ACCORD PORTANT SUR LA MIXITÉ, LA DIVERSITÉ, ET LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL AU SEIN DE L’UES CACEIS
Entre les soussignées,
Les
Sociétés formant l’Unité Économique et Sociale de CACEIS (ci-après « l’UES CACEIS » ou « l’Entreprise »), telle que définie par l’accord du 15 juin 2006 et ses avenants, représentées par Monsieur Vincent MASSACRÉ en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines France, dûment mandaté à l’effet des présentes,
d’une part,
et
Les
Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’UES CACEIS :
Pour la CFTC, dûment désigné Monsieur Fabrice SCAGNI
Pour le SNB/CGC-CFE, dûment désigné Monsieur Karim ALLOUACHE
CHAPITRE 1 : L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
– LA MIXITE PAGEREF _Toc221912352 \h 6
Article 1. Embauche PAGEREF _Toc221912353 \h 6 Article 1.1. Objectif PAGEREF _Toc221912354 \h 6 Article 1.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif PAGEREF _Toc221912355 \h 6 Article 2. Promotion professionnelle PAGEREF _Toc221912356 \h 9 Article 2.1. Objectif PAGEREF _Toc221912357 \h 9 Article 2.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif PAGEREF _Toc221912358 \h 9 Article 2.3. Indicateurs chiffrés PAGEREF _Toc221912359 \h 10 Article 3. Rémunération effective PAGEREF _Toc221912360 \h 10 Article 3.1. Objectif PAGEREF _Toc221912361 \h 10 Article 3.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif PAGEREF _Toc221912362 \h 10 Article 3.3. Indicateurs chiffrés PAGEREF _Toc221912363 \h 12 Article 4. Formation professionnelle PAGEREF _Toc221912364 \h 13 Article 4.1. Objectif PAGEREF _Toc221912365 \h 13 Article 4.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif PAGEREF _Toc221912366 \h 13 Article 4.3. Indicateurs chiffrés PAGEREF _Toc221912367 \h 13 Article 5. Communication et sensibilisation en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de la mixité PAGEREF _Toc221912368 \h 14 Article 5.1. Communication sur les actions en faveur de la mixité PAGEREF _Toc221912369 \h 14 Article 5.2. Lutte contre le sexisme ordinaire au travail PAGEREF _Toc221912370 \h 14 Article 5.3. Index annuel égalité professionnelle Femmes et Hommes PAGEREF _Toc221912371 \h 15
CHAPITRE 2 : LA DIVERSITE PAGEREF _Toc221912372 \h 16 Article 1. Promotion des diversités et lutte contre les discriminations PAGEREF _Toc221912373 \h 17 Article 2. Référents harcèlement sexuel et agissements sexistes et référents harcèlement moral PAGEREF _Toc221912374 \h 17 Article 3. Accompagnement des collaborateurs dans la diversité interculturelle PAGEREF _Toc221912375 \h 18 Article 4. Engagements en faveur des jeunes PAGEREF _Toc221912376 \h 18 Article 4.1. Recrutement de jeunes en Contrat à Durée Indéterminée (CDI) PAGEREF _Toc221912377 \h 18 Article 4.2. Modalités d'intégration et d'accompagnement des jeunes dans l'Entreprise PAGEREF _Toc221912378 \h 19 Article 4.3. Recours aux contrats d’alternance PAGEREF _Toc221912379 \h 19 Article 4.4. Recours aux stages PAGEREF _Toc221912380 \h 19 Article 5. Engagements en faveur des salariés expérimentés PAGEREF _Toc221912381 \h 20 Article 5.1. Recrutement de salariés de 50 ans et plus en CDI PAGEREF _Toc221912382 \h 20 Article 5.2. Développement des compétences et qualifications des salariés expérimentés PAGEREF _Toc221912383 \h 20 Article 5.3. Entretiens de carrière PAGEREF _Toc221912384 \h 21 Article 5.4. Formation premiers secours PAGEREF _Toc221912385 \h 21 Article 5.5. Actions préventives en santé au travail des salariés expérimentés (55 ans et plus) PAGEREF _Toc221912386 \h 21 Article 5.6. Accompagnement des salariés expérimentés dans la préparation à la retraite PAGEREF _Toc221912387 \h 22 Article 5.7. Aménagement des fins de carrière pour faciliter la transition entre activité et retraite PAGEREF _Toc221912388 \h 22 Article 6. Intergénérationnel : transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc221912389 \h 26 Article 7. Politique en faveur des salariés en situation de handicap PAGEREF _Toc221912390 \h 27
CHAPITRE 3 : LA QUALITE DE VIE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL PAGEREF _Toc221912391 \h 28 Article 1. De bonnes relations professionnelles PAGEREF _Toc221912392 \h 28 Article 1.1. Droit d’expression directe, individuelle et collective PAGEREF _Toc221912393 \h 28 Article 1.2. Actions de sensibilisation et de formation PAGEREF _Toc221912394 \h 29 Article 1.3. Les actions de convivialité au travail PAGEREF _Toc221912395 \h 30 Article 1.4. La reconnaissance PAGEREF _Toc221912396 \h 30 Article 2. La santé et la sécurité des collaborateurs PAGEREF _Toc221912397 \h 30 Article 2.1. Le rôle des acteurs privilégiés en matière de prévention et de gestion des RPS PAGEREF _Toc221912398 \h 30 Article 2.2. Les dispositifs permettant d’identifier, de prévenir et de gérer les situations individuelles et collectives de RPS PAGEREF _Toc221912399 \h 33 Article 2.3. Les actions de prévention et de gestion des risques professionnels et de bien-être au travail PAGEREF _Toc221912400 \h 34 Article 3. L’équilibre vie professionnelle et vie personnelle PAGEREF _Toc221912401 \h 35 Article 3.1. Droit à la déconnexion PAGEREF _Toc221912402 \h 35 Article 3.2. L’organisation du travail PAGEREF _Toc221912403 \h 37 Article 3.3. Les actions en faveur de la parentalité PAGEREF _Toc221912404 \h 38 Article 3.4. Entretiens au départ et à l’issue d’une absence longue durée PAGEREF _Toc221912405 \h 38 Article 3.5. Les actions en faveur de la solidarité PAGEREF _Toc221912406 \h 39 Article 3.6. L’aide au logement PAGEREF _Toc221912407 \h 40 Article 3.7. Les services du Campus Evergreen PAGEREF _Toc221912408 \h 40 Article 3.8. Aménagement des espaces PAGEREF _Toc221912409 \h 40 Article 4. Accompagnement des collaborateurs aidants PAGEREF _Toc221912410 \h 40 Article 4.1. Quota supplémentaire de jours de télétravail PAGEREF _Toc221912411 \h 40 Article 4.2. Don de jours de repos PAGEREF _Toc221912412 \h 40 Article 4.3. Partenariat avec un service d’accompagnement des proches aidants PAGEREF _Toc221912413 \h 40 Article 4.4. Garanties frais de santé lors de la suspension du contrat pour accompagner un proche gravement malade ou en fin de vie PAGEREF _Toc221912414 \h 41 Article 5. Mobilité des collaborateurs (trajets domicile/travail) PAGEREF _Toc221912415 \h 41 Article 5.1. Prise en charge des frais de transports en commun PAGEREF _Toc221912416 \h 41 Article 5.2. Forfait Mobilités Durables (FMD) PAGEREF _Toc221912417 \h 42
DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc221912418 \h 43 Article 1. Entrée en vigueur et durée d’application du présent accord PAGEREF _Toc221912419 \h 43 Article 2. Révision du présent accord PAGEREF _Toc221912420 \h 43 Article 3. Suivi du présent accord PAGEREF _Toc221912421 \h 43 Article 4. Dépôt et publicité du présent accord PAGEREF _Toc221912422 \h 43
PREAMBULE
L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la mixité, la diversité et la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), constituent des axes majeurs des politiques sociales de CACEIS, qui depuis de nombreuses années, déploie des actions sur ces différents thèmes.
Elles constituent des leviers essentiels de performance individuelle et collective durable, de cohésion sociale et d’engagement des salariés. Elles participent pleinement à la construction d’un environnement de travail respectueux, inclusif et favorable à l’épanouissement professionnel de chacun. Elles contribuent également à la démarche socialement responsable de CACEIS (RSE).
Conscient de ces enjeux, CACEIS réaffirme sa volonté de promouvoir l’égalité de traitement et des chances, de prévenir toute forme de discrimination, de favoriser la diversité des profils, des parcours et des expériences, quels que soient le sexe, l’âge, les origines, la situation de handicap, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, les convictions quel qu’elles soient, ou toute autre caractéristique personnelle.
S’agissant de la QVCT, elle est entendue comme une démarche globale intégrant les conditions de travail, l’organisation du travail, l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ainsi que la santé physique et mentale. Il s’agit d’un facteur clé de bien-être au travail et de performance individuelle et collective.
CACEIS s'est significativement agrandi ces dernières années via des rapprochements et des intégrations successifs pour devenir un Groupe avec une empreinte de plus en plus internationale.
Face à cet enjeu d'intégration culturel fort, CACEIS a construit une culture commune intégrant les leviers que sont la mixité, la diversité et la QVCT. Cette culture commune doit permettre à chaque collaborateur de tirer le meilleur des différences, de développer le sentiment d'appartenance au Groupe, ainsi que la motivation pour toujours mieux servir nos clients.
Dans ce cadre, CACEIS s'est doté de valeurs d'entreprise auxquelles chacun doit pouvoir se référer pour orienter ses actions au quotidien. Ces valeurs sont le socle de la culture ONE CACEIS : elles sont la marque d'appartenance au Groupe donnant tout son sens à l’expression « We are ONE CACEIS » (nous sommes UN CACEIS) : -« WE CARE » (nous prenons soin) pour prendre soin des clients et de nos collègues, -« WE DARE » (nous osons) pour développer « l’empowerment », la confiance et encourager la prise d'initiative, -« WE GROW » (nous grandissons) pour grandir avec nos clients, en tant qu’entreprise et à titre individuel dans le respect des autres, - « WE ARE ONE CACEIS » pour refléter notre esprit d’équipe, notre unité et notre solidarité.
Nos valeurs doivent pouvoir se décliner dans notre quotidien et dans nos modes de travail. Ainsi, CACEIS propose des postures repères, pour interagir efficacement avec nos clients, nos collègues et nos partenaires.
À travers cet accord, les Parties entendent maintenir un cadre de référence commun, fixer des objectifs mesurables et mettre en œuvre des actions adaptées, afin de garantir un environnement de travail inclusif, respectueux et propice au développement professionnel et personnel de l’ensemble des collaborateurs.
Ainsi, les Parties se sont appuyées sur les bilans annuels de l’accord relatif à la mixité, la diversité et la qualité de vie et des conditions de travail du 29 mars 2022, pour convenir de l’arrêt, de la poursuite des mesures existantes ou de la mise en place de nouvelles mesures.
Le présent accord comporte 3 chapitres :
un sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes - la mixité,
un sur la diversité, dont les salariés expérimentés,
et un sur la Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
Il s’inscrit dans le cadre des dispositions légales relatives aux négociations obligatoires portant sur :
l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail (article L. 2242-1 du Code du travail),
les salariés expérimentés (article L. 2242-2-1 du Code du travail).
Dans une démarche de progrès continu, le présent accord complète les dispositions et les mesures prévues par les accords sur le statut collectif de l’UES CACEIS, le temps de travail, les horaires variables, le Compte Epargne Temps (CET), le télétravail, ou encore le don de jours de repos.
Les Parties rappellent que l’engagement de tous les acteurs est un facteur essentiel pour poursuivre la dynamique engagée.
Le présent accord est conclu pour l’ensemble des entités composant l’Unité Economique et Sociale de CACEIS (ci-après « l’UES CACEIS » ou « l’Entreprise ») telle que définie par l’accord du 15 juin 2006 et ses avenants.
CHAPITRE 1 : L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES – LA MIXITE
Les Parties sont convaincues non seulement du bien-fondé, mais aussi de la nécessité sociale et économique de mener une politique visant à garantir l’égalité professionnelle, à développer et promouvoir la mixité entre les femmes et les hommes.
C’est pourquoi elles se sont engagées depuis de nombreuses années déjà, à la favoriser tout au long du parcours professionnel des collaborateurs, et à lutter contre les éventuelles idées reçues liées au genre et stéréotypes sexistes.
Le présent accord entend ainsi contribuer à poursuivre les efforts déjà engagés en faveur de la mixité au sein de l’Entreprise.
Pour rappel, les études publiées en la matière qualifient de « mixte » une population où la proportion de femmes et d’hommes est comprise entre 40 et 60%.
Sur la base du rapport présentant la situation comparée des femmes et des hommes et notamment de l’analyse des écarts, le présent chapitre définit des objectifs de progression, ainsi que les actions et indicateurs associés pour les quatre domaines suivants :
L’embauche
La promotion professionnelle
La rémunération effective
La formation professionnelle
Par ailleurs, il est précisé que les Parties conviennent de traiter un cinquième domaine à savoir, l’articulation entre activité professionnelle et activité personnelle et familiale au Chapitre 3 du présent accord dédié à la qualité de vie au travail et conditions de travail.
Article 1. Embauche
Il est rappelé que les conditions d’accès aux emplois de l’Entreprise sont identiques pour les femmes et pour les hommes. Ces conditions d’accès respectent le principe de nondiscrimination sous toutes ses formes.
Article 1.1. Objectif
Les Parties s’engagent à tendre vers la mixité des emplois dans l’ensemble des classifications et filières métiers de l’Entreprise notamment dans les Business Units où des écarts sont constatés et les plus significatifs (Ressources Humaines et Informatique).
Article 1.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif
Article 1.2.1. Neutralité de la terminologie des offres d’emploi
Tous les emplois ouverts à un recrutement par la voie de la mobilité interne ou via un recrutement externe, s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes.
La conception et la rédaction des offres d’emploi sont donc non discriminantes, non-sexuées et ne véhiculent aucun stéréotype lié au sexe ou à tout autre critère discriminant (tel que par exemple la situation familiale) ; elles présentent objectivement les caractéristiques du poste, les qualifications, compétences et expériences requises.
Lorsque la dénomination de l’emploi est spécifiquement masculine ou féminine, l’emploi est proposé aux deux sexes par la mention (H/F). Lorsque l’offre d’emploi concerne un emploi dont la dénomination existe au féminin et au masculin, les deux genres sont mentionnés (par exemple, employé(e)).
En conséquence, l’Entreprise s’engage à ce que 100% des offres d’emploi soient rédigées de façon à garantir la neutralité du genre (H/F).
