Accord relatif à la prévention des facteurs de risques psychosociaux
La société FOURNIER S.A.S
au capital de 15 000 000 €, dont le siège social est situé 18 rue des Vernaies, 74230 Thônes Immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés d’Annecy sous le numéro d’identification B 325 520 898,
Représentée par, Président, et, en qualité de Directrice des Ressources Humaines
d’une part,
L’organisation syndicale C.F.D.T. représentée par, et
L’organisation syndicale C.G.T. / F.O. représentée par, et
L’organisation syndicale C.F.E. / C.G.C représentée par, et
B.Constats actuels et identification des priorités d’action. PAGEREF _Toc148624484 \h 18
a)Les exigences du travail / intensité du travail et temps de travail : PAGEREF _Toc148624485 \h 18 b)Les rapports sociaux au travail dégradés PAGEREF _Toc148624486 \h 19
III.Prévention Primaire des Risques psychosociaux dans l’entreprise PAGEREF _Toc148624487 \h 20
V.Prévention tertiaire des Risques psychosociaux dans l’entreprise PAGEREF _Toc148624498 \h 25
A.Mesures d’accompagnement des salariés en difficulté PAGEREF _Toc148624499 \h 26
B.Méthodologie d’évaluation des situations dégradées. PAGEREF _Toc148624500 \h 26
a)L’enquête interne dans le cadre du droit d’alerte du C.S.E (C. trav L 2312-59). PAGEREF _Toc148624501 \h 27 b)L’enquête interne à l’initiative de la Direction. PAGEREF _Toc148624502 \h 28
VI.Dispositions finales PAGEREF _Toc148624503 \h 30
A.Entrée en vigueur et durée d’application de l’accord PAGEREF _Toc148624504 \h 30
B.Suivi de l’accord PAGEREF _Toc148624505 \h 30
C.Révision de l’accord PAGEREF _Toc148624506 \h 31
D.Dénonciation de l’accord PAGEREF _Toc148624507 \h 31
E.Dépôt PAGEREF _Toc148624508 \h 31
Préambule Les évolutions de l’entreprise (fluctuation rapide de l’activité économique, le changement de Gouvernance ou encore le programme de transformation nécessaires à la performance du Groupe FOURNIER afin d’en assurer sa pérennité, peuvent avoir des impacts notamment sur l’organisation et la qualité des conditions de vie au travail. Dans un contexte particulièrement chahuté en lien notamment avec la crise sanitaire de la Covid 19 et de l’ensemble des changements / bouleversements induits à l’égard des individualités et/ou des collectifs de travail, nous assistons à une recrudescence de signalements qui pourraient s’apparenter à l’expression d’une certaine dégradation de la qualité de vie au travail. Fort de ce constat partagé, la Direction et les Partenaires Sociaux ont souhaité engager, des discussions autour de cette thématique car soucieux de parvenir à enrayer ce phénomène au travers de la définition et de la mise en œuvre d’une démarche structurée de prévention relative à cette typologie de risque au sein de l’Entreprise. Cette démarche s’inscrit par ailleurs dans le prolongement d’un précédent accord en vigueur dans l’entreprise, signé en juillet 2010, relatif à la prévention du stress au travail attestant ainsi d’une démarche volontariste et engagée de l’entreprise en faveur du bien-être et de la qualité de vie au travail apportée à ses collaborateurs. Les actions en faveur de l'amélioration de la QVT ont pour vocation de prévenir le plus en amont possible l'apparition des RPS dans l'entreprise. Veiller au bien-être individuel et collectif des collaborateurs dans l'entreprise permet ainsi de contribuer à la performance globale de l'entreprise. Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s'exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la QVT qui en résulte. Les valeurs telles que le respect et l'écoute sont fondamentales et doivent se traduire par la définition claire et précise du rôle de chaque salarié dans l'organisation et son périmètre de responsabilité, la définition de ses missions et objectifs, la connaissance et le respect de toutes les procédures internes de l'entreprise. Promouvoir l'écoute passe notamment par le fait de développer la communication, les réunions d'équipe, les échanges entre manager et équipe. Le bien-être au travail passe aussi par une reconnaissance du travail et des perspectives de développement au sein de l’entreprise. Les parties entendent par ailleurs également rappeler l’importance de l’environnement et des relations de travail au sein d’une organisation ainsi que des responsabilités collectives et individuelles afférentes. Il résulte des termes de cet accord une volonté partagée de parvenir à clarifier les rôles, périmètres d’intervention et responsabilités de chacun dans cette démarche de prévention. Un des objectifs est de rendre plus lisible et évident à l’égard des salariés, les compétences et différents leviers à disposition et ainsi permettre une meilleure prise en charge des situations individuelles ou collectives qui peuvent être qualifiées de « fragiles ». Aussi, conformément à l’article L.4121-1 du Code du travail, l’entreprise prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé mentale des salariés, en créant les conditions d’un dialogue avec les salariés, leurs représentants et les services médico-sociaux internes et externes. Il s’agit également de définir, pour chaque niveau de prévention, des actions et engagements concrets au service de la structuration de cette démarche et ce dans le souci de prévenir le plus en amont possible l’émergence de telles situations à risque susceptibles d’emporter des conséquences sur la santé physique et mentale des collaborateurs. Les parties signataires se fixent donc l’objectif de prévenir les RPS et d’améliorer la qualité de vie au plus près de leurs situations de travail ; ces mesures consistent à mettre en place des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’informations et de formations ainsi qu’une organisation et des moyens adaptés.
Il a ainsi été convenu ce qui suit Cadre Général Définitions Les Risques Psychosociaux En l’absence de définition légale, les risques psychosociaux sont traditionnellement définis comme une typologie de risque inhérente à l’environnement professionnel, engendrés notamment par les conditions d’emploi, les facteurs organisationnels et relationnels, lesquels portent atteinte à la santé physique et mentale des travailleurs. Contrairement à d’autres typologies de risques, les RPS se situent en effet à l’interface de l’individu (psycho) et de sa situation de travail (social). L’I.N.R.S. précise à cet égard que ces risques correspondent à des situations de travail ou sont présents, combinés ou non :
Du stress : définit par l’ANI du 2 juillet 2008 comme le déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.
Des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, agissements sexistes, conflits exacerbés entre personnes ou entre équipes
Des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise : insultes, menaces, agressions …
Les risques psychosociaux peuvent ainsi résulter de l’activité elle-même ou être générés par l’organisation ou encore les relations de travail. Ainsi, les parties conviennent d’ores et déjà qu’une bonne appréhension des risques psychosociaux au sein de l’entreprise nécessite un travail préalable d’identification des facteurs de risques auxquels les salariés peuvent-être exposés. Indépendamment des référentiels considérés, six grandes familles de facteurs sont traditionnellement considérées, définies comme suit :
L’intensité du travail et temps de travail : qualité, complexité et organisation temporelle du travail à fournir. Il s’agit notamment des contraintes de rythme, de surcharge de travail, de l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, les exigences de polyvalence non maitrisées, les instructions contradictoires, les longues semaines de travail, l’imprévisibilité des horaires de travail ….
Les exigences émotionnelles : liées à la nécessité de maitriser ses propres émotions au travail, de les cacher ou de les dissimuler, de tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine.
Faible autonomie au travail : en lien avec la possibilité d’être acteur, ou non, dans son travail : possibilités de faire autrement de ce qui a été prévu, aménagement des délais possibles, possibilité d’agir sur les moyens /outils à disposition mais aussi participation aux décisions, rythme de travail imposé, et possibilité de pouvoir développer ses compétences.
Rapports sociaux au travail dégradés : concernent les relations avec les collègues, la hiérarchie, les perspectives de carrière, la reconnaissance, l’adéquation de la tâche à la personne, la clarté des rôles ….
Conflits de valeurs : ensemble des conflits intrapsychiques portant sur « ce qui compte » aux yeux des salariés dans leur travail, c’est-à-dire ce à quoi ils attribuent de l’importance sur le plan professionnel, notamment ne pas pouvoir faire un travail de qualité, ne pas être satisfait de son travail, devoir accomplir des tâches contraires à ses valeurs professionnelles, sociales ou personnelles, faire un travail jugé inutile …
Insécurité dans la relation de travail : notion qui comprend tout à la fois l’insécurité socio-économique (stabilité de l’emploi, maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire ou incertitudes sur l'évolution de carrière) et le risque de changement non maitrisé de la tâche et des conditions de travail (restructuration, incertitude sur l'avenir de son métier, par exemple).
Si les Risques Psychosociaux ne font l’objet d’aucune définition légale, certains risques relevant de cette même catégorie, admettent au contraire un régime juridique particulier tels que le harcèlement moral, le harcèlement sexuel ou encore les agissements sexistes, lesquels sont par nature répréhensibles, notamment sur le plan pénal.
Le harcèlement moral Le harcèlement moral répond à une définition ainsi qu’à un cadre légal précis posé par les articles L 1152-1 et suivants du code du travail, lesquels précisent notamment que les salariés ne doivent subir des agissements répétés de harcèlement moral ayant pour objet ou pour effet une dégradation de leurs conditions de travail susceptibles de porter atteinte à leurs droits et à leur dignité, d’altérer leur santé physique ou mentale ou de compromettre leur avenir professionnel et ce indépendamment du caractère intentionnel ou non desdits agissements. Aussi, les actes de harcèlement moral sont interdits par la loi, qu’ils soient commis par des supérieurs hiérarchiques, des collègues ou des tiers sur le lieu de travail, et ne sont donc, d’aucune manière, tolérés, par et dans l’entreprise. Les comportements susceptibles d’être constitutifs de harcèlement moral incluent à titre d’exemple les insultes, les propos déplacés, calomnieux ou offensants, les commentaires désobligeants, quel que soit la manière dont ils sont adressés (vive voix, téléphone, e-mail, SMS …), les critiques incessantes, sarcasmes répétés, les menaces, les conditions de travail dégradées …. Les actes de déstabilisation ou d’intimidation sont également susceptibles d’être assimilés à une situation de harcèlement tels que l’ignorance (le fait de ne plus adresser la parole ou de ne plus regarder quelqu’un), la condescendance (remarques désobligeantes ou insultantes inappropriées à l’égard d’autrui), la malveillance (pousser à l’erreur par des pressions stressantes et blâmer pour lesdites fautes, absence de consignes ou consignes contradictoires, privation de travail ou charges excessive abusive, tâches dépourvues de sens ou sans rapport avec les fonctions), le favoritisme … Les parties entendent réaffirmer dans le cadre du présent accord que les actes d’intimidation, visant à susciter la crainte, la déstabilisation ou la vulnérabilité des salariés ne sont aucunement admis et s’inscrivent à l’encontre de la politique et des valeurs défendues par l’entreprise. Enfin, les parties rappellent que le harcèlement moral au travail est également constitutif d’un délit pénal puni de 2 ans d’emprisonnement et de 30 000€ d’amende.
