La société British American Tobacco France SAS, N° de Siret 303 765 630 005 93, Code NAF 4635Z, dont le siège social est sis 100/110, Esplanade du Général de Gaulle - 92932 Paris La Défense Cedex, représentée par X, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines,
ET
Le syndicat CFDT, représenté par X, délégué syndical
Le syndicat SNI2A CFE-CGC, représenté par X, délégué syndical.
[]
d’autre part,
Ci-après dénommées ensemble « les Parties » et individuellement « une Partie ».
Il a été conclu ce qui suit :
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u CHAPITRE 1 : Dispositions générales………………………………………………………………………………..P5 Article 1.1 Les rôles des parties prenantes….. P5 HYPERLINK \l "_Toc484707633" Article 1.2 Cadre juridique de l’accordP6 HYPERLINK \l "_Toc484707634" Article 1.3 Champ d’application..P6 Article 1.4 Date d’entrée en vigueur, application et durée de l’accord………………………..P6 Article 1.5 RévisionP6 Article 1.6 Publicité, communication et dépôtP7 Article 1.7 Suivi de la mise en œuvre de l’accordP7
CHAPITRE 2 : L'articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle……………………P8 Article 2.1 Sensibilisation à l'amélioration de la qualité de vie au travail………………………P8 HYPERLINK \l "_Toc484707639" 2.1.1 Respect des principes de bonne gestion RH…………………………………………………………P8 HYPERLINK \l "_Toc484707639" 2.1.2 La charte des principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps..….…...P8 2.1.3 Formation de sensibilisation des élus et des managers….P10 HYPERLINK \l "_Toc484707640" 2.1.4 MédiationP12 Article 2.2 Renforcement du dispositif de formationsP12 Article 2.3 Réunions et déplacements professionnelsP13 HYPERLINK \l "_Toc484707643" 2.3.1 Les réunions d’équipeP13 2.3.2 Les réunions de travailP13 2.3.3 Le temps de préparation des réunionsP13 Article 2.4 Droit à la déconnexionP14 2.4.1 Sensibilisation à la bonne utilisation des outils numériques……………………………..P14 2.4.2 Modalités d’application du droit à la déconnexionP15 2.4.3 Dispositifs de vigilanceP16 Article 2.5 Le télétravail pour circonstances exceptionnellesP17 2.5.1 Champ d’applicationP18 2.5.2 Caractère exceptionnel et non pérenne du télétravailP18 2.5.3 Périmètre du télétravailP18 2.5.4 Procédure de passage en télétravail à domicileP19 2.5.5 Modalités d’organisation du travail du télétravailleurP19 HYPERLINK \l "_Toc484707646" 2.5.6 Durée du travailP19 HYPERLINK \l "_Toc484707646" 2.5.7 Plages horairesP20 2.5.8 Charge de travailP20 2.5.9 Equipement de télétravailP20 HYPERLINK \l "_Toc484707646" 2.5.10 Droits et devoirs du télétravilleur et de la SociétéP20 HYPERLINK \l "_Toc484707646" 2.5.11 Protection des données, confidentialitéP21 2.5.12 Sécurité et santéP21
CHAPITRE 3 : Les objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité prodessionnelle entre les femmes et les hommes…………………………………………….……………………………………………………P22 Article 3.1 Rémunération - Réduction des écarts de rémunération….………………………..P22 Article 3.2 Embauche et recrutementP23 3.2.1 Garantir l’égalité professionnelleP23 3.2.2 Favoriser le recrutement de candidats dont le sexe est sous représenté………….P23 Article 3.3 Formation professionnelle..P23 Article 3.4 Evolution professionnelleP24 3.4.1 Déroulement de carrière et promotion professionnelleP24 3.4.2 Congé maternité, paternité, d’adoption ou parentalP24 HYPERLINK \l "_Toc484707659" Article 3.5 Conditions de travail et d’emploi – Temps partielP25 HYPERLINK \l "_Toc484707659" Article 3.6 Gestion des CDS en retour d’absence de longue duréeP25 HYPERLINK \l "_Toc484707659" Article 3.7 Mixité des emploisP25
CHAPITRE 4 : Les mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement, d'emploi et d'accès à la formation professionnelle…………………………………………………………P26
HYPERLINK \l "_Toc484707667" Article 4.1 Mesures en matière de recrutement……………………………. ………………………….P26 HYPERLINK \l "_Toc484707668" 4.1.1 Processus de recrutement …... P26 HYPERLINK \l "_Toc484707668" Article 4.2 Mesures en matière d’emploi …. P27 4.2.1 Formation des lignes managérialesP27 Article 4.3 Mesures en matière de formation professionnelleP27 4.3.1 Egalité d’accès à la formation professionnelleP27
CHAPITRE 5 : L'exercice du droit d'expression directe et collective des salariés……………..P28
HYPERLINK \l "_Toc484707673" Article 5.1 Nature du droit d’expressionP28 5.1.2 Groupes d’expressionP28 5.1.3 Rôle de l’encadrementP28 3.1.4 Finalité du droit d’expressionP28 HYPERLINK \l "_Toc484707677" Article 5.2 Niveaux des réunions P29 HYPERLINK \l "_Toc484707678" 5.2.1 Détermination des unités élémentairesP29 Article 5.3 Mode d’organisation des réunions d’expression P29 5.3.1 Ordre du jourP29 5.3.2 Animation et déroulement des réunionsP29 5.3.3 SecrétariatP29 5.3.4 Fréquence des réunionsP29 5.3.5 Durée des réunionsP30 5.3.6 Liberté d'expressionP30 5.3.7 Communication des réponses aux vœux et avis exprimés par les salariésP30
CHAPITRE 6 : Les mesures relatives à l'insertion professionnelle et au maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés………………………………………………………………………………………………….P31
Article 6.1 Les conditions d’accès à l’emploi,formation et promotion professionnelleP31 6.1.1 Accès à l’emploiP31 6.1.2 Accès à la formationP32 6.1.3 Accès à la promotionP32 Article 6.2 Les conditions de travail et d'emploi…………………………………………………………P33 HYPERLINK \l "_Toc484707684" 6.2.1 Intégration du nouvel embauchéP33
HYPERLINK \l "_Toc484707684" 6.2.2 Maintien dans l’emploiP33
Article 6.3 Les actions de sensibilisation au handicap de l’ensemble du personnel de l’entreprise……………………………………………………….………………………………………………….……P33 6.3.1 Sensibilisation de l’ensemble des salariés de l’entrepriseP33
CHAPITRE 1 : Dispositions générales
Article 1.1 : Le rôle des parties prenantes
L’amélioration des conditions de vie et de santé au travail est liée au plein exercice des rôles et des compétences respectives des différents acteurs en la matière :
- La Direction : L'engagement des membres de la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques, est indispensable pour que la déclinaison opérationnelle de sa politique et l'atteinte de la performance économique et sociale prennent en compte le facteur humain et les questions de la santé au travail des salariés. Par ailleurs, la Direction prend les mesures nécessaires pour assurer le respect de cet accord.
- La DRH : Dans son rôle de conseil, d'appui et d'accompagnement des managers et des salariés, la DRH constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs œuvrant dans la qualité de vie au travail. Les acteurs de la fonction Ressources Humaines de proximité ont un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de vie au travail. Face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et en conseillant les salariés, et, si nécessaire, les orienter vers d'autres intervenants ou dispositifs appropriés (médecin du travail ; acteurs sociaux ; dispositif d'écoute psychologique etc.).
- Le Management : Le management, entendu comme la ligne managériale de par sa mission d'encadrement (N+1 et N+2) constitue un pilier fondamental d'une démarche proactive et globale de l'entreprise en vue d'une amélioration continue de la qualité de vie au travail. Il lui est demandé de concilier les exigences conjuguées du bien-être de l’équipe et de performance qui consiste à mettre en place des actions en vue de l'atteinte des objectifs fixés. Plusieurs attributions et missions des managers peuvent favoriser le bien-être au travail et notamment celles relatives à : ● l'organisation du travail et du collectif de travail notamment en termes de charge de travail à l'occasion notamment des réunions d'équipe ou de l'entretien annuel d'évaluation, ● l'accompagnement et l'écoute des salariés au quotidien, ● le développement des compétences et l'appui technique de l'équipe, ● les échanges sur les missions, les priorités et le sens donné à l'action, ● la communication entre les membres de l'équipe, ● l'information descendante et ascendante, ● l'identification et la régulation des tensions et des conflits, ● l'évaluation et la reconnaissance du travail réalisé comme levier de la performance, ● le renforcement du travail comme levier de travail individuel, ● la valorisation des compétences et des perspectives de carrières, ● la prévention des risques psychosociaux comme premier niveau de vigilance.
