GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
(2025 – 2028)
ENTRE-LES SOUSSIGNES
La Société France Air, société par actions simplifiées au capital de 8 428 050,40 euros, dont le siège social est situé à 383 rue des Baronnières à Beynost (01700) immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Bourg en Bresse sous le numéro 378 006 027, représentée par xxx, agissant en sa qualité de Responsable des Ressources Humaines de ladite Société, Ci-après dénommée « la Société »,
D’UNE PART,
xxx, agissant en qualité de Délégué Syndical CFDT dûment désignée en cette qualité par courrier recommandé avec avis de réception en date du 06 avril 2023,
xxx, agissant en qualité de Délégué Syndical CGT dûment désignée en cette qualité par courrier recommandé avec avis de réception en date du 12 mars 2023.
D’AUTRE PART,
Il a été conclu le présent accord collectif d’entreprise relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels, conformément aux dispositions des articles L2242-20, Article L2242-21 du code du travail. Cet accord a été négocié avec la Délégation Syndicale suite aux différentes réunions dédiées 25/09/2025, 15/10/2025 et 28/11/2025 et sera présenté au Comité Social et Economique.
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc215215689 \h 4 Chapitre I - Typologie des emplois et des compétences PAGEREF _Toc215215690 \h 5 1.Cartographie des métiers PAGEREF _Toc215215691 \h 5 2.Orientation stratégique et anticipation des besoins PAGEREF _Toc215215692 \h 6 Chapitre II - l'accompagnement des salariés dans leurs parcours professionnels PAGEREF _Toc215215693 \h 7 3.Les dispositifs d’accompagnements internes PAGEREF _Toc215215694 \h 8 a)L’Entretien de Développement de Performance (EDP) PAGEREF _Toc215215695 \h 8 b)Entretien de mi-année (Middle-Year Review) PAGEREF _Toc215215696 \h 8 c)Entretien de reprise PAGEREF _Toc215215697 \h 8 d)Vis mon job PAGEREF _Toc215215698 \h 9 Les dispositifs d’accompagnements externes PAGEREF _Toc215215699 \h 9 a)L’Entretien de Parcours Professionnel (EPP) PAGEREF _Toc215215700 \h 9 b)CEP (Conseil en Evolution Professionnel) PAGEREF _Toc215215701 \h 10 c)VAE (Validation des Acquis par l’Expérience) PAGEREF _Toc215215702 \h 11 d)CPF (Compte Personnel de Formation) PAGEREF _Toc215215703 \h 11 e)PTP (Projet de Transition Professionnelle) PAGEREF _Toc215215704 \h 12 f)Période de reconversion PAGEREF _Toc215215705 \h 13 g)Bilan de compétences PAGEREF _Toc215215706 \h 13 Chapitre III - La formation au service de l'adaptation des compétences et du développement des parcours professionnels PAGEREF _Toc215215707 \h 13 4.Employabilité et développement des compétences PAGEREF _Toc215215708 \h 13 h)Le plan de développement de compétences : du recueil du besoin à la formation effective. PAGEREF _Toc215215709 \h 14 i)360 Learning PAGEREF _Toc215215710 \h 14 j)Oxygénation PAGEREF _Toc215215711 \h 15 k)Veille professionnelle PAGEREF _Toc215215712 \h 16 l)Mentorat PAGEREF _Toc215215713 \h 16 5.Transmission des compétences et des savoirs PAGEREF _Toc215215714 \h 16 m)Alternants et écoles partenaires PAGEREF _Toc215215715 \h 17 n)Stage PAGEREF _Toc215215716 \h 17 o)Le rôle des tuteurs / maîtres d’apprentissage PAGEREF _Toc215215717 \h 18 a)Transfert de compétences en cas de départ à la retraite PAGEREF _Toc215215718 \h 18 Chapitre IV - La mobilité et l’accompagnement des parcours professionnel PAGEREF _Toc215215719 \h 19 6.Le recrutement et la mobilité interne PAGEREF _Toc215215720 \h 19 b)Politique de Recrutement PAGEREF _Toc215215721 \h 19 c)Politique de Mobilité interne PAGEREF _Toc215215722 \h 20 d)Cooptation PAGEREF _Toc215215723 \h 20 7.Le processus d'intégration PAGEREF _Toc215215724 \h 20 e)Le parcours d’intégration PAGEREF _Toc215215725 \h 20 f)Guide managers et parrain / marraine PAGEREF _Toc215215726 \h 21 Chapitre V – Modalités de l’accord PAGEREF _Toc215215727 \h 21 8.Communication de l’accord PAGEREF _Toc215215728 \h 21 9.Durée et entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc215215729 \h 22 10.Modalités de suivi et de rendez-vous PAGEREF _Toc215215730 \h 22 11.Interprétation de l’accord PAGEREF _Toc215215731 \h 22 12.Révision de l’accord PAGEREF _Toc215215732 \h 22 13.Dépôt et Publicité de l’accord PAGEREF _Toc215215733 \h 22 Annexe 3 – Indicateurs clés PAGEREF _Toc215215734 \h 24
Préambule
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, également appelée GEPP, apparaît dans les Ordonnances Macron de 2017. Elle est une évolution de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et permet de mieux anticiper les transformations du monde du travail et de répondre aux besoins d’un contexte économique et technologique nouveau.
