La Société COLUMBIA SPORTSWEAR DISTRIBUTION SAS, Société par Actions Simplifiée au capital de 25 000 000 Euros, ayant son siège social à 59554 RAILLENCOURT STE OLLE, 1542 avenue des deux vallées – Zone Actipôle de l’A2, N° SIREN 438 307 381, code APE (NAF) 514S, représentée par , ci-après dénommée, “ la société ” et donnant pouvoir à , pour la signature du présent accord. D'une part, Et
Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise, représentées respectivement par leur délégué syndical,
D’autre part,
Les partenaires sociaux de la société COLUMBIA SPORTSWEAR DISTRIBUTION SAS affirment par cet accord leur volonté de promouvoir l’égalité professionnelle de traitement des hommes et des femmes tout au long de leur parcours professionnel et de combattre toutes les sources d’inégalité potentielles entre eux.
L’accord ci-après, qui a un caractère normatif, vise la société ainsi que ses salarié(e)s appliquant la convention collective nationale du commerce de gros non alimentaire 3044.
Article 1 - Préambule
Le présent accord est conclu en application des articles L. 2242-1 et suivants du code du travail, relatifs à l’égalité entre les femmes et les hommes.
Il fait suite à deux précédents accords sur l’égalité professionnelle hommes - femmes signés le 23 août 2012 et le 24 septembre 2018.
Bilan de l’accord 2018 - 2022
Les parties signataires avaient décidé d’agir sur des causes pouvant amener à des inégalités de traitement, qu’elles soient directes ou indirectes.
A partir du rapport sur la situation comparée hommes femmes réalisé en 2018, les parties avaient convenu de se fixer des objectifs de progression dans quatre domaines, pris parmi les neuf domaines d’actions de l’époque, mentionnés à l’article R.2242-2 du Code du Travail, à savoir :
1 – L’embauche
Il s’agissait d’encourager la mixité en améliorant l’accessibilité des postes de travail à chaque salarié. Il était à noter que dès la création du centre de distribution, la majorité des postes étaient accessibles au personnel féminin mais qu’à la demande des institutions représentatives du personnel, au fil du temps, l’accès à ceux-ci fut réservé au personnel masculin uniquement, les efforts physiques demandés ayant été jugés trop soutenus pour les femmes.
Objectif et mise en œuvre
L’objectif était d’ouvrir davantage de postes aux femmes en réalisant un travail d’objectivation, et ce, en analysant les raisons pour lesquelles certains postes n’étaient pas accessibles au personnel féminin. Il fallait pouvoir intégrer des femmes dans différents services sur la base du volontariat.
Les services dans lesquels avaient été identifiées des tâches non accessibles ou supposées non accessibles aux femmes, étaient :
Service réception : déchargement de containers
Service Stocks : intégralité des tâches
Service Pick Pack : réappro
Service sorter : driver
Service expéditions : intégralité des tâches sauf Panda (poste déjà accessible au personnel féminin)
Rappel de l’objectif chiffré associé : Atteindre un taux de 3% des heures travaillées par du personnel féminin sur ces postes avant l’année 2022.
Résultat : Le taux des 3% des heures travaillées par du personnel féminin a été atteint au service réception pour le déchargement des containers et au service sorter sur la tâche de driver. Nous notons toutefois que le nombre de femmes qui se sont portées volontaires pour des tests a diminué sur la période pour atteindre 0 en 2021 et 2022 et qu’aucune proposition d’amélioration n’a été faite par ces femmes volontaires durant la période 2018 - 2022 (cf. annexe 1).
2 – Conditions de travail
Lutte contre les risques psycho sociaux
Une étude a été conduite dans le plus strict anonymat, par un cabinet extérieur ayant utilisé la méthode ANACT, afin d’identifier d’éventuels risques psycho sociaux. Deux restitutions ont été faites au Comité de pilotage en charge du projet, en juin et septembre 2018 : ces premières analyses laissaient apparaître un certain stress au travail lié notamment aux horaires, à la « sur-polyvalence » et au management sur le terrain.
Objectif et mise en oeuvre
L’objectif de mise en œuvre consistait à améliorer les conditions de travail de l’ensemble du personnel sur la base du plan d’action issu de l’analyse RPS, en tenant compte de la parité hommes femmes.
Cet objectif passait par la mise en œuvre des différentes étapes suivantes :
Achever l’étude en cours
Constituer des groupes de travail sur les thèmes à traiter
Rédiger un plan d’action à inscrire dans le programme annuel de prévention des risques professionnels
Evaluer et hiérarchiser ces risques psycho sociaux pour les introduire au document unique
Evaluer annuellement l’efficacité des actions programmées
Rappel de l’objectif chiffré associé :
Finaliser l’étude et rédiger le plan d’action au 31 décembre 2018
Atteindre un niveau de réalisation de 80 % des démarches prévues au plan d’actions, d’ici à 2020.