Article 1.2.2. Egalité de traitement des candidatures par l’Entreprise
L’étude des rapports sur l’égalité professionnelle femmes/hommes sur ces trois dernières années révèle que sur la totalité des embauches, un équilibre est toujours observé entre les recrutements des femmes et des hommes (47% de femmes et 53% d’hommes embauchés en moyenne sur 3 ans).
Parmi les cadres, on observe un équilibre entre le nombre de femmes et d’hommes (51% de femmes et 49% d’hommes).
Parmi les non-cadres, l’écart entre les femmes et les hommes a fortement diminué sur la période d’application du précédent accord puisque l’on compte au 31/12/2024 : 53% de femmes et 47% d’hommes (contre 58% de femmes et 42% d’hommes au 31/12/2020).
Cela s’explique en partie par l’embauche de femmes majoritairement cadres (63% en moyenne sur les trois dernières années).
Les Parties s’engagent à veiller à ce que cet équilibre soit maintenu sur la période d’application du présent accord. Elles rappellent donc les principes ci-dessous.
Le processus de recrutement est unique et se déroule de manière identique pour les femmes et les hommes. L’Entreprise garantit l’application des mêmes critères de sélection pour les femmes et les hommes, strictement fondés sur l’adéquation entre le profil du candidat et les qualifications, compétences et expériences requises pour l’emploi proposé.
L’Entreprise veille à préserver ou à favoriser, à chaque niveau de qualifications, l’équilibre dans le recrutement entre les femmes et les hommes. A compétences égales, l’Entreprise veille aussi, à ce qu’il y ait au moins un profil masculin et un profil féminin parmi les derniers candidats susceptibles d’obtenir le poste.
Une attention particulière à la pré-sélection des curriculum vitae est portée dans les filières où il est habituel de recevoir des candidatures à grande majorité masculine (comme par exemple l’Informatique) et féminine (comme par exemple les Ressources Humaines), dans la mesure où le nombre de candidats à compétences égales le permet.
Les candidatures permettant de corriger l’éventuel déséquilibre constaté dans les filières, sont ainsi privilégiées, à qualifications, compétences et expériences équivalentes.
Article 1.2.3. Egalité de traitement des candidatures par les sociétés de recrutement
L’Entreprise souhaite que cet engagement en faveur de la mixité des candidatures lors de la présélection de candidats soit également pris en compte par les cabinets de recrutement et agences d'intérim avec lesquels elle est amenée à travailler.
A cet effet, il est systématiquement demandé aux cabinets de recrutement et agences d’intérim, de respecter la mixité des candidats présentées à l’Entreprise. Pour garantir ce principe, les contrats conclus comportent une clause leur demandant de faire leurs meilleurs efforts, à qualifications, compétences et expériences égales, pour présenter une candidature féminine et une candidature masculine a minima pour chaque poste ouvert au recrutement.
L’Entreprise est vigilante au respect de cette obligation par les sociétés de recrutement.
Article 1.2.4. Formation sur la non-discrimination à l’embauche et sur les stéréotypes et biais inconscients
Afin que les processus de recrutement garantissent l'égalité de traitement des candidatures et se déroulent de la même manière, à chacune de ses étapes, pour tous les candidats, des actions de sensibilisation et de formation relatives aux enjeux de la mixité et de l'égalité professionnelle se poursuivent et sont régulièrement déployées auprès des collaborateurs impliqués dans le recrutement : Human Ressources Business Partner (HRBP – Gestionnaire de Ressources Humaines) et managers.
Ainsi, et en complément des actions de communication et de sensibilisation prévues à l’article 5 du présent chapitre, à destination de l’ensemble des collaborateurs, il est convenu qu’au terme de la période d’application du présent accord, 100% des nouveaux HRBP reçoivent une formation spécifique à la non-discrimination à l'embauche ; formation qui pourra leur servir de base pour sensibiliser à leur tour les managers recruteurs (notamment dans le cadre de flash training).
Par ailleurs, dans le cadre du parcours de formation des nouveaux managers, ces derniers bénéficient d’une formation sur les bons réflexes juridiques du manager au quotidien, et notamment sur le principe de non-discrimination.
Une sensibilisation sur les impacts de nos stéréotypes et biais inconscients sur nos interactions en milieu professionnel figure également dans l’offre de formation proposée.
Article 1.2.5. Egalité de traitement des demandes de mobilité des salariés travaillant à temps partiel/temps réduit
Au 31/12/2024, 7,8% des collaborateurs de l’Entreprise sont à temps partiel/temps réduit, dont 95,6% de femmes.
Dans le cadre de la lutte contre les discriminations, y compris indirectes, les Parties rappellent qu’il est essentiel de veiller au respect du principe de non-discrimination entre les salariés à temps complet et ceux à temps partiel/temps réduit.
Ainsi, les salariés à temps partiel/temps réduit bénéficient des mêmes droits que ceux reconnus aux salariés à temps complet. Les mesures relatives à la mobilité interne, en ligne dans l’intranet, s’applique dans les mêmes conditions à tous les salariés quel que soit leur régime de temps de travail.
Lors de l’étude du Curriculum Vitae et de la motivation du salarié en démarche de mobilité, le HRBP étudie exclusivement l’adéquation entre les qualifications, compétences, expériences par rapport au poste, sans prise en compte du temps de travail du collaborateur.
Par ailleurs, en cas de demande par le salarié d’un congé parental à temps partiel portant sur une demande d’organisation de travail qu’il n’est pas possible de satisfaire dans son unité d’origine eu égard aux nécessités de service, le HRBP examine en lien avec le manager, la possibilité de proposer au salarié une nouvelle affectation à un poste équivalent permettant de satisfaire sa demande.
Article 2.1.3. Indicateurs chiffrés
Les indicateurs chiffrés retenus sont :
Nombre d’embauches par sexe par catégorie professionnelle et par classification
Nombre d’entrées et de sorties par filière, par catégorie professionnelle et par sexe pour les recrutements externes, les mobilités intra UES CACEIS et les mobilités intra Groupe CASA
Pourcentage de nouveaux collaborateurs de la fonction HRBP et de nouveaux managers formés à la non-discrimination à l’embauche, au 31/12
Nombre de collaborateurs à temps partiel/temps réduit ayant réalisé une mobilité, par sexe et par catégorie professionnelle par rapport au nombre de collaborateurs à temps plein
Nombre de collaborateurs qui sont restés à temps partiel/temps réduit après une mobilité
Nombre de collaborateurs qui sont passés à temps plein après une mobilité
Article 2. Promotion professionnelle
Article 2.1. Objectif
Les femmes et les hommes bénéficient des mêmes opportunités de carrière. Sous réserve de répondre aux critères requis, l’ensemble des salariés peut avoir accès à tous les emplois quel que soit le niveau de responsabilité, y compris les plus hauts.
Article 2.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif
Article 2.2.1. Egalité de traitement dans les promotions professionnelles
Les critères d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière sont identiques pour les femmes et pour les hommes. Ils sont fondés sur la seule reconnaissance des qualifications, compétences, de l’expérience, des performances sur le poste occupé.
Par ailleurs, l’Entreprise s’engage à ce que parmi les promotions à des postes de management et à condition qu’il y ait un nombre de candidatures suffisant, au moins 45% des managers nommés doivent être des femmes, au terme de la période d’application du présent accord.
Article 2.2.2. Accès des femmes aux postes à responsabilité
L’accès des femmes aux postes à responsabilité doit se faire sur les mêmes critères que pour les hommes et contribuer ainsi au développement de la mixité dans les différentes classifications et filières métiers de l’Entreprise.
En outre, afin de garantir une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des équipes dirigeantes, les Parties s’engagent à atteindre une proportion minimale de représentation des femmes de 40% au terme de la période d’application du présent accord (COMEX et Comité de Direction France).
Par ailleurs, consciente que l’évolution professionnelle est indissociable de la formation, l’Entreprise met en place des actions ciblées pour développer les compétences managériales et de leadership, avec une attention particulière portée aux femmes afin de valoriser aussi bien leurs compétences professionnelles qu’extra-professionnelles au service de leur progression.
Toute femme nommée à un poste managérial suit le parcours de formation du nouveau manager lors de sa prise de poste, dans les mêmes conditions que pour les hommes.
Article 2.2.3. Viviers de talents femmes
L’Entreprise s’engage à respecter la mixité dans le recrutement des collaborateurs participant aux programmes de développement du leadership destinés à préparer la relève managériale et de former un collectif de leaders (émergents et confirmés) engagés et inclusifs.
Enfin, les Parties conviennent de développer les viviers de talents au sein de l’Entreprise afin d’identifier les femmes à potentiel et de les accompagner vers des fonctions de Direction notamment au travers d’actions de développement spécifiques afin de les aider à développer leur leadership. Les femmes devant représenter une proportion minimale de 50% au sein de ces viviers talents. Il s’agit de créer des conditions favorables à l’accès et à la réussite des femmes dans des fonctions de Direction. Des formations spécifiques peuvent être mises en place sur le leadership au féminin en cas de besoin.
Article 2.3. Indicateurs chiffrés
Les indicateurs chiffrés retenus sont :
Au 31/12, par sexe,
nombre de non cadres par classification
nombre de cadres non encadrant par classification
nombre de cadres encadrant par niveau par classification
Nombre de femmes participant aux programmes de développement du leadership
Pourcentage de femmes et d’hommes ayant suivi le parcours de formation du nouveau manager lors de leur prise de poste
Pourcentage de femmes parmi les nominations à des postes de management
Pourcentage de femmes dans les instances dirigeantes (COMEX, Comité de Direction France)
Article 3. Rémunération effective
Article 3.1. Objectif
Les Parties s’engagent à ce que le niveau de classification et les conditions de fixation mais aussi d’évolution du salaire annuel de base et de la rémunération variable des femmes et des hommes soient identiques pour un même travail ou un travail de même valeur et exclusivement fondées sur des critères, objectifs et non sexistes, tels que le niveau de formation, la qualification, l’expérience professionnelle, les compétences et la performance.
Article 3.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif
Article 3.2.1. Equité et transparence des politiques et pratiques salariales
La campagne de rémunération annuelle est l’un des leviers de la reconnaissance des salariés de l’Entreprise.
CACEIS met à disposition de l’ensemble des collaborateurs une documentation disponible sur l’intranet, présentant les principes généraux de la politique de rémunération de CACEIS. Cette documentation est, notamment, constituée d’une note d’application de la politique de rémunération et d’un dépliant « Comprendre ma rémunération ».
Cette documentation permet de transmettre et de partager la politique de rémunération, les pratiques et données salariales de l’Entreprise en détaillant les différentes composantes de la rémunération. Elle permet également de rendre transparente l’organisation des mesures de fin d’année en explicitant les principes et outils mis à la disposition par la Direction des Ressources Humaines aux managers pour allouer les enveloppes de rémunération fixe et variable et en décrivant le processus et le calendrier.
Lors des mesures de fin d’année, l’ensemble des managers procédant aux évaluations des collaborateurs, prend part au processus de décision. Les propositions d’augmentation et de prime doivent être exemptes de tout type de discrimination et s’appuyer uniquement sur des critères objectifs et non sexistes, tels que :
les compétences du collaborateur et les responsabilités du poste confié pour les demandes d’augmentation de salaire,
le degré de réalisation des objectifs individuels au regard des résultats de l’Entreprise pour les demandes de primes variables, étant entendu qu’aucune discrimination ne peut se faire par rapport au temps de travail du salarié (temps partiel, temps réduit).
L’Entreprise s’engage à renforcer la communication sur les dispositifs de rémunération dans le but d’améliorer la transparence des politiques et pratiques salariales et l’information sur l’équité de traitement entre les femmes et les hommes, durant la période d’application du présent accord.
Dans l’hypothèse où le rapport sur la situation comparée entre les femmes et les hommes ferait apparaître un écart significatif de rémunération, l’Entreprise étudiera la possibilité de définir une enveloppe de rattrapage des écarts dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire portant sur les salaires.
L’Entreprise veille en effet à supprimer les éventuelles disparités qui pourraient exister.
Article 3.2.2. Etude d’équité interne et enquête de rémunération externe
Afin de les accompagner dans la constitution d’enveloppes d’augmentation et de rémunération variable équitables, l’Entreprise s’appuie sur plusieurs outils d’aide à la décision des managers :
l’étude d’équité interne,
l’enquête de rémunération externe,
les recommandations de la DRH (HRBP).
Il est précisé que les analyses d’équité interne sont effectuées tous les ans sur la base des collaborateurs en CDI sur un regroupement basé sur des critères objectifs et non sexistes, qui permet une comparaison salariale significative.
Pour chacun de ces postes, il est calculé, pour la rémunération fixe :
Les effectifs, l’ancienneté moyenne et la classification moyenne,
Le salaire annuel théorique :
Moyen,
Par décile : 1er décile (10 % des collaborateurs touchent un salaire inférieur au 1er décile, 90 % touchent un salaire supérieur), 9ième décile (90 % des collaborateurs touchent un salaire inférieur au 9ième décile, 10 % touchent un salaire supérieur),
Médian (50 % des collaborateurs touchent un salaire inférieur à la médiane, 50 % touchent un salaire supérieur)
Par quartile : 1er quartile (25 % des collaborateurs touchent un salaire inférieur au 1er quartile, 75 % touchent un salaire supérieur), 3ème quartile (75 % des collaborateurs touchent un salaire inférieur au 3ième quartile, 25 % touchent un salaire supérieur).
Le salaire annuel théorique médian par poste est indiqué dans l’outil de la campagne de rémunération mis à disposition des managers, pour chaque collaborateur.
Lors de chaque campagne sur les mesures de fin d’année, la Direction des Ressources Humaines examine les éventuels écarts de salaires entre femmes et hommes à poste équivalent. S’il est constaté un écart, la Direction des Ressources Humaines rédige une recommandation auprès du manager, qui doit alors justifier objectivement voire rectifier cet écart.
Il est précisé que le seuil limite engendrant une recommandation de la Direction des Ressources Humaines au manager pour effectuer un réajustement est de +/- 10% de la médiane.
Ces outils et recommandations tendent à favoriser la suppression des éventuels écarts constatés et par conséquent à favoriser l’équité interne basée sur les compétences et les performances des salariés et non sur des critères liés au sexe ou autres critères discriminants.
Par ailleurs, l’Entreprise participe chaque année, à des enquêtes de rémunération externes dans le secteur financier. Les travaux menés par la Direction des Ressources Humaines visent à comparer le salaire de chaque collaborateur au salaire médian du secteur financier, en fonction des postes occupés.