- Le salarié : est au cœur d’une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail et de construction du collectif de travail. La contribution bienveillante de chaque salarié dans la cohésion sociale, la prévention et l'identification de situations sensibles individuelles ou collectives est essentielle. Chaque salarié est également acteur de sa propre qualité de vie au travail en lien avec les autres acteurs cités dans le présent article.
- Le CHSCT : La proximité de l'instance avec le terrain et sa connaissance des situations de travail, au plus près des préoccupations des salariés, font du CHSCT un contributeur essentiel dans la mise en œuvre de la qualité de vie au travail. Son rôle est notamment de contribuer à la protection de la santé physique et mentale, à la sécurité des salariés, à l'amélioration des conditions de travail et de veiller à l'observation des prescriptions légales et règlementaires prises en la matière. Instance privilégiée de dialogue, de consultation et de suivi des actions en matière de prévention des risques professionnels, le CHSCT constitue, en ce sens, une réelle force de proposition.
Article 1.2 : Cadre juridique de l’accord
Le présent accord est conclu dans le cadre de l’article L.2242-8 du Code du travail.
Article 1.3 : Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE.
Article 1.4 : Date d’entrée en vigueur, application et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée d’un an, à compter de sa date d’entrée en vigueur, à savoir le jour suivant l’accomplissement de la dernière formalité de dépôt telle que prévue dans le présent accord.
A l’issue de ce délai, cet accord cessera de produire ses effets ; l’accord ne pourra pas faire l’objet d’une tacite reconduction après l’arrivée du terme.
Article 1.5 : Révision
Le présent accord pourra être révisé selon les dispositions prévues aux articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.
Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant dans les conditions prévues par la loi. Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.
Article 1.6 : Publicité, communication et dépôt
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Il fera également l'objet de publicité dans les conditions légales.
Cet accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires auprès de la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi, et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes.
Un exemplaire sera établi pour chaque partie.
Par ailleurs, le contenu de cet accord fera l’objet d’une présentation en interne aux managers Siège et Terrain qui sera cascadée en présentiel par la suite à leur équipe.
Article 1.7 : Suivi de la mise en œuvre de l’accord
Une fois par an, les délégués syndicaux et la Direction se réuniront afin d’évaluer la mise en œuvre de l’accord au sein de l’entreprise.
Dans un souci d’efficacité, pourront s’intégrer de manière permanente ou ponctuelle les membres du CHSCT.
Cette réunion s’appuiera sur les indicateurs de suivi de mise en œuvre énoncés dans l’accord (cf synthèse de ces indicateurs en annexe) et permettra d’établir un état des lieux global sur l’année écoulée. Ce diagnostic et les échanges permettront d’identifier chaque année des axes particuliers de travail et d’amélioration pour la société et si besoin, de modifier le présent accord par avenant, avant l’arrivée du terme de l’accord.
Par ailleurs, il est convenu entre les parties d’intégrer en tant qu’indicateurs de suivi le taux d’absentéisme.
Enfin, en complément, il pourra être décidé d’ajouter d’autres indicateurs qualitatifs ou quantitatifs afin d’apporter des précisions sur l’état des lieux global. L’ajout de ce(s) indicateur(s) fera bien évidemment l’objet d’une concertation d’un commun accord entre les délégués syndicaux, la Direction et le CHSCT.
CHAPITRE 2 : L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle
Préambule
La Direction et les organisations syndicales considèrent la qualité de vie au travail comme un facteur de développement du bien être tant individuel que collectif des salariés, ainsi que de la performance de l’entreprise.
Elles considèrent ainsi que la promotion de la qualité de vie au travail des collaborateurs est un axe important de la politique des ressources humaines de l’entreprise et relève de sa responsabilité sociale. Les présentes dispositions traduisent la volonté partagée de favoriser la qualité de vie au travail au sein de la société, en complément des mesures et actions qui existent déjà au sein de l’entreprise et qui y concourent, ayant trait à la communication, la préservation de la santé et l’hygiène de vie, l’articulation entre la vie familiale et professionnelle, au développement des compétences etc. Les présentes dispositions s’attachent donc à définir un ensemble d’actions et de mesures dans des domaines divers ayant trait au bien-être au travail et à la lutte contre les risques psychosociaux.
Article 2.1 : Sensibilisation à l’amélioration de la qualité de vie au travail
2.1.1 : Respect des principes de bonne gestion RH
La Direction de l’entreprise réaffirme l’importance et l’impérieuse nécessité de se conformer et de respecter les procédures et principes de bonne gestion RH dans l’ensemble de l’entreprise. A cet effet, la Direction de l’entreprise s’assurera auprès des managers du respect de ces règles et principes et de la bonne application des procédures qui en découlent (entretiens annuels, fixation des objectifs etc.).
2.12. : La charte des principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps
Comme nous avons pu le constater en de nombreuses occasions, la gestion du temps fait l’objet de responsabilités partagées : les ressources humaines qui veillent au respect de la réglementation, les managers qui organisent le fonctionnement des équipes mais aussi les salariés qui expriment leurs remarques en matière d’organisation des activités.
L’organisation et la gestion du temps jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre entre travail et vie privée et dans la prévention des risques psychosociaux.
Tout salarié doit bénéficier d’un repos quotidien d’une durée minimale de onze heures consécutives et un repos hebdomadaire de vingt-quatre heures auquel s’ajoute le repos quotidien minimum.
La société BAT France veille à mettre en place une organisation du travail permettant la prise effective de ces repos légaux ainsi qu’un bon équilibre entre la vie professionnelle de ses salariés et la vie personnelle. La gestion du temps de travail est une responsabilité partagée entre chaque collaborateur et le manager. Une bonne gestion du temps par tous est essentielle à la bonne marche des services.
La Charte rappelle des mesures simples et concrètes de gestion du temps au quotidien qu’elle décline sous forme de principes et bonnes pratiques en matière : - d’organisation des réunions ; - du bon usage des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de communication) ; - de priorisation des activités (demandes urgentes et priorisations).
Organisation des réunions
Les réunions doivent être maitrisées afin de permettre aux collaborateurs de gérer leur temps au mieux. Le respect des principes suivants évite que des réunions insuffisamment encadrées ne viennent mettre à mal la planification et le timing de leurs activités : - programmer les réunions suffisamment à l’avance avec indication de la durée ; - établir un ordre du jour précisant l'objectif, les points à traiter et les décisions à prendre ; - limiter la liste des participants aux personnes réellement concernées par le sujet abordé, si besoin scinder la réunion afin de ne mobiliser les intervenants que le temps nécessaire ; - respecter les heures de début et de fin annoncées, ce qui suppose de commencer à l’heure prévue, de calibrer correctement la durée de la réunion et de contrôler son déroulement en gérant les interventions et le temps de parole des participants ; - éviter autant que possible durant la réunion l’utilisation d’éléments perturbant l’attention comme les Smartphones ou ordinateurs portables ; - organiser les réunions à des horaires compatibles avec l’exercice des responsabilités familiales des participants dans la mesure du possible et, sauf impératifs, éviter qu’elles ne débutent avant 9h00 ou qu’elles ne prennent fin après 18h30.
Bon usage des nouvelles technologies (NTIC)
Des téléphones portables professionnels et ordinateurs portables sont remis à certains collaborateurs afin de leur permettre une meilleure organisation de leur vie professionnelle compte tenu de leur autonomie, de leur possible mobilité et de leurs contraintes personnelles.
Cela ne doit pas devenir un outil envahissant leur vie personnelle et mettant en risque l’équilibre vie personnelle - vie professionnelle.
Afin d’assurer une utilisation maîtrisée et encadrée de ces nouvelles technologies les principes suivants s’appliquent quant à leur utilisation :
Sauf cas exceptionnel ou urgence, les téléphones portables professionnels et autres outils informatiques que l’entreprise met à disposition de son personnel encadrant ne devraient pas être utilisés durant les congés ou absences.
De même l’utilisation de ces outils est déconseillée le soir en semaine et durant les week-ends.
D’une manière générale, la société BAT France souhaite rappeler les points suivants relatifs à l’utilisation de la messagerie électronique :
- avant tout envoi, s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique au regard des autres modes de communication à disposition par exemple : face à face, téléphone, courrier ; - indiquer de manière explicite l’objet du message et n’aborder qu’un seul sujet à la fois au sein du même message pour permettre une gestion plus rapide de l’information ; - adresser l’Email aux destinataires réellement concernés afin de ne pas faire perdre leur temps aux autres; - penser à activer, en cas d’absence prolongée, le gestionnaire d’absence du bureau afin d’éviter les relances pour non-réponse ; - réserver des périodes spécifiques pour le traitement des E-mail afin de ne pas interrompre constamment l’activité en cours.
Demande urgente & gestion des priorités :
La bonne gestion de la charge de travail des salariés est également une priorité de l’entreprise.
A ce titre le manager facilite l’organisation du travail au sein de son équipe en : - anticipant, autant que cela lui est possible, les activités ; - hiérarchisant les priorités ; - planifiant les absences.
