Préambule PAGEREF _Toc188970798 \h 6 Partie 1 –OBJET ETCHAMPS D’APPLICATION PAGEREF _Toc188970799 \h 7 PARTIE 2 – ANTICIPERl’EVOLUTION DES EMPLOIS ET MISSIONS DE L’ORGANISME : LES OUTILS D’ANALYSE PAGEREF _Toc188970800 \h 7 Article 1. Gouvernance, évaluation et anticipation des besoins PAGEREF _Toc188970801 \h 8 Article 2. L’analyse des données démographiques PAGEREF _Toc188970802 \h 8 Article 3. Outils de diagnostics et de suivi PAGEREF _Toc188970803 \h 9 Article 3.1. Le référentiel des emplois et des compétences PAGEREF _Toc188970804 \h 9 Article 3.2. L’Anticipation de l’évolution des emplois et des besoins en recrutement PAGEREF _Toc188970805 \h 10 Article 3.3. Evaluation et analyse des impacts RH PAGEREF _Toc188970806 \h 10 Article 3.4. La préparation du départ à la retraite PAGEREF _Toc188970807 \h 11 Article 3.5. L’entretien annuel d’évaluation (EAE) PAGEREF _Toc188970808 \h 12 PARTIE 3 – LES LEVIERS DE MISE EN OEUVRE DE LA GEPPMM PAGEREF _Toc188970809 \h 12 Article 1. La politique de recrutement et mobilité PAGEREF _Toc188970810 \h 12 Article 1.1. Recrutement au sein de l’organisme PAGEREF _Toc188970811 \h 13 Article 1.2. L’intégration des nouveaux embauchés PAGEREF _Toc188970812 \h 13 Article 1.3. Recrutement externe/ mutation entre caisses PAGEREF _Toc188970813 \h 14 Article 2. Partenariat école et sourcing PAGEREF _Toc188970814 \h 15 Article 2.1. Un investissement pour l’avenir de l’organisme PAGEREF _Toc188970815 \h 15 Article 2.2. La politique d’accueil des stagiaires PAGEREF _Toc188970816 \h 15 PARTIE 4. ACQUISITION, MAINTIEN ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc188970817 \h 16 Article 1. Le développement des compétences PAGEREF _Toc188970818 \h 16 Article 2. Orientations stratégiques de formation PAGEREF _Toc188970819 \h 16 Article 3. Promouvoir les dispositifs d’accompagnement des itinéraires professionnels et l’offre de formation PAGEREF _Toc188970820 \h 18 Article 3.1. L’entretien Professionnel PAGEREF _Toc188970821 \h 18 Article 3.2. Le compte personnel de formation PAGEREF _Toc188970822 \h 20 Article 3.3. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc188970823 \h 20 Article 3.4. Le bilan de compétences PAGEREF _Toc188970824 \h 20 Article 3.5 – Accroitre la visibilité sur les parcours professionnels PAGEREF _Toc188970825 \h 21 Article 3.6 – Soutien à la préparation aux parcours de professionnalisation qualifiants internes PAGEREF _Toc188970826 \h 21 Article 3.7. Mesurer l’efficience de la formation PAGEREF _Toc188970827 \h 21 Article 4. Accompagner et aider à la mobilité interne à l’organisme PAGEREF _Toc188970828 \h 22 Article 5. Proposition de missions PAGEREF _Toc188970829 \h 23 Article 6. Acquisition des compétences managériales PAGEREF _Toc188970830 \h 24 Article 6.1. Accompagnement managérial PAGEREF _Toc188970831 \h 24 Article 6.2. L’offre de coaching et mentoring à la prise de fonction du manager PAGEREF _Toc188970832 \h 24 Article 7. Emplois et motivation tout au long de la carrière PAGEREF _Toc188970833 \h 25 Article 7.1. Gestion des mi-carrières PAGEREF _Toc188970834 \h 25 Article 7.2. Gestion des fins de carrières PAGEREF _Toc188970835 \h 25 Article 7.3. Situation sensible justifiant un aménagement de poste PAGEREF _Toc188970836 \h 25 Article 7.4. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions. PAGEREF _Toc188970837 \h 25 Article 8. Les entretiens RH de reprise PAGEREF _Toc188970838 \h 26 Article 9. Valoriser les compétences externes PAGEREF _Toc188970839 \h 26 PARTIE 5 – DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc188970840 \h 27 Durée de l’accord PAGEREF _Toc188970841 \h 27 Entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc188970842 \h 27 Révision de l’accord PAGEREF _Toc188970843 \h 27 Modalités de suivi de l’accord PAGEREF _Toc188970844 \h 27 Communication et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc188970845 \h 27
Entre, d’une part,
- la Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé Au Travail du Languedoc-Roussillon, ci-dessous désignée Carsat L-R, dont le siège est sis 29 cours Gambetta – 34068 MONTPELLIER CEDEX 2, représentée par son Directeur, XXX, d’autre part,
- les organisations syndicales soussignées :
Le syndicat C.G.T. des Employés et des Cadres,
Le syndicat F.O. (Employés)
Le syndicat S.N.F.O.C.O.S (Cadres)
Le syndicat CFE-CGC
il a été convenu ce qui suit :
Préambule Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L.2242-13 du Code du Travail qui impose aux entreprises de plus de 300 salariés d’engager tous les 3 ans une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels dans les conditions prévues aux articles L2242-20 et suivants. Au-delà de l’obligation légale, la gestion des emplois et des parcours professionnels et de la mixité des métiers (GEPPMM) doit permettre d’anticiper et de favoriser l’adaptation des salariés aux projets et aux évolutions des organisations et de garantir l’efficience de l’organisme. Elle fait partie des objectifs visés dans le cadre de la politique des ressources humaines de la Carsat Languedoc-Roussillon. La démarche de GEPPMM vise en effet à :
adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des modifications de son environnement économique, social et juridique ;
prendre en compte les souhaits d’évolution individuelle de carrière des salariés.
