ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Sommaire
TITRE 1 – La nécessaire anticipation de l’évolution des métiers
Les objectifs en matière d’employabilité
La démarche d’analyse et de cartographie des métiers
La gestion des carrières
Une politique volontariste pour intégrer les jeunes et préparer l’avenir
Une marque employeur forte pour attirer et fidéliser
L’intégration des salariés
TITRE 2 – La formation au service du développement des compétences
Les orientations à court et moyen terme
La démarche compétences
Responsabiliser et former les managers dans le développement de leurs équipes
TITRE 3 – Mobilité et parcours professionnel Mobilité interne
Enjeux et acteurs
Moyens favorisant la mobilité
Conseil et accompagnement
Mobilité externe
Aide à la création ou reprise d’entreprise
Accompagnement à la reconversion professionnelle en dehors du Groupe Canal +
Aménagement de fin de carrière
TITRE 4 – Dispositions finales
L’entrée en vigueur
La révision de l’Accord
Le suivi de l’application de l’Accord
Renouvellement de l’accord
Les formalités de dépôt et de publicité
PREAMBULE
Le Pôle Canal+ Outre-Mer est en transformation à l’image du monde audiovisuel qui doit faire face à une mondialisation de plus en plus accrue, à des nouveaux modes de consommation des programmes télévisuels et cinématographiques, aux nouvelles technologies et à une concurrence de plus en plus forte entre les différents acteurs et à l’arrivée de nouveaux acteurs qui s’implantent sur ce marché. Faisant face à un accroissement de la concurrence depuis 2014 (Offres tv des opérateurs télécoms (SFR, Orange, …) & plateformes de streaming (Netflix, amazon prime, …) nous évoluons en effet sur des secteurs très concurrentiels et devons adapter notre business model pour rester compétitif. Sa stratégie doit donc régulièrement être adaptée pour tenir compte des évolutions internes et externes et faire preuve d’une innovation constante en s’appuyant sur le digital et des organisations du travail agiles. Ce défi ne sera réussi que si le Pôle Outre-Mer s’appuie sur ses équipes et anticipe les besoins en compétences indispensables à l’amélioration de sa compétitivité et à son développement, tout en accompagnant ses salariés, acteurs de leur développement professionnel.
CHAMPS D’APPLICATION
Le présent accord est applicable à l’ensemble des entités juridiques suivantes :
GIE MULTI TV ANTILLES (Canal + Antilles/Guyane)
CANAL + REUNION
CANAL + TELECOM
L’ensemble des mesures de cet accord s’appliquent à l’ensemble des salariés des entités précitées, sous réserve de répondre à des besoins spécifiques d’accompagnement entrant dans le cadre de la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences.
TITRE 1 – La nécessaire anticipation de l’évolution des métiers
1 – Les objectifs en matière d’employabilité
Compte tenu du contexte fortement concurrentiel et de transformation dans lequel nous évoluons, nous faisons face à 3 défis majeurs :
Garantir l’employabilité des salariés et assurer la gestion des carrières dans un contexte d’évolution de notre modèle, de digitalisation de certains métiers et d’ambition élevée en matière d’égalité femme-homme.
Fidéliser les talents présents et en attirer de nouveaux, et plus particulièrement sur les métiers de la technologie et du digital (contenus et supports).
Assurer une répartition efficiente entre la mobilité interne, le recrutement de nouvelles compétences et l’intégration de collaborateurs.
Aussi, les principales priorités en matière d’emploi sont :
Déployer un plan d’accompagnement des parcours professionnels avec une attention particulière pour les métiers en transformation et les métiers sensibles (incluant la digitalisation des métiers)
Donner la priorité à la mobilité interne (évolution et promotion)
Développer un vivier de jeunes profils répondant aux besoins en compétences spécifiques notamment via une politique volontariste en matière d’alternance
Maintenir l’égalité professionnelle Femme/Homme au niveau de l’entreprise
Assurer le respect des objectifs en matière de diversité et d’égalité des chances
Les mesures proposées dans cet accord et dans le contexte de transformation des différentes entités, visent l’atteinte de ces priorités.