Le harcèlement sexuel Le harcèlement sexuel s’inscrit de la même manière dans un cadre légal précis, défini à l’article L 1153-1 du code du travail. En application desdites dispositions, aucun salarié ne doit subir des faits soit de harcèlement sexuel, constitués par des propos ou comportement à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à la dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante. De la même manière, toute forme de pression grave, même non répétée exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers, est considéré comme du harcèlement sexuel. Aussi, au-delà des comportements visés ci-avant le harcèlement sexuel est susceptible d’être caractérisé par des attouchements, des regards indiscrets, des demandes de faveurs sexuelles, des conversations émaillées de remarques à connotation sexuelle et d’autres avances importunes, le chantage sexuel …. Peuvent également caractériser le harcèlement sexuel de tels propos et comportements venant de plusieurs personnes de manière concertée ou à l’initiative de l’une d’elles. Il en va d’ailleurs de même lorsque ces propos ou comportements viennent successivement de plusieurs personnes qui, même en l’absence de concertation, savent que ces agissements caractérisent une répétition. Le harcèlement sexuel est également répréhensible sur le plan pénal en vertu des dispositions de l’article 222-33 du code du travail.
Les agissements sexistes Plus récemment introduit dans le code du travail (L 1142-2-1), les agissements sexistes sont définis comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant ou offensant. Les agissements sexistes peuvent se manifester notamment par des remarques et blagues sexistes, des interpellations familières, des remarques appuyées sur le physique, des considérations sexistes sur la maternité ou les charges familiales (souligner l’indisponibilité d’une salariée en soirée car elle doit s’occuper des enfants), un langage dégradant … La Société Fournier insiste sur l’extrême gravité de tels comportements au regard notamment des conséquences qu’ils sont susceptibles d’emporter à l’égard des salariés qui en seraient victimes et condamne ainsi fermement ce type d’agissement. La Direction et les Partenaires Sociaux affirment dans le cadre du présent accord qu’il ne sera admis aucune tolérance à l’égard de ces comportements, ce d’autant plus compte tenu des mesures envisagées et déployées en termes de prévention. L’exposition pour un salarié à un ou plusieurs de ces facteurs de risque, lesquels apparaissent d’ailleurs souvent étroitement liés et combinés (ainsi le stress au travail peut favoriser l’apparition de violences entre les salariés qui, à leur tour, augmentent le stress dans l’entreprise), est susceptible d’emporter des conséquences sur la santé physique et / ou mentale dudit salarié à l’origine ainsi de troubles psychosociaux, conséquences des risques psychosociaux sur les individus. Dès lors, en vertu des dispositions légales en vigueur et compte tenu de la place prise par les RPS en matière de droit de la santé au travail (les RPS étant partie intégrante des risques professionnels) il apparaît nécessaire de parvenir à enrayer l’émergence de telle situation à l’aune des obligations légales et règlementaires pesant sur l’entreprise en matière de santé et de sécurité au travail d’une part mais également au regard des conséquences économiques et sociales afférentes, lesquelles sont également de nature à impacter le fonctionnement de l’entreprise (absentéisme, turn-over, attractivité / image de l’entreprise, climat social, contentieux …).
Les acteurs de la prévention Convaincus de la nécessité de renforcer et d’orienter nos actions préventives sur cette typologie émergentes de risques, les parties entendent néanmoins insister sur la complexité inhérente à l’appréhension de certaines situations, impliquant ainsi la mobilisation, l’action conjuguée, et parfois concertée de plusieurs acteurs, partie prenante audit processus. Parmi les objectifs fixés dans le cadre de cette négociation, les parties poursuivent l’ambition de parvenir à augmenter la prise de conscience et la compréhension des enjeux afférents par toutes les parties prenantes impliquées ainsi que de parvenir à réaliser un maillage lisible et efficace permettant d’intervenir le plus en amont possible des situations. A cet égard, il résulte des discussions engagées entre les parties l’identification de plusieurs parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, susceptibles d’être mobilisés dans ce cadre dont le périmètre d’intervention, les rôles et responsabilités de chacun rappelés et explicités dans les termes du présent accord. A toutes fins utiles il importe de préciser que des échanges préalables sont intervenus avec l’ensemble de ces acteurs au cours de cette négociation afin d’obtenir davantage de visibilité sur la manière dont ils s’inscrivent aujourd’hui dans cette démarche de prévention et ainsi d’envisager les bases d’un fonctionnement nouveau, souhaité renforcé et plus étroit. La mise en œuvre d’une politique efficace de prévention des risques psychosociaux nécessite en effet d’identifier les acteurs impliqués et de définir leur rôle. En effet, si l’évaluation des risques incombe à l’employeur, elle résulte néanmoins d’une démarche collective et concertée impliquant la contribution de plusieurs autres acteurs appelé à y apporter leur contribution (C. trav. L 4121-3). Sont bien évidemment pleinement impliqués et concernés, la Direction et ses représentants à travers l’ensemble de sa ligne hiérarchique, plus spécifiquement les Directions des Ressources Humaines et Qualité, Sécurité, Environnement, en particulier au travers de son service Prévention Santé, Sécurité, Environnement, les représentants du personnel dans le cadre du dialogue social, chaque salarié, individuellement, la médecine du travail ainsi que le service d’assistance sociale mis en place dans l’entreprise. L’inspection du travail agit également dans la mise en place de la prévention des RPS, tant dans le cadre de ses missions de conseils, que de ses missions de contrôle et du respect des règles applicables dans l’entreprise. Une réunion de suivi sera annuellement organisée à l’occasion de laquelle seront notamment partagés les constats et faits marquants intervenus sur le sujet au cours de l’année écoulée. Dans ce cadre les principaux acteurs seront sollicités afin d’apporter leur contribution dans la préparation de celle-ci.
La Direction et ligne hiérarchique
Consciente de la gravité des dérives associées à cette typologie de risque et soucieuse de préserver la santé physique et mentale de ses collaborateurs, la Société Fournier affirme dans le cadre du présent accord son engagement en matière de prévention des risques psychosociaux. L’engagement ainsi pris, porté au plus haut niveau, implique une appropriation nécessaire par chacun des grands principes et orientations définis par leur présent accord et est gage de leur bonne application. Les Directeurs, délégataires ou sub-délégataires de pouvoirs, sont quant à eux les garants de l’application concrète au sein de leur périmètre des orientations et de la démarche de prévention des risques psychosociaux de l’entreprise. Il leur appartient à ce titre de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer et faire assurer la sécurité au travail et protéger la santé physique et mentale de chacun de leur collaborateur Les managers apparaissent de fait comme des acteurs centraux de la prévention des risques psychosociaux compte tenu de leur proximité avec leur équipe. Leurs responsabilités les conduisent en effet à jouer un rôle essentiel pour leurs salariés notamment en termes de valorisation, d’évolution et de motivation mais également de promotion et de transmission des bonnes pratiques.
Il leur appartient ainsi d’être à l’écoute et dans le dialogue avec leurs collaborateurs ainsi qu’attentif à l’organisation, au contenu et à la charge de travail de chacun d’entre eux.
De fait, les managers doivent veiller à ce que soit assuré l'intégrité physique et psychologique de leurs collaborateurs. Au travers sa ligne hiérarchique et ses managers, la Direction doit communiquer et expliquer les changements qui découlent de la stratégie et des perspectives de l'entreprise pour réduire toute source d'inquiétude ou d'incompréhension, favoriser l'implication de l'ensemble des autres acteurs de l'entreprise, et permettre la mise en œuvre effective des mesures et dispositions négociées dans le cadre de l'accord. Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes de bienveillance et développer un climat de confiance réciproque. La proximité entretenue par le manager au sein de son collectif de travail le place en effet en 1ère ligne pour détecter les situations à risque et s’impliquer dans la gestion de celles-ci, éventuellement en collaboration avec d’autres acteurs identifiés. Les représentants de la Direction se doivent de signaler les éventuelles difficultés ou signaux faibles, c’est-à-dire les premiers signaux de mal-être, qu’ils constatent du fait de cette proximité.
Les directions opérationnelles acteurs : DRHO et DQSE Les directions opérationnelles transverses permettent notamment d’assurer la coordination ainsi que le déploiement de la démarche de prévention des risques psychosociaux au sein de l’entreprise au travers de la mise en œuvre des différents leviers dont elles disposent : définition des orientations en matière de formation professionnelle, mise en place d’actions de sensibilisation, identification et définition de bonnes pratiques managériales, mise en place de procédures d’alerte … Aussi, par son positionnement et sa vocation, la Direction des Ressources Humaines assume et assure un rôle de vigilance sur les conditions de travail et de remontée d’information en cas de difficultés ou de dysfonctionnements. Fort des capacités d’écoute et de conseils aux opérationnels inhérentes aux fonctions RH, elle accompagne les managers dans le cadre des changements organisationnels et des transformations projetées. Aussi, les Responsables Ressources Humaines, fort de leur proximité avec les managers et les équipes relevant de leur secteur, jouent un vrai rôle d’accompagnement et de soutien à l’égard de l’ensemble des collaborateurs, indépendamment de leur fonction dans l’entreprise, appelé à gérer des situations difficiles, qu’elles relèvent de la sphère professionnelle ou parfois personnelle. La Direction Qualité, Sécurité Environnement, et plus précisément le Service Prévention Santé, Sécurité, Environnement, au travers des attributions qui lui sont dévolues, apparaît lui aussi comme un interlocuteur privilégié aussi bien des managers que des salariés sur tous les sujets liés à la santé et à la sécurité. Le Service P.S.S.E occupe également une place centrale en matière d’identification, d’évaluation et de prévention des facteurs de risques professionnels au travers notamment de la mise à jour du Document Unique D’évaluation des Risques Professionnels (D.U.E.R.P) ; obligation d’ailleurs renforcée par la loi santé entrée en vigueur au 31 mars 2022. Bien que les Risques Psychosociaux ne soient pas expressément visés par les textes, les services de santé au travail disposent bien évidemment d’une légitimité sur cette typologie précise de risque au titre de la prévention des risques professionnels.