La démarche de GEPPMM se doit d’être pragmatique afin de tenir compte du fonctionnement de l’organisme et de ses contraintes budgétaires, sociales, technologiques et environnementales mais aussi des évolutions en termes d’environnement professionnel de notre organisme (outils, emplois, nouvelles organisations de travail etc.) Les mutations que rencontre le monde du travail aujourd’hui amènent les parties à se retrouver afin de repenser ensemble les organisations de travail et questionner l’attractivité des métiers. Les parties conviennent de construire au travers de cet accord la politique GEPPMM de la Carsat Languedoc-Roussillon autours des axes suivants :
L’anticipation de l’évolution des emplois ;
La politique de recrutement et d’intégration ;
L’acquisition, le maintien et le développement des compétences ;
La facilitation et l’accompagnement des mobilités et des parcours professionnels
Partie 1 –OBJET ETCHAMPS D’APPLICATION Le présent accord décrit la démarche de construction de la GEPPMM de l’organisme et des différents leviers RH qui, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement, contribuent au développement professionnel collectif et individuel. La GEPPMM étant par essence vouée à des évolutions constantes, ce présent accord pose le socle de la méthodologie à retenir. Il pourra être complété et enrichi de toutes les actions de progression dans ce domaine. Les principes établis par le présent accord s’inscrivent dans la continuité des engagements déjà pris dans le cadre de l’accord de la Carsat Languedoc-Roussillon relatif à la prévention des discriminations, la promotion de l’égalité des chances et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Carsat Languedoc-Roussillon.
PARTIE 2 – ANTICIPERl’EVOLUTION DES EMPLOIS ET MISSIONS DE L’ORGANISME : LES OUTILS D’ANALYSE Il convient de rappeler que La GEPPMM a pour finalité d’éclairer :
La Direction dans ses choix de recrutement interne et externe, de parcours professionnels, de mobilité, de formation et d’accompagnement ;
Les salariés dans leurs perspectives de mobilité, d’adaptation de leurs compétences, de formation et d’évolution de carrière.
Article 1. Gouvernance, évaluation et anticipation des besoins La démarche vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emploi et de compétences. A cet effet, une gestion prospective et stratégique des emplois permettra de définir des lieux de gouvernance (CODIR, RNP RH, Instances représentatives du personnel …) afin de programmer annuellement des temps d’échange. Dans ce cadre, les Directions ainsi que les équipes RH se réunissent pour actualiser les données (notamment les besoins en matière de compétences et de ressources) et pour recenser les tendances d’évolution des emplois, d’évolution des compétences, d’évolution technologique et de repérer les emplois sensibles en liaison étroite avec la doctrine de branche élaborée par la Caisse Nationale (CNAV). Au regard de l’évolution de nos offres de services et de nos métiers, les actions à mener de la DRHT doivent être anticipées pour permettre de définir les scénarios de remplacement et prioriser les solutions en matière de gestion des emplois et des compétences. Article 2. L’analyse des données démographiques D’un point de vue démographique (données issues du Bilan Social 2023), la Carsat L-R compte 768 collaborateurs (Décembre 2023). Les âges et anciennetés qui caractérisent l’organisme sont propices à un très bon niveau de maîtrise des activités. L’organisme a donc pour enjeux de conserver ces compétences tout en accompagnant les changements et en créant des conditions de travail favorables au maintien de la motivation de ses collaborateurs tout au long de leur carrière. La pyramide des âges révèle que près de la moitié des collaborateurs possède une ancienneté comprise entre 10 et 24 ans. En outre, 25% de l’effectif a une ancienneté comprise entre 25 et 40 ans et plus. Enfin, trois tranches d’âges se démarquent : -35-44 ans : 28.12% des effectifs (soit 216 collaborateurs) -45-54 ans : 36.58% des effectifs (soit 281 collaborateurs) -55 et 64 ans : 23.69% des effectifs (soit 182 collaborateurs)
La démarche GEPPMM implique la mobilisation et l’implication des différentes parties prenantes : équipe de Direction, Direction des ressources humaines et de la transformation, représentants du personnel, managers et salariés. A partir de données sociales, la démarche GEPPMM vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion à la fois qualitative et quantitative. Pour ce faire, la Direction des ressources humaines et de la transformation :
Assure un suivi de l’évolution des effectifs CDI et CDD, la répartition par sexe, par tranches d’âge, par fonction, afin de permettre une meilleure anticipation et un accompagnement adéquat des personnels ;
Diligente chaque année une enquête sur les intentions de départ à la retraite des personnes potentiellement concernées ;
Veille à l’anticipation et l’intégration des évolutions métiers ;
Assure l’adéquation entre les ressources et les besoins de l’organisme en matière d’emploi ;
Décline un plan de formation et de gestion des compétences
Les données sociales permettant l’anticipation contiennent :
les données de suivi des effectifs,
les données relatives aux consultations obligatoires transmises au comité social et économique et figurant dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE),
le rapport annuel des situations comparées des femmes et des hommes,
l’index d’égalité femmes-hommes,
le bilan social (pyramide des âges, indicateurs des effectifs en CDI et CDD, effectifs à temps pleins et à temps partiel, …),
les données sur les prévisions de départ à la retraite,
la veille sur les évolutions stratégiques et leurs impacts sur les métiers (emplois, formation, recrutement).
