GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Entre :
Les sociétés visées à l’article 1 constituant le Groupe casino au sens du présent accord, représenté par ………….., Directeur des Ressources Humaines France et par …………, Directeur des Relations et de l’Innovation Sociales, dûment mandaté à l’effet des présentes,
Ci-après désigné « la Direction » ou « le Groupe »,
D’une part,
Et :
Les Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’ensemble des sociétés entrant dans le champ d’application du présent accord et représentées par les Délégués Syndicaux de Groupe dûment désignés et habilités suivants :
Pour la Fédération des Services CFDT, représentée par ……………… agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;
Pour le Syndicat CFE-CGC, représenté par …………………., agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;
Pour le Syndicat CGT, représenté par …………………………, agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;
Pour le SNTA-FO Casino, affilié à la FGTA-FO, représenté par ……………………, agissant en qualité de Déléguée Syndicale de Groupe ;
Pour l’UNSA Syndicat Autonome, représenté par ……………………… agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;
Ci-après désignés les «
Organisations Syndicales »,
D’autre part,
Ci-après ensemble désignés les « Parties ».
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT
Table des matières TOC \o "1-5" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc1750717 \h 4 I.Cadre juridique de l’accord PAGEREF _Toc1750718 \h 5 Article 1.1 Champ d’application PAGEREF _Toc1750719 \h 5 Article 1.2 Objet de l’accord PAGEREF _Toc1750720 \h 6 II.Impulser un nouvel élan à la démarche GPEC, déjà initiée au sein du Groupe PAGEREF _Toc1750721 \h 7 Article 2.1 Redonner du sens aux acteurs impliqués dans la démarche GPEC PAGEREF _Toc1750722 \h 7 2.1.A. Les acteurs essentiels à impliquer dans la démarche GPEC PAGEREF _Toc1750723 \h 7 2.1.B. Les actions à engager pour sensibiliser les acteurs à l’importance de leur rôle PAGEREF _Toc1750724 \h 8 2.1.C. Les acteurs conventionnels de suivi de la démarche GPEC : les observatoires PAGEREF _Toc1750725 \h 9 2.1.C.1. Les Observatoires des Métiers et de l’Emploi au sein des Sociétés du Groupe PAGEREF _Toc1750726 \h 10
a.Rôle PAGEREF _Toc1750727 \h 10
b.Composition PAGEREF _Toc1750728 \h 10
c.Fonctionnement PAGEREF _Toc1750729 \h 10
2.1.C.2. L’Observatoire de la GPEC Groupe PAGEREF _Toc1750730 \h 11
a.Rôle PAGEREF _Toc1750731 \h 11
b.Composition PAGEREF _Toc1750732 \h 11
c.Fonctionnement PAGEREF _Toc1750733 \h 11
Article 2.2 : Favoriser une appropriation de la démarche et des outils GPEC via une approche pédagogique PAGEREF _Toc1750734 \h 12 2.2.A. Appropriation des outils collectifs de la GPEC PAGEREF _Toc1750735 \h 12 2.2.A.1. La cartographie des métiers PAGEREF _Toc1750736 \h 12 2.2.A.2. Le référentiel de compétences PAGEREF _Toc1750737 \h 13 2.2.A.3. Les fiches Emploi et Compétences PAGEREF _Toc1750738 \h 13 2.2.A.3. Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc1750739 \h 14
a.Les engagements au titre de la formation PAGEREF _Toc1750740 \h 14
b.Les grandes orientations de la formation PAGEREF _Toc1750741 \h 14
c.Les actions de formation comprises dans le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc1750742 \h 15
d.L’élaboration et la mise en œuvre du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc1750743 \h 16
III.Favoriser et accompagner les projets professionnels individuels des salariés PAGEREF _Toc1750744 \h 17 Article 3.1 La gestion des projets individuels d’évolution des compétences PAGEREF _Toc1750745 \h 17 3.1.A. Les projets professionnels en lien avec l’activité actuelle du salarié PAGEREF _Toc1750746 \h 17 3.1.A.1. Définition PAGEREF _Toc1750747 \h 17 3.1.A.2. Mise en œuvre PAGEREF _Toc1750748 \h 17 3.1.B. Les projets professionnels orientés vers une autre activité pratiquée dans le Groupe PAGEREF _Toc1750749 \h 18 3.1.B.1. Définition PAGEREF _Toc1750750 \h 18 3.1.B.2. Mise en œuvre PAGEREF _Toc1750751 \h 18 3.1.C. Les projets personnels PAGEREF _Toc1750752 \h 18 3.1.C.1. Définition PAGEREF _Toc1750753 \h 18 3.1.C.2. Mise en œuvre PAGEREF _Toc1750754 \h 18 Article 3.2 Les différents acteurs du projet individuel de formation PAGEREF _Toc1750755 \h 19 3.2.A. Le salarié PAGEREF _Toc1750756 \h 19 3.2.B. Le manager PAGEREF _Toc1750757 \h 19 3.2.C. Le responsable RH de Proximité PAGEREF _Toc1750758 \h 19 Article 3.3 Les outils d’aide à l’accompagnement des salariés dans leurs projets professionnels PAGEREF _Toc1750759 \h 20 3.3.A. L’entretien annuel d’évaluation PAGEREF _Toc1750760 \h 20 3.3.B. L’entretien professionnel PAGEREF _Toc1750761 \h 20 3.3.C. La bourse à l’emploi PAGEREF _Toc1750762 \h 21 3.3.D. Le Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc1750763 \h 21 3.3.E. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc1750764 \h 21 3.3.E.1. Définition et principes PAGEREF _Toc1750765 \h 21 3.3.E.2. Démarche et accompagnement du salarié PAGEREF _Toc1750766 \h 22 3.3.F. Le CPF de transition professionnelle PAGEREF _Toc1750767 \h 22 3.3.G. Le Bilan de compétences PAGEREF _Toc1750768 \h 22 3.3.H. Le Conseil en évolution professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc1750769 \h 23 3.3.I. L’information des salariés PAGEREF _Toc1750770 \h 23 Article 3.4 La mise en œuvre de la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc1750771 \h 24 3.4.A.1. Les finalités de la mobilité interne PAGEREF _Toc1750772 \h 24 3.4.A.2. Les modalités d’accès à la mobilité interne PAGEREF _Toc1750773 \h 24 3.4.A.3 Les principes de mise en œuvre des mobilités internes PAGEREF _Toc1750774 \h 24 3.4.B La mobilité externe sécurisée PAGEREF _Toc1750775 \h 25 3.4.C. Le calendrier d’élaboration et de mise en œuvre du projet de mobilité professionnelle du salarié. PAGEREF _Toc1750776 \h 25 IV.Dispositions générales PAGEREF _Toc1750777 \h 26 Article 4.1 Sensibilisation et communication PAGEREF _Toc1750778 \h 26 Article 4.2 Commission paritaire d’interprétation et commission de suivi PAGEREF _Toc1750779 \h 26 Article 4.3 Durée de l’accord PAGEREF _Toc1750780 \h 26 Article 4.4 Révision PAGEREF _Toc1750781 \h 26 Article 4.5 : Dépôt, entrée en vigueur et publicité PAGEREF _Toc1750782 \h 27 Annexe 1 : Tableau récapitulatif des enjeux des instances de l’accord GPEC, de l’accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations et des instances locales CSE / CSEC PAGEREF _Toc1750783 \h 28 Annexe 2 : Schéma systémique des acteurs PAGEREF _Toc1750784 \h 29 Annexe 3 : Méthodologie commune des Observatoires des Métiers et de l’Emploi PAGEREF _Toc1750785 \h 30 Annexe 4 : Calendrier annuel de la GPEC PAGEREF _Toc1750786 \h 34 Annexe 5 : Lexique de la GPEC PAGEREF _Toc1750787 \h 35 Annexe 6 : Guide d’utilisation du référentiel de compétences PAGEREF _Toc1750789 \h 36 Annexe 7 : Référentiel de compétences PAGEREF _Toc1750790 \h 38 Annexe 8 : Plaquette « Atout mobilité » PAGEREF _Toc1750901 \h 71
Préambule La Direction et les Organisations Syndicales Représentatives ont, de longue date, fréquemment affirmé leur volonté de favoriser le développement des compétences des salariés, afin de maintenir et renforcer leur employabilité, ainsi que d’accompagner leur adaptation à l’évolution des métiers.
Depuis de nombreuses années, le Groupe a su s’adapter à son environnement organisationnel et concurrentiel, en s’appuyant notamment sur la diversité des compétences et des parcours professionnels de ses salariés.
Afin de renforcer les accords et les dispositifs déjà existants, tout en répondant aux besoins du Groupe, un premier accord de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) a été signé le 11 décembre 2008. Cet accord a, par la suite, fait l’objet d’un avenant signé le 10 mai 2013 et a été, en outre, complété par les accords Groupe successifs sur la formation professionnelle.
La Direction et les Organisations Syndicales Représentatives ont, alors, convenu de regrouper, dans un seul accord, les sujets relatifs à la formation et à la GPEC, afin de mieux articuler l’ensemble des dispositifs concourant au maintien et au développement de l’employabilité et des compétences.
Dès lors, le 25 janvier 2017, un nouvel accord GPEC a été signé, prévoyant l’ensemble des mesures relatives à la mobilisation de la formation professionnelle au service du développement de l’employabilité des salariés du Groupe Casino.
Bien que cet accord soit valable jusqu’au 31 décembre 2019, la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives ont souhaité initier, dès à présent, les discussions, sans attendre l’arrivée à échéance de cet accord, en vue de rendre le dispositif plus opérationnel et permettre à chaque acteur de l’entreprise de s’approprier le sujet.
En effet, dans un contexte d’accélération des transformations dans le secteur de la grande distribution, les Parties sont convaincues de la nécessité de placer la GPEC au cœur de la stratégie Ressources Humaines du Groupe afin de mieux les anticiper.
A cet égard, la faculté, pour le Groupe, de disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie constitue un enjeu majeur pour continuer à se développer, mais également pour améliorer sa compétitivité et opérer les transformations nécessaires à la continuité de ses activités.
La GPEC doit, à cet égard, permettre d’identifier les écarts quantitatifs et qualitatifs entre ses ressources actuelles et les besoins de l’entreprise afin de définir des plans d’actions RH efficients, s’appuyant sur l’ensemble des leviers qui peuvent être mobilisés, notamment, en termes de formation, de mobilité, de transfert de compétences et de passerelles professionnelles.
Par ailleurs, en tant qu’acteur engagé et responsable, le Groupe considère qu’il est également important de donner, à chaque salarié, les moyens de gérer sa carrière professionnelle, de développer ses compétences et son employabilité, de favoriser sa mobilité professionnelle et géographique en lien avec ses projets professionnels.
Afin de dynamiser la politique de GPEC et d’améliorer son efficacité opérationnelle, les Parties conviennent de :
Développer durablement une culture de GPEC auprès de l’ensemble des acteurs du Groupe ;
Partager les informations sur la stratégie du Groupe, afin d’anticiper les évolutions à venir ;
Mettre le salarié au cœur du dispositif de développement des compétences ;
Concevoir et diffuser des outils de GPEC opérationnels, pertinents et efficaces.
Les Parties souhaitent, aussi, réaffirmer leur attachement à l’attention portée par le Groupe à la préservation de l’emploi de ses salariés, au-delà des évolutions économiques, industrielles et organisationnelles nécessaires à l’adaptation permanente de ses activités pour répondre aux besoins et attentes de nos clients. Cette attention, qui est au cœur de la tradition d’innovation sociale du Groupe Casino, a notamment conduit à la signature, le 14 novembre 2018, d’un accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations.
Cet attachement se traduit, dans le présent accord, par un ensemble de mesures de maintien et de développement de l’employabilité des salariés du Groupe Casino, ainsi que de dispositifs favorisant la mobilité géographique et/ou professionnelle destinés à encourager l’évolution professionnelle des salariés, mais également, pour ceux dont le métier serait concerné par une transformation importante, à préserver leur emploi.
Les Parties se sont rencontrées pour négocier le présent accord lors de réunions qui se sont tenues les 31 octobre, 11 décembre 2018, 22 janvier ainsi que le 13 février 2019. Les dispositions du présent accord ont été largement inspirées et discutées lors de deux ateliers de travail paritaires qui se sont tenus les 7 novembre et 6 décembre 2018.
Dans un souci de cohérence et d’harmonisation, les dispositions du présent accord se substituent de plein droit aux pratiques, usages et clauses des accords collectifs Groupe antérieurs ayant le même objet. Les dispositions prévues dans le présent accord ne pourront pas se cumuler avec celles qui pourraient résulter de nouvelles dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles au niveau de la branche notamment. Le cas échéant, les Parties se réuniront pour envisager les modifications rendues nécessaires par l’adoption de nouveaux textes de cette nature.
Cadre juridique de l’accord
Article 1.1 Champ d’application
Le présent accord s’applique aux sociétés suivantes :
Aloedis
AMC
Casino Guichard-Perrachon
Casino Restauration
Casino Restauration Rapide
Casino Services
C Chez Vous
Distribution Casino France
Easydis
Green Yellow
Green Yellow B2C
Green Yellow Effenergie Réunion
Green Yellow vente d’énergie
Holding de gestion de Projets Energétiques 1 (HGPE 1)
IGC Services
IGC Promotion
MaxIt
Olenydis
Restauration Collective Casino (R2C)
Saint Once
Serca
Sudéco
Bénéficient du présent accord, l’ensemble des salariés du Groupe Casino tel que défini ci-dessus, quelle que soit leur catégorie professionnelle.
Article 1.2 Objet de l’accord Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail, relatif aux négociations sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, et sur la mixité des métiers, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de leur être associées, en particulier en matière de formation, de compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences.
Par ailleurs, la négociation porte également sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que le fonctionnement du compte personnel de formation.
La GPEC doit permettre aux salariés d’appréhender les emplois susceptibles d’évoluer dans les années à venir et d’anticiper les évolutions en terme de compétences en résultant et, au Groupe, d’accompagner ces évolutions professionnelles.
S’agissant des autres thèmes de la négociation, d’ores et déjà couverts par d'autres accords conclus au sein du Groupe, il convient de se reporter aux politiques et mesures régulièrement mises en place par le Groupe, dont les plus récentes sont rappelées dans le tableau ci-après.
La mixité des métiers
Accord Groupe relatif à l’égalité entre les femmes et les hommes, signé le 17 décembre 2018 d’une durée de trois ans. Cet accord réaffirme l’importance du développement de la mixité dans les métiers par le biais d’action volontaristes en termes d’embauches et d’évolution professionnelle.
Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2.
Accord Groupe portant sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations, signé le 14 novembre 2018 pour une durée de trois ans, dans lequel sont précisées les conditions de mobilité professionnelle ou géographique applicables au sein du Groupe. L’articulation de cet accord et de l’accord GPEC fait l’objet de l’annexe 1.
Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ; ainsi que les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences
La Direction et les Organisations Syndicales Représentatives du Groupe casino ont signé, le 23 janvier 2017, un
Accord Groupe relatif à la Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE), signé le 23 janvier 2017 pour une durée de quatre ans, intégrant les perspectives de recours au différent contrat de travail et les conditions d’informations des entreprises sous-traitantes.
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
Accord Groupe sur le dialogue social, signé le 19 décembre 2016 et modifié le 3 juillet 2017, d’une durée de quatre ans, prévoyant les garanties nécessaires pour assurer un déroulement de carrière normal aux représentants du personnel, quel que soit le niveau du mandat.
Impulser un nouvel élan à la démarche GPEC, déjà initiée au sein du Groupe
Article 2.1 Redonner du sens aux acteurs impliqués dans la démarche GPEC
2.1.A. Les acteurs essentiels à impliquer dans la démarche GPEC Le succès d’une politique GPEC n’a de sens que si l’ensemble des acteurs sont parfaitement engagés dans la démarche, et se sont appropriés les enjeux. C’est la raison pour laquelle les Parties conviennent qu’il est nécessaire de rappeler, dans le présent accord, l’ensemble des acteurs de la GPEC et le rôle de chacun pour mener à bien le déploiement de la démarche.
La direction générale de l’entreprise
La direction générale, représentée notamment par les membres du COMEX, les membres du CODIR, les directeurs opérationnels, les directeurs de site, construit et partage la vision stratégique, qu’elle décline dans ses orientations stratégiques. La communication sur la vision stratégique du Groupe permet d’anticiper et de traiter en amont l’impact des évolutions à venir sur les emplois. Les Parties s’accordent sur la difficulté qu’il y aurait à déployer une GPEC efficiente, sans communication claire de la stratégie par la direction générale.
Les instances représentatives du personnel
Les représentants du personnel participent activement à l’élaboration de l’accord et à son bon déploiement, à travers la communication auprès des salariés notamment. Ils sont informés et impliqués dans les réflexions pour accompagner la GPEC. A cet égard, ils sont force de proposition et suivent le bon déploiement de l’accord GPEC et des plans d’actions qui en découlent, y compris sur les aspects concernant la santé et la sécurité au travail.
La direction des ressources humaines
La DRH joue un rôle clé dans l’élaboration de la politique GPEC, étant associée à la politique générale de l’entreprise. Elle pilote la mise en œuvre du projet GPEC et accompagne les équipes RH dans la conception et l’élaboration des méthodes et outils mis à disposition.
Les RH de proximité
Les RH de proximité déploient la politique GPEC et les outils pour réussir l’anticipation des besoins en compétences. Ils remontent les difficultés d’application de l’accord et les attentes non satisfaites. Ils accompagnent à la fois les managers et les salariés dans les évolutions d’emplois et de compétences attendues sur les postes de travail.
Les managers
Les managers sont au cœur de la politique GPEC, leur contribution et leur implication sont indispensables pour une GPEC optimale. Ils ont une mission essentielle : impulser, anticiper et accompagner les salariés de leur équipe dans la démarche GPEC. Ils sont associés aux analyses portant sur les emplois, l’évolution des métiers, à l’élaboration et au suivi des plans d’actions permettant d’anticiper les formations et d’accompagner le changement. Ils mènent de manière qualitatives les entretiens annuels, et en particulier le suivi des entretiens professionnels, en vue de pouvoir s’appuyer sur les échanges avec le salarié et de l’accompagner dans les besoins et/ou souhaits d’évolutions. Ils assurent un retour sur les demandes d’accompagnement.
Les salariés
Ils sont informés des enjeux économiques, organisationnels et sociaux à venir, et des conséquences nécessaires sur l’évolution des métiers et des compétences. Ils sont acteurs de leur carrière professionnelle et ont accès aux dispositifs existants (cartographie des métiers, support de préparation des entretiens annuels, référentiel de compétences, bourse à l’emploi …)
Le Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement
Il a un rôle d’information et d’accompagnement des salariés sur les évolutions de carrières et/ou professionnelles possibles au sein du Groupe. Pour ce faire, il a connaissance de l’ensemble des postes disponibles et s’appuie sur les outils existants, pour apprécier les opportunités en fonction du profil des salariés rencontrés. Il est en capacité d’actionner son vivier de salariés, qui souhaitent évoluer au sein du Groupe en fonction des postes ouverts. Ainsi les salariés pourront proposer leur candidature dans le cas où un poste vacant pourrait correspondre à leurs attentes. Il est force de proposition sur les formations existantes permettant au salarié qui le souhaite d’évoluer professionnellement. Il assure le lien entre les acteurs (manager, RH, salariés) afin de faciliter les mobilités. Il prépare le bilan des actions réalisées qui sera présenté aux représentants du personnel.