Cela implique notamment de savoir le cas échéant réorganiser les priorités d’un salarié lorsqu’il y a une urgence à traiter.
Le manager est vigilant sur le temps de présence de ses collaborateurs, la présence tardive au bureau doit demeurer exceptionnelle en réponse à des situations d’urgence.
BAT France rappelle que le salarié doit alerter son manager s’il est confronté à une surcharge d’activité ou s’il dispose d’un délai insuffisant pour réaliser la tâche qui lui incombe. Le manager reste cependant vigilant aux signaux que lui adresse son collaborateur et engage la discussion afin de trouver ensemble une solution pour répartir avec efficacité les missions demandées.
Afin de mobiliser et d’aider les managers sur cette question importante, la société propose de mettre en place dans le cadre du développement pour les managers qui en auraient besoin des séances de coaching dispensées par un manager plus expérimenté.
2.1.3 : Formation de sensibilisation des élus et des managers
Une formation de sensibilisation sur les RPS a été déployée auprès de l’ensemble des élus (CE, CHSCT, & DP), des Area Managers (AM) et des Regional Managers (RM) afin de permettre à chacun de mieux appréhender ces risques, les prévenir et d’y faire face.
Loin de se limiter à un apport purement théorique, cette action de sensibilisation via l’organisme de formation « théâtre à la carte » s’est déroulée, pour une plus grande efficacité, sur le principe de l’interactivité à travers la mise en scène de situations de travail et sur lesquelles chacun des participants a eu la possibilité de s’exprimer pour initier une réflexion dans l’objectif de faire émerger les pratiques vertueuses.
La Société s’engage, sur la durée de cet accord, à déployer cette même formation pour tous les managers du Siège, le Top Team, les nouveaux élus en priorité, et ceux dont le mandat a été renouvelé (sur la base du volontariat), ainsi que les nouveaux managers promus ou nouvellement recrutés au Siège ou sur le terrain dans les six mois de leur prise de poste, sous réserve d’avoir 5 salariés minimum à former,
Afin d’assurer un suivi effectif de cette formation, notamment sa mise en application au quotidien, un point spécifique sera ajouté pour chaque collaborateur ayant participé à la formation (excepté le Top Team) dans la partie « people », lors de l’entretien annuel de performance.
Ce point aura notamment pour objectif d’évaluer les managers sur :
Le turn-over de leur équipe, en s’assurant qu’il n’est pas supérieur au turn-over BAT France (au regard bien évidemment des motifs du départ).
Certains des indicateurs (qui sont par ailleurs des indicateurs de Your voice) et qui contribuent au bien-être du salarié, notamment :
Mon responsable hiérarchique direct sait faire preuve de reconnaissance ou me récompense lorsque je fais du bon travail ;
Mon responsable hiérarchique direct se soucie de mon bien être ;
Mon responsable hiérarchique direct me traite avec respect ;
Mon responsable hiérarchique direct consacre le temps nécessaire au développement de ma carrière ;
Mon responsable hiérarchique direct me soutient efficacement lors des périodes de changement ;
Mon responsable hiérarchique direct prend les mesures nécessaires pour s’assurer qu’aucune forme de discrimination ou de harcèlement n’est exercée sur le lieu de travail ;
Mon responsable hiérarchique direct est favorable à la recherche d’un équilibre entre responsabilités professionnelles et personnelles.
Et de manière plus générale :
Leurs échanges au quotidien avec leur équipe, la qualité du relationnel ;
La prise en compte des comportements et indicateurs nécessaires pour surveiller les RPS ((i) liés au fonctionnement de l’entreprise : temps de travail, mouvement du personnel, organisation du travail etc. – et (ii) liés aux indicateurs santé et sécurité des salariés : accident du travail, maladie professionnelle, situations graves ou dégradées, stress chronique etc.) ;
Leur accompagnement et leur soutien dans la recherche de solutions pour les collaborateurs en difficulté.
Par ailleurs, comme évoqué dans le chapitre 1.1, le management et les acteurs de la fonction RH, notamment le HRBP, ont un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de vie au travail. A ce titre, face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et en conseillant les salariés. Le cas échéant, il peut être fait appel à l’un de ces deux acteurs ou les deux, le N+1 ou N+2 peut d’ailleurs recourir directement au HRBP pour tout support.
Indicateurs de suivi :
• Former aux RPS tous les managers du Siège, le Top Team, et les nouveaux managers promus ou nouvellement arrivés au Siège ou sur le terrain dans les six mois de leur prise de poste. • Etablir un suivi de cette formation RPS pour chaque participant (excepté le Top Team) en ajoutant un point « people » lors de l’entretien annuel de performance.
2.1.4 : La médiation
La médiation est un outil supplémentaire qui permet de répondre à des situations de conflit au travail. La médiation permet le cas échéant :
De mettre un terme au désaccord,
D’éviter un conflit,
De permettre aux antagonistes de retravailler ensemble.
La médiation s’articule autour de 4 axes :
Un processus volontaire : les parties sont libres de recourir à la médiation interne et d’y mettre fin à tout moment si elles estiment qu’elle ne leur convient plus,
Le médiateur est un tiers interne, impartial, neutre et compétent : il aide les parties à reprendre le dialogue et à construire la ou les solutions les plus adaptées.
Avec l’accord des deux parties, il sera également possible de faire appel à des médiateurs externes.
La solution trouvée par les parties, avec l’aide du médiateur interne, leur appartient.
L’ensemble de la médiation et de ce qui est échangé est confidentiel.
La décision du choix du médiateur désigné en interne revient au salarié.
Article 2.2 : Renforcement du dispositif de formations
Constatant le rôle fondamental du management dans la qualité de vie au travail des collaborateurs, l’ensemble des nouveaux managers dont les fonctions intègrent l’encadrement direct d’un ou plusieurs collaborateur(s) de l’entreprise continuera d’être formé.
Ainsi, il sera dispensé à tout salarié nouvellement promu ou recruté, ayant des fonctions comportant cette dimension de manager, une formation au management. Cette formation « Leading Teams » a pour objectif de permettre au manager de développer pleinement le potentiel de son équipe, de générer des performances de chaque membre de son équipe, de créer un climat positif, et de comprendre la valeur du coaching.
Indicateurs de suivi :
• Dispenser la formation « Leading Teams » à tous les managers promus ou nouvellement recrutés ayant des fonctions comportant cette dimension de manager, au Siège ou sur le terrain dans les six mois de leur prise de poste.
Article 2.3 : Réunions et déplacements professionnels
2.3.1 : Les réunions d’équipe
Afin de favoriser la communication et l’expression de tous au sein des services, les parties rappellent l’importance de pouvoir tenir des réunions d’équipe périodiques.
Ces réunions sont l’occasion de partager toutes informations utiles relatives à la vie et au fonctionnement du service (ex : activités du service, dossiers importants, projets d’organisation etc.). Elles sont organisées et animées par le manager dans le respect des règles de bon fonctionnement (convocation anticipé, durée prévisible, respect des horaires de début/fin, temps laissé à l’expression de chacun etc.).
Indicateurs de suivi :
• Pour la Field Force, organisation de ces réunions au moins deux fois/an, lors des réunions de cycle avec un ordre du jour précis des points à aborder. • Pour le Siège, organisation de ces réunions au moins deux fois/an, à la convenance des managers. • Pour le Siège et la Field Force, insérer ces règles de bon fonctionnement dans le « guide du manager ».
2.3.2 : Les réunions de travail
Conformément à la charte des principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps, les réunions doivent être maitrisées afin de permettre aux collaborateurs de gérer leur temps au mieux.
Indicateurs de suivi :
• Pour la Field Force, les principes et bonnes pratiques feront l’objet d’une présentation générale du présent accord, réalisé par les Régional Managers aux Area Managers, lors d’une prochaine RM/AM, à compter de la signature du présent accord. • Pour le Siège, les principes et bonnes pratiques feront également l’objet d’une présentation destinée aux managers.
2.3.3 : Le temps de préparation des réunions
Dans le cadre de réunions, la société reconnait qu’un certain laps de temps est parfois nécessaire pour étudier l’ensemble des documents et ainsi d’éviter de travailler dans l’urgence, et au contraire de pouvoir cascader les informations sereinement à leur équipe.
A ce titre, sauf cas exceptionnels et cas particuliers (contenu rapidement assimilable) BAT s’engage à faire en sorte que le support d’informations cascadé à la Field Force, tant lors de réunions virtuelles (Skype) que présentielles, soit envoyé à leur équipe au moins deux jours ouvrés avant ladite présentation, lorsqu’elle nécessite une préparation particulière.
Article 2.4 : Droit à la déconnexion
Les parties réaffirment l’importance d’un bon usage des outils numériques professionnels (outils numériques physiques (ordinateurs, smartphones etc.) et dématérialisés (réseaux, logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.)) en vue d’un nécessaire respect des temps de repos et de congé ainsi que du respect de la vie personnelle et familiale. Pour cette raison, un droit à la déconnexion est reconnu aux salariés dans les conditions prévues au présent accord.