Article 3. Outils de diagnostics et de suivi Article 3.1. Le référentiel des emplois et des compétences Le référentiel des emplois et des compétences est un outil permettant de disposer d’une vision globale et partagée des emplois. La Carsat Languedoc-Roussillon s’engage à poursuivre l’élaboration et le maintien à jour des référentiels d’emploi et de compétences par une analyse et une nouvelle cartographie des emplois. Pour ce faire, une mise à jour est assurée par la fonction RH en lien avec la ligne managériale à l’occasion :
De la rencontre entre la Direction des ressources humaines et de la transformation d’une part et les responsables/ directions de secteur d’autre part visant à identifier les emplois susceptibles d’être impactés par des projets stratégiques de transformation ;
De la publication d’un appel à candidature effectué dans le cadre d’un recrutement de personnel ;
Des grilles d’analyse d’impact ;
Des travaux réalisés sur le sujet par les caisses nationales.
En cas de modification ou de création de référentiels emplois, les besoins en matière de formation et d’accompagnement sont identifiés. Article 3.2. L’Anticipation de l’évolution des emplois et des besoins en recrutement L’anticipation de l’évolution des emplois au sein de la Carsat Languedoc-Roussillon constitue un outil important qui doit s’appuyer sur une démarche d’analyse des métiers mais également des impacts RH. La Carsat Languedoc-Roussillon s’engage à mettre en œuvre la démarche d’analyse des impacts RH lorsque l’arrivée d’un nouvel outil ou d’une nouvelle organisation dans un service ou une unité le justifie afin de suivre l’évolution d’un projet, d’en identifier les risques, d’émettre des propositions et de mettre en place des mesures d’accompagnement. Une étude d’impact RH vise à fournir une évaluation préalable des conséquences d’une réforme sur la structure et sur les individus. Son élaboration doit permettre in-fine l’identification d’actions dédiées notamment à l’accompagnement des agents vers la mise en place de l’organisation cible définie, relevant de la responsabilité de l’employeur. Article 3.3. Evaluation et analyse des impacts RH L’étude d’impact est réalisée une fois les choix d’organisation prédéfinis. Elle s’appuie pour partie sur les données chiffrées de l’existant et de la cible et sur les données qualitatives liées aux missions et à leurs conditions d’exercice. Une étude d’impact poursuit 5 objectifs :
1. Un objectif de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences.
2. Un objectif politique : Il s’agit ici de permettre de dimensionner au mieux les mesures d’accompagnement des agents au regard des besoins identifiés ; L’objectif politique consiste également à vérifier la mise en œuvre de l’esprit de la réforme.
3. Un objectif de dialogue social : L’étude d’impact RH doit permettre aux instances représentatives du personnel de mieux analyser l’impact de la réforme sur les personnels (mobilités, conditions de travail) et de donner un avis éclairé dans le processus de consultation (notamment sur le niveau et la pertinence des mesures d’accompagnement RH).
4. Un objectif de pilotage et de suivi : Une étude d’impact doit déboucher sur l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’accompagnement des agents (dimension quantitative et qualitative). En ce sens, une étude d’impact RH doit faire l’objet d’un suivi. Elle peut en particulier servir de base à un suivi du déploiement de la réforme et de son plan d’action RH, pour vérifier que le plan d’accompagnement RH est bien adapté aux impacts anticipés (ou non) de la réforme. L’exercice d’étude d’impact RH permet d’être en alerte sur les risques psycho‐sociaux et le risque social ; Cet objectif de pilotage aurait également pour objectif de mesurer les risques en matière de coût et de masse salariale.
5. Un objectif « pédagogique », de communication et d’accompagnement au changement : Le document vise à expliciter le sens des changements d’organisation et de management, leur contexte, les enjeux et les finalités, pour répondre au mieux aux interrogations des agents et favoriser leur adhésion au changement.
Cette analyse des impacts RH est adaptée pour les projets impliquant des changements significatifs sur l’emploi, l’organisation et/ou les conditions de travail des salariés (introduction de nouvelles technologies, modification significative des activités de travail, modification d’un outil de travail cœur de métier, etc.). C’est un outil d’aide à la décision permettant d’identifier les impacts RH des différents scénarios d’organisation envisagés, d’identifier les impacts RH pour chaque scénario, d’arbitrer en objectivant les conséquences RH et permettant d’anticiper les actions d’accompagnement RH, notamment en termes d’évolution des emplois. Article 3.4. La préparation du départ à la retraite Il conviendra de travailler sur l’anticipation des départs à la retraite, en identifiant les compétences au sens large mais également les compétences dites rares ainsi que les emplois à forts enjeux. La Carsat Languedoc-Roussillon proposera un parcours rénové de « départ à la retraite » pour toutes les personnes concernées. L’ensemble des actions intégrées dans ce parcours seront décrites dans une publication sur l’Intranet de l’organisme. Article 3.5. L’entretien annuel d’évaluation (EAE) En application de l’article 7 du Protocole d’accord du 30 novembre 2004, chaque salarié bénéficie, chaque année, d’un entretien avec son supérieur hiérarchique direct. Cet entretien a pour finalité, à partir du référentiel de compétences de l’emploi occupé, d’échanger et de
faire le point sur les attentes en termes professionnels du salarié et de son responsable hiérarchique ;
évaluer le travail accompli ;
fixer les objectifs et les axes de progression pour la période à venir ;
accompagner la progression des collaborateurs dans l’emploi occupé en identifiant notamment les besoins de développement des compétences ou d’accompagnement.
Les besoins éventuels de développement des compétences, déterminés au regard de l’évolution de l’emploi et du projet professionnel du salarié, seront formalisés conjointement par le salarié et son responsable. Ils seront étudiés par la hiérarchie, dans le cadre de l’élaboration du Plan de développement des compétences établi ultérieurement. La campagne des EAE sera accompagnée d’une note d’information au personnel. Des sessions d’accompagnement seront organisées par la Direction des Ressources Humaines et de la Transformation tout au long de la campagne EAE pour accompagner les nouveaux managers ou ceux qui le souhaitent. Des rendez-vous RH seront également proposés à tous les managers. Ils seront l’occasion de rappeler ou d’informer sur les bonnes pratiques et recommandations sur la finalité, le déroulé et le contenu des échanges au cours de l’EAE, d’échanger sur la saisie de l’EAE dans le système d’information RH.