La GEPP est encadrée par plusieurs textes législatifs et réglementaires qui définissent ses principes et ses modalités de mise en œuvre.
L’article L.2242-20 du Code du travail oblige les entreprises et les groupes d’entreprises de minimum 300 salariés à négocier sur la gestion des emplois et des parcours professionnels tous les trois ans. Cette négociation triennale vise à anticiper les évolutions des emplois et des compétences au sein de l’entreprise.
La GEPP (Gestion des emplois et des parcours professionnels) est une démarche collective favorable aux entreprises et aux salariés dont la finalité est d’anticiper les besoins de l’entreprise en termes de compétences recherchées par rapport à ses ressources. Face aux évolutions rapides des marchés, des technologies, des politiques et des organisations, l’entreprise doit constamment s’adapter pour rester compétitive. Par cet accord, les représentants de l’entreprise et les partenaires sociaux souhaitent :
Développer une politique de l’emploi basée sur l’anticipation des évolutions prévisibles
Gérer préventivement l’adéquation des besoins par rapport aux ressources
Développer l’employabilité des salariés et ainsi, sécuriser les parcours professionnels
Offrir l’opportunité à chaque salarié d’être l’acteur de son parcours professionnel en lui mettant en place les dispositifs nécessaires
La réussite d’une telle démarche repose sur des principes de responsabilités partagée entre la direction de l’entreprise et les salariés, acteurs principaux de leurs parcours professionnels.
Chapitre I - Typologie des emplois et des compétences
Cartographie des métiers Au 1er janvier 2024, la convention collective de la métallurgie de l’Ain, dont est rattachée l’entreprise, est devenue la nouvelle convention collective nationale de la métallurgie. Par ce changement de convention collective, chaque entreprise de la métallurgie a dû répertorier ses emplois et créer une fiche descriptive pour chaque emploi répertorié. Ces emplois ont fait l’objet d’une cotation à partir du référentiel paritaire d’analyse des emplois mis à disposition. Depuis le 1er janvier 2024, l’entreprise dispose donc d’une cartographie de ses emplois dont chacun fait l’objet d’une fiche emploi qui est à la disposition du collaborateur dans le SIRH. La cartographie des métiers dans l’entreprise est composée de 4 niveaux :
Domaine
Famille
Métier
Emploi
Ce référentiel n’est pas statique, il est amené à évoluer dans le temps. Sa mise à jour est effectuée au moins chaque année. A la date de la signature de ce présent accord, pour France Air, il a été répertorié 3 domaines, 15 familles, 40 métiers, 126 emplois
Cette cartographie apporte une vision transparente de l’organisation de l’entreprise et nous servira dans l’exercice de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il est d’ailleurs rappelé que chaque salarié qui s’interrogerait par rapport aux emplois qui composent l’entreprise a la possibilité de visualiser l’ensemble des fiches emploi de l’entreprise à partir de la fonction organigramme dans le SIRH.
Orientation stratégique et anticipation des besoins Les orientations stratégiques de l’entreprise à moyen-terme sont définies dans le cadre de la vision partagée Elan 2030. Cette démarche a été construite de manière collaborative en incluant, comité de direction, managers et l’ensemble des collaborateurs.
Cette vision partagée s’appuie sur 6 défis :
Cette vision apporte de la matière pour orienter les actions de formation afin de maintenir les compétences des salariés à jour et construire les plans de développement professionnel. Les méthodes de travail évoluent vers plus de transversalité et de collaboratif. Il existe 55 chantiers à mener pour parvenir aux résultats souhaités. Ce mode de fonctionnement nécessite des compétences de gestion de projet au sein de nos effectifs. Il est donc important que l’entreprise puisse accompagner les salariés en ce sens. L’entreprise souhaite porter une attention particulière sur la satisfaction client conformément à son défi 2 sur les trois prochaines années. Elle mettra en œuvre tous les moyens nécessaires pour arriver à améliorer cette satisfaction client. Le Net Promoter Score (NPS) est un indicateur qui permettra de suivre l’évolution de cet objectif. Outre la vision partagée 2030, l’entreprise est impactée par l’arrivée de nouvelles technologies et en particulier par celle de l’intelligence artificielle. L’entreprise se doit pour rester compétitive de maîtriser ces nouvelles technologies en accompagnant la montée en compétences et les transformations qui en découlent. Dans un monde de plus en plus digitalisé, il est aussi important que les solutions proposées par l’entreprise le soit également afin de rester compétitive. Enfin, à la vue des risques associés aux changements climatiques, l’entreprise a une responsabilité sociétale dans cet enjeu et doit parvenir à des actions concrètes pour limiter sa consommation de CO2 et transformer son modèle vers plus de durabilité. Chapitre II - l'accompagnement des salariés dans leurs parcours professionnels L’entreprise France Air et le gouvernement Français mettent à disposition des salariés un certain nombre de dispositifs mobilisables pour sécuriser leurs parcours professionnels. Ces dispositifs internes et externes permettent aux salariés de s’exprimer par rapport à leurs souhaits professionnels, leurs besoins en formation, de faire le point sur leurs carrières et ainsi préparer leurs avenirs professionnels de manière structurée. Nous souhaitons informer nos collaborateurs de l’ensemble des dispositifs internes et externes existants dont ils peuvent bénéficier afin qu’ils soient acteurs de leur épanouissement professionnel.
