ACCORD collectif RELATIF A la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des emplois au sein de Kedge Business school
ENTRE LES SOUSSIGNÉES : L’Ecole KEDGE Business School, immatriculée au répertoire SIREN sous le numéro 514 005 123, représentée par XXXXXXXXXX, agissant en sa qualité de Directeur des Relations Humaines de l’Ecole GROUPE KEDGE BUSINESS SCHOOL par subdélégation de XXXXXXXXXXX, Directeur Général, agissant par délégation de XXXXXXXXXXXXXXX, Président en exercice du Conseil d’Administration ayant tout pouvoir à l’effet des présentes :
D'une part,
Et
Les organisations Syndicales représentatives de l’Ecole KEDGE Business School :
La CFDT, représentée par XXXXXXXX et XXXXXXXXX
La CFE-CGC, représentée par XXXXXXXXXXX
La CFTC, représentée par XXXXXXXXXX et XXXXXXXXXXX
D’autre part,
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u 1.PREAMBULE PAGEREF _Toc107298997 \h 4 2.CHAMP D’APPLICATION PAGEREF _Toc107298998 \h 6 3.PRINCIPES GENERAUX PAGEREF _Toc107298999 \h 6 4.OBJET DE L’ACCORD PAGEREF _Toc107299000 \h 7 a.Le projet d’accord GEPP s’appuie sur les dispositifs RH d’accompagnement du plan stratégique PAGEREF _Toc107299001 \h 7 b.GEPP et RSE PAGEREF _Toc107299002 \h 9 5.LA POLITIQUE DE GEPP CHEZ KEDGE PAGEREF _Toc107299003 \h 10 a)Présentation de la GEPP PAGEREF _Toc107299004 \h 10 i.Les objectifs de la GEPP chez Kedge PAGEREF _Toc107299005 \h 10 ii.Glossaire des outils de la GEPP PAGEREF _Toc107299006 \h 11 b)La formalisation des besoins en compétences du plan stratégique KEDGE25 PAGEREF _Toc107299007 \h 14 c)Les dispositifs envisagés PAGEREF _Toc107299008 \h 14 d)La gestion prévisionnelle des parcours professionnels PAGEREF _Toc107299009 \h 17 i.La mobilité interne au sein de KEDGE PAGEREF _Toc107299010 \h 17 •Les dispositifs existants : PAGEREF _Toc107299011 \h 17 •Les dispositifs envisagés : PAGEREF _Toc107299012 \h 19 ii.Les dispositifs envisagés concernant l’accompagnement des départs PAGEREF _Toc107299013 \h 21 iii.Le déroulement de carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc107299014 \h 22 6.ACTIONS CONCOURANT AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc107299015 \h 24 i.La formation continue des collaborateurs PAGEREF _Toc107299016 \h 24 •Les dispositifs existants PAGEREF _Toc107299017 \h 25 •Les dispositifs envisagés PAGEREF _Toc107299018 \h 27 ii.Autres actions concourant du développement des compétences PAGEREF _Toc107299019 \h 28 •Les dispositifs existants PAGEREF _Toc107299020 \h 28 •Les dispositifs envisagés PAGEREF _Toc107299021 \h 29 7.Modalités de déploiement PAGEREF _Toc107299022 \h 30 a.Communication de l’accord PAGEREF _Toc107299023 \h 30 b.Accompagnement à l’appropriation de la démarche et des outils GEPP PAGEREF _Toc107299024 \h 30 1.Animation de la démarche durant la durée de l’accord PAGEREF _Toc107299025 \h 31
8.COMPOSITION ET ROLE DE LA COMMISSION DE SUIVI PAGEREF _Toc107299026 \h 32 9.APPLICATIONS PRATIQUES PAGEREF _Toc107299027 \h 32 1)Durée et entrée en vigueur PAGEREF _Toc107299028 \h 32 2)Rendez-vous et suivi d’application de l’accord PAGEREF _Toc107299029 \h 32 3)Révision PAGEREF _Toc107299030 \h 33 4)Formalités de dépôt et de publicité PAGEREF _Toc107299031 \h 33
PREAMBULE
Il est rappelé que l’article L.2242-1 du code du travail prévoit que : « Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives, l'employeur engage au moins une fois tous les quatre ans :
Une négociation sur la rémunération, notamment les salaires effectifs, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise ;
Une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, portant notamment sur les mesures visant à supprimer les écarts de rémunération, et la qualité de vie au travail ».