2 – La démarche d’analyse et de cartographie des métiers
Une démarche d’analyse des métiers a été initiée par les équipes RH. Elle vise à identifier pour chaque métier le niveau d’accompagnement nécessaire pour maintenir une bonne employabilité des salariés, compte-tenu des perspectives d’évolution du métier concerné. L’objectif poursuivi par cette démarche est de conserver ou développer l’employabilité des collaborateurs en dotant l’entreprise des savoir-faire adaptés à la situation actuelle de l’emploi et à son évolution. La démarche GPEC est une réflexion stratégique qui accompagne la transformation de l’entreprise. Elle consiste à identifier et anticiper les écarts entre les compétences actuelles et les besoins à venir en identifiant les métiers selon différentes catégories :
Métiers émergents ou nouveaux : métiers dont les compétences sont nouvelles dans l’entreprise ou dans l’environnement
Métiers à l’équilibre : métiers dont les compétences sont globalement stables et ne subissent pas d’évolution forte
Métiers en transformation : métiers dont les compétences sont amenées à évoluer, à s’enrichir
Métiers sensibles voire en disparition : métiers dont l’exercice peut se révéler difficile pour certaines populations ou dont les compétences actuelles deviennent obsolètes ou disparition même de métiers du fait de l’évolution technologique ou de choix d’organisation
Par ailleurs, les métiers pour lesquels les compétences sont rares et les difficultés de recrutement avérées seront identifiés comme « en tension ». La démarche s’attache à accompagner l’évolution des métiers dans une logique de parcours professionnel (conformément à l’esprit de la GPEC). Schématiquement l’approche retenue est la suivante :
Qualifier la catégorie de chaque métier (à l’équilibre, émergent, etc.) et identifier les actions RH à mener (formation...),
Prioriser les actions dans une feuille de route séquencée dans le temps
Cet exercice devra être renouvelé afin de mettre à jour l’analyse et les plans d’actions et de faire un bilan des actions menées. L’analyse présente les éléments suivants :
La cartographie des métiers par catégorie
Les analyses quantitatives liées à chaque métier, et notamment la pyramide des âges
Le plan d’action des métiers, avec le niveau de priorité
Les résultats de cette analyse seront régulièrement mis à jour et un suivi annuel sera présenté en commission de suivi de l’accord.
3 – La gestion des carrières
Dispositifs collectifs Des revues de développement sont réalisées une fois par an. Elles ont pour objectif :
D’identifier les enjeux en termes d’évolution (métier, business, concurrence) pouvant avoir un impact sur les compétences de l’équipe concernée
D’identifier des besoins de montée en compétences pour l’année à venir, de les prioriser, afin de les intégrer dans le plan de formation
De constituer et de mettre à jour des viviers de talents et d’identifier des programmes dédiés
D’identifier les plans de succession des collaborateurs grâce aux entretiens individuels qui permettent d’identifier les actions à mettre en œuvre en fonction de la maitrise du poste constaté
Dispositifs individuels Entretien annuel L’entretien annuel est un acte important de management et de gestion des ressources humaines et constitue un espace de dialogue privilégié entre le salarié et sa hiérarchie. L’entretien est réalisé entre un responsable hiérarchique et son collaborateur direct, il permet de faire le bilan des réalisations et de l’activité de l’année écoulée, de définir les réalisations et les objectifs pour la période suivante, de faire le point sur la maîtrise des compétences et sur les besoins de formation et d’échanger sur le bien-être au travail du collaborateur. Il permet en outre d’identifier les souhaits d’évolution du salarié et favorise la création de viviers pour la mobilité et/ou promotion interne. Il doit permettre :
D’apprécier l’activité du salarié depuis l’entretien précédent notamment au regard des objectifs fixés
D’identifier les besoins de renforcement de compétences et les actions de formation professionnelle à prévoir
D’exprimer les attentes respectives pour la période à venir, d’en dégager les orientations ou les objectifs et d’identifier les actions d’accompagnement nécessaires
Il s’appuie sur des critères d’appréciation que l’entreprise a définie et qui sont connus du salarié et précisés dans l’entretien annuel. Ces critères correspondent au domaine d’activité et de responsabilité du salarié. L’entretien est programmé à l’avance pour en permettre la préparation. Au cours de cet entretien, chacun est amené à exprimer son point de vue. L’entretien est réalisé et formalisé via le système d’information RH. Le salarié peut y mentionner ses observations et le consulter librement sur l’intranet. Entretien d’appréciation ponctuel volontaire (feedback flash) Le développement professionnel passe par des échanges réguliers sur ses réalisations et ses axes de développement. Afin d’enrichir sa connaissance de soi et l’appréciation de son travail le collaborateur peut solliciter avec son accord un autre collaborateur (hiérarchique ou non) pour lui demander une appréciation à la suite d’une collaboration. Cet échange oral peut être formalisé pour le collaborateur demandeur. Cela peut lui permettre d’avoir une appréciation de ses forces et ses axes d’amélioration perçus par un autre collaborateur que son responsable hiérarchique. Entretien professionnel L’entretien professionnel est conduit tous les deux ans par le responsable hiérarchique et complète l’entretien annuel. Il offre l’opportunité à tous les salariés d’échanger sur les perspectives professionnelles et ainsi d’examiner les projets d’évolution professionnelle en termes de qualification et de maintien de l’employabilité. Il permet donc aux salariés de clarifier leur parcours professionnel, d’identifier des actions de développement à envisager et d’être pleinement acteurs de leur développement professionnel. Il est assorti d’un plan d’action faisant état des demandes professionnelles du salarié, de ses orientations à privilégier, de ses souhaits de mobilité professionnelle ainsi que d’un plan de développement personnalisé à mettre en place élaboré au regard des besoins et des possibilités de l’entreprise. Le salarié peut s’il le souhaite, solliciter également son interlocuteur RH de proximité pour échanger avec lui sur ses projets d’évolutions professionnelles. Il est dissocié de l’entretien annuel (support et process différents). Par ailleurs, si un salarié souhaite donner une orientation professionnelle différente à sa carrière ou partager un projet professionnel particulier, il pourra à tout moment solliciter dans un premier temps le responsable RH référent afin d’échanger sur son projet.
