PROTOCOLE D’ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS
Entre : La Caf des Pyrénées-Atlantiques, dont le siège social est situé 10 avenue du Maréchal FOCH 64100 Bayonne, représentée par XXXXXXXX, Directeur de la Caf, d’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives définies ci-dessous :
CFDT représentée par XXXXXXXX
CGT représentée par XXXXXXXXX
D’autre part.
il est conclu le présent accord :
Préambule
L’accompagnement des salariés tout au long de leur parcours professionnel est une priorité inscrite dans le cadre de l’axe 3 du projet d’entreprise « CAP64 », dédié à l’accompagnement des collaborateurs de la Caf des Pyrénées Atlantiques. Co-construite à l’appui d’une démarche collaborative en 2024, la gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers (GEPPMM) est un engagement de la nouvelle politique des Relations Humaines définie dans l’organisme. Cet engagement précise les contours d’une politique de GEPPMM spécifique pour une RH plus proactive, dynamique et répondant à une logique de parcours, en symétrie des attentions et offres de services développées auprès des publics que nous servons. La GEPPMM veille à adapter et développer des méthodes, outils et dispositifs, à court et moyen termes au bénéfice des salariés et du collectif de travail. Elle est animée par une logique d’évolution, d’accompagnement et d’évaluation des emplois, des effectifs et des compétences pour répondre aux besoins de l’entreprise, aux grandes transformations du monde du travail et aux exigences issues des modifications des environnements économique, technologique, social et juridique que connaît la Caf des Pyrénées-Atlantiques (digitalisation des métiers, déploiement du télétravail, responsabilisation des collaborateurs, évolution des missions confiées aux différents métiers, réorganisations…). Elle a pour objectifs de :
Prévoir et accompagner les changements d’organisation du travail afin d’anticiper l’adaptation des compétences aux emplois ;
Poursuivre et valoriser le développement des compétences individuelles et collectives ;
Accompagner l’évolution des ressources en fonction des besoins ciblés définis à moyen terme et réduire les difficultés de recrutement ;
Renforcer la coordination entre le recrutement, la mobilité et la formation professionnelle ;
Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle ;
Anticiper les impacts de l’évolution de la pyramide des âges des salariés de l’organisme ;
Donner de la visibilité sur les perspectives de remplacement durant la COG ;
Engager le passage d'un service des Ressources humaines à un service des Relations Humaines dans une dynamique proactive ;
Renforcer les qualités et valeurs d'empathie, d'écoute, d'intelligence collective et de solidarité ;
Professionnaliser la posture d'accompagnement des acteurs du service Relations Humaines ;
Innover sur la dimension Relations Humaines de demain.
En ce sens, elle doit permettre :
D’adapter notre politique RH aux enjeux en matière de recrutement, d’intégration, de formation, de mobilité professionnelle, d’accompagnement et de développement des compétences des salariés ;
De répondre aux évolutions des attentes des publics, des métiers et des organisations ;
D’optimiser la gestion des ressources dans le cadre défini par la Caisse Nationale des Allocations Familiales.
La GEPPMM, entendue par les parties signataires du présent protocole, peut s’illustrer comme suit :
Le présent protocole a été négocié dans le cadre des dispositions des articles L.2242-2, L.2242-10 à L.2242-12 et L.2242-20 et suivants du Code du travail, régissant la négociation obligatoire sur le thème de la gestion des emplois et des parcours professionnels, dans les organismes de plus de 300 salariés. Les Parties se sont donc rencontrées et sont parvenues à la conclusion du présent accord à l’issue des réunions de négociation des :
15 octobre 2024
7 novembre 2024
27 novembre 2024.
Article 1 – Champ d’application du protocole d’accord Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Caf des Pyrénées Atlantiques.
Article 2 – Accompagner les transformations au sein de l’entreprise Pour accompagner les changements des organisations, la Caf souhaite proposer un accompagnement RH aux services dont l’organisation évolue pour les aider à construire leur service de demain. Pour ce faire, elle envisagera d’élaborer une cartographie des compétences pour identifier l’adéquation de celles-ci avec les métiers de demain. En particulier, l’identification des compétences clés permettra :
D’actualiser les référentiels d’emploi et de compétences ;
D’orienter la politique de développement des compétences (formation, accompagnement…) en fonction des compétences requises et attendues dans le cadre des perspectives d’évolutions ;
De définir des outils et méthodes de détection des mobilités pour accompagner les projets professionnels des collaborateurs ;
De réviser son processus de recrutement dans un objectif d’amélioration continue pour répondre au mieux aux besoins actuels et à venir et à l’équilibre des recrutements internes et externes.