Dans le prolongement, l’article L.2242-2 du code du travail indique que : « Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France l'employeur engage, au moins une fois tous les quatre ans, en plus des négociations mentionnées à l'article L. 2242-1, une négociation sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ». L’article L.2242-13 du code du travail est venu préciser qu’à défaut d'accord d'adaptation dans l'entreprise, l'employeur engage une négociation tous les trois ans, ce qui est le cas chez Kedge Business School. Il a été décidé de scinder la Négociation Annuelle Obligatoire (NAO) en plusieurs pans. Aussi, cette négociation a porté plus particulièrement sur l’article L.2242-2 du code du travail à savoir : « la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ». Les parties ont négocié, conformément aux dispositions légales applicables, autour des principes et thèmes suivants :
La mise en place d'un dispositif de GEPP (notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique et sociale) et de mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés, autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ;
Les conditions de la mobilité géographique et professionnelle interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ;
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d'emploi auxquels ce dernier est consacré en priorité, les modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;
Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
Cet accord vise à poursuivre et renforcer le développement d’une politique RH en phase avec les ambitions de l'école et les aspirations des collaborateurs. Afin de mieux préparer l’avenir et de renforcer l’équité des collaborateurs dans la mise en œuvre des processus RH (rémunération, évaluation, évolution, indice Egalité Homme-Femme, etc.), il est souhaitable d’objectiver au mieux la qualification des emplois et des compétences. De nombreux facteurs impactent l’évolution des emplois au sein de KEDGE :
Facteurs externes : notamment la digitalisation de l’enseignement, l’internationalisation, la règlementation, la concurrence. La crise sanitaire a mis en exergue la nécessité d’absorber des changements rapides en contexte de crise avec l’obligation de télétravailler et de convertir les cours et activités pédagogiques en mode distanciel. Certaines des mesures d’urgence prises durant cette période, telles que le télétravail, la mobilité temporaire et la formation à distance ont été pérennisées et intégrées dans les politiques RH en vigueur ;
Facteurs internes : notamment la diversité des programmes, le multi campus, le développement de nouvelles activités (par exemple : KEDGE Online), la croissance de la taille des effectifs (il y a eu près de 80 créations de postes en 2021-2022), la création de nouveaux diplômes.
Une démarche participative mobilisant l’ensemble des acteurs
Avec l’objectif de maximiser ses chances de réussite, la démarche a été conçue de façon participative, en ce sens :
L’ensemble du CODIR a été consulté en premier lieu, afin de collecter les enjeux de GEPP spécifiques pour chaque métier de l’école. En tout, ce sont 19 entretiens qui ont été menés auprès de l’ensemble des métiers de Kedge, afin d’identifier les enjeux RH, les typologies d’emploi, les compétences clés, les métiers en devenir et les facteurs qui impactent les métiers d’aujourd’hui ;
De même, trois groupes de travail se sont réunis chacun deux fois :
Un groupe de travail partenaires sociaux composé des membres de la Commission Politique Sociale ;
Un groupe de travail représentants les métiers des fonctions support ;
Un groupe de travail représentant les métiers de la pédagogie.
Cette négociation a fait l’objet de cinq réunions :
4 mai 2022 ;
23 mai 2022 ;
13 juin 2022 ;
27 juin 2022.
Les parties ont abouti à la conclusion du présent accord et adoptent les dispositions exposées ci-après.
CHAMP D’APPLICATION
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs de l’Ecole KEDGE Business School.
PRINCIPES GENERAUX
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour objectif d’anticiper les besoins humains d’une organisation à court et moyen terme. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences liées à l’activité et à des modifications des environnements économique, social et juridique. C’est un outil qui permet d’accompagner le changement. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) nécessite la mobilisation et des actions de plusieurs acteurs présents au sein de Kedge Business School :
La Direction ;
Les managers ;
Les collaborateurs des filières supports, de l’encadrement pédagogique et académiques ;
Les partenaires sociaux.
La Direction définit les orientations de la formation et les objectifs du plan de développement des compétences. Elle anticipe dès lors les besoins de formation des collaborateurs présents dans chaque service en fonction des orientations stratégiques. Elle s’assure du déploiement des formations permettant de répondre aux besoins de l’organisation et de développer les compétences des collaborateurs. La Direction participe également au développement des compétences et des carrières des collaborateurs au travers des entretiens professionnels, consacrés aux perspectives d'évolution professionnelle de ceux-ci, notamment en termes de qualification et d'emploi. Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié.