Résultat : L’étude a été finalisée et le plan d’action rédigé dans les délais.
En juin 2020, 67% des démarches prévues au plan d’action étaient réalisées et 27% étaient en cours (cf. annexe 1 – domaine Conditions de travail). A ce jour, le taux de réalisation de 80% est atteint avec la diffusion du planning des horaires le mardi de la semaine S pour la semaine à venir et une meilleure communication sur le besoin lors d’un prêt de personnel.
Nouvelles solutions d’aide à la manutention
En complément de ces actions, il était prévu une démarche annexe consistant à tester du matériel pour favoriser la manutention manuelle et ainsi réduire la pénibilité au travail dans l’entrepôt.
A ce jour, des exosquelettes ont été déployés pour le déchargement des containers, les activités liées à la gestion du stock et d’autres solutions de préhension assistée sont à l’étude pour les autres activités à contrainte ergonomique.
3 – Articulation entre activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale
Les congés parentaux ou absences de longue durée peuvent pénaliser certains collaborateurs à différents niveaux lors de leur retour au travail : la reprise d’activité, la rémunération, l’adaptation aux nouveaux changements intervenus au sein du service ou de la société.
Objectif et mise en œuvre
Améliorer le retour au travail après une longue absence, supérieure à trois mois (congé maternité, congé parental, maladie de longue durée, formation...) par le biais d’entretiens appelés « Entretiens de retour à l’emploi » réalisés par le supérieur hiérarchique et le responsable Ressources Humaines, selon une trame adaptée pour cette spécificité d’entretien, dans les dix jours suivant le retour du salarié en entreprise.
Améliorer le retour d’un salarié absent depuis six mois minimum, en lui prévoyant une formation d’adaptation aux évolutions de son métier (variable entre 1 et 3 jours en fonction de la durée de l’absence et la qualification du poste) afin de permettre à ce salarié de reprendre son poste dans de bonnes conditions.
Garantir le maintien de l’aménagement d’horaires spécifiques aux salariés ayant des enfants (fréquentant la maternelle, l’école primaire et le collège), le jour de la rentrée scolaire en septembre de chaque année.
Rappel de l’objectif chiffré associé : Assurer 100 % des entretiens de retour à l’emploi dans un délai maximum de 10 jours après le retour du salarié et 100 % des formations prévues au cours de ces entretiens.
Résultat :
Depuis 2021, 100 % des entretiens de retour à l’emploi sont réalisés dans un délai entre 10 jours et un mois, après le retour du salarié par le responsable Ressources Humaines. Lors de ces entretiens, les besoins de formation sont abordés avec les salariés et dans la plupart des cas, les formations sont déjà réalisées ou programmées.
Depuis 2020, toutes les demandes d’aménagement d’horaires de travail le jour de la rentrée scolaire émises ont été acceptées.
4 – Rémunération effective
En 2018, en moyenne, les hommes étaient mieux rémunérés que les femmes. Dans la grille de classifications, il y avait jusqu’à 19 niveaux de classifications : au niveau de la production (ouvriers et employés), les hommes étaient répartis sur 7 niveaux de classification et les femmes sur 14 niveaux de classification, soit une plus grande disparité chez le personnel féminin. Par ailleurs, les congés maternité étaient rémunérés directement par Columbia via le système de subrogation avec la Sécurité Sociale mais pas les congés paternité.
Objectif et mise en oeuvre
L’objectif était d’assurer à tous une rémunération équitable en permettant à tout le personnel d’accéder aux primes liées à certains postes. Il s’agissait donc de : -Lister le personnel féminin souhaitant avoir accès à la conduite d’engins et ouvrir les postes au volontariat en fonction des besoins de l’entreprise -Garantir une remise à niveau progressive des salaires des personnes de retour de congés parental, longue maladie ou formation dans les 2 à 3 ans suivant leur retour, suite à l’entretien professionnel de retour et en fonction des résultats enregistrés lors des entretiens d’évaluation. -Réactualiser la grille des classifications/salaires -Harmoniser la règle de subrogation dans le cadre des congés paternité / maternité
Rappel de l’objectif chiffré associé : Réalisation à 100% des quatre objectifs fixés ci-dessus d’ici l’année 2020
En 2022, une femme volontaire à la conduite d’engin a été bénéficiaire de la prime associée à la conduite.
Depuis 2022, tout salarié bénéficie d’ « un entretien de retour à l’emploi » à l’issue d’une absence supérieure à 3 mois (congé maternité, congé parental, longue maladie, formation, etc.)
En 2020, 2021 et 2022, des remises à niveau de salaire ont été établies, en complément des augmentations au mérite, incluant des personnes de retour de congés parental, longue maladie ou formation dans les 2 à 3 ans suivant leur retour et au-delà.
La grille des classifications/salaires a été revue aux dates suivantes : 1er janvier 2019, 1er mai 2019, 1er mai 2020, 1er octobre 2022 et au 1er août 2023.