La médecine du travail
Elle a connaissance des projets susceptibles d’introduire des changements très importants pour les salariés. Elle accompagne individuellement les salariés qui la sollicitent en cas de besoin sur des problématiques psychologiques ou physiques et fait des préconisations sur les nouveaux projets et postes accessibles, permettant ainsi en interne de prendre en compte la situation du salarié. A titre d’exemple, dans le cas d’un changement de concept, tel que l’implantation des corners Cdiscount, la médecine du travail a pu être sollicitée.
La direction des relations et de l’innovation sociales Groupe
Elle doit préparer la communication sur le présent accord pour les équipes RH, notamment en rédigeant un support de communication à l’attention des salariés. Elle prépare également un support d’information et de sensibilisation à destination des managers en vue de leur rappeler leur rôle dans la démarche GPEC et l’enjeu de leur implication.
Le Président d’instance
Une fois par an, chaque Président d’Instances Représentatives du Personnel des Sociétés du Groupe (Comité d’entreprise, Comité Central d’entreprise, Comité Social et Economique, Comité Social et Economique Central) présente un bilan de la GPEC sur le périmètre de l’instance. Ce bilan comportera notamment le nombre d’entretiens annuels réalisés au cours de la période (pour rappel, du 1er janvier au 30 avril) ainsi que le bilan d’activité du Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.
Les Parties au présent accord sont convaincues que l’action coordonnée, proactive et l’engagement de tous les acteurs seront les clés de la réussite de la démarche GPEC et qu’il est nécessaire de disposer d’une vision complète des acteurs telle que représentée dans l’annexe 2. 2.1.B. Les actions à engager pour sensibiliser les acteurs à l’importance de leur rôle Les Parties au présent accord conviennent qu’il est essentiel de déployer des actions de communication sur la GPEC afin de sensibiliser les salariés et les rendre acteurs de la GPEC. Pour ce faire, plusieurs actions seront réalisées :
Diffusion d’une vidéo pour impulser la démarche GPEC
A l’occasion de la signature de l’accord, une vidéo sera réalisée et diffusée, afin de sensibiliser les différents acteurs impliqués et, tout particulièrement, les salariés et les managers, sur la volonté du Groupe de promouvoir la démarche GPEC et sur l’intérêt commun à s’approprier le sujet.
Communication d’un support de pilotage GPEC
Il sera communiqué, à chaque manager, les outils et supports de la GPEC et, notamment, un guide d’utilisation rédigé de manière simple et claire permettant à chacun de trouver l’information rapidement.
Déploiement d’une campagne de communication GPEC
Cette campagne de communication permettra à chaque salarié d’être informé et de favoriser la prise de conscience de l’intérêt de la GPEC. Dans cette campagne, il sera mis en lumière des exemples concrets de transition professionnelle avec des phrases d’accroches susceptibles de mobiliser les salariés et de les inciter à devenir acteurs de leur carrière professionnelle. Dans le cadre de cette communication, seront notamment proposés des tutoriels, permettant de faciliter l’appropriation de la démarche GPEC et d’aider les utilisateurs à la mettre en œuvre de manière simple et opérationnelle. A noter qu’une information sur la démarche GPEC sera mise à disposition de chaque nouvel embauché lors de la phase d’intégration.
Réunions d’information
Au sein de chaque Société du Groupe, la DRH organisera des réunions d’information à l’attention des managers pour les informer, les sensibiliser sur la GPEC et sur l’intérêt de la démarche. Dans ces réunions seront, notamment, abordés les points suivants :
Définition de la GPEC et termes fréquemment utilisés (compétence, référentiel…) ;
Présentation de notre politique GPEC (historique, mesures de l’accord) ;
Utilité de la GPEC dans leur quotidien (présentation d’exemples concrets) ;
Accompagnement dans l’utilisation des outils mis à disposition (référentiels de compétences, grilles d’évaluation, entretien annuels …) ;
Mise en pratique des entretiens annuels.
Les RRH seront les ambassadeurs de la politique GPEC auprès des salariés.
Déploiement de formations en e-learning
Des formations en e-learning seront disponibles à l’attention des managers afin de les accompagner pour mener à bien et de manière qualitative les entretiens annuels de leurs salariés, et en particulier l’entretien professionnel. Cette formation pourra être complétée par une mise en pratique avec les RH. Ces actions ont pour objectif de responsabiliser et de rendre acteur chacune des parties prenantes de la GPEC.
2.1.C. Les acteurs conventionnels de suivi de la démarche GPEC : les observatoires Les Parties au présent accord conviennent de ce que l’anticipation de l’évolution des emplois et des compétences en lien avec les besoins du Groupe, ainsi que l’accompagnement des projets de transformation sont des éléments essentiels pour une démarche efficace de la GPEC. C’est dans cette optique que les Observatoires des Métiers et de l’Emploi au sein des Sociétés du Groupe, ainsi que l’Observatoire GPEC Groupe ont été mis en place.
2.1.C.1. Les Observatoires des Métiers et de l’Emploi au sein des Sociétés du Groupe
Rôle
L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi est une instance paritaire, un lieu de dialogue et d’échanges, dans le cadre de laquelle sont abordés les évolutions des emplois et des compétences liées à la stratégie du Groupe et de l’entreprise et/ou à l’accompagnement des projets de transformation. A cet effet, il sera présenté, sur chaque périmètre, un travail d’analyse et d’anticipation basé sur l’examen combiné :
Des tendances notoires d’évolution du secteur d’activité au sein duquel l’entreprise / la BU évolue ;
De l’analyse des conséquences sur les besoins en termes d’emplois et de compétences de leurs orientations stratégiques découlant de ces évolutions ;
Des caractéristiques RH (pyramide des âges, répartition des compétences …) ;
Des actions menées pour diminuer les écarts constatés entre les ressources actuelles et les besoins à venir, notamment en termes de compétences.
Il s’agit d’une instance conventionnelle qui permet aux organisations syndicales d’être force de proposition dans la démarche GPEC mais qui ne se substitue pas aux instances représentatives du personnel au sein de chaque société du Groupe.
Composition
Un Observatoire des Métiers et de l’Emploi est créé pour chaque Société du Groupe. S’agissant de la société Distribution Casino France, un Observatoire est mis en place pour les BU suivantes :
- HM-SM-Proximité ; - la Direction des Approvisionnements ; - la Direction des Systèmes d’Information.
Pour les sociétés dont l’effectif est inférieur à 300 salariés, le rôle de l’observatoire des Métiers et de l’Emploi est rempli par le Comité Social et Economique d’Entreprise et / ou le Comité Social et Economique Central. Cet Observatoire est composé de représentants de la Direction de la ou des entités/BU couvertes, ainsi que d’une délégation de chacune des organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe, composée de 3 (trois) représentants, dont le Délégué Syndical ou le Délégué Syndical Central de l’organisation syndicale lorsqu’elle en a désigné un dans le périmètre de l’Observatoire. De façon privilégiée, les délégations des organisations syndicales représentatives auprès de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi devront être composées de membres du Comité Social et Economique d’entreprise et / ou du Comité Social et Economique Central, pour faciliter la continuité et la cohérence de la réflexion avec des interlocuteurs qui détiendront le même niveau d’information.
Fonctionnement
L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi se réunit chaque semestre, la première réunion devant se tenir dans un délai de 2 (deux) mois maximum après la consultation annuelle sur les orientations stratégiques. Au cours de cette réunion, la Direction présente et met en perspective les orientations stratégiques au regard des éléments d’analyse prospectifs externes (perspectives économiques, évolutions des habitudes de consommation, positionnement de la concurrence…) et internes (pyramide des âges, répartition géographique, compétences au regard des besoins…). Sur la base de cette analyse partagée, chaque Observatoire procède à l’étude de la situation de l’emploi et des compétences au sein du périmètre qu’il couvre. A l’issue de cette étude, les membres de l’Observatoire auront identifié :
d’une part, les métiers ou filières métiers peu susceptibles d’évolutions importantes et/ou d’évolutions à court terme de leurs structures/compétences ;
et, d’autre part, les métiers ou filières métiers devant faire l’objet d’une attention particulière au regard des évolutions probables de leurs structures/compétences. De la même façon, pour les Sociétés du Groupe multi-sites ou multi-établissements, l’Observatoire doit procéder à cette analyse par site/établissement.
Une seconde réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi se tient au cours du second semestre, après la consultation annuelle sur la politique sociale (dans le cas où celle-ci n’aurait pas été réalisée concomitamment à celle sur les orientations stratégiques). Cette seconde réunion périodique est consacrée à l’information sur les plans d’actions mis en place sur les métiers ou filières métiers faisant l’objet d’une attention particulière. C’est un moment privilégié avec les participants de l’Observatoire et la Direction, pour être force de propositions en termes d’actions et d’amélioration des parcours professionnels en fonction de l’évolution prévisible des métiers. Afin de transmettre à l’Observatoire des métiers et de l’emploi, des informations homogènes, précises et utiles, les Parties ont convenu de définir une méthodologie commune figurant en annexe 3 au présent accord.
2.1.C.2. L’Observatoire de la GPEC Groupe
Rôle
L’Observatoire de la GPEC Groupe assure la consolidation des analyses effectuées par les Observatoires des Métiers et de l’Emploi des sociétés/BU, afin d’assurer la cohérence de la politique de GPEC déployée dans les Sociétés du Groupe Casino, sur la base des informations remontées par chacune d’elles.
Il permet également d’assurer un partage d’informations sur les bonnes pratiques et d’identifier les opportunités de mise en œuvre de passerelles transverses, le cas échéant.
En particulier, les missions de l’Observatoire de la GPEC Groupe sont les suivantes :
Effectuer une veille sur les évolutions technologiques ;
Identifier et signaler les éventuels impacts des évolutions technologiques sur les métiers ;
Analyser, échanger et apporter une vision globale sur les évolutions prévisibles des principaux métiers du Groupe, actuels et à venir, ainsi que sur les évolutions des besoins en compétences ;
Identifier les passerelles possibles entre les différents métiers du Groupe et préconiser la mise en œuvre des synergies entre les entités ;
Etre force de propositions en termes de formation et d’amélioration des parcours professionnels en fonction de l’évolution prévisible des métiers.
Composition
L’Observatoire de la GPEC Groupe est créé dans le périmètre de l’accord.
Il est composé de représentants de la Direction, de représentants RH du management opérationnel des Sociétés du Groupe, ainsi que d’une délégation par organisation syndicale représentative au niveau du Groupe, composée chacune de 4 (quatre) représentants dont le Délégué Syndical Groupe ou le Délégué Syndical Groupe Adjoint.
De façon privilégiée, les délégations des organisations syndicales représentatives devront être composées de membres des observatoires des Sociétés du Groupe pour faciliter la continuité et la cohérence de la réflexion avec des interlocuteurs qui détiendront le même niveau d’information.
Fonctionnement
L’Observatoire de la GPEC Groupe se réunit une fois par an, après la tenue de la première réunion des Observatoires des Métiers et de l’Emploi.
Les Parties reconnaissent que le partage d’informations et la réflexion nécessaires aux travaux des instances de la GPEC, à savoir l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi et l’Observatoire de la GPEC Groupe (dès lors qu’ils n’ont pas la nature de projet précis) ne se substituent pas aux prérogatives des instances représentatives du personnel de chacune des Sociétés du Groupe ni ne constituent une entrave à leur fonctionnement. De même, les Parties conviennent expressément que ces échanges prospectifs, qui sont en lien avec la stratégie de l’entreprise mais qui se situent en amont de toute décision opérationnelle, constituent des informations confidentielles par nature.
Le calendrier annuel de la GPEC figure en annexe 4 au présent accord.
Article 2.2 : Favoriser une appropriation de la démarche et des outils GPEC via une approche pédagogique 2.2.A. Appropriation des outils collectifs de la GPEC
2.2.A.1. La cartographie des métiers Afin de pouvoir disposer d’une vision globale des métiers, une cartographie a été élaborée pour chacune des Sociétés du Groupe.
Cette cartographie doit permettre d’identifier :
Les emplois-types existants au sein du Groupe ;
Les filières métiers employant le plus grand nombre de salariés et ce, au niveau de chaque branche et de chaque Société du Groupe.
Il convient d’entendre par filière métier, un regroupement d’emplois-types.
Les emplois-types correspondent aux métiers les plus représentatifs, comportant des exigences professionnelles et des compétences requises de même nature et communs à plusieurs branches / Sociétés.
Par compétences, il est entendu savoirs (connaissances), savoir-faire (compétences techniques) et savoir-être (compétences relationnelles, comportements professionnels).
Un lexique du vocabulaire de la GPEC, figure en annexe 5 du présent accord.
A date, dix-sept filières métiers ont été identifiées :
Filière Commerciale
Filière Métiers de bouche
Filière Logistique / Supply Chain
Filière Administratif
Filière Entretien/Sécurité/Maintenance
Filière DAF
Filière Achats
Filière Qualité
Filière Informatique
Filière Métiers Produits
Filière Ressources Humaines / Formation
Filière Juridique
Filière Communication
Filière Marketing
Filière Expansion / Développement
Filière Concept / Travaux
Filière Immobilière
Ces filières et les fiches emplois et compétences correspondantes (cf article 2.2.A.3) feront l’objet d’une actualisation par la Direction, notamment pour intégrer les métiers émergeants en lien avec le digital et la gestion des données. Toute actualisation fera l’objet d’une communication au cours d’une réunion de l’Observatoire de la GPEC Groupe, afin d’associer les partenaires sociaux. Afin de donner davantage de visibilité aux salariés sur les métiers existants au sein du Groupe, les Parties conviennent de dynamiser et de marketer cette cartographie, ainsi que de la diffuser plus largement, sur l’ensemble des sites. 2.2.A.2. Le référentiel de compétences Le référentiel de compétences répertorie l’ensemble des compétences communes aux Sociétés du Groupe.
Ce référentiel est organisé en quatre grandes familles de compétences : les compétences Techniques, les compétences Managériales, les compétences Relationnelles et le Socle de compétences. Chaque famille de compétences est organisée en blocs qui comportent, chacun, plusieurs compétences.
Les Parties au présent accord souhaitent faire du référentiel de compétences, un outil de pilotage pour les RH et les managers notamment pour :
Evaluer, lors de l’entretien annuel d’évaluation, les compétences acquises par le salarié ;
Apprécier, lors de l’entretien professionnel, les compétences à acquérir par le salarié ayant un souhait d’évolution.
Cet outil sert également de support aux CSP Formation et Recrutement pour :
Concevoir de nouveaux programmes de formations ;
Faire évoluer les actions de formation existantes en adéquation avec les besoins ;
Rédiger des offres d’emploi précisant les compétences attendues ;
Mener à bien les entretiens de pré-qualification.
Dès lors, les Parties conviennent de mettre en place un guide d’utilisation du référentiel de compétences, afin d’en faciliter l’utilisation et la rendre plus efficace ; ce guide figure en annexe 6 du présent accord.
Par ailleurs, afin de mesurer le niveau attendu de compétences sur un poste donné, les Parties conviennent d’intégrer, dans le référentiel de compétences, des « degrés de compétences » (annexe 7 du présent accord).
Le vocabulaire de l’échelle de mesure, ainsi que sa définition est la suivante :
Notion : Il s’agit de la compétence minimum requise pour une mise en œuvre simple et / ou occasionnelle ;
Autonomie : Il s’agit de la compétence générale pouvant être appliquée à des situations courantes et définies ;
Maîtrise : Il s’agit d’une compétence approfondie permettant de traiter des situations pointues et / ou inhabituelles ;
Expertise : Il s’agit d’une compétence reconnue, à laquelle on se réfère dans le domaine considéré.
2.2.A.3. Les fiches Emploi et Compétences
Le recensement des emplois-types au sein du Groupe a permis l’élaboration de la cartographie des métiers. Pour chaque emploi-type, une fiche Emploi et Compétences type a été créée. Ces fiches seront régulièrement mises à jour par la Direction en lien avec le référentiel des compétences.
La structure de ces fiches est identique pour l’ensemble des Sociétés du Groupe afin d’en faciliter l’utilisation, avec notamment les informations suivantes :
Nom de la Société ou de la BU/Branche ;
Filière métier d’appartenance ;
Principales missions du poste ;
Principales compétences requises pour le poste ;
Environnement du poste.
Les fiches Emploi et Compétences, qui sont établies et mises à jour par les sociétés du Groupe sous la supervision des Directions des Ressources Humaines, permettent notamment :
Au salarié, de pouvoir étudier la possibilité pour lui d’évoluer vers un autre emploi et, dans ce cas, d’identifier les compétences à développer / à acquérir avec le support de son responsable RH ;
A la hiérarchie d’identifier, en cas de besoin, les catégories d’emplois les plus proches ou les plus pertinentes à activer, ou les catégories vers lesquelles orienter les salariés souhaitant une évolution professionnelle ;
Aux opérationnels, aux Ressources Humaines, aux responsables de la formation, ainsi qu’aux instances de la GPEC, d’identifier les besoins prioritaires en matière de développement des compétences.
Ces fiches Emploi et Compétences sont accessibles sur CASWEB (intranet CASINO) dans la rubrique « bourse de l’emploi ».
2.2.A.3. Le plan de développement des compétences
Les engagements au titre de la formation
Depuis 2015, l’obligation de former et de professionnaliser les salariés s’est substituée à l’obligation de financement de la formation professionnelle. Dorénavant, les entreprises sont soumises au paiement d’une contribution unique, qui varie selon leur taille, pour financer les actions mutualisées. Dans le même temps, la loi laisse chaque entreprise de plus de 300 salariés libre de déterminer sans minimum, le montant de son budget formation permettant de répondre à ses besoins en termes de compétences et de professionnalisation de ses salariés.
Pour sa part, au regard de sa démarche constante de formation et de professionnalisation de ses salariés, le Groupe Casino prend l’engagement de maintenir, sur la durée du présent accord, une enveloppe financière au moins égale à 0,6 % de sa masse salariale, pour garantir sa capacité à mettre en œuvre les actions de formation professionnelle.
Cette enveloppe financière s’apprécie sur l’ensemble du Groupe et vient s’ajouter aux obligations légales existantes à la date de signature du présent accord (dont le total cumulé représente 1% de la masse salariale). Toute évolution de la réglementation conduisant à une augmentation du montant global du budget formation au-delà de cet engagement de 0,6%, aurait pour effet de libérer le Groupe de celui-ci.
Les grandes orientations de la formation
Les orientations de la formation professionnelle sont définies en cohérence avec les axes stratégiques des Sociétés du Groupe en tenant compte des éléments de diagnostic relevés dans le cadre des réunions des Observatoires des Métiers et de l’Emploi.
Les Parties conviennent qu’il revient aux instances représentatives du personnel concernées, au sein de chaque Société du Groupe Casino, d’être consultées annuellement sur les orientations spécifiques de la formation au regard de ses orientations stratégiques.