Les managers, en lien avec les orientations stratégiques, analysent les besoins quantitatifs et qualitatifs de leur service. Ils appliquent de manière opérationnelle les orientations stratégiques et définissent les besoins de compétences. Les managers des personnels « Supports » et « Encadrement pédagogique » évaluent également les compétences des collaborateurs et l’atteinte des objectifs par ces derniers, au travers de l’Entretien d’Appréciation et de Progrès (EAP). Cet entretien permet notamment de préconiser les formations nécessaires pour l’atteinte des objectifs de l’année suivante et permet également au collaborateur d’énoncer ses besoins de formation pour assurer ses fonctions et/ou pour assurer l’évolution de son poste. Le Corps Professoral communique annuellement les besoins en formation de chaque enseignant-chercheur à l’issue de la période d’auto-évaluation. Chaque enseignant-chercheur bénéficie tous les trois ans de l’Entretien Triennal permettant de faire le point sur son avancement de carrière. Les collaborateurs sont les premiers acteurs de leur parcours professionnel. Cela nécessite une démarche active de leur part. Ils partagent leurs souhaits d’évolution et de développement professionnel auprès de leur manager et/ou de la Direction des Relations Humaines et construisent leur parcours professionnel en lien avec les besoins de l’organisation. Ces principes généraux et l’action de ces acteurs permettent la mise en place et la réussite de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
OBJET DE L’ACCORD
Le projet d’accord GEPP s’appuie sur les dispositifs RH d’accompagnement du plan stratégique
Projet stratégique Engagement salariés
L'engagement est à la fois une valeur et un pilier de la stratégie KEDGE25. Un salarié engagé contribue plus que la normale au fonctionnement de l’organisation et adhère fortement aux objectifs et aux changements engendrés par la transformation. L’engagement des salariés est essentiel à la réussite du plan stratégique et de ses 27 projets de transformation. Les objectifs du projet stratégique “Engagement salariés” sont : • Atteindre un niveau d’engagement positif au service de la stratégie et veiller à la satisfaction des collaborateurs ; • Figurer dans le classement Great Place To Work valorisant le travail réalisé en interne et donnant à KEDGE une visibilité et une attractivité externes.
Le projet est composé de 5 chantiers :
Développer la richesse humaine
Mettre en œuvre l’ensemble des politiques RH concourant à l’engagement des salariés : transparence, équité, cohérence, compétences, reconnaissance, conditions de travail. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels s’inscrit dans ce chantier.
Donner du sens au management
Développer la fonction managériale par l’acquisition d’un socle de compétences et d’une culture commune à l’ensemble des managers, vecteurs des changements à opérer au sein des équipes. Il s’agit également d’accompagner le passage d’un mode de management classique à une culture du leadership englobant aussi les métiers d’expertise et projets.
Promouvoir l’engagement
Axer la communication à la fois sur les actions réalisées pour favoriser l’engagement et sur la valorisation des personnes et collectifs engagés au sein de KEDGE.
Donner du sens au travail
Créer et faire vivre le collectif de travail. Cela passe par l’amélioration de la qualité de vie au travail, mais aussi par l’aménagement des espaces de travail, le développement de méthodes collaboratives favorisant l’autonomisation (« empowerment ») des salariés
Piloter l’engagement
Ce chantier comporte deux volets : l’utilisation de l’enquête annuelle Trust Index (en anglais dans l’offre) de Great Place To Work comme indicateur de suivi du niveau d’engagement des salariés permettant un pilotage des actions, ainsi que le challenge collectif que constitue la démarche d’amélioration continue en vue de l’obtention du label Great Place To Work.
Animation du plan stratégique et accompagnement au changement
La Direction des Relations Humaines est un acteur-clé de l’animation du plan stratégique : elle s’assure de l’alignement des outils et dispositifs RH à ses piliers et à ses valeurs et met en place des mesures d’accompagnement au changement induites par la transformation. Le formulaire de fixation des nouveaux objectifs de l’Entretien d’Appréciation & de Progrès est conçu de sorte que les objectifs fixés soient rattachés à un des cinq piliers, afin d’inciter les managers à aligner l’activité avec les objectifs du plan stratégique. Les référentiels de compétences managériales et transversales traduisent les valeurs et les piliers en activités opérationnelles et comportements observables et conditionnent les profils de recrutement et actions de formation mis en œuvre, en cohérence avec les besoins du plan stratégique. Parmi les compétences mises à la disposition des collaborateurs via le Système d’Information RH, deux décrivent précisément les comportements attendus pour adapter l’organisation au changement.