Les Référents harcèlement sexuel et agissements sexistes Conformément aux dispositions des articles L 1153-5-1 et L 2314-1 du code du travail, compte tenu de l’effectif de l’entreprise, deux référents harcèlement sexuel et agissements sexistes sont désignés l’un par l’entreprise, l’autre par le Comité Sociale et Economique. Dès lors, en fonction de la nature de la situation, les référents harcèlement sexuel peuvent recueillir des signalements en lien avec des situations très précises relevant ainsi de la sphère d’intervention desdits référents au regard des missions et attributions qui leur sont dévolues. Les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes ont notamment pour mission, d’accueillir et d’écouter les salariés qui s’estimeraient victimes de harcèlement et de les orienter vers les services compétents mais également de mettre en œuvre les procédures internes de signalement et de traitement des situations de harcèlement sexuel (modalités de signalement, d’enquête …) Les Représentants du Personnel Au regard des attributions qui leur sont dévolues et des prérogatives dont ils disposent, les représentants du personnel occupent également une place centrale dans le dispositif de prévention des risques psychosociaux. Ils ont donc un rôle actif à jouer en la matière ; ils sont impliqués dans le travail d’évaluation des risques et de suivi des plans d’action. Le Comité Social et Economique, incluant la Commission Santé Sécurité Conditions de Travail, contribue en effet à la protection de la santé et de la sécurité des salariés dans l’entreprise. Il concourt à l’amélioration de leurs conditions de travail et participe à l’analyse des risques auxquels les salariés sont exposés. L’instance C.S.E. est également informée et/ou consultée sur tout projet ayant un impact important sur les conditions de santé, de sécurité et conditions de travail des salariés Par ailleurs, du fait de leur proximité avec le terrain, les membres de la délégation élue au C.S.E apparaissent comme des « capteurs » et/ou des interlocuteurs clés pour les salariés, lesquels jouissent d’un rôle d’écoute, d’alerte (C. trav L 2312-59 et L 2312-60), de remontée d’informations et d’investigations. La mise en œuvre des présentes dispositions doit bien évidemment être faite dans le respect des prérogatives de cette instance. Les actions et réunions du C.S.E ou de sa Commission dédiée doivent permettre de faire remonter toutes les difficultés liées aux risques physiques ou sociaux dont ils auraient connaissance. Fort du dialogue social en place dans l’entreprise, les représentants du personnel bénéficient d’un positionnement privilégié, dans le cadre des relations entretenues avec la Direction, lequel permet une remontée efficace de l’information.
Les salariés Les salariés sont les premiers acteurs de leur santé et de leur sécurité au sein et hors de l’entreprise. Cette conscience et leur participation active dans cette démarche sont des conditions de réussite pour leur bien-être et celui de leurs collègues. Au-delà des salariés, les parties souhaitent intégrer dans les acteurs, toutes les femmes et les hommes amenés à travailler pour la société qu’ils soient en contrat à durée indéterminée, déterminée, intérimaires, alternants, stagiaires ou même sous-traitants. Chaque salarié, quel que soit son poste, son positionnement, son affectation contribue à la qualité de vie au travail au quotidien ainsi qu’en vertu des dispositions de l’article L 4122-1 du Code du Travail, à la prévention des risques professionnels, incluant de fait les risques psychosociaux, et cela autant pour lui-même que pour les autres (collègues, hiérarchie…) notamment en adoptant une attitude bienveillante et constructive. Chacun se doit de signaler aux acteurs de son choix (hiérarchie, Direction, Direction des Ressources Humaines, représentants du personnel, service prévention santé au travail …) les situations individuelles ou collectives à risques dont il a connaissance. La prévention des risques psychosociaux s’inscrit au-delà de l’enceinte de l’entreprise eu égard à la diversité des parties prenantes impliquées dans le cadre de l’appréhension et de la gestion de cette thématique. La pluralité des interlocuteurs dont disposent les collaborateurs dans le cadre de leurs relations professionnelles impliquent des interactions avec d’autres parties prenantes, externes à l’entreprise, lesquelles peuvent être également amenés à recueillir des indices et/ou être informés de troubles, présumés ou avérés, ou de risques inhérents à des situations professionnelles données.
La médecine du travail Le médecin du travail est le conseiller des salariés, des représentants du personnel et de l’employeur en ce qui concerne l’exercice de son rôle central dans la détection des facteurs de RPS et dans leur gestion au quotidien. Compte tenu des missions et des prérogatives qui lui incombe, la médecine du travail participe à ce titre à la prévention des risques professionnels. Conformément aux dispositions légales en vigueur, le médecin du travail conseille en effet l’employeur en matière d’évaluation des risques et décide du suivi individuel de l’état de santé des travailleurs. Lorsqu’il constate la présence d’un risque, il propose par un écrit motivé et circonstancié des mesures de prévention qu’il appartiendra à l’employeur de prendre en compte. L’application desdites dispositions implique une étroite collaboration de cet acteur avec les services internes de l’entreprise et notamment la Direction des Ressources Humaines, au travers des Responsables Ressources Humaines, et la Direction Qualité Sécurité Environnement au travers du pôle Prévention Santé au Travail. Les parties s’accordent quant au caractère incontournable de cet acteur en matière de prévention des risques professionnels et, en particulier, des risques psychosociaux permettant tout à la fois de concourir à l’identification des situations à risque, au regard des informations qui lui parviennent, mais également d’accompagner et de soutenir l’entreprise dans la démarche de prévention initiée dans ce cadre. La Direction et les Partenaires Sociaux insistent sur l’étroitesse des liens qu’il convient d’entretenir et de renforcer au regard des impacts et des enjeux identifiés en matière de santé au travail. Dans le cadre du rapport annuel qu'il doit présenter, il sera demandé au médecin du travail de mettre en avant les risques de RPS dont il a eu connaissance pendant l'année. Sur proposition du médecin du travail, une commission médico-sociale interne dite « Commission de maintien dans l’emploi » sera instituée. La composition et le mode de fonctionnement afférent à cette commission sera à déterminer entre les parties.
Le pôle « Prévention Santé au Travail » Le pôle prévention santé au travail rattaché au service P.S.S.E constitue par ailleurs un relai complémentaire dans l’identification et l’appréhension des risques psychosociaux compte tenu de leur fonction. Les membres de cette équipe sont en effet formés à accompagner les salariés, avec lesquels une relation de confiance peut être établie, couverte par la confidentialité et le secret médical, et par ailleurs d’assurer un relai auprès de l’employeur concernant les situations à risque identifiées ou pressenties à leur niveau.
Le service prévention santé au travail agit en étroite collaboration avec la médecine du travail et les autres acteurs compétents en la matière.
Le service social Entité externe à l’entreprise, le service social permet d’apporter écoute et accompagnement individuel au salarié dans un cadre neutre et dans la plus stricte confidentialité. Le service social dispose de la capacité d’alerter en interne quant aux différents mal-être ou situation de souffrance au travail rencontrés par les salariés aux parties prenantes internes dédiées. Le service social constitue un point d’entrée permettant de recueillir des informations, d’orienter et/ou accompagner les salariés dans leurs démarches en leur donnant les outils nécessaires à la résolution de leurs difficultés. Dès lors, le service social apparaît comme un facilitateur dans le suivi de chaque dossier, en assurant le lien entre l’ensemble des partenaires mobilisé et susceptible d’intervenir dans la gestion d’une situation donnée. Au-delà des alertes ponctuelles susceptibles d’être émises, un bilan récapitulatif de l’activité du service social est annuellement dressé et partagé entre la Direction et les Partenaires Sociaux. Ce bilan constitue une source d’information supplémentaire permet d’identifier les sujets les plus prégnants et ainsi d’appréhender les risques psychosociaux afférents. Cette diversité des acteurs et la nature du lien qu’ils entretiennent avec l’entreprise d’une part et entre eux d’autre part, constitue un atout offrant à chaque collaborateur le choix de l’interlocuteur « point d’entrée » qu’il préfère pour s’ouvrir sur sa situation. Si la diversité des acteurs et donc la multiplicité des points d’entrée apparaît comme une force au service des collaborateurs, il n’en demeure pas moins qu’il s’agit, dans un souci d’efficacité, de parvenir à reboucler et faire converger l’information jusqu’à l’acteur compétent, titulaire de la responsabilité en matière santé et sécurité au travail, et juridiquement capable d’agir, notamment sur le contrat de travail, à savoir la Société Fournier, au travers de ses directions opérationnelles, et en particulier la Direction des Ressources Humaines. Dès lors, la Direction des Ressources Humaines, dénominateur commun de l’ensemble des acteurs susvisés, doit nécessairement être informée de toute situation laissant supposer l’existence d’un tel risque de sorte à pouvoir rapidement agir en conséquence et ainsi enrayer la situation. Compte tenu des enjeux et des risques associés, les parties conviennent de la pertinence d’assurer une traçabilité écrite des signalements émis pour des raisons de preuve et de délai. Ainsi, les parties s’engagent, dans le cadre du présent accord, à assurer une transmission des informations ou indices dont elles disposent auprès de la Direction des Ressources Humaines, laquelle disposera alors de tous les éléments nécessaires à son arbitrage quant à la manière d’appréhender la situation qui lui est soumise.
Les niveaux de prévention Par analogie avec le domaine de la santé publique, les 3 grandes approches livrées par l’Organisation Mondiale de la Santé dès 1948, apparaissent transposable au domaine de la santé au travail. Dès lors les parties entendent rappeler l’existence et la vocation inhérente à chacun de ces niveaux de prévention (primaire, secondaire, tertiaire) et insistent sur leur complémentarité. En effet, il importe d’ores et déjà de préciser qu’une démarche de prévention efficace implique la définition et la mise en œuvre d’actions au sein de chacun de ceux-ci. Toutefois et préalablement à la définition d’actions et d’engagements précis inhérents à chacun des niveaux de prévention identifié, les parties conviennent de s’accorder et de partager la philosophie et les objectifs afférents à chacun d’entre eux.