4 – Une politique volontariste pour intégrer les jeunes et préparer l’avenir
L’alternance (et les stages) s’inscrit dans le cadre de la politique de gestion durable de l’emploi de l’entreprise et constitue une action complémentaire à moyen et long terme pour préparer l’avenir. Elle permet de contribuer à l’effort national d’intégration et de professionnalisation des jeunes en entreprise. En outre l’intégration de stagiaires et d’alternants favorise l’échange et le partage des savoirs et savoir-faire entre générations. Ces stages et contrats d’alternance relèvent d’un projet professionnel défini. L’accompagnement professionnel des stagiaires et des alternants a pour vocation de contribuer à l’acquisition et au développement de compétences et à faciliter leur intégration au sein des équipes dans l’entreprise, et leur entrée sur le marché du travail. Outre les dispositions légales, les conditions de recours aux stagiaires et aux alternants ainsi que les dispositifs dédiés s’inscrivent également dans le cadre des mesures en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Pour l’entreprise, c’est donc un moyen de constituer un vivier de talents et de développer de nouvelles compétences (notamment grâce aux jeunes issus des filières sur les métiers émergents). Dans le cadre de la gestion de ses partenariats avec les écoles, l’entreprise réorientera ses priorités vers les écoles formant aux métiers identifiés en tension ou émergents et mettra en place des partenariats ou des actions privilégiées de coopération. Une fois recrutés, l’entreprise veillera à l’accueil, l’animation, et la qualité des missions proposés aux alternants et stagiaires via :
Un dispositif d’accueil / d’intégration
Pendant la durée du stage / période d’alternance, l’entreprise veillera à identifier, avec l’aide des managers et des RH de proximité, les talents afin de créer des viviers pour des besoins à l’issue de leur période d’alternance / stage ou de leur parcours académique.
5 – Une marque employeur forte pour attirer et fidéliser
Le contexte de transformation que nous traversons nécessite de clarifier et réaffirmer la marque employeur. Les objectifs de la marque employeur sont de :
Continuer d’attirer et recruter les meilleurs talents, passionnés, pour développer l’avenir du groupe et assurer sa pérennité
Fédérer et fidéliser en interne autour d’un projet fort en développant la fierté d’appartenance
La finalité est de valoriser (en interne et à l’externe) l’entreprise en tant qu’employeur d’excellence offrant une expérience unique et différenciante, valorisant nos atouts technologiques, notre dimension internationale, nos engagements et nos contenus.
6 – L’intégration des salariés
L’intégration est un moment clé de l’expérience du collaborateur. L’intégration concerne différents publics (stagiaires et alternants, nouveaux recrutés, etc.). Aussi, différents types d’actions visant à créer un véritable parcours d’intégration sont mises en œuvre en fonction des situations. L’entreprise mettra en œuvre des actions collectives visant à partager la vision stratégique dès l’arrivée, à donner des repères, à développer la connaissance de nos offres et la compréhension de nos activités et veillera à un accompagnement individuel durant les premiers mois Ce parcours d’intégration pourra également être proposé aux salariés plus anciens afin qu’ils puissent aussi mieux s’approprier les évolutions de nos organisations ou pour mieux connaitre certains métiers.
Intégration des alternants et stagiaires
Pour les populations d’alternants et stagiaires plus spécifiquement et afin d’encadrer au mieux le recrutement, la gestion et l’accueil des stagiaires et des alternants, l’entreprise dispose :
De guides d’accueil et d’intégration pour les nouveaux collaborateurs et les alternants, destinés au personnel RH
D’un guide pour faciliter la gestion des contrats d'alternance, destiné au personnel RH
D’un réseau de tuteurs formés basé sur le volontariat (un seul tuteur par tutoré)
D’un réseau d’écoles partenaires (relations privilégiées avec les écoles selon le domaine et le niveau d’études en adéquation avec nos besoins)
Ces informations sont mises à la disposition des collaborateurs de la filière RH et des managers sur l’intranet. Les missions des tuteurs des alternants et stagiaires sont notamment :
Assurer des conditions optimales d'intégration (accueil, présentation, planning, informations...)
Organiser leur activité dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels
Motiver et stimuler
Responsabiliser de façon progressive et selon les potentiels.