N’étant pas soumis à la réglementation relative à la durée du travail et aux temps de repos des salariés, les cadres dirigeants ne peuvent se prévaloir des mesures définies par le présent article. En revanche, ils devront veiller au respect du droit à la déconnexion de leurs collaborateurs.
Par ailleurs, certains salariés intervenant sur un scope mondial sont confrontés à la gestion de plages horaires de travail différentes de celles de leurs interlocuteurs. Dans la mesure du possible, il est demandé d’organiser des réunions sur les plages horaires communes et les jours communs aux différents acteurs, et de tenir compte de ce décalage pour le délai de traitement des mails.
2.4.1 : Sensibilisation à la bonne utilisation des outils numériques
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie intégrante de l’environnement de travail et sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Porteuses de lien social, facilitant les échanges et l’accès à l’information, elles doivent toutefois être utilisées à bon escient, dans le respect des personnes et de leur vie personnelle et familiale.
Dans ce cadre, BAT France s’engage notamment à : • Sensibiliser et le cas échéant former, tout salarié (qui en ferait la demande ou dont la demande émanerait de son manager) à l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques ; • Désigner un référent pour répondre aux interrogations des salariés relatives à l’exercice de leur droit à la déconnexion ; • Assurer la diffusion de la charte des principes et bonnes pratiques relative à la gestion du temps ; • Intégrer un module de formation sur la qualité de vie au travail, et notamment sur le droit à la déconnexion, dans le « guide des managers » ;
Ces dispositifs seront régulièrement mis à jour pour être éventuellement adaptés aux demandes et besoins des salariés et feront l’objet d’une concertation entre l’employeur et les partenaires sociaux lors de chaque négociation sur la qualité de vie au travail.
Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de : • S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ; • Veiller à ce que l’usage de la messagerie ne puisse se substituer au dialogue et aux échanges physiques ou oraux qui contribuent au lien social dans les équipes et préviennent de l’isolement ; • S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel (donner la bonne information, au bon interlocuteur, au bon moment) ; • Utiliser à bon escient les fonctions « CC » ou « Cci » ; • S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ; • Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux ; • Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel.
Afin d’assurer une bonne utilisation des outils numériques professionnels sans susciter de tensions chez les salariés, il est également recommandé à tous les salariés de : • S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel, SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel (veiller au respect des horaires de travail et respecter les temps de repos); • Utiliser avec pertinence les mentions alarmantes telles que « prioritaire » ou « urgent » ; • Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ; • Laisser au collaborateur le temps de répondre en fonction notamment des actions à mener pour traiter ledit mail et de l’importance du dossier afin de laisser un délai suffisant ; • Anticiper et éviter toute demande du jour pour le lendemain lorsque des actions doivent être menées; • Pour toute absence, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ; • Limiter les alertes sonores et visuelles sur les outils numériques ; • Se réserver des plages horaires consacrées au traitement et à la consultation des messages et courriels. De façon générale, chaque salarié est invité à réfléchir sur ses habitudes d’utilisation des TIC, afin de partager le cas échéant, ses difficultés avec le service Ressources Humaines.
Les présentes recommandations ne doivent pas être détournées de leur objet qui est d’assurer une bonne utilisation des outils numériques.
Indicateurs de suivi :
• Intégrer un module de formation sur la qualité de vie au travail, notamment le droit à la déconnexion, dans le « guide du manager ».
2.4.2 : Modalités d’application du droit à la déconnexion
Modalités 1 : Utilisation de fonctions spécifiques d’envoi de messagerie
Afin d’assurer l’effectivité de ce droit à la déconnexion, les salariés veilleront à limiter au maximum toute sollicitation de leurs collègues en dehors des horaires d’ouverture de l’entreprise, quand bien même cette dernière n’appellerait pas de réponse immédiate. A ce titre, les courriels doivent en priorité être envoyés pendant les heures habituelles de travail.
Pour les salariés qui décident de se connecter en dehors des heures habituelles de travail, il est demandé soit de préparer leurs messages en mode brouillon, soit d’utiliser la fonction d’envoi différé pendant les jours ouvrés (de 19h30 à 6h30) et le weekend (du vendredi-19h30 jusqu’au lundi-6h30).
Dans l’hypothèse où des salariés recevraient des emails en dehors des plages horaires définies précédemment, ces derniers ne seront pas tenus d’en prendre connaissance ou d’y répondre.
Toutefois, si au regard de la gravité de la situation, de son urgence ou de son importance exceptionnelle dans l’exercice du métier, le salarié souhaite envoyer un message en dehors des heures habituelles de travail, il pourra alors l’envoyer sans privilégier le mode brouillon ou la fonction d’envoi différé. Dans ce cas, le salarié pourra également choisir un moyen de communication plus adapté à la situation, notamment le téléphone professionnel.
Modalités 2 : Intégration d’alertes dans la signature de messages
Pour permettre l’exercice du « droit à la déconnexion » par les salariés, la mention automatique suivante sera intégrée dans les courriels envoyés en interne :
« Si vous avez reçu cet email en dehors de vos horaires de travail, soyez assurés qu’il ne nécessite aucune réponse immédiate ».
En revanche, pour les courriels destinés à des interlocuteurs externes à BAT France, cette mention n’aura pas à figurer dans la signature électronique.
Enfin, dans l’hypothèse où votre courriel concernerait à la fois des salariés BAT France et des interlocuteurs externes, cette phrase devra apparaitre afin de donner la primauté au respect de ce droit.
Modalités 3 : Interdiction d’utiliser les outils personnels à titre professionnel
Pour favoriser ce droit à la déconnexion, il est
également interdit d’utiliser les outils personnels à titre professionnel. A titre d’exemples, nous citons une liste non exhaustive d’outils personnels : téléphone, adresse mail, profils de tout outil de messagerie (Messenger, WhatsApp) etc.
Toutefois, ces outils personnels pourront être utilisés en cas de situation d’urgence ou de situation grave, telle que la survenance de risques majeurs, par exemple : des risques environnementaux, écologiques (inondations, éboulement etc.), terroristes, sanitaires, ou attaques informatiques.
Par ailleurs, par exception également, ces outils pourront être utilisés si et uniquement si le salarié est à l’origine de la demande et qu’il préfère utiliser ces outils plutôt que des emails ou sms par exemple. Dans ce cas, le manager conservera une trace écrite de cette demande à l’initiative du salarié.
Hormis ces deux exceptions précitées, ces outils personnels ne peuvent en aucun cas être utilisés pour des échanges liés à l’activité professionnelle.
2.4.3 : Dispositifs de vigilance
Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels par la Société
Afin d’identifier l’usage trop intensif de la messagerie professionnelle, la société BAT France met en place une analyse périodique des mails professionnels envoyés durant les plages horaires suivantes :
Du lundi au vendredi : de 19h30 à 6h30 ;
Le week-end, du vendredi soir à partir de 19h30 jusqu’au lundi suivant 6h30.
A ce titre, les Ressources Humaines auront accès à ces données. Dans l’hypothèse où ce bilan ferait effectivement apparaître un usage trop intensif lors des plages horaires mentionnées précédemment, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions de prévention et, le cas échéant, des mesures correctives.
Par ailleurs, la hiérarchie s’assurera par son exemplarité au respect de ces mesures. A ce titre, le cas échéant, les Ressources Humaines veilleront à en identifier les raisons. Si ces raisons ne sont pas justifiées par l’urgence de la situation alors le manager sera individuellement sensibilisé.
Ce bilan sera communiqué lors de la réunion annuelle relative au suivi de la mise en œuvre de l’accord. Par ailleurs, des points ponctuels pourront être réalisés lors de la mise en œuvre de l’accord lors de réunions CHSCT, accompagnés des Délégués Syndicaux.
Dispositif d’alerte pour le salarié
Pour assurer ce droit, les périodes de repos doivent être respectées par l’ensemble du personnel de l’entreprise. A ce titre, chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique veillera :
à se déconnecter du réseau et à ne pas envoyer de courriel durant ses temps de repos, et de manière générale, à se déconnecter des outils mis à sa disposition pour assurer l’effectivité de son droit au repos et de celui des autres ;
à n’utiliser à son domicile son ordinateur portable ou son téléphone qu’en cas de nécessité.
Par ailleurs, chaque salarié peut alerter son responsable hiérarchique lorsqu’il rencontre des difficultés sur l’utilisation des outils numériques ou des situations d’usage anormal des outils numériques. En cas de dialogue infructueux avec son manager, le salarié peut avoir recours à son N+2 et/ou aux Ressources Humaines et/ou aux représentants du personnel.
Article 2.5 : Le Télétravail pour circonstances exceptionnelles
Le présent article sur le télétravail s’inscrit dans le cadre de situations dites exceptionnelles.