Chaque dispositif est détaillé davantage sur OAK (dispositifs internes) ou sur les sites agréés (dispositifs externes). Le lien web de chaque dispositif est à retrouver en annexe.
Les dispositifs d’accompagnements internes Ces dispositifs ont été mis en œuvre dans le cadre de la politique RH de l’entreprise. L’Entretien de Développement de Performance (EDP) L’entretien de développement de performance est un moment managérial privilégié entre collaborateurs et managers qui a lieu une fois par an. L’EDP est un outil de management partagé par la Direction, les managers et les RH, ainsi que les collaborateurs, dont les objectifs et enjeux sont multiples :
Cascader les objectifs clés du groupe et des entités vers les équipes de manière cohérente pour donner du sens aux actions
Evaluer avec objectivité la maitrise globale du poste : les résultats obtenus et la reconnaissance du chemin parcouru
Piloter la performance (et la surperformance) individuelle au service du collectif
Evaluer les compétences linguistiques, transverses et techniques et exprimer les besoins éventuels en formation du collaborateur
Définir les souhaits d’évolution et créer des plans de développement individuels
L’entreprise se donne comme objectif annuel un taux d’EDP validés à 100%. Entretien de mi-année (Middle-Year Review) Cet entretien de mi-année vient en complément de l’Entretien de Développement de Performance (EDP) et permet de faire un point à mi-parcours sur la réalisation des objectifs ou de les mettre à jour. Cet entretien reste facultatif quoi que fortement conseillé. Il est obligatoire si le salarié est arrivé en cours d’année et n’a pas pu bénéficier de son EDP. Entretien de reprise Afin de permettre de bien appréhender les aspirations et besoins des collaborateurs, l’entretien de reprise peut être demandé par le collaborateur lors d’une reprise d’activité après une longue période d’absence comme défini dans notre accord égalité professionnelle et QVCT (congé maternité, d’adoption, parental d’éducation, soutien familial, congé sabbatique, après un arrêt maladie de + de 4 mois…) L’entretien permet d’accompagner l’employé dans sa réintégration au sein de l’entreprise mais également de l’informer des évolutions liées à l’organisation de la société et de répondre à ses besoins (formation professionnelle, mobilité, aménagement de poste…). Cet entretien de reprise vise à maintenir dans l’emploi le collaborateur. Vis mon job L’entreprise souhaite offrir à ses salariés la possibilité d’effectuer des périodes d’immersion au sein des services, départements, directions, entités du groupe, sous forme de « Vis mon Job » afin de faire connaître l’incroyable éventail de métiers que l’on trouve au sein de l’entreprise et du Groupe. L’engagement volontaire dans un vis mon job doit être motivé et argumenté. Il peut s’inscrire dans trois types de démarche :
Démarche d’orientation professionnelle : un collaborateur en réflexion sur son projet professionnel, a la possibilité de découvrir et expérimenter un nouveau métier (fonctions techniques, commerciales, transverses, support, administrative, terrain…) afin de mieux construire sa réflexion
Démarche de développement des pratiques professionnelles : un collaborateur a la possibilité de redécouvrir son propre métier dans un nouvel environnement
Démarche de développement des projets de collaboration : un collaborateur a la possibilité de découvrir, observer, et mieux comprendre la réalité du travail de collègues, leurs contraintes et les compétences requises pour l’exercer, et ce afin d’améliorer la fluidité du travail collaboratif et créer du lien interservices
Chaque collaborateur est donc libre de faire la demande d’un vis mon job selon ses propres objectifs à tout moment de l’année. Il peut en faire la demande directement auprès du service RH en informant son manager. https://airvancegroup.sharepoint.com/sites/RESSOURCESHUMAINES/SitePages/D%C3%89VELOPPEMENT-ET-FORMATION.aspx
Les dispositifs d’accompagnements externes
Les dispositifs externes d’accompagnement du parcours professionnel sont des outils existants en France et mobilisable par tous les actifs.
L’Entretien de Parcours Professionnel (EPP)
L’entretien de parcours professionnel est un dispositif encadré par le code du travail et remplacera l’entretien professionnel à partir du 01/10/2026. Il a lieu la première année d’embauche d’un salarié, puis tous les 4 ans. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié mais il existe pour qu’employeur et collaborateur puisse échanger sur le parcours professionnel et les perspectives d’évolution de l’activité professionnelle. Lors de cet entretien, il sera abordé : compétences et qualifications, situation et parcours professionnels, besoins de formation (en lien avec l'activité professionnelle, une évolution de l'emploi du fait des transformations de l’entreprise ou pour un projet personnel), souhaits d’évolution professionnelle (ex. : reconversion interne ou externe, projet de transition professionnelle, CPF et CEP.) https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F32040
CEP (Conseil en Evolution Professionnel) Le CEP (Conseil en Evolution Professionnelle) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé qui permet aux actifs de faire le point sur leur situation professionnelle. L'objectif du conseil en évolution professionnelle est de favoriser l’évolution des parcours professionnels, notamment des salariés du secteur privé. Il a l’avantage d’être lié à la réalité du marché, avec une identification des compétences du collaborateur et de l’adéquation avec les besoins réels des entreprises sur le terrain. Au besoin, il analyse les formations que le collaborateur devrait suivre pour pouvoir mener à bien son projet. Le CEP permet notamment :
D'exprimer sa demande et de clarifier son besoin
D'accéder à une information personnalisée
D'élaborer une stratégie pour construire et définir un projet professionnel
De vérifier que ce projet est réalisable
D'identifier les compétences ou qualifications à avoir pour réussir ce projet
D'être aidé pour trouver le financement.