Article 3.2.3. Garantie salariale au retour d’un congé de maternité ou d’un congé d’adoption
L’Entreprise applique la garantie salariale au retour d’un congé de maternité ou d’un congé d’adoption.
Les salariés en congé de maternité ou d’adoption bénéficient, selon les mêmes modalités et conditions que les autres salariés, des mesures d’augmentation collective ;
A leur retour effectif de congé de maternité ou d’adoption, ils bénéficient d’une augmentation individuelle qui ne peut être inférieure à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'Entreprise par l’ensemble des collaborateurs relevant de la même classification professionnelle, et déterminée comme suit :
si le retour du salarié est effectif avant la date d'application des augmentations individuelles pour l'année N, la campagne prise en compte est celle de l'année civile N-1
si le retour du salarié intervient après la date d'application des augmentations individuelles pour l'année N, la campagne prise en compte est celle de l'année N.
Il est précisé que les mesures individuelles prises en compte pour déterminer cette augmentation individuelle sont exclusivement celles fixées par accord salarial ou par décision unilatérale intervenant dans le cadre de la Négociation Annuelle Obligatoire.
Cette garantie salariale est effectuée le premier jour du mois suivant son retour effectif dans l’Entreprise ; le retour effectif s’entendant hors période de congés payés et autres absences (CET, sans solde, congé parental…) dans la continuité du congé de maternité.
Il est précisé que cette garantie ne s’applique qu’une seule fois pour un même congé de maternité ou d’adoption. Article 3.3. Indicateurs chiffrés
Les indicateurs chiffrés retenus sont :
Evolution de la moyenne du salaire annuel brut de base sur 3 ans, par classification et par sexe
Nombre de salariés augmentés et non augmentés depuis 3 ans par sexe
Taux de distribution de la rémunération variable en fonction du salaire annuel brut proraté sur 3 ans et par sexe pour :
les non cadres par classification
les cadres par classification
Le nombre de salariés ayant bénéficié de la garantie salariale au retour d’un congé de maternité ou d’un congé d’adoption
L’ensemble des indicateurs indiqués ci-dessus seront réalisés sur une population constante sur quatre ans, et pour des salariés présents sur une année pleine.
Article 4. Formation professionnelle
Article 4.1. Objectif
La prise en compte des données issues du rapport sur l’égalité professionnelle sur l’année 2024, fait apparaître un équilibre entre les femmes et les hommes à l’accès à la formation professionnelle. En effet sur 2233 personnes formées au 31/12/2024, 52% sont des hommes et 48% des femmes.
L’Entreprise s’engage à veiller à ce que cet équilibre (40%/60%) soit maintenu sur la période d’application du présent accord.
Article 4.2. Mesures et actions permettant d’atteindre cet objectif
Article 4.2.1. Egalité d’accès à la formation
L’accès des femmes à la formation doit se faire dans les mêmes conditions que pour les hommes.
En cas de déséquilibre constaté dans une ligne métier, les Parties s’engagent à sensibiliser en amont les managers pour inciter les femmes à se former.
Les Parties rappellent que la période d’absence d’un salarié pour un congé de maternité, de paternité, d’adoption, de présence parentale, ou un congé parental d’éducation est intégralement prise en compte pour l’acquisition des droits inscrits sur le Compte Personnel Formation (CPF).
Article 4.2.2. Organisation et aménagement des formations
Afin de permettre à l'ensemble des salariés de suivre des actions de formation, notamment lorsque ceux-ci ont des charges familiales importantes, l’Entreprise continuera de veiller à l'accessibilité aux formations, en organisant des sessions, dans la mesure du possible, en dehors du mercredi et des vacances scolaires.
Un lieu dans ou à proximité des locaux de CACEIS sera systématiquement privilégié pour les formations en présentiel. Les formations à distance (classes virtuelles), en e-learning (formation en ligne), ou en blended learning (apports en e-learning et présentiel), en tenant compte de l’objectif pédagogique poursuivi, peuvent également être proposées pour permettre des modalités de formation variées, adaptées aux temps et modes de travail des collaborateurs ..
Par ailleurs, en cas d’absence de longue durée et lorsque le besoin est identifié (évolution des outils et techniques), des actions de formation de remise à niveau ou d’adaptation à un nouveau poste de travail sont organisées pour faciliter le retour à l’activité professionnelle. Le manager, sensibilisé sur le besoin de formation de son collaborateur après une absence de longue durée, peut en faire la demande.
Article 4.3. Indicateurs chiffrés
Les indicateurs chiffrés retenus sont :
Pourcentage de salariés ayant bénéficié d’une formation (F/H)
Nombres d’heures de formation, de stagiaires et coûts pédagogiques par sexe, par rapport à l’effectif moyen de l’UES CACEIS
Article 5. Communication et sensibilisation en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de la mixité
Article 5.1. Communication sur les actions en faveur de la mixité
Conscients de l’importance de construire un environnement inclusif et équitable pour toutes et tous, les Parties s’engagent à communiquer sur les thèmes de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, et la mixité tout au long de l’année et plus spécifiquement à l’occasion du mois de la Diversité (stéréotypes, biais inconscients, harcèlement sexuel et agissements sexistes…).
Les salariés peuvent notamment retrouver dans l’Intranet :
l’accord en vigueur
la synthèse des mesures prévues
le dernier bilan sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
la Charte de la parentalité de l’OPE signée par CACEIS
le guide de la parentalité
les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes
Par ailleurs, il est rappelé l’existence d’un réseau constitué de collaborateurs - le réseau GREAT « Gender Respect Equality At Target » qui a pour objectif de promouvoir la diversité de genre et favoriser l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, afin de mettre en place des indicateurs clés de performance en matière de diversité de genre, ainsi que des plans d'action visant à améliorer la proportion de femmes dans le recrutement, l'évolution de carrière, les prises de parole internes et externes...
Enfin, afin de permettre une meilleure représentation des deux sexes au sein d’une filière ou d’un métier, et consciente que cet équilibre se construit également via l’orientation scolaire et universitaires des étudiants, l’Entreprise s’engage, lors de sa présence dans les forums des écoles à véhiculer sa volonté d’assurer une mixité dans chaque filière et à communiquer sur l'importance attachée à cet équilibre entre les femmes et les hommes.
Article 5.2. Lutte contre le sexisme ordinaire au travail
Il est rappelé que le Groupe Crédit Agricole a signé l’acte d’engagement #StOpE. Dans ce cadre, des formations, webconférences, outils pédagogiques et dispositifs de sensibilisation viendront renforcer les actions existantes en matière de lutte contre le sexisme ordinaire au travail.
Au travers de cette initiative, il s’agit de déployer au moins une des actions prévues :
afficher et appliquer le principe de tolérance zéro,
informer pour faire prendre conscience des comportements sexistes (actes, propos, attitudes) et de leurs impacts,
former de façon ciblée sur les obligations et les bonnes pratiques de lutte contre le sexisme ordinaire,
diffuser des outils pédagogiques aux salariés pour faire face aux agissements sexistes en entreprise,
inciter l’ensemble des salariés à contribuer, à prévenir, à identifier les comportements sexistes et à réagir face au sexisme ordinaire,
prévenir les situations de sexisme et accompagner de manière personnalisée les victimes, témoins et décideurs dans la remontée et la prise en charge des agissements sexistes,
sanctionner les comportements répréhensibles et communiquer sur les sanctions associées,
mesurer et mettre en place des indicateurs de suivi pour adapter la politique de lutte contre le sexisme ordinaire.
Article 5.3. Index annuel égalité professionnelle Femmes et Hommes
Conformément aux dispositions légales, l’Entreprise publie chaque année, de manière visible sur le site internet et intranet de l’Entreprise, un index de l’égalité professionnelle ainsi que les indicateurs définis par la réglementation, permettant de mesurer l’écart salarial entre les femmes et les hommes.
Cet index, sur 100 points présente :
l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes,
l’écart de taux d’augmentations individuelles entre les femmes et les hommes,
l’écart de taux de promotions entre les femmes et les hommes,
le pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé maternité,
le nombre de salariés du sexe sous représenté parmi les dix salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations
L’Entreprise s’engage à mettre en place des actions afin d’améliorer continuellement son score, qui au titre de l’année 2025 est de 89 points.
Elle publie également les données relatives à l’écart de représentation entre les femmes et les hommes
parmi les cadres dirigeants
parmi les membres des instances dirigeantes.
CHAPITRE 2 : LA DIVERSITE
Les Parties sont convaincues que la diversité au sein de l’Entreprise et la coexistence de profils variés, est vecteur d’innovation, de créativité et de richesse pour l’Entreprise.
Les principes de « Diversité et Inclusion » sont rappelés dans le Pacte Mondial de l’ONU dont Crédit Agricole SA est signataire depuis 2003, dans la Charte de la diversité (signée en 2008) et dans les Women’s Empowerment Principles (signés en 2022). Cet engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion, et contre la discrimination, figure également dans l'Accord Cadre International signé en juillet 2019 et renouvelé en octobre 2023.
La politique des diversités constitue un axe majeur depuis plusieurs années au sein de l’UES CACEIS. Cette politique, en résonance avec le Projet Humain du Groupe Crédit Agricole, vise à renforcer les diversités dans tous les métiers et à tous les niveaux de l’organisation en favorisant l’inclusion et en s’opposant à toute forme de discrimination.
« Diversité et inclusion » constitue un des trois piliers de la culture ONE CACEIS.
La politique des diversités de CACEIS, s’appuie sur celle du groupe Crédit Agricole S.A. s’adresse à toutes les diversités (âge, genre, handicap, parcours de carrières, origines socio-culturelles, orientations sexuelles,..) par des initiatives, à l’échelle du Groupe Crédit Agricole SA, de CACEIS, et/ou des métiers. Elle est orientée autour de cinq dimensions :
Égalité des chances : donner à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices, quels qu’ils ou elles soient, les mêmes opportunités d'accéder à des postes, des promotions et des avantages sur la base de leurs compétences et de leurs performances
Ouverture et curiosité : s’intéresser aux autres, s’ouvrir à la différence, faire connaitre et comprendre la politique des diversités et mettre en avant ses bénéfices pour accélérer et renforcer une culture d’entreprise inclusive
Représentativité : être à l’image des clients et de la société en constante évolution, en prenant en compte un certain nombre de critères (âge, handicap, parité femme homme,...) dans tous les métiers et à tous les niveaux de l’organisation
Solidarité : placer l’entraide et la collaboration au cœur des politiques, par le biais d'actions en interne ou d'initiatives tournées vers l'externe
Responsabilité: faire de la promotion des diversités l’affaire de chacun
Au niveau de CACEIS, un réseau d’ambassadeurs Diversité & Inclusion, aux profils variés, a également été mis en place. Leur rôle est notamment d’ancrer la politique Diversité et Inclusion au sein de leur entité, d’être force de proposition et de lancer et partager les initiatives locales.
En 2025, un baromètre Diversité et Inclusion a été lancé au sein de CACEIS afin de recueillir la perception des collaborateurs sur la politique et les engagements « Diversité & Inclusion », et l’égalité des chances.
Les résultats de ce baromètre ont permis de construire une feuille de route « Diversité et Inclusion » répondant aux attentes des collaborateurs et proposant des actions ciblées.
Dans ce cadre, durant la période d’application du présent accord, il est prévu de renforcer l’empreinte Diversité et Inclusion dans les process RH dans une optique d’égalité des chances (recrutement, mobilité, rémunération, référentiel emploi, système RH) et d’en faire un élément de notre marque employeur.
Enfin, les Parties rappellent leur attachement aux principes généraux de non-discrimination, d’égalité des chances, que ce soit en terme d’embauche, de mobilité, de formation ou de rémunération. Article 1. Promotion des diversités et lutte contre les discriminations
Chaque année, des temps forts sont dédiés à la promotion des diversités et de l’inclusion (semaine de la mixité / mois des diversités).
En complément, des actions de formation sur la non-discrimination, sur les stéréotypes et biais inconscients et des actions de communication et de sensibilisation en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de la mixité prévues au chapitre 1 du présent accord, de nombreuses actions de sensibilisation et de formation sur les diversités (sous forme d’ateliers, de serious games, de conférences, de webinaires, e-learning…) sont également proposées tout au long de l’année.
Ces actions ont pour objet d’informer et de sensibiliser aux enjeux de la non-discrimination, de favoriser un management inclusif et que chacun puisse se sentir respecté, quelle que soit sa singularité (âge, sexe, origine, détenteur d’un mandat de représentant du personnel…), mais aussi de lutter contre tout type de harcèlement et de promouvoir l’inclusion, l’acceptation des différences.
CACEIS veille au respect du principe de non-discrimination tout au long du parcours professionnel de ses salariés.
Dans le Code de conduite de CACEIS, des chapitres sont spécifiquement consacrés à la non-discrimination, à la diversité et mixité et à la lutte contre le harcèlement.
Des principes de niveau groupe CACEIS ont été définis et publiés afin d’éliminer toute forme de harcèlement, en mobilisant et responsabilisant tous les acteurs du groupe ; ces principes sont déclinés en France au travers d’une Charte sur la prévention et le traitement des situations de harcèlement moral et sexuel et agissements sexistes adoptée en juin 2025.
Il est ainsi rappelé qu’au sein de CACEIS, le respect de la dignité des personnes est une valeur fondamentale. Ainsi, chaque collaborateur doit bénéficier d’un environnement et de conditions de travail dans lesquels aucune forme de harcèlement n’est tolérée, compte tenu de ses conséquences graves sur l’intégrité physique et psychique des collaborateurs.
Cette Charte établit également une procédure de recueil et de traitement des signalements en matière de harcèlement moral ou sexuel, reposant sur les principes suivants :
la prise en compte de tout signalement en matière de harcèlement moral ou sexuel,
la réalisation d’investigations menées dans le respect des principes d’impartialité, de neutralité, et de discrétion,
la mise en œuvre de mesures de protection en cas de nécessité,
la mise en œuvre de mesures disciplinaires et/ou d’accompagnement en cas de nécessité.
Article 2. Référents harcèlement sexuel et agissements sexistes et référents harcèlement moral
Un référent Entreprise et un référent CSE sont désignés d’une part en matière de harcèlement sexuel et agissements sexistes, et d’autre part en matière de harcèlement moral, afin d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés sur ces sujets respectifs.
Ils sont ainsi clairement identifiés comme point d’entrée pour les salariés et bénéficient à ce titre d’une formation financée par l’Entreprise.
Par ailleurs, il est précisé, qu’un même référent peut être désigné à la fois en matière de harcèlement moral et de harcèlement sexuel et agissements sexistes.