Le télétravail a ainsi été retenu par la Société comme une modification temporaire et exceptionnelle apportée à l’exécution du contrat de travail.
Le télétravail exceptionnel auquel il est fait référence comprend notamment les cas de difficultés spécifiques ponctuelles : les cas de force majeure (grèves, pandémies, attentats) et les demandes exceptionnelles du salarié (notamment liées aux contraintes personnelles).
Ainsi, exécuté de façon exceptionnelle par le personnel, en accord avec sa hiérarchie, le travail à domicile occasionnel a vocation à répondre à des situations inhabituelles ou d’urgence.
La Société inscrit les modalités de mise en œuvre du télétravail sur les principes généraux édictés par l’accord européen du 16 juillet 2002 et l’accord National interprofessionnel du 19 juillet 2005, étendu par l’arrêté du 30 mai 2006 (ci-après ANI du 19 juillet 2005).
La Société rappelle toutefois le caractère exceptionnel, temporaire et, par conséquence, nécessairement réversible de la situation de télétravailleur, la durée du télétravail étant limitée à la situation de crise ou à l’urgence de celle-ci.
Ainsi, cette situation ne donne pas droit au versement des aides financières instituées au profit des télétravailleurs à domicile.
2.5.1 : Champ d’application
La Société BAT France considère qu’en principe tous les postes du Siège sont compatibles avec le télétravail (excepté les intérimaires). Toutefois, le manager pourra refuser au regard de critères objectifs, notamment liés à l’organisation du service.
2.5.2 : Caractère exceptionnel et non pérenne du télétravail
Le présent accord vise la mise en place temporaire du télétravail dans le cadre de situations dites exceptionnelles.
Dans ce cadre, le télétravail tel que visé présente un caractère exceptionnel, temporaire et réversible : - Exceptionnel, en ce qu’il est directement lié à la survenue d’évènements inhabituels ou d’urgence. - Temporaire, en ce qu’il est limité à la période donnée. - Réversible, en ce qu’il implique nécessairement un retour à la situation professionnelle antérieure dans tous ses aspects.
Il résulte de ce qui précède que cette modalité de travail est, dans ce contexte, mise en place pour une durée limitée et motivée par la situation de crise ou d’urgence et non une modalité de travail pérenne.
2.5.3 : Périmètre du télétravail
Définition du télétravail à domicile Selon la loi n°2012-387 du 22 mars 2012, « le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci » (article L.1222-9 alinéa 1 du code du travail).
Dans le cadre du présent accord, la Société convient que le télétravail s’exerce au domicile du collaborateur et s’applique à une situation exceptionnelle et temporaire. Il a pour vocation de maintenir l’activité de travail du collaborateur concerné dans des conditions soit visant à le protéger en limitant les situations à risque (déplacements, contacts, etc.) soit visant à répondre aux impératifs du salarié tout en lui permettant d’effectuer son travail.
Personnel concerné Dans le télétravail dit exceptionnel, la Société BAT France admet que tous les postes du Siège seront compatibles avec le télétravail.
2.5.4 : Procédure de passage en télétravail à domicile
Volontariat En application de l’ANI du 19 juillet 2005, le télétravail revêt un caractère volontaire tant pour le salarié que pour l’employeur.
La Société rappelle que le télétravail est considéré comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour assurer la protection de la santé du salarié ou pour supporter le salarié face à une situation personnelle urgente tout en assurant un fonctionnement minimum de la Société.
Ainsi, la mise en place du télétravail reste subordonnée au consentement des deux parties.
Passage et fin du télétravail La situation de télétravail au domicile du salarié est à durée déterminée. Dans ces situations exceptionnelles, le télétravail s’effectuera avec un simple accord de la Direction notamment pour les cas de force majeure ou alors avec l’accord du manager pour les cas des contraintes personnelles.
Avenant au contrat de travail Dans ces situations exceptionnelles, le télétravail s’effectuera avec un simple accord de la Direction et donc sans avenant au contrat de travail.
2.5.5 : Modalités d’organisation du travail du télétravailleur
Les modalités d’exécution de l’activité du télétravailleur sont les mêmes que celles qu’il avait en tant que personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise (régime de travail, durée de travail, exécution des tâches qui lui sont confiées, etc.). Les missions confiées au salarié restent les mêmes, tout en tenant compte des éventuelles contraintes générées par le télétravail.
2.5.6 Durée du travail
Les horaires de travail du télétravailleur sont établis sur des bases comparables à celles d’un travail accompli dans l’établissement d’appartenance du salarié. Dans ces conditions, le télétravail ne saurait avoir pour conséquence de modifier ni l’horaire habituel, ni l’amplitude de travail effectif applicable en temps normal, lorsque le salarié effectue son activité au sein des locaux de l’entreprise. Pour chaque journée de travail, les salariés effectuent le temps de travail de référence qui leur est applicable.
Les salariés dont le temps de travail est décompté en heures exerceront leur activité à domicile dans la limite de 7h24 de travail effectif par jour dans le respect des plages horaires applicables dans l’entreprise, c’est-à-dire entre 7h45 le matin et 20h45 heures le soir. Pour les jours en télétravail, le décompte du temps de travail est effectué selon un système auto déclaratif. Le télétravail ne peut générer aucune heure supplémentaire, sauf sur demande expresse de la hiérarchie.
Concernant les salariés dont le temps de travail est décompté en jours, ces derniers organiseront leur temps de travail en respectant les règles relatives à la règlementation du temps de travail.
2.5.7 Plages horaires Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail dans le cadre de la législation, des conventions collectives et des règles applicables dans la Société. Son activité professionnelle se déroule pendant la période correspondant aux horaires d’ouverture du Siège sous réserve de respecter les règles relatives à la règlementation du temps de travail (temps de repos obligatoires quotidien et hebdomadaire, durées maximales quotidienne et hebdomadaire). Pendant le jour de télétravail, le télétravailleur s’engage pendant les plages fixes pour les collaborateurs en horaires variables, à être joignable et à consulter régulièrement sa messagerie. Par ailleurs, le salarié s’engage à participer à toutes les réunions téléphoniques ou les vidéoconférences organisées par sa hiérarchie pendant les plages fixes. 2.5.8 Charge de travail La charge de travail du télétravailleur, l’atteinte des objectifs et les délais d’exécution sont évalués suivant les mêmes méthodes que lorsqu’il exerce son activité dans les locaux de l’entreprise. En tout état de cause, les résultats attendus en situation de télétravail sont équivalents à ceux qui auraient été obtenus dans les locaux de l’entreprise. 2.5.9 Equipement de télétravail L’entreprise met à disposition du salarié l’équipement nécessaire au télétravail, dans la mesure où tous les salariés en disposent déjà dans l’exercice de leur activité. Cet équipement, fourni, dans le respect des normes de dotation en vigueur comprend : - Un ordinateur portable muni d’un logiciel d’accès sécurisé au réseau de l’entreprise ;
2.5.10 Droits et devoirs du télétravailleur et de la Société Droits individuels et collectifs Consciente de la nécessite de mettre en œuvre le télétravail dans un contexte de situations exceptionnelles, la Société précise que le présent accord n’a pas pour objet de créer un statut juridique distinct pour le salarié acceptant de passer temporairement au télétravail. Ce dernier conserve ainsi les mêmes droits et avantages légaux et conventionnels qu’il détenait en tant que personnel travaillant dans les locaux de la Société et exerce son activité dans le respect des dispositions légales, réglementaires, conventionnelles et contractuelles en vigueur.
Ainsi, la qualification et la rémunération du collaborateur ne sont pas modifiées par le passage en télétravail au domicile, ni par le retour au travail dans les locaux de la Société.
Vie privée du télétravailleur à domicile L’employeur est tenu de respecter la vie privée du télétravailleur. A cet effet, le collaborateur ne pourra pas être contacté à son domicile en dehors des plages fixes définies précédemment. Le télétravailleur ne peut organiser de réunions à son domicile mais peut en animer ou y participer au moyen de l’utilisation des NTIC.
2.5.11 Protection des données, confidentialité Le télétravailleur prend les précautions utiles pour préserver l’accès à ses données et plus généralement à toutes informations concernant l’entreprise ou ses clients. Il doit en outre respecter l’obligation de discrétion ou de confidentialité sur les procédés et les méthodes de réalisation et de commercialisation des produits de l’entreprise portés à sa connaissance dans l’exercice de son activité. 2.5.12 Sécurité et santé Le télétravailleur bénéficie des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail. Il appartient à l’employeur de veiller à ce que les conditions d’exercice du télétravail respectent les normes d’hygiène et de sécurité. Il appartient au salarié télétravailleur de se conformer aux prescriptions formulées par l’employeur en matière d’hygiène et de sécurité au travail. En cas d’accident de travail, le télétravailleur doit en informer l’employeur par tous moyens. Le traitement de cette déclaration par l’entreprise se fait de la même façon que pour un accident survenant dans les locaux de l’entreprise.