PARTIE 3 – LES LEVIERS DE MISE EN OEUVRE DE LA GEPPMM Article 1. La politique de recrutement et mobilité Le processus de recrutement est fondamental pour détecter, attirer et fidéliser les salariés afin de répondre à nos besoins présents et futurs. La politique de recrutement intègre à la fois les besoins de l’organisme mais aussi les démarches de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés. Elle permet aussi de valoriser la marque employeur et les offres d’emploi de l’organisme. L’enjeu est de construire la Carsat Languedoc-Roussillon de demain avec les individus d’aujourd’hui. Article 1.1. Recrutement au sein de l’organisme La politique de recrutement, définie par la Direction de la Carsat Languedoc-Roussillon tient compte des orientations des Conventions d’Objectifs et de Gestion et des Contrats Pluriannuels de Gestion en matière de possibilités de recrutement, des besoins nouveaux de compétences identifiées en fonction des objectifs de la Carsat L-R et de la structure des effectifs. Elle permet de définir les orientations générales et les priorisations en matière de recrutement à venir. Les demandes des métiers seront ensuite examinées au vu de ces orientations générales puis arbitrées et priorisées en fonction de notre capacité d’embauche. Elle intègre à la fois les besoins de l’organisme mais aussi les demandes de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés. La Carsat Languedoc-Roussillon s’engage à continuer de garantir la promotion de la diversité et de la lutte contre les discriminations, notamment dans l’accès à l’emploi. Elle intègre les principes de non-discrimination à chaque étape de sa procédure de recrutement (de la définition du poste à pourvoir jusqu’à l’embauche effective) et garantit un traitement équitable des candidatures. Elle s’appuie sur une procédure qui permet de garantir l’homogénéité des méthodes de recrutement, l’équité des décisions ainsi que la transparence du processus. Cette procédure fait l’objet d’une note interne qui est présentée pour information aux instances représentatives du personnel. Un dispositif d’examen des pratiques d’évaluation en recrutement sera également proposé par le service RH. Ce dispositif aura pour objectif de faire le point annuellement sur notre processus de recrutement, d’identifier ses points forts et les domaines dans lesquels nous pouvons l’améliorer à partir d’indicateurs prédéfinis et des éléments recueillis auprès des acteurs concernés. Article 1.2. L’intégration des nouveaux embauchés La Carsat Languedoc-Roussillon mettra en place un parcours d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés afin de faciliter leur insertion dans l’organisme et leur équipe de travail. Dans l’optique d’insuffler une culture d’accueil au sein de l’organisme et de ses services, la Carsat Languedoc-Roussillon veillera à la mise en œuvre d’une procédure commune à tous les nouveaux entrants décrivant un parcours d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés :
Le collaborateur bénéficiera :
d’une journée d’embauche qui permettra de procéder, aux formalités administratives d’embauches auprès du service Ressources Humaines, d’appréhender son environnement de travail et de présenter les locaux d’affectation.
d’une journée d’accueil au cours de son premier trimestre d’intégration. Cette journée aura notamment pour objectif de présenter les différentes activités de la CARSAT LR et plus largement son environnement institutionnel, sensibiliser sur sa mission de service public, rencontrer l’équipe de Direction.
A son arrivée des formations d’accueil lui seront proposées portant sur la sécurité physique, la sécurité informatique, l’évacuation des bâtiments, les outils informatiques et les outils des ressources humaines.
Un livret de « bienvenue » avec les informations pratiques et les documents obligatoires référencés sera transmis au nouvel embauché à son arrivée.
Une évaluation sera effectuée à la fin de la période d’essai et/ou du stage probatoire avec le salarié, son manager puis transmis à la Direction des ressources humaines et de la transformation pour validation.
En cas de départ du salarié (rupture de la période d’essai à son initiative ou démission), le service RH afin d’identifier les motifs et/ou d’avoir un retour d’expérience sur l’intégration, proposera un entretien avec le salarié.
Une attention particulière sera portée sur la mise à jour de l’organigramme publié sur l’intranet de l’organisme ;
Une intégration réussie permet de fidéliser les nouveaux salariés et de ne pas réduire les efforts de recrutement compte tenu de l’importance des premiers instants d’un salarié au sein de l’organisme qui s’avèrent déterminants. En effet, elle permet de limiter le nombre de départs volontaires (démissions et autres causes). Article 1.3. Recrutement externe/ mutation entre caisses
L’arrivée de la personne sera annoncée par mail à l’ensemble des partenaires internes concernés par l’organisation de son intégration ;
Le nouvel arrivant recevra le kit d’arrivée et le livret de bienvenue. Ce kit reprendra les informations essentielles permettant à chacun d’avoir un premier niveau d’information sur les règles établies au sein de la Carsat L-R ;
Il bénéficiera d’un entretien avec le service RH :
Présentation de la Caisse, de son environnement et de son organisation
Mise à jour de son dossier
Remise de documents (règlement intérieur…)
Information sur les règles essentielles à respecter (Horaires, discipline, sécurité…)
A son arrivée des formations d’accueil lui seront proposées portant sur la sécurité physique, la sécurité informatique, l’évacuation des bâtiments, les outils informatiques et les outils des ressources humaines.
Une attention particulière sera portée aux nouveaux Managers lors de leur prise de fonction afin de les familiariser aux outils de gestion déployés au niveau local (outil de gestion des EA, outil de gestion des absences et de la grève…)
L’agent bénéficiera au cours de sa première semaine au sein de la Caisse d’un entretien avec son manager.
L’ensemble des salariés de la Carsat Languedoc-Roussillon seront informés de l’arrivée de ce nouvel embauché par une communication sur le réseau de l’entreprise ;
Une attention particulière est portée sur la mise à jour de l’organigramme.