Elle proposera des parcours d’accompagnement adaptés à ces changements et aux écarts à combler entre les compétences détenues et attendues.
Article 3 – Accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences
3.1 Le plan de développement des compétences
La formation est un levier majeur pour développer et/ou perfectionner les compétences des collaborateurs. Pour mettre en conditions de réussite ses collaborateurs et répondre aux besoins des publics, la Caf est attentive à mettre en place un plan de développement des compétences au service du projet et de la performance de l’entreprise. En ce sens, le plan de développement des compétences s’appuie sur les 4 axes du projet d’entreprise pour apporter une réponse aux besoins exprimés dans les chantiers/actions. De plus, afin de mieux comprendre la finalité d’un plan de développement de compétences, elle s’attachera à mieux communiquer auprès de ses collaborateurs sur le sens de la politique de formation et à valoriser aussi bien les actions de formation internes qu’externes. A partir de 2024, et forte de son engagement dans l’organisation apprenante, la Caf des Pyrénées-Atlantiques vise la mise en œuvre d’actions complémentaires pour répondre aux ambitions de la politique RH partagée :
Développer des actions de formation sur l’acceptabilité en entreprise et la régulation des relations de travail ;
Renforcer les actions de formation et de sensibilisation à la lutte contre les préjugés et les discriminations ;
Evaluer le parcours de transformation managériale déployé sur la période précédente ;
Renforcer la démarche collaborative dans la définition du plan de développement des compétences.
3.2 La transmission des savoirs
La Caf souhaite communiquer sur les différents dispositifs, tels que le coaching – la médiation – le mentorat – le tutorat – la formation, dans un objectif de clarification de ces notions dans l'esprit de nos collaborateurs, et d'une meilleure mise en œuvre face aux situations rencontrées. Les agents associés à ces dispositifs d’accompagnement internes pourront ainsi se voir proposer de participer à des sessions de formation, de conduite d’ateliers, ou à des stages d’application pour mieux les appréhender. 3.2.1 Le tutorat La transmission des savoirs sera favorisée et anticipée au maximum pour impulser une dynamique d’échanges et de partages et garantir ainsi le maintien des compétences nécessaires aux besoins de l’entreprise. En ce sens, une formation au tutorat sera proposée aux tuteurs pour permettre d’accompagner, guider et aider les stagiaires. La mission tutorale est prise en compte au regard de la charge de travail de chaque tuteur. Elle doit être quantifiée afin d’en aménager les conditions d’exercice. Afin de valoriser le tutorat, un point spécifique est fait sur cette activité, pour les salariés concernés, à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement. La fonction tutorale est considérée comme un accroissement de compétence, à prendre en compte dans le cadre du dispositif de développement professionnel et à valoriser dans l’EAEA. 3.2.2 L’acquisition des compétences et accompagnement managérial Au-delà du tutorat, d’autres dispositifs d’accompagnement peuvent être mis en place par des personnes expérimentées pour organiser la transmission des savoirs. A compter de 2024, des actions d’accompagnement complémentaires seront proposées :
Formaliser les plans d’accompagnement nécessaires à la montée en compétence des collaborateurs et managers ;
Proposer des accompagnements spécifiques individualisés, menés par le service Relations Humaines.
Les plans d’accompagnement pourront faire l’objet d’un suivi conjoint RH/Métier. L’accès aux fonctions managériales en interne nécessite la validation de tests de détection du potentiel managérial. Dès lors, les salariés ayant un souhait d’évolution vers des fonctions managériales et dont le potentiel a été identifié pourront bénéficier de formations adaptées à la fonction managériale (par exemple : préparer un entretien annuel, les bases du management, animer une équipe…) qui faciliteront une éventuelle prise de fonction. Le salarié dont le potentiel managérial est détecté s’engage à postuler sur des appels à candidatures de manager. Ce dispositif de détection du potentiel managérial sera réalisé chaque année. Pour accompagner les souhaits de mobilité de leurs collaborateurs, ou dans le cadre d’une évolution d’activités, de missions ou d’une réorganisation d’un service, les managers seront également formés aux différents dispositifs ou outils existants. En l’absence de potentiel managérial, un accompagnement RH sera proposé au collaborateur concerné afin qu’il dispose d’une meilleure compréhension des tenants et des aboutissants de ses résultats.