Le Conseil en évolution professionnelle est personnalisé et peut varier en fonction de la situation. Dans l’ensemble, cela comporte trois prestations : l'entretien individuel, le conseil personnalisé, l'accompagnement et le suivi personnalisé. Les organismes du CEP :
Les cadres doivent se tourner vers l’APEC
Les personnes en situation de handicap peuvent s’adresser à Cap Emploi
Les salariés non-cadres peuvent bénéficier des services proposés par les opérateurs privés agréés par France Compétences.
https://mon-cep.org/
VAE (Validation des Acquis par l’Expérience) A son initiative ou à l’initiative conjointe collaborateur et entreprise, le collaborateur peut engager une démarche de validation des acquis de l’expérience (VAE) qui permet de faire valider au cours de la vie professionnelle des compétences acquises dans le cadre d’une activité professionnelle en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification enregistré dans le Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). La vocation première de la VAE est intimement liée à une démarche individuelle de développement. En pratique, cette certification s’obtient devant un jury de professionnels qui valide les acquis du candidat. Une plateforme dédiée « France VAE » a été créée par le gouvernement en 2022 (lien en annexe 2). Elle permet notamment :
Afficher des certifications professionnelles (diplômes, certificats de qualification professionnelle, titres professionnels et titres à finalité professionnelle) de différents certificateurs ;
Fournir une information et une orientation sur la VAE ;
Choisir un diplôme et déposer la candidature à ce diplôme ;
Choisir un architecte-accompagnateur de parcours ;
Mettre en relation un candidat avec un architecte-accompagnateur de parcours ;
Déposer un dossier de validation.
La certification obtenue par la VAE a la même valeur que celle obtenue par la voie de la formation et permet donc de développer l’employabilité du collaborateur. L’objectif est de transformer son expérience professionnelle en diplôme reconnu. Cette démarche individuelle nécessite un investissement personnel la part du collaborateur qui devra se dégager du temps en vue de l’obtention de ce diplôme. Si vous souhaitez vous obtenir plus d’informations ou évoquer votre situation personnelle, vous pouvez prendre contact avec votre RRH de proximité.
https://vae.gouv.fr/
CPF (Compte Personnel de Formation) Le compte personnel de formation (CPF), permet à toute personne active ou en recherche d’emploi, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du compte personnel de formation est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel en proposant un financement. Le CPF est crédité en € automatiquement au cours du premier trimestre de l’année civile suivant celle pour laquelle les droits sont dus. A temps plein, ou au moins à mi-temps, l'alimentation du se fait à hauteur de 500 € par année de travail jusqu'à atteindre 5 000 € maximum. Certains cas particuliers (salariés non qualifiés, salariés en situation de handicap par exemple…) ont un plafond pouvant atteindre jusqu’à 8 000 € maximum. Tous les achats financés via le CPF se réalisent sur la plateforme « Mon Compte Formation » qui prend la forme d’un site internet et d’une application mobile. Sur cette plateforme, le titulaire d’un CPF peut visualiser ses droits acquis, choisir, s’inscrire et payer sa formation. Les formations financées par le CPF doivent viser l’objectif suivant :
Acquisition du socle de connaissances et de compétences
Accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience
Bilan de compétences
Acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique
Acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle, etc).
Le CPF peut être mobilisable en dehors du temps de travail et dans ce cas, l’employeur n’a pas à être informé, ou sur temps de travail avec l’accord de la direction. Le service RH étudiera toute demande d’utilisation du CPF sur temps de travail et s’engage à donner une réponse dans un délai de 15 jours ouvrés.
https://www.moncompteformation.gouv.fr/
PTP (Projet de Transition Professionnelle) Le projet de transition professionnelle (PTP), ou CPF de transition, permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Le PTP est ouvert sous conditions et il est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié est rémunéré pendant toute la durée de la formation. Le salarié qui souhaite en bénéficier doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs. Le salarié qui souhaite en bénéficier doit faire sa demande écrite au service RH au minimum 60 jours avant le début de la formation si sa durée est inférieure à 6 mois ou au minimum 120 jours avant le début de la formation si sa durée est supérieure à 6 mois. L'employeur a 30 jours pour répondre au salarié. En l'absence de réponse dans ce délai, l'autorisation est considérée accordée. https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F14018 Période de reconversion La période de reconversion a pour objectif de faciliter les transitions professionnelles internes et externes pour obtenir une qualification ou une certification reconnue. Il offre aux employeurs un cadre unique pour la mise en place :
de reconversions internes avec pour le salarié maintien du contrat de travail et de sa rémunération ;
de reconversions externes avec suspension du contrat et réalisation de la période de reconversion dans une entreprise d’accueil dans le cadre d’un CDI ou d’un CDD d’au moins 6 mois. À l’issue de la période d’essai, si concluante, le salarié reste dans l’entreprise d’accueil (rupture du contrat avec l’entreprise d’origine), si non concluante, il réintègre son entreprise d’origine, sauf refus de sa part.