Lors de la réunion ordinaire du Comité Social et Economique du 27 novembre 2018, la Direction a annoncé que la subrogation du congé paternité était mise en place, dans le cadre de l’accord Egalité Femmes Hommes, à partir du 1er janvier 2019.
De plus, l’entreprise illustre son engagement continu sur ces thématiques à travers son index égalité hommes – femmes, publié chaque année sur le site internet (annexe 2), dont les résultats sont les suivants :
En 2021, 93/100 au titre de l’année 2020
En 2022, 94/100 au titre de l’année 2021
En 2023, 94/100 au titre de l’année 2022
Article 2 - Objet de l'accord
CONSTAT et ANALYSE
Au travers du précédent accord, Columbia s’était engagée en faveur de la mixité et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
A fin novembre 2022, les femmes ont accédé à certains postes de l’entreprise qui étaient exclusivement occupés par des hommes comme celui de « driver » (conduite d’engins) au service Sorter.
Avec un score de 94/100 en 2022 pour l’index « Egalité professionnelle entre les hommes et les femmes », l’entreprise Columbia continue à s’inscrire dans la dynamique portée, notamment, par la Loi n°2014-873 du 4 août 2014 pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes.
Par ce nouvel accord, Columbia réaffirme son engagement en faveur de l’égalité réelle entre les genres et dans la lutte contre les discriminations et violences sexuelles et sexistes au travers des dispositifs prévus par la Loi n° 2018-703 du 3 août 2018.
Cette nouvelle négociation d’un accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes s’inscrit dans la lignée de l’accord de la NAO et doit aboutir à l’engagement d’actions concrètes.
L’analyse des données de la BDES pour l'année 2022 (du 1er janvier au 30 novembre 2022) a fait ressortir les constats suivants :
Il y a un léger déséquilibre dans la répartition de la population au 30/11/2022 en faveur des hommes (62% versus 38% de femmes) du fait de la nature des métiers du Centre de Distribution, comme nous le verrons dans le détail de la répartition des effectifs par CSP.
Répartition des effectifs par type de contrat
Au niveau de l’effectif inscrit, il n’y a que des CDI sur site à la date du 30/11/2022 dont la répartition suit la même logique que la répartition par genre de l’effectif.
La répartition se décompose comme suit :
38% de femmes en contrat à durée indéterminé
62% d’hommes en contrat à durée indéterminé
Répartition des effectifs par CSP
Voici la répartition des hommes et des femmes par catégorie socio-professionnelle et par sexe au 30/11/2022 :
Agent de maitrise :50% d’hommes et 50% de femmes
Cadre :67 % d’hommes et 33 % de femmes
Employé : 58 % d’hommes et 42 % de femmes
Ouvrier :65% d’hommes et 35% de femmes
Technicien :54% d’hommes et 46% de femmes
Les deux écarts significatifs mais tout du moins explicables dans la répartition des catégories socio-professionnelles sont ceux des populations « cadre » et « ouvrier ».
Concernant la catégorie « ouvrier » :
C’est la catégorie la plus représentée chez Columbia. La population « ouvrier » représente 55.6% de l’effectif global, composé de 65.45% d’hommes et 34.55% de femmes. Cet écart de proportion entre les hommes et les femmes s’explique par les métiers eux-mêmes considérés comme physiques avec du port de charge lourde, les traitements des différents postes étant effectués en grande partie manuellement.
Concernant la catégorie « cadre » :
L’écart s’explique par rapport au nombre peu élevé de salariés sur cette catégorie (6 personnes) et de la diversité des métiers (6 métiers différents donc pas de comparaison possible d’égalité professionnelle pour un même métier). De plus, à titre informatif, lors des dernières embauches sur les postes techniques (ex : Responsable Maintenance, Responsable Informatique), aucune candidature féminine n’avait été reçue par les recruteurs.
Répartition des effectifs par service
L’analyse des effectifs par service par rapport à l’effectif global, relève une légère disparité femmes-hommes au sein du service production au 30/11/2022 :
12 % d’hommes et 9 % de femmes sont dans un service administratif
4 % d’hommes et 3 % de femmes sont dans un service de direction
46% d’hommes et 26% de femmes sont dans un service de production
L’écart femmes - hommes de la population « ouvrier », commenté dans le point 2), explique en grande partie l’écart dans le service production puisque tous les salariés « ouvrier » sont dans ce service.
Au sein des services, le rapport du nombre de personnes par sexe par rapport au nombre de personnes du service montre cependant une plus grande mixité des hommes et des femmes par service :
Administratif :57% d’hommes et 43% de femmes
Direction :57 % d’hommes et 43 % de femmes
Production :63 % d’hommes et 37 % de femmes
Répartition des effectifs selon les formations suivies
Chez Columbia, la polycompétence est importante chez les hommes et les femmes sur les postes de catégorie « ouvrier » pour plusieurs raisons :
Pour éviter les TMS
Pour rompre la monotonie du travail
Pour élargir le champ de compétences des salariés
Pour faire face aux pics et aux baisses d’activité, ce qui a permis à l’entreprise de ne pas licencier d’opérateurs logistiques pendant les périodes de basse activité
Près de 40% des formations internes concernent des formations aux postes et métiers. Les 60% restants ont été dédiés à la formation des futurs leads et leads ponctuels de l’entreprise suite aux évolutions/promotions.