Article 2. Partenariat école et sourcing Article 2.1. Un investissement pour l’avenir de l’organisme La Carsat Languedoc-Roussillon développera des partenariats avec les écoles et/ou universités dont les formations correspondent aux métiers de l’organisme afin de valoriser l’insertion locale des étudiants. Afin de développer ces partenariats, un recensement des diplômes et études nécessaires, recherchés et utiles pour la Carsat Languedoc-Roussillon au sein de la région ou en dehors sera créée intégrant les modalités de ceux-ci (alternance, stage, etc.). La Carsat Languedoc-Roussillon participera à des salons de recrutement ou à des forums métiers. La Carsat Languedoc-Roussillon, également dans l’objectif de promouvoir la marque employeur, communiquera plus largement sur les offres à promouvoir via les différents canaux possibles et opportuns (ex : LinkedIn, France travail, Apec). La Carsat Languedoc-Roussillon identifiera les métiers en tension et développera une stratégie pour permettre de pourvoir les offres (ex : alternance, accueil de stagiaires, …). Article 2.2. La politique d’accueil des stagiaires Les stages en entreprise sont l’occasion pour les stagiaires de découvrir et de promouvoir les métiers du régime général de la Sécurité Sociale. La Carsat accueillera régulièrement des stagiaires et développera des partenariats avec des établissements d’enseignement, de formation professionnelle et des associations qui luttent contre la désinsertion professionnelle (exemple : Face Hérault). La Carsat participera activement au dispositif « mon stage de troisième » visant à offrir un premier contact pour les collégiens avec le monde professionnel, pouvant être décisif dans les choix d’orientation qu’ils feront en fin d’année scolaire.
PARTIE 4. ACQUISITION, MAINTIEN ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES Article 1. Le développement des compétences La formation constitue un élément clé de la GEPPMM en ce qu’elle permet à chaque salarié de pouvoir s’adapter aux évolutions de son emploi, de développer ses connaissances et ses compétences. La Carsat Languedoc-Roussillon propose annuellement un plan de développement des compétences articulé autour des grands projets locaux et nationaux, tout en garantissant l’employabilité de ses collaborateurs. Ce plan de développement des compétences est issu d’un recensement des besoins individuels et des besoins collectifs
exprimés soit par des services, soit par la Direction en vue d’accompagner la mise en œuvre des projets stratégiques de l’organisme,
et à partir des informations issues des Entretien Annuel d’Evaluation et d’Accompagnement (EAEA).
En parallèle, des besoins de formation issus de la politique de l’organisme sont identifiés par la Direction des Ressources Humaines et intégrés au projet de plan. Dans un deuxième temps, un chiffrage du coût pédagogique est réalisé. Enfin, sur la base des orientations générales, un arbitrage final des actions de formation retenues au plan de développement des compétences est réalisé par la Direction. Ce plan de développement des compétences est soumis aux Instances représentatives du personnel (IRP) dans le respect des dispositions légales. Un bilan sera présenté chaque année aux IRP. Article 2. Orientations stratégiques de formation La Carsat Languedoc-Roussillon s’attache à former ses salariés et à adapter son investissement financier en matière de formation professionnelle au regard des besoins individuels et collectifs identifiés. En effet, la formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d’accompagner l’évolution des métiers. Pour la Carsat Languedoc-Roussillon, la formation professionnelle constitue un levier indispensable à la gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers. Elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à la réalisation des activités rendant compte des évolutions technologiques notamment et de maintenir l’employabilité des salariés. Les parties s’accordent à attribuer un caractère stratégique à la formation professionnelle. La Carsat Languedoc-Roussillon s’attache de ce fait à :
Maintenir son effort financier en la matière au bénéfice de tous les salariés ;
Poursuivre l’approche initiée de digitalisation de la formation professionnelle, tout en préservant la relation humaine dans la mise en œuvre de ces nouveaux dispositifs d’accompagnement.
Identifier les salariés n’ayant pas bénéficié d’une formation sur les 3 exercices précédents et proposer des formations adaptées et profitables pour le salarié et sa direction ;
Valoriser la promotion sociale en favorisant l’obtention de nouvelles qualifications, notamment pour les salariés les moins qualifiés.
Former les femmes et les hommes, salariés (employés et managers), à reconnaitre et développer leurs aptitudes interpersonnelles (softskills), à savoir des compétences transversales, socio-comportementales, pour conduire les transformations de leurs organisations, et être moteurs de l’innovation du service public.
Mettre en place une évaluation à chaud et une évaluation à froid des formations suivies par les salariés afin de pouvoir évaluer la pertinence des actions diligentées.
En pratique, des rencontres annuelles entre le service et les responsables de branches sont organisées. Ces rencontres permettent d’échanger sur les projets à venir impactant les métiers et les évolutions de compétences à anticiper. Dans le cadre de la construction du plan de développement des compétences de l’année N+1, elles sont l’occasion de :
Faire un point sur la base des actions des évaluations à chaud et à froid réalisées, sur les formations suivies par les salariés en cours d’année et celles à mettre en œuvre d’ici la fin de l’année ;
Prioriser, valider et compléter les souhaits de formation émis ;
Recenser les besoins de formation collectifs.
Les orientations stratégiques seront identifiées à l’avance pour définir les actions de formation et le budget associé.
Trois temps concernant le plan des compétences sont à retenir :
La définition d’une orientation stratégique autour des objectifs suivants :
S’adapter à l’évolution de l’environnement de l’activité exercée.
Accompagner le collaborateur à la prise de poste dans le cadre d’un recrutement ou d’une mobilité interne.
Favoriser les actions collectives liées à la qualité de vie au travail et des conditions de travail.
Développer la relation client
Accompagner les managers à l’évolution de leur Métier, à l’exercice de leur activité, au pilotage des mutations de travail.