Dans le respect de ce principe, les actions des plans de développement des compétences des Sociétés du Groupe seront consacrées, en priorité :
A l’anticipation et à l’adaptation des salariés aux évolutions des emplois et des compétences ;
A l’accompagnement des projets de transformation ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences.
Indépendamment de ces orientations, par nature évolutives, les Parties conviennent que le plan de développement des compétences doit concerner, en priorité, les compétences clés techniques, commerciales et managériales relevant du cœur de métier de chacune de nos activités. Ces compétences clés sont identifiées annuellement dans le cadre des travaux des Observatoires des Métiers et de l’Emploi. Concernant les projets individuels de formation, le Groupe Casino s’engage à traiter de façon prioritaire les projets individuels des salariés, d’évolution au sein de leur filière métier ou dans le cadre de mobilité transverse, tels que décrit dans les articles 3.1.A et 3.1.B ci-après. En complément, lors de l’élaboration et de la mise en œuvre du plan de développement des compétences, une attention particulière devra être apportée aux :
Salariées qui reviennent de congé de maternité ;
Salariés de retour de congé parental d’éducation à temps plein d’une durée supérieure à un an ;
Salariés qui terminent des mandats représentatifs ;
Salariés de retour de longue maladie ;
Salariés en situation de handicap ;
Salariés à temps partiel.
Par ailleurs, les actions de formation prévues dans les plans de développement des compétences doivent nécessairement être le reflet des engagements pris dans le cadre des autres accords Groupe et, notamment, dans l’accord relatif à la Santé au Travail du 12 décembre 2016, dans l’accord relatif à la Transmission des Savoirs du 12 décembre 2016, ainsi que dans l’accord sur l’Emploi des salariés en situation de handicap du 6 décembre 2016.
Les actions de formation comprises dans le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences présente les dispositifs (actions de formation, bilans de compétences, validation des acquis de l’expérience) décidés et mis en œuvre par la Société pour répondre :
A l’évolution des besoins en termes d’emploi et de compétences au sein de la société ou de la BU à laquelle appartient le salarié ou d’une autre Société ou BU du Groupe ;
Aux attentes des salariés en termes d’évolution professionnelle et d’employabilité ;
A l’évolution des organisations ;
A ses obligations légales et/ou réglementaires (y compris, notamment, les formations obligatoires en matière de santé, sécurité et prévention).
Les actions de formation sont des formations réalisées selon un programme préétabli qui, en fonction d'objectifs déterminés, précise le niveau de connaissances préalables requis pour suivre la formation, les moyens pédagogiques, techniques et d'encadrement mis en œuvre, ainsi que les moyens permettant de suivre sa réalisation et d'en apprécier les résultats.
Peuvent notamment être incluses dans le plan de développement des compétences, les actions de formation suivantes :
Actions de formation interne (ou actions de formation terrain)
Il s’agit des actions de formations dispensées par un salarié au bénéfice d’un autre salarié au sein de la même Société ou transverses à plusieurs Sociétés du Groupe Casino.
Actions de formation intégrée
Il s’agit des actions de formations réalisées en situation « de production », c’est-à-dire celles qui ont besoin d’être « vécues » et/ou « évaluées » en situation professionnelle par le bénéficiaire.
Actions de formation ouvertes et/ou à distance (FOAD)
Il s’agit de modules de formation en ligne qui guident pas-à-pas le bénéficiaire et l’amènent à travailler en autonomie. Le déroulé pédagogique des FOAD est rythmé par le programme informatique du module de formation et/ou par un formateur à distance.
Actions de formation en présentiel
Les actions de formation en présentiel englobent les actions réalisées dans une salle de formation, où le formateur se trouve en situation de face-à-face pédagogique avec l’apprenant.
Actions de formation mixtes
Il s’agit des actions de formation dont la construction pédagogique est basée sur l’alternance entre FOAD et une action de formation en présentiel.
Actions de formations réalisées en inter-entreprises
Les actions de formations réalisées en inter-entreprises, aussi appelées « formations inter », ne concernent qu’un seul salarié de la Société. Ce mode pédagogique est habituellement utilisé par les organismes de formation qui regroupent sur un sujet donné, des stagiaires provenant d’entreprises différentes.
Actions de formation réalisées en intra-entreprise.
Les actions de formations réalisées en intra-entreprise, aussi appelées « formations intra », sont les formations assurées par un organisme de formation sur un sujet donné au bénéfice exclusif des salariés d’une seule entreprise.
L’élaboration et la mise en œuvre du plan de développement des compétences
Afin de répondre à sa vocation, qui est d’accompagner le déploiement des orientations stratégiques et de la politique sociale de l’entreprise, le plan de développement des compétences doit être construit en veillant à respecter et à articuler les principes et étapes suivants :
L’identification des besoins collectifs
Il s’agit de recenser les besoins en compétences des salariés en lien avec :
Les projets en cours ou à venir ;
Les éventuels engagements inscrits dans les autres accords collectifs Groupe et accords d’entreprise (accord Groupe relatif à la Santé au travail du 12 décembre 2016, accord Groupe sur l’emploi des salariés en situation de handicap du 6 décembre 2016, accord d’entreprise sur la négociation annuelle obligatoire…) ;
L’évolution propre des Métiers.
L’identification des besoins décentralisés
Il s’agit de recenser les besoins en compétences des salariés en lien avec :
Les enjeux spécifiques à un site ;
Les demandes individuelles de formation ;
Les projets d’évolution professionnelle des salariés.
La priorisation
Il s’agit de définir l’ordre de priorité des formations au regard :
Des orientations stratégiques de la Société ;
Des adaptations des emplois ;
De la consolidation des besoins individuels en termes de compétences ;
De l’identification des actions de formation ;
De la distinction, dans le plan de développement des compétences, entre les actions d’adaptation et de maintien dans l’emploi et les actions de développement des compétences.
La budgétisation
Identification des populations et de l’effectif concernés ;
Identification du nombre de sessions (en inter et en intra) ;
Anticipation des sources de financement ;
Détermination des frais pédagogiques, des frais de salaires, des frais annexes…
L’élaboration du cahier des charges des actions de formation, qui doit indiquer :
La finalité de chaque action de formation ;
Les objectifs de compétences ;
Les indicateurs ;
Les délais et la localisation ;
Les modalités de réalisation ;
Les critères de sélections des formateurs ;
L les modalités pédagogiques (e-learning, études de cas, exercices,…).
La communication
Information et consultation des instances représentatives du personnel de la Société ;
Information et communication auprès des salariés concernés, et plus particulièrement auprès de ceux ayant exprimé un souhait ou un besoin de formation.
La mise en œuvre
Calendrier de mise en œuvre du plan de développement des compétences ;
Suivi des indicateurs et des statistiques.
L’évaluation
Choix de l’évaluation des acquis (à chaud, en situation de travail, différé,…).
Favoriser et accompagner les projets professionnels individuels des salariés
Article 3.1 La gestion des projets individuels d’évolution des compétences Prendre en compte et répondre aux besoins et aux aspirations d’évolution professionnelle des salariés en termes de compétences et d’employabilité, constitue également un enjeu important pour le Groupe Casino dans le cadre de sa politique de GPEC.
Les projets individuels des salariés peuvent être en adéquation avec les besoins et projets de l’entreprise, en étant ou non en lien avec l’activité actuelle du salarié. Ils peuvent également être sans lien avec ses enjeux prioritaires.
3.1.A. Les projets professionnels en lien avec l’activité actuelle du salarié
3.1.A.1. Définition Il s’agit des projets d’évolution professionnelle et/ou hiérarchique du salarié au sein de sa filière métier, correspondant à ses compétences et à son potentiel d’évolution tels qu’identifiés au cours de l’entretien professionnel, tout en étant en adéquation avec l’évolution des besoins de l’entreprise.
3.1.A.2. Mise en œuvre Sur la base de l’entretien professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours professionnel type pourra être mis en œuvre en coordination avec les équipes Ressources Humaines (passage employé/ouvrier à agent de maîtrise, parcours de formation pour Directeur de Magasin, parcours pour devenir chef d’équipe, CQP…).
Les actions de formation choisies devront s’inscrire par priorité dans le cadre du plan de développement des compétences. Néanmoins, au regard de l’importance de son projet professionnel, il pourra être proposé au salarié d’effectuer tout ou partie de sa formation dans le cadre de l’utilisation de son Compte Personnel de Formation. Dans ce cas, la formation financée par ce dispositif sera effectuée sur le temps de travail du salarié.
3.1.B. Les projets professionnels orientés vers une autre activité pratiquée dans le Groupe
3.1.B.1. Définition Il s’agit de projets d’évolution du salarié en dehors de sa filière métier. Ces projets peuvent être en adéquation avec l’évolution des besoins de l’entreprise, ce qui justifie d’y porter une attention particulière.
3.1.B.2. Mise en œuvre Sur la base de l’entretien professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours individualisé d’évolution professionnelle pourra être mis en œuvre en coordination avec les équipes Ressources Humaines.
Le salarié aura été informé, au moment de la mise en œuvre de son parcours individualisé, du ou des postes et affectations auxquels il pourrait accéder à l’issue de celui-ci, sous condition préalable de validation de l’acquisition de ses nouvelles compétences.
Les actions de formation réalisées dans la mise en œuvre de ce projet individuel s’inscriront prioritairement dans le cadre de l’utilisation par le salarié de son CPF. Dans ce cas, la formation financée par ce dispositif sera effectuée sur le temps de travail du salarié.
3.1.C. Les projets personnels
3.1.C.1. Définition Certains projets d’évolution professionnelle / d’acquisition de compétences du salarié ne s’inscrivent ni dans les besoins, ni dans les projets de l’entreprise. C’est particulièrement le cas lorsque la filière métier vers laquelle le salarié souhaite se diriger n’existe pas au sein du Groupe Casino. Néanmoins, en tant qu’employeur responsable, le Groupe Casino souhaite accompagner les projets individuels des salariés dans le cadre des dispositions du présent accord.
3.1.C.2. Mise en œuvre Sur la base de l’entretien annuel professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours individualisé d’évolution professionnelle, ainsi que possibilités de mises en œuvre pourront être étudiés par le salarié et son RRH après information du responsable hiérarchique/manager.
Les actions entreprises dans le cadre de la mise en œuvre du projet individuel du salarié s’inscriront prioritairement dans le cadre de l’utilisation des dispositifs de type E-learning, Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), CPF de transition, Compte Personnel de Formation. Dans ce cas, la formation financée par ces dispositifs sera normalement effectuée en dehors du temps de travail du salarié.
Dans le cadre de l’accompagnement de ces projets professionnels individuels, lorsque la fonction du salarié est concernée par un enjeu d’anticipation et/ou d’adaptation de l’évolution des emplois et des compétences ou par un projet de transformation, il pourra lui être accordé le bénéfice d’une période de mobilité externe sécurisée. Ce dispositif légal lui permettra de réaliser une mobilité externe au Groupe, tout en conservant la possibilité de retrouver son emploi précédent ou un emploi similaire dans son entreprise d’origine à l’issue de sa période de mobilité s’il jugeait celle-ci non satisfaisante.
Article 3.2 Les différents acteurs du projet individuel de formation
3.2.A. Le salarié Premier acteur de son évolution ou de sa transition professionnelle, le salarié doit mener une réflexion personnelle pour définir son projet et le construire en collaboration avec ses interlocuteurs en interne et en externe.
Pour cela, l’entreprise lui facilite l’accès :
A l’information sur les besoins de l’entreprise et ses évolutions, par tout moyen d’information (affichage, document, réunion d’information…) et, en particulier, grâce aux ressources et outils d’information mentionnés à l’article 3.3.I ci-après ;
Aux ressources sur les parcours et les dispositifs de la formation.
3.2.B. Le manager Premier interlocuteur direct du salarié, le manager de proximité connaît les atouts de son équipe ainsi que les opportunités offertes par l’entreprise dans son environnement pour favoriser les évolutions internes. Il accompagne le salarié dans l’identification de ses besoins en formation (en particulier pour le maintien des compétences) et l’informe des opportunités d’évolution au sein de l’entreprise et/ou du Groupe Casino.
A cet effet, les managers sont formés à la conduite des entretiens annuels et professionnels et ont accès aux informations utiles pour accompagner les salariés, disponibles dans l’intranet (Casweb) et rediffusées par le DRH lors de l’ouverture des campagnes d’entretiens.
3.2.C. Le responsable RH de Proximité Le responsable RH accompagne le manager dans la formalisation et la mise en cohérence du projet professionnel d’évolution du salarié au sein de la filière métier et l’aide notamment à choisir les outils adaptés à son projet. Dans le cadre de l’accompagnement des projets de transformation, il participe avec les équipes opérationnelles à l’élaboration et à la mise en œuvre des mesures de formation et d’accompagnement.
Il accompagne également les salariés ayant un projet de mobilité transverse, en les aidant à construire leur projet dont il suit le processus de validation. Il informe le manager et le salarié sur les opportunités au sein de l’entreprise et/ou du Groupe, ainsi que sur le processus de mobilité professionnelle et le dispositif d’accompagnement à la mobilité, notamment géographique, proposé par la Société (accueil, recherche de logements sur le site d’arrivée et l’assistance administrative …).
Le responsable RH habituel peut s’appuyer sur les fonctions support spécialisées au sein du Groupe et, notamment, sur Campus ainsi que le Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.
Article 3.3 Les outils d’aide à l’accompagnement des salariés dans leurs projets professionnels
3.3.A. L’entretien annuel d’évaluation Les Parties au présent accord rappellent que l’entretien annuel d’évaluation doit être un moment privilégié d’échanges et d’écoute, permettant de faire le point, avec le salarié, sur sa performance au titre de l’année professionnelle écoulée, fixer ses objectifs pour l’année à venir et l’interroger sur ses besoins d’accompagnement pour mener à bien les missions de son poste de travail (formations, accompagnement managérial, …).
Cet entretien doit être mené de manière qualitative par le responsable hiérarchique et ce, une fois par an.
Pour la plus-value de cet entretien, les salariés et les managers doivent préparer l’entretien à l’aide des supports disponibles sur Casweb ou auprès du responsable hiérarchique, intitulés « Guide manager entretien annuel » et « grille d’évaluation des salariés».
Les managers peuvent bénéficier de formations en e-learning ou en présentiel afin de les accompagner dans la réalisation des entretiens annuels de leur salarié.
Les Parties s’accordent à rappeler que le compte-rendu de l’entretien annuel d’évaluation doit être impérativement signé par le salarié et par le manager, et qu’un exemplaire doit être remis au salarié à la fin de l’entretien.
3.3.B. L’entretien professionnel Le projet professionnel du salarié se construit en rapprochant besoins de l’entreprise et souhaits d’évolution du salarié.
L’entretien relatif au développement professionnel (« entretien professionnel »), qui est au centre de la démarche GPEC, est le moment privilégié d’échanges et de dialogue destiné à faire émerger ce projet.
Au-delà des échanges réguliers dans le cadre de l’accompagnement et du suivi de l’activité du salarié, l’entretien annuel professionnel permet de formaliser les échanges entre le salarié et son manager sur ses besoins d’acquisition de compétences, ses souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité et d’en conserver un historique.
Il est aussi l’occasion d’évoquer, au regard des compétences et des aptitudes du salarié, les évolutions ou changements possibles de nature à renforcer son employabilité et à sécuriser son avenir professionnel.
Les échanges entre le salarié et son manager, avec l’appui du responsable RH, le cas échéant, vont permettre de formaliser ce projet et de suivre ses étapes de validation et de mise en œuvre. Pour le salarié comme pour l’entreprise, la détermination et la réalisation du projet professionnel ont pour finalité première le maintien ou le développement de l’employabilité du salarié.
Cet entretien doit être mené de manière qualitative par le responsable hiérarchique et ce, une fois par an.
Pour la plus-value de cet entretien, le salarié et le manager doivent préparer l’entretien à l’aide des supports prévus et disponibles sur Casweb ou auprès du responsable hiérarchique intitulés « Guide manager entretien professionnel » « Guide d’utilisation salarié entretien professionnel ».
Les managers peuvent bénéficier de formations en e-learning ou en présentiel afin de les accompagner dans la réalisation des entretiens professionnels de leur salarié.
Les Parties s’accordent à rappeler que le compte-rendu de l’entretien doit être impérativement signé par le salarié et le manager, et qu’un exemplaire doit être remis au salarié à la fin de l’entretien. Par ailleurs, en sa qualité de manager, le responsable hiérarchique devra faire un retour au salarié dans une limite de 6 mois après son entretien, sur les suites et les demandes exprimées lors de celui-ci.
Sans un retour écrit du manager dans ce délai, le salarié pourra lui en faire la demande et en l’absence de réponse solliciter le Responsable Ressources humaines.
3.3.C. La bourse à l’emploi La bourse à l’emploi, consultable sur le site intranet Casino (Casweb), et prochainement sur la nouvelle application dédiée à l’ensemble des salariés du Groupe, recense et centralise tous les postes à pourvoir en interne au sein de l’ensemble des sociétés du périmètre France. Dans le cadre de cette nouvelle application, la Direction souhaite favoriser les candidatures internes sur tous les postes à pourvoir au sein de la bourse à l’emploi. Tout salarié peut ainsi prendre connaissance des opportunités d’emplois de tous niveaux. 3.3.D. Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le Compte Personnel de Formation constitue une modalité d’accès à la formation créée par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale.
Depuis le 1er janvier 2015, tous les actifs (salariés ou demandeurs d’emploi) disposent d’un Compte Personnel de Formation (CPF) en remplacement du Droit Individuel à la Formation (DIF). Les heures non consommées au titre du DIF peuvent être mobilisées pendant 5 ans au titre du CPF. Le titulaire du CPF doit, pour cela, activer son compte sur le site www.moncompteformation.gouv.fr et créditer, avant le 31 décembre 2020, le nombre d’heures DIF qu’il a acquis tel qu’il figure sur son bulletin de paie du mois de décembre 2014.
Depuis le 1er janvier 2019, le CPF a été converti en euros sur la base « 1 heure = 15 euros ». Le CPF est ensuite alimenté par l’employeur à hauteur de 500 euros par an (plafonné à 5 000 euros) et 800 euros par an pour les moins qualifiés (plafonné à 8 000 euros).
Les fonds ainsi crédités permettent au salarié de financer, à son initiative, les formations éligibles qui doivent lui permettre notamment d’accroître son niveau de qualification et de sécuriser son parcours professionnel. Ainsi, le CPF recense :
Les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite ;
Les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.
Il s'agit de formations permettant notamment :
D'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) ;
Ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences ;
Ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
Ou de réaliser un bilan de compétences ;
Ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire ;
Ou de créer ou reprendre une entreprise ;
Ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.
La Direction s’engage à diffuser une communication au cours du 1er semestre 2019 à l’attention des salariés du Groupe afin de les informer sur le fonctionnement du CPF. A cette occasion, il sera transmis la liste des formations éligibles et en lien avec les métiers du Groupe. Cette liste sera complétée et actualisée régulièrement. Par ailleurs, la Direction profitera de cette communication, pour rappeler aux salariés le process pour obtenir les heures non consommées au titre du DIF.