De plus, concernant la formation interne, on constate une mixité dans l’accession à la formation comme le démontre le nombre de personnes formées par catégorie socio-professionnelle.
En effet, il y a plus de 40% des hommes et des femmes de chaque catégorie socio-professionnelle qui ont eu accès à la formation interne.
En formation interne :
Agent de maitrise :100% d’hommes et 100% de femmes
Cadre :50 % d’hommes et 100 % de femmes
Employé : 55 % d’hommes et 38 % de femmes
Ouvrier :53% d’hommes et 47% de femmes
Technicien :43% d’hommes et 50% de femmes
Concernant la formation externe, il n’y a pas de gros écarts dans l’accession à la formation externe comme le démontre le nombre de personnes formées par catégorie socio-professionnelle, hors catégorie « ouvrier ».
En effet, il y a plus de 40% des hommes et des femmes de chaque catégorie socio-professionnelle, hors ouvrier, qui ont bénéficié de formations externes.
Cependant, il existe un écart important sur la formation externe pour la catégorie socio-professionnelle « ouvrier ».
En formation externe :
Agent de maitrise :100% d’hommes et 100% de femmes
Cadre :50 % d’hommes et 100 % de femmes
Employé : 73 % d’hommes et 50 % de femmes
Ouvrier :67% d’hommes et 21% de femmes
Technicien :43% d’hommes et 83% de femmes
L’écart constaté sur la population « ouvrier » en formation externe s’explique en grande partie par le fait que les formations liées aux permis de la conduite d’engins (+ les recyclages) représentent 94% des formations réalisées (formations indispensables pour l’activité d’un centre logistique) et qu’à ce jour une très faible minorité de femmes pratiquent la conduite d’engins, en conséquence, un faible nombre de femmes ont été formées en externe.
Répartition des effectifs selon les promotions
Il n’y a pas eu de promotions pour les catégorie socio-professionnelle « Cadres » et « Agent de maitrise ».
Concernant les autres catégories socio-professionnelle (ouvrier / employé / technicien), l’analyse relève un écart entre les hommes et les femmes dans le nombre de promotions réalisées au 30/11/2023 et ce, en faveur des femmes.
Ces promotions se définissent par des évolutions de métier et/ou par une évolution de la classification liée à l’ancienneté lors de la revue annuelle des positionnements faite par le service ressources humaines.
Répartition des effectifs par ancienneté
Il n’existe pas de grosses disparités entre les hommes et les femmes par rapport à l’ancienneté comme le montre le graphique ci-dessous :
Répartition des effectifs par âge
Il n’existe pas non plus de grosses disparités entre les hommes et les femmes par rapport à l’âge comme le montre le graphique ci-dessous :
Répartition des effectifs selon la durée et la répartition du travail
Aujourd’hui 9 collaborateurs travaillent à temps partiel :
7 opératrices
1 employée
1 technicienne
Une seule demande a été refusée en raison de l’emploi du salarié qui nécessitait de la flexibilité organisationnelle, du fait des responsabilités d’animation d’équipe dont il avait la charge.
Plus de 8% de l’effectif total de l’entreprise est à temps partiel et concerne du personnel féminin.
Répartition des effectifs par rémunération
La moyenne de rémunération annuelle est basée sur le salaire de base moyen annuel (au 30/11/2022).
Les femmes et les hommes des populations « ouvrier » et « employé » ont une rémunération équivalente.
Les écarts constatés se trouvent sur les catégories « Technicien », « Agent de maitrise » et « cadre ».
Pour la catégorie « Technicien », sur 4 classifications différentes, il existe un écart entre les hommes et les femmes. Ceci s’explique par la nature des métiers (informatique, maintenance, transport, etc.), la pénurie de compétences et les niveaux de responsabilité qui diffèrent (management d’équipe ou pas), les femmes ayant moins de responsabilités managériales sur cette catégorie de population.
Pour la catégorie « Agent de maitrise », sur 2 classifications différentes, il existe un écart entre les hommes et les femmes. Cet écart s’explique par la nature des métiers et les niveaux de responsabilité qui diffèrent (management d’équipe ou pas).
Pour la catégorie « cadre », il existe un écart entre les hommes et les femmes. Cet écart est non significatif du fait du nombre peu élevé de cette population (6). De plus, cet écart peut s’expliquer par des métiers et niveaux de responsabilités différents (ex : Direction du Centre de Distribution).