Présentation du plan prévisionnel de développement des compétences ;
Bilan du plan de développement des compétences.
Dans les 4 années à venir, les actions de formation seront orientées pour accompagner les évolutions à savoir notamment :
Poursuite des évolutions des modes de travail avec le travail hybride et le télétravail, la meilleure maitrise des outils collaboratifs ;
Accompagnement des transformations ;
Poursuite des accompagnements en matière de RSE
Stratégie RH pour les années à venir ayant déjà démarrée avec une restructuration organisationnelle au sein du secteur effective à compter du 1er juin 2024
Evolution du pilotage de la performance des métiers
Développement de la stratégie relation client.
Article 3. Promouvoir les dispositifs d’accompagnement des itinéraires professionnels et l’offre de formation Article 3.1. L’entretien Professionnel Il est distinct de l’EAE. La Direction des ressources humaines et de la transformation propose cet entretien
A tous les salariés, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, tous les 2 ans ;
A chaque salarié en cas de reprise d'activité après les congés suivants :
congé de maternité ;
congé parental d'éducation ou une période d'activité à temps partiel pour élever un enfant ;
congé de proche aidant ;
congé d'adoption ;
congé sabbatique ;
période de mobilité volontaire sécurisée ;
arrêt longue maladie au sens de l'article L 324-1 du code de la sécurité sociale (affection longue durée) ;
à l'issue d'un mandat syndical.
Cet entretien peut par ailleurs être sollicité à tout moment par les salariés qui le souhaitent en fonction de leurs besoins. Il constitue un temps d’échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d’évolution et les moyens mis en œuvre identifiés. Il doit permettre d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle du salarié en termes de qualification et d’emploi et d’identifier et d’analyser ses besoins en formation et/ou accompagnement. A cette occasion, le salarié est informé des outils existants à disposition des salariés pour développer leur carrière professionnelle. Tous les 6 ans, il prendra la forme d’un bilan approfondi du parcours professionnel afin de vérifier s’il a :
Suivi au moins une formation ;
Obtenu des éléments de certification par formation ou VAE ;
Evolué au plan salarial (points de compétences) ou professionnel (changement d’emploi ou d’activité).
En complément de l’entretien professionnel tel que décrit plus haut et afin de prévenir des risques de désinsertion professionnelle, des entretiens de retour à l’emploi pour les salariés après une absence supérieure à 4 mois sont réalisés systématiquement par le service RH. Ces entretiens sont l’occasion d’échanger sur les besoins de formation ou l’organisation du poste de travail. Conformément aux objectifs fixés par le protocole d’accord collectif de la Carsat L-R relatif à la prévention des discriminations, la promotion de l’égalité des chances et de l’égalité professionnelle des femmes et des hommes :
100% des reprises d’activité après plus de 4 mois d’absence donnent lieu à un entretien individuel avec les ressources humaines.
100% des situations de handicap déclarées font l’objet d’un entretien avec le secteur RSE.
Les actions mises en place pour atteindre la réalisation de l’objectif consistent à :
Formaliser et communiquer une procédure d’anticipation et d’accompagnement au retour de longue absence ;
Accompagner les aménagements de poste en lien avec la médecine du travail afin que la situation de handicap ou la situation particulière provisoire liée à l’état de santé ne soit pas un frein à l’évolution professionnelle.
Article 3.2. Le compte personnel de formation Le compte personnel de formation permet aux personnes de cumuler des droits tout au long de leur carrière pour suivre, à leur initiative, une formation qualifiante éligible et de disposer ainsi de moyens pour évoluer professionnellement et pour sécuriser leur parcours professionnel tout en bénéficiant d’un financement dans le cadre d’un accord avec l’employeur. Un accompagnement à l’activation du compte est proposé aux agents qui le désirent. Article 3.3. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La VAE permet au salarié de faire reconnaitre une expérience professionnelle afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle dans le but d’évoluer dans son parcours professionnel. La VAE prend en compte les compétences professionnelles acquises au travers des activités salariées, d’une durée au moins égale à 3 ans, en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplôme. La VAE est un dispositif qui peut être financé par le Compte Personnel de Formation. Un accompagnement à l’activation de ce dispositif pourra être réalisé sur demande par le service des Ressources Humaines. Article 3.4. Le bilan de compétences Le bilan de compétences permet au salarié de faire un point sur sa vie professionnelle, d’analyser ses compétences, ses aptitudes et ses motivations. Il pourra l’aider à définir un projet professionnel ou valider un projet de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à la Carsat Languedoc-Roussillon selon des étapes bien précises, le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur dans le cadre du Plan de Développement des Compétences avec le consentement du salarié ou mis en œuvre à l’initiative du salarié. Le bilan de compétences est d’une durée globale maximum de 24 heures. Les salariés souhaitant réaliser un bilan de compétences peuvent mobiliser le CPF pour le financer. Il peut être réalisé en dehors du temps de travail ou sur le temps de travail. Dans ce cas, cela suppose l’accord préalable de l’employeur. A l’issue du bilan de compétences, l’agent peut solliciter un entretien avec la Direction des Ressources Humaines pour faire le point sur sa situation. Un accompagnement à l’activation de ce dispositif pourra être réalisé sur demande par le service des Ressources Humaines. Article 3.5 – Accroitre la visibilité sur les parcours professionnels La Direction s’engage à communiquer sur les modalités mises en place pour les parcours professionnels existants au sein de l’organisme et de l’Institution. Afin de donner le maximum d’information aux salariés pour développer leur parcours professionnel, des fiches thématiques d’information sont mises à disposition de tous sur l’Intranet. Ces fiches apportent un premier niveau d’information sur les dispositifs cités ci-dessus et transmettent des informations sur leur coût, les modalités d’accès et les coordonnées des acteurs à contacter. Article 3.6 – Soutien à la préparation aux parcours de professionnalisation qualifiants internes La Direction attribue un quota d’heures défini par une note de Direction :
à la préparation du concours à l’entrée de l’EN3S,
à la préparation du concours et au suivi de Capdir,
au suivi de SamMo pour les stagiaires et leurs tuteurs.