Evaluer la dynamique de progression et agir en conséquence
Intégration des salariés permanents ou en mobilité
D’autres dispositifs peuvent être mises en place, pour accompagner l’intégration des CDI :
Accompagner le collaborateur dans sa compréhension du groupe et lui permettre de découvrir d’autres univers que son cœur d’activité
Lui faciliter l’accès à son réseau interne
Un accompagnement via du parrainage sera mis en place sur la base du volontariat pour accueillir les nouveaux entrants. Modalités de désignations Les parrains sont choisis sur la base du volontariat et idéalement pour accompagner un nouvel embauché. Ils doivent avoir une bonne connaissance du fonctionnement de l’entreprise et disposer de qualités relationnelles reconnues. Compte tenu de son rôle, le parrain sera choisi par le Département Ressources Humaines de l’entreprise, en tenant notamment compte des contraintes de proximité géographique. Le parrain n’appartiendra pas au même service que celui du nouvel embauché et sans lien hiérarchique avec ce dernier. Rôle du parrain Il est en appui pour assurer l’accueil et l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise durant les trois premiers mois de la prise de poste, et ce sur tous les aspects pratiques (qui ne sont pas directement liées au métier du nouvel embauché). Il a notamment pour rôle de :
Faire une présentation de l’entreprise et de son environnement ;
Donner au salarié des informations sur les pratiques et les valeurs existantes dans l’entreprise.
Répondre à l’ensemble de ses questions (fonctionnement du site, interlocuteurs…).
Le parrain est un véritable guide pour le nouveau collaborateur au cours de ses premiers mois dans l’entreprise, facilitant ainsi la découverte de son environnement professionnel. Il n’intervient pas dans l’exécution et l’organisation du travail du salarié. Il n’interfère pas dans le parcours de formation opérationnel et ne dispose d’aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines sont du ressort du responsable hiérarchique. Le parrain sera informé de son rôle et des moyens mis à sa disposition pour réaliser cette mission.
Retour en entreprise à la suite d’une longue absence.
Les collaborateurs qui reprennent une activité à la suite d’une suspension du contrat de travail d’une longue durée quel qu’en soit le motif sont accompagnés par l’équipe RH qui les reçoit à leur retour pour échanger avec eux sur l’organisation du travail et sur les besoins éventuels d’adaptation des compétences (formation). Le manager définit une feuille de route de reprise permettant au salarié d’être opérationnel et serein dans sa reprise de poste.
TITRE 2 – La formation au service du développement des compétences
1 – Les orientations à court et moyen terme
Le plan de développement des compétences accompagne la stratégie de l’entreprise notamment en période de transformation pour laquelle l’adaptation des compétences des collaborateurs est un enjeu majeur. Au-delà du projet d’entreprise et de ses enjeux stratégiques, la formation permet aussi à chacun d'exprimer un projet et de préparer une évolution de carrière, via des parcours professionnels et des mobilités internes. Le plan de développement des compétences doit permettre à chaque salarié de tenir son poste de travail ou son emploi, de s’adapter à ses évolutions et de l’aider à maintenir sa capacité à évoluer dans son emploi ou dans un nouvel emploi par la sécurisation des parcours professionnels. Il doit ainsi permettre de concilier priorités stratégiques de l’entreprise et aspirations de développement professionnel de chaque collaborateur et proposer une vision dynamique et prospective pour promouvoir le patrimoine de talents, de savoirs et d’expériences des collaborateurs du Groupe. Le plan de développement des compétences permet d’adresser 3 natures d’actions :
Les actions stratégiques et/ou transversales à toute l’entreprise résultant de ses orientations stratégiques (ex. : les politiques managériales et de ressources humaines, le digital, la valeur client, la promotion de la diversité, la prévention des risques, le développement de la qualité de vie au travail, etc.)
Les actions collectives propres à un même métier / filière métier (ex. : anglais juridique) ou propres à un public spécifique (ex. : nouveaux managers, leadership au féminin, etc.)
Les actions individuelles propres à un collaborateur pour l’acquisition, le renforcement ou le développement de ses compétences
Ces actions sont regroupées dans les 2 types d’action du plan de développement des compétences :
Les actions obligatoires ou nécessaires :
Besoins d’acquisition, de renforcement de compétences ou de reconversions professionnelles
Besoins à moyen ou long terme liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Les autres actions (par exemple participation à des salons en lien avec son métier pour mieux appréhender ses possibles évolutions)
2 – La démarche compétences
1 - L’ambition portée par l’entreprise Concevoir la formation comme un instrument de développement tout au long de la vie professionnelle et fournir à chaque collaborateur les moyens de bénéficier d’un dispositif de formation adapté constituent autant d’opportunités de développement de l’employabilité des collaborateurs. La démarche suivie vise à mettre en œuvre une véritable démarche de développement des compétences constitutives de la qualification du salarié lors de sa carrière, nécessaire à son évolution professionnelle afin d’assurer l’adéquation de ses compétences et de son projet professionnel avec les besoins et objectifs de l’entreprise. La notion de compétences s’entend comme la capacité démontrée d’un collaborateur à mobiliser, dans un environnement professionnel, une combinaison – transversale ou spécifique – de connaissances, savoir-faire, aptitudes professionnelles pour réaliser les activités et exercer les responsabilités qui lui sont confiées. La politique menée en matière de formation professionnelle tendra à répondre aux objectifs suivants :
Garantir l’adaptation au poste de travail du collaborateur
Favoriser le maintien dans l’emploi, avec une attention particulière portée aux collaborateurs occupant un emploi en transformation ou sensible, et donc considérés comme prioritaires
Permettre l’adaptation permanente et anticipée des salariés aux évolutions technologiques et organisationnelles connues par l’entreprise et ainsi favoriser l’employabilité
Accompagner la mobilité et le développement des compétences des collaborateurs, sécuriser les parcours par le biais de modules, cursus et la co-construction de projets professionnels permettant une évolution au sein de son métier ou l’ouverture sur des métiers de la même famille professionnelle ou vers d’autres métiers en lien avec les besoins de l’entreprise
Individualiser les parcours de formation par l’utilisation de solutions pédagogiques innovantes
Continuer à développer l’appropriation des évolutions numériques
Favoriser une gestion intergénérationnelle des compétences
Développer une culture et des pratiques managériales adaptées aux nouveaux enjeux de l’entreprise
Permettre aux salariés de 55 ans et plus de participer à des actions de formation visant à préparer le départ à la retraite (poursuite activité associative ou para professionnelle, conseil en vue d’optimiser le patrimoine et les ressources financières, appréhender le nouveau rythme de vie…).