Les noms de ces référents sont publiés sur l’intranet de l’Entreprise. Article 3. Accompagnement des collaborateurs dans la diversité interculturelle
De par son implantation dans de nombreux pays à travers le monde et de la diversité de ses salariés, CACEIS est un groupe multiculturel.
La diversité interculturelle constitue une véritable richesse, permettant une coopération complémentaire de la part des différents acteurs de l’Entreprise, chacun apportant sa contribution par son prisme culturel. Il est donc essentiel pour les managers et les collaborateurs de savoir identifier à la fois leur prisme culturel mais également celui de leurs interlocuteurs, pour créer un dialogue de qualité, une meilleure gestion des équipes et apporter des solutions novatrices aux besoins de l’Entreprise.
A cet effet, une plateforme de formation e-learning à l’interculturel « Your Cross Cultural Guide » est disponible sur E-campus afin de réaliser un profil culturel et le comparer à un autre profil culturel.
L’Entreprise veille à continuer à mettre en place de telles actions de sensibilisation et de formation sur la diversité interculturelle, notamment auprès des salariés travaillant avec les entités internationales et réalisant des mobilités internationales.
Article 4. Engagements en faveur des jeunes
Compte tenu de la pyramide des âges de l’Entreprise et du niveau de diplôme généralement requis pour les postes à pourvoir au sein de l’Entreprise, il convient d'entendre par « jeune » :
un salarié âgé de moins de 30 ans au moment de son recrutement
un salarié en contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation, stage ou VIE dans l’Entreprise
Article 4.1. Recrutement de jeunes en Contrat à Durée Indéterminée (CDI)
Les Parties fixent le taux d’embauche de jeunes en CDI à 40% du total d’embauches en CDI et CDD par an, durant la période d’application du présent accord.
De plus, l’Entreprise souhaite pouvoir développer l’embauche en CDI ou en CDD de jeunes ayant effectué un contrat d’alternance, un contrat d’apprentissage, un stage ou un VIE (Volontariat International en Entreprise) dans l’Entreprise ou ses filiales à l’étranger afin, notamment, de poursuivre la formation de ces jeunes et leur donner la possibilité d’avoir une première expérience professionnelle à l’issue de leurs études, tout en capitalisant sur les connaissances acquises au sein de l’Entreprise.
Dans cette optique, l’Entreprise s’engage à organiser chaque année, un évènement du type « job dating », dédié aux alternants, stagiaires et VIE et destiné notamment à :
Identifier les alternants, stagiaires et VIE souhaitant rester au sein de CACEIS
Animer la communauté des alternants, stagiaires et VIE
L’Entreprise s’engage par ailleurs à considérer en priorité les profils des alternants, stagiaires et VIE arrivant en fin de cursus et ayant déjà une première expérience au sein de l’Entreprise ou, à défaut, du Groupe Crédit Agricole S.A.
En outre, les Parties souhaitent parvenir à un taux de transformation de ses ressources étudiantes en CDI, CDD ou en mission d’intérim d’au moins 40% au global sur la période d’application du présent accord.
Article 4.2. Modalités d'intégration et d'accompagnement des jeunes dans l'Entreprise
Article 4.2.1. Parcours d’accueil et d’intégration
Une bonne intégration étant un facteur clé de réussite, il est mis en place un parcours d’accueil pour les salariés nouvellement recrutés afin de les accompagner dans leur prise de poste, mais aussi tout au long de leur première année au sein de CACEIS, et leur découverte de CACEIS. Un suivi avec des objectifs à finaliser et évaluer avant la fin de la période d’intégration est prévu (acquérir une connaissance suffisante de CACEIS, de la culture CACEIS, de la culture « risk », compliance, éthique, client excellence, et les compétences clés propres au poste).
Le processus fait intervenir plusieurs acteurs dont la DRH et les managers, et est revu périodiquement pour s'adapter au contexte et aux besoins de l'Entreprise et des collaborateurs.
Aussi, l’Entreprise s’engage à ce que 100% des jeunes recrutés en CDI aient accès à ce parcours d’intégration.
Un évènement spécifique d’intégration des alternants, stagiaires et VIE est organisé afin de présenter CACEIS et ses métiers, les dispositifs RH, et de leur permettre la constitution d’un réseau professionnel.
Article 4.2.2. Entretiens de suivi
Un entretien de suivi entre le jeune en CDI et son responsable hiérarchique est organisé à l’initiative du responsable hiérarchique, dans les trois mois qui suivent l’intégration du jeune. Cet entretien a notamment pour objet d’évaluer les conditions d’intégration dans l’Entreprise et la maîtrise de ses compétences.
Dans les six mois de l’embauche, le jeune est également reçu par son HRBP pour faire le point sur son intégration. A cette occasion, il peut être proposé au jeune de réaliser un « rapport d’étonnement » consistant à recueillir ses remarques quant à son intégration et à l’organisation de son équipe et/ou de l’Entreprise.
Article 4.3. Recours aux contrats d’alternance
L’Entreprise s’engage à recruter entre 75 à 130 jeunes en contrat d’alternance par an pendant la période d’application du présent accord, et se fixe comme indicateur de suivi, le nombre et pourcentage d’alternants dans l’Entreprise au 31 décembre de chaque année.
Le suivi des jeunes en contrat d’alternance est assuré par :
un maître d'apprentissage, pour les titulaires d'un contrat d'apprentissage,
un tuteur, pour les titulaires d'un contrat de professionnalisation.
Dans la mesure du possible, un maître d’apprentissage ou un tuteur ne suit qu’un seul jeune étudiant.
Article 4.4. Recours aux stages
Les stages constituant une occasion idéale pour les étudiants de s’imprégner du milieu professionnel et de développer des compétences en lien avec leur domaine d’études, l’Entreprise s’engage à recruter au moins 100 stagiaires par an pendant la période d’application du présent accord, et se fixe comme indicateur de suivi, le nombre et pourcentage de stagiaires dans l’Entreprise au 31 décembre de chaque année.
L’Entreprise veille à ce que le stage se déroule dans les meilleures conditions possibles permettant d’assurer le développement des compétences professionnelles du stagiaire dans le cadre de ses études.
Le stagiaire est suivi par un maître de stage désigné par la hiérarchie qui accueille et suit le stagiaire durant toute la durée de son stage.
Par ailleurs, l’Entreprise continue à accueillir de nombreux jeunes dans le cadre de leur stage de découverte de 3ème et de 2nde.
En complément, dans le cadre de la politique du Groupe Crédit agricole SA en faveur des jeunes, l’Entreprise s’engage à accueillir des élèves de collèges situés en Réseau d’Education Prioritaire (REP et REP+) pour leur stage de 3ème. Cet engagement sociétal permet à ces jeunes de réaliser leur stage de 3ème auquel ils n’auraient pas forcément accès de par leur réseau, car obtenir un stage peut se révéler complexe pour des élèves évoluant dans des milieux socialement peu connectés.
Les stagiaires sont accueillis pour ce stage, durant une semaine par les différents métiers de l’Entreprise.
Durant ce stage, ils alternent séances collectives/ateliers spécifiques (découverte du monde du travail, aide à la préparation du rapport de stage par exemple) et participation à la vie du service accueillant. Il s’agit ainsi de leur proposer un programme leur permettant d’avoir une meilleure compréhension du monde de l’Entreprise.
Poursuivant une politique dynamique en faveur de l’insertion durable des jeunes depuis plusieurs années, CACEIS a été récemment récompensé pour la 8ème année consécutive par l’obtention du label HappyIndex@Trainees de 2025 de ChooseMyCompany. Ce label permet aux stagiaires et alternants d’évaluer anonymement leur expérience au sein de l’Entreprise sur six aspects : la progression professionnelle, la motivation, le fun/plaisir, le management, l’environnement stimulant, la fierté.
Article 5. Engagements en faveur des salariés expérimentés
Les Parties conviennent que le diagnostic préalable prévu par les dispositions légales et réglementaires a été réalisé au travers des bilans annuels, qui reprennent notamment les thématiques obligatoires (le recrutement des salariés expérimentés, leur maintien dans l’emploi, l’aménagement des fins de carrière, ainsi que la transmission de leurs savoirs et compétences), et qui reposent sur des éléments chiffrés et des données issues de la BDESE et du DUERP.
Différentes classes d’âge sont prises en compte dans le cadre de l’application des dispositions ci-après.
Article 5.1. Recrutement de salariés de 50 ans et plus en CDI
Les Parties fixent le taux d’embauche de salariés âgés de 50 ans en CDI à 5% du total d’embauches en CDI et CDD par an, durant la période d’application du présent accord.
Article 5.2. Développement des compétences et qualifications des salariés expérimentés
Le salarié âgé de 45 ans et plus peut demander à effectuer un bilan de compétences, dont l’objectif est de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation.
Dans le cadre de ses réflexions sur son projet professionnel, le collaborateur peut également bénéficier de conseils et d’accompagnement via le Conseil en Evolution Professionnel (CEP).
Pour les salariés qui ont officiellement avisé de leur date de départ à la retraite dans les deux années à venir, l’Entreprise s’engage à accepter toutes les demandes de formation qui mobilisent les droits acquis au titre du CPF. L’Entreprise maintiendra le salaire durant les heures de formation réalisées sur le temps de travail, dans la limite des droits acquis au titre du CPF. Article 5.3. Entretiens de carrière Pour les salariés âgés de 45 ans et plus, et dans les 2 mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière, un entretien de mi-carrière est organisé.
En complément des thématiques abordées dans le cadre de l’entretien de parcours professionnel « général », il est abordé dans le cadre de cet entretien, les éventuelles préconisations du médecin du travail au cours de la visite médicale de mi-carrière, l’adaptation ou l’aménagement des missions et du poste de travail, la prévention des situations d’usure professionnelle, les besoins en formation, ainsi que les éventuels souhaits de mobilité ou de reconversion professionnelle du salarié.
Pour les salariés âgés entre 58 et 59 ans, un entretien de carrière avec le HRBP est également organisé.
En complément des thématiques abordées dans le cadre de l’entretien de parcours professionnel « général », cet entretien est centré sur les conditions de maintien de l’emploi, les possibilités d’aménagements de fin de carrière, les éventuelles préconisations du médecin du travail, et l’ensemble des dispositifs d’accompagnement mis en place dans l’Entreprise et auxquels le salarié peut avoir accès.
Les Parties conviennent de suivre le nombre d’entretiens de carrière réalisés dans ce cadre.
Article 5.4. Formation premiers secours
L’Entreprise s’engage à ce que 100% des salariés de 58 ans et plus, aient été invités à bénéficier d’une action de sensibilisation/formation sur la lutte contre l’arrêt cardiaque et les gestes qui sauvent.
Il s’agit de leur permettre, en fonction de leurs acquis, d’acquérir les compétences nécessaires pour notamment :
Assurer sa propre sécurité et celle des autres
Transmettre les informations nécessaires aux services de secours en amont de leur intervention
Réagir face à une hémorragie externe, un arrêt cardiaque, savoir installer la victime dans une position d’attente et apprendre à utiliser un défibrillateur
Article 5.5. Actions préventives en santé au travail des salariés expérimentés (55 ans et plus)
Article 5.5.1. Etudes ergonomiques
Une étude ergonomique des postes de travail des salariés âgés de 55 ans et plus, peut être effectuée par le Service de Prévention et de Santé au Travail (SPST) sur demande.
Des adaptations et aménagements des postes de travail au regard des recommandations du médecin du travail peuvent avoir lieu à cette occasion.
Les Parties conviennent de suivre le nombre d’études ergonomiques réalisées sur les postes de travail des salariés âgés de 55 ans et plus au 31 décembre de chaque année de l’accord.
Par ailleurs, l’Entreprise organise ponctuellement des ateliers collectifs et individuels de sensibilisation aux troubles musculosquelettiques avec la présence d’un professionnel de santé (ergonome, kinésithérapeute…).
Article 5.5.2. Visites médicales et bilans de santé
En complément des visites médicales périodiques, organisées à l’initiative de l’employeur ou à l’initiative du salarié, chaque salarié âgé de 55 ans et plus qui effectue un bilan santé auprès de l’un des centres agréés par la Sécurité Sociale est autorisé à s’absenter de son poste de travail une demi-journée pour réaliser ce bilan. Les Parties conviennent de suivre le nombre de bilan santé réalisé dans ce cadre.
Le temps consacré à la réalisation de ce bilan est assimilé à du temps de travail effectif et payé comme tel sous réserve de la production d’un justificatif à transmettre à la Direction des Ressources Humaines.
Article 5.6. Accompagnement des salariés expérimentés dans la préparation à la retraite
Les salariés expérimentés peuvent retrouver toutes les informations utiles sur les dispositifs à leur disposition, dont une documentation sur la retraite, une liste de sites internet utiles à la préparation à la retraite, dans l’espace dédié aux salariés expérimentés sur le site Intranet de l’Entreprise.
Article 5.6.1. Réunion d’information, formation et entretien individuel retraite
Une réunion d’information sur la retraite est organisée chaque année pour les collaborateurs âgés de 50 ans et plus avec un organisme spécialisé sur la retraite. Les Parties conviennent de suivre le nombre de participants à cette réunion d’information.
Une communication ciblée par email est adressée aux collaborateurs concernés.
Les objectifs principaux de cette réunion sont notamment de :
permettre au collaborateur de comprendre les régimes de retraite de base et complémentaires,
expliquer les règles de calcul des régimes de retraite de base et complémentaire,
proposer au collaborateur un temps de réflexion sur ses aspirations et besoins lors de sa vie en retraite.
A l’issue de cette réunion, les collaborateurs âgés de 60 ans et plus peuvent rencontrer, s’ils le souhaitent et selon les disponibilités de l’organisme spécialisé, un conseiller pour un entretien individuel sur leur retraite. Les Parties conviennent de suivre le nombre d’entretiens réalisés dans ce cadre.
En complément, une formation sur la préparation au changement de vie lié à la retraite est proposé à tous les collaborateurs âgés de 58 ans et plus. Les Parties conviennent de suivre le nombre de participants à cette formation.
Article 5.6.2. Prestations de conseil et d’aide à la préparation de la retraite
Les collaborateurs âgés de 55 ans et plus peuvent bénéficier de prestations tel que l’établissement d’un bilan retraite personnalisé avec l’accompagnement d’un prestataire spécialisé. Les Parties conviennent de suivre le nombre de prestations réalisées dans ce cadre.