Conclusion :
L’analyse de la situation actuelle fait ressortir quelques écarts sur lesquels Columbia souhaite engager des actions dans le cadre de cet accord égalité hommes femmes.
Les parties ont décidé de se fixer des objectifs de progression dans trois domaines, pris parmi les neufs domaines d’actions, mentionnés à l’article R. 2242-2 du Code du Travail, à savoir :
1 – La formation : Accroître l’accessibilité en améliorant l’attractivité des postes de travail. Ce premier thème est directement lié à la « mixité des emplois ».
2 – L’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale
Sensibiliser au droit à la déconnexion.
3 – La rémunération : œuvrer pour garantir une évaluation équitable de la performance.
Article 3 – Durée de l'accord
Le présent accord entre en vigueur à compter du 1er jour du mois suivant sa signature et est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
Les parties s’engagent à assurer un suivi des objectifs et des indicateurs chaque année à compter de la signature de ce présent accord. Ces indicateurs de départ seront fournis dans le mois qui suit la signature de cet accord et leur évolution sera analysée annuellement.
Au terme de chaque exercice ou en cas de contestation sérieuse, les parties signataires se rencontreront pour examiner le fonctionnement de l’accord, analyser les résultats et juger de l’opportunité de sa révision.
Article 4 – Domaines d’actions
La formation
Constats
La formation participe à l’objectif d’égalité de traitement dans le déroulement de carrière.
La stratégie de la société Columbia vise concrètement à encourager le développement personnel de chacun, sur la base de la motivation, du potentiel d’évolution identifié et de la performance.
Aujourd’hui, la société considère qu’il y a une co-responsabilité entre le collaborateur et l’employeur sur le développement et l’employabilité de chacun. C’est également l’esprit de la loi, par exemple avec la création du Compte Personnel de Formation (CPF) et du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP).
Ainsi, Columbia Sportswear Europe a déployé plusieurs outils pour encourager chacun à se développer. Nous pouvons par exemple faire référence à la politique « Always Be Learning (ABL)» (« apprendre tout au long de sa vie » en français), déployée en 2021 auprès de l’ensemble des collaborateurs puis ponctuellement auprès des nouvelles recrues, qui propose à chacun de faire un état des lieux de son parcours professionnel et d’établir un plan de développement personnalisé sur des compétences identifiées comme clés pour le groupe Columbia Sportswear Company, avec le concours et l’accompagnement du manager. Ces compétences à développer sont inscrites dans les objectifs annuels du collaborateur, qui s’engage à déployer le plan d’action qu’il aura construit avec son manager, sur la base des actions proposées par l’outil ABL.
Pour ce faire, la société déploie une politique de formation appelée « 70 – 20 – 10 » : - 70% de l’apprentissage se fait directement sur le poste de travail - 20% de l’apprentissage passe par du partage d’expérience entre collègues - 10% de l’apprentissage se fait par de la formation « classique » en salle ou en e-learning.
Dans ce cadre et afin de garantir l’égalité d’accès à la formation professionnelle, l’entreprise veille à ce que les obligations familiales et l’éloignement géographique notamment ne soient pas un obstacle à cet accès.
Dans cet esprit, l’entreprise s’engage à : - Organiser des formations en interne et optimiser au maximum le partage d’expérience et le mentorat, - Privilégier les formations locales ou régionales plutôt que nationales, - Communiquer par écrit au salarié, avant le début de la session et sous réserve d’un nombre suffisant de participants, les dates de formation à laquelle il devra participer, - Donner accès à la formation à distance avec LinkedIn Learning, plateforme qui regroupe des milliers de cours en ligne accessibles à tout moment via Workday, pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. - Faire vivre Always Be Learning (ABL) ;
Par ailleurs, Columbia s’engage fermement à traiter toutes demandes de salariés (Hommes/ Femmes, Cadres, Non-Cadres…) de façon équitable.
La participation aux formations dans le cadre du plan de développement des compétences, en E-Learning ou tout autre format de formation, est déterminée en fonction des budgets alloués par la société ainsi que des axes stratégiques prioritaires préalablement définis par la Direction.
L’accès à la formation est ouvert à tous, quel que soit le temps de travail, le type de contrat de travail et l’ancienneté, et indépendamment du sexe ou de tout autre critère discriminatoire.
Malgré l’ensemble de ces dispositions, on constate toutefois que l’activité logistique du Centre de Distribution nécessite des investissements formation externes et réglementaires importants sur la conduite des chariots 1, 3, 5 et filoguidés (formations initiales et recyclages) pour le personnel de production (ouvriers et remployés). Formations qui s’adressent aujourd’hui principalement à une population masculine bien que la conduite des chariots soit ouverte aussi bien aux femmes qu’aux hommes.
Objectif et mise en œuvre
Communiquer sur l’accessibilité des femmes aux formations à la conduite d’engins.