2 – Les actions pour atteindre notre objectif a - Dispositifs de formation et de communication L’entreprise s’engage à utiliser, au bénéfice des collaborateurs, les opportunités permettant d'articuler entre eux les différents dispositifs (Plan de développement des compétences, CPF, VAE, etc.) et les sources de financement de la formation professionnelle continue notamment via son Opérateur de Compétences (OPCO – ex. OPCA) pour optimiser l’investissement en formation, dans le respect des règles légales et déontologiques. Cette articulation entre les différents dispositifs de formation existants a notamment pour objet de favoriser le développement des compétences tout au long de la vie professionnelle au moyen d’une co-construction du parcours de formation et de professionnalisation entre le collaborateur et l’entreprise. L’entreprise s’engage aussi à développer un plan de communication à destination des managers et des collaborateurs pour :
Réaffirmer la volonté de l’entreprise de faciliter l’accès des collaborateurs à la formation notamment dans le cadre des enjeux de la GPEC
Faciliter cet accès en faisant mieux connaître les priorités stratégiques de formation
Valoriser l’offre de formation que ce soit en présentiel, sur site en délocalisé ou en e-learning
Les actions de communication interne mises en place s’appuieront sur tout moyen jugé pertinent Lors de déploiement de nouvel outil notamment, une vigilance particulière sera apportée au plan de formation associé afin de s’assurer que les compétences soient transmises aux collaborateurs avant les déploiements ou les mises en service.
b - Filières métier en tension Certains métiers sont jugés en tension lorsqu’il est difficile de trouver, conserver ou de recruter les collaborateurs disposant des compétences nécessaires. Ils sont caractérisés par un taux de départ plus élevé que la moyenne et un environnement compétitif. Pour les métiers identifiés, l’entreprise encouragera les mobilités afin de diversifier les périmètres et développer les compétences dans une logique de rétention des collaborateurs, et en fonction des opportunités. c - Talents Dans un souci de développement et de rétention l’entreprise proposera des actions, principalement sous la forme de programmes collectifs sur plusieurs mois, parfois en anglais, sur des populations ciblées. Ces programmes veilleront à développer les compétences des participants, améliorer la connaissance du Groupe et encourager la transversalité. En complément, des actions individuelles pourront être proposés en fonction des besoins identifiés.
3 – Responsabiliser et former les managers dans le développement de leurs équipes
L’accompagnement managérial est un pré requis indispensable pour le développement des équipes. Cela passe par l’identification des besoins, l’écoute du collaborateur, la facilitation de la mise en œuvre des projets professionnels. L’entreprise transmettra aux managers les principes de culture managériale attendus d’eux afin de tendre vers une homogénéité de pratiques. Afin que l’ensemble de la ligne managériale dispose de repères communs, l’entreprise déploiera un nouveau programme managérial décliné en trois actions :
Formation sur les fondamentaux du management lors du passage de non-manager à manager
Formation sur la gestion des compétences et le développement des équipes pour les managers confirmés
Formation sur le leadership et la conduite du changement. Mieux communiquer auprès des équipes est un axe essentiel de ce nouveau programme.
Ces formations mettent notamment l’accent sur le rôle des managers dans le développement de leurs équipes. Une attention particulière sera portée sur les sujets suivants :
Développement des compétences en matière de conduite du changement afin que le sens des actions qui sont menées soit bien compris et partagé avec les équipes
Gestion des risques psychosociaux
Lutte contre les discriminations
Rôle des managers dans les moments clés de l’expérience collaborateur (intégration, entretien annuel, entretien professionnel, retour après absence, demande de mobilité, conflit, etc.)
Ces thèmes seront abordés dans les programmes de formation ou feront l’objet de dispositifs spécifiques.