3.3.E. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
3.3.E.1. Définition et principes
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à toute personne, quel que soit son âge, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins un (1) an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, de demander une reconnaissance officielle de ses compétences professionnelles acquises par la pratique. La Direction rappelle qu’une VAE peut être une démarche entreprise par le salarié, de sa propre initiative, sans en informer préalablement l’employeur. En revanche, si l’entreprise accompagne le salarié, la demande de VAE doit s’inscrire dans un projet professionnel clairement défini d’obtention d’un certificat de qualification professionnelle ou de tout diplôme correspondant à une qualification recherchée dans l’entreprise ou validée par les branches professionnelles dont dépendent les Sociétés du Groupe. La mise en œuvre d’une action de VAE relève, en premier lieu, d’une démarche personnelle du salarié nécessitant un engagement important de celui-ci. Tout projet de mise en œuvre d’une action de VAE est étudié avec son responsable hiérarchique lors de l’entretien professionnel. A cet égard, lors de l’entretien professionnel, des objectifs précis devront être arrêtés entre le salarié et son responsable hiérarchique. Il sera notamment déterminé la suite qui pourrait être donnée à l’issue de la démarche de VAE en cas d’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification professionnelle dans l’établissement concerné, dans un autre établissement, voire dans une autre filiale. Le projet de VAE pourra donner lieu à la mobilisation du CPF dans les conditions définies aux articles 3.3.D et suivants sur la gestion des projets individuels. Les Parties conviennent qu’en cas de réussite, tout sera mis en œuvre par la Direction et le salarié pour que l’objectif professionnel défini puisse être concrétisé dans les deux ans suivant l’obtention du diplôme de VAE. Si un projet professionnel de changement de poste a été évoqué, l’examen de la candidature du salarié (qui a obtenu la validation de ses acquis de l’expérience) sera prioritaire lors de la première vacance du poste, dans la limite de deux ans à compter de la demande, selon les termes définis avec sa hiérarchie lors de l’entretien professionnel (au niveau de l’établissement, de la Branche d’activité, du Groupe…).
3.3.E.2. Démarche et accompagnement du salarié
Afin d’optimiser ses chances de réussite dans la démarche de VAE qu’il a engagée, le salarié peut bénéficier d’un accompagnement individuel de la part de son responsable hiérarchique en lien avec le Responsable RH habituel et les responsables de Formation. Les étapes de cet accompagnement consisteront à :
S’assurer que le salarié a bien connaissance de la démarche de VAE, de ses enjeux et de l’investissement personnel qu’elle exige de sa part ;
Exprimer le projet professionnel du salarié tel que partagé avec la hiérarchie et établir un premier bilan des acquis de l’expérience professionnelle du salarié ;
Vérifier que la démarche de VAE est la solution la plus adaptée pour atteindre les objectifs du projet professionnel partagé entre le salarié et sa hiérarchie ;
Évaluer la faisabilité du projet au regard des connaissances et des compétences à valider et/ou acquérir ;
Conseiller et orienter le salarié vers les organismes de validation les plus adaptés à sa démarche ;
Accompagner la procédure de validation, dans le montage du dossier, la préparation personnelle, jusqu’à la présentation au jury.
3.3.F. Le CPF de transition professionnelle
La Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, a remplacé le CIF par une nouvelle disposition intitulée le Compte Personnel de Formation (CPF) de transition professionnelle.
Le CPF de transition professionnelle permet au salarié de financer une action de formation certifiante dans le cadre d’un projet de transition professionnelle. Le salarié pourra ainsi demander la prise en charge d’une action de formation destinée à changer de métier ou de profession dans le cadre d’un projet de transition professionnelle, en bénéficiant d’un congé spécifique si la formation est effectuée, en tout ou partie, sur le temps de travail.
Le salarié peut bénéficier, pour l’élaboration et la mise en œuvre de son projet, du dispositif du Conseil en Evolution Professionnel (CEP) exposé au paragraphe 3.3.H. ci-après.
3.3.G. Le Bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à tout salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, d’un projet de formation. La réalisation d’un bilan de compétences relève d’une démarche individuelle et ne peut être prescrite par l’employeur. Sa réalisation repose sur l’engagement volontaire et autonome du salarié qui peut être accompagné par un conseiller spécialisé (CEP,…).
Sous réserve du respect des conditions d’éligibilité obligatoires, le bilan de compétences peut être mobilisé :
Soit à l’initiative du salarié engagé dans une réflexion en vue d’une éventuelle évolution professionnelle ;
Soit à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé spécifique (le congé de bilan de compétences) ;
Soit sur proposition de l’employeur et avec l’accord du salarié, dans le cadre du plan de développement des compétences, et le cas échéant dans une démarche d’évolution professionnelle
3.3.H. Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), créé par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, accessible à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).
Les principales prestations assurées pour un CEP sont :
Entretien individuel pour analyser la situation professionnelle ;
Conseil visant à définir le projet professionnel ;
Accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
Tout salarié qui le souhaite peut bénéficier d'un CEP en prenant directement rendez-vous avec un conseiller spécialisé auprès d’un organisme habilité.
3.3.I. L’information des salariés
Le salarié ayant un projet professionnel peut obtenir des informations auprès de son responsable RH, qui est l’interlocuteur privilégié sur ces sujets ; il peut également s’adresser aux équipes Campus et au Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.
Des informations sont, en outre, accessibles directement :
Auprès des organismes institutionnels tels que, notamment :
Le site internet officiel du compte d’activité : (www.moncompteactivite.gouv.fr) sur lequel chaque salarié peut directement consulter :
L’ensemble de son dossier de formation ;
Le montant du CPF et du DIF ainsi que l’historique de son compte ;
Les formations adaptées à son statut et à ses attentes ;
Des informations détaillées sur les démarches à entreprendre et les interlocuteurs à contacter ;
Des services numériques personnalisés qui l’aideront à faire le point sur sa situation et à construire son projet professionnel ;
Des informations détaillées et actualisées sur les métiers qui vous pourraient lui correspondre.
Le site internet officiel de l'administration française (https://www.service-public.fr) sur lequel il est possible de trouver de nombreuses informations régulièrement actualisées portant, notamment, sur les services publics permettant de choisir et de mettre en œuvre son projet d’évolution professionnelle.
Le site internet du Ministère du Travail, de l'Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue Social (http://travail-emploi.gouv.fr/) et ceux des Chambres du Commerce et de l’Industrie qui mettent à disposition des informations législatives et pratiques en matière de formation et d'emploi ;
Les organismes d’accompagnement à l’emploi, tels que Pôle Emploi et l’APEC, qui mettent à disposition un Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME), des rubriques d’information, des services pour en savoir davantage sur les tendances et les caractéristiques d’un marché ou d’un secteur, etc ;
Sur le site internet du groupe Casino (www.groupe-casino.fr/), sur lequel peut être consulté les offres d’emploi publiques
Sur l’application, actuellement en cours de développement, qui sera accessible à tous les salariés, à tout moment (y compris en dehors de son temps de travail).
Article 3.4 La mise en œuvre de la mobilité professionnelle La mobilité professionnelle constitue un atout clef de la politique de Ressources Humaines du Groupe Casino, en ce qu’elle permet :
de favoriser l’évolution professionnelle des salariés au sein du Groupe ;
de s’assurer que le Groupe dispose des ressources nécessaires et adaptées pour répondre à ses besoins et à ses enjeux actuels et futurs.
4.4.A. La mobilité interne
3.4.A.1. Les finalités de la mobilité interne
La mobilité interne au sein du Groupe Casino est organisée à travers :
La mobilité fonctionnelle (changement de métier au sein d’une même branche ou enseigne) ;
La mobilité transversale (changement de branche, de BU ou d’entreprise) ;
La mobilité géographique (tenue d’un nouveau poste ou du même poste mais dans un lieu différent).
3.4.A.2. Les modalités d’accès à la mobilité interne
La mobilité interne peut s’inscrire dans le cadre :
D’une initiative du salarié qui postule à une offre d’emploi en interne ou qui exprime son souhait de mobilité interne.
Dès lors que le salarié a deux ans d’ancienneté dans son poste, il peut postuler, à tout moment, à une offre d’emploi en interne, au sein de sa Société ou d’une autre Société du Groupe, sous réserve d’en informer son responsable hiérarchique, ainsi que le Responsable RH habituel. Le salarié peut également se déclarer candidat à la mobilité, sans postuler à une offre d’emploi en particulier, à l’issue d’une démarche personnelle de réflexion. Le Responsable hiérarchique, le Responsable RH habituel ou le référent mobilité pourront mettre le salarié en contact avec les équipes RH concernées pour qu’elles étudient son projet.
Des passerelles professionnelles mises en place par l’entreprise pour répondre à ses besoins en terme de compétences et d’emplois tels qu’identifiés lors de la détermination des orientations stratégiques, ainsi que pour attirer des talents internes vers des métiers pour lesquels l’entreprise a identité un besoin important de compétences.
Si, dans leurs modalités pratiques de mise en œuvre, les passerelles professionnelles peuvent être proposées collectivement, l’inscription d’un salarié dans un tel dispositif s’opère exclusivement sur la base du volontariat, en lien avec l’élaboration et la validation de son projet professionnel.
3.4.A.3 Les principes de mise en œuvre des mobilités internes
La candidature du salarié à une mobilité professionnelle s’inscrit dans un projet professionnel donnant lieu à une information de son responsable hiérarchique et de son interlocuteur RH habituel, suivie d’un échange avec son responsable hiérarchique et / ou son interlocuteur RH habituel et / ou avec le chargé de mobilité et carrière. Les fiches Emploi et Compétences permettent d’identifier les actions de développement de compétences nécessaires à l’appui de la réalisation de la mobilité ainsi envisagée. Les modalités d’accompagnement de la mobilité interne sont définies, au sein de chaque Société du Groupe. Elles sont présentées au salarié avant son acceptation de la mobilité proposée. Par ailleurs, en annexe 8la plaquette « Atout mobilité » permet aux salariés d’identifier les possibilités d’évolutions existantes au sein du Groupe et les principaux dispositifs d’accompagnement.
3.4.B La mobilité externe sécurisée
La mobilité professionnelle peut également se traduire par une mobilité en dehors du Groupe. La loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi a, ainsi, créé un dispositif de mobilité volontaire sécurisée pour les salariés appartenant à une société ou à un groupe de sociétés comptant au moins 300 salariés. Selon ce dispositif, le salarié justifiant de 24 mois d’ancienneté minimum peut, avec l’accord de son employeur, suspendre son contrat de travail pendant une période définie et limitée, pour exercer une activité dans une autre entreprise. Ce dispositif permet ainsi au salarié, au terme de la période de mobilité sécurisée, de réintégrer, s’il le souhaite, son entreprise d’origine, dans son emploi antérieur ou un emploi équivalent assorti d'une rémunération qui ne peut être inférieure à celle qu'il percevait dans cet emploi antérieur, dès lors que son projet de mobilité ne serait pas concluant. La mise en œuvre de ce dispositif donne lieu à la signature d'un avenant au contrat de travail du salarié. Le salarié intéressé par ce dispositif devra se manifester auprès de son interlocuteur RH habituel.
3.4.C. Le calendrier d’élaboration et de mise en œuvre du projet de mobilité professionnelle du salarié.
Le calendrier annuel de la GPEC, décrit dans l’annexe 4 du présent accord, permet de donner une visibilité permanente à l’ensemble des acteurs sur les enjeux des Sociétés du Groupe ainsi que sur les actions d’adaptation et d’évolution des compétences qu’elles mettent en œuvre.
Parallèlement, l’élaboration et la mise en œuvre par le salarié de son projet de mobilité professionnelle s’inscrit dans le calendrier suivant :
Janvier-avril année N : conduite des entretiens annuels
Les entretiens professionnels sont menés une fois par an et peuvent être organisés de façon séparée des entretiens d’évaluation. A défaut de calendrier propre inhérent à l’activité d’une Société du Groupe, la période de référence pour les entretiens annuels d’évaluation pour l’année N-1 court du 1er janvier au 30 avril de l’année en cours.
Second et troisième trimestre de l’année N : analyse et validation des besoins
A l’issue de la campagne d’entretiens professionnels, soit à partir du mois de mai pour la période de référence, les DRH ou les responsables RH habituels effectuent l’analyse et la consolidation des besoins et des souhaits de formation ou d’évolution professionnelle recensés. Sur la base de cette analyse et de cette consolidation, les managers valident les projets professionnels partagés avec les salariés au cours du troisième trimestre de l’année en cours, en tenant compte de leur pertinence et du budget disponible.
Quatrième trimestre de l’année N : information des salariés sur la faisabilité de leurs projets
Au plus tard au cours du quatrième trimestre de l’année en cours, une réponse sur la faisabilité de son projet professionnel est faite à chaque salarié ayant exprimé un besoin ou un souhait de développement professionnel nécessitant la mise en place de mesures de formation ou d’accompagnement spécifiques. Le calendrier indicatif et les modalités de réalisation du parcours ainsi définis sont également précisés à cette occasion.
Année N+1 : mise en œuvre du plan de développement des compétences et des parcours validés
Les actions inscrites dans le parcours du salarié sont mises en œuvre à partir du début de l’année N+1. Néanmoins, au regard de la spécificité de certains parcours, des besoins de l’entreprise ou des opportunités professionnelles, cette mise en œuvre peut être anticipée ou différée.
Dispositions générales
Article 4.1 Sensibilisation et communication
Les dispositions du présent accord seront portées à la connaissance de l’ensemble des salariés afin que chacun puisse prendre connaissance des mesures qu’il prévoit, par tous moyens appropriés. En complément, il est également prévu :
L’insertion, avec le bulletin de paie au cours du le 1er semestre 2019, d’un leaflet d’information sur la conclusion et les principales mesures du présent accord ;
La diffusion d’un kit de communication à l’attention des managers au cours du 1er semestre 2019 ;
La présentation de l’accord aux instances représentatives du personnel des Sociétés du Groupe (Comité d’entreprise, Comité Central d’entreprise, Comité Social et Economique, Comité Social et Economique Central) au cours du 1er semestre 2019.
Article 4.2 Commission paritaire d’interprétation et commission de suivi Il est instauré une commission paritaire d’interprétation du présent accord, composée pour moitié de deux représentants par organisation syndicale représentative et pour moitié, d’un nombre de représentants de la Direction au plus égal au nombre total de représentants des organisations syndicales. La commission d’interprétation pourra être réunie à la demande de l’un de ses membres afin de préciser la nature ou la portée des dispositions.
Le rôle de commission de suivi de l’accord est assuré par l’Observatoire de la GPEC Groupe instauré par l’article 2.1.Cdu présent accord.
Article 4.3 Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans, du 1er janvier 2019 au 31 décembre 2022, sans possibilité de reconduction tacite. Il prendra fin de plein droit à l’échéance de son terme.
Les Parties se rencontreront en vue de négocier un nouvel accord sur la GPEC, dans les conditions légales et conventionnelles applicables, avant la fin de l’année 2022. Six mois avant la date d’échéance du présent accord, la Direction réunira les organisations syndicales représentatives afin d’établir un diagnostic partagé de fonctionnement de l’accord sur la base duquel les Parties engageront une négociation dans le but de parvenir à un nouvel accord pour la période suivante. Le présent accord se substitue à tout autre usage, pratique ou accord local en vigueur concernant la GPEC, ainsi qu’à toute disposition conventionnelle moins avantageuse, à l’exception de l’accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations qu’il complète. Article 4.4 Révision Jusqu’à la fin du cycle électoral, le présent accord peut être révisé à la demande de la Direction et/ou d’un ou plusieurs syndicats représentatifs signataires ou adhérents. A l’issue de ce cycle, la procédure de révision sera ouverte à tous les syndicats représentatifs. La Partie qui souhaite réviser le présent accord informera l’autre Partie signataire de son souhait, par lettre recommandée avec accusé de réception, en précisant les dispositions de l’accord dont elle souhaite la révision et ses propositions de remplacement.
Une réunion de négociation sera organisée à l’initiative de la Direction dans les deux (2) mois qui suivront la première présentation de cette lettre, sauf circonstances légitimes qui permettraient de justifier d’un délai supérieur.
Les dispositions dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant de révision ou, au plus tard, jusqu’à son terme. L’avenant éventuel de révision sera déposé selon les mêmes modalités que le présent accord. Article 4.5 : Dépôt, entrée en vigueur et publicité La validité du présent accord est subordonnée aux conditions précisées par l’article L.2232-34 du Code du travail. Dès lors que ces conditions seront remplies, il sera déposé à la DIRECCTE, ainsi qu'au greffe du conseil de prud'hommes compétents dans les conditions de l’article L. 2232-35 du Code du travail.
Il fera également l’objet d’un dépôt sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccord » à l’adresse suivante www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, conformément aux nouvelles dispositions légales applicables.
Il entrera en vigueur dès le lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt. Il sera versé dans la base de données prévue à l'article L. 2231-5-1 du Code du travail, après anonymisation, dans sa version destinée à la publication.
Le présent accord sera également porté à la connaissance des salariés du Groupe par affichage sur les lieux de travail ainsi que par intranet.
Fait à Saint-Etienne, le 7 mars 2019
Pour la Fédération des Services CFDT
Pour la Direction Directeur des Ressources Humaines France
Pour le Syndicat CFE-CGC
Directeur des Relations et de l’Innovation sociales
Pour le Syndicat CGT
Pour le SNTA-FO Casino
Pour l’UNSA Syndicat Autonome
Annexe 1 : Tableau récapitulatif des enjeux des instances de l’accord GPEC, de l’accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations et des instances locales CSE / CSEC
Référence
Accord Groupe GPEC
Accord Groupe d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations
Dispositions légales relatives aux informations consultations des instances représentatives
Instances
Observatoire des Métiers et de l’Emploi Comité d’anticipation des transformations CSE / CSEC
Périodicité
1 réunion par semestre au niveau société 1 réunion par an au niveau Groupe 1 réunion par trimestre Toutefois, si les circonstances le justifient, le comité pourra être réuni à tout moment, en dehors de ces réunions trimestrielles (visioconférence / téléphonique) Légale ou conventionnelle
Nature
Instance paritaire, lieu de dialogue et d’échange entre la Direction et les OS qui sont force de proposition dans la démarche GPEC. Instance d’information et de dialogue entre la Direction et les OS sur les réflexions en cours relatives aux évolutions ou aux transformations prévisibles des activités, des organisations ou encore des technologies, susceptibles d’avoir un impact significatif sur les métiers et/ou les compétences. Instances légales
Objet
Perspectives d’évolution des emplois et des compétences pour la période de 1 à 3 ans à venir Présentation des réflexions sur des hypothèses de projets pour la période de 3 mois à 1 an à venir Présentation des projets dont la mise en œuvre est envisagée à minima dans le mois qui suit
Rôle
Etudier les évolutions des emplois et des compétences liées à la stratégie du groupe et de l’entreprise et/ou à l’accompagnement des projets de transformation. Présentation sur chaque périmètre :
Des tendances notoires d’évolution du secteur d’activité au sein duquel elles évoluent ;
De l’analyse des conséquences sur les besoins en emplois et compétences de leurs orientations stratégiques ;
Des caractéristiques RH (pyramide des âges, répartition des compétences …) ;
Des actions menées pour diminuer les écarts constatés entre les ressources actuels et les besoins à venir, notamment en termes de compétences.