Ces prestations ont pour objectif de permettre aux collaborateurs de bénéficier d'un service de conseil et d’aide à la préparation de leur dossier retraite (reconstitution de carrière, calcul du montant de la pension retraite et hypothèses en fonction de l’âge de départ à la retraite, optimisation du montant, rachat de trimestres...).
A la date de signature du présent accord, le prestataire spécialisé propose deux niveaux d’offre. Dans ces conditions, l’Entreprise s’engage à prendre en charge 100% des frais engagés sur le premier niveau de l’offre proposée. Les autres prestations sont prises en charge par l’Entreprise à hauteur de 50%.
Article 5.7. Aménagement des fins de carrière pour faciliter la transition entre activité et retraite
Afin de garantir ses droits en matière de retraite sur le régime de base et sur le régime de retraite complémentaire, il est proposé à chaque salarié concerné par la retraite progressive ou un temps partiel / temps réduit aidé ou non, de continuer à cotiser sur la base d’un temps plein. Dans ce cas, l’Entreprise prendra en charge la surcotisation patronale afférente. La surcotisation salariale restant à la charge du salarié.
Ce dispositif de surcotisation volontaire devra être formalisé par écrit par avenant au contrat de travail.
Article 5.7.1. La retraite progressive
Il est rappelé que la retraite progressive est un dispositif qui permet à un salarié de réduire son temps de travail et de percevoir une partie de sa pension de retraite, tout en continuant à cotiser et à accumuler des droits pendant la période de retraite progressive, et ce en vue de sa retraite définitive.
L’Entreprise s’engage à faciliter la mise en œuvre du dispositif de retraite progressive en acceptant l’intégralité des demandes de retraite progressive, sous réserve, pour le salarié, de remplir les conditions légales en vigueur pour en bénéficier :
avoir au moins 60 ans,
justifier d'une durée d'assurance vieillesse d'au moins 150 trimestres validés, tous régimes de retraite obligatoires confondus,
exercer une ou plusieurs activité(s) salariée(s) à temps partiel ou à temps réduit, compris entre 40% et 80%. Sur ce point, l’organisation du temps partiel / temps réduit sera nécessairement réalisée selon les modalités prévues à l’article 5.7.2. du présent accord, ou en dehors de cette organisation, selon une répartition identique chaque semaine, par journée ou demi-journée de travail.
La demande doit être adressée par le salarié, par écrit, à la DRH dans un délai de 2 mois avant la prise d’effet envisagée.
Ce dispositif est cumulable avec le temps partiel / temps réduit aidé tels que prévus par l’article 5.7.3. du présent accord.
En revanche, il n’est pas cumulable avec la conversion de l’indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière telle que prévue par l’article 5.7.4 du présent accord.
Les Parties conviennent de suivre le nombre de salariés en retraite progressive.
Article 5.7.2. Temps partiel / temps réduit des salariés âgés de 55 ans et plus
L’Entreprise s’engage à accepter l’intégralité des demandes de temps partiel / temps réduit des salariés âgés de 55 ans et plus au moment de son passage à temps partiel / temps réduit, dans les conditions précisées ci-après.
Elle reconnaît ainsi un véritable droit au temps partiel / temps réduit pour les salariés âgés de 55 ans et plus, et l’accompagne.
Ainsi, le manager ne pourra pas s’y opposer, mais pourra reporter le début de mise en œuvre du temps partiel / temps réduit, dans une limite de trois mois à compter de la date de réception de la demande du salarié, et ce au regard des contraintes du service.
Il est rappelé que l’organisation du temps partiel / temps réduit peut être réalisée de la manière suivante :
50% :
2,5 jours de travail par semaine
ou en alternance tous les 15 jours, de 3 jours de travail la semaine 1 et de 2 jours de travail la semaine 2 - soit 2,5 jours de travail par semaine en moyenne
80% : 4 jours de travail par semaine
90% :
4,5 jours de travail par semaine
ou en alternance tous les 15 jours, de 5 jours de travail la semaine 1 et de 4 jours de travail la semaine 2 - soit 4,5 jours de travail par semaine en moyenne
Cet aménagement est formalisé par avenant au contrat de travail conclu pour une période d’un an, renouvelable.
A cette occasion, le responsable hiérarchique, en fonction des contraintes du service, pourra proposer au salarié un (ou des) jour(s) d’absence au titre de son temps partiel / temps réduit différent(s) de celui (ceux) prévu(s) dans l’avenant initial au contrat de travail.
La demande doit être adressée par le salarié, par écrit, à la DRH dans un délai de 2 mois avant la prise d’effet envisagée.
Les Parties conviennent de suivre le nombre de passage à temps partiel / temps réduit des salariés âgés de 55 ans et plus.
Article 5.7.3. Temps partiel / temps réduit aidé des salariés âgés de 58 ans et plus
Afin de limiter l’impact de la baisse d’activité sur le revenu disponible et sur les droits futurs à retraite, les salariés âgés de 58 ans et plus, peuvent demander le bénéfice d’un temps partiel / temps réduit aidé :
à 80% payé 85%
ou à 90% payé 95%
L’Entreprise s’engage à accepter l’intégralité des demandes de temps partiel / réduit aidé des salariés âgés de 58 ans et plus au moment de son passage à temps partiel / temps réduit aidé, dans les conditions précisées ci-après.
Ainsi, le manager ne pourra pas s’y opposer, mais pourra reporter le début de mise en œuvre du temps partiel / temps réduit, dans une limite de trois mois à compter de la date de réception de la demande du salarié, et ce au regard des contraintes du service.
La demande doit être adressée par le salarié, par écrit, à la DRH, 2 mois avant la prise d’effet envisagée.
Le salarié doit justifier de sa situation par la production d’un relevé de carrière.
Le salarié s’engage via un formulaire prévu à cet effet, mis en ligne dans l’Intranet de CACEIS, à demander la liquidation de sa retraite dans les 24 mois maximum suivant son entrée dans le dispositif.
Il ne pourra être remis en cause que si :
des modifications réglementaires portant sur les conditions de départ à la retraite affectent la capacité du salarié à percevoir sa retraite à taux plein
ou des circonstances particulièrement graves affectent le salarié (décès d’un conjoint ou enfant à charge, diminution importante des ressources du ménage…), sous réserve dans ce cas de l’accord de la DRH.
Dans ce cas, le salarié devra s’engager à demander la liquidation de sa retraite à une date ultérieure, avec
soit la poursuite du temps partiel / temps réduit, mais sans maintien de la rémunération afférente à l’aménagement du temps de travail (temps partiel / temps réduit non aidé)
soit le retour à temps plein
Par ailleurs, le salarié s’engage sur l’honneur à utiliser les jours inscrits sur son Compte Epargne Temps (CET), avant son départ effectif de l’Entreprise.
Cet aménagement est formalisé par avenant au contrat de travail conclu pour une durée maximale de 24 mois ; le terme de l’avenant correspondant au départ effectif du salarié à la retraite.
Par ailleurs, l’Entreprise s’engage à ce qu’à performance égale, la rémunération variable des collaborateurs concernés ne soient pas impactée par ce choix.
Les Parties conviennent de suivre le nombre de temps partiel / temps réduit aidé des salariés âgés de 58 ans et plus.
Ce dispositif est cumulable avec la retraite progressive telle que prévue légalement.
Article 5.7.4. Conversion de l’indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière
Conformément à l’accord en vigueur au sein de l’UES CACEIS sur le CET, il est rappelé que les salariés âgés de 58 ans et plus au moment de la demande de conversion et dont l’indemnité de départ à la retraite atteint le plafond de 6 mois de salaires, pourront demander au choix :
la conversion totale de cette indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière, plafonné à 6 mois de salaire
la conversion partielle de cette indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière :
soit à hauteur de 3 mois de salaire, en conservant le montant de cette indemnité correspondant aux 3 mois de salaire restants
soit à hauteur de 4 mois de salaire, en conservant le montant de cette indemnité correspondant aux 2 mois de salaire restants
Les salariés âgés de 58 ans et plus au moment de la demande de conversion et dont l’indemnité de départ à la retraite est inférieure au plafond de 6 mois de salaires, ne pourront demander que la conversion totale et non partielle, de cette indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière.
Cette conversion de l’indemnité de départ à la retraite en temps n’ouvre pas droit à un abondement par l’Entreprise des jours ainsi capitalisés sur le CET.
Ce dispositif n’est pas cumulable avec la retraite progressive telle que prévue légalement et rappelée à l’article 5.7.1. du présent accord.
Le dispositif de temps partiel / temps réduit aidé peut être suivi d’un congé de fin de carrière sans que les deux périodes cumulées n’excèdent une durée totale de 24 mois.
Dans ce cas, le temps partiel / temps réduit aidé prend fin et le congé de fin de carrière est calculé sur la base d’un temps partiel / temps réduit non aidé (80% ou 90%).
La demande doit être adressée par le salarié, par écrit, à la DRH, 18 mois avant la date envisagée de départ à la retraite.
Le salarié doit justifier de sa situation par la production d’un relevé de carrière.
Le salarié s’engage via un formulaire prévu à cet effet, mis en ligne dans l’Intranet de CACEIS, à demander la liquidation de sa retraite au plus tard 24 mois après l’entrée dans le dispositif.
Il ne pourra être remis en cause que si des modifications réglementaires portant sur les conditions de départ à la retraite affectent la capacité du salarié à percevoir sa retraite à taux plein.
Dans ce cas, le salarié est réintégré dans l’entreprise le temps nécessaire à l’acquisition de l’âge légal de départ à la retraite ou de la durée d'assurance vieillesse requise.
Les Parties conviennent de suivre le nombre de conversion de l’indemnité de départ à la retraite en congé de fin de carrière.
Article 5.7.5. Utilisation du CET pour indemniser la cessation anticipée d’activité
Conformément à l’accord en vigueur au sein de l’UES CACEIS sur le CET, il est rappelé que le collaborateur âgé de 55 ans et plus peut recevoir un abondement à hauteur de 15% de la part de l’Entreprise pour les jours capitalisés dans le CET, si ces derniers sont destinés à indemniser la cessation anticipée d’activité.
Les sommes capitalisées sur le CET peuvent également être abondées à hauteur de 15% par l’Entreprise si elles sont destinées au rachat des cotisations d’assurance vieillesse. Pour en bénéficier, le salarié devra produire un justificatif.
Article 5.7.6. Regroupement des jours de congés pour organiser un départ anticipé à la retraite
Le salarié, ayant fait connaître à la Direction des Ressources Humaines son souhait de partir à la retraite un an avant la date prévue, pourra demander à cumuler tout ou partie de ses jours de congés (congés payés acquis ou en cours d’acquisition, jours de RTT, droits acquis dans le CET, jours de récupération horaires variables et jours Hors Périodes Normales et de Repos Compensateurs…) les mois précédents la date de départ envisagée à la retraite.
La demande doit être adressée par le salarié, par écrit, à la DRH, 1 an avant la date envisagée de départ à la retraite.
Article 6. Intergénérationnel : transmission des savoirs et des compétences
Les Parties considèrent que la complémentarité des connaissances et des expériences des générations est facteur de cohésion et favorise un environnement de travail plus inclusif et innovant, où chacun peut apprendre des autres et contribuer à la réussite collective.
En effet, chaque génération apporte son lot de compétences, d'expériences et de perspectives.
Ainsi, afin de valoriser l’expérience des collaborateurs expérimentés, l’Entreprise s’engage à développer diverses actions pour mettre en valeur la complémentarité intergénérationnelle, tel que le dispositif de Managers’School déployé à l’administration de fonds et destiné à former des futurs managers par des collaborateurs expérimentés. Par ce programme innovant, les collaborateurs déjà en poste développent leurs compétences pour évoluer à moyen terme vers des fonctions managériales.
Par ailleurs, les collaborateurs expérimentés peuvent être amenés à intervenir dans des actions de formation à destination des nouveaux embauchés. Il s’agit de permettre de valoriser l’expertise accumulée tout au long de la carrière et de renforcer la coopération intergénérationnelle.
Les Parties encouragent et valorisent toutes les initiatives de transmission des savoirs, considérant qu’elles contribuent à la pérennité des compétences clés, à l’intégration des nouveaux collaborateurs et à la préparation des évolutions.
En outre, pour mieux valoriser les propositions des jeunes générations et renforcer les synergies intergénérationnelles, des actions telles que l’initiative « Next Gen Squad » poussée par le Comité de Direction France, pourront être mises en œuvre.
Dans le cadre de cette initiative, un collectif de volontaires aux profils complémentaires a pour mission d’insuffler des idées nouvelles, de les concrétiser avec le soutien des lignes métiers impliquées dans les différents projets et de contribuer ainsi activement à la transformation de l’entreprise.
Article 7. Politique en faveur des salariés en situation de handicap
Depuis 2005, CACEIS, et le Groupe Crédit Agricole SA mènent une politique volontariste en faveur de l’égalité des droits et des chances et place l’inclusion des personnes en situation de handicap au cœur de la responsabilité sociale du Groupe. L'engagement du Groupe et de CACEIS en faveur du handicap se reflète dans les résultats concrets et notamment le taux d'emploi de personnes en situation de handicap qui a progressé significativement ces dernières années,
Les divers engagements du Groupe, applicables à CACEIS, sur le sujet du handicap sont inscrits et détaillés dans l’Accord Groupe Crédit Agricole SA pour l’emploi des personnes en situation de handicap en vigueur, tant dans les domaines du recrutement, que de la sensibilisation, du maintien dans l’emploi ou du recours au secteur adapté et protégé...
Il est précisé que tous les postes sont ouverts aux travailleurs en situation de handicap et que chaque année, CACEIS dédie une enveloppe spécifique de son budget recrutement à des prestations réalisées par des entreprises du secteur adapté et protégé afin de faciliter l‘intégration de personnes en situation de handicap dans le milieu professionnel.
Par ailleurs, des actions d’aménagements du poste de travail peuvent être réalisées en tant que de besoin en lien avec la mission Handicap, l’équipe centrale Handicap Crédit Agricole SA, l’AGEFIPH et le médecin du travail. Il en est de même pour les collaborateurs en poste afin de favoriser le maintien dans l’emploi.
Ces mesures sont reconduites pendant les quatre années de l’accord. Des actions de sensibilisation et de formation sur le handicap sont régulièrement proposées pour informer, sensibiliser et mobiliser l'ensemble des collaborateurs de CACEIS.
Enfin, des actions ciblées favorisant le retour à l’emploi des salariés après une absence de longue durée peuvent être proposées dans le cadre des dispositifs prévoyance de CACEIS et de la politique handicap du Groupe Crédit Agricole SA.