Prévention primaire
Le principe de la prévention primaire, et par voie de conséquence des actions associées, vise à éradiquer les risques à la source, avant même qu’ils ne deviennent une menace, par une action globale sur l’organisation ou les conditions de travail. Ainsi la prévention primaire des risques psychosociaux consiste donc à placer les salariés dans un environnement de travail le moins stressant possible (contraintes et ressources adaptées, soutien social, absence d’injonctions contradictoires …). La prévention primaire des risques psychosociaux suppose à cet égard une évaluation préalable des décisions relatives à la gestion de l’entreprise ou à l’organisation du travail afin de parvenir à anticiper leurs effets sur la santé des salariés concernés et ainsi parvenir à concevoir, dès l’origine, des situations de travail adaptés à l’Homme. Il s’agit alors d’agir sur les facteurs de RPS afin de les supprimer ou de les réduire de telle manière à éviter une situation individuelle ou collective dégradée qui s’inscrirait dans le cadre de la prévention tertiaire.
Prévention secondaire Le principe de la prévention secondaire, et par voie de conséquence des actions associées, vise à donner les ressources nécessaires aux salariés pour faire face aux risques qu’ils peuvent rencontrer afin de développer une stratégie d’adaptation destinée à réduire les effets des situations à risque sur leur santé. Les actions relevant de la prévention secondaire permettent d’agir sur un risque existant, actuel, identifié, pour éviter sa réalisation, ou de limiter la gravité des risques qui ne peuvent être évités en renforçant, le cas échéant, la capacité des individus et des collectifs à faire face. En effet, et en dépit d’actions engagées au titre de la prévention primaire, des situations à risque, en lien avec des éléments d’ordre conjoncturels non prévisibles (taux d’absentéisme élevé impliquant un transfert de charge sur d’autres salariés, fluctuation du carnet de commandes …) subsistent. Dès lors, il convient d’ajuster les ressources dont disposent les salariés et de renforcer leur capacité d’adaptation afin de leur permettre d’appréhender au mieux les situations de cette nature auxquelles ils pourraient être confrontés. Prévention tertiaire Au contraire des deux précédents niveaux de prévention développés, la prévention tertiaire s’inscrit dans une logique davantage curative que préventive. Les actions de prévention tertiaire sont en effet des actions curatives destinées à atténuer ou enrayer les conséquences d’un risque réalisé. Il ne s’agit dès lors plus de prévention du risque à proprement parler mais d’une prise en charge des individus en souffrance, touchés par la réalisation de ce risque et confrontés à une situation dégradée, afin d’éviter une aggravation de leur état de santé et d’envisager un retour progressif au travail. Les 3 niveaux de prévention ainsi définis impliquent la création d’un cercle vertueux, la prévention tertiaire permettant d’alimenter et ainsi d’enrichir les actions identifiées au titre de la prévention primaire au travers des enseignements tirés du /des fait(s) accidentel(s) observé(s) à l’origine des situations d’espèce. Si les actions relevant de la prévention primaire demeurent structurantes et ainsi plus efficaces sur le long terme, permettant l’amélioration de l’environnement et des conditions de travail et ainsi propices à l’investissement et à l’engagement des collaborateurs, les actions de prévention secondaire et tertiaire n’en restent cependant pas moins extrêmement complémentaires et doivent être actionnées chaque fois que des risques se réalisent ponctuellement.
Etat des lieux interne La structure, et a fortiori la taille, de l’entreprise implique la mise en œuvre d’une organisation destinée à assurer le bon fonctionnement de l’entité mais également à répondre aux obligations légales et règlementaires qui lui incombent à raison notamment de son effectif. Dès lors, les parties identifient plusieurs canaux, temps d’échange ou lieux d’expression susceptibles d’être utilisés par les salariés pour exprimer les difficultés rencontrées issues de leur environnement de travail ou susceptibles de l’impacter.
Les différentes sources d’information
Occurrences d’échanges RH / managers
L’organisation mise en place au sein de la Direction des Ressources Humaines et de l’Organisation, au travers de la création d’un pôle « Opérations RH » et de la mise en place de Responsables Ressources Humaines par secteurs préalablement définis atteste d’une volonté de s’inscrire au plus proche du terrain. La proximité permise par ce découpage contribue à améliorer l’accompagnement et la prise en charge des collaborateurs, au travers d’un réel suivi et d’une meilleure réactivité. Dans le cadre de leurs activités, les Responsables Ressources Humaines assurent des tournées terrain au sein de leurs secteurs, et réalisent des points réguliers avec les managers dédiés afin d’évoquer avec eux les points d’alerte et/ou sujets RH prégnants de sorte à pouvoir les identifier d’une part mais également d’en assurer un suivi ou encore d’intervenir en cas de besoin. Les informations recueillies et partagées à cette occasion et le suivi associé favorise l’identification précoce des situations difficiles et la mise en œuvre rapide de mesures préventives, le cas échéant. Il importe par ailleurs de préciser que ce partage d’information RH / managers repose sur une organisation interne structurée impliquant l’ensemble de la ligne managériale. En effet, l’intervention de routines / récurrences avec l’encadrement de niveau intermédiaire permet de couvrir l’intégralité du périmètre d’une direction et ainsi d’en assurer un maillage complet et cohérent. Ce partage d’information réalisé au sein de chaque service contribue à alimenter les travaux et réflexions au sein de la Direction des Ressources Humaines, permettant, en fonction des sujets et priorités identifiées d’intervenir de manière plus transverse afin d’apporter une réponse ou une solution d’ordre plus général, laquelle s’inscrirait à ce titre au niveau des préventions primaire ou secondaire.
Entretiens / rencontres salariés La diversité des acteurs compétents en matière d’accompagnement des personnes en souffrance et donc de prévention des risques psychosociaux, amenés à intervenir dans la sphère professionnelle des collaborateurs contribuent à optimiser/ améliorer les chances de porter à la connaissance de la Direction, titulaire de la responsabilité sur le sujet, une situation problématique ou déjà dégradée en lien avec une situation de RPS sous-jacente, présumée ou avérée. A cet égard, la Direction et les partenaires sociaux affirment que ces différents points d’entrée, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise, poursuivent un objectif commun consistant en la protection de la santé des collaborateurs et donc en la prévention des risques professionnels d’une manière générale, et des risques psychosociaux en particulier. Dans ce cadre, il importe d’assurer une remontée de l’information auprès de la Direction des Ressources Humaines, laquelle dispose des prérogatives nécessaires lui permettant d’activer les leviers adaptés destinées à enrayer la situation difficile génératrice de RPS ou y apporter des solutions. Dans l’hypothèse où les salariés s’en remettrait à un acteur visé par le secret professionnel et se prévaudraient dudit secret compte tenu des craintes subsistantes, il appartient alors à cet acteur d’accompagner les collaborateurs dans leur démarche et ainsi parvenir à les convaincre de l’intérêt et des bénéfices afférents à celle-ci, leur rappelant, le cas échant l’obligation de sécurité qui leur incombe ainsi que l’ensemble des garanties dont ils disposent.
Signalements Fort du droit d’alerte dont ils bénéficient en application des dispositions des articles L 2312-59 et L 2312-60 du code du travail, les membres de la délégation du personnel au C.S.E peuvent être amenés à effectuer des signalements auprès de l’employeur dès lors :
qu’ils constatent, notamment par l’intermédiaire d’un salarié, qu’il existe une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles qui ne serait pas justifiée par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionnée au but recherché ;
qu’ils constatent une situation de danger grave et imminent pour la santé et la sécurité des salariés.
Les signalements émis par les représentants du personnel constituent ainsi une source d’information impliquant de manière concomitante l’ouverture d’une enquête conjointe avec le représentant du personnel à l’origine de l’alerte. Aussi, au-delà des signalements réalisés dans le cadre des dispositions précitées, les Délégués Syndicaux entendent préciser que fort du dialogue social instauré dans l’entreprise, d’autres situations peuvent être rapportées à la Direction dans un cadre moins formel, sur la base des éléments constatés, pressentis ou portés à leur connaissance par d’autres collaborateurs. Dès lors la Société Fournier affirme qu’indépendamment du cadre dans lequel les signalements sont reçus, des investigations seront nécessairement menées afin de vérifier la réalité de la situation rapportée d’une part mais également, en cas de besoin, d’engager les actions adaptées pour y remédier. La Direction précise également que des réponses seront bien évidemment systématiquement apportées à l’instance à l’origine de l’alerte ou aux élus à l’origine du signalement sur la base des éléments obtenus au termes des investigations menées.
Entretiens Professionnels et de Progrès Les Entretiens Professionnels et de Progrès, annuellement réalisés dans l’entreprise, constituent pour les collaborateurs un moment d’échange privilégié avec leur manager respectif. Les thématiques abordées dans ce cadre permettent la réalisation, tout à la fois d’une rétrospective de l’année écoulée mais également d’un tour d’horizon quant aux perspectives envisagées en termes d’activité et de carrière professionnelle. La nature des échanges intervenus dans ce cadre peut ainsi contribuer à mettre en exergue des problématiques rencontrées par des collaborateurs en lien avec leur activité ou leur environnement professionnel (charge de travail, stress, conflits …), lesquelles serait à l’origine de RPS. Dans cette hypothèse, il appartient aux managers d’encourager leurs collaborateurs à s’exprimer sur la problématique rencontrée, au besoin en le redirigeant vers d’autres acteurs compétents, afin de parvenir à en cerner les contours et d’en référer successivement au RRH dédié sur le secteur afin de pouvoir en discuter et ainsi envisager la stratégie la plus adaptée à la problématique soulevée. En tout état de cause, il importe de préciser que les Entretiens Professionnels et de Progrès réalisés par les managers sont, dès validation intervenue, transmis à la Direction des Ressources Humaines pour relecture et archivage. Dès lors, si toutefois une situation susceptible d’être considérée comme à risque n’aurait pas été expressément identifiée ou abordée lors de l’échange entre le manager et le collaborateur, la deuxième lecture réalisée permettra l’identification du risque et l’engagement de la démarche d’investigation associée auprès du manager et/ou du collaborateur concerné.