Etre un lieu d’échange, de réflexion et de dialogue constructif ; Formuler des observations sur les scénarii à l’étude qui lui seront présentés ; Effectuer un suivi des projets qui en découleront, le cas échéant ; Faire des préconisations sur les dispositifs d’accompagnement Ressources Humaines à actionner et/ou à privilégier. Informer et consulter sur des projets relevant de leurs prérogatives conformément aux dispositions légales.
Acteurs
Représentants de la Direction de la ou des entités concernées. 3 membres par Organisation Syndicale représentative, dont le/la DS ou le/la DSC de l’organisation syndicale lorsqu’elle en a désigné un dans le périmètre de l’Observatoire. Représentants de la Direction Groupe 4 membres par Organisation Syndicale représentative dont le DSG et/ou le DSGA. Il est préconisé qu’au moins un membre par délégation syndicale fasse partie de l’Observatoire GPEC Groupe. Représentants de la Direction de la ou des entités concernées Membres élus du CSE / CSES
Informe et accompagne les salariés sur les possibilités de évolutions de carrières / professionnelles possibles au sein du groupe. Actionne son vivier de salariés, qui souhaitent évoluer au sein du groupe en fonction des postes ouverts. Est force de proposition sur les formations existantes Assure le lien entre les acteurs pour faciliter les mobilités
Informe et accompagne les salariés sur les possibilités de évolutions de carrières / professionnelles possibles au sein du groupe. Actionne son vivier de salariés, qui souhaitent évoluer au sein du groupe en fonction des postes ouverts. Est force de proposition sur les formations existantes Assure le lien entre les acteurs pour faciliter les mobilités
Participent à l’élaboration de l’accord Contribuent activement à la communication auprès des salariés de la démarche GPEC Accompagnent la politique GPEC et alimentent les réflexions Sont force de proposition et suivent le bon déploiement de l’accord et des plans d’actions qui en découlent Participent à l’élaboration de l’accord Contribuent activement à la communication auprès des salariés de la démarche GPEC Accompagnent la politique GPEC et alimentent les réflexions Sont force de proposition et suivent le bon déploiement de l’accord et des plans d’actions qui en découlentAnnexe 2 : Schéma systémique des acteurs
Construit et partage une vision claire et communique les orientations stratégiques du groupe Construit et partage une vision claire et communique les orientations stratégiques du groupe
Accompagne individuellement les salariés qui la sollicitent en cas de besoin sur des problématiques psychologiques ou physiques Fait des préconisations sur les nouveaux projets et postes accessibles Accompagne individuellement les salariés qui la sollicitent en cas de besoin sur des problématiques psychologiques ou physiques Fait des préconisations sur les nouveaux projets et postes accessibles Sont informés des enjeux économiques, organisationnels et sociaux ; Sont acteurs de leur carrière professionnelle et ont accès aux dispositifs existants. Sont informés des enjeux économiques, organisationnels et sociaux ; Sont acteurs de leur carrière professionnelle et ont accès aux dispositifs existants.
La DRH :
Elabore et pilote la mise en œuvre de la politique GPEC ; Accompagne les équipes dans la conception et l’élaboration des méthodes et outils mis à disposition.
Le RH de proximité :
Déploie la politique GPEC et les outils ; Remonte les difficultés d’application de l’accord et les attentes non satisfaites ; Accompagne à la fois les managers et les salariés.
La DRH :
Elabore et pilote la mise en œuvre de la politique GPEC ; Accompagne les équipes dans la conception et l’élaboration des méthodes et outils mis à disposition.
Le RH de proximité :
Déploie la politique GPEC et les outils ; Remonte les difficultés d’application de l’accord et les attentes non satisfaites ; Accompagne à la fois les managers et les salariés. Impulsent, anticipent et accompagnent les salariés dans la démarche GPEC ; Participent à l’analyse sur les emplois, l’évolution des métiers, à l’élaboration et au suivi des plans d’actions ; Mènent de manière qualitative les entretiens annuels et assurent d’un retour sur les demandes d’accompagnement du/de la salarié.
Impulsent, anticipent et accompagnent les salariés dans la démarche GPEC ; Participent à l’analyse sur les emplois, l’évolution des métiers, à l’élaboration et au suivi des plans d’actions ; Mènent de manière qualitative les entretiens annuels et assurent d’un retour sur les demandes d’accompagnement du/de la salarié.
Annexe 3 : Méthodologie commune des Observatoires des Métiers et de l’Emploi
Méthodologie de la première réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi (1er semestre)
Méthodologie de la première réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi (1er semestre)
Présentation de la vision stratégique
Présentation des orientations stratégiques de l’entreprise
Il s’agit de présenter une vision claire et succincte des orientations stratégiques présentées préalablement aux instances représentatives du personnel.
Présentation de l’impact des projets les plus impactants
Il convient de s’arrêter sur une ou deux orientations stratégiques qui auront un impact sur certains emplois au sein de la société et / ou qui auront un impact sur l’évolution des compétences.
Qui ?
Les orientations stratégiques sont prises par la Direction Générale, en étroite collaboration avec la DRH. Le DRH de l’entité présentera les orientations stratégiques de son périmètre.
Bilan quantitatif et qualitatif
Présentation de la population actuelle au sein de l’entreprise concernée
Présentation des données quantitatives suivante :
Répartition des effectifs actuels par filière de métier / emploi-type ;
Répartition des effectifs actuels par catégorie socio-professionnelle ;
Pyramide des âges ;
Ancienneté moyenne ;
Nombre de départs à la retraite sur l’année N-1 et prévisionnels à venir au cours de l’année N+1 et N+2.
Ces données pourront être comparées à des analyses externes disponibles, pour avoir une base de repère (observatoire de branche, rapports gouvernementaux …).
Qui ?
Chacune des DRH des sociétés doivent produire cette étude et ce de manière détaillée et commentée.
Présentation des emplois faisant l’objet d’une attention particulière au regard des orientations stratégiques présentées précédemment
Présentation des données quantitatives des emplois en évolution :
Effectif des salariés concernés ;
Pyramide des âges ;
Nombre de départ à la retraite sur l’année N-1 et prévisionnels à venir au cours de l’année N+1 et N+2 ;
Ancienneté moyenne des salariés.
Présentation des données qualitatives des emplois en évolution :
Les compétences requises ;
L’étude des entretiens professionnels (mobilité, formation, évolution professionnelle …)
Qui ?
Cette analyse des impacts et besoins doit être faite par la DRH des sociétés concernées.
Echange sur les perspectives d’actions à mener pour accompagner les évolutions d’emploi
Présentation des orientations RH au regard des orientations stratégiques, pour accompagner les évolutions d’emploi et de compétences.
Formations (thématiques, projet du nombre de salariés qui seront formés au cours de l’année),
Partenariats avec des écoles de formation envisagés,
Mesures d’accompagnement à la retraite envisagées,
Nombre d’alternants envisagé de recruter…
Qui ?
Ces préconisations sont présentées par les DRH. A noter que c’est un moment privilégié entre la Direction et les Organisations Syndicales, leur permettant d’être force de propositions en termes d’actions et d’améliorations des parcours professionnels en fonction de l’évolution envisagée des métiers.
Méthodologie de la deuxième réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi (2ème semestre)
Méthodologie de la deuxième réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi (2ème semestre)
Présentation des actions menées au cours de l’année au regard des orientations stratégiques présentées au 1er semestre et des évolutions de métiers :
Nombre de formations réalisées par thématique et présentation des programmes ;
Nombre de mobilités réalisées ;
Présentation des réussites de passerelles ;
Présentation des mesures d’accompagnement à la retraite ;
Nombre d’alternants recrutés ;
Présentation de toutes actions menées en lien avec la stratégie pour accompagner les compétences des salariés et les évolutions des métiers ;
Présentations des bonnes pratiques et du résultat factuel de toutes les actions entreprises.
Les actions présentées devront être en corrélation avec l’analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs entre les ressources actuelles et les besoins de l’entreprise (présentée au 1er semestre). En effet, c’est à partir de cette analyse que les plans d’actions RH devront être définis, en s’appuyant sur l’ensemble des leviers qui peuvent être mobilisés notamment en termes de formations, de mobilités, de transferts de compétences et de passerelles professionnelles.
Qui ?
Chacune des DRH des sociétés doivent présenter les actions pilotées au cours de l’année.
Schéma synthétique du rôle des Observatoires des métiers et de l’Emploi
Schéma synthétique du rôle des Observatoires des métiers et de l’Emploi
La Stratégie d’entreprise impacte les emplois et les compétences requises La Stratégie d’entreprise impacte les emplois et les compétences requises
Plan d’actions RH
Plan d’actions RH
Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs
Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs
Qualitatif
Performance
Compétences détenues
Motivation
Qualitatif
Performance
Compétences détenues
Motivation
FEMMES / HOMMES
Analyse de l’existant et projections
FEMMES / HOMMES
Analyse de l’existant et projections
EMPLOIS
Aujourd’hui et demain
EMPLOIS
Aujourd’hui et demain
Quantitatif
Répartition des effectifs actuels par emploi / CSP
Pyramide des âges / des anciennetés
Projections d’effectifs
Quantitatif
Répartition des effectifs actuels par emploi / CSP
Pyramide des âges / des anciennetés
Projections d’effectifs
Emplois et effectifs requis demain
Compétences requises
Référentiel de compétences
Cartographie des métiers
Emplois et effectifs requis demain
Compétences requises
Référentiel de compétences
Cartographie des métiers
Qui ? Managers avec aide DRH
Qui ? Managers avec aide DRH
Qui ? DRH
Qui ? DRH
Qui ? DRH et Managers
Qui ? DRH et Managers
Formations Développement des compétences Recrutements Passerelles et mobilités professionnelles …
Formations Développement des compétences Recrutements Passerelles et mobilités professionnelles …
Annexe 4 : Calendrier annuel de la GPEC
Annexe 5 : Lexique de la GPEC
L’adoption d’un vocabulaire commun est un facteur important de la réussite d’une démarche GPEC, qui doit être partagée avec tous les acteurs. Il est indispensable que ceux-ci se comprennent et donnent le même sens aux différents mots utilisés.
Vocabulaire
Les
compétences ce sont les savoirs (connaissances), savoir-faire (compétences techniques) et savoir-être (compétences relationnelles, comportements professionnels).
Le
poste de travail est un ensemble de tâches regroupées dans l’espace et le temps. Il correspond à une unité dans l’organisation du travail.
Les
emplois-types correspondent aux métiers les plus représentatifs, comportant des exigences professionnelles et des compétences requises de même nature et communs à plusieurs branches / Sociétés.
La
filière métier est un regroupement d’emplois-types présentant suffisamment de proximités pour pouvoir envisager des évolutions professionnelles au cours de sa carrière.
Outils
Le
référentiel de compétences est un document dans lequel sont identifiées et regroupées les compétences communes aux sociétés du groupe. Il permet à chaque salarié d’utiliser un langage et socle commun de compétences.
La
fiche de poste décrit de façon détaillée le rôle et les missions de chacun dans l’entreprise. C’est un outil opérationnel utilisable notamment par les managers pour gérer l’activité au quotidien.
La
fiche emplois et compétences regroupe les missions principales et compétences communes attendues pour chaque emploi-type.
La
cartographie des métiers est la représentation de tous les emplois-types existants au sein du Groupe, regroupés par filières métiers.
Annexe 6 : Guide d’utilisation du référentiel de compétences
Qu’est-ce que le référentiel de compétences ?
Le groupe Casino dispose d’une grande diversité de métiers et donc de compétences. Le référentiel de compétences est un document dans lequel il est identifié et regroupé l’ensemble des compétences communes aux sociétés du groupe. Ainsi, au sein du groupe Casino, ce référentiel permet à chaque salarié d’utiliser un langage et socle commun de compétences.
Quel est l’utilité d’un référentiel de compétences ?
Le référentiel de compétences est
un outil de pilotage des ressources humaines et un outil d’aide à la décision pour la gestion des carrières, des recrutements, des passerelles, des mobilités et de l’évaluation des compétences.
Quelle est la structure du référentiel de compétences ?
Le référentiel Casino est organisé en quatre grandes familles :
La famille des compétences Techniques : regroupe les savoir-faire reconnus comme efficaces permettant à un individu de réaliser des tâches prescrites pour un métier donné ;
La famille des compétences Managériales : recouvre la mise en œuvre de principes ou de valeurs par un individu sur un groupe de salariés, pour optimiser l’efficacité organisationnelle ;
La famille des compétences Relationnelles : regroupe l’ensemble des aptitudes et savoir-être mis en œuvre par un individu dans le cadre du travail ;
Le Socle de connaissances et de compétences professionnelles.
Chaque famille de compétences est organisée en blocs qui comportent, chacun, plusieurs compétences.
A titre d’exemple : La compétence « connaître et appliquer les techniques de ventes » figure dans le bloc de compétences « commerce / vente », issue de la famille de compétences « Techniques ». A travers cette compétence, il s’agit d’être en capacité de connaître les procédures et de maitriser les différentes opérations d’encaissement et/ou de connaître les produits pour orienter le client.
Par ailleurs, il est intégré dans le référentiel des «
degrés de compétences » qui permettent de mesurer les compétences attendues selon le poste.
Quelle est la définition des degrés de compétences ?
Le vocabulaire de l’échelle de mesure, ainsi que sa définition sont les suivants :
Notion : Il s’agit de la compétence minimum requise pour une mise en œuvre simple et / ou occasionnelle ;
Autonomie : Il s’agit de la compétence générale pouvant être appliquée à des situations courantes et définies ;
Maîtrise : Il s’agit d’une compétence approfondie permettant de traiter des situations pointues et / ou inhabituelles ;
Expertise : Il s’agit d’une compétence reconnue, à laquelle on se réfère dans le domaine considéré.
Une même compétence peut être nécessaire sur plusieurs emplois / postes, mais le degré de compétences attendu peut-être différent.
Le référentiel répond aux besoins de quels acteurs en entreprise ?
Des managers pour :
Evaluer les degrés de compétences acquises par les salariés lors des entretiens annuels d’évaluation ;
Apprécier les compétences à acquérir par les salariés souhaitant évoluer lors des entretiens professionnels.
De la fonction RH (la DRH, RH de proximité, formation, recrutement, mobilité) pour :
Concevoir de nouveaux programmes de formations ;
Faire évoluer les actions de formations existantes en adéquation avec les besoins ;
Rédiger des offres d’emploi précisant les compétences attendues ;
Mener à bien les entretiens de pré-qualification lors de recrutements ;
Aider à la gestion des carrières des salariés et étudier les compétences transverses pour les passerelles / mobilités au sein du groupe.
De l’ensemble des salariés pour :
Avoir une vision de l’ensemble des compétences du groupe ;
Etudier ses possibilités d’évolution en compétences.
Annexe 7 : Référentiel de compétences
LE REFERENTIEL COMMUN DE COMPETENCES
33 BLOCS DE COMPÉTENCES
33 BLOCS DE COMPÉTENCES
97 COMPÉTENCES
97 COMPÉTENCES
4 FAMILLES DE COMPÉTENCES
4 FAMILLES DE COMPÉTENCES
A - Communiquer en français Les règles de bases du calcul
B - Information et communication numérique
C - Travailler dans le cadre de règles définies
D - Travailler en autonomie
E - Apprendre à apprendre
F - Maîtriser les gestes et postures
CléA est un Diplôme dont le référentiel est imposé par la Loi. Les compétences de CLéA ne sont pas reprises dans ce référentiel. A - Communiquer en français Les règles de bases du calcul
B - Information et communication numérique
C - Travailler dans le cadre de règles définies
D - Travailler en autonomie
E - Apprendre à apprendre
F - Maîtriser les gestes et postures
CléA est un Diplôme dont le référentiel est imposé par la Loi. Les compétences de CLéA ne sont pas reprises dans ce référentiel.