CHAPITRE 3 : LA QUALITE DE VIE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL
La qualité de vie et les conditions de travail est un enjeu majeur de performance sociale pour CACEIS.
Aussi, l’Entreprise veille depuis de nombreuses années déjà, à améliorer le bien-être, la qualité de vie au travail et les conditions de travail de ses collaborateurs au travers de ses politiques sociales et des nombreuses actions déployées, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, qui se construit chaque jour avec l’appui de tous.
Les objectifs sont multiples, notamment :
favoriser de bonnes relations professionnelles et un bon climat social
préserver et contribuer à améliorer la santé et à la sécurité des collaborateurs
encourager l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
attirer et fidéliser les collaborateurs
optimiser la performance et l’efficacité individuelle et collective
Article 1. De bonnes relations professionnelles
La qualité du collectif de travail dans lequel évoluent les collaborateurs contribue de manière importante à la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Aussi les Parties souhaitent agir sur les différentes thématiques ci-après.
Article 1.1. Droit d’expression directe, individuelle et collective
Il est rappelé notre ambition collective de bâtir une culture commune « One CACEIS », où chaque voix compte et où chacun se sent encouragé à prendre en main son propre développement.
Aussi, l’Entreprise donne régulièrement la parole à ses collaborateurs et favorise l’expression directe individuelle et collective par le biais de différents dispositifs.
Un baromètre d’opinion interne au niveau de l’Entreprise est réalisé chaque année afin de mesurer la confiance et l’engagement des collaborateurs. Les collaborateurs peuvent ainsi s’exprimer sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail.
Il constitue ainsi un levier clé de notre transformation collective, en permettant de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer les conditions de travail, l’organisation de l’activité et la qualité du travail dans le service auquel ils appartiennent et plus largement dans l’Entreprise.
Des espaces de discussion privilégiés (tels que les vidéos chat, town hall, MeetYourExecutives…), sont déployés pour faciliter les échanges directs entre les collaborateurs et la Direction.
Les Parties conviennent de suivre le pourcentage de répondants au baromètre d’opinion interne, ainsi que le nombre d’évènements organisés pour favoriser l’expression directe des collaborateurs.
L’organisation régulière de réunions d’équipe pour échanger sur le travail reste essentielle.
Les entretiens annuels d’évaluation, entretiens de parcours professionnels et entretiens de gestion de carrière permettent aussi à chacun de s’exprimer sur son parcours professionnel, ses compétences et ses aspirations professionnelles.
Par ailleurs, un module de feedback est disponible sur la plateforme « MyDev ». Il permet de solliciter un retour d’expériences de collaboration avec d’autres collaborateurs de l’Entreprise, au-delà du feedback managérial. Le feedback permet un échange constructif entre collègues en favorisant l’apprentissage, le développement individuel et collectif ainsi que l’amélioration continue du travail au quotidien.
Article 1.2. Actions de sensibilisation et de formation
Dans le cadre du parcours managérial, des actions de sensibilisation et de formation sont mises en œuvre spécifiquement pour renforcer les compétences managériales, sous forme d’entretiens individuels, de sessions de co-développement, de séminaire, cycles de coaching collectifs entre managers ponctués de points d’étape afin d’ancrer les pratiques du Projet Humain au quotidien dans les équipes, pour accompagner le changement et embarquer les collaborateurs à travers les orientations stratégiques de l’Entreprise (feedbacks réguliers, intelligence collective mise au service de la résolution de situations de blocages, renforcer l’autonomie des équipes par la confiance et la cohésion…).
Un programme spécifique aux managers expérimentés est également déployé afin d’accompagner les managers dans la durée, ancrer les bonnes pratiques, faire le point sur leur rôle, échanger avec leurs pairs…
Plus globalement, à destination de l’ensemble des collaborateurs, des actions de sensibilisation et de formation sont mises en œuvre :
sur le développement personnel (intelligence émotionnelle, communication non violente, assertivité…) sont organisées sous la forme de modules de formation en présentiel ou en e-learning, de conférences ou encore d’ateliers
sur la satisfaction client (Client Excellence), qu’il s’agisse des relations avec les clients externes ou internes (entre collègues) et sur le risque d’incivilités au travail
Par ailleurs, une Charte « Client Excellence » sert de guide pratique de référence, par l’illustration de comportements orientés client à adopter.
Un module e-learning est obligatoire pour tous les collaborateurs pour que chacun se sente responsable de délivrer les meilleurs services tant à nos clients internes qu’externes.
L’adoption de ces comportements, par tous dans l’entreprise, a pour objectif d’améliorer la qualité du collectif et de fluidifier les relations interpersonnelles.
En complément, la Charte éthique constitue le socle de la conduite éthique et professionnelle à tenir par tous et met en avant nos principes d'actions vis-à-vis de nos clients, de la société et de nos collaborateurs (notamment le professionnalisme et la compétence, la confidentialité et l'intégrité des informations, la prévention des conflits d'intérêts, la vigilance, la conduite responsable…).
Également le Code de conduite décline de façon concrète et opérationnelle les engagements de la Charte éthique pour accompagner les collaborateurs au quotidien à adopter un comportement conforme à l’éthique, aux valeurs du Groupe et aux valeurs de CACEIS portées par notre culture «ONE CACEIS ».
Des modules de formation et de sensibilisation basés sur des principes généraux de conformité et d’éthique sont mis en place à destination des collaborateurs.
Les Parties rappellent qu’une communication de qualité, ainsi que les bonnes postures à adopter dans le cadre professionnel sont des éléments clés pour garantir de bonnes relations professionnelles.
Dans ce cadre, les Parties conviennent de suivre le nombre d’actions de sensibilisation et de formation visant à promouvoir de bonnes relations professionnelles.
Article 1.3. Les actions de convivialité au travail
Des actions de convivialité sont organisées sous différentes formes (soirée des vœux, afterwork, summer party…) afin de renforcer le sentiment d’appartenance et la cohésion d’équipe, de favoriser une bonne ambiance de travail ainsi qu’un climat de confiance et de bienveillance.
A titre d’exemple également, l’Entreprise prend en charge un repas d’équipe par an (le Team Lunch). A cette occasion, une régularisation des compteurs des collaborateurs en heures est réalisée par le manager, sur la base du temps de déjeuner moins les 30 minutes de pause déjeuner minimum.
Article 1.4. La reconnaissance
Les Parties conviennent que le bien-être au travail passe par une reconnaissance du travail accompli et des perspectives de développement au sein de l’Entreprise.
Sur ce point, les managers ont un rôle fondamental, qui passe notamment par une écoute active et bienveillante et par la confiance portée aux collaborateurs.
En complément des échanges réguliers tout au long de l’année avec le manager, le collaborateur bénéficie d’un moment privilégié d’échanges, lors des entretiens annuels (d’évaluation ou de parcours professionnel), lui permettant notamment de faire le bilan du travail réalisé au cours de l’année, de construire son parcours professionnel avec son manager.
Tout au long de l’année, les initiatives, bonnes pratiques et succès des équipes sont valorisés par des communications dédiées dans l’Intranet.
Article 2. La santé et la sécurité des collaborateurs
Les femmes et les hommes constituent la principale ressource stratégique de l’Entreprise.
Aussi la prévention santé et sécurité en Entreprise constitue un levier essentiel de performance collective. En agissant en amont sur des déterminants de la santé au travail, l’organisation préserve le capital humain, favorise l’engagement des équipes et renforce la dynamique collective.
Les Parties entendent continuer à déployer des actions contribuant à la fois à la prévention et à la gestion des RPS et à améliorer le bien-être et la qualité de vie au travail et des conditions de travail des collaborateurs, toujours dans une démarche concertée avec les membres de la CSSCT-QVT. Article 2.1. Le rôle des acteurs privilégiés en matière de prévention et de gestion des RPS
La prévention et la gestion des RPS nécessite l’engagement de la Direction Générale ainsi qu’une approche pluridisciplinaire engageant plusieurs acteurs tant internes qu’externes à l’Entreprise.
Ces acteurs peuvent dans le cadre de leurs missions, détecter des situations collectives de RPS (stress, harcèlement, violence au travail…).
Article 2.1.1. Les managers
Interlocuteur au quotidien de son équipe, le manager est le relais nécessaire entre les collaborateurs et la Direction de l’Entreprise.
A ce titre, il joue un rôle majeur notamment dans :
l’écoute et la communication auprès de son équipe
l’organisation et l’environnement de travail de ses collaborateurs
la détection, la remontée et le traitement des difficultés relevant de son niveau
l’accompagnement, la montée en compétences, la formation et l’évolution professionnelle de ses collaborateurs, notamment au travers de la tenue d’entretiens individuels
le partage et la redescente de l’information dont il dispose auprès de son équipe…
Article 2.1.2. Les collaborateurs
Ils sont acteurs à part entière de la prévention individuelle et collective des RPS. Il incombe en effet à chacun de prendre soin de sa propre santé et sécurité, mais également de celles de ses collègues, en se conformant notamment aux consignes de santé et sécurité édictées. Tout collaborateur est tenu à cette obligation de moyens qui s’apprécie au regard de sa formation, ses moyens et de ses possibilités.
Article 2.1.3. Les acteurs des Ressources Humaines
Les Human Resources Business Partner (HRBP)
Les HRBP sont au service du développement de l’Entreprise et de l’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel. A ce titre notamment, et en lien avec les managers, ils conseillent et accompagnent les collaborateurs dans leur carrière et leur évolution professionnelle. Relais entre le management et les collaborateurs, ils interagissent avec les différents acteurs de l’Entreprise dans le cadre de leurs missions, et traitent des situations individuelles.
Le Département des Relations Sociales et Politiques Sociales
Le Département des Relations Sociales et Politiques Sociales intervient, dès lors qu’il est sollicité par le HRBP, le SPST ou les Représentants du Personnel dans le cadre de situations à risque, qu’elles soient individuelles ou collectives.
A ce titre, des études quantitatives et qualitatives (sur la base d’indicateurs tels que le taux de turn over de l’équipe, le taux d’absentéisme, les heures supplémentaires…) sont réalisées afin d’éclairer les différents acteurs sur la situation remontée et d’y apporter les éventuelles mesures correctrices, en s’appuyant sur les dispositifs existants dans l’Entreprise, tels que prévus à l’article 2.2.
Il pilote les actions de prévention et de gestion des RPS entre les différents acteurs de l’Entreprise.
Article 2.1.4. Les professionnels de santé et le Service Social
Le Service de Prévention et de Santé au Travail
Le SPST occupe un rôle préventif consistant à éviter toute altération de la santé des salariés, notamment en surveillant les conditions d'hygiène du travail, les risques de contagion et l'état de santé physique et mental des collaborateurs.
Les collaborateurs ont la possibilité de consulter le médecin du travail à leur demande, sous couvert du secret médical. Le médecin du travail dresse un état des lieux de la situation du collaborateur au moyen de l'analyse de ses conditions de travail.
Il tient un rôle d’écoute primordial notamment dans les situations individuelles.
Il oriente, le cas échéant le collaborateur vers des consultations de spécialistes et le Psychologue du travail.
Il participe à la prévention des risques et à la protection de la santé des collaborateurs, en contribuant notamment à l’évaluation des risques professionnels et propose des aménagements de poste si nécessaire. Il effectue des études de poste le cas échéant.
Il est rappelé que le médecin du travail exerce en toute indépendance, celle-ci lui étant légalement garantie.
Des infirmiers sont présents au sein du SPST. Ils exercent leurs missions propres (actions en milieu de travail, de prévention et de promotion de la santé au travail, d’information collectives, de gestion des urgences…) ainsi que celles déléguées par le médecin du travail. Le médecin du travail peut leur confier la réalisation des visites et examens prévus par le protocole prévu à cet effet (visite d’information et de prévention, visite de pré-reprise, visite de reprise…).
Le Psychologue du travail
Un dispositif de proximité est mis à la disposition des collaborateurs. En effet, un Psychologue du travail tient des permanences régulières pour permettre aux collaborateurs de trouver du soutien, mettre des mots sur les difficultés et ainsi prendre du recul et mieux se réguler, ou encore d’être orientés vers des soins s’ils en ont besoin.
En cas de besoin, ces entretiens peuvent déboucher sur une mise en relation avec des professionnels de santé.
Le Service Social
Un assistant social assure une présence sur site, de proximité, pour les collaborateurs dans le besoin. Il a un rôle d’écoute, d’information, de conseil, d’orientation et d’accompagnement et de soutien des collaborateurs dans leurs démarches et/ou leurs difficultés tant d’ordre personnel que professionnel.
Afin de mener à bien ses missions, le Service Social est amené à travailler en collaboration avec divers acteurs internes (SPST, partenaires sociaux, Direction des Ressources Humaines …) et externes (sécurité sociale, CAF, organisme de prévoyance, mairies…) à l’Entreprise.
Dans l’exercice de sa fonction, le Service Social peut être amené à détecter des situations de mal-être professionnel des collaborateurs, et donc à remonter les informations utiles à la résolution de ces difficultés aux interlocuteurs avec lesquels il travaille, et de participer à la réflexion (diagnostic, mise en place du projet) autour d’un dysfonctionnement d’ordre collectif.
Le Service Social est soumis au secret professionnel.
Article 2.1.5. Les représentants du personnel
Le CSE avec l’appui de la CSSCT-QVT, participent à la sécurité et à la protection de la santé physique et mentale des collaborateurs.
A ce titre, la CSSCT-QVT contribue à l’analyse des risques professionnels et peut émettre toute proposition en matière de prévention.
Les Représentants du Personnel sont à la disposition des collaborateurs en difficulté pour les écouter, intervenir et les accompagner dans toute démarche de prévention ou de gestion de situation de RPS.
Des points réguliers, en tant que de besoin, sont réalisés pour un suivi rapproché des situations collectives pour lesquelles un dysfonctionnement aurait été remonté par la CSSCT-QVT.
Article 2.2. Les dispositifs permettant d’identifier, de prévenir et de gérer les situations individuelles et collectives de RPS
Article 2.2.1. Charte sur la prévention et le traitement des situations de harcèlement moral et sexuel et agissements sexistes
Il est rappelé la procédure prévue par la Charte sur la prévention et le traitement des situations de harcèlement moral et sexuel et agissements sexistes adoptée en juin 2025, telle que mentionnée à l’article 1 du Chapitre 2 relatif à la Diversité.
Article 2.2.2. L’enquête RPS / QVCT
Une enquête visant à la fois l’évaluation et le suivi de l’évolution des RPS dans l’Entreprise et l’identification des facteurs de qualité de vie au travail est réalisée périodiquement auprès des collaborateurs, par le biais d’un prestataire indépendant, et à l’appui de questionnaires scientifiques et confidentiels.