Ces heures sont assimilées à du temps de travail effectif. Leurs modalités de gestion seront définies par note de Direction. Article 3.7. Mesurer l’efficience de la formation Concernant l’évaluation des actions de formation :
Toutes les actions de formations suivies font l’objet d’une évaluation à chaud par le biais d’un questionnaire transmis aux agents ;
Toutes les actions de formations suivies font l’objet d’une évaluation à froid selon des modalités qui seront à définir par note de procédure.
Article 4. Accompagner et aider à la mobilité interne à l’organisme L’objectif de la Direction est de faciliter la mobilité au sein de son entreprise, que ce soit la mobilité verticale ou horizontale. Dans ce cadre, l’option choisie est de développer des actions « opérationnelles » : 1/ Informer les agents des postes à pourvoir et des attendus :
Une information est systématiquement faite aux salariés sur les postes à pourvoir sur l’Intranet de l’organisme ;
Une présentation détaillée de ces postes à pourvoir est systématiquement faite par le manager concerné, lors d’une réunion d’information. L’objectif est de permettre aux salariés de mieux appréhender le périmètre d’une offre de poste publiée en interne par une présentation des activités, des objectifs du service et des missions. La date est précisée dans l’appel à candidature toutes les fois où cela est possible ;
Des sessions « vis mon job » sont expérimentées afin de permettre à des salariés de découvrir en immersion des emplois ;
2/ Accompagner les candidats internes dans leur démarche de candidature en anticipation
Les candidats internes, dont les profils correspondent au prérequis du poste vacant sont systématiquement reçus en entretien de recrutement.
Une fois par an, un atelier de conseil en développement de compétences est proposé par le service RH à tout salarié qui en fait la demande à l’appui d’un CV et d’une lettre de motivation précisant le projet professionnel. Lors de cet atelier, le salarié bénéficie de conseils afin d’optimiser ses chances de réussite pour ses prochaines candidatures.
3/ Accompagner les candidats à la suite d’une candidature infructueuse (interne ou externe)
Un debriefing pour les candidats n’ayant pas été retenus est systématiquement proposé par la Direction des Ressources Humaines.
A l’issue du débriefing, et en fonction de l’analyse conjointe faite par la DRHT et le salarié, diverses actions peuvent être proposées au candidat. Ces actions peuvent prendre les formes suivantes et sont adaptées en fonction de l’évaluation de la situation par la DRHT :
Passage en atelier interne de conseil en développement de compétence
Si le salarié n’a pas bénéficié de cette offre en amont de sa candidature interne ou externe
Passage en cabinet RH.
En fonction du parcours professionnel envisagé, le recours à un cabinet RH extérieur peut être envisagé. Celui-ci a pour objectif de faire un bilan individuel par rapport au projet professionnel, aux compétences acquises et à acquérir, à la posture de travail sur le fond mais aussi la forme (comment mieux réussir mon entretien de recrutement sur le type de poste recherché, par exemple).
Organisations d’actions de formations
Notamment en lien avec les conclusions de l’atelier interne ou du cabinet RH, des actions en formations peuvent être déterminées afin de faire progresser le collaborateur sur les domaines de fragilité constatées.
Réalisation d’une mission correspondant au profil de l’emploi envisagé.
Dans certaines situations restant à l’approbation du CODIR, une mission permettant la mise en situation du collaborateur sur une durée déterminée peut être proposée. Cela pourrait permettre de mettre en application les connaissances acquises lors du plan d’accompagnement, et de démontrer ses aptitudes à exercer ce type de fonction. Cette mission doit faire l’objet d’une évaluation formalisée. Cette évaluation est effectuée conjointement par la DRHT et le manager du service dans lequel la mission a été effectuée. Cette mission peut se faire éventuellement dans le cadre d’un besoin en termes de Contrat à Durée Déterminée ou d’intérim dans le secteur et le périmètre du poste souhaité. Ce dispositif part d’un besoin, validé en CODIR, de surcroit d’activité immédiat ou à venir ou d’une situation conjoncturelle exprimés par un responsable de service. Un recrutement en CDD pourrait être envisagé au sein du service actuel du collaborateur bénéficiant de l’accompagnement et ce dernier rejoindrait le temps du contrat le service objet de son projet professionnel. L’objectif de ce dispositif étant de permettre à l’agent de vérifier l’adéquation entre le projet du collaborateur, ses compétences et les attendus sur le poste du secteur d’activité et donc mieux être armé lors d’une future éventuelle candidature. Le suivi de ces dispositifs ne donne pas de droit à une priorité d’embauche sur des emplois correspondants vacants dans l’entreprise. Il a vocation à donner le maximum d’atouts à l’agent pour réaliser son projet professionnel.
Article 5. Proposition de missions Afin de dynamiser certains parcours, dans le cadre d’une expérimentation, des missions, à l’initiative de la DRHT, pourront être ouvertes à l’ensemble des salariés. Les missions seront proposées par les directions métiers, et chaque salarié pourra postuler sur ces missions. Article 6. Acquisition des compétences managériales Article 6.1. Accompagnement managérial
A la suite d’une analyse des dispositifs actuellement en vigueur, une réflexion sera menée sur la refonte du parcours de formation et d’accompagnement des nouveaux managers pour permettre une meilleure réactivité et efficience sur des domaines essentiels de la fonction de managers opérationnels. Les modalités de formation et de suivi des formations des managers opérationnels donneront lieu à une réactualisation des orientations générales qui feront l’objet d’une présentation pour consultation au CSE.
Une réflexion sera également menée sur l’accompagnement du manager nouvellement nommé sur une fonction de manager stratégique.