3
3
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[SOCLE DE CONNAISSANCES ET DE COMPETENCES PROFESSIONNELLES (CLÉA)
]
[SOCLE DE CONNAISSANCES ET DE COMPETENCES PROFESSIONNELLES (CLÉA)
]
A - Communication (P.28) B - Travail individuel (P.29) C - Travail en équipe (P.30) D - Parcours professionnel (P.31) E - Relation client (P.32) A - Communication (P.28) B - Travail individuel (P.29) C - Travail en équipe (P.30) D - Parcours professionnel (P.31) E - Relation client (P.32) A - Management d’équipe (P.20) B - Management individuel (P.21) C - Leadership (P.22) D - Vision stratégique (P.23) E - Conduite du changement (P.24) F - Manager la performance (P.25) G - Gestion de projet (P.26) A - Management d’équipe (P.20) B - Management individuel (P.21) C - Leadership (P.22) D - Vision stratégique (P.23) E - Conduite du changement (P.24) F - Manager la performance (P.25) G - Gestion de projet (P.26)
A - Produit (P.4) B - Commerce /Vente (P.5) C - Achat (P.6) D - Logistique/Supply (P.7) E - Hygiène/Sécurité (P.8) F - Ressource Humaines (P.9) G - Juridique (P.10) H - Gestion (P.11) I - Comptabilité /Finance (P.12) J - Marketing/Merchandising (P.13) K - Immobilier/Expansion (P.14) L - Outils techniques et de Bureautique (P.15)
M - Informatique (P.16) N – Maintenance Informatique Professionnelle (P.17) O – Maintenance multitechnique (P.18) A - Produit (P.4) B - Commerce /Vente (P.5) C - Achat (P.6) D - Logistique/Supply (P.7) E - Hygiène/Sécurité (P.8) F - Ressource Humaines (P.9) G - Juridique (P.10) H - Gestion (P.11) I - Comptabilité /Finance (P.12) J - Marketing/Merchandising (P.13) K - Immobilier/Expansion (P.14) L - Outils techniques et de Bureautique (P.15)
M - Informatique (P.16) N – Maintenance Informatique Professionnelle (P.17) O – Maintenance multitechnique (P.18)
LES FAMILLES DE COMPETENCES
LES FAMILLES DE COMPETENCES
[COMPETENCES RELATIONNELLES
]
[COMPETENCES RELATIONNELLES
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[COMPETENCES MANAGERIALES
]
[COMPETENCES MANAGERIALES
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[COMPETENCES TECHNIQUES
]
[COMPETENCES TECHNIQUES
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[LA FAMILLE DES COMPETENCES TECHNIQUES
]
[LA FAMILLE DES COMPETENCES TECHNIQUES
]
La famille des compétences techniques regroupe les savoir-faire reconnus comme efficaces permettant à un individu de réaliser des tâches prescrites pour un métier donné
La famille des compétences techniques regroupe les savoir-faire reconnus comme efficaces permettant à un individu de réaliser des tâches prescrites pour un métier donné
1
1A - LE PRODUIT
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
CONNAÎTRE LES PRODUITS CONNAÎTRE LES PRODUITS MAREE CONNAÎTRE LES PRODUITS BOUCHERIE CONNAÎTRE LES PRODUITS CHARCUTERIE-TRAITEUR CONNAÎTRE LES PRODUITS BOULANGERIE CONNAÎTRE LES PRODUITS FROMAGERIE CONNAÎTRE LES PRODUITS FRUITS ET LEGUMES CONNAÎTRE LES PRODUITS PÂTISSERIE
Boulangerie : ingrédients et techniques de préparation
Fromagerie / Fruits et Légumes : origines, grandes familles, modalités de production / culture (ex : biologique), saisonnalité…
Connaître les marques MDD (marque de distributeur) et savoir l’expliquer au client Connaître et appliquer les règles d’hygiène et de sécurité alimentaires (chaîne du froid, conditions de stockage / conservation / conditionnement, traçabilité, règles de propreté et ustensiles dédiés au nettoyage…) Connaitre l’étiquetage de chaque produit
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS MAREE PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS BOUCHERIE PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS CHARCUTERIE-TRAITEUR PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS BOULANGERIE PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS FROMAGERIE PREPARER ET TRANSFORMER LES PRODUITS PÂTISSERIE PREPARER LES PRODUITS FRUITS ET LEGUMES
PREPARER LES PRODUITS VINS ET SPIRITUEUX
Notion
Réaliser des opérations de transformation du produit en utilisant les techniques et le matériel appropriés, conformes aux recettes :
Poissonnerie : nettoyer, découper, parer, écailler, désarêter, fileter, habiller et glacer, réaliser des plateaux de fruits de mer…
Traiteur : trancher, dégraisser, préparer des produits …
Fruits et Légumes : trier, parer, rafraichir et réaliser des compositions
Fromagerie : découper et parer les produits, les conserver, les conditionner, les mettre en valeur, réaliser des plateaux
Boulangerie : Préparer du pain, gérer la cuisson du pain, placage…
Pâtisserie : assemblage des éléments
Pour tous les produits : Savoir emballer, présenter, dresser, théâtraliser…
Maîtriser et (faire) appliquer les procédures d’hygiène, de sécurité (outils : couteaux, hachoir…), d’étiquetage et de qualité (outils de traçabilité, méthodes de contrôle et documentation liée) et d’emballage. Connaître et diffuser la politique RSE de chaque famille de produits
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C
MAITRISER LE PERIMETRE DU RAYON OU DU SERVICE
Notion
Savoir organiser une journée type de travail et mettre en œuvre les procédures et consignes d’hygiène, de sécurité, de traçabilité, propres au rayon Gérer le rayon et l’atelier de travail : contrôle des marchandises à réception, rotation des produits, stocks et approvisionnements, pesée, connaissance et application de l’implication des produits (panogramme)… Entretenir le matériel et les installations spécifiques au rayon Savoir donner envie au client (mise en valeur de l’étale, animations…), l’accueillir, prendre sa commande, le conseiller (cuisson, goûts, astuces, alliances avec d’autres produits…), le renseigner (caractéristiques du produit) et anticiper ses attentes pour le fidéliser et réaliser des ventes additionnelles Connaître les fournisseurs et les procédés / processus de fabrication des produits
Passer les commandes, gérer les stocks et réaliser les inventaires
Autonomie
Maîtrise
Expertise
A
AB – COMMERCE / VENTE
COMPÉTENCES
DEGRES
ACTIVITÉS
CONNAÎTRE ET APPLIQUER LES TECHNIQUES DE VENTES
Notion
Connaître les procédures et maîtriser les différentes opérations d’encaissement Connaître ses produits pour orienter le client Connaître et appliquer les techniques de merchandising et les avantages / services de l’enseigne (ex : carte de fidélité, livraison à domicile,…) Connaître et appliquer les techniques de vente (ex : écoute client, reformulation des besoins…) Connaître la politique commerciale de son périmètre (rayon, point de vente, secteur…) - ex: diversité de la gamme - Connaître et appliquer les règles de déontologie du Groupe
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BREALISER DES VENTES ADDITIONNELLES
Notion
Identifier les produits complémentaires à proposer au client par une connaissance de son assortiment (principales caractéristiques, positionnement prix, offres concurrentes, spécificités de la marque…) et connaître les tendances du marché sur son secteur Mettre en avant les offres promotionnelles, les actions commerciales, les animations, les services et avantages de l’enseigne (carte fidélité, livraison à domicile, …) Maîtriser et promouvoir l’éventail des canaux de vente (caractéristiques, avantages et inconvénients) Connaître son environnement de travail (agencement)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C
DEVELOPPER LES VENTES ET LA FIDELISATION
Notion
Maintenir à jour ses connaissances produits, participer à la veille concurrentielle / analyse du marché Concevoir et déployer des dispositifs de développement des ventes ou de fidélisation des clients Suivre et analyser les résultats, proposer et mettre en place des actions correctrices Anticiper les attentes des clients et définir les leviers de fidélisation selon les clients (car la phrase initiale n’est pas claire) Concevoir et/ou appréhender sur son périmètre la relation client dans l’ensemble de ses composantes (comportementales, en termes de projets, de profils à recruter…) Savoir faire face aux imprévus (important retard de livraison, casse, météo…) Effectuer une veille sur l’organisation, les process et méthodes de la concurrence et des partenaires Relayer la politique commerciale et de fidélisation, et s’assurer de son application
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1
C - ACHAT
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
B
B
C
CREALISER UN CAHIER DES CHARGES
Notion
Etudier avec les interlocuteurs concernés les conditions de commercialisation / d’utilisations envisageables du (des) produit(s) / service(s) (ex : prix d’achats, marges, modalités de vente, de réassort, quantités…) Mettre en place un sourcing adapté aux référencements envisagés Connaître les méthodes et procédés de fabrication des items trouvés / achetés Mener une vieille permanente sur le marché (économique, sociale, technologique …) Rédiger des appels d’offre / cahier des charges et mener des consultations périodiques pour sélectionner des prestataires
Autonomie
Maîtrise
Expertise
CONDUIRE UNE NEGOCIATION
Notion
Préparer la négociation en rassemblant toutes les informations utiles sur le produit, le service et les offres complémentaires (autres produits, accessoires, services), ses fournisseurs, sa cible client (interne ou externe) Lancer les appels d’offres dans le respect de la politique d’achat en utilisant les outils mis à disposition Négocier avec le(s) fournisseur(s) ciblés, en France ou à l’international :
les meilleures conditions d’achat pour l’entreprise (ex : délais, coûts unitaires, SAV, réassort, rabais…) ;
les contrats-cadres dans le respect de la politique juridique ;
les conditions commerciales.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
CONDUIRE UNE POLITIQUE D’ACHAT
Notion
Définir, adapter et/ou conduire la politique périodique d’achat sur une ou plusieurs familles de produits ou services, en accord avec d’autres directions de l’entreprise (ex : éthique, marketing, contrôle de gestion…), dans le respect de la politique RSE du Groupe.
Piloter la vie du contrat en relation avec ses fournisseurs et ses clients internes, mettre en place des indicateurs de suivi de performance (délais, chiffre d’affaires, marges, nombre d’unités vendues …) et des actions correctives le cas échéant.
Etablir, mettre à jour et diffuser une vision prospective concernant les nouveaux produits et services à trouver / acheter, en France ou à l’international, dans une perspective d’innovation continue et de différentiation concurrentielle. Travailler sur tous les leviers d’optimisation (process, packaging, schéma logistique…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1
D – LOGISTIQUE / SUPPLY
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
CONNAÎTRE ET MAÎTRISER LES ETAPES DU PROCESSUS LOGISTIQUE
Notion
Connaître et maîtriser son rôle dans la chaîne logistique / la circulation des marchandises : expédition, approvisionnement, réception, stockage, entreposage, acheminement… Comprendre les fondamentaux de la chaîne logistique et/ou transport en respectant les conditions de délai, de sécurité, de qualité et d’hygiène Savoir traiter les commandes en utilisant les outils associés Connaître les techniques du transport et leur réglementation Maîtriser le processus de commande (ou d’une livraison client) Connaître le fonctionnement de l’ensemble de la chaîne logistique et intervenir à différentes étapes de la circulation de la marchandise Assurer la gestion du stock, garantir la disponibilité des produits / gestion des inventaires Connaitre et maitriser les processus d’approvisionnement et de commande à l’international
Autonomie
Maîtrise
Expertise
PILOTER DES OPERATIONS LOGISTIQUES
Notion
Assurer une tournée de livraison et respecter les délais et impératifs des clients Faire des propositions pour optimiser les flux, le stockage, la manutention, le transport pour améliorer la qualité de service et réduire les coûts au niveau local Gérer les prestataires Choisir des moyens, réaliser les plannings de transport Suivre les indicateurs aux différentes étapes de la chaîne afin d’anticiper et prévoir l’activité, la charge, les flux, les rotations… Savoir faire face aux imprévus (retard de livraison, aléas de la route, important retard de livraison, casse, météo…) Effectuer une veille sur la concurrence et les bonnes pratiques liées à la supply chain (visites d’entrepôts, outils informatiques…) pour les intégrer dans l’entreprise Gérer de manière organisationnelle, humaine et opérationnelle une plateforme logistique
Autonomie
Maîtrise
Expertise
AMELIORER LA CHAINE LOGISTIQUE
Notion
Avoir une expertise métier pour détecter tout dysfonctionnement dans la chaine logistique afin d’améliorer la qualité de service et de réduire les coûts Analyser régulièrement les indicateurs aux différentes étapes de la chaîne afin d’anticiper et prévoir l’activité, la charge, les flux, les rotations… Mettre en place des plans d’actions en cas d’imprévu dans l’organisation logistique Etre force de proposition au sein de son propre environnement en étant en veille sur les pratiques réalisées au sein des autres structures. Etre capable d’être le relai entre tous les intervenants dans la chaîne logistique (fonctions support, transport, supply chain,…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
C
C
1
1
E – HYGIENE / SECURITE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
ARESPECTER LES PROCEDURES ET REGLEMENTS D’HYGIENE ET DE SECURITE
Notion
Connaître et expliciter les consignes et pictogrammes de sécurité Appliquer un règlement une procédure en matière d'hygiène de sécurité de qualité ou d'environnement Appliquer les règles de sécurité de toute intervention Appliquer les règles de bonnes pratiques d’hygiène de traçabilité d’étiquetage (chaîne du froid, hygiène corporelle, vestimentaires, nettoyage de désinfection…) Appliquer les règles de gestion des déchets, notamment celles relatives aux produits alimentaires et les emballages, respecter les règles élémentaires de recyclage Faire un usage optimal des installations et des équipements en termes d'économie d'énergie Choisir et utiliser de manière adaptée les produits d'usage courant Proposer des actions de nature à favoriser le développement durable
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BCONNAÎTRE ET APPLIQUER LES BONS GESTES
Notion
Suivre les formations obligatoires liées à la sécurité et à l’hygiène Maîtriser les automatismes gestuels du métier Adopter les gestes et postures de bases adaptées aux différentes situations afin d'éviter les douleurs et ménager son corps Se protéger avec les équipements adéquats et selon les règles transmises Connaître et appliquer les règles de déplacement de charges Identifier un dysfonctionnement dans son périmètre d'activité ainsi que les risques associés s'il y a lieu Alerter les interlocuteurs concernés par les dysfonctionnements et les risques constatés Maîtriser les gestes de premiers secours Réagir de manière adaptée à une situation dangereuse Identifier le bon interlocuteur à alerter selon les situations les plus courantes Connaître, appliquer ou faire appliquer la procédure de retrait rappel en vigueur et les retours qualité
Autonomie
Maîtrise
Expertise
MAITRISER EN TOUTE SECURITE LES ENGINS DE MANUTENTION
Notion
Maîtriser l’utilisation d’un transpalette manuel Maîtriser l’utilisation d’un engin de manutention autre que le transpalette (2 ponts, 3 ponts, portant…) Maîtriser la conduite d’un transpalette électrique (avec ou sans aide ou démarrage) Maîtriser la conduite d’un transpalette à haute levée Maîtriser la conduite d’un transpalette gerbeur / dégerbeur Maîtriser la conduite d’un transpalette autoporté Maîtriser la conduite d’une nacelle
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1
C
C
F – RESSOURCES HUMAINES
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
ACONNAÎTRE ET APPLIQUER LES PRINCIPALES REGLES DES RH
Notion
Avoir des connaissances sur les principales règles RH et obligations légales d’un employeur (ex : gestion des arrêts maladie, mutuelle, durée du travail, contrat de travail…) et connaître le rôle des interlocuteurs externes (DIRRECTE, URSSAF, Sécurité Sociale, Médecine du Travail…) Connaître l’organisation (effectifs, emplois, profils, personnes…) et le fonctionnement (liens hiérarchiques et fonctionnels, processus RH…) de son entité Connaître et savoir utiliser les outils et processus administratifs RH pour (faire) appliquer la politique RH définie par la direction Savoir établir une relation avec les différents interlocuteurs par une écoute active
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BMETTRE EN OEUVRE UN OU PLUSIEURS DOMAINES DE LA GESTION DES RH
Notion
Maîtriser au moins un domaine RH (ex : relations sociales, recrutement, formation, droit du travail / social, gestion des carrières, paie, administration, rémunération…) Concevoir, mesurer, suivre et/ou analyser des indicateurs et tableaux de bord en lien avec son (ses) domaine(s) d’expertise (d’intervention) et en déduire des plans d’actions pertinents le cas échéant Mener une veille réglementaire régulière ; observer et analyser les pratiques RH d’autres organisations Savoir apporter un conseil opérationnel, vulgariser et appliquer les process RH à des cas concrets Etre ambassadeur de la bienveillance
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CÊTRE LE REFERENT DANS UN OU PLUSIEURS DOMAINES RH
Notion
Accompagner la stratégie opérationnelle Connaître et prendre en compte l’historique – RH et social notamment – de l’entreprise ; s’en aider pour accompagner les évolutions nécessaires, pour conduire le changement Etre force de proposition de projets d’évolution et d’amélioration des processus et politiques RH Valider la résolution des cas complexes au niveau de son entité, du Groupe Assurer la veille RH dans ces domaines et anticiper les risques et impacts des évolutions législatives Accompagner les managers sur la dimension RH de leurs responsabilités
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1
1
1
G – JURIDIQUE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
ACONNAÎTRE ET APPLIQUER LES PRINCIPALES REGLES JURIDIQUES
Notion
Connaître des notions de droit (sources du droit, lecture et compréhension des textes juridiques de base…) dans son domaine d’activité, en sollicitant dès que nécessaire une expertise juridique Utiliser le droit de manière quotidienne dans son activité, dans un ou plusieurs domaines (administration, finance et fiscalité, immobilier, relation de travail,…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BMAITRISER UN OU PLUSIEURS DOMAINES JURIDIQUES
Notion
Conseiller dans un ou plusieurs domaines du droit (administration, finance et fiscalité, immobilier, relation individuelle et collectives…) Gérer les litiges / contentieux complexes au niveau de son périmètre, en collaboration avec les interlocuteurs internes et externes Savoir appliquer les règles et jugements / litiges existants afin de préserver et / ou optimiser les intérêts du groupe Assurer une veille juridique régulière dans son domaine d’activité et informer ses collègues et sa hiérarchie Participer à la culture juridique des interlocuteurs par une communication interne (formations, news letters …) Savoir chercher l’information juridique et comprendre le contexte opérationnel des demandes Savoir apporter un conseil opérationnel tout en vulgarisant le discours sans le dénaturer
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CÊTRE LE REFERENT DANS UN OU PLUSIEURS DOMAINES JURIDIQUES
Notion
Etre un expert dans un ou plusieurs domaines juridiques (domaines administration, finance et fiscalité, immobilier, relation individuelle et collective, des sociétés,…) en s’appuyant le cas échéant un conseil externe (avocat, notaire…) Gérer les litiges / contentieux, au niveau du Groupe afin de préserver et / ou optimiser les intérêts du groupe Assurer la veille juridique régulière dans ces domaines, anticiper les risques et identifier les impacts des évolutions législatives
Autonomie
Maîtrise
Expertise
H – GESTION
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
AANALYSER LES INDICATEURS DE GESTION
Notion