GEPP et RSE
La loi « Climat et Résilience » du 22 août 2021 impose que la négociation sur la GEPP prenne en compte les enjeux de la transition écologique et sociale. Plus précisément, cette négociation doit avoir notamment pour objectif de répondre aux enjeux de la transition écologique et sociale. La GEPP, en tant que démarche transformative, est étroitement liée à l’exécution du plan stratégique KEGDE25, et plus particulièrement à ses piliers « Engagement salariés », « Durabilité » et « Inclusivité ». A ce titre, la GEPP intègre et accompagne le déploiement de la stratégie de transformation « KEDGE Impakt » (Annexe 1). L’Ecole est consciente des résistances qui peuvent exister dans le cadre du changement de paradigme induit par la transition écologique et sociale. Pour les étudiants, se donner les moyens d’intégrer les enjeux de RSE à leur cursus implique de se projeter dans leur condition professionnelle future, alors que leur préoccupation immédiate est souvent d’être employable aujourd’hui, et encore à plus court terme, de réussir à assimiler le programme qu’on leur propose. Pour les enseignants, de la même façon, réviser un parcours d’apprentissage à l’aune de ces enjeux induit un investissement significatif, alors qu’ils se consacrent aux fondamentaux du programme et à rendre leurs étudiants employables et évolutifs. Le lien entre GEPP et enjeux de la transformation durable et inclusive se matérialise par des apports mutuels :
Intégration de la stratégie « Kedge Impakt » aux outils et processus de la GEPP via l’alignement des référentiels de compétences et des profils de recrutement. Le management par la compétence est en soi un outil au service de l’égalité professionnelle en ce qu’il permet de prévenir les situations de discrimination ;
Evolution des emplois en faveur de la stratégie « Kedge Impakt » : avec la création d’une fonction de doyen(ne) associé(e) à l’inclusivité, le déploiement de la stratégie nécessite la mobilisation de référents RSE au sein de chaque direction de l’Ecole et par extension une évolution des compétences ;
A l’image des bonnes pratiques pédagogiques qui tendent à diminuer les effets de silo dans les disciplines d’apprentissage, il est prévu de mobiliser également ces pratiques d’interdisciplinarité entre les collaborateurs des filières Académique, Supports et Encadrement pédagogique. La Direction RSE est mobilisée dans le cadre de la refonte de modules, ou encore dans le cadre de l’élaboration de supports de formation à destination des collaborateurs ;
Actions de formation en faveur du développement des compétences nécessaires au déploiement de cette stratégie via le Programme Pluriannuel de Formation de l’Ecole. L’Ecole s’appuie notamment sur les travaux et études de prospective réalisés par le groupe de réflexion (« think thank ») « The Shift Project » (en anglais dans le texte) dans le cadre du projet « ClimatSup Business – former les acteurs de l’économie de demain ». The Shift Project relève 4 domaines de compétences-clés pour l’intégration des enjeux sociétaux et environnementaux aux enseignements et notamment aux formations relevant de la finance, de la stratégie ou du marketing. Il s’agit des compétences que devront détenir les managers diplômés de demain, ainsi en miroir celles qui doivent être portées par les collaborateurs de l’école (Annexe 2).
LA POLITIQUE DE GEPP CHEZ KEDGE
Présentation de la GEPP
Les objectifs de la GEPP chez Kedge
Un accord au service de la stratégie KEDGE 25
En droite ligne du plan stratégique Kedge 2025, la GEPP, dans le cadre du projet stratégique “Engagement salariés” constitue un socle transformatif pour contribuer aux trois promesses de l’école:
Devenir une école originale, durable et inclusive
Des compétences toujours à jour
Ancrée sur les territoires, ouverte au monde
Un accord pour une Ecole
KEDGE est une Ecole : la GEPP a dans ce cadre l’ambition d’aligner les compétences des collaborateurs aux besoins des entreprises qui recrutent les étudiants et aux besoins des étudiants, dans un contexte d’évolution des outils et méthodes pédagogiques vers une approche compétences.
Un accord pour répondre aux aspirations des collaborateurs
KEDGE est un employeur qui souhaite au-delà du cadre légal, instaurer une GEPP qui soit perçue par l’ensemble des collaborateurs comme une opportunité de progresser professionnellement notamment grâce à des actions de formation plus adaptées et à des parcours professionnels plus épanouissants et motivants.