Possibilité pour le salarié de co-financer sa formation avec son CPF.
Bilan de compétences Tout collaborateur, dans le cadre d’une démarche individuelle ou démarche conjointe du collaborateur et de l’entreprise, sous réserve de répondre aux conditions légales, peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que son aptitude et sa motivation, afin de définir un projet professionnel ou de formation ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.
Les bilans de compétences peuvent être financés par le CPF (compte personnel de formation).
Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan réalisé hors temps de travail, l’employeur n’a pas à être informé.
Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de l’employeur selon les règles propres au compte personnel de formation.
https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F3087 Chapitre III - La formation au service de l'adaptation des compétences et du développement des parcours professionnels Employabilité et développement des compétences En encourageant une culture d'apprentissage continu, l'entreprise assure sa capacité à s'adapter aux évolutions du marché et à innover. De plus, l'apprentissage contribue à la motivation et à l'engagement des collaborateurs, qui se sentent valorisés et soutenus dans leur développement professionnel. Enfin, la transmission des compétences à travers l'apprentissage favorise une cohésion interne, essentielle pour renforcer la performance collective et la compétitivité de l'entreprise. Le plan de développement de compétences : du recueil du besoin à la formation effective. Le plan de développement des compétences est établi chaque année par le service RH. Il est le reflet opérationnel de la politique de formation définie par la direction.
Les formations issues du plan sont financées par l’entreprise et ont pour objet d’adapter les compétences du collaborateur à son poste de travail et de maintenir sa capacité à occuper un emploi dans l’entreprise.
Le plan de développement des compétences est établi en suivant plusieurs phases.
1.Définition des orientations stratégiques et établissement du budget
En fin d’année l’équipe de direction et le service RH établit et présente ses orientations stratégiques (en lien avec celles du groupe) et le budget formation pour l’année à venir aux membres du CSE.
2.Expression du besoin
-Lors des EDP : recueil des besoins par le manager et le salarié
-Lors des revues du personnel (people review) par le manager et RH Toutes demandes intervenant hors du process EDP/PR est étudiée au cas par cas.
3.Arbitrage RH
Les besoins sont priorisés selon des critères définis chaque année par la direction. Les formations à destination des salariés occupant des métiers identifiés dans ce présent accord comme sensibles seront priorisés. Les coûts directs des besoins recensés sont ensuite estimés : honoraires, hébergement… Le plan de développement fait l’objet d’une validation budgétaire.
4.Information des managers
Les managers sont informés des formations retenues et prévues pour l’année en cours. Les managers informent les collaborateurs.
5.Planification des formations
Le plan de développement des compétences est déployé opérationnellement : Inscription, gestion de la logistique, évaluation des formations, prise en charge des formations. 360 Learning France Air met à disposition des collaborateurs de l’entreprise des modules de formation en ligne sur une plateforme appelée « 360 Learning ». Ces modules sont variés, ils peuvent permettre par exemple de (re)découvrir l’entreprise, sa culture, ses métiers et sa stratégie, d’acquérir des compétences « produits » pour faciliter le conseil aux clients ou encore prendre connaissance des règles fondamentales de l’entreprise (charte IT, formation sécurité…) Ces formations ont vocation à évoluer continuellement. Les acteurs de la formation doivent continuer d’accompagner ce mouvement afin de faire de cet outil une réussite. Ces modules de formation sont des modules sur-mesures, propres à l’entreprise. Le format digital permet une certaine flexibilité pour le collaborateur qui peut suivre les modules de formation en fonction de ses impératifs. A l’ère du numérique, l’entreprise souhaite développer cette plateforme de e-learning en priorité afin que la formation soit accessible à tout moment pour chaque collaborateur. Les salariés de France Air disposent également d’une banque de formations digitales très variées qui concernent à la fois la vie professionnelle et la vie personnelle. Ces formations sont accessibles via l’accès à la plateforme SKILLEOS, financé par le CSE. Les salariés peuvent en demander l’accès (voir annexe).
Oxygénation
Dans le cadre de la vision de France Air « Elan 2030 », l’entreprise souhaite inciter les collaborateurs à travailler plus transversalement, c’est-à-dire, favoriser les échanges et le travail collaboratif avec les différents corps de métiers qui composent l’entreprise.
La vision Elan 2030 est une démarche qui se base sur 3 étapes :
Observer : Regarder les choses autrement, s’ouvrir à de nouvelles perspectives pour s’en inspirer
Se projeter : Imaginer l’entreprise rêvée, pour donner du sens à toutes nos actions
Agir : Définir et mettre en œuvre : les grands chantiers, les actions locales, les petites pas personnels.
Afin de regarder les choses autrement et s’ouvrir à de nouvelles perspectives, la direction souhaite également favoriser l’échange en dehors des murs de l’entreprise.
Pour cela, chaque salarié de France Air peut demander une oxygénation s’il le souhaite c’est-à-dire aller à la rencontre d’autres professionnels du même métier pour s’inspirer des pratiques qui existent dans d’autres entreprises.
Il pourra s’agir d’un simple benchmark (échange autour d’une problématique métier donnée) avec un pair d’une autre entreprise jusqu’à une immersion réelle (visite de l’entreprise).