CHAPITRE 3 : Les objectifs et les mesures permettant
d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
Préambule :
Les parties signataires de l'accord s'engagent en faveur de la promotion de l'égalité professionnelle et réaffirment leur attachement au respect du principe de non-discrimination entre les femmes et les hommes. Elles reconnaissent que la mixité dans les emplois à tous les niveaux est source de complémentarité, d'équilibre social et d'efficacité économique.
Dans ce cadre, au regard des éléments de diagnostic fournis, les parties conviennent de mettre en place des actions concrètes afin : - D’améliorer l'égalité professionnelle dans le recrutement, - D’assurer une évolution professionnelle identique aux femmes et aux hommes, - De garantir l'égalité salariale femmes-hommes, - De développer des actions en faveur d'un meilleur équilibre vie professionnelle - vie familiale.
Les parties conviennent que toute action visant à corriger les disparités de traitement suppose une connaissance précise et factuelle des différentes situations de l'entreprise. A cet effet, un bilan spécifique sur la situation comparée des femmes et des hommes sera réalisé chaque année.
Article 3.1 : Rémunération – Réduction des écarts de rémunération
Les parties rappellent que le principe d'égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même niveau de responsabilité, de compétences, de résultats constitue l'un des fondements de l'égalité professionnelle.
Ainsi, l'entreprise continue de s'engager à garantir un niveau de salaire à l'embauche équivalent entre les femmes et les hommes, fondé uniquement sur le niveau de formation, d'expériences et de compétences requis pour le poste. Les parties constatent que des différences de salaire non justifiées par des critères objectifs (liés à l'âge, l'ancienneté, la qualification, la fonction) peuvent subsister entre les femmes et les hommes.
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Rémunération mensuelle moyenne brute par sexe et par grade. • Rémunération minimale par catégorie professionnelle. • Nombre de femmes parmi les 10 plus hautes rémunérations.
Article 3.2 : Embauche et recrutement
3.2.1 : Garantir l’égalité professionnelle
L'entreprise s'engage à ce que le processus de recrutement, interne ou externe, se déroule dans les mêmes conditions pour les femmes et pour les hommes afin que les choix ne résultent que de l'adéquation entre la qualification des candidat(e)s et les compétences requises pour l'emploi proposé. A cet effet, les offres d'emploi internes ou externes sont rédigées de manière à ce qu'elles s'adressent indifféremment aux femmes et aux hommes.
3.2.2 : Favoriser le recrutement de candidats dont le sexe est sous représenté
Les parties conviennent qu'il n'y a pas de métiers spécifiquement féminins ou masculins. Elles constatent cependant un déséquilibre entre les femmes et les hommes dans la fonction de :
Chef de secteur (60,9 % d’hommes contre 39,1 % de femmes au 31 décembre 2016).
L'entreprise s'engage à faire progresser la proportion de femmes recrutées dans cette fonction plus masculine. Elle se fixe comme objectif de faire évoluer le taux de recrutement comme suit :
Objectif à un an : minimum 45 % de femmes (contre 55% d’hommes).
Afin de rattraper l’écart constaté, les parties proposent que pour tout poste de chef de secteur à pourvoir, à compétences et qualifications équivalentes entre un candidat et une candidate, priorité sera donnée à la candidate sous réserve d'une appréciation objective.
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Embauches de l'année : répartition par type de contrat, catégorie professionnelle et par sexe. • Nombre de candidatures reçues par l'entreprise dans l'année : répartition par sexe.
Article 3.3 : Formation professionnelle
L'entreprise garantit l'égalité d'accès des femmes et des hommes à la formation professionnelle, quel que soit le type de formation. Ainsi, par la formation, l'entreprise veille à maintenir les conditions d'une bonne polyvalence permettant l'accès des femmes au plus grand nombre de postes et en particulier à des postes qualifiants. De même, l'entreprise veille à proposer autant que possible des formations sur site en e-learning, ce qui permet un meilleur équilibre vie professionnelle - vie familiale en favorisant l’accès des femmes à la formation professionnelle.
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Nombre de salariés ayant suivi une formation selon la catégorie professionnelle et le sexe. • Nombre d'heures d'action de formation par salarié selon le sexe.
Article 3.4 : Evolution professionnelle
3.4.1 : Déroulement de carrière et promotion professionnelle
Pour parvenir à une représentation équilibrée des femmes et des hommes à tous les niveaux de l'entreprise, l'entreprise s'engage à donner aux femmes et aux hommes, à compétences égales, accès aux mêmes emplois, quel qu'en soit le niveau de responsabilités, et aux mêmes possibilités de promotion et d'évolution professionnelle.
Les critères de détection des potentiels internes, d'évaluation professionnelle et d'orientation de carrière doivent être identiques pour les femmes et pour les hommes, et fondés exclusivement sur la reconnaissance des compétences, de l'expérience et de la performance.
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure (avec une répartition par sexe). • Pourcentage de salariés promus (avec une répartition par sexe) par rapport au nombre total de salariés de la catégorie professionnelle (femmes et hommes confondus).
3.4.2 : Congé maternité, paternité, d’adoption ou parental L'entreprise s'engage à ce que le congé maternité, le congé d'adoption, le congé parental du/de la salarié(e) et le congé paternité ne puissent constituer un frein à l'évolution de carrière.
Elle prévoit notamment pour le congé parental (en raison de sa durée) les mesures suivantes :
- Un mois avant le départ du/de la salarié(e) en congé, un entretien sera réalisé avec son supérieur hiérarchique et/ou un responsable des ressources humaines. Au cours de cet entretien seront abordées les questions suivantes : organisation du temps de travail jusqu'au départ en congé ; remplacement du/de la salarié(e) ; souhaits d'évolution ou de mobilité au retour du congé.
- Un mois après le retour du/de la salarié(e) de congé, un entretien sera réalisé avec son supérieur hiérarchique et/ou un responsable des ressources humaines. Au cours de cet entretien seront abordées les questions suivantes : modalités de retour au sein de l'entreprise ; besoins de formation ; souhaits d'évolution ou de mobilité.
La période d'absence du salarié pour un congé de maternité, de paternité et d'accueil de l'enfant, d'adoption, de présence parentale, de soutien familial ou un congé parental d'éducation est intégralement prise en compte pour le calcul des heures à inscrire chaque année dans le compte personnel de formation (CPF).
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Nombre de salariés (avec une répartition par sexe) en congé parental (si durée supérieure à six mois). • Nombre de jours de congés de paternité pris dans l'année et nombre de jours théoriques dans l'année (avec une répartition par catégorie professionnelle). • Pour le Siège et le terrain, insérer les mesures suivantes dans le « guide du manager ».
Article 3.5 : Conditions de travail et d’emploi – Temps partiel
Les parties rappellent le principe d'égalité de traitement entre les salariés travaillant à temps plein et ceux travaillant à temps partiel en termes de carrière et de rémunération.
L'entreprise s'engage à ce que les salariés travaillant à temps partiel bénéficient des mêmes évolutions de rémunération et de carrière que les salariés à temps plein. Aucune mobilité géographique ou professionnelle ne peut être refusée ou imposée aux salariés au prétexte qu'ils travaillent à temps partiel.
L'entreprise s'attache à veiller à ce que l'organisation et la charge de travail d'un salarié à temps partiel soient compatibles avec son temps de travail.
Indicateurs de suivi (voir annexe) :
• Nombre de salariés à temps partiel (avec une répartition par sexe et par formule de temps de travail). • Nombre de salariés à temps plein (avec une répartition par sexe). • Nombre de salariés accédant au temps partiel au cours de l'année (avec une répartition par sexe). • Nombre de salariés à temps partiel ayant repris un travail à temps plein au cours de l'année considérée (avec une répartition par sexe).
Article 3.6 : Gestion des chefs de secteur en retour d’absence de longue durée
En cas d’absence de longue durée d’un chef de secteur, les parties s’accordent sur le renouvellement du parcours d’intégration, destiné aux nouveaux collaborateurs qui exercent cette fonction.
Ce renouvellement a pour objectif de permettre au chef de secteur de reprendre son activité dans les meilleures conditions possibles.
Par longue absence, il convient d’entendre une absence égale ou supérieure à un an (en jours calendaires).
Article 3.7 : Mixité des emplois
Les parties constatent que les femmes sont sous-représentées dans les postes à responsabilité. Au 31 décembre 2016, l'entreprise comptait 1 femme dans la catégorie des cadres dirigeants (pour 5 hommes), ce qui représente un taux de féminisation de 16,7 %.
L'entreprise s'engage à un objectif de 40 % de femmes cadres dirigeants lors de la renégociation de l’accord (N+1). Ainsi, à compétences et qualifications équivalentes entre un candidat et une candidate, priorité sera donnée à la candidate sous réserve d'une appréciation objective.