Objectif chiffré : 100% des femmes volontaires à la conduite d’engin formées aux formations réglementaires
Indicateurs de suivi
Nombre de femmes volontaires à la conduite d’engins
Nombre de femmes formées aux CACES 1, 3, 5 et filoguidés
L’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice de la responsabilité parentale
Constats
Un accord triennal sur le partage de la valeur ajoutée et l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle a été signé avec les partenaires sociaux en date du 22 septembre 2022 et comporte les dispositions suivantes :
Journées enfants malades
Des journées rémunérées sont accordées aux salariés selon les modalités précisées ci-dessous : En cas de maladie de l’enfant
Sont concernés les salariés sous CDI – CDI Intérimaires -CDD de tous les collèges
Après un minimum de 12 mois d’ancienneté effective
Une journée par an, par enfant et par salarié pour les enfants de 0 à 14 ans
Une journée supplémentaire par an, par enfant et par salarié pour les enfants de 0 à 4 ans à compter du 1er octobre 2022
Certificat médical à produire sous 48 heures
En cas d’hospitalisation de l’enfant
Sont concernés les salariés sous CDI - CDI Intérimaires - CDD et CTI de tous les collèges
Après un minimum de 12 mois d’ancienneté effective
Cinq journées par an, par enfant et par famille
Pour les enfants de 0 à 16 ans
Certificat d’hospitalisation à produire sous 48 heures
En cas de soins ambulatoires, chaque situation sera examinée par la Direction pour validation.
Congé exceptionnel pour enfant gravement malade Trois jours seront pris en charge par la société pour les salariés dont un enfant se trouve en hospitalisation pour pathologie grave, ou maintenu au domicile pour soins particuliers. A la discrétion de la Direction, la notion de maladie grave étant difficile à définir.
Journées de carence en cas de maladie
Maintien des deux jours de carence pour le personnel ouvriers, employés, techniciens et agents de maîtrise, en cas de maladie. Cette mesure n’est applicable qu’après une année d’ancienneté.
Reconduction de l’absence autorisée payée en cas de décès d’un proche
En cas de décès des parents et conjoint du salarié, cinq journées d’absence, avec maintien de la rémunération sont accordées au personnel, sans condition d’ancienneté, et pour tout type de contrat. La production d’un acte de décès est requise. Les autres dispositions de la convention collective concernant les congés exceptionnels restent applicables.
En cas de décès d’un enfant, ce sont les dispositions légales, qui ont évolué avec la loi n° 2023-622 du 19 juillet 2023 visant à renforcer la protection des familles d'enfants atteints d'une maladie ou d'un handicap ou victimes d'un accident d'une particulière gravité, qui s’appliquent.
Reconduction d’un congé exceptionnel pour conjoint gravement malade
Trois jours seront pris en charge par la société pour les salariés dont le conjoint ou la conjointe, se trouve en hospitalisation pour pathologie grave, ou maintenu au domicile pour soins particuliers. A la discrétion de la Direction, la notion de maladie grave étant difficile à définir.
Au-delà, des aménagements du temps de travail ainsi que l’octroi de journées d’absence autorisée non payée pourront être accordés aux salariés dont le conjoint est gravement malade, à l’appréciation et la discrétion de la Direction.
Rentrée scolaire
A l’occasion de la rentrée scolaire, la Direction autorise le personnel intéressé à accompagner les enfants pour la rentrée des classes. Ces dispositions s’appliquent pour les enfants fréquentant l’école maternelle, primaire et le collège.
Il est demandé aux salariés qui souhaitent s’absenter pour la rentrée, de se rapprocher de leur responsable hiérarchique avant une date butoir, annuellement fixée, pour préciser l’heure à laquelle ils souhaitent s’absenter et l’heure approximative de retour. Le temps de l’absence autorisée est fonction de l’éloignement géographique et est limité à deux heures qui seront récupérées dans le cadre de la modulation.
Travail à temps partiel
Le travail à temps partiel est une organisation qui permet de mieux concilier les temps personnels et les temps professionnels. Lorsque le passage à temps partiel est envisageable au regard de la nature des activités exercées et de l’organisation du travail du poste et du secteur concerné, la Société s’efforce et continuera de s’efforcer à apporter une attention particulière aux demandes des salariés, femmes ou hommes, souhaitant modifier leur rythme de travail (et ce, également, dans le cadre des demandes de retraite progressive).
Télétravail
La crise sanitaire liée au Coronavirus ayant poussé la société, à très courte échéance et sans cadre prédéfini, à placer l’ensemble de ses salariés éligibles en télétravail pendant les trois périodes de confinement imposées par le Gouvernement au cours des années 2020 et 2021, la Direction et les représentants du personnel ont eu l’opportunité de prendre la pleine mesure des points forts, points de vigilance et des conséquences du télétravail sur l’organisation générale du travail dans la société et ont décidé de mettre en place le télétravail de manière concertée, organisée et pérenne au sein de la société Columbia Sportswear Distribution.