3.2.3 L’offre de coaching La Caf souhaite proposer une offre de coaching interne selon des besoins et des objectifs clairement identifiés et des modalités définies par la Direction. En outre, la rédaction d'une charte de déontologie viendra encadrer ce dispositif. Également, une cellule de coachs interne sera déployée au sein de la Caf. Le coach, par l'apport de méthodes et outils, aide le collaborateur à comprendre les enjeux et ressorts de son écosystème et à expérimenter de nouvelles stratégies d'actions. Les objectifs de ce type d'accompagnement peuvent être multiples :
faciliter la prise d'un nouveau poste dans un nouvel environnement ;
aider la personne coachée à affronter de nouveaux défis ;
apprendre à valoriser ses points forts et renforcer sa légitimité ;
travailler sur ses propres représentations et croyances limitantes…
Une communication sur ces offres de coaching (individuel, collectif, de performance, ...) sera réalisée pour mieux comprendre l’intérêt et les enjeux de ce dispositif.
3.3 L’offre de formation individuelle
La Caf 64 s’engage également à proposer sur le portail interne des supports de communication relatifs aux dispositifs de formation individuels pour permettre aux collaborateurs de se les approprier, et d’être eux-mêmes acteurs de leur parcours professionnel : Compte Personnel de Formation, Transition professionnelle, Validation des Acquis de l’Expérience, Bilan Individuel de Compétences, Conseil en Evolution Professionnelle. Le service des Relations Humaines propose également aux collaborateurs qui le souhaiteraient un entretien RH pour les accompagner dans la construction et la concrétisation de leur projet de formation, leur projet professionnel, voire de reconversion professionnelle. A compter de 2025, il proposera des webinaires d’information à destination des salariés sur les offres de formations individuelles.
3.4 Le dispositif de Relations Humaines de proximité
Un dispositif de RH de proximité, au service des équipes internes permet d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle. Il associe l’ensemble des acteurs RH pouvant être sollicités par ces derniers. Ce dispositif a pour objet de développer une relation de proximité entre les équipes RH et les collaborateurs, en proposant notamment :
Des informations et des conseils sur les parcours professionnels et de formation ;
Un accompagnement de l'information RH en interne à partir des besoins exprimés par les salariés dans un objectif de meilleur fonctionnement en collectif. Pour cela, différents moyens sont mobilisés, tels que des temps d'échanges avec les collaborateurs, "Les journées de la RH", des webinaires thématiques (EAEA, rémunération, outils, nouveaux arrivants), ou encore par la mise à disposition de supports de communication RH accessibles et dynamiques.
Un accompagnement et un suivi des collaborateurs ayant exprimé un besoin, par le biais de différents outils (questionnaires, temps d'échanges...), dans une perspective d'évolution et d'amélioration des conditions de travail d'aujourd'hui et de demain,
La réalisation d’entretiens professionnels à différents moments de la carrière professionnelle des salariés ;
Un soutien aux collaborateurs en difficulté, sous forme d’aides et de conseils dans le domaine de l'accompagnement de l'évolution professionnelle.
Article 4 – Accompagner les collaborateurs dans les moments clés de leur carrière professionnelle
4.1 Le recrutement et l’intégration
Le recrutement est une étape clé en matière de GEPPMM ; il a pour finalité principale de capter les talents et de sécuriser les embauches, mais c’est aussi le premier contact concret du futur collaborateur avec son futur employeur. En amont du recrutement, la Caf s’engage à utiliser tous les outils nationaux pour anticiper les marges de manœuvre d’ouvertures de postes, en respectant le cadrage national défini. La Caf dispose d’une procédure de recrutement qu’elle souhaite faire évoluer pour répondre aux attentes et aux orientations portées par la Direction, au bénéfice de l'ensemble de nos publics.
Un groupe collaboratif interne a été créé qui a en charge la formalisation de ce nouveau processus de recrutement en y associant toutes les parties prenantes (Direction, RH, Managers). A ce titre, tous ces acteurs contribueront aux objectifs suivants pour optimiser le processus de recrutement :
Développer une politique de recrutement en déclinaison de notre marque employeur ;
Réviser le processus de recrutement pour améliorer la réactivité des réponses et des recrutements ;
Adapter le processus de recrutement au profil du candidat : selon le poste, si le candidat est interne ou externe ;
Créer ou améliorer les outils de suivi du recrutement ;
Professionnaliser les jurys de recrutement internes et les accompagner dans la lutte contre les discriminations et les préjugés ;
Eviter la multiplicité des interlocuteurs dans le recrutement ;
Evaluer le processus de recrutement régulièrement et le réajuster au besoin ;
Assurer un équilibre entre recrutement externe et mobilité interne.