Les mêmes critères de détection des potentiels internes sont utilisés pour les femmes et les hommes. Ces critères ne tiennent pas compte de l'âge des salariés ni de leur ancienneté dans l'entreprise, ces critères pouvant pénaliser les femmes ayant connu des maternités ou/et des congés parentaux. Ils sont exclusivement fondés sur les compétences et la performance. De même, l'exercice d'une activité à temps partiel ne s'oppose pas à la promotion à un poste de responsabilités. Ainsi, toute proposition d'exercice d'un poste d'encadrement dans le cadre d'un temps partiel est favorablement examinée.
CHAPITRE 4 : Les mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle
Préambule
La Direction et les organisations syndicales de la société affirment que la diversité des salariés est un enjeu de la politique sociale au sein de la Société car elle représente un atout pour l’innovation, la créativité et l’accompagnement des changements. La coexistence de profils variés est une source de complémentarité, d’équilibre et d’efficacité économique permettant à l’entreprise :
De s’entourer de compétences diverses et complémentaires, participant à la réussite de la société,
De mieux refléter la société et son environnement, ce qui facilite la compréhension et la satisfaction des clients, quels qu’ils soient.
De plus, le respect des différences facilite la confrontation des idées, de perspectives nouvelles, renforçant la performance générale par de meilleures décisions, une créativité accrue et une action plus efficace.
Par ailleurs, l’accès à l’emploi, le recrutement, et l’évolution professionnelle des salariés, sans distinction de culture, de nationalité, de sexe, de religion, de convictions politiques, d’appartenance syndicale, d’âge, d’orientation sexuelle, d’expérience, de caractéristiques physiques et de parcours professionnels constituent un axe fort de la politique sociale et du développement de l’entreprise.
La promotion de profils et de sensibilités variés nécessite de pouvoir parler ouvertement des différences et d’identifier les préjugés. Elle rend nécessaire la mise en cohérence de pratiques de management avec les valeurs de l’entreprise.
Article 4.1 : Mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement
Les critères retenus pour le recrutement tant en interne qu’en externe doivent être strictement fondés sur la possession des compétences et des capacités professionnelles requises ou susceptibles d’être requises, appréciées objectivement en dehors de tout préjugé tenant à l'apparence physique, au patronyme, au lieu de résidence ou au lieu de naissance, au sexe, à l’âge etc. Afin de promouvoir les valeurs de la diversité et de favoriser la pluralité des profils, les actions suivantes seront menées :
4.1.1 : Processus de recrutement
La Société s’engage dans ses processus de recrutement (qu'ils soient effectués en interne ou par l'intermédiaire de cabinets spécialisés) au respect des principes de non-discrimination et d’égalité des chances et de traitement en appliquant les dispositions légales ainsi que les préconisations de la HALDE. Ainsi, les terminologies employées dans le libellé des annonces d’emploi ne comportent aucun critère illicite ou discriminatoire (mention sur le sexe, l’origine, l’âge etc.) et restent neutres dans la description du poste à pourvoir.
Aussi, les manageurs seront sensibilisés sur la nécessité d’assurer un traitement équitable dans le cadre des recrutements.
Par ailleurs, BAT France mène tant en interne qu’en externe, une politique de recrutement ouverte à tous les âges sans distinction.
Enfin, BAT France accentuera sa politique en faveur de l’accès des jeunes à l’emploi notamment grâce à l’apprentissage et à la formation. A cet effet, la Société veillera à mener une politique active de relations écoles en développant des partenariats avec des écoles, des organismes de formation ou des associations favorisant la diversité et l’accès à l’emploi des jeunes.
Indicateurs de suivi :
• Sensibiliser les manageurs sur la nécessité d’assurer un traitement équitable dans le cadre des recrutements en insérer cette mention dans le « guide du manager ». • Développer par les RH une politique active de relations écoles via des partenariats avec des écoles, des organismes de formation ou des associations favorisant la diversité et l’accès à l’emploi des jeunes.
Article 4.2 : Mesure permettant de lutter contre les discriminations en matière d’emploi
La mixité des équipes est une richesse. Elle s’exprime au travers du genre, de l’origine, de l’âge, et de l’éventuelle situation de handicap. Ainsi la diversité, à tous les niveaux de responsabilité, est favorisée. 4.2.1 : Formation des lignes managériales
La formation de l’ensemble des lignes hiérarchiques à la lutte contre les discriminations et à la promotion de la diversité doit permettre aux personnes en situation, de mener des entretiens professionnels (qu’il s’agisse des entretiens annuels, des entretiens de seconde partie de carrière, des entretiens spécifiques aux salariés titulaires de mandats électifs ou syndicaux) et de leurs donner les outils nécessaires pour évaluer une situation professionnelle et faire des propositions d’évolution en dehors de tous critères ou tous préjugés discriminants.
Indicateurs de suivi :
• Formation des lignes managériales en insérant ces mentions dans le « guide du manager ».
4.3 : Mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de formation professionnelle
4.3.1 : Egalité d’accès à la formation professionnelle
La formation étant un élément important dans le parcours professionnel de chacun, la Société veille à ce que tous les collaborateurs, quel que soit leur âge ou leur sexe, puissent bénéficier d’un accès similaire à la formation professionnelle continue. A ce titre, la société fixe des conditions d’accès identiques pour tous les salariés, sans discrimination.
CHAPITRE 5 : L’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés
Préambule
Les parties signataires de l'accord s'engagent en faveur du droit d’expression directe et collective des salariés. Le présent accord a donc pour objectif de définir : - le niveau, le mode d'organisation, la fréquence et la durée des réunions permettant l'expression des salariés ; - les mesures destinées à assurer d'une part, la liberté d'expression de chacun, d'autre part, la transmission des vœux et avis de l'employeur, ainsi que des avis émis par les salariés dans les cas où ils sont consultés par l'employeur ; - les mesures destinées à permettre aux salariés concernés, aux organisations syndicales représentatives, au comité d'entreprise, aux délégués du personnel, au comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail de prendre connaissance des demandes, avis et propositions émanant des groupes ainsi que des suites qui leur sont réservées ; - les conditions spécifiques d'exercice du droit à l'expression dont bénéficie le personnel d'encadrement ayant des responsabilités hiérarchiques, outre leur participation dans les groupes auxquels ils sont rattachés du fait de ces responsabilités.
Article 5.1 : Nature et portée du droit d’expression
5.1.1 : Nature du droit d'expression
L'expression doit être directe, elle n'emprunte donc immédiatement ni la voie hiérarchique, ni celle des représentants du personnel. Le salarié doit s'exprimer lui-même auprès d'un interlocuteur qui a qualité pour l'entendre.
5.1.2 : Groupes d'expression
L'expression doit être collective. Chacun peut s'exprimer au sein du groupe au cours de la discussion qui intervient entre les membres du groupe et de la hiérarchie. Ce groupe est une unité élémentaire de travail placé sous l'autorité d'un même encadrement.
5.1.3 : Rôle de l'encadrement
L'encadrement assure un rôle d'animation, d'information, de mise en forme technique, financière ou organisationnelle des observations faites ou des suggestions émises.
5.1.4 : Finalité du droit d'expression
Les salariés s'exprimeront sur le contenu et l'organisation de leur travail ainsi que sur la définition et la mise en œuvre d'actions destinées à améliorer les conditions de travail. Les questions concernant le contrat de travail, les classifications, les contreparties directes ou indirectes du travail, n'entrent pas dans le cadre du droit d'expression.
Article 5.2 : Niveaux des réunions
5.2.1 : Détermination des unités élémentaires
La direction déterminera les groupes en se fondant sur les unités élémentaires de travail : les départements ou les Area. Ces groupes ne devront pas dépasser 15 personnes. Lorsque les effectifs de chacun des niveaux d'expression dépasseront 15 personnes, plusieurs groupes seront formés.
La direction pourra éventuellement constituer des groupes spécifiques d'expression en tenant compte des thèmes à traiter, d'une catégorie professionnelle, etc.
L’ordre du jour sera déterminé avec l'animateur en début de séance.
5.3.2 : Animation et déroulement des réunions
L'animateur est choisi au sein du groupe par les salariés.
Il exerce une fonction d'animation et d'information. Il veille à la bonne tenue de la réunion, encourage et facilite l'expression directe de chaque participant.
Il s'assure que l'expression s'exerce sur un ton modéré et ne se transforme pas en polémique.
Les mises en cause personnelles et publiques à l'encontre de quelque membre que ce soit de l'entreprise ne pourront être admises.
Il appartient à l'animateur de suspendre ou de remettre la réunion en cas de non-respect de ces principes. L'animateur co-signe le compte rendu rédigé par le secrétaire.
Tout groupe réuni qui comprend un ou des délégués syndicaux ou élus du personnel, ne leur permet pas de se prévaloir de leurs fonctions électives ou syndicales. Ils doivent agir et s'exprimer en qualité de simple salarié du groupe.