TITRE 3 – Mobilité et parcours professionnel
MOBILITE INTERNE
– Enjeux et acteurs
Définition et enjeux
L’Entreprise fait de la mobilité professionnelle un axe fort de sa politique de développement des ressources humaines en réponse aux évolutions de l’emploi et des compétences observées. En effet, la mobilité est à la fois le moyen de réaliser les adaptations d’organisation, de développer et conserver les compétences spécifiques, d’offrir aux salariés des perspectives de carrière valorisant l’engagement et l’expérience, de contribuer à la préservation de l’emploi dans un contexte de pression économique accrue. Pour l’Entreprise, elle permet :
De capitaliser sur les compétences techniques et savoir faires existants
D’apporter un regard neuf dans la prise de fonction
De créer des opportunités de motivation, de fidélisation et de reconnaissance des talents
Pour le collaborateur elle permet :
La reconnaissance de ses compétences quel que soit son métier ou son niveau hiérarchique
Une expérience diversifiée et complémentaire au profit de son employabilité
La possibilité d’apprendre tout au long de son parcours professionnel
Par le présent accord, l’Entreprise entend mettre à la disposition des salariés les moyens et les dispositifs leur permettant d’élaborer un projet de carrière tout au long de leur parcours professionnel. Pour ce faire, il convient d’identifier et de définir :
Le rôle de chaque acteur dans la construction d’un projet professionnel
Les moyens pour préparer et construire un projet professionnel
Les dispositifs pour soutenir et accompagner la mobilité interne
La mobilité s’entend comme une mobilité professionnelle ou géographique (les deux étant cumulables)
La mobilité professionnelle correspond à un changement d’emploi ou de poste, le salarié doit alors faire appel à des compétences qu’il n’exerçait pas auparavant ou qu’il exerçait différemment.
La mobilité géographique consiste à exercer une d’activité qui peut être de même qualification mais dans un lieu de travail différent entrainant un changement de résidence.
La mobilité peut se faire sur un emploi de niveau équivalent (mobilité horizontale) ou de niveau supérieur (mobilité verticale ou promotion).
Principes et rôles des différents acteurs
Les collaborateurs sont les principaux acteurs de leur parcours professionnel.Ils établissent des projets de trajectoires professionnelles en cohérence avec leurs aspirations, leurs compétences, les évolutions des métiers et les besoins de l’Entreprise. Pour cela, ils :
Sont informés des opportunités de l’entreprise
Sont encouragés à s’impliquer dans leurs formations et la construction de leur parcours professionnel et à s’approprier les changements et les évolutions au sein de l’entreprise.
Les équipes RH apportent conseil, mise à disposition d’information et d’outils favorisant la mobilité. Elles sont les premiers interlocuteurs des collaborateurs qu’elles accompagnent dans la réflexion et la construction de leur projet professionnel. Elles assurent également le lien entre les collaborateurs et les managers mais elles ne peuvent pas se substituer au collaborateur dans sa démarche active d’évolution professionnelle. Elles sont les garantes de la conduite du projet professionnel en cas de désaccord entre un salarié et sa hiérarchie. Les managers ont notamment pour mission de contribuer à l’accompagnement des projets professionnels de leurs collaborateurs. Ils sont à l’écoute des collaborateurs notamment pendant l’entretien annuel et l’entretien professionnel et suscitent le questionnement dans un souci d’employabilité du collaborateur. Par leur responsabilité managériale, ils assument un rôle de développeur de compétences, sont impliqués et responsabilisés dans la réussite de la politique de l’emploi (GPEC) et doivent contribuer à la qualité et aux conditions de travail. A ce titre, les managers devront être en capacité de :
Constituer et animer une équipe en tenant compte des objectifs de l’entreprise
Maintenir et développer les compétences des collaborateurs par des feedbacks réguliers et un accompagnement adapté
Accompagner le changement (organisation, technologies, process de travail, application des accords…)
2 – Moyens favorisant la mobilité
L’Entreprise entend mettre à la disposition des salariés les moyens nécessaires à la construction des parcours professionnels :
Outils : Intranet Groupe accessible à tous, permettant d’accéder à l’ensemble des postes vacants :
Afin de garantir une pleine connaissance de l’ensemble des postes à pourvoir, l’entreprise s’engage à diffuser tous les postes disponibles à pourvoir notamment :
A durée indéterminée
A durée déterminée (mission, renfort, détachement…)
Information
Partagée avec les acteurs principaux :
Tous les collaborateurs ont accès via l’intranet
A des informations complémentaires sur les dispositifs de formation et de développement des compétences (CPF, etc.)