L’exercice du pouvoir disciplinaire L’analyse a priori d’une situation ne permet pas toujours d’en appréhender toutes les subtilités. En effet les réactions individuelles face à une situation à risque ou à un risque avéré, peuvent conduire des individus à adopter des comportements déviants, inadaptés, ainsi répréhensibles sur le volet disciplinaire. Ces réactions inappropriées peuvent ainsi apparaitre comme l’expression d’un malaise, d’un mal-être, d’une lassitude ou encore d’un agacement profond à l’égard d’une situation donnée. Dans ce cadre, l’entretien préalable à sanction initié sur la base des agissements déviants constatés permet alors de pouvoir mieux comprendre les raisons à l’origine de la réaction ou des comportements reprochés et ainsi permettre de déceler, le cas échéant, un risque psychosocial supposé ou avéré. Dès lors, la réponse à la situation d’origine pourra dans cette hypothèse, ne pas être que disciplinaire compte tenu des éléments de contexte découverts lors de l’entretien, lesquels devront être mis en perspective et nécessairement confrontés avec d’autres informations de telle manière à pouvoir appréhender la situation dans sa globalité et ainsi permettre d’y apporter une réponse adéquate. Ainsi, compte tenu de sa nature et de sa vocation, permettant l’échange et le recueil d’explication, l’entretien préalable à sanction apparait également comme un lieu permettant l’identification de risques dont il appartient successivement à la Direction de se saisir afin de pouvoir y apporter les réponses adaptées que ce soit en matière préventive ou curative.
Indicateurs internes Aussi, au-delà des lieux d’échange, l’évolution d’indicateurs internes utilisés au titre du pilotage et du suivi de l’activité ou encore du climat social tend également à communiquer de l’information quant à des tendances de fond ou d’alerter quant à une problématique donnée au regard de la dégradation enregistrée. Taux d’absentéisme, taux de départ, taux de turnover, résultats annuels relatifs à l’enquête d’engagement collaborateurs sont ainsi autant d’éléments, régulièrement suivis à l’occasion de réunions dédiées au sein de la Direction des Ressources Humaines notamment, constitutifs d’alerte en cas de variation significative. Par ailleurs, les parties souhaitent rappeler dans le cadre du présent accord, le maintien de la pratique relative à l’édition annuel d’un bilan social riche et détaillé, bien au-delà des obligations légales en la matière dans l’entreprise, permettant ainsi aux parties d’avoir une lecture précise et commune de tels indicateurs. Les parties conviennent que l’ensemble de ces éléments sont à prendre en compte et à mettre en perspective avec les informations obtenues par ailleurs, issues notamment du terrain ; d’où la nécessité de faire une synthèse annuelle de l'ensemble de ces indicateurs qui peuvent effectivement converger et ainsi permettre d’avoir une vision globale des choses, si possible commune.
Constats actuels et identification des priorités d’action. Il résulte des différentes enquêtes internes diligentées au cours de ces deux dernières années des dénominateurs communs quant aux facteurs de RPS à l’origine de celles-ci. En effet, le diagnostic réalisé par la Direction et partagé avec les Partenaires Sociaux dans le cadre de cette négociation, lequel est basé sur les conclusions d’enquête interne mises en perspective avec les résultats obtenus au terme des enquêtes d’engagement collaborateurs, démontrent que les éléments déclencheurs trouvent leur principale origine dans les facteurs ci-après développés. A cet égard, il importe par ailleurs de préciser que l’identification de ces facteurs a été réalisée à travers la grille de lecture proposée par l’INRS, laquelle coïncide d’ailleurs avec les facteurs issus du référentiel GOLLAC.
Les exigences du travail / intensité du travail et temps de travail :
Pour rappel, tel qu’indiqué ci-avant, cet axe comprend la quantité de travail à fournir, sa complexité et son organisation dans le temps. Les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, les exigences de polyvalence non maitrisées, les instructions et injonctions contradictoires, les longues semaines de travail, l’imprévisibilité des horaires de travail … sont autant d’exemples associés à cette dimension. En interne, la manifestation des risques ou situations à risque associés à ce facteur se traduisent notamment par des problématiques afférentes à la charge de travail, notamment au sein de directions administratives ainsi qu’à la clarté des objectifs ou, en tout cas, de l’attendu managérial à l’égard de ceux-ci, lesquels peuvent apparaître confus, flous ou encore inconnus. Ce dernier sujet relatif à la clarté des attendus, identifié tant en production qu’au sein des services administratifs, est par ailleurs à mettre en perspective avec le deuxième facteur de risque principal identifié dans l’entreprise, à savoir les rapports sociaux dégradés caractérisés notamment par l’absence de vision claire quant aux tâches à accomplir. Il importe par ailleurs de préciser que les informations issues de ces enquêtes convergent et apparaissent cohérentes avec les résultats obtenus dans le cadre des enquêtes d’engagement collaborateurs annuellement réalisées. Introduites en 2022 dans l’entreprise, lesdites enquêtes permettent de mettre en exergue les sujets sur lesquels une attention plus particulière doit être portée et ainsi sur lesquels il appartient à l’entreprise de renforcer et/ou de prioriser ses actions. A cet égard, il importe d’ores et déjà de préciser qu’au terme du constat réalisé des progressions ont été observées entre ces deux dernières années. Les rapports sociaux au travail dégradés Toujours selon l’INRS et comme évoqué précédemment, les rapports sociaux au travail comprennent les relations avec les collègues de travail, avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, la clarté des rôles, l’attention portée au bien-être des salariés. En interne, la manifestation des risques ou situations à risque associés à ce facteur se traduisent notamment par une absence de vision claire quant aux tâches à accomplir, au rôle et au périmètre de responsabilité de chacun susceptibles de générer des tensions au sein des collectifs de travail (violences verbales / morales au sein de l’entreprise) ou encore à l’origine d’une perte de sens dans le travail, susceptible d’impliquer démotivation, désengagement et démobilisation des collaborateurs. Au-delà des conséquences observées très concrètement sur le travail, ces situations sont par ailleurs de nature à impacter la santé physique et mentale des collaborateurs concernés. Les thématiques et drivers de l’enquête collaborateur en lien avec ce facteur de risque sont les suivants :
Développement personnel :
Formation : « je suis régulièrement formé » ;
Carrière : « je sais qu’il y a des perspectives d’évolution »
Reconnaissance :
Equité : « le système de récompense (promotion, rémunération, signe de reconnaissance) est équitable » ;
L’évaluation : « je suis évaluée justement » ;
La justesse : « je suis reconnu pour mes résultats »
Les conditions de travail :
Structuration : « l’organisation globale de l’entreprise (organigramme, responsabilité, qui fait quoi est claire » ;
Organisation : « l'organisation de ma direction d'appartenance (organigramme, responsabilités, qui fait quoi...) est claire » ;
Au-delà de ces deux principaux facteurs de risque plus marqués dans l’entreprise, les parties entendent préciser que le contexte de transformation dans lequel la Société Fournier est aujourd’hui inscrite induit un risque supplémentaire qu’il convient d’identifier et de prévenir, lequel est relatif à l’insécurité dans la relation de travail, laquelle se traduit par les changements de tout ordre. Dès lors, fort de ces constats, les parties entendent renforcer la démarche de prévention des risques existantes en déterminant des actions ciblées au sein de chacun des niveaux de prévention identifiés. Ainsi, les parties réaffirment, dans le cadre du présent accord, leur volonté commune d’intervenir le plus en amont possible des situations (au niveau primaire et secondaire) afin d’éviter la réalisation du risque et ainsi sa gestion sur le plan curatif. Prévention Primaire des Risques psychosociaux dans l’entreprise
Les indicateurs internes
L’existence d’indicateurs internes permettant d’appréhender le climat social de l’entreprise permet en effet de révéler des signaux d’alerte en cas de d’évolution anormale ou de variation significative des résultats. Bien que l’enquête d’engagement collaborateur ci-avant évoquée se distingue d’un diagnostic RPS, cette dernière permet néanmoins, du fait de sa structure, de la typologie de certaines questions, des zones de commentaires dédiées et de l’analyse qui en est faite en interne, d’identifier les points d’alerte au sein de chaque service / direction et ainsi d’être en mesure d’engager des plans d’actions collectifs ciblés. Cette enquête d’engagement permet par ailleurs de comparer les résultats obtenus d’une année sur l’autre au sein de l’entreprise afin de pouvoir en mesurer les évolutions et ainsi l’efficacité des plans d’actions, mais également en externe, vis-à-vis du panel d’entreprises clientes de la solution utilisée. Au-delà de la réalisation annuelle de ladite enquête, consciente de la nécessaire prise en compte de cette typologie de risque pour la santé de ses collaborateurs d’une part et le bon fonctionnement de l’entreprise d’autre part, la Société Fournier s’engage dans la réalisation d’un diagnostic des risques psychosociaux dans l’entreprise ainsi que dans la mise en œuvre du plan d’actions associé. Ce diagnostic RPS sera confié à un prestataire externe, doté d’une expertise spécifique et reconnue sur le sujet. La Direction s’engage en la réalisation dudit diagnostic au plus tard dans les 6 mois de la signature de l’accord. Au-delà du diagnostic initial, il sera réalisé un diagnostic triennal afin de mesurer les évolutions. Cette démarche souhaitée participative et concertée avec les représentants du personnel permettra de partager une vision plus claire et structurée de la question des RPS et ainsi, fort de cette expérience, permettre aux différentes parties prenantes impliquées dans la réalisation de celui-ci aiguiser leur expertise en la matière et ainsi capitaliser sur cet accompagnement pour l’avenir. Par ailleurs, la réalisation dudit diagnostic permettra, tout à la fois, d’appréhender et de mieux objectiver le positionnement de l’entreprise à l’égard des RPS, d’identifier avec précision les facteurs de risque les plus prégnants dans la structure, en fonction des segments considérés, envisager leurs conséquences, et ainsi de dessiner un plan d’action adapté à la lumière du diagnostic établi. La réalisation de ce diagnostic sera en effet structurante et enrichissante pour l’entreprise compte tenu de la méthodologie déployée et de la cartographie détaillée ainsi obtenue. Les résultats permettront d'identifier les difficultés, de mesurer les marges de progression et de cibler les facteurs d'amélioration. Le diagnostic sert de base pour définir les actions à mettre en place pour réduire les RPS et améliorer le bien-être des salariés. Par ailleurs, et sur la base dudit plan d’actions, le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels Fournier sera ainsi mis à jour et les priorités d’action dès lors identifiées et hiérarchisées en fonction des zones de risque mises en exergue.
Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels Le DUERP constitue un outil incontournable dans l’entreprise, lequel s’inscrit au cœur de la prévention primaire des risques professionnels, compte tenu de sa vocation et de sa portée. En effet, et conformément au cadre légal et règlementaire en vigueur, issu des dispositions des articles L 4121-3-1 et R 4121-1 du Code du Travail, le DUERP permet l’identification de toutes les situations de risques professionnels, incluant ainsi nécessairement les risques psychosociaux, au niveau de chaque service et de chaque poste de travail. Aussi, au-delà de l’identification des risques, il convient d’en assurer une évaluation et, à défaut de pouvoir totalement les écarter, proposer et mettre en œuvre des mesures préventives adaptées. Dès lors, la Société Fournier s’engage en la mise à jour intégrale de son DUERP en matière d’identification, d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux, sur la base du diagnostic ci-avant visé finalisé dans les 6 mois suivants la restitution du diagnostic aux collaborateurs. Dans ce cadre, un état d’avancement relatif à cette mise à jour sera réalisé annuellement et partagé à l’occasion du Comité de Pilotage dédié d’une part mais également à l’égard du C.S.E dans sa formation plénière conformément au cadre légal en vigueur. Il s’agira alors de parvenir à étudier les situations de travail et ainsi identifier les risques éventuels, notamment en lien avec le télétravail, la surcharge ou, au contraire, la sous -charge de travail, les conséquences d’un changement d’organisation …. En effet, les parties entendent préciser qu’au-delà de la réalisation d’un état des lieux, le diagnostic auquel il sera procédé devra nécessairement permettre d’accompagner les équipes relevant du service Prévention Santé Sécurité Environnement dans ce travail d’enrichissement et de mise à jour, lequel sera successivement présenté au Comité Social et Economique dans le cadre de la consultation dédiée. Par ailleurs, la mise à jour ainsi réalisée devra également permettre, le cas échéant, d’alimenter le programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT) et ainsi orienter la politique de prévention transversale des risques psychosociaux dans l’entreprise.
Agir en prévention : formalisation et communication Conscients des dérives associées à cette typologie de risques, la Société Fournier et les Partenaires Sociaux conviennent de renforcer l’information réalisée à l’égard des collaborateurs sur ce sujet, et ce dès leur arrivée dans l’entreprise. Il s’agit ainsi, au travers de cet engagement, de parvenir à aborder cette typologie de risque avant même de n’y être confronté et ainsi communiquer l’ensemble des informations utiles, et notamment fournir le cadre dans lequel s’inscrit la prévention et la gestion d’un tel risque professionnel. Dès lors, la Direction s’engage dans la mise à jour, d’ici fin 2025, du règlement intérieur via notamment l’adjonction de la procédure établie en matière de signalement (recueil et traitement des signalements). Le formalisme et la communication globale induits par l’engagement d’une telle procédure permettra d’aborder collectivement le sujet et contribuera par ailleurs à uniformiser le niveau d’information à l’égard de l’ensemble des collaborateurs tant sur le dispositif, que sur les principes, les risques ou encore les garanties associées. Aussi, toujours dans cette même optique la Direction s’engage à rendre davantage lisible et accessible, au-delà de l’affichage obligatoire d’ores et déjà réalisé sur le sujet conformément au cadre légal en vigueur, la liste des personnes ressources internes et externes, ainsi que la sphère d’intervention de chacun, susceptibles d’être mobilisées dans le cadre de l’accompagnement des personnes en difficulté ou en souffrance afin de leur permettre de s’orienter spontanément vers l’acteur de leur choix. Les parties affirment que la formalisation et la communication de ces éléments structurants s’inscrivent en effet dans une logique de renforcement de la prévention de ces phénomènes au sein de la société.
Prévention secondaire des Risques psychosociaux dans l’entreprise
La formation pour tous
Compte tenu tout à la fois de la complexité et de l’importance du sujet, les parties affirment l’importance de la formation à l’égard des acteurs identifiés en matière de prévention des RPS de manière à partager les définitions, recourir à un vocabulaire commun ainsi qu’à s’approprier les dispositifs et outils en place dans l’entreprise. Dès lors, la Société Fournier s’engage à former l’ensemble de ses collaborateurs en matière de prévention des risques psychosociaux et, dans ce cadre, à ajuster le contenu en fonction de la cible, selon qu’ils admettent, ou non, des fonctions managériales.
Formation renforcée à l’égard des managers
Compte tenu de leur fonction, l’encadrement sera, pour sa part, plus spécifiquement sensibilisé à la détection des signaux « faibles » ou d’alerte qu’ils soient individuels ou collectifs ainsi qu’à la connaissance des différents leviers et ressources à leur disposition, susceptibles d’être mobilisés dans la gestion de telles situations. Ainsi, dans le prolongement du module d’ores et déjà dispensé en interne « Maitriser les basiques du management », un volet sur le développement de l’écoute active demeurera animé compte tenu de la puissance de cet outil managérial, lequel apparaît incontournable dans la prévention des risques psychosociaux. Le module de formation destiné à l’encadrement doit également, au regard de la latitude décisionnelle dont il dispose dans leur fonction, leur permettre de comprendre les risques psychosociaux et leur dimension stratégique au service de la réussite collective et ainsi de mieux prendre en compte les RPS dans les changements organisationnels envisagés. Socle commun pour tous Les différents formats de formation envisagés comprennent nécessairement un socle commun de connaissances, lequel sera dispensé à l’égard de l’ensemble des salariés. Dès lors, l’ensemble des collaborateurs, managers ou non, bénéficiera d’une sensibilisation lui permettant de découvrir ou, en tout cas, de mieux appréhender les risques psychosociaux afin de s’en prémunir mais également de comprendre quels sont les situations susceptibles d’être génératrices de risques. Il s’agira également d’intégrer dans le programme afférent à cette formation la présentation des différents acteurs de la prévention, de telle manière à renforcer leur connaissance en interne et, en conséquence, contribuer à favoriser la prise de contact en cas de besoin.
Mieux prendre en compte et accompagner les changements organisationnels importants Le contexte de l’entreprise, caractérisé par des réorganisations et/ou
changements organisationnels plus fréquents ; notamment au cours de ces dernières années, auquel s’ajoute le programme de transformation d’ampleur engagé relatif au changement d’E.R.P. (progiciel de gestion intégré) impacte nécessaire les collectifs de travail et les individus.
Aussi, il importe de préciser que les conséquences directement induites par le changement de manière générale diffèrent en fonction des individus selon leur capacité à le comprendre, l’accueillir, l’appréhender et à le gérer ; les changements se révélant en effet négatifs ou positifs selon le sens que les individus leur donnent. A cet égard, les parties entendent rappeler l’existence, toujours selon le référentiel de l’INRS, d’un facteur de risque psychosocial associé, lequel se traduit par l’insécurité que le changement induit dans la situation de travail, laquelle comprend à la fois l’insécurité socio-économique (stabilité de l’emploi, maintien du niveau de salaire, évolution de carrière) et le risque de changement non maitrisé de la tâche et des conditions de travail. Par ailleurs, au-delà de l’instabilité et de l’insécurité induite, les changements organisationnels sont également généralement associés à l’expérience de conditions de travail stressantes, l’incertitude et l’anxiété, de nature à impacter de manière négative le bien-être physique et psychologique des collaborateurs concernés. Il convient dès lors de parvenir à identifier de manière précise l’ensemble des impacts induits par les changements envisagés de sorte à pouvoir anticiper au mieux les conséquences et ainsi prévenir efficacement les risques associés.
Etude d’impact préalable.
Indépendamment de sa nature ou son ampleur tout projet de changement implique d’être au préalable réfléchi, préparé et validé au regard des risques qu’il implique. La mise en œuvre et le déploiement du programme de transformation informatique, au regard de son ampleur et de sa couverture fonctionnelle, a conduit l’entreprise à se structurer en matière d’accompagnement au changement au travers notamment de la mise en place d’une cellule change, pilotée par la Direction des Ressources Humaines et de l’Organisation, avec des ressources dédiées, ainsi qu’en recourant à l’expertise de ressources externes pour l’accompagner dans cette démarche. La méthodologie de conduite du changement déployée repose ainsi sur la réalisation d’analyses d’impacts menées sur plusieurs dimensions permettant d’obtenir la vision la plus exhaustive possible des conséquences afférentes au déploiement du projet ou du chantier organisationnel souhaité. L’objectif étant d’agir sur le volet humain, facteur clé de réussite. L’analyse d’impacts recense donc :
Les impacts organisationnels ainsi que sur les rôles et les responsabilités ;
Les impacts sur les compétences métiers ainsi que sur les compétences liées à l’outil
Les impacts sur les process et les outils existants
Les impacts sur la culture de l’entreprise.
Ces analyses d’impacts permettent successivement l’émergence et la construction de plans d’actions spécifiques, destinés à recenser, anticiper et ainsi prévenir les risques. Ces plans d’actions sont mis en œuvre avec l’appui de 5 leviers inhérents à la conduite du changement, lesquels sont activés progressivement en fonction des phases du projet :
L’embarquement et la mobilisation : l’objectif étant de construire et exécuter des plans d’embarquement des utilisateurs finaux
L’alignement organisationnel afin de traiter les évolutions organisationnelles en anticipation
La formation afin de mettre en place des parcours de formation métiers et solutions
L’accompagnement managérial afin de faire des managers des acteurs du changement à venir
La gouvernance et le pilotage pour responsabiliser les rôles clés des membres de l’équipe projet sur la conduite du changement
Dès lors, fort de cette expérience et de l’accompagnement dont elle a bénéficié dans ce cadre, l’entreprise s’engage à décliner la méthodologie ainsi déployée, et l’adapter le cas échant, dans le cadre de projets ou de chantiers de moindre ampleur au travers de la création et de la mise à disposition de standards documentaires permettant d’améliorer l’appréhension et la formalisation des impacts, et ainsi des risques associés, de telle manière à pouvoir mieux les anticiper et donc les prévenir. Aussi, toujours dans ce même souci de prévenir au plus, et le plus en amont possible les facteurs de R.P.S, d’autres référentiels (type grille de Gollac) pourront à ce titre être référencés et utilisés dans le cadre des réflexions relatives à la mise en œuvre d’un projet ou d’un chantier afin de parvenir à appréhender les risques, notamment psycho-sociaux, en lien avec le déploiement dudit projet / chantier. Par ailleurs, la Société Fournier s’engage à ce que dans le cadre de tous les projets impliquant l’engagement d’un processus d’information / consultation à l’égard du Comité Sociale et Economique, les conséquences sociales prévisionnelles et les mesures d’accompagnement prévues dans ce cadre soient présentées à l’instance sur la base de l’étude d’impact réalisée.