5.3.3 : Secrétariat
En début de séance, un secrétaire sera désigné. Ce dernier s'efforcera de restituer les propos tenus et mettra en relief les vœux et avis émis.
5.3.4 : Fréquence des réunions
Les réunions d'expression se dérouleront lors des réunions d’équipe évoquées au point 2.3.1 du présent accord. 5.3.5 : Durée des réunions
La durée de chaque réunion est de 2 heures.
5.3.6 : Liberté d'expression
Les opinions émises au cours des réunions, quelle que soit leur place dans la hiérarchie, ne peuvent motiver une sanction ou un licenciement.
5.3.7 : Communication des réponses aux vœux et avis exprimés par les salariés
Le responsable ayant qualité pour répondre aux vœux et avis fera connaître ses réponses à l'animateur du groupe. Ce dernier en fera part au groupe lors d’un débriefing qui se déroulera à la fin de la réunion.
CHAPITRE 6 : les mesures relatives à l’insertion professionnelle
et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés
Préambule
Par cet accord, les signataires souhaitent affirmer la nécessité de garantir une égalité des chances et de traitement des salariés. A ce titre, ils reconnaissent que la diversité et l’insertion des travailleurs handicapés sont des enjeux tant au regard du développement des personnes que de celui de BAT France.
La mixité dans la Société comme tout autre facteur de diversité est un réel stimulateur de performances et un facteur de progrès.
La Société réaffirme ainsi son engagement en matière de non-discrimination et de promotion de l’égalité. A ce titre, la qualité des échanges avec les partenaires sociaux et la vigilance quant à la survenance de toute discrimination dans le traitement des salariés handicapés est primordial.
Article 6.1 : Les conditions d'accès à l'emploi, à la formation et à la promotion professionnelle
6.1.1 : Accès à l’emploi
• Développer et valoriser la mixité et la diversité
L’entreprise s’engage à garantir une politique de recrutement permettant d’appliquer les principes du présent texte à chaque occasion, par l’implication particulière des recruteurs et des managers. Le recrutement externe et la mobilité interne doivent permettre d’enrichir la diversité et la mixité des équipes dans tous les secteurs et à tous les niveaux de responsabilités.
• Politique de recrutement
Le processus de recrutement se déroule de façon à ce que la concordance au sein du triptyque candidat, contenu de poste et contexte soit la plus juste et la plus transparente. Le mode de sélection repose sur l’évaluation objective des capacités des candidats à tenir le poste à pourvoir sur la base des seuls critères de formation, de compétences, d’expériences mais aussi de comportements professionnels : aptitudes intellectuelles et humaines sont ainsi évaluées sur des critères objectifs.
Toute candidature fait l’objet d’une analyse qui se veut la plus approfondie possible car basée sur plusieurs étapes qui déterminent légitimement le candidat retenu au final. Ce processus doit aussi prendre en compte à un instant donné la situation interne de l’entreprise ou du service concerné ce qui ajuste les variables du recrutement, en prenant en compte le besoin de complémentarité de l’équipe, les perspectives potentielles attribuées au poste, la nécessité de s’adapter à un contexte, et à des personnalités.
La société s’engage à augmenter le recrutement des travailleurs handicapés sur la durée de l’accord, étant entendu que l’objectif reste la progression du taux d’emploi. Les recrutements se feront en priorité sous forme de contrats à durée indéterminée (CDI), ce qui n’exclut pas les contrats de type CDD ou ceux relevant de l’intérim.
Objectif à un an : minimum 3 % de l’effectif d’assujettissement (contre 2,2% en 2016).
Ils seront ouverts à toutes les qualifications et tous les niveaux hiérarchiques, et traités selon les mêmes modalités que pour les autres candidats. En outre, BAT France s’engage à étudier toutes les demandes, quel que soit le handicap. Dans la mesure où la société se donnera les moyens d’aménager les postes, la lourdeur du handicap ne sera pas un frein à l’embauche.
6.1.2 : Accès à la formation
La formation représente un levier majeur du maintien et du développement des compétences de l’entreprise. En ce sens, elle constitue un investissement indispensable pour l’entreprise et un droit ouvert à tous les salariés sans différence.
Comme évoqué précédemment, l’égalité, la mixité et la diversité, ainsi que l’accès à la formation pour les travailleurs handicapés sont une priorité pour la société. L’entreprise sera attentive à ce que les objectifs de formation et le contenu pédagogique de l’action n’introduisent aucun élément ou stéréotype discriminatoire y compris tout handicap.
Une attention sera également portée, dans la mesure du possible, aux contraintes personnelles que pourraient rencontrer les salariés handicapés pour assister aux formations.
6.1.3 : Accès à la promotion
Le principe d’égalité et de diversité implique que chacun puisse avoir un parcours professionnel en cohérence avec ses capacités, ses aspirations et les possibilités de l’entreprise et ce sans qu’il soit fait état du sexe, de l’origine, du statut ou de la survenance d’un handicap.
De même, l’entretien professionnel est une pierre angulaire dans le dispositif de gestion des RH du Groupe, celui-ci est donc réalisé à échéances régulières pour chaque salarié. Les critères utilisés dans les définitions de postes ouverts à la mobilité interne ne doivent pas être de nature à entrainer une discrimination.
Ainsi, comme évoqué précédemment, une attention particulière est portée à l’adaptation des formations professionnelles, s’il existe des nécessités physiques et matérielles induites par le handicap.
Par ailleurs, le salarié a la possibilité de solliciter un entretien lorsqu’il le souhaite auprès de son manager pour tout sujet en lien avec son handicap. Cet entretien permet de s’assurer la bonne prise en compte du handicap dans la situation de travail et d’orienter le salarié auprès des interlocuteurs ad hoc.
Enfin, l’entreprise réaffirme que l’appréciation individuelle des salariés est fondée sur le travail accompli sans particularisme, elle doit traduire exclusivement la qualité du travail, la maîtrise de l’emploi et la compétence.
Article 6.2 : Les conditions de travail et d’emploi
6.2.1 : Intégration du nouvel embauché L’accueil au sein du service d’un travailleurs handicapé sera encadré. A ce titre, le manager de l’entité assure un suivi personnalisé du collaborateur handicapé, notamment lors d’un entretien qui a lieu avant la fin de période d’essai et lors d’entretiens périodiques.
Ces entretiens ont pour but d’assurer l’efficience des éventuels aménagements induits pas le handicap du collaborateur, l’efficience des dispositifs d’appropriation des connaissances proposées au collaborateur et sa bonne intégration dans l’équipe de travail. Ces entretiens ont également pour objectif de mettre en place les conditions nécessaires à son intégration dans le service, adapter les méthodes de travail et définir les enjeux professionnels et les besoins de formation.
6.2.2 : Maintien dans l’emploi
Le maintien dans l’emploi constitue le travail de base prioritaire, dans le respect de la volonté affirmée de l’entreprise de ne pas exclure les salariés en situation de handicap.
La société s’engage à apporter une attention particulière aux collaborateurs reconnus comme travailleurs handicapés au sens de la loi, qui en fonction des situations rencontrées, pourra déboucher sur la mise en œuvre d’une ou plusieurs des actions suivantes :
Une adaptation du poste du travail du collaborateur, lors de la survenance du handicap ou au regard de l’évolution de son handicap, il pourrait ainsi être procédé à l’aménagement de l’accès au poste de travail, à l’aménagement ergonomique ou informatique du poste etc.
Un aménagement du temps de travail, après avis du médecin du travail, soit pour raison médicale, soit en fonction des contraintes de déplacement et de transport au regard de la nature du handicap.
Une recherche d’un poste adéquat si le salarié n’a pas pu, en raison de son handicap, s’adapter aux évolutions de son emploi.
Un examen de mesures matérielles spécifiques destinées à accompagner les mobilités géographiques favorisant le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés.
Article 6.3 : Les actions de sensibilisation au handicap de l'ensemble du personnel de l'entreprise
6.3.1 : Sensibilisation de l’ensemble des salariés de l’entreprise
Au sein de la société, des actions de sensibilisation de l’ensemble des salariés et managers sur le contenu de l’accord et plus généralement sur le handicap, la compensation du handicap, les compétences des collaborateurs handicapés etc. seront menées, par exemple, lors de réunions du personnel, dans les supports de communication interne (ex : intranet, journal interne, etc.).
Par ailleurs, au niveau de l’entité d’accueil du collaborateur, des actions de formation et d’accompagnement à l’accueil d’un collaborateur handicapé pourront être proposées :
Au manager qui accueille le collaborateur handicapé, au moyen des modules de formation « intégration des collaborateur handicapés » qui apportent des réponses concrètes aux managers, leur permettant de développer les comportements et méthodes favorables à l’accueil puis au management d’un salarié handicapé.
A l’équipe, si le handicap du collaborateur et les restrictions d’activité induites peuvent avoir un impact sur le quotidien, dans l’entité d’accueil.