Le salarié qui souhaite de l’aide dans la mise en place d’une telle pratique pourra faire sa demande par email au service RH en mettant son manager en copie.
Cette oxygénation pourra permettre au salarié concerné de s’ouvrir à différentes façons de travailler et l’inspirer dans le cadre de ses responsabilités.
Veille professionnelle
La veille professionnelle consiste à surveiller, collecter, analyser et exploiter de manière régulière des informations pertinentes relatives à son domaine d’expertise.
Elle peut porter sur les évolutions technologiques, les tendances du marché, les changements réglementaires ou encore les pratiques concurrentielles. Pour le collaborateur, la veille professionnelle est un outil précieux qui lui permet de maintenir ses compétences à jour, d’anticiper les évolutions de son métier et de rester compétitif sur le marché du travail.
Pour l’entreprise, elle constitue un levier stratégique : elle favorise l’innovation, permet d’identifier des opportunités ou des menaces, d’ajuster sa stratégie et de prendre des décisions éclairées. En somme, la veille professionnelle contribue à l’adaptabilité et à la performance des individus comme des organisations.
La veille professionnelle peut se faire par les vis mon job, l’oxygénation, par la recherche internet, l’abonnement à certaines newsletters métiers, ou encore en s’inscrivant à des communautés métiers.
Notre réseau social internet (Viva Engage) est aussi un bon moyen de créer des communautés d’expertise métiers en interne pour partager des articles, des actualités métiers ou sa propre expérience professionnelle.
La direction encourage vivement ce type d’initiatives qui permettent à l’entreprise d’être plus performante et au salarié d’actualiser ses connaissances et maintenir son employabilité.
Mentorat La direction souhaite encourager le développement professionnel et personnel de ses salariés. À ce titre, un dispositif de mentorat pourra être mis en place pour les salariés qui en font la demande, en particulier ceux prenant un niveau de poste avec davantage de responsabilités et souhaitant bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Ce mentorat pourra être assuré par un salarié senior occupant un poste similaire, afin de favoriser le partage d’expérience, l’acquisition de nouvelles compétences et le soutien dans l’évolution professionnelle. Les modalités seront convenues en concertation avec le service des ressources humaines. Le mentor désigné pourra être externe ou interne à l’entreprise. Transmission des compétences et des savoirs Une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels n’est complète que si elle structure et ainsi, sécurise la transmission des compétences et des savoirs. Alternants et écoles partenaires L'alternance est un levier stratégique pour l'entreprise car elle permet d’attirer et former les talents de demain tout en assurant une transmission pratique et concrète des compétences. En intégrant des alternants, l'entreprise bénéficie d'une main-d'œuvre jeune, dynamique et souvent déjà formée aux dernières innovations dans leur domaine. Ce mode de formation favorise un échange enrichissant entre théorie et pratique, permettant aux collaborateurs plus expérimentés de partager leur savoir-faire tout en étant confrontés à de nouvelles idées. De plus, l'alternance permet une meilleure intégration des jeunes dans la culture de l'entreprise, tout en leur offrant des opportunités à la fin de leurs contrats d’alternance. Une journée d’intégration est dédiée aux alternants en début d’année d’alternance. Année scolaire 2022 - 2023 2023 - 2024 2024 - 2025 Nombre d’alternants 15 alternants 24 alternants 25 alternants Nombre d’alternants issue de la promotion embauchée en CDD ou en CDI 6 1 2
L’entreprise souhaite atteindre au moins 5 % de contrats favorisant l'insertion professionnelle (contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation...) dans l’effectif salarié total annuel, au 31 décembre de l'année suivant la conclusion du contrat. L’entreprise a développé dans le cadre de la vision Elan 2030, des relations avec des écoles ciblées qui ont été sélectionnées par leur pertinence par rapport aux métiers du génie climatique qui sont en tensions. Ces écoles seront des partenaires idéaux sur lesquelles s’appuyer dans le cadre des campagnes d’alternance. Stage Au même titre que pour l’alternance, l’entreprise souhaite pouvoir accueillir des stagiaires afin de bénéficier d'une dynamique innovante, car les stagiaires apportent souvent des idées nouvelles et des approches modernes. Les stagiaires représentent également un vivier de futurs collaborateurs, et leur formation au sein de l'entreprise peut faciliter leur intégration à long terme, renforçant ainsi la pérennité des compétences interne. Pour les stages de 3e et de seconde, l’entreprise ouvrira ses portes notamment aux enfants du personnel. Le rôle des tuteurs / maîtres d’apprentissage Pour chaque stagiaire ou apprentis, un tuteur est défini préalablement. Celui-ci doit être volontaire, être titulaire d’un diplôme du même domaine professionnel et d’un niveau au moins équivalent que celui de l’apprenti ou justifier de deux années d’exercice d’une activité professionnelle en rapport avec la qualification préparée par l’apprenti. Le nombre d'apprentis suivi par un maître d'apprentissage est limité à deux apprentis, ou à trois apprentis si l'un d'entre eux "redouble" son année de formation. Le tuteur en entreprise a pour mission de conduire l’alternant ou le stagiaire vers l’autonomie. Il joue donc un rôle clé dans l’accueil, la transmission des savoirs, l’accompagnement et le soutien de l’alternant. Sa capacité à installer une relation de confiance est déterminante pour que l’alternant ou le stagiaire se sente bien dans l’entreprise. Pour soutenir opérationnellement le tuteur dans son rôle, il est mis à disposition sur la plateforme 360 Learning un module de formation destinée à les accompagner dans ce rôle. Le tuteur s’assurera du bon suivi du stagiaire ou de l’apprenti, pour cela il pourra être en relation régulièrement avec le responsable pédagogique de l’école afin de se coordonner sur les objectifs d’apprentissage exigés par l’école. Le service des ressources humaines s’assurera également du suivi des alternants en proposant un bilan de mi-année individuel avec l’apprenti et avec le tuteur séparément. Un bilan en fin d’alternance aura lieu également notamment pour juger la possibilité d’embauche de l’alternant.