Effectuer avec rigueur et en permanence les mesures de base liées aux processus et à la gestion financière de l’entreprise, manier les chiffres et les outils adaptés, connaître et appliquer les procédures de gestion, dans le cadre d’opérations quotidiennes (ex : décompte de caisse, saisie des démarques…) Connaître les principaux indicateurs de l’activité commerciale (ex : chiffre d’affaires, marge, démarques…) et comprendre comment sa fonction y contribue Savoir analyser les principaux indicateurs de performance de son activité pour en tirer des plans d’actions correctifs (ex: tableaux de bord marchandises, chiffres-clés…) Disposer de premières connaissances de gestion et d’une certaine logique financière (constitution du CA, de la marge, leviers d’économies…) Savoir gérer de manière organisée et rigoureuse les « grandes masses » liées à son activité (ex : stocks, personnel, coûts, achats…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BDEVELOPPER LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Notion
Comprendre le sens des principaux indicateurs de gestion (constitution du CA, de la marge…) Gérer son activité :
Etablir et suivre un budget
Effectuer le suivi de l’activité tout en garantissant la maîtrise des coûts et des marges
Analyser les états de reporting
Rechercher des optimisations
Garantir la fiabilité des chiffres (ex : inventaires, contrôle de coffre …) Connaître en détail les règles, procédures, méthodes et outils / les instances, processus et circuits de décision dans sa spécialité
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CCONTRUIRE UN BUDGET
Notion
Évaluer la profitabilité, la performance, la rentabilité et les risques dans son domaine (d’un projet, d’une activité, d’un investissement, d’une catégorie…), en amont ou a posteriori Collecter, consolider, contrôler et analyser / interpréter des données comptables ou financières, des indicateurs ou tableaux de bord Assurer la cohérence et la robustesse des budgets à l’ensemble des étapes du processus budgétaire (budget, révisés, clôtures périodiques, plans à moyen terme) Maîtriser les outils et principes nécessaires à la gestion des flux et risques financiers, les démarches de diagnostic et de planification financière Concevoir des outils ou méthodes de gestion, réaliser des projections et proposer des actions d’optimisation
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1
I – COMPTABILITE / FINANCE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
AREALISER ET CONTRÔLER LES OPERATIONS ET NORMES COMPTABLES
Notion
Connaître les règles de comptabilisation, savoir passer une écriture comptable, rapprocher les pièces pour vérification Enregistrer les opérations comptables avec rigueur, en vérifiant la conformité des écritures et en corrigeant les éventuelles anomalies Savoir lire et analyser un état ou un tableau de bord, savoir en contrôler la fiabilité et la conformité (états de trésorerie, bilan et compte de résultat…) Connaître les normes comptables et /ou la réglementation financière dans son domaine Comprendre, appliquer et/ou vérifier l’application des règles d’imputation en comptabilité analytique Etablir / contrôler les déclarations ou autres documents fiscaux et légaux Connaître et savoir utiliser les outils numériques
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BOPTIMISER L’APPLICATION DES REGLES COMPTABLES OU FINANCIERES
Notion
Connaître la logique de constitution et la finalité des différents états comptables et financiers (états de trésorerie, bilan et compte de résultat…) Résoudre les cas complexes ou inhabituels dans le domaine comptable ou financier et optimiser l’application des règles dans son domaine (ex : trésorerie, consolidation…) Sur la base d’un audit ou d’une analyse comptable et/ou financière, élaborer des plans d’actions correctifs et/ou des règles d’application des normes et réglementations au sein de l’entreprise Assurer la veille réglementaire dans son domaine (consolidation, normes comptables et financières…) et être force de proposition pour optimiser les méthodes et organisations Etre capable de faire évoluer les outils métiers (outils comptable, intégration fiscale, consolidation …)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
TRADUIRE LA POLITIQUE DE L’ENSEIGNE DANS LE DOMAINE COMPTABLE OU FINANCIER
Notion
Dans au moins l’un des domaines comptables et/ou financiers, être à l’initiative de la politique d’entreprise (ex : trésorerie, comptabilité, consolidation, audit…) à moyen terme Proposer des cibles d’acquisition (entreprises, sites immobiliers…) sur la base d’une évaluation risques / rentabilité et/ou piloter les processus d’acquisition ou de cession
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C
1
1
1
1J – MARKETING / MERCHANDISING
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A CONNAÎTRE ET APPLIQUER LES TECHNIQUES DE MARKETING
Notion
Connaître son secteur d’activité (différents types de distribution, canaux, concurrence…) Appliquer la politique communication et merchandising de l’entreprise Participer, dans les points de vente, à la mise en œuvre des actions liées à l’amélioration continue de l’image de l’enseigne Assurer une veille (concurrentielle, environnementale, technique, culturelle) pour appréhender plus finement son domaine d’activité, les stratégies marketing / merchandising / communication de la concurrence en termes de marque, de nouveautés et des tendances du marché (réseaux sociaux, salons spécialisés…) Connaître les outils disponibles pour améliorer en permanence sa connaissance client Travailler en interaction avec les différents services (ex : RH, commerce, marketing de l’offre, contrôle de gestion…) Construire l’image de la marque à travers la communication et la promotion Garantir la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de marque Participer à la promotion de l’identité visuelle de la marque (affiches, logos, ILV – Information sur le lieu de vente, boutique et communication web…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BCONCEVOIR DES CAMPAGNES MARKETING
Notion
Connaître l’historique du secteur et de l’entreprise en termes d’image de marque Analyser le positionnement et d’image de marque de l’enseigne, en lien avec les différentes stratégies de l’entreprise (i.e. commerciale, marketing, RH, communication, financière, de partenariat, …), Proposer les plans d’actions répondant aux objectifs (campagnes promotionnelles, sponsoring, média sociaux…) Définir les grands principes d'identité visuelle de l’enseigne et de sa bonne diffusion (canaux, contenus, cibles…) Définir l’objectif de la communication marketing Maitriser l’économie d’une campagne marketing (retour sur investissement de chaque campagne : fidélisation, notoriété, chiffre d’affaires…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C DEFINIR LA STRATEGIE ET OU CONDUIRELA POLITIQUE MAKETING
Notion
Définir la promesse client par marque et les éléments de preuve Définir le bénéfice client (prix, amplitude horaire…) et le modèle économique associé (ressources financières humaines) Dans le cadre de la politique marketing, identifier et mettre en œuvre des actions de recrutement et de fidélisation des clients Améliorer la couverture des besoins des clients par la sélection de l’offre, l’innovation et les services Définir une stratégie en prenant le positionnement prix dont les composants sont le mixte produit et le prix de vente Adapter la stratégie en fonction de l’environnement concurrentiel
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1K – IMMOBILIER / EXPANSION
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A EVALUER LE POTENTIEL DES EMPLACEMENTS COMMERCIAUX
Notion
Savoir évaluer une agglomération (dynamisme économique, démographique, taux de chômage…) Connaître les différents types de magasin et leur concept d’implantation Savoir évaluer le potentiel commercial d’une surface (chiffre d’affaires), ainsi que son adéquation possible aux concepts, en réalisant des études de marchés Savoir arbitrer / négocier avec les équipes exploitation et support, le potentiel commercial
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BPROSPECTER ET NEGOCIER DES EMPLACEMENTS COMMERCIAUX
Notion
Etre en mesure de se positionner en maître d’ouvrage et/ou Chef de projet pour codiriger, en s’appuyant sur l’expertise d’autres interlocuteurs (juridique, travaux …) Etudier, proposer et/ou amorcer certains dossiers immobiliers, financiers et/ou fiscaux dans un souci d’optimisation fiscale, environnementale, sociétale Mettre en œuvre la stratégie d’expansion en ciblant les zones de chalandise et les emplacements commerciaux les plus porteurs. Savoir négocier avec le propriétaire, le promoteur, le copropriétaire, le bailleur… en coordonnant le dossier et en suivant l’affaire de la signature finale des actes jusqu’à l’ouverture du magasin Connaître et s’assurer du respect de la réglementation des baux, de la construction, le droit administratif et le réglementaire de copropriété, en appuie avec les supports juridique Savoir activer un réseau de professionnels (porteurs d’affaires, représentant des collectivités…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C CONNAÎTRE, APPLIQUER ET OPTIMISER LES TECHNIQUES IMMOBILIERES ET FINANCIERES
Notion
Disposer d’un premier niveau de connaissances juridiques, notamment en droit de la gestion immobilière (droit des baux, de la consommation, de la copropriété…) Etre capable d’amorcer des dossiers administratifs de gestion immobilière, d’effectuer certaines tâches de gestion courante (état des lieux, quittances…) Avoir des connaissances techniques minimales en bâtiment permettant de décrire les anomalies rencontrées, de converser avec des experts (architectes, chefs de chantier…) sur un dossier en cours Concevoir ou savoir exploiter des plans prenant en compte l’ensemble des contraintes (techniques, bâtiment, hygiène, sécurité, sociales…) afin d’optimiser la surface disponible Etudier, proposer et/ou amorcer certains dossiers immobiliers, financiers et/ou fiscaux dans un souci d’optimisation fiscale, environnementale, sociétale
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1L – OUTILS TECHNIQUES ET DE BUREAUTIQUE
A
ACOMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS SE REPERER DANS SON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET CONNAITRE LES OUTILS TECHNIQUES ASSOCIES
Notion
Repérer et nommer dans son environnement de travail les différents éléments liés à l'informatique et/ou aux machines numériques (caisse, balances, douchettes, terminal de paiement, systèmes d’alarme, antivols, ordinateurs, tablettes, PDA, commandes vocales, etc.).
Mettre un ordinateur en marche, utiliser les périphériques afférents (clavier, souris, imprimantes…).
Maitriser les fondamentaux de la sécurité informatique (mots de passes, gestion des sessions…).
Créer, modifier, sauvegarder et supprimer un document / fichier / dossier informatique.
Accéder aux fonctions de bases de la messagerie électronique et instantanée, et d’internet (utiliser une messagerie, une messagerie instantanée, un fichier de contacts, ouvrir une pièce jointe, saisir une adresse internet, naviguer…). Savoir rédiger et envoyer un courriel, insérer une pièce jointe, enregistrer des informations.
Se repérer dans une page web et identifier via l’utilisation d’un moteur de recherche, les informations, sites recherchés ou services en ligne, dans le respect de la politique de sécurité du Groupe. savoir les analyser à bon escient.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
UTILISER LES OUTILS TECHNIQUES ET DE BUREAUTIQUE
Notion
Utiliser les principaux outils et logiciels professionnels liés à l'informatique et aux machines numériques utiles à son domaine d’activité (ex : caisse, « douchettes », lecteur de carte, messagerie, pack Microsoft Office (Excel Word), Gold, SAP, …), et s’adapter à leurs évolutions.
Utiliser leurs fonctionnalités de base des logiciels (ex : saisie, enregistrement, modification, suppression, mise en forme, impression…) dans le cadre de sa fonction.
Repérer un dysfonctionnement, le décrire et le signaler.
Utiliser plusieurs outils et/ou logiciels de manière coordonnée et avancée (ex : machines liées à la caisse, symboles, formules Excel, publipostage, création et modification de fichiers …) afin d’optimiser (gain de temps, de qualité…) les tâches accomplies.
Contribuer à l’élaboration de supports, formaliser des guides ou présentations des matériels, logiciels et/ou progiciels maîtrisés, à destination d’un ou plusieurs utilisateurs.
Assurer une veille des nouvelles technologies / nouveaux outils digitaux de son environnement de travail.
Assurer le traitement et la gestion des données informatiques (cohérence, sécurité, confidentialité…).
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1M – INFORMATIQUE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
ACONNAÎTRE ET UTILISER ET LES OUTILS, SOLUTIONS, LANGUAGES ET NORMES INFORMATIQUES
Notion
Posséder une culture informatique générale et digitale (ex : logique algorithmique, protocoles, technologies, systèmes, concepts et nouveautés récentes liés aux technologies de l’information…)
Savoir utiliser les fondamentaux des outils informatiques applicatifs ou techniques (ex : logiciels, progiciels, bases de données, environnements de développement, serveurs, réseaux…)
Connaître et savoir utiliser les outils informatiques, les protocoles réseaux et/ou les langages de configuration / programmation nécessaires à la réalisation des tâches inhérentes à sa fonction Connaitre et savoir utiliser les nouvelles technologies Etre capable d’identifier un dysfonctionnement et d’y apporter une solution appliquer la procédure de résolution Connaître et appliquer les règles et méthodes (normes, procédures…) Connaitre et appliquer les règles de sécurité informatique (gestion des mots de passe, protection des données personnelles, des axes…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
ANALYSER LES OUTILS, SOLUTIONS, LANGUAGES ET NORMES INFORMATIQUES
Notion
Maîtriser les outils informatiques, les applicatifs ou techniques utilisés Etre capable d’analyser un outil dans sa globalité afin de le maintenir et de le faire évoluer Rédiger les cahiers des charges, les procédures ou la documentation technique et utilisateur Participer à la qualification des progiciels ou produits Assurer la réalisation des développements ou leurs coordinations avec l’équipe dédiée Etre capable de diagnostiquer et/ou d’analyser un dysfonctionnement et d’y apporter une solution. (ex : (ré) installer, et/ou paramétrer de manière fine et/ou de dépanner des dispositifs applicatifs ou techniques). Analyser les éventuels dysfonctionnements récurrents et apporter des solutions préventives et curatives Appliquer les règles, méthodes, normes et procédures en vigueurs Etre force de proposition pour une solution adaptée Assurer la cohérence de la solution avec la demande métier
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CACCOMPAGNER LES EQUIPES SUR LES OUTILS, SOLUTIONS, LANGUAGES ET NORMES INFORMATIQUES
Notion
Posséder l’expertise des outils informatiques applicatifs ou techniques utilisés Etre capable d’imaginer et de concevoir les évolutions des outils utilisés Etablir les architectures, dresser les schémas directeurs technologiques Rédiger le cahier des charges Organiser et planifier la réalisation du projet informatique de sa conception à son achèvement Garantir le respect des engagements définis en termes de budget, planning, qualité de service S’assurer de l’application des règles, méthodes, normes et procédures en vigueur au sein du Groupe
Autonomie
Maîtrise
Expertise
N – MAINTENANCE INFORMATIQUE PROFESSIONNELLE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
CONNAÎTRE LES PRODUITS, MATERIELS ET LOGICIELS DES ENVIRONNEMENT DES SYSTEMES D’ENCAISSEMENT, BUREAUTIQUE, D’IMPRESSION DES CLIENTS
1
1Notion
Connaitre les différents éléments de l’environnement des systèmes d’encaissement, PC & Serveurs, solutions d’impression, de mobilité, téléphonie & réseaux wifi, EEG (caisses, périphériques (balances, douchettes, terminal de paiement,…), ordinateurs, tablettes, etc.). Posséder une culture informatique générale et digitale (ex : matériels, produits, applications logicielles : bureautique, périphériques, réseaux, serveurs, applications métiers…). Savoir utiliser les fondamentaux des outils informatiques applicatifs ou techniques. Connaitre les logiciels d’exploitation spécifiques aux domaines techniques bureautiques, encaissement (Microsoft, logiciels encaissement et mobilité…) Disposer de compétences spécifiques par matériel, par gamme de produit / service.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
MAINTENIR & DEPANNER SUR SITE OU EN ATELIER DES EQUIPEMENTS ET DES ENVIRONNEMENTS LOGICIELS & METIERS
Notion
Savoir repérer un dysfonctionnement, le décrire et le signaler, diagnostiquer une panne, Assurer la maintenance des matériels, produits, logiciels dans le respect des différentes procédures existantes, Résoudre les dysfonctionnements sur les sites des clients, Compiler et escalader « au fil de l’eau » les difficultés techniques auprès de la Direction Métier Connaître les règles, méthodes, normes et procédures en vigueur au sein du Groupe.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C INSTALLER & METTRE EN SERVICE DES EQUIPEMENTS ET DES ENVIRONNEMENTS LOGICIELS & METIERS
Notion
Assurer l’organisation et la planification des interventions, mettre en adéquation les ressources nécessaires, Assurer l’interface avec la maitrise d’œuvre et les clients donneurs d’ordre, Procéder à l’installation, au paramétrage et la mise en service des matériels d’encaissement et informatiques, Compiler et escalader « au fil de l’eau » les difficultés techniques auprès de la Direction Métier Analyser les éventuels dysfonctionnements récurrents et savoir et apporter des solutions préventives et curatives Rédiger les procédures ou la documentation technique et utilisateurs, Assurer la transmission des savoirs via la formation des utilisateurs, Savoir animer des comités de pilotage et rendre compte des activités aux clients, Connaitre et maitriser les réseaux permettant d’assurer une veille et une analyse prospectives sur les technologies internes et externes
Autonomie
Maîtrise
Expertise
D
DASSURER LE SUPPORT TECHNIQUE
DES EQUIPEMENTS ET DES ENVIRONNEMENTS LOGICIELS & METIERS SUR SITE OU A DISTANCE
Notion
Réaliser le support Hotline de niveau 1: support technique applicatif logiciels bureautiques, encaissements… Assurer le support technique de niveau 2 aux utilisateurs / support technique applicatif logiciels bureautiques, encaissements Savoir réaliser l’intégration de logiciels (masters) encaissement / bureautique avant les déploiements Réaliser l’infogérance des matériels & produits Assurer la télémaintenance des solutions d’impression, des solutions de mobilité (tablette et/ou PDA)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
1
1O – MAINTENANCE MULTITECHNIQUE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
PREPARER LES INTERVENTIONS
Notion
Prendre connaissance des consignes d’intervention (demande du client identifiée dans la mission). Collecter les informations nécessaires à son intervention en se référant à la documentation technique mise à sa disposition (modes opératoires, schémas, plans, durée de l’intervention, etc.), en surveillant le bon fonctionnement des installations et en s’informant auprès des clients. Préparer les outillages et EPI nécessaires à ses interventions. Préparer ses déplacements. Préparer (commande et/ou préparation) et récupérer les ingrédients / pièces nécessaires à ses interventions. Replacer les pièces non utilisées dans le respect des consignes définies. Utiliser l’outil de suivi de mission des stocks mis à sa disposition.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
REALISER LES ACTIVITES D’INSTALLATION ET DE MAINTENANCE
Notion
Mise en service des installations
Assurer la mise en service des installations et leurs réglages dans le temps (ex : branchement d’un SCO)
Maintenance curative
Diagnostiquer la (ou les) cause(s) du dysfonctionnement ou de la panne constatés sur l’installation.
Evaluer la durée et les moyens nécessaires à son intervention.
Faire appel à son collègue, à un technicien ou à sa hiérarchie en cas de difficultés.
Prioriser les interventions en fonction des besoins des clients
Effectuer les dépannages dans le respect des modes opératoires définis.
Maintenance préventive
Intervenir en fonction des indications de sa hiérarchie et/ou d’un planning d’intervention ou de gammes de maintenance prédéfinies en tenant compte des priorités relevant de la maintenance curative.