Parce qu’il est important que le collaborateur se sente attendu, un parcours d’intégration lui est proposé dès son arrivée à la Caf, qui prévoit notamment la remise du livret d’accueil, un programme d’accompagnement à la prise de fonction et la mise en place d’un système de parrainage. Une immersion d’une demi-journée avec le nouveau collaborateur est également organisée à l’accueil des allocataires pour comprendre les enjeux de nos métiers et le sens du service. Une communication est faite systématiquement à l’ensemble des salariés pour présenter leurs nouveaux collègues. Le futur collaborateur est amené à rédiger un rapport d’étonnement pour faire part de ses premières impressions, de ses surprises, de ses interrogations sur le fonctionnement, les pratiques, les processus, l’organisation, le poste de travail, l’environnement de travail (…), pour partager ses idées, et éventuellement proposer des axes d’amélioration. En ce sens, le rapport d’étonnement constitue un véritable outil permettant de questionner et de faire évoluer nos organisations, de simplifier et d’optimiser nos processus et de contribuer à améliorer la qualité de vie au travail. Comme pour le processus de recrutement, le parcours d’intégration sera également revu dans le cadre des travaux de ce groupe collaboratif, en lien avec les parties prenantes.
4.2 La marque employeur
La marque employeur englobe la promotion de l'identité employeur, des valeurs, de la culture RH, des missions, des avantages et de l’expérience globale qu’un organisme offre à ses collaborateurs. Dès lors, la Caf s'engage à promouvoir une culture RH, des valeurs communes, à développer sa "marque employeur" et ses métiers en interne et en externe pour attirer de nouveaux talents. Au niveau interne, elle souhaite notamment dynamiser ses modes de communication pour permettre une plus grande accessibilité et transparence des équipes RH. A cette fin, elle s’attache à développer la marque employeur sur les réseaux sociaux. Les appels à candidatures sont systématiquement diffusés sur ces réseaux, également sur des sites spécifiques pour attirer certains profils. Au-delà des appels à candidatures, l’intégralité des informations qui y sont faites, participent au développement de la marque employeur et à la valorisation des actions développées par l’organisme (ex : événements RSE, interviews métier, offres de service métier, évolutions des organisations : approche populationnelle…). La Caf s’engage à continuer de diffuser des informations sur l’entreprise, ses valeurs, sa vision, son projet d’entreprise, ses métiers, ses offres de service (…) sur les réseaux sociaux pour attirer de nouveaux talents et poursuivre le développement de sa marque employeur, essentiel au recrutement. A l’appui de la nouvelle politique RH, les partenariats locaux seront développés avec :
les organismes de formation,
les établissements d’enseignements supérieurs et les lycées,
les clubs RH du territoire,
les réseaux professionnels spécifiques dans les domaines du handicap, de l’inclusion ou autre…
4.3 Le recours aux différents contrats de travail
Le contrat de travail à durée indéterminée est la modalité de contrat de principe à la Caf. Le recours aux CDD s’inscrit dans les conditions prévues par le code du travail. La Caf, dans le cadre budgétaire fixé par la Cnaf et dans le respect du droit à recrutement qui lui est notifié, s’efforce d’anticiper l’embauche de CDI en fonction des départs connus. Afin de favoriser la diversité des collaborateurs et illustrer la marque d’un employeur engagé, la Caf des Pyrénées-Atlantiques peut être amenée à proposer des contrats en alternance ou encore des dispositifs à visée d’insertion des publics éloignés de l’emploi, en projet de reconversion ou l’emploi de séniors.
4.4 La mobilité professionnelle
La mobilité interne, qu’elle soit professionnelle ou géographique, est encouragée par la Caf. Elle peut en effet permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers et des organisations, ainsi qu’aux aspirations des salariés. La mobilité interne permet également de proposer aux salariés des opportunités de carrière qui favorisent leur développement professionnel, notamment par l’acquisition de nouvelles compétences et/ou qualifications. La mobilité professionnelle constitue un atout majeur de la politique des Relations Humaines en ce qu’elle permet :
de s’appuyer sur les compétences internes pour répondre aux besoins en ressources liés aux évolutions des emplois et des métiers ;
de favoriser l’évolution professionnelle des salariés et l’acquisition de nouvelles compétences ;
de renforcer l’attractivité de l’entreprise en dynamisant les parcours professionnels des salariés.