Un accord de télétravail à durée indéterminée a été signé en parallèle de cet accord, en date du 24 juin 2021. Cet accord permet aux salariés volontaires, éligibles et dont le passage en télétravail a été validé, de bénéficier de 4 journées de télétravail mensuelles sous réserve de l’application des modalités d’exercice du télétravail définies au sein de chaque service.
Objectif et mise en œuvre
Avec l’utilisation du numérique, désormais incontournable dans le monde du travail, ce sont les modes de travail qui évoluent. La Loi du Travail introduit en 2017 le Droit à la Déconnexion.
L’entreprise souhaite que l’ensemble des salariés s’engagent à respecter ce droit, et aient conscience de la nécessité de se déconnecter des outils numériques à distance pendant leur temps de repos.
C’est aujourd’hui plus qu’un droit, mais un devoir pour tous les salariés que de pouvoir cloisonner vie privée et vie professionnelle, dans le respect duquel l’entreprise et les salariés ont une co-responsabilité.
Chaque salarié doit respecter des durées de repos quotidien, hebdomadaires mais également tous les temps de congés, récupérations d’heures ou RTT. Chaque salarié doit pouvoir utiliser tout ce temps de repos à titre personnel, sans se connecter à ses outils professionnels.
L’entreprise est très engagée dans le respect de ce droit à la déconnexion, mais souhaite accorder suffisamment de flexibilité aux collaborateurs pour concilier sereinement leur vie professionnelle avec leur vie personnelle.
Ainsi, des dispositions complémentaires seront négociées avec les partenaires sociaux sur cette thématique.
Objectif chiffré : 100% des collaborateurs sensibilisés au droit à la déconnexion.
Indicateurs de suivi
Evolution des dispositions de l’accord quadriennal sur le droit à la déconnexion
Nombre de collaborateurs ayant reçu le nouvel accord portant sur l’égalité professionnelle femmes / hommes, les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés, le régime de prévoyance et frais de santé, l’exercice du droit d’expression des salariés, la lutte contre la discrimination et le droit à la déconnexion.
La rémunération
Constats
Le groupe Columbia Sportswear Company a défini une politique de rémunération globale, identique pour l’ensemble des salariés du groupe, et garantissant l’objectivité de la rémunération sur la base des compétences, de la performance, du potentiel et de la valeur ajoutée de chaque collaborateur.
1. A l’embauche
A intervalle régulier, le groupe Columbia Sportswear Company achète des études de marché locales à des cabinets spécialisés indépendants, afin de connaitre les grilles de rémunération moyennes par métier dans le pays concerné. L’objectif de cette démarche est de s’assurer de payer chaque personne au juste prix et d’être concurrentiel sur le marché de l’emploi local.
Cette étude de marché sert de base à l’établissement des grilles de rémunération par métier, identique pour l’ensemble des salariés ayant le même métier dans le même pays, tout en laissant une marge de manoeuvre suffisante pour valoriser le niveau de séniorité ou les compétences spécifiques à l’embauche. Les grilles de rémunération par métier sont établies au siège du groupe, à Portland, par l’équipe RH spécialisée. Cette grille est par ailleurs revue chaque année pour chaque pays concerné, par le siège de Portland, toujours dans l’objectif de garantir la compétitivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi.
2. Au cours de la carrière chez Columbia
Chaque année, l’entreprise mène une politique de revue de la performance individuelle au cours d’un processus appelé « TREK ». Cette politique de gestion de la performance a une incidence directe sur la rémunération de chaque collaborateur, et déploie plusieurs garde-fous pour veiller à l’équité et à l’objectivité dans la politique de rémunération de la société.
A ce jour, et sous réserve de futurs changements qui seraient décidés unilatéralement par le siège américain du groupe Columbia, ce processus compte 4 entretiens (un par trimestre) au cours de l’année, entre le collaborateur et son manager : - Entretien 1 : fixation des objectifs individuels de façon conjointe - Entretiens 2 et 3 : revue conjointe des objectifs, de leur état d’avancement et adaptation si nécessaire. Point sur le trimestre écoulé. - Entretien 4 : revue des objectifs, point sur le trimestre écoulé et bilan de l’année
A la fin de l’année, sur la base de ces échanges trimestriels, le manager estime le niveau d’atteinte des objectifs et la performance globale de son collaborateur sur l’année et propose une notation qui lui semble appropriée. A ce jour, chez Columbia, il existe 4 niveaux d’atteinte des objectifs : 0 – Does not meet / n’atteint pas les objectifs 1 – Meets / atteint les objectifs 2 – Meets and exceeds / atteint et parfois dépasse les objectifs 3 – Consistently exceeds / dépasse systématiquement les objectifs
Afin de garantir une équité de traitement et d’accompagner les managers dans leur appréciation, le groupe Columbia Sportswear Company a créé des définitions précises de ce qui est attendu pour chacune des notations. La performance est appréciée à la fois du point de vue de la quantité et de la qualité du travail fourni par rapport aux objectifs préalablement fixés, mais également des savoir-être et de la capacité à collaborer et interagir avec les autres salariés.