Communiquer et accompagner. La communication joue un rôle essentiel dans le cadre des changements en matière d’engagement et de motivation des équipes. En effet, une communication régulière et adaptée vis-à-vis des salariés contribue à donner du sens et favorise ainsi compréhension et adhésion. Au-delà de la communication réalisée d’une manière générale, une attention particulière doit être par ailleurs portée aux salariés directement concernés par les changements organisationnels envisagés compte tenu des incidences sociales auxquelles ils sont exposés. L’accompagnement et la disponibilité du manager revêt dans ce cadre une importance essentielle afin de répondre aux éventuelles questions et ainsi lever les doutes et zones d’incertitude. En complément des plans de communication réalisés, il importe également d’impliquer les équipes concernées dans les différentes phases. Il s’agit alors de permettre aux salariés un partage des constats et des enjeux destinés à leur permettre de mieux percevoir les conséquences, notamment sociales, et les moyens mis en œuvre en conséquence. L’organisation d’espaces de discussions sur le travail pourra être régulièrement mis en place (droit d’expression des salariés et de l’Encadrement). La sensibilisation et l’action combinée de toutes les parties prenantes engagées en matière de prévention des risques psychosociaux ainsi que la structuration concomitante de la démarche relative à l’accompagnement au changement sont autant d’outils permettant aux salariés d’adopter une stratégie individuelle d’adaptation leur permettant ainsi de limiter les effets des situations à risque sur leur santé.
Prévention tertiaire des Risques psychosociaux dans l’entreprise Les parties entendent compléter leur évaluation des risques au travers d’une approche plus individuelle permettant d’agir de manière plus ciblée à l’égard des salariés en souffrance. A cet égard, les parties rappellent les différents interlocuteurs et canaux existants au sein de l’entreprise permettant de détecter les situations de profond mal être. Dès lors, la Direction et les Partenaires Sociaux affirment que tout salarié confronté à une situation de mal être ne doit pas hésiter à prendre attache auprès des différents interlocuteurs mis à sa disposition. En effet, s’il apparaît fondamental de mettre en place une politique de prévention pérenne, il convient également de définir des mesures de préventions tertiaires destinées à pallier les situations d’urgence, quelle qu’en soit l’origine. Ainsi, lorsqu’une situation individuelle est détectée, l’ensemble des acteurs identifiés dans le cadre de cette démarche de prévention des risques psychosociaux s’attache à encourager, suivre et à accompagner le salarié concerné. En effet, l’action coordonnée des différents acteurs permet d’établir les solutions les plus adaptées. Les parties signataires conviennent de mettre en place des actions afin de signaler les situations de RPS détectées et de pouvoir y remédier dans les plus brefs délais.
Mesures d’accompagnement des salariés en difficulté
Tel qu’évoqué à plusieurs reprises dans le cadre des termes dudit accord, les salariés disposent d’un large éventail de choix quant aux acteurs à leur disposition, en fonction de la nature des difficultés rencontrées (professionnelles, sociales, médicales …). Ces interlocuteurs peuvent être leur encadrement, la Direction des Ressources Humaines, le Service Prévention Santé Sécurité Environnement, et notamment le Service Prévention Santé au Travail, les Représentant du Personnel, la médecine du travail … S’adjoignent à ces acteurs, les services proposés par l’entreprise, lesquels sont susceptibles d’être mobilisés dans ce cadre et notamment le service d’assistance sociale, en application d’un précédent accord relatif à la Qualité de Vie au Travail, à l’égalité professionnelle, aux salariés fragilisés ou en situation de handicap ainsi que le service d’aide et de soutien psychologique dans le cadre du contrat collectif négocié dans l’entreprise en matière de santé et de prévoyance. En fonction de la nature des difficultés rencontrées, le(s) intervenant(s) sollicité(s) auront vocation à traiter eux-mêmes la problématique donnée ou réorienter le collaborateur vers le(s) acteur(s) compétent(s) en la matière. Dans le cadre du présent accord, la Société Fournier s’engage à ce que l’encadrement de proximité disposent des connaissances nécessaires pour orienter de manière adaptée les salariés déclarés ou identifiés en difficulté. A cet égard, l’entreprise s’engage au-delà de la formation de son encadrement sur le sujet, de créer et déployer un support de communication synthétisant la liste des personnes ressources internes et externes à l’entreprise, ainsi que la sphère d’intervention de chacun, susceptibles d’être mobilisées dans le cadre de l’accompagnement des personnes en difficulté ou en souffrance afin de leur permettre de s’orienter spontanément vers celui-ci de leur choix.
Méthodologie d’évaluation des situations dégradées. Dès lors qu’une situation, qu’elle soit collective ou individuelle, est supposée dégradée, un travail d’investigation et, le cas échéant d’enquête, sera nécessairement engagé de telle manière à pouvoir faire la lumière sur la situation d’espèce. Dès lors, il conviendra, en fonction des éléments portés à la connaissance de la Direction dans ce cadre, de se rapprocher de l’encadrement du service concerné afin d’obtenir des compléments d’information quant à la situation donnée. Dans l’hypothèse où les compléments obtenus laissent en effet présager l’existence d’un risque psychosocial, une enquête interne sera diligentée afin d’accompagner de manière réactive l’ensemble des parties prenantes visées dans le cadre du signalement reçu dans la réduction des risques supposés en réalisant un certain nombre d’étapes standardisées selon un processus donné. A toutes fins utiles, les parties entendent distinguer deux typologies d’enquête, lesquelles répondent à des régimes différents selon la partie prenante à l’origine du signalement ou de l’alerte et le cadre dans lequel ce signalement s’inscrit.
L’enquête interne dans le cadre du droit d’alerte du C.S.E (C. trav L 2312-59).
L’enquête interne diligentée dans ce cadre implique nécessairement la réalisation d’une enquête conjointe entre un représentant de la Direction et un membre issu de la délégation du personnel au C.S.E. Dans ce cadre, le processus suivant sera déployé en interne :
1/ Accueillir et analyser du contenu de l’information reçue.
2/ Prendre en charge de la situation et, le cas échéant, mettre en place les mesures conservatoires adaptées, nécessaires pour éviter la poursuite des agissements dénoncés.
3/ Constituer la Commission d’enquête et déterminer le cadre / périmètre de l’enquête.
Dans ce cadre, il appartiendra à l’instance d’identifier, au sein de sa délégation, l’élu qu’il souhaite associer à cette enquête et de transmettre successivement son nom à la Direction.
4/ Etablir et envoyer à la personne à l’origine de la situation un courrier lui confirmant la prise en compte du signalement et le lancement de l’enquête.
5/ Etablir et envoyer à l’auteur présumé des faits, aux éventuels témoins ainsi qu’à toutes les personnes dont l’audition apparaît opportune, un écrit les informant du lancement d’une enquête et leur précisant leur contribution dans ce cadre.
6/ Préparer l’enquête conjointement en établissant une première liste de questions sur la base des faits remontés.
7/ Planifier et organiser les rencontres (autant que possible en présentiel) et procéder à la réalisation de l’enquête.
Objectifs :
Solliciter et obtenir le maximum d’éléments de nature à étayer les faits allégués
Permettre d’établir la réalité des faits dénoncés et de s’assurer de la responsabilité de la personne mise en cause
Auditionner conjointement le plaignant et/ou l’auteur du signalement si différent, l’auteur présumé et les témoins en repositionnant systématiquement le contexte et en reprécisant le cadre de la rencontre. Des notes seront prises par chacun des membres de la commission d’enquête au cours de chacun des échanges, destinées à permettre l’élaboration de comptes-rendus écrits, lesquels devront être approuvés et signés par les personnes auditionnées dans le cadre de l’enquête. Ces notes seront mises en commun lors de la rédaction des comptes-rendus.
8/ Analyser l’enquête interne et établir conjointement une synthèse d’enquête.
Réaliser de manière conjointe une synthèse d’enquête et emmètre des premières préconisations.
9/ Analyser en interne, par la Direction, les conclusions de l’enquête et les préconisations associées.
10/ Tirer les conclusions de l’enquête et ainsi parvenir à déterminer si oui ou non les faits sont avérés.
11/ Prendre les décisions qui s’imposent à l’égard des parties prenantes impliqués en fonction des circonstances.
Dans l’hypothèse où des actes de violence ou de harcèlement seraient caractérisés, il appartient à l’entreprise d’engager une procédure disciplinaire à l’égard du ou des auteurs, susceptible de se traduire par une sanction pouvant aller jusqu’au licenciement. Des mesures conservatoires pourront être prononcées en amont de la décision prise par l’entreprise. L’entreprise s’engage parallèlement en la mise en œuvre d’un accompagnement dédié à l’égard du ou des victimes de telle manière à ce qu’ils retrouvent un cadre et des conditions normales de travail. Un accompagnement psychologique et médical pourra être mise en œuvre dans ce cadre. Dans l’hypothèse inverse, si aux termes de l’enquête les éléments portés à la connaissance de l’employeur ne permettent pas de caractériser des actes de violence ou de harcèlement, l’entreprise engagera toutefois une réflexion sur les raisons ayant conduit le salarié à engager une telle démarche. L’entreprise s’engage dans ce cadre à mettre en œuvre les moyens dont elle dispose pour corriger les dysfonctionnements ayant pu concourir à la perception d’un tel sentiment par le salarié. Aussi, fort de ces constats, la Direction affirme que ces travaux et réflexions contribueront à alimenter le niveau primaire de prévention et s’inscriront donc, pour l’avenir, dans ce cadre. Les parties entendent par ailleurs rappeler que dans l’hypothèse d’agissements dénoncés de mauvaise foi, dans l’hypothèse où cette dernière serait en effet démontrée et caractérisée, l’entreprise se réserve le droit d’engager une procédure disciplinaire à l’endroit de l’auteur du signalement, susceptible de se traduire par une mesure de licenciement.