La mobilité, fonctionnelle ou géographique, résulte d’une démarche volontaire du salarié qui demeure acteur de son parcours professionnel mais dans lequel l’employeur Caf entend aussi désormais jouer un rôle proactif de conseil et d’orientation. L’employeur s’engage à :
proposer des outils d’aide à la mobilité ;
proposer un dispositif d’accompagnement à la candidature permettant au salarié de définir son projet professionnel, rédiger un CV, préparer les entretiens dans le cadre des entretiens de recrutement ou de carrière ;
diffuser les vacances de poste en interne et en externe dans un délai suffisant ;
apporter une attention particulière aux souhaits de mobilité internes exprimés dans le cadre des candidatures, notamment pour les salariés exerçant leur activité sur des métiers dits « en évolution » ou après plusieurs échecs suite à appel de candidatures.
La Direction favorise la mobilité interne dès lors qu’il y a adéquation entre compétences, appétences et besoins. Ainsi, les collaborateurs sont informés des recrutements au sein de la Caf. Le recours à l’entraide permet de faire connaître les métiers aux salariés et de favoriser l’acquisition de nouvelles compétences ou de donner à voir des aires de mobilités. La Caf s’engage à définir des parcours de formation et d’accompagnement aux collaborateurs qui changent d’emploi pour leur permettre de réussir leur prise de fonction. Des rencontres interservices du type « Vis mon job » seront organisées afin de mieux connaître les métiers et les enjeux de la Caf. Des informations, des interviews, des témoignages seront également diffusés. Dans des contextes spécifiques d’évolutions organisationnelles importantes, des immersions pourront être proposées aux collaborateurs concernés. Le service des Relations Humaines développera, à compter de 2024, les initiatives suivantes :
Mise en place d’ateliers à l’accompagnement de candidature interne ;
Proposition d’entretiens professionnels proactifs visant les salariés en poste depuis 5 ou 10 ans ;
Proposer un dispositif de détection des potentiels interne ;
Développer une cartographie des mobilités internes.
4.5 Les retours de longue absence
Afin de permettre aux salariés de retour d’une longue absence (à partir d’un mois d’absence pour cause de maladie, maternité, mandat syndical…) de reprendre leur poste dans de bonnes conditions de travail, un groupe collaboratif travaillera à harmoniser et à enrichir les parcours d’accompagnement à la reprise du travail. Un entretien RH sera organisé au retour du salarié ayant pour objet de faire un point sur sa situation professionnelle. Il se réalisera dans le cadre de l’entretien professionnel. A compter de 2024, la Caf des Pyrénées-Atlantiques met en place une cellule de veille pluridisciplinaire regroupant la médecine du travail, l’assistante sociale mise à disposition des salariés, deux représentants de la CSSCT ainsi que le préventeur de la CARSAT lors de sa mise en œuvre. Cette instance se réunira régulièrement pour faire le point sur la situation des salariés absents de longue durée, ceux dont les postes font l’objet d’aménagement et/ou d’un suivi spécifiques.
4.6 Les départs à la retraite
La Direction souhaite mieux fiabiliser la connaissance des départs à la retraite de ses collaborateurs pour une meilleure prévision de la gestion des effectifs et pour anticiper le transfert des savoirs. En fonction des emplois et de la situation, elle souhaite anticiper ainsi les appels à candidatures et les accompagnements nécessaires à une prise de fonction réussie. De plus, le service RH organise un entretien avec le futur retraité pour l’aider à mieux préparer son départ. Des entretiens professionnels proactifs seront proposés à partir de 57 ans. La formation « préparation à la retraite » sera proposée chaque année. La Caf souhaite apporter en amont au futur salarié concerné par ce départ toutes les informations sur les dispositifs de fin de carrière existants pour qu’il puisse mieux appréhender son départ.
4.7 Mesures en faveur du développement de l’alternance et des stages
4.7.1 Favoriser le développement de l’alternance La Caf des Pyrénées-Atlantiques s’engage dans une politique d’alternance, marque d’engagement forte d’un employeur au profit d’une future population active.
Ces offres visent à répondre à :
Des besoins de l’organisme sur la COG afin d’anticiper les futurs recrutements sous réserve de compétences acquises ;
Des missions et/ou projets spécifiques ;
La volonté d’avoir un regard neuf, questionner nos pratiques et en définir de nouvelles ;
La valorisation des salariés qui accompagnent les alternants ;
La promotion de la marque employeur de la Caf des Pyrénées-Atlantiques.