Aux guides de préparation aux entretiens annuels
Les nouveaux managers seront formés lors de leur prise de poste sur le développement des compétences de leurs équipes et des processus de mobilité
Les nouveaux arrivants sont informés lors de leur parcours d’intégration sur les outils et principes et processus dans l’Entreprise
Des annonces seront publiées régulièrement dans l'intranet
Gestion des candidatures internes
Une attention particulière sera portée aux candidatures internes. Avant de poser une candidature, le salarié intéressé pourra obtenir des informations complémentaires sur le poste et l’avis du partenaire RH et/ou son manager sur son profil pour le poste considéré. Il pourra demander à ce que cette démarche demeure confidentielle. Par la suite, le candidat intéressé par une offre fera acte de candidature auprès du partenaire RH gérant le recrutement. Le salarié candidat à un poste interne sera alors reçu par le partenaire RH auprès duquel Il a postulé. La Direction s’engage à ce que tout salarié postulant à un emploi vacant au sein du groupe soit obligatoirement reçu par la Direction des ressources humaines, lorsque le profil peut correspondre à l’offre proposé. Dans le cas où la candidature du salarié concerné ne serait pas retenue, la Direction s’engage à faire un retour au candidat.
3 - Conseil et accompagnement
Dans tous les cas de mobilité interne, les éléments de rémunération, de temps de travail, de qualification et de classification sont communiqués au collaborateur avant la prise du poste proposé. Le cas échéant, un avenant au contrat de travail sera établi. La fonction RH qui a établi par écrit les éléments précités s’assurera de leur mise en œuvre. La rémunération du salarié n’est pas directement influencée du seul fait de la mobilité. Toutefois, elle fait l’objet, à cette occasion, d’un examen dans le cadre de la politique salariale. L’équipe RH peut apporter conseil sur la connaissance des métiers du groupe et la connaissance de soi. L’absence de lien hiérarchique peut permettre à certains salariés d’échanger en toute confidentialité sur ses réflexions. L’échange ne portera pas sur l’analyse de la performance individuelle mais sur les aspirations professionnelles, le développement de ses compétences et les opportunités d’évolution au sein du Groupe. La prise de fonction dans le cadre de la mobilité intervient au plus tard dans les trois mois qui suivent la décision. Ce délai pourra être repoussé d’un commun accord afin de tenir compte des obligations personnelles du collaborateur ou de contraintes spécifiques à l’activité. L’intégration est organisée par le manager d’accueil avec l’aide de la RH. Le parcours d’intégration prévoit les conditions d’accueil, de découverte de l’environnement de travail, de présentation aux collègues. Le parcours d’intégration peut s’appuyer sur un tuteur nommément désigné et chargé de faciliter l’intégration. Le parcours d’intégration peut si besoin comporter un parcours de formation personnalisé d’adaptation à l’emploi.
MOBILITE EXTERNE
1 – Aide à la création ou reprise d’entreprise
L’entreprise s’engage à aider les salariés concernés par un besoin spécifique d’accompagnement, à créer leur propre emploi en tant qu’artisan, commerçant, profession libérale, travailleur indépendant, auto-entrepreneur, gérant majoritaire de SA ou SARL. Dans ce cadre, un partenaire externe dédié soutiendra les salariés ayant un projet personnel pour les conseiller et les orienter.
Aide technique à la création d’entreprise
Le partenaire externe aidera à l’étude, au lancement et au suivi des projets de création ou de reprise d’entreprises et de commerces. Dans un premier temps, le partenaire se tiendra à la disposition des salariés candidats à la création, pour les :
Accompagner dans la structuration de leurs projets,
Aider dans les démarches administratives à accomplir,
Conseiller dans la construction du dossier afin de rechercher les financements nécessaires,
Identifier les actions de formations adéquates.
Dans un second temps, pour les dossiers pré-validés, une aide technique pourra être apportée à la constitution du dossier que ce soit au plan administratif, comptable ou opérationnel (business plan).
Aide financière à la création d’entreprise
L’entreprise s’engage à accompagner financièrement les projets de création ou de reprise d’activités validé par le partenaire externe, avec une indemnité d’un montant de 5 000 € bruts. Cette indemnité sera versée en deux fois dans les conditions suivantes :
un 1er versement de 2 500€ bruts lors de la validation du projet par le partenaire externe.
un 2e versement de 2 500€ bruts lors du solde de tout compte du salarié, sous réserve d’apporter la démonstration de la réalité de l’activité développée (factures, bons de commande…).
Pour bénéficier de l’aide financière à la création d’entreprise, les salariés devront déposer un dossier auprès du partenaire dédié. Ce dossier devra comporter les éléments permettant de juger la viabilité du projet. Ces éléments pourront notamment être une étude de marché, les moyens et accords de financement, le business plan, les bilans en cas de reprise d’activité, le contrat de bail ou d’achat des locaux affectés à l’activité. Chaque dossier validé sera présenté à la commission paritaire de suivi de l’accord. Le versement de l’aide à l’intéressé interviendra sur présentation de justificatifs appropriés, tels que par exemple des déclarations fiscales ou sociales, des avis de paiement établis par l’administration fiscale ou sociale ou un extrait k-bis. Le Pôle Canal + Outre-Mer s’engage à accompagner maximum 3 projets par an . Les salariés bénéficiant de ce dispositif de création d’entreprise, s’inscrivent dans un processus de départ d’un commun accord, par le biais d’une rupture conventionnelle dès lors que le projet de création, reprise d’entreprise est validé par le partenaire externe.