Faire vivre l’espace « manager » pour mettre à disposition de l’information relative aux règles de fonctionnement.
La mise en place d’outils de soutien entre pairs (groupe d’analyse de pratique, codéveloppement,)
La poursuite des Webinaires RH-Management
Article 6.2. L’offre de coaching et mentoring à la prise de fonction du manager Suite à l’analyse systématique entre Direction des ressources Humaines et de la transformation, hiérarchie et manager concerné, une action de coaching ou mentoring sera organisée si des difficultés ou des besoins ont été relevés sur la base d’un cahier des charges précis quant à l’objectif attendu. Article 6.3 Accompagner les managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux selon les objectifs de progression suivants :
Améliorer les connaissances des managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux sur les conditions d’exercice de leurs mandats,
Développer l’accompagnement des managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux pour la réalisation des EA et des EP
A cette fin, des actions de formation présentant l’ensemble des dispositions légales du domaine, les règles de conciliation activité professionnelle/activité syndicale ou mandat de représentation du personnel seront déployées.
Article 7. Emplois et motivation tout au long de la carrière Article 7.1. Gestion des mi-carrières Les comptes rendus des visites de mi-carrières (au cours de l’année civile du 45ème anniversaire du salarié) réalisées par le service de prévention de santé au travail seront exploités par les ressources humaines. Les préconisations ou recommandations formulées seront étudiées (mobilités internes, formations, aménagements de postes, etc.). Article 7.2. Gestion des fins de carrières Les salariés en fin de carrière ayant atteint l’âge de 55 ans et plus, doivent être accompagnés afin de maintenir un niveau de compétences au sein de leur direction pour garantir leur bien-être et leur employabilité. Des actions de formation seront organisées en fonction de l’analyse de la situation réalisée par le service des Ressources Humaines. Ces actions de formation seront mises en œuvre au travers du plan de développement des compétences. Dans ce cadre, la Carsat Languedoc-Roussillon s’engage à mener une réflexion sur un parcours de fin de carrière, sous un format similaire au parcours d’accueil et d’intégration. Article 7.3. Situation sensible justifiant un aménagement de poste Une attention toute particulière sera portée aux salariés se trouvant en difficulté sur leur fonction. Une action de coaching ou mentoring pourra être organisée selon des difficultés ou des besoins qui ont été relevés sur la base d’un cahier des charges précis quant à l’objectif attendu.
Article 7.4. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions. Identifier les besoins de développement des compétences des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux. Afin de développer une offre personnalisée d’accompagnement RH des salariés concernés et pour mieux identifier les besoins de formation des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux, un circuit de recensement de suivi des besoins de formation et suivi de formations obligatoires sera formalisé. De plus, lors de la reprise d’activité du salarié mandaté, et à sa demande, toutes mesures d’accompagnement utiles permettant de valoriser les compétences et connaissances qui résultent de l’expérience acquise dans le cadre de l’exercice d’un mandat syndical pourront être prises. Dans ce cadre, un accompagnement RH en lien avec le Manager pourra lui être proposé en fin de mandat à sa demande dans le cadre d’une démarche individuelle de VAE ou de formation selon l’évolution des activités confiées. Cet entretien est également l’occasion de garantir à l’intéressé l’adaptation au poste de travail à échéance du mandat. Une attention toute particulière sera portée aux salariés élus représentants du personnel détachés à plus de 80% de leur temps de travail. Article 8. Les entretiens RH de reprise L’entretien de reprise doit permettre au salarié absent depuis plus de quatre mois de réintégrer l’organisme dans les meilleures conditions possibles et au manager une reprise de contact formalisée avec l’agent. Plusieurs thèmes sont abordés :
Les changements intervenus au cours de l’absence du salarié, en matière d’organisation du service au plan local et régional ;
Les questions de santé ou relevant des droits administratifs ;
Les modifications éventuelles survenues sur le poste de travail et leur finalité ;
Les formations de remise à niveau à prévoir, si nécessaire, dans le cadre d’un plan de reprise ;
Les mesures à prendre dans l’hypothèse d’un aménagement du poste de travail (horaires, achat de matériel adapté, etc.).
Article 9. Valoriser les compétences externes La Carsat Languedoc-Roussillon s’engage à prendre en compte les compétences développées en externe par les salariés. Les salariés seront invités à l’occasion des appels à candidatures à valoriser leurs compétences développées en externe et en lien avec le profil du poste vacant ainsi qu’à faire parvenir au service ressources humaines les nouveaux diplômes ou certifications obtenus. Une campagne de recensement des diplômes ou des formations certifiantes suivies sera également réalisée annuellement. Les données enregistrées sont prises en compte dans le traitement des besoins de recrutement.
PARTIE 5 – DISPOSITIONS GENERALES Durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à compter de sa date d’agrément. Entrée en vigueur de l’accord Cet accord entre en vigueur à compter du 1er jour du mois civil qui suit l’obtention du dit agrément. Révision de l’accord Le présent accord peut être révisé, à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant. Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du code du travail. La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord. L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision. Modalités de suivi de l’accord Pour permettre un suivi des dispositions de l’accord, un bilan annuel est présenté aux organisations syndicales. De plus, six mois avant la date de l’échéance du présent accord, la direction réunira les délégués syndicaux afin d’établir un diagnostic partagé sur la base duquel les parties engageront une négociation dans le but de parvenir à un nouvel accord pour la période suivante. Communication et dépôt de l’accord Après son agrément, le présent accord fera l’objet d’un dépôt auprès de la DREETS via la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail et auprès du Greffe du Conseil de prud’hommes de Montpellier. Il sera par ailleurs publié sur le portail interne de l’organisme une fois agréé.
Fait à Montpellier, le XX/XX/2025 Pour la Carsat L-R, Le Directeur