Ce dispositif s’inscrit parfaitement dans le prolongement des valeurs véhiculées par la Sécurité Sociale (solidarité, responsabilité) et contribuera à communiquer sur nos missions et à renforcer notre marque employeur. A cette fin, la Caf des Pyrénées-Atlantiques souhaite développer l'accueil d’alternants dans ses effectifs, (par la mise en place des partenariats avec les différentes écoles, universités ou organismes de formation…). Il sera toutefois tenu compte en amont des budgets disponibles et des besoins. 4.7.2 Accueillir des stagiaires Le stage est un outil de mise en vivier performant, en particulier dans les secteurs ou missions particulières qui se prêtent mieux à ce format qu’à l’alternance. La Caf continuera donc d’accueillir des stagiaires. Elle s’engage à mettre en place une politique interne d’accueil des stagiaires, notamment par la mise en place d’un parcours d’intégration des stagiaires. 4.7.3 Développer le recrutement de nos alternants et stagiaires, dans une logique de vivier La Caf s’engage, dans la mesure du nombre de postes débutants ouverts à l’externe, à développer le recrutement de ses alternants et stagiaires. Il est rappelé que l’embauche des alternants et stagiaires peut être privilégiée sous réserve de l’évaluation et de l'adéquation de leurs compétences avec les besoins de la Caf et des capacités d’accompagnement en interne. Le rôle de maître d’apprentissage/tuteur est prépondérant dans le cadre de la formation des alternants et participe à son bon déroulement. Il va de leur intégration à la soutenance de leur mémoire/ projet de fin d’année.
Article 5 – Faire évoluer notre politique d’accompagnement et d’évaluation des collaborateurs
5.1 Les entretiens annuels d’accompagnement et d’évaluation
L’EAEA constitue un moment de dialogue entre le manager et le collaborateur qui permet de faire un bilan de la période écoulée et des résultats et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir. L’entretien est l’occasion pour chaque agent et son responsable de partager :
Un bilan de l’année écoulée et un retour sur la qualité de vie au travail ;
L’atteinte des objectifs fixés l’année précédente ;
L’évaluation des compétences : les points forts, les progrès réalisés et les axes d’amélioration ;
La fixation des objectifs pour l’année à venir au regard des orientations fixées par la Direction ;
L’identification des besoins de formation pour l’année.
Le salarié doit être acteur de sa carrière. Dans ce cadre, il doit préparer son entretien et il peut notamment participer à la définition de ses objectifs, facteur de sens au travail et d’implication. Chaque responsable est formé à la préparation et la réalisation d’un entretien annuel d’évaluation.Si le salarié en exprime le besoin, une formation de préparation à l’entretien annuel sera proposée par les services RH. Cet entretien permet également de déterminer les besoins en termes d’accompagnements, de formation ou d’identifier les projets de mobilités. A chaque début de campagne, la Direction donnera des objectifs communs à la ligne managériale en lien avec les ambitions portées par le projet d’entreprise qui seront ensuite déclinés dans les entretiens des collaborateurs. Elle s’engage également à redéfinir la place de l’entretien annuel qui est un moyen au service de l’évaluation des salariés, qui se décline également tout au long de l’année à travers les retours réguliers des managers. Concernant l’évolution salariale, celle-ci s’inscrit dans le cadrage de la Branche Famille et donne lieu à une note de cadrage au niveau local qui est diffusée à l’ensemble des collaborateurs et présentée au CSE.