12/ Restituer les conclusions de l’enquête à l’ensemble des parties prenantes impliquées dans ce cadre.
En outre, il sera porté une attention toute particulière à la prise et/ou reprise du poste des intéressés ainsi qu’au collectif de travail (dédramatisation, intégration…). Un point de suivi sera par ailleurs réalisé à l’égard des parties prenantes directement impliquées dans la situation en cause dans les 3 mois suivant la clôture de l’enquête interne afin d’être assurés de la pertinence du plan d’action mis en œuvre. L’enquête interne à l’initiative de la Direction. Au-delà du dispositif précité, légalement prévu, il importe par ailleurs de préciser que l’employeur conserve toute latitude en matière de gestion des situations portées à sa connaissance. La Direction entend à cet égard rappeler que cette prérogative d’enquête s’offre également à elle et de manière complètement décorrélée d’une action préalable du Comité Social et Economique dès l’instant qu’elle dispose d’éléments concordants laissant à penser l’existence réelle ou supposée de risques, en l’occurrence psychosociaux. Dans ce cadre, le processus suivant sera déployé en interne :
1/ Accueillir et analyser du contenu de l’information reçue :
Prendre en compte et analyser :
Le signalement réalisé par le salarié
L’alerte du médecin / inspection du travail
Les éléments factuels remontés en interne
2/ Prendre en charge de la situation et, le cas échéant, mettre en place les mesures conservatoires adaptées, nécessaires pour éviter la poursuite des agissements dénoncés.
3/ Constituer la Commission d’enquête et déterminer le cadre / périmètre de l’enquête.
4/ Etablir et envoyer à l’auteur de l’alerte un courrier lui confirmant la prise en compte du signalement et le lancement de l’enquête.
5/ Etablir et envoyer à l’auteur présumé des faits, aux éventuels témoins ainsi qu’à toutes les personnes dont l’audition apparaît opportune, un écrit les informant du lancement d’une enquête et leur précisant leur contribution dans ce cadre.
A toutes fins utiles, il importe de préciser que l’enquête ne revêt pas nécessairement une dimension contradictoire.
6/ Préparer l’enquête en établissant une première liste de questions sur la base des faits remontés.
7/ Planifier et organiser les rencontres (autant que possible en présentiel) et procéder à la réalisation de l’enquête.
Objectifs :
Solliciter et obtenir le maximum d’éléments de nature à étayer les faits allégués
Permettre d’établir la réalité des faits dénoncés et de s’assurer de la responsabilité de la personne mise en cause
Auditionner le plaignant et/ou l’auteur du signalement si différent, l’auteur présumé et les témoins en repositionnant systématiquement le contexte et en reprécisant le cadre de la rencontre. Des notes seront prises au cours de chacun des échanges, destinées à permettre l’élaboration de comptes-rendus écrits, lesquels devront être approuvés et signés par les personnes auditionnées dans le cadre de l’enquête.
8/ Analyser l’enquête interne.
Réaliser une synthèse d’enquête et emmètre des premières préconisations.
9/ Analyser en interne, par la Direction, les conclusions de l’enquête et les préconisations associées.
10/ Tirer les conclusions de l’enquête et ainsi parvenir à déterminer si oui ou non les faits sont avérés.
11/ Prendre les décisions qui s’imposent à l’égard des parties prenantes impliqués en fonction des circonstances.
Dans l’hypothèse où des actes de violence ou de harcèlement étaient caractérisés, il appartient à l’entreprise d’engager une procédure disciplinaire à l’égard du ou des auteurs, susceptible de se traduire par une mesure de licenciement. Des mesures conservatoires pourront être prononcées en amont de la décision prise par l’entreprise. L’entreprise s’engage parallèlement en la mise en œuvre d’un accompagnement dédié à l’égard du ou des victimes de telle manière à ce qu’ils retrouvent un cadre et des conditions normales de travail. Un accompagnement psychologique et médical pourra être mise en œuvre dans ce cadre. Dans l’hypothèse inverse, si aux termes de l’enquête les éléments portés à la connaissance de l’employeur ne permettent pas de caractériser des actes de violence ou de harcèlement, l’entreprise engagera toutefois une réflexion sur les raisons ayant conduit le salarié à engager une telle démarche. L’entreprise s’engage dans ce cadre à mettre en œuvre les moyens dont elle dispose pour corriger les dysfonctionnements ayant pu concourir à la perception d’un tel sentiment par le salarié. Aussi, fort de ces constats, la Direction affirme que ces travaux et réflexions contribueront à alimenter le niveau primaire de prévention et s’inscriront donc, pour l’avenir, dans ce cadre. Les parties entendent par ailleurs rappeler que dans l’hypothèse d’agissements dénoncés de mauvaise foi, dans l’hypothèse où cette dernière serait en effet démontrée et caractérisée, l’entreprise se réserve le droit d’engager une procédure disciplinaire à l’endroit de l’auteur du signalement, susceptible de se traduire par une mesure de licenciement.
12/ Restituer les conclusions de l’enquête à l’ensemble des parties prenantes impliquées dans ce cadre.
En outre, il sera porté une attention toute particulière à la prise et/ou reprise du poste des intéressés ainsi qu’au collectif de travail (dédramatisation, intégration…). Un point de suivi sera par ailleurs réalisé à l’égard des parties prenantes directement impliquées dans la situation en cause dans les 3 mois suivant la clôture de l’enquête interne afin d’être assurés de la pertinence du plan d’action mis en œuvre.
Dispositions finales
Entrée en vigueur et durée d’application de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur à l’issue de l’accomplissement des formalités légales de dépôt et de publicité. Afin d’en permettre un déploiement optimum, les parties conviennent de vulgariser sa communication (de manière commune) aux managers et aux salariés en créant une plaquette simplifiée et synthétique qui sera communiquée à l’ensemble des salariés, anciens et/ou nouveaux entrants.
Suivi de l’accord Compte tenu de l’étroitesse des liens entre la prévention des risques psychosociaux et la qualité de vie au travail, les parties conviennent d’adjoindre cette thématique au COPIL QVT, clause de rendez-vous de l’accord du 27/11/2020 relatif à la Qualité de Vie au Travail, à l’égalité professionnelle et à la prise en compte des travailleurs fragilisés ou en situation de handicap. Aussi, dans l’hypothèse où ledit accord QVT ne serait pas reconduit, les parties s’accordent quant au maintien de ce rendez-vous périodique à l’occasion duquel la thématique relative à la prévention des risques psychosociaux serait alors uniquement portée à l’ordre du jour. Ce Comité de Pilotage intègrera des personnes ressources provenant des acteurs identifiés, lesquels seront amenés à évoluer en fonction des problématiques rencontrées au cours de l’année écoulée. Ce rendez-vous annuel sera l’occasion pour les parties de partager un bilan quantitatif et qualitatif du présent accord à travers notamment le suivi des plusieurs indicateurs suivants :
Nombre signalement reçus
Nombre d’enquête réalisées
Etat d’avancement et suivi des actions issues du plan d’actions afférents au diagnostic réalisé.
Etat d’avancement et de suivi relatif à la mise à jour
annuelle du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnel afférente aux risques psychosociaux.
Résultats enquête d’engagement collaborateur et suivi des évolutions annuelles.
Révision de l’accord Il pourra apparaître nécessaire de procéder à une modification ou à une adaptation du présent accord. Il est rappelé qu’en application des dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du Travail, sont habilitées à engager la procédure de révision d’un accord d’entreprise :
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel l’accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord et signataires ou adhérentes de cet accord.
À l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord.
Suite à la demande écrite d’au moins une des organisations syndicales visées ci-dessus, une négociation de révision s’engagera sur convocation écrite (lettre remise en main propre contre décharge ou lettre recommandée avec accusé de réception) de la Direction de la Société ce, dans un délai de deux mois suivant la réception de la demande écrite de révision. La négociation de révision pourra tout autant être engagée à l’initiative de la Direction de la société. La convocation écrite à la négociation de révision sera adressée à l’ensemble des organisations syndicales de salariés représentatives dans la Société, que celles-ci soient ou non signataires ou adhérentes du présent accord. Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent accord qu’elles modifient et seront opposables aux parties signataires et adhérentes du présent accord, ainsi qu’aux bénéficiaires de cet accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans l’avenant, soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt légal. Il est entendu que les dispositions du présent Accord demeureront en vigueur jusqu’à l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions et seront maintenues dans l’hypothèse où la négociation d’un nouveau texte n’aboutirait pas.
Dénonciation de l’accord L’accord et ses avenants éventuels, conclus pour une durée indéterminée, pourront être dénoncés à tout moment par l’une ou l’autre des parties, sous réserve de respecter un préavis de trois mois. La dénonciation devra être notifiée par son auteur aux autres parties signataires et adhérentes, à la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) compétente, ainsi qu’au Greffe du Conseil de Prud’hommes d’Annecy. L’auteur de la dénonciation la déposera sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.
Dépôt Les formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de la Société. Ce dernier déposera l’accord collectif sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr. Le déposant adressera un exemplaire de l’Accord au secrétariat greffe du conseil de prud'hommes d’Annecy. Les parties rappellent que, dans un acte distinct du présent accord, elles pourront convenir qu’une partie du présent accord ne fera pas l’objet de la publication prévue à l’article L.2231-5-1 du Code du travail. En outre, l'employeur peut occulter les éléments portant atteinte aux intérêts stratégiques de l'entreprise. A défaut, le présent accord sera publié dans une version intégrale.
Fait à Thônes, le 18 mars 2024 En sept exemplaires originaux dont deux pour les formalités de publicité.
Pour la Société FOURNIER SAS
, Président
, Directrice des Ressources Humaines et de l’Organisation