En plus de ces éléments, le manager prend en compte le « feedback (retour) » que le collaborateur aura obtenu par écrit des personnes avec qui il/elle aura collaboré durant l’année et qu’il/elle aura interrogé. Cela permet d’obtenir d’autres points de vue sur la performance individuelle du collaborateur qui est parfois amené à effectuer des missions transversales et ainsi assurer l’objectivité des notations. La note obtenue par le collaborateur est ainsi basée à la fois sur la perception de son manager tout au long de l’année, sur des définitions précises et identiques pour tous, mais également sur le retour des personnes qui ont été amenées à collaborer avec lui tout au long de l’année au travers de la culture du « feedback » déployée par Columbia Sportswear Company.
De la même manière, une matrice d’augmentation individuelle est définie chaque année par l’entreprise, en fonction de ses résultats passés et des projections financières.
A ce jour, et sous réserve de modifications unilatérales futures, cette matrice prend en compte le niveau de performance individuelle, et le niveau d’avancement dans la grille de rémunération. Plus le collaborateur est bas dans la grille et a obtenu une note élevée, plus l’augmentation sera importante.
Une fois les notations définitivement validées, le collaborateur est informé par son manager de son niveau d’atteinte de la performance et de l’augmentation associée.
Columbia Sportswear Company a ainsi mis en place une politique de rémunération basée sur la performance et les compétences individuelles, indépendamment du sexe ou de tout autre élément pouvant porter à discrimination.
A titre indicatif, en 2023 (processus d’évaluation de la performance de l’année 2022), 96 salariés ont bénéficié de ces mesures, sur un total de 101 salariés éligibles.
Objectif et mise en œuvre
Dans le cadre de la politique de rémunération présentée ci-dessus, pour veiller à l’équité entre nos collaborateurs, des réunions de « calibration » sont organisées entre les responsables hiérarchiques et le représentant ressources humaines du site, sous la responsabilité du responsable de service, afin de garantir l’objectivité de chaque performance individuelle, éviter les différences d’évaluation, les biais cognitifs et toute forme de discrimination pour un même métier et/ou un même niveau hiérarchique. Les parties conviennent de l’importance de sensibiliser les responsables hiérarchiques lors de l’évaluation de la performance en rappelant les obligations légales en matière d’égalité professionnelle.
Objectif chiffré : 100% des responsables hiérarchiques sensibilisés lors des réunions annuelles de calibration de la performance et avant l’attribution des augmentations individuelles
Indicateurs de suivi
Elaboration d’un support de communication rappelant les obligations légales en matière d’égalité professionnelle.
Nombre de responsables hiérarchiques sensibilisés lors des réunions annuelles de calibration de la performance et avant l’attribution des augmentations individuelles
Nombre total de managers
Article 5 – Modalités de suivi
Un point d’étape sur la mise en application de l’accord et le suivi des indicateurs aura lieu annuellement lors de la négociation annuelle sur les salaires.
Article 6 – Champ d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble des salariés de la société Columbia Sportswear Distribution SAS.
Article 7 – Révision de l’accord
L’accord pourra être révisé ou modifié par avenant signé par la Direction et une ou plusieurs organisations syndicales signataires ou adhérentes. Tout signataire introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points révisés. Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant. Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt donnant lieu à la signature du présent accord.
Article 8 - Adhésion à l’accord
Conformément à l'article L. 2261-3 du code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.
L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DIRECCTE.
Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.
Article 9 – Publicité et dépôt de l’accord
Conformément à l’article L 2231-5 du Code du travail, la notification de l’accord signé sera effectuée à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise, soit par lettre remise en main propre contre récépissé le jour de signature du présent accord, soit par lettre recommandée avec accusé de réception.
" En application du décret n° 2018-362 du 15 mai 2018 relatif à la procédure de dépôt des accords collectifs, les formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de l'entreprise. Le présent accord sera déposé sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l'adresse suivante : http://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr"
Un exemplaire original sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes de Cambrai.
Il fera l’objet d'un affichage au sein de la société aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.
Par ailleurs, un exemplaire de ce texte sera tenu à la disposition du personnel au service des Ressources Humaines.
En outre, le présent accord sera publié dans son intégralité et dans une version anonymisée accessible dans la base de données nationale prévue à cet effet à l'adresse : https://www.legifrance.gouv.fr/." Chaque partie signataire se verra remettre un exemplaire original de l’accord signé.
Fait à Raillencourt Ste Olle, le 9 novembre 2023
Pour la Société Les syndicats
Pour la CGT :
Pour la CFDT :
Annexe 1 : Bilan des indicateurs de l’accord précédent (2018 – 2022) Annexe 2 : Index égalité hommes – femmes 2021, 2022 et 2023