Il s’agit ainsi notamment :
de réaliser un état des lieux et de cartographier les RPS et les facteurs de qualité de vie au travail au sein de l’Entreprise
d’objectiver le vécu des collaborateurs en identifiant les facteurs professionnels qui peuvent être sources de RPS
d’identifier les éventuels impacts des transformations sur les RPS et la QVCT
d’alimenter le DUERP, le plan de prévention des RPS (PAPRIPACT) et de promotion de la QVCT par la mise en place d’actions concrètes et adaptées au vécu des collaborateurs
Les résultats de cette enquête sont ensuite partagés à la Direction, au CSE, aux managers et aux collaborateurs pour la co-construction des plans d’actions.
Cette enquête vient en complément du baromètre d’opinion interne au niveau de l’Entreprise et mentionné à l’article 1.1. du présent chapitre.
Article 2.2.3. La grille de lecture des signes individuels pouvant être liés au stress
Une grille de lecture des signes individuels pouvant être liés au stress, est mise à la disposition des collaborateurs dans l’intranet de l’Entreprise. Son contenu a été partagé avec les acteurs visés à l’article 2.1. du présent Chapitre.
Il s’agit ainsi pour les collaborateurs de disposer d’un outil d’aide à la réflexion et de sensibilisation aux symptômes pouvant être révélateurs de RPS, permettant d’être attentif à l’évolution des comportements individuels au sein de l’Entreprise, et de solliciter les différents acteurs précités sur cette base, le cas échéant.
Article 2.2.4. Ligne d’écoute et d’accompagnement psychologique
Une plateforme ainsi qu’une application mobile sont mis à disposition des collaborateurs, 24h/24, 7j/7, par un organisme indépendant et spécialisé dans la prévention et la gestion des RPS.
Tout collaborateur peut de cette façon, solliciter un soutien psychologique à distance avec des psychologues professionnels sous différents formats (entretiens téléphoniques, visioconférences, chats…), et ce, de manière totalement anonyme et dans le plus strict respect du code de déontologie de la profession (écoute professionnelle en gardant une distance et une neutralité bienveillantes…).
A titre d’illustration, il peut s’agir d’une écoute active, non orientée, pour l’aider à évacuer les tensions accumulées, mettre des mots sur des situations vécues...
Peuvent être abordées, aussi bien les problématiques d’ordre professionnel (stress, problèmes relationnels avec des collègues ou le management, difficultés liées aux changements de l’activité…) que celles d’ordre personnelles (problèmes de santé, deuils, difficultés dans le couple, rapports avec les membres de la famille…).
En cas de besoin, ces entretiens peuvent déboucher sur une mise en relation avec des professionnels de santé.
La plateforme propose également de nombreuses ressources documentaires et des outils dédiés à la prévention des RPS et à la QVCT (webinaires sur inscription…).
En cas notamment de situations d’urgence, cet organisme peut être sollicité pour la mise en place d’une cellule psychologique.
Ce service est entièrement financé par l’Entreprise et est donc gratuit pour les collaborateurs.
Les Parties conviennent de suivre le nombre d’utilisation de ces services par les collaborateurs.
Article 2.3. Les actions de prévention et de gestion des risques professionnels et de bien-être au travail
La prévention des risques professionnels, dont les RPS, c’est l’ensemble des dispositions à mettre en œuvre pour préserver la santé et la sécurité des collaborateurs, améliorer les conditions de travail et tendre au bien-être au travail. Elle s’inscrit dans une logique de Responsabilité Sociale de l’Entreprise, visant à réduire les risques d’accidents du travail et de maladies professionnelles, à en limiter les conséquences humaines, sociales et économiques et à favoriser la performance au travail.
Dans le cadre de cette démarche de prévention des risques professionnels, l’Entreprise élabore à partir du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP), une politique de prévention conjointement entre les Ressources Humaines, la Logistique, la Sécurité, le SPST et les membres de la CSSCT-QVT.
Les Parties conviennent de poursuivre avec le SPST, le déploiement d’actions de prévention des Troubles Musculosquelettiques (TMS) et de dépistage (exemple : audition, vision, cancers…), et de proposer aux collaborateurs de suivre la formation Sauveteur Secouriste du Travail (SST) et Sécurité Incendie pour les préparer et les responsabiliser en cas d’accident ou d’incendie dans l’Entreprise.
Les Parties suivront le nombre de collaborateurs ayant bénéficié de ces actions.
S’agissant plus spécifiquement de la prévention de la santé des collaborateurs et des risques psychosociaux et de la promotion du bien-être au travail : des actions de sensibilisation et de formation sont organisées régulièrement (sous forme de conférences, d’ateliers, d’e-learning…) afin que chaque acteur soit impliqué dans cette démarche commune à tous.
Par ailleurs, une formation figure dans l’offre de formation pour permettre aux collaborateurs de réagir positivement aux émotions et au stress pour développer des relations coopératives et efficaces.
Les Parties suivront le nombre de collaborateurs sensibilisés / formés aux RPS et au bien-être au travail.
Une formation aux Premiers Secours à la santé mentale figure dans l’offre de formation. A ce titre, les Parties conviennent de former 100% des HRBP sur la durée d’application du présent accord.
En outre, les équipes dans lesquelles auront été détectées des situations sensibles pourront se voir proposer des formations à la prévention et à la gestion du stress et à la promotion du bien-être au travail.
Un dispositif d’accompagnement au changement avec le support d’une équipe interne dédiée peut également être déployé (savoir s’orienter dans l’organisation pour améliorer l’expérience du client, être à l’écoute des équipes, mieux communiquer sur les changements au sein de l’équipe, améliorer les méthodes de travail sur plusieurs sites…).
A ce titre, les Parties conviennent de suivre le nombre d’équipes ayant bénéficié de ce dispositif.
Par ailleurs, des coachings individuels ou collectifs ponctuels pourront être déployés si nécessaire.
Les Parties s’engagent à communiquer régulièrement sur les dispositifs mis en œuvre.
Article 3. L’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
L’articulation des temps de vie est un levier essentiel pour tendre à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. En effet, les difficultés de conciliation de la vie professionnelle et personnelle sont souvent associées à la population féminine. Pour autant, la question se pose également pour les hommes, bien que cela soit moins perceptible.
Agir en faveur de l’équilibre des temps de vie constitue par ailleurs pour l’Entreprise un enjeu fort d’attractivité et de fidélisation de nos collaborateurs.
Il est rappelé que l’Entreprise est signataire de la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie et de la Charte de la parentalité en entreprise de l’Observatoire de la Parentalité en Entreprise, et veille donc à la bonne application des principes édictés.
Les Parties réaffirment leur volonté de promouvoir une culture managériale respectueuse de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle dans l’objectif de créer un environnement de travail stimulant et favorable à l’épanouissement des collaborateurs, et où les salariés-parents peuvent mieux concilier leur vie professionnelle et familiale.
Il est rappelé que ce cinquième domaine vient en complément de l’embauche, la promotion professionnelle, la rémunération effective et la formation professionnelle prévus au Chapitre 1 relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes – la mixité.
Article 3.1. Droit à la déconnexion
Article 3.1.1. Les principes
Les Parties rappellent que l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication mises à disposition des collaborateurs doit respecter la vie personnelle de chaque individu. Elle doit être maîtrisée et encadrée pour éviter un usage trop intensif, susceptible de nuire à la santé et à la sécurité des collaborateurs et au respect de leur vie personnelle.
Un droit à la déconnexion est reconnu à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise.
Cela suppose l'implication de chacun, notamment de toute la ligne managériale, qui a un devoir d’exemplarité et de promotion des bonnes pratiques en la matière.
Les règles édictées par la Charte de l’utilisateur des moyens informatiques et de communication électronique doivent être respectées. Parmi celles-ci, il est rappelé « d’éviter d’envoyer des emails en dehors des heures normales d’ouverture de l’Entreprise, le destinataire n’étant pas tenu de consulter ses emails pendant cette période ».
Les collaborateurs sont libres de ne pas lire, ni répondre aux emails en dehors des jours travaillés et des heures normales (avant 8 heures ou après 19 heures en principe), sauf plages horaires particulières (notamment en cas de réalisation d’heures supplémentaires ou d’intervention hors période normale de travail).
Aucun collaborateur ne peut donc se voir reprocher de ne pas répondre à une sollicitation pendant ses périodes de repos (congés, weekends, jours fériés…) ou de suspension du contrat de travail (congé de maternité, arrêts maladie...).
Les collaborateurs en arrêt de travail ne doivent pas être sollicités pour leur demander d’effectuer une tâche. En revanche, il peut leur être demandé de transmettre les informations nécessaires au suivi de l’activité en leur absence.
Tout collaborateur doit veiller à respecter les périodes minimales de repos journalier (11 heures consécutives) et hebdomadaire (2 jours consécutifs).
Toutefois, ce droit à la déconnexion doit nécessairement prendre en compte le service aux clients, les situations spécifiques d’organisation du travail (travail hors période normale, astreintes, Plan de Continuité de l’Activité…) ou encore les circonstances particulières, nées de l’urgence ou de l’importance des sujets traités.
Article 3.1.2. Les actions de sensibilisation et de formation
Pour permettre l’application effective du droit à la déconnexion, des actions de sensibilisation et de formation aux enjeux et modalités pratiques de l’exercice du droit à la déconnexion sont déployées.
Par ailleurs, le risque de sur-connexion est intégré au DUERP et fait donc l’objet d’un suivi, pour favoriser la mise en œuvre d’actions de prévention dans le cadre de l’actualisation annuelle du DUERP.
Article 3.1.3. Les modalités pratiques de l’exercice du droit à la déconnexion
Les Parties au présent accord souhaitent rappeler les bonnes pratiques suivantes :
Veiller à ne pas envoyer d’emails en dehors des jours travaillés et des heures normales (avant 8 heures ou après 19 heures de préférence), sauf plages horaires particulières (notamment en cas de réalisation d’heures supplémentaires ou d’intervention hors période normale de travail)
Préciser au niveau de sa signature électronique l’absence d’obligation de réponse dans ce contexte (exemple : « Conformément à notre politique de Qualité de Vie au Travail, quelle que soit l’heure à laquelle vous recevez ce message, vous n’êtes pas tenu d’y répondre en dehors des horaires de travail de votre entreprise. »
Préparer ses messages en mode brouillon ou utiliser la fonction d’envoi différé
Indiquer clairement que ce message n’appelle pas de réponse immédiate, sauf en cas de situation urgente et préciser le délai de réponse attendu
Prévoir des réponses automatiques à l’attention des interlocuteurs internes et externes à l’Entreprise, pendant les périodes de suspension du contrat de travail, pour prévenir de l’absence et de sa durée et rediriger vers un autre interlocuteur à joindre si nécessaire
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie
Privilégier la communication verbale dans la mesure du possible, car l’usage de la messagerie ne peut se substituer au dialogue et aux échanges physiques ou oraux qui contribuent au lien social dans les équipes et préviennent de l’isolement
Prévoir des temps de non-utilisation de sa messagerie pendant le temps de travail, notamment pendant les réunions ou pour pouvoir traiter des dossiers de fonds
Répartir de manière équitable les emails reçus sur les boîtes génériques afin de gérer leur volumétrie et d’organiser au mieux le travail
Article 3.2. L’organisation du travail
Article 3.2.1. Le télétravail
Les Parties rappellent que le télétravail contribue à la QVCT en ce qu’il :
permet une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, en réduisant notamment les temps de trajet domicile-travail, et donc la fatigue liée aux déplacements
favorise l'engagement des collaborateurs, source de performance et d'innovation
Il est par ailleurs essentiel de concilier le télétravail avec la nécessité d’un maintien durable du lien social dans l’Entreprise, de la cohésion d'équipe, et de l'organisation de l'activité au sein des équipes.
Le télétravail est mis en œuvre conformément aux dispositions en vigueur au sein de l’Entreprise.
Des actions de formation sur le management à distance, l’organisation du travail hybride pour les managers et sur le travail à distance pour les télétravailleurs sont disponibles dans l’offre de formation.
Article 3.2.2. Modalités d’organisation du temps de travail
Les modalités d’organisation du temps de travail dans l’Entreprise sont précisées dans l’accord relatif au temps de travail ainsi que dans l’accord sur les horaires variables en vigueur.
Il est précisé que les collaborateurs en forfait-jours sont invités à aborder avec leur manager, la question de l’articulation de leur temps de travail, de la charge de travail, avec leur vie personnelle lors de l’entretien annuel d’évaluation.
Par ailleurs, il est rappelé que les horaires variables permettent aux collaborateurs en décompte horaire, d’organiser et d’adapter leur temps de travail (heures d’arrivée et de départ variables à l’intérieur des plages mobiles), à leur charge de travail, leur offrant ainsi une flexibilité pour une meilleure articulation entre vie professionnelle et personnelle.
Article 3.2.3. L’optimisation des réunions
L’optimisation des réunions est gage d’une meilleure gestion du temps de travail et du temps personnel.
Les Parties au présent accord souhaitent ainsi rappeler les bonnes pratiques suivantes qui sont en partie reprises dans la Charte Client Excellence :
Eviter les réunions lorsque certains participants ne peuvent pas être présents
Inviter les participants pertinents à la réunion
Allumer sa caméra durant les audio ou visio-conférences
Privilégier les réunions courtes
Ne pas considérer toutes les réunions comme obligatoires
Déléguer dès que possible
Etablir un ordre du jour
Préparer le support de réunion
Eviter le traitement des emails lors des réunions
Veiller sauf exceptions, à ce que les horaires de réunion soient cadrés entre 9 heures et 18 heures (fin de réunion)
Article 3.3. Les actions en faveur de la parentalité
Les Parties réaffirment leur souhait d’accompagner les collaborateurs, femmes et hommes, dans l’articulation de leur vie professionnelle et de leurs responsabilités familiales, et à mieux vivre leur parentalité, et d’agir concrètement par la même occasion, en faveur d’une meilleure égalité professionnelle.
En complément de la Charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie et de la Charte de la parentalité en entreprise de l’Observatoire de la Parentalité en Entreprise, un Guide de la parentalité est mis à disposition des collaborateurs dans l’Intranet de l’Entreprise, afin de les orienter et de les accompagner pas à pas dans leurs démarches. Il recense ainsi toutes les informations pratiques et utiles, afin de les orienter au mieux dans les différentes étapes avant et après une naissance ou une adoption.