2 – Accompagnement à la reconversion professionnelle en dehors du Groupe Canal +
L’entreprise s’engage à aider les salariés concernés par un besoin spécifique d’accompagnement, à la reconversion professionnelle dans le cadre d’un projet de mobilité externe, nécessitant une formation qualifiante et/ou diplômante. Une aide au financement à la formation d’un montant pouvant aller jusqu’à 2 000 euros bruts maximum pourra être accordée. Celle-ci se déclenchera sous réserve que le salarié ait un projet professionnel clairement identifié et viable mais également conditionné à l’utilisation de son CPF de transition. L’aide financière viendra compléter le financement principal du CPF. Pendant la durée de la formation, l’entreprise s’engage à maintenir le salaire de base brut du collaborateur à hauteur de 100% jusqu’à 1 an à compter du démarrage de la formation. Le pôle Canal + Outre-Mer s’engage à accompagner maximum 3 projets par an. Les salariés bénéficiant de cet accompagnement à la reconversion professionnelle, s’inscrivent dans un processus de départ d’un commun accord, par le biais d’une rupture conventionnelle dès le démarrage de la formation. La date de fin de contrat interviendra à l’issue de la période de formation.
3- Aménagement de fin de carrière
Déblocage du CET
Afin d’aménager son départ de l’entreprise, le salarié a la possibilité de débloquer toute ou partie des jours de repos transférés dans son CET (Compte Epargne Temps). Cette faculté lui permet d’anticiper la date de son départ effectif de l’Entreprise.
Le passage à temps partiel
La retraite progressive permet aux salariés d’au moins 60 ans et réunissant 150 trimestres d’assurance vieillesse, tous régimes de retraite obligatoires confondus, de pouvoir travailler à temps partiel tout en percevant une fraction de leur retraite. S’il le souhaite, le salarié pourra demander un passage à ce dispositif de « temps partiel », pour les deux dernières années de sa carrière professionnelle. L’Entreprise s’engage, sauf nécessité de service qui sera alors expliquée au salarié, à accéder à sa demande et prendra à sa charge la part patronale de cotisation retraite sur la base d’un temps plein.
Aménagement des horaires de travail pour les salariés de 60 ans et plus
Les salariés de 60 ans et plus, auront la possibilité d’aménager leurs horaires d’arrivées et de départ, dans le respect des dispositions légales et des contraintes de service.
TITRE 4 – Dispositions finales
Article 1 : L’entrée en vigueur
Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa date de signature.
Article 2 : La révision de l’Accord
Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes. Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée AR à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement. Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de 3 mois suivant la réception de cette lettre, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte. Les dispositions de l’Accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant. Sous réserve de l’exercice du droit d’opposition prévu à l’article L.2232-13 du Code du Travail, la révision proposée donnera lieu à l’établissement d’un avenant se substituant de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie. Cet avenant devra faire l’objet des formalités de dépôt prévues à l’article L. 2231-6 du Code du Travail.
Article 3 : Suivi de l’application de l’Accord
L'application du présent accord sera suivi par une Commission, regroupant les délégués syndicaux de chaque entité, qui se réunira deux fois par an pour étudier et commenter des informations relatives à l’application de l’accord. La Commission sera le lieu d’échanges et d’informations sur le suivi de l’accord. Elle émet des préconisations pour améliorer et favoriser la mise en œuvre de l’accord. Elle veille à la bonne application de l’accord, en étant informée par la Direction des Ressources Humaines :
Des actions de communication mise en place
De la mise en place progressive des dispositifs de la GPEC
D’un bilan des actions prévues par l’accord, en particulier sur les mesures d’accompagnement.
Les membres de la Commission sont tenus au devoir de stricte réserve, sur les informations qualifiées de confidentielles, qui leur seraient délivrées et présentées comme telles par la Direction des Ressources Humaines.
Article 4 : Renouvellement de l'accord
A l'issue de la période d'application du présent accord, les parties se réuniront afin de juger de l'opportunité du renouvellement sous la même forme ou sous une forme différente du système, ou de l'abandon de celui-ci. Il ne peut être renouvelable par tacite reconduction. Si le renouvellement est décidé, le nouvel accord sera conclu de préférence avant la fin du dernier exercice d’application du présent accord.
Article 5: Les formalités de dépôt et de publicité
Conformément aux articles L.3313-3 et D.3313-1 du Code du Travail, le présent accord sera déposé auprès des DEETS via la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, au plus tard dans un délai de quinze jours qui suit la date limite de conclusion de l’accord prévue à l’article L. 3314-4 du Code du Travail. Le présent accord sera également déposé auprès du secrétariat du greffe des Conseils des prud’hommes compétents, au plus tard dans les quinze jours qui suivent la date de sa conclusion. Par ailleurs, un exemplaire signé du présent accord sera remis à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Le personnel sera informé du présent accord par son affichage sur les emplacements réservés à la communication du personnel.