5.2 L’entretien professionnel
5.2.1 Entretien consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié Tous les 2 ans, chaque salarié bénéficie d’un entretien professionnel dont l’objectif est de l’accompagner dans ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi et d’identifier ses besoins de formation nécessaires à son projet professionnel. Cet entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée, d'une période d'activité à temps partiel, d'un arrêt longue maladie ou à l'issue d'un mandat syndical. Il permet aussi d’informer le salarié sur les dispositifs de formation individuels tels que la Validation des Acquis de l’Expérience, le Compte Personnel de Formation, le Conseil en Evolution Professionnelle. A cette fin, la Caf met à disposition ces informations auprès des salariés, et les communique à chaque campagne annuelle d’entretiens. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste. Les managers et le service RH analysent les besoins d’accompagnement du salarié concerné pour lui permettre de réussir sa réintégration au sein de l’organisme. Le salarié peut solliciter un entretien à tout moment auprès du service RH afin d’exposer son projet d’évolution professionnelle en vue de l’orienter et le cas échéant l’accompagner dans sa demande d’évolution professionnelle. 5.2.2 Entretien consacré au parcours professionnel du salarié Tous les 6 ans, un bilan plus complet est réalisé sur l’ensemble des aspects de la carrière du salarié. Ainsi, cet état des lieux est formalisé dans un formulaire de l’outil SI Talent et permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels consacrés à ses perspectives d’évolution professionnelle, et d'apprécier s'il a : 1° Suivi au moins une action de formation ; 2° Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ; 3° Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle. Cet entretien est organisé par les managers. 5.2.3 Dispositions communes L’entretien professionnel est réalisé par le manager et est distinct de l’entretien annuel. En complément, dans le cadre d’une démarche RH proactive, des entretiens professionnels seront proposés et dispensés par le service RH pour accompagner les collaborateurs :
Occupant le même poste depuis 5 ou 10 ans ;
Ayant 45 ans et à partir de 57 ans ;
Exerçant une fonction de représentant du personnel ou de délégué syndical ;
A la demande de l’agent et/ou du manager.
D’autres entretiens de ce type pourront être développés en fonction des besoins. Un suivi des projets issus des entretiens professionnels sera réalisé et communiqué dans le cadre du bilan annuel relatif au plan de développement des compétences.
5.3 Le référentiel d’emploi
Le référentiel d’emploi et de compétences est un outil RH permettant d’évaluer les compétences des salariés. Dans le cadre de la démarche de transformation managériale, la Caf s’engage à actualiser les référentiels des managers pour les adapter aux évolutions de leur métier et ceux dont les métiers évolueraient de manière importante. Ces référentiels d’emplois mis à jour sont à la disposition des collaborateurs dans l’outil SI Talent. Des travaux de définition de compétences socles ont débuté en 2024. Ces compétences seront intégrées à la définition de nouveaux référentiels.
5.4 Les feedbacks
Le manager échange régulièrement avec le salarié sur les objectifs en cours, ses réalisations, les difficultés éventuellement rencontrées et les plans d'actions associés. Ce dispositif s'inscrit dans une démarche de développement du sentiment de considération du salarié et de sa carrière professionnelle. Le processus de feedback régulier permet aussi de définir les actions permettant aux salariés de développer leurs compétences et comportements afin d'améliorer leurs performances professionnelles. Tant le salarié que le manager peuvent décider de procéder à des entretiens de suivi. Ces derniers sont retranscrits et recensés dans un module de l’outil SI Talent, prévu à cet effet.
Article 6 - Accompagnement de la mi-carrière Les conclusions des comptes-rendus de visites de mi-carrière (au cours de l’année civile du 45ème anniversaire du salarié) réalisées par la médecine du travail et remises à l’employeur sont exploitées par le service RH. Les préconisations ou recommandations formulées dans les conclusions par la médecine du travail seront étudiées (mobilités internes, formations, aménagements de postes, etc.). Dans le cadre des entretiens professionnels pour les salariés à mi-carrière, un entretien RH sera proposé. Les salariés qui le souhaitent peuvent être accompagnés dans la gestion de leur fin de carrière et des actions de formation pourront être proposées en fonction des projets individuels. Cet accompagnement RH aura pour objectif d'accompagner la réflexion du collaborateur autour de sa seconde partie de carrière. Il s'agira de l'aider à prendre du recul pour l'engager de manière préventive dans une dynamique de repositionnement éventuelle.
Article 7 - Accompagnement des fins de carrière Quel que soit l’âge du salarié, le maintien de son employabilité est essentiel pour son développement professionnel et personnel. La Caf apportera une vigilance particulière à la situation des salariés seniors. A ce titre, elle a déployé un parcours attentionné RH pour les futurs retraités. Le maintien dans l’emploi de ce public se traduit notamment par la mise en place d’études ergonomiques au poste de travail, l’adaptation des conditions de travail ou de l’organisation du travail, la mise à disposition de matériels adaptés et le suivi de formations dédiées. La Caf continue d’accompagner les salariés en fin de carrière dans la poursuite de leur parcours professionnel et à offrir pour ceux qui le souhaitent l’accès à des dispositions aménageant la transition entre l’activité et la retraite. Dans cette perspective, la Caf s’engage à organiser annuellement des réunions informations retraite, en collaboration avec la CARSAT, au sein de l’organisme. Des formations à la préparation à la retraite sont également proposées aux salariés qui en font la demande auprès du service RH. La Caf pourra diffuser les informations utiles en lien avec le départ à la retraite. Elle s’engage également à proposer des ateliers de préparation aux entretiens pour les salariés seniors qui en éprouvent le besoin. Enfin, des actions permettant la transmission des savoirs seront favorisées, notamment par des temps d’échange intergénérationnels, via le “tuilage”. En effet, le “tuilage” est un dispositif de tutorat qui consiste à mettre en place, au sein des collectifs de travail, des binômes de coopération intergénérationnelle favorisant les échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle au sein de l’organisme. Le recours à ce dispositif dépend des enjeux du poste et des compétences à conserver dans l'entreprise.