Transfert de compétences en cas de départ à la retraite
L’entreprise souhaite limiter la perte de savoir-faire en lien avec les départs naturels de ses effectifs. On distingue deux types de savoir :
Les
savoirs explicites, formalisés par des procédures, guides, manuels
Les
savoirs tacites qui sont des savoirs issus de l’expérience, souvent non écrits et difficiles à transmettre.
Pour cela, la direction souhaite s’assurer que la transmission de ce savoir puisse être organisé avant le départ en retraite du collaborateur afin d’éviter sa perte.
Au 31/12/2024, 18 % de nos collaborateurs ont plus de 55 ans. L’entreprise souhaite faciliter la transmission de ce savoir avant le départ effectif en se rapprochant des salariés concernés et leurs managers. Le transfert de compétences lors d’un départ à la retraite valorise le salarié en reconnaissant son expertise. En transmettant son savoir, il contribue à la continuité de l’activité et laisse une empreinte durable dans l’entreprise. Chapitre IV - La mobilité et l’accompagnement des parcours professionnel
Le recrutement et la mobilité interne Politique de Recrutement Notre politique recrutement se base sur 5 piliers : attirer, soigner l’expérience du candidat, garantir un processus de recrutement uniforme, intégrer et fidéliser. Pour attirer de nouveaux profils, le chargé de recrutement s’assure de créer du lien avec nos partenaires locaux comme France Travail, l’Apec, Cap Emploi, les missions locales, Jenesuispas1CV, les partenaires écoles. Ces partenariats locaux peuvent nous apporter des candidatures adaptées supplémentaires aux CV reçus par la publication d’offre d’emploi. C’est aussi un moyen d’activer certains dispositifs du gouvernement comme la Préparation Opérationnelle à l’Emploi (POE) proposée par France Travail qui permet d’embaucher des personnes plus éloignées de l’emploi et de les former avant de les embaucher. La possibilité de coopter un candidat pour les salariés de France Air permet également de recruter des profils de qualité (voir d) Pour chaque emploi à pourvoir, l’entreprise s’engage à diffuser systématiquement l’offre en interne et en externe de manière à favoriser aussi bien la mobilité interne que l’intégration de profils extérieurs à l’entreprise. Politique de Mobilité interne La mobilité interne désigne, pour un collaborateur, tout changement de poste ou évolution de fonction. La mobilité interne est un facteur de motivation qui permet aux collaborateurs de continuer à se développer, avec l’entreprise, de garantir leur employabilité. Elle permet aussi d’accompagner la transformation du Groupe avec des équipes qui en connaissent l’ADN. Les postes ouverts seront diffusés sur notre plateforme interne et externe : https://www.airvancegroup-mobility.com/fr. Le collaborateur doit prévenir son N+1 avant de postuler ainsi que le service RH auquel il dépend. Le collaborateur devra postuler directement via le site en y ajoutant son CV. Chaque collaborateur postulant sera reçu par le manager du service qui recrute et le service RH de l’entité qui recrute. Le collaborateur recruté sur son nouveau poste aura une période de « détachement » pour valider ou non sa prise de poste définitive. Si le poste ne convient pas (décision pouvant venir du salarié lui-même ou du manager et/ou service RH), l'entreprise fera le maximum pour proposer au collaborateur la possibilité de réintégrer une fonction similaire à des conditions équivalentes. Un vis mon job avant une mobilité effective sera toujours effectué avant la prise de poste afin que le collaborateur puisse avoir plus de recul sur le choix qu’il s’apprête à faire. Cooptation La cooptation est un excellent moyen pour l’entreprise d’obtenir des candidatures pertinentes pour un poste proposé. Elle est d’autant plus pertinente quand il s’agit de compétences en pénurie sur le marché de l’emploi. Tout salarié peut coopter à l’exception des fonctions dirigeantes et de toutes fonctions dont le recrutement est un objectif professionnel. Si la cooptation aboutit, le salarié ayant coopté sera récompensé. Politique de recrutement, mobilité interne, cooptation : https://airvancegroup.sharepoint.com/sites/RESSOURCESHUMAINES/SitePages/RECRUTEMENT.aspx Le processus d'intégration Le parcours d’intégration La période d'intégration d'un nouveau collaborateur est un moment clé qui pose les bases d'une gestion réussie des parcours professionnels. C'est durant cette phase que le collaborateur découvre non seulement ses missions, mais aussi la culture et les valeurs de l'entreprise, ce qui est essentiel pour son épanouissement à long terme. Dans le cas d’une mobilité interne, c’est aussi une phase clé, déterminante qui va permettre de confirmer le projet professionnel du collaborateur. Une intégration réussie permet faciliter le développement professionnel et l’alignement avec les objectifs de l'entreprise. Ce moment est également crucial pour établir une relation de confiance, essentielle à la fidélisation et à l'engagement du collaborateur. Enfin, une bonne gestion de cette étape assure une prise en main rapide, optimisant la productivité et contribuant à une carrière professionnelle épanouie et durable au sein de l'entreprise. Pour s’assurer que cette période essentielle dans la vie d’un collaborateur