Réaliser des contrôles et/ou des interventions programmés dans le respect des modes opératoires définis.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CRENDRE COMPTE AUX CLIENTS
Notion
Porter les équipements de protection individuelle indispensables exigés. Respecter les consignes et normes pour sa sécurité, celle des personnes et des installations dans l’ensemble de ses activités. Respecter les consignes d’hygiène lors de ses interventions. Appliquer les procédures qualité définies pour ses activités. Respecter les consignes de gestion de l’environnement.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
D
D
DIFFUSER LES INFORMATIONS
Notion
Remplir le bon d’intervention en respectant les règles de fonctionnement propres à l’outil de mobilité Rendre compte précisément et systématiquement au client des travaux réalisés, ou, le cas échéant, à réaliser dans un objectif de coordination avec celui-ci. Présenter les spécificités techniques aux clients ou utilisateurs et les accompagner dans la prise en main des équipements ou matériels. Rendre compte à sa hiérarchie des interventions réalisées (réparations effectuées, anomalies constatées, difficultés rencontrées) Adresser aux différents services, les éléments nécessaires à la rédaction des devis (outillages, pièces et ressources, nécessaires à la finalisation de la prestation) ou commandes de pièces. Faire remonter les informations concernant l’amélioration de l’outil de travail et des interventions de maintenance (propositions, suggestions, etc.)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
La famille des compétences managériales recouvre la mise en œuvre de principes ou de valeurs par un individu sur un groupe de collaborateurs, pour optimiser l’efficacité organisationnelle
La famille des compétences managériales recouvre la mise en œuvre de principes ou de valeurs par un individu sur un groupe de collaborateurs, pour optimiser l’efficacité organisationnelle
[LA FAMILLE DES COMPETENCES MANAGERIALES
]
[LA FAMILLE DES COMPETENCES MANAGERIALES
]
2
2A – MANAGEMENT D’EQUIPE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A ORGANISER LES TÂCHES DE L’EQUIPE
Notion
Savoir gérer le temps et les priorités Planifier et répartir les tâches entre les membres de l’équipe Donner du sens aux actions à mener Adapter son management aux collaborateurs Superviser et contrôler
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BFEDERER ET FAIRE EVOLUER UNE EQUIPE
Notion
Faire adhérer le collaborateur aux actions à mener (transparence, communication…) Relayer, décliner et faire appliquer la politique de l’entreprise (RSE, égalité professionnelle, commerciale, marketing, multicanale, financière, RH…) Motiver de manière constante les équipes et savoir identifier et communiquer les axes d’améliorations afin d’atteindre les objectifs fixés (cohésion, coopération, équité, …) Savoir gérer les conflits d’équipe Valoriser les réussites du collaborateur de son équipe Savoir responsabiliser son collaborateur, son équipe : déléguer et contrôler Faire progresser ses collaborateurs dans leur métier Recruter, former, évaluer et accompagner un collaborateur au sein de l’équipe Identifier les potentiels
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CCONDUIRE ET ANIMER DES REUNIONS
Notion
Identifier les objectifs de la réunion Préparer la réunion en intégrant les différents points à aborder et définir les modalités de la prise de parole Préparer les supports adaptés au type de réunion (physique ou visio-conférence) et aux participants Préparer et diffuser l’ordre du jour à tous les participants Accueillir les participants afin qu’ils se sentent à l’aise Adapter sa communication et son relationnel lors de la réunion Réguler le temps de parole de chacun et recentrer le débat autour du sujet Faire vivre, animer la réunion et être garant du bon déroulé de la réunion S’assurer de la bonne compréhension et reformuler si nécessaire Résoudre les tensions qui pourraient perturber la réunion et les différents points à l’ordre du jour Formaliser et diffuser un compte-rendu à tous les participants
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2B – MANAGEMENT INDIVIDUEL
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
AAPPRECIER LE TRAVAIL DU COLLABORATEUR
Notion
Evaluer de façon objective le travail du collaborateur (points forts et axes d’amélioration), sans jugement de valeur Valoriser le collaborateur à travers ses réussites (féliciter et ou transmettre des signes de reconnaissance positifs) Faire preuve de disponibilité et bienveillance à l’égard du collaborateur
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
CONDUIRE LES ENTRETIENS
Notion
Planifier le RDV avec le collaborateur (moment opportun, choix du lieu et de l’horaire,…) Préparer l’entretien au préalable Informer le collaborateur sur le processus de l’évaluation Echanger et être à l’écoute du collaborateur Adapter la posture managériale au type d’entretien Dans le cadre de l’entretien individuel et professionnel :
Evaluer avec justesse et équité la performance
Fixer des objectifs réalisables et mesurables (objectifs SMART : Simples-Mesurables-Ambitieux-Atteignables-Temporisés)
Définir avec le collaborateur les éventuels besoins en compétences
Construire avec le collaborateur un parcours professionnel échelonné dans le temps
Matérialiser les échanges dans les outils mis à disposition
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CFAIRE EVOLUER CHAQUE COLLABORATEUR
Notion
Apporter le soutien nécessaire pour atteindre les objectifs (partager ses connaissances, se rendre disponible) Former et accompagner les collaborateurs au service de la performance Identifier et participer au développement des talents de chacun Transmettre les informations nécessaires à la réalisation des activités, missions, projets Encourager les initiatives de chaque salarié et promouvoir l’innovation Rendre acteur chaque salarié de son parcours professionnel et l’accompagner dans sa mise en œuvre Créer les conditions favorables à l’évolution du collaborateur (mobilité, plan succession, …)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2C – LEADERSHIP
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
GUIDER AVEC BIENVEILLANCE
Notion
Prendre en compte le bien-être des collaborateurs (équilibre vie professionnelle et vie personnelle) Donner du sens au collaborateur Fixer des objectifs au bon niveau Encourager l’autonomie et la liberté d’action Faire des retours positifs Entretenir le sentiment de justice et d’équité Reconnaître ses erreurs Cultiver la différence Identifier et valoriser les potentiels
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
PORTER ET TRANSMETTRE LES INTERETS DU GROUPE
Notion
Comprendre la stratégie et la vision du Groupe et agir dans le respect de ses valeurs et règles éthiques Promouvoir l’image, la stratégie et porter les intérêts du Groupe auprès des parties prenantes (clients, collaborateurs, collègues…), dont il favorise l’adhésion Rechercher en permanence, y compris au-delà de son domaine de compétences, l’adéquation entre les actions menées et les intérêts du Groupe Incarner les valeurs du Groupe par son rôle exemplaire au quotidien Etre constructif indépendamment du ou des contextes
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CDEVELOPPER L’INNOVATION
Notion
Encourager systématiquement l’esprit d’innovation Engager les autres dans des démarches de changement et d’amélioration continue Susciter et développer la créativité et l’innovation Repenser les concepts et les organisations pour renforcer la qualité des prestations Proposer et mettre en œuvre de nouvelles idées et solutions Percevoir de nouvelles pistes d’actions et de nouvelles tendances Créer les conditions qui favorisent les synergies Anticiper les besoins en compétences
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2D – VISION STRATEGIQUE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
COMPRENDRE LES ENJEUX DU SECTEUR DE SON ENTREPRISE ET DE SON PERIMETRE
Notion
Comprendre comment le contexte de son entreprise et de son secteur peut affecter son activité Comprendre et adhérer à la vision à la stratégie et aux valeurs du Groupe Comprendre les enjeux importants de son activité pour l’année / les mois à venir et en déduire les leviers d’actions à mettre en œuvre Se poser les bonnes questions stratégiques / se projeter sur son périmètre
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BELABORER UNE STRATEGIE
ET INFLUENCER UNE STRATEGIE
Notion
Hiérarchiser les priorités à moyen et long terme et prendre de la hauteur par rapport au quotidien Intégrer dans sa réflexion les éléments stratégiques de l’entreprise Prendre en compte les évolutions de l’environnement (évolutions technologiques, concurrentielles…) Ne pas hésiter à remettre en cause les idées reçues sur son secteur / son domaine d’activité Formaliser la stratégie et la partager auprès des décideurs et des équipes Recommander des options stratégiques en-dehors de son champ de responsabilité Développer avec succès des stratégies qui conduisent le reste de l’entreprise ou les autres acteurs du secteur à se remettre en question
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CMETTRE EN PLACE DES PLANS D’ACTIONS
Notion
Identifier de nouvelles opportunités business Établir des plans d’action pour l’année / les mois à venir Adapter les plans d’actions en fonction de l’évolution des priorités de l’Entreprise Porter les intérêts du Groupe en agissant en total intégrité et honnêteté, dans le respect des personnes Réajuster la stratégie et les actions qui en découlent en fonction des évolutions (contexte, stratégie globale de l’entreprise…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2E – CONDUITE DU CHANGEMENT
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
DEVELOPPER SON ADAPTABILITE
Notion
Remettre en question les situations, les idées, les produits ou services, le cadre établi, les méthodes, les approches, les modes de fonctionnement en place Observer, analyser les problèmes sous différents angles Être capable d'explorer un sujet en-dehors de son champ de responsabilités et de présenter ses conclusions à ses collègues Adapter ses actions en fonction du contexte, de ses interlocuteurs et des moyens à disposition / outils digitaux Être capable d’effectuer des tâches variées Savoir tirer un enseignement de toute nouvelle situation
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
BANTICIPER ET PREPARER LES EQUIPES AUX CHANGEMENTS
Notion
Créer une ambiance de travail propice à la créativité et aux idées nouvelles par l’écoute Sur la base d’une veille appuyée et d’une captation des « tendances », dans ou hors de son secteur d’activité, imaginer et proposer des nouveaux concepts, produits, services, méthodes, processus Suivre les innovations technologiques et méthodologiques dans son propre domaine Développer les réseaux afin de faciliter le partage d'expérience et la propagation de bonnes pratiques
Autonomie
Maîtrise
Expertise
MANAGER LE CHANGEMENT
C
C
Notion
Savoir mesurer l’impact du changement (impact organisationnel, outils managériaux, conditions de travail…) Promouvoir et créer les conditions du changement Créer un climat de travail stimulant la performance des équipes Comprendre la nécessité du changement et savoir l’expliquer Soutenir et préconiser le changement Contribuer aux changements Evaluer et communiquer régulièrement sur l’état d’avancement du changement tout en maitrisant le processus dans sa globalité Proposer des plans d’action pour s’adapter aux évolutions
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2F – MANAGER LA PERFORMANCE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
DEVELOPPER LA CULTURE DES RESULTATS
Notion
Identifier régulièrement les dysfonctionnements et les axes d’amélioration pour mettre en place un plan d’action correctif Communiquer et exprimer la vision stratégique des équipes Savoir identifier les indicateurs clés de performance Suivre et communiquer les résultats / l’avancement des objectifs
Autonomie
Maîtrise
Expertise
MANAGER PAR OBJECTIFS
B
B
Notion
Analyser les facteurs internes et externes qui impactent sur la réalisation de l'objectif Définir un plan d'actions avec des objectifs réalisables et mesurables Recenser les compétences nécessaires pour la mise en œuvre du plan d’actions Mettre en place le plan d'actions cohérent avec un suivi régulier et un ajustement en fonction des réalisations.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
DELEGUER ET SUPERVISER DES
C
CACTIVITES
Notion
Identifier les tâches à déléguer et à qui les déléguer Etablir et partager avec le collaborateur les différents DEGRES de délégation Négocier avec le collaborateur les moyens à mettre en œuvre Etablir les indicateurs de bon suivi (point à date, calendrier,…)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
2
2G – GESTION DE PROJET
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
CONNAITRE ET APPLIQUER LES ETAPES D’UN PROJET
Notion
Connaître et comprendre les enjeux majeurs du projet dans lequel on est impliqué Connaître et appliquer certaines bonnes pratiques et outils de gestion de projet (planning et jalons-clés) Comprendre le contexte des interlocuteurs et des risques, Participer à la production des indicateurs de suivi de projet (délais, coûts, qualité…) Savoir utiliser les différentes ressources à sa disposition (matérielles, logicielles…) dans le respect des délais Etre force de propositions de projets ou d’amélioration de projets Savoir alerter son manager en cas de dérive du projet
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
COORDONNER ET SUIVRE UN PROJET
Notion
Coordonner et mettre en lien les différents acteurs et compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet Assurer l’interface entre différents métiers (retranscrire les besoins, les exigences…) Mobiliser des acteurs, susciter leur intérêt et/ou faire adhérer Informer les acteurs des avancées du projet et savoir aller chercher l’information Analyser les indicateurs de suivi de projet et proposer des plans d’actions en conséquence Définir, planifier et suivre un projet en prenant en compte tous les paramètres (financiers, humains …) Être porteur du projet, savoir le présenter, le promouvoir, et le défendre Connaître et savoir utiliser les méthodologies de gestion de projets
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CPILOTER DES PROJETS
Notion
Identifier les besoins du demandeur Concevoir la démarche et le planning des projets ou des programmes de transformation Déterminer le budget et s’assurer de son investissement Piloter des programmes de transformation à l’échelle de l’entreprise Faire face aux imprévus (budget, acteurs, besoins,…), s’adapter pour garder le cap, anticiper et gérer les impacts des projets Prendre du recul sur la mise en œuvre des projets, savoir les évaluer Concevoir / ajuster les méthodologies de pilotage de projets Agir sans attendre pour gérer une situation ou régler un problème, en mettant en place un plan d’actions adapté Décider et agir avec détermination dans les situations délicates Évaluer et comprendre les risques et mener des actions correctives Proposer des actions visant à obtenir des avantages concurrentiels Maîtriser les processus de gestion de projet Piloter et fédérer les différents chefs de projets
Autonomie
Maîtrise
Expertise
[LA FAMILLE DES COMPETENCES RELATIONNELLES
]
[LA FAMILLE DES COMPETENCES RELATIONNELLES
]
La famille des compétences relationnelles regroupe l’ensemble des aptitudes et savoir-être mis en œuvre par un individu dans le cadre du travail La famille des compétences relationnelles regroupe l’ensemble des aptitudes et savoir-être mis en œuvre par un individu dans le cadre du travail
3
3A – COMMUNICATION
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
SAVOIR COMMUNIQUER
Notion
Informer : analyser, synthétiser et faire passer le bon message au bon interlocuteur, Etre capable de s’expliquer clairement à l’oral (porter attention aux propos tenus argumenter son point de vue et en débattre de manière constructive …), Savoir s’adapter à son auditoire Savoir rédiger un message compréhensible de tous (qualité rédactionnelle, authenticité des informations, vocabulaire approprié…) Elaborer des messages qui suscitent l’adhésion Etre créatif dans la conception et la transmission du message Adapter sa communication au contexte et à la cible (gestion de crise, clients, salariés …)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
DEFINIR ET OU DEPLOYER UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION
Notion
Rédiger un cahier des charges Connaître l’ensemble des process et acteurs (internes et externes) qui interviendront dans les créations des supports de communication Etablir un plan de communication et une campagne de communication Gérer la relation avec l’ensemble des acteurs internes et externes Porter et transmettre les valeurs et les engagements du groupe, tout en s’inscrivant dans la politique RSE
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C
UTILISER LES SUPPORTS ET LES MEDIAS DE COMMUNICATION
Notion
Connaître l’ensemble des supports et médias de communication (supports papiers, digitaux, audiovisuels, outils bureautiques …), Savoir utiliser l’outil approprié à la cible et au contexte, Etre ouvert aux innovations technologiques et assurer une veille continue.
Autonomie
Maîtrise
Expertise
D
DCOMMUNIQUER DANS UNE OU PLUSIEURS LANGUES ETRANGERES
Notion
Connaître le vocabulaire de base utile à l’exercice de sa fonction, pour échanger, ponctuellement, à l’écrit d’abord, avec un interlocuteur de langue étrangère Connaître le vocabulaire et les expressions permettant de comprendre les points essentiels d’un message écrit et/ou oral sur son domaine métier / dans un même contexte et de réagir rapidement à une demande d’un interlocuteur étranger Savoir demander et donner des informations dans la langue de son interlocuteur Savoir écrire et lire des messages simples dans la langue de son interlocuteur Maîtriser parfaitement une langue, ses subtilités à l’écrit, à la lecture comme à l’oral Tenir des conversations techniques, longues, sur de multiples sujets et savoir développer un raisonnement argumenté Disposer d’une culture générale (us et coutumes, histoire, géopolitique…) sur le(s) pays utilisant la langue concernée
Autonomie
Maîtrise
Expertise
3
3B – TRAVAIL INDIVIDUEL
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
COMPRENDRE SON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
Notion
Analyser les situations et les relations de son environnement de travail Rechercher, traiter et transmettre des informations techniques Comprendre le périmètre et la place des interlocuteurs dans le magasin, entrepôt, service … Identifier le positionnement de l'enseigne par rapport aux autres Comprendre l'organisation de l'enseigne et l'organigramme de l'entreprise (les différents services, les filiales)
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
REALISER DES OBJECTIFS INDIVIDUELS
Notion
Maître en œuvre les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs Savoir présenter et expliquer les résultats d’une action menée Autocontrôler son travail Respecter (et ou faire respecter) les délais Respecter (et ou faire respecter) les consignes et les règlements
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CPRENDRE DES INITIATIVES ET ÊTRE FORCE DE PROPOSITION
Notion
Savoir faire preuve d’esprit de synthèse et savoir identifier les bons interlocuteurs Savoir rechercher des informations et mettre en place des actions correctives Aller chercher des infos consulter les personnes ressources Faire face aux aléas courant (identifier un problème, mettre en place une solution) Proposer des améliorations dans son champ d'activité Faire preuve d’intérêt et de curiosité Démontrer une attitude positive, une réactivité et une adaptabilité face aux événements et aux changements Favoriser l’entraide (esprit d’équipe) Communiquer en s’adaptant aux différents interlocuteurs Développer son réseau en vue de rechercher et entretenir des contacts interne et / ou externe Savoir être créatif et innovant pour sortir du cadre existant en proposant des idées nouvelles qui conviennent aux clients et / ou à l’organisation Assimiler et transmettre les informations et consignes nécessaires à l'activité
Autonomie
Maîtrise
Expertise
D
DORGANISER SON TRAVAIL
Notion
Mettre en œuvre une action (ordonner les étapes) :
Organiser son temps et planifier les actions de son activité
Identifier les principales étapes, les méthodes de travail adaptées, à utiliser
Identifier les principales priorités, contraintes et difficultés
Consulter les personnes ressources
Autonomie
Maîtrise
Expertise
3
3C – TRAVAIL EN EQUIPE
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
DEVELOPPER LA COLLABORATION
Notion
Comprendre les missions de chaque membre du groupe (équipe) et le périmètre, la place des interlocuteurs (internes et externes) Réaliser les actions en prenant en compte leur impact sur l'équipe Etablir une communication constructive avec les membres de l'équipe, par une attitude disponible et à l’écoute envers ses collègues afin de prendre en compte les idées et préoccupations de chacun Créer la coopération en travaillant en équipe et prendre en considération chaque membres de l‘équipe Savoir solliciter ses collègues, et partager les bonnes pratiques des uns et des autres
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B S’IMPLIQUER DANS LE COLLECTIF
Notion
Favoriser son intégration en respectant les règles de la vie collective Apporter une contribution pour l'intérêt du groupe Etre partie prenante de la vie collective en collaborant spontanément, même au-delà de son périmètre de responsabilité Favoriser les synergies et les coopérations au sein de l’équipe en consacrant du temps au développement de ses relations avec autrui Etre acteur de son intégration dans une équipe Savoir valoriser les réussites de son équipe
Autonomie
Maîtrise
Expertise
3
3D – PARCOURS PROFESSIONNEL
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
ENRICHIR SON EXPERIENCE PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE SON PARCOURS
Notion
Etre capable d'effectuer des missions variées Savoir s'adapter aux évolutions de son périmètre et / ou de son environnement Etre en mesure de faire face à des situations imprévues Adapter ses actions en fonction du contexte, des interlocuteurs et moyens mis à disposition Entretenir sa curiosité et sa motivation pour apprendre S'intéresser aux autres (collègues, managers, autres services...) Etre force de proposition pour participer à des projets relatifs (ou non) aux missions habituelles Etre capable de demander des informations aux personnes concernées
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
S'AUTOEVALUER
Notion
Identifier ses principaux atouts et axes d'amélioration tout en les illustrant de manière concrète Formuler son projet professionnel lors des entretiens managériaux réguliers Identifier sa progression et ses acquisitions Réaliser et mettre à jour son CV
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
C
SE FORMER
Notion
Etre demandeur de formation pour progresser Savoir utiliser les outils mis à disposition pour se former en toute autonomie Faire preuve l'implication dans sa formation Mettre en application ses apprentissages
Autonomie
Maîtrise
Expertise
E – RELATION CLIENT
COMPÉTENCES
DEGRES ACTIVITÉS
A
A
ACCUEILLIR, INFORMER
ET ORIENTER LES CLIENTS
Notion
Capacité à établir le ‘premier contact’ avec le client Accueillir le client dans le magasin ou sur le site de manière privilégiée Se rendre disponible pour le client Maintenir la qualité d’accueil quel que soit le flux clients Informer le client sur les grandes familles de produits et services proposés par le magasin et l’enseigne S’exprimer de manière adaptée face au client Être à l’écoute des clients pour anticiper leurs besoins Répondre aux sollicitations des clients internes ou externes Prendre congé du client
Autonomie
Maîtrise
Expertise
B
B
PRENDRE EN COMPTE LES REMARQUES CLIENTS
Notion
Identifier la nature de la réclamation / remarque afin d'orienter le client vers le bon interlocuteur le cas échéant Identifier les causes d'une réclamation par un questionnement adapté et recueillir les éléments factuels Expliquer au client les engagements de l’enseigne (date de retrait, charte client…) Traiter les réclamations clients en maitrisant les procédures et outils en vigueur Traiter les situations relationnelles difficiles avec les clients Conclure efficacement une situation difficile Adapter les réponses faites au client pour développer une relation commerciale de qualité et le fidéliser
Autonomie
Maîtrise
Expertise
C
CPRENDRE EN CHARGE LE CLIENT
Notion
Conseiller le client sur le rayon, sur les produits/services ou leur utilisation Prendre en compte les besoins et les attentes du client et lui apporter une réponse personnalisée Identifier les produits susceptibles de répondre aux besoins et aux attentes du client et les présenter