Par ailleurs, les Parties rappellent les dispositions supra-légales et donc avantageuses prévues par l’Accord sur le statut collectif de l’UES CACEIS en vigueur, notamment en matière de durée et d’indemnisation du congé de maternité, congé d’allaitement, de réduction du temps de travail pour les femmes enceintes, de congé pour enfant malade…
En outre, les Parties conviennent du maintien du salaire mensuel de base à 100%, sous réserve de la perception des Indemnités Journalières de Sécurité Sociale (IJSS) et de leur déduction, pendant le congé paternité ou d’accueil de l'enfant de 25 jours calendaires, ou 32 jours calendaires en cas de naissances multiples.
De plus, lorsque le congé parental d’éducation est pris à temps plein, l’Entreprise prend en compte la première année de congé parental d’éducation dans son intégralité (et non pour moitié), pour déterminer les droits liés à l’ancienneté du collaborateur (légalement cette prise en compte intégrale n’est réalisée que lorsque le congé parental d’éducation est pris à temps partiel).
Par ailleurs, il est rappelé qu’en cas de décès d’un enfant, il existe 2 types de congé :
le congé pour décès d’un enfant :
de 10 jours ouvrés : pour le décès d’un enfant de 25 ans ou plus
de 12 jours ouvrés : pour le décès d’un enfant de moins de 25 ans, ou quel que soit son âge s'il était lui-même parent ou pour le décès d’une personne de moins de 25 ans à sa charge effective et permanente
le congé de deuil d’un enfant : de 8 jours ouvrés, qui peut être pris dans l’année qui suit le décès et peut être fractionné en deux périodes, d’une durée minimale d’une journée.
Dans le cadre du congé pour décès d’un enfant, le salaire doit être maintenu légalement pendant la durée du congé.
En ce qui concerne ce congé de deuil d’un enfant, les Parties conviennent de maintenir le salaire mensuel de base à 100% du collaborateur, sous réserve de la perception des IJSS et de leur déduction, pendant le congé de deuil.
L’Entreprise est alors subrogée de plein droit s’agissant des IJSS.
Le collaborateur informe l’Entreprise 24 heures au moins avant le début de chaque période d'absence.
Article 3.4. Entretiens au départ et à l’issue d’une absence longue durée
Un entretien pourra être organisé à la demande du collaborateur prévoyant une absence longue durée (congé maternité, congé parental d’éducation, absences de plus de 6 mois, congé sabbatique, congé pour création d’entreprise, absence pour longue maladie…), afin qu’il puisse échanger avec son HRBP sur son remplacement pendant son absence, ses souhaits à son retour dans l’Entreprise, pour pouvoir anticiper et préparer au mieux son retour.
Un entretien sera systématiquement organisé avec tout collaborateur de retour d’une absence longue durée afin qu’il puisse échanger avec son HRBP sur l’organisation du retour à l’emploi, les actions de formation ou d’accompagnement éventuellement nécessaires à leur retour dans l’Entreprise…
Les Parties rappellent sur ce point qu’il est primordial d’anticiper le retour d’une absence longue durée afin que celui-ci se passe dans les meilleures conditions.
Des actions ciblées favorisant le retour à l’emploi des salariés après une absence de longue durée peuvent être proposées par un prestataire indépendant (telles que du coaching individuel à la reprise de poste, des outils sur mesure à destination des managers…).
Article 3.5. Les actions en faveur de la solidarité
Dans le cadre des actions de mécénat du Groupe Crédit Agricole SA, l’Entreprise s’engage auprès de plusieurs associations (œuvrant pour l’environnement, la solidarité, l’éducation, la santé, l’inclusion…) afin d’apporter un soutien matériel et/ou financier, mais aussi un soutien au travers du mécénat de compétences.
Ce mécénat peut prendre la forme de dons réalisés avec la participation des collaborateurs (collecte de vêtements, don du sang…), ou sous la forme de participation financière de l’Entreprise (don au profit de l’AFM téléthon…).
En complément, l’Entreprise soutient les projets associatifs et bénévoles portés par ses collaborateurs par le biais du programme annuel de solidarité « Be Generous ».
Ainsi, tout collaborateur volontaire peut présenter dans ce cadre un projet associatif et le soutenir devant un jury composé de collaborateurs de l’Entreprise. Les projets retenus sont alors soumis au vote des collaborateurs de l’Entreprise et les associations lauréates reçoivent une aide financière.
Les Parties conviennent de suivre l’ensemble des dons réalisés par l’Entreprise dans le cadre du mécénat RH.
Il est rappelé que le mécénat de compétences permet aux collaborateurs volontaires de réaliser des missions solidaires au profit d’associations sélectionnées par le Groupe sur leur temps de travail.
Ainsi, à travers une mission de volontariat ponctuelle, un engagement de mentorat ou encore la mise à disposition de compétences professionnelles, les collaborateurs peuvent soutenir des acteurs associatifs.
Dans ce cadre, l’Entreprise octroie jusqu’à 5 jours de mécénat de compétences par an et par collaborateur. Ce dispositif est ouvert aux collaborateurs en CDI en France, justifiant de 6 mois d’ancienneté et de l’accord préalable de leur manager.
Ainsi, au travers de la plateforme « J’agis », une mise en relation des collaborateurs est réalisée avec des associations partenaires du Groupe Crédit Agricole S.A.
Les Parties conviennent de suivre le nombre de collaborateurs réalisant des missions au profit d’une association dans le cadre d’un mécénat de compétences ainsi que le nombre de jours de mécénat de compétences.
Article 3.6. L’aide au logement
L’Entreprise fait appel au service « Action Logement » du Groupe Crédit Agricole SA pour proposer de nombreuses prestations aux collaborateurs en matière d’accession à la propriété, de location, de mobilité, ainsi que des aides particulières ponctuelles.
Article 3.7. Les services du Campus Evergreen
Afin d’améliorer le bien-être des collaborateurs en leur facilitant la gestion de la vie courante, plusieurs services sont proposés dans le Campus Evergreen.
A titre d’illustration, un service de conciergerie est disponible et permet de concilier vie professionnelle et vie personnelle et faciliter le quotidien des collaborateurs.
Une offre complète de restauration interentreprises est également mis à disposition des collaborateurs.
Par ailleurs, deux salles de sport sont disponibles pour les collaborateurs au niveau du campus Evergreen sous réserve de respecter les conditions d’accès en vigueur.
D’autres services sont également proposés tels que la mise à disposition de vélos électriques, le prêt de véhicule électrique, l’autopartage… afin de faciliter les déplacements des collaborateurs.
Article 3.8. Aménagement des espaces
Conscientes de l’importance de la mise à disposition d’espaces de convivialité pour favoriser de bonnes relations professionnelles, renforcer la cohésion et fédérer les équipes, des aménagements spécifiques sont réalisés au sein de l’Entreprise (lounges, espace cafétéria…).
Article 4. Accompagnement des collaborateurs aidants
Il est rappelé qu’un collaborateur aidant est un collaborateur qui entretient des liens étroits et stables, qui vient en aide pour accomplir les actes et activités de la vie quotidienne et s'occupe activement et régulièrement, de manière permanente ou non, à titre non professionnel, d'un proche âgé, handicapé, atteint d’une maladie grave, en perte d’autonomie ou en état de dépendance.
Conscientes que l’articulation entre vie professionnelle et contraintes liées à la qualité d’aidant peut s’avérer difficile, les Parties conviennent de poursuivre le déploiement d’actions concrètes permettant d’accompagner les collaborateurs aidants.
Article 4.1. Quota supplémentaire de jours de télétravail
Un quota de 20 jours de télétravail supplémentaires par an peut être accordé sur demande des collaborateurs aidants après validation de la Direction des Ressources Humaines, dans les conditions prévues par l’accord relatif au télétravail en vigueur dans l’Entreprise.
Article 4.2. Don de jours de repos
Les collaborateurs aidants peuvent bénéficier de dons de jours de repos dans les conditions prévues par l’accord relatif au don de jour de repos en vigueur dans l’Entreprise.
Article 4.3. Partenariat avec un service d’accompagnement des proches aidants
Tout collaborateur aidant peut bénéficier d’un service externe d’accompagnement dédié.
Ce service, anonyme confidentiel et gratuit permet d’accéder à une plateforme facilitant les démarches quotidiennes et administratives des collaborateurs aidants. Ils bénéficient ainsi d’un contact privilégié visant à trouver, dans la mesure du possible des solutions adaptées à leurs besoins, sous la forme de conseils, coaching et de suivi par des experts.
Par ailleurs, ce service organise des ateliers de sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs sur la thématique des collaborateurs aidants.
En complément, l’Entreprise s’engage à communiquer sur l’ensemble des dispositifs mis à disposition des collaborateurs aidant et une page dédiée leur est consacrée sur l’Intranet de l’Entreprise.
Article 4.4. Garanties frais de santé lors de la suspension du contrat pour accompagner un proche gravement malade ou en fin de vie
Les collaborateurs, ayant pris un congé non rémunéré pour accompagner un proche gravement malade ou en fin de vie (congé de longue durée prévue par l’article 13 de l’accord sur le statut collectif de l’UES CACEIS, congé de proche aidant, congé de présence parentale, congé de solidarité familiale…), peuvent demander à conserver le bénéfice des garanties du régime de frais de santé, sous réserve qu’ils prennent en charge le paiement de la part patronale et salariale des cotisations pendant la période de suspension du contrat de travail.
Article 5. Mobilité des collaborateurs (trajets domicile/travail)
Les dispositions du présent article modifient et remplacent les dispositions de l’article 2 relatif aux « Aides aux déplacements » de l’Accord relatif à l’accompagnement du changement du lieu de travail vers le site Evergreen de Montrouge du 21 avril 2021.
Les Parties continuent d’œuvrer afin de faciliter l’utilisation par ses collaborateurs de modes de transports moins polluants, et donc plus respectueux pour l’environnement.
Des places ainsi que des prises dédiées au rechargement des véhicules électriques sont mis à la disposition des collaborateurs dans les parkings du campus Evergreen.
De même, un parking sécurisé dédié au stationnement des vélos est mis à la disposition des collaborateurs dans les parkings du campus Evergreen.
Les offres liées aux mobilités douces sur le campus Evergreen (co-voiturage, autopartage, mise à disposition de vélos électriques…) font l’objet de communications régulières, afin d’inciter les collaborateurs à trouver une alternative à la voiture individuelle.
Article 5.1. Prise en charge des frais de transports en commun
Afin d’encourager les collaborateurs à utiliser les transports en commun, l’Entreprise prend en charge 90% du coût des abonnements aux transports publics collectifs de personnes (pass Navigo, abonnement SNCF…) ou aux services publics de location de vélos (abonnement Vélib) souscrits, par les collaborateurs pour leurs trajets en Ile-de-France entre leur lieu de résidence habituelle tel que déclaré à la Direction des Ressources Humaines et leur lieu de travail.
Pour les collaborateurs effectuant leurs trajets domicile/travail hors Ile-de-France et embauchés postérieurement au 1er avril 2026, cette prise en charge est ramené à 50%, sur la base du tarif de seconde classe et dans la limite des frais réellement engagés.
Le bénéfice de cette prise en charge est subordonné au respect de la procédure en vigueur au sein de l’Entreprise en ligne sur l’Intranet.
Article 5.2. Forfait Mobilités Durables (FMD)
Afin d’encourager l’utilisation de moyens de transports « à mobilité douce », plus respectueux de l’environnement, et réduire ainsi l’impact environnemental lié aux trajets quotidiens, les collaborateurs respectant les conditions prévues par l’Accord relatif à l’accompagnement du changement du lieu de travail vers le site Evergreen de Montrouge en vigueur, peuvent bénéficier du FMD, d’un montant annuel de 600€ à la date de signature du présent accord.
Il est rappelé que le FMD est ouvert aux collaborateurs qui ne bénéficient pas d’une prise en charge des frais de transports en commun, telle que prévue à l’article 6.1. du présent accord.et qui utilisent pour effectuer leurs trajets entre leur domicile et le lieu de travail tout au long de l’année, les modes de transports suivants :
le vélo mécanique ou électrique
transports publics de personnes ou service public de location de vélo sans abonnement
les services privés de mobilité partagée (vélos électriques ou trottinettes électriques en libre-service par exemple)
tout engin de déplacement personnel motorisé (EPDM) comme par exemple les trottinettes électriques personnelles
le covoiturage en tant que conducteur ou passager
Les Parties conviennent d’étudier ensemble la possibilité de cumuler ce FMD avec la prise en charge des frais de transports en commun, durant la période d’application du présent accord.
DISPOSITIONS FINALES
Article 1. Entrée en vigueur et durée d’application du présent accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans et prendra effet de manière rétroactive à compter du 1er janvier 2026 sous réserve de l’accomplissement des formalités de dépôt et de publicité.
Il cessera donc de produire effet de plein droit au 31 décembre 2029 inclus. Le présent accord constitue un accord d’adaptation des négociations portant sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, les salariés expérimentés et la qualité de vie et des conditions de travail (périodicité, contenu, modalités de suivi des engagements) au sens des dispositions légales en vigueur.
Article 2. Révision du présent accord Pendant sa durée d'application, le présent accord peut être révisé, conformément aux dispositions légales en vigueur, et notamment en cas de de modification des règles légales ou réglementaires impactant significativement les termes du présent accord.
Article 3. Suivi du présent accord
La CSSCT-QVT ainsi que la Commission Formation, Emploi et Egalité Professionnelle du CSE de l’UES CACEIS assureront le suivi du présent accord.
Elles se réuniront ainsi une fois par an sur ces sujets et auront notamment pour objet :
de s’assurer de la bonne application du présent accord et de la mise en œuvre des engagements pris,
d’analyser l’évolution des objectifs du présent accord à partir des indicateurs chiffrés définis.
La Direction des Ressources Humaines transmettra également au Comité Social et Economique le rapport de situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes dans l’Entreprise préalablement à la consultation du Comité Social et Economique sur la politique sociale.
Article 4. Dépôt et publicité du présent accord
Le présent accord est notifié par la Direction à chacune des Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’UES CACEIS.
Conformément aux dispositions légales en vigueur, il est déposé sur la plateforme « TéléAccords » et remis au greffe du Conseil de Prud'hommes compétent.
Il est mis en ligne sur l’intranet de l’Entreprise.
Fait à Montrouge, le 23 février 2026, en un seul exemplaire, dans le cadre d'une signature recueillie sous format électronique via l'outil PeopleDoc.
Pour les sociétés de l’UES CACEIS
Monsieur Vincent MASSACRÉ
Pour les Organisations Syndicales Représentatives,