Article 8 - Accompagnement des salariés exerçant des responsabilités syndicales Les salariés de la Caf exerçant des responsabilités syndicales bénéficient, dans les mêmes conditions que les autres salariés et sans discrimination, des dispositifs d’accompagnement et de formation proposés par la Caf en matière de GEPPM. Par ailleurs, la Caf applique les dispositions prévues dans le protocole d’accord sur l’exercice du droit syndical pour tous les salariés entrant dans le champ d’application. Considérant que l’investissement dans des missions syndicales requiert et conduit à développer des compétences autres que celles exercées dans leur emploi, l’employeur s’attache à valoriser les compétences acquises dans le cadre de l’exercice syndical. A cet effet, comme indiqué en article 5.2, des entretiens spécifiques seront proposés annuellement par le service RH pour les collaborateurs exerçant un mandat. Le salarié peut se prévaloir des compétences acquises dans le cadre du mandat par le recours à des dispositifs de formation certifiants, par exemple dans le cadre d'une transition professionnelle ou d’une VAE. Un entretien de début et de fin de mandat est organisé avec son manager ou un salarié du service RH. A cet effet, une trame d’entretien sera mise à leur disposition.
Article 9 - Développement de partenariats La Caf entend impulser des partenariats pour nourrir sa stratégie RH. En effet, elle a notamment pu adhérer à la première communauté de professionnels des ressources humaines, l’ANDRH. Par ailleurs, elle s'engage dans divers partenariats valorisant la responsabilité sociétale des entreprises (partenariat avec la Préfecture au sujet de l'égalité Hommes/Femmes, partenariats Organismes Sécurité Sociale, domaine du handicap avec CAP emploi, entre autres). En outre, la Caf s'engage également à développer des partenariats au service de ses besoins en recrutement, avec les établissements d'enseignements supérieurs susceptibles de répondre aux besoins de l'entreprise en matière de compétences, profils et métiers (UPPA, BTS SP3S, Talis Business School...) ou organismes de formation (AFPA, EGOC, GRETA...) Enfin, l'organisme s'engage à participer à des forums et différents évènements RH.
Article 10 – Modalités de suivi de l’accord Un bilan sera réalisé à l’issue de 18 mois et un complément sera élaboré 6 mois avant l’échéance du terme de cet accord et remis aux représentants du personnel.
Article 11 – Périodicité de négociation et révision de l’accord Il est convenu que la périodicité de renégociation de cet accord, qui entre dans la thématique de la gestion des emplois et des parcours professionnels est fixée à tous les quatre ans. Chacune des parties signataires ou adhérentes pourra solliciter, à tout moment de la période d’application, la révision du présent accord, par avenant, selon les modalités suivantes :
toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres parties signataires et adhérentes, et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée ;
le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties signataires et adhérentes devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte et, le cas échéant, la conclusion d’un accord de révision.
Article 12– Durée de l’accord Cet accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans. Il entrera en vigueur le premier jour du mois suivant l’obtention de l’agrément par l’autorité compétente de l’Etat (article L 123-1 et L 123-2 du Code de la Sécurité sociale).
Article 13 – Dépôt légal et publicité de l’accord Conformément à la loi, et sous réserve de l’agrément, le présent accord fait l’objet d’un dépôt auprès du secrétariat du greffe du Conseil des Prud'hommes de Bayonne et sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail.
En application de l’article L.2231-5 du Code du travail, il est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’organisme. Il est également communiqué aux représentants du personnel. Enfin, ce dernier est mis à la disposition de chaque salarié par l’employeur sur l’intranet de l’organisme.
Fait à Bayonne, le
Pour la Caf des Pyrénées-Atlantiques, Le Directeur,
XXXXXXXXXX
Pour les organisations syndicales, La Déléguée syndicale CFDT,Le Délégué syndical CGT