soit une réussite, France Air a structuré le parcours d’intégration type à suivre. Chaque intégration fait l’objet d’un « passeport d’intégration » que chaque manager complète conjointement avec le nouvel arrivé. Ce parcours d’intégration général reprend les moments importants et obligatoires lors de l’intégration (repas d’accueil, remise du pack de bienvenue…) mais laisse une marge de manœuvre aux managers pour adapter au mieux le parcours d’intégration. Guide managers et parrain / marraine Le manager est garant du bon déroulement du parcours d’intégration de son nouveau collaborateur. Pour accompagner les managers, un « guide manager » est à disposition. Dans le cadre du parcours d’intégration d’un nouveau collaborateur, il est fortement conseillé de désigner un parrain et ou une marraine qui sera le référent attitré et le contact privilégié du nouveau collaborateur sur tout ce qui concerne la vie d’entreprise. Son rôle est de se rendre « disponible » en libérant un peu de temps pour son nouveau collègue, répondre à ses questions et s’assurer qu’il a tout ce dont il a besoin pour se sentir bien. Le parcours d’intégration et les différents guides sont disponibles ici : https://airvancegroup.sharepoint.com/sites/FranceAirFrance/SitePages/Espace-Nouvel-Arrivant.aspx Chapitre V – Modalités de l’accord Communication de l’accord L’entreprise s’engage après signature du présent accord de diffuser une communication synthétique des dispositions de l’accord à l’ensemble de salariés de l’entreprise. L’entreprise continuera également de proposer des évènements thématiques permettant d’informer et d’échanger avec toutes les parties sur notre politique de diversité. Durée et entrée en vigueur de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il prend effet au 28/11/2025 et cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 28/11/2028. Conformément à l’article L. 2222-4 du Code du Travail, le présent accord prendra automatiquement fin à l'échéance prévue et ne continuera pas à produire d’effets au-delà de cette date.
Modalités de suivi et de rendez-vous
Conformément à l’article L.2222-5-1 nouveau du code du travail, les parties conviennent de se réunir une fois par an afin, notamment, de faire le point sur le dispositif et d’envisager une éventuelle modification des conditions d’application de l’accord ou sa suppression. Les indicateurs (en annexe 3) pourront permettre d’évaluer les mesures de l’accord dans le cadre du bilan annuel. Interprétation de l’accord Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente dans les 45 jours suivant la demande pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre individuel ou collectif né de l’application du présent accord. Jusqu’à l’expiration de la négociation d’interprétation, les parties contractantes s’engagent à ne susciter aucune autre forme d’action contentieuse liée au différend faisant l’objet de cette procédure. Révision de l’accord Le présent accord pourra être révisé par les parties à tout moment pendant la période d’application de l’accord, conformément aux dispositions des dispositions des articles L.2261-7 et suivants du code du travail. Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu entre les parties dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires.
Dépôt et Publicité de l’accord
Le présent accord est établi en 3 exemplaires pour remise à chaque signataire et pour les dépôts suivants conformément aux articles L.2231-6 et L.2261-1 du code du travail : -Un exemplaire signé destiné à la DIRECCTE (articles D.2231-2 à D.2231-8 du code du travail) sous format numérique déposé sur le site www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr -Un exemplaire signé destiné au Secrétariat-Greffe du Conseil de Prud’hommes de BOURG-EN-BRESSE. Ces deux dépôts seront effectués par la société. La Société fournira également un exemplaire du présent accord aux représentants du personnel conformément aux dispositions de l’article R. 2262-2 du Code du travail. La Direction mettra à disposition des salariés, sur l’intranet de la Société, une version à jour du présent accord sur support électronique et il sera également à disposition sur les différents points d’affichage de l’entreprise. Enfin, conformément aux dispositions en vigueur, le présent accord fera l’objet d’une publication dans une base de données nationale, dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires personnes physiques.
Fait à Beynost le 28/11/2025 en 3 exemplaires originaux.
Pour la Société FRANCE AIR, xxx, Responsable Ressources Humaines
Pour l’organisation syndicale CFDT, xxx,
Pour l’organisation syndical CGT xxx,
Annexe 3 – Indicateurs clés
Bilan plan de développement de compétences (actions réalisées, budget…)
Taux de participation EDP / EP
Taux d’entretien de reprise effectué
Nombre annuel de vis mon job réalisé
Nombre de CEP, VAE, CPF de transition, Pro-A, bilan de compétences effectué
Nombre de CPF mobilisé pour financer une formation sur temps de travail
Taux de participation e-learning
Nombre d’oxygénation effectué
Nombre de mentorat effectué
Nombre d’alternants embauchés et taux d’embauche
Nombre de stagiaires accueillis
Nombre transfert de compétences organisé
Bilan recrutement annuel (les biais de recrutement, le volume, les actions…)