Un accord opérationnel
La GEPP et ses outils ont également pour vocation de structurer le déploiement des processus RH (rémunération, évaluation, évolution, indice Egalité Homme-Femme, etc.) structurant la vie professionnelle des collaborateurs. La GEPP de KEDGE se veut humble, opérationnelle et suffisamment agile pour répondre aux défis des métiers et compétences de demain et piloter l’évolution des compétences des collaborateurs afin de :
Permettre à l’école de mobiliser efficacement les compétences dans un environnement de l’enseignement supérieur en pleine révolution ;
Se doter des moyens (outil, processus, organisation) afin d’assurer, pour les prochaines années, l’adéquation entre les compétences des collaborateurs de KEDGE BS disponibles et les attentes de nos parties prenantes : apprenants et entreprises ;
Garantir l'employabilité des collaborateurs de Kedge jusqu’à leur départ de l’école ;
Développer la marque employeur : améliorer l’attractivité, la qualité du recrutement, et la fidélisation ;
Réaliser une veille permanente des métiers du secteur de l’enseignement supérieur, et identifier les métiers qui font l’objet de fortes évolutions (émergents, en décroissance, en transformation).
Glossaire des outils de la GEPP
Dans un souci d’un dialogue social de qualité et d’une bonne appropriation de la démarche et des outils de la GEPP par les salariés, les signataires ont convenu de la nécessité de partager et de valider un glossaire commun :
GEPP
Anciennement GPEC, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) permet d’établir un état des lieux des ressources humaines disponibles (emplois, compétences notamment) afin d’anticiper les besoins futurs de l’organisation et mettre en place les actions nécessaires (formation, mobilité, recrutement notamment).
Filière - Famille de métiers
Une attention particulière a été portée à l’articulation entre la convention collective nationale (CCN) et les métiers des trois filières identifiées au sein de KEDGE durant les travaux préparatoires à la démarche :
Une filière Académique rassemblant les métiers de l’enseignement et de la recherche ;
Une filière Encadrement pédagogique rassemblant les métiers des supports à la pédagogie, de l’accompagnement étudiant et des programmes ;
Une filière Supports rassemblant les métiers transverses, juridiques, de la relation entreprise, du développement, de la communication, des finances, des Relations Humaines, de la technologie & data, des services généraux, de la qualité et de la RSE.
Métier
Groupe d’emplois-repères correspondant à un domaine fonctionnel (par ex : métier des Relations Humaines).
Emploi-repère
L’emploi-repère (autrement nommé « emploi-type) est obtenu par regroupement de plusieurs emplois présentant des finalités, des activités principales et des compétences proches ou similaires.
Il permet notamment l’analyse des besoins de formation et de compétences dans une démarche de construction du plan de formation et de la gestion prévisionnelle de compétences de l’organisation.
Fiche emploi-repère
La fiche emploi-repère décrit l’emploi-repère en termes de missions, qualifications, compétences requises et niveau d’encadrement ainsi que les facteurs externes qui influent sur l’évolution de l’emploi. La fiche emploi-repère présente les éléments clés suivants de l’emploi-repère :
L’intitulé de l’emploi-repère ;
Métier(s) de rattachement : direction(s) ou domaine(s) fonctionnel(s) de rattachement ;
Relations professionnelles : direction(s) avec lesquelles les postes de l’emploi-repère sont en interaction ;
Encadrement : niveau hiérarchique n-1 ;
Profil attendu/formation : prérequis académique et professionnel ;
Postes concernés : postes couverts par l’emploi-repère, car présentant des finalités, des activités principales et des compétences proches ou similaires ;
Tendances du marché de l’emploi liées aux postes concernés : dynamique de la demande sur ces emplois, au regard des évolutions technologiques, mondialisation, etc. (emploi stable, en décroissance, en transformation ou émergent) ;
Facteurs qui impactent durablement ces postes : facteurs externes ou internes qui induisent une évolution des activités du poste sur la durée ;
Objectif de l’emploi-repère : objectif global de l’emploi-repère, dans lequel doivent s’inscrire toutes les missions des postes ;
Missions de l’emploi-repère : actions concrètes à réaliser dans le cadre des postes concernés par l’emploi-repère ;
Compétences requises : compétences socles indispensables pour exercer les postes de l’emploi-repère (métier, comportementales, linguistiques, et digitale). Chaque compétence se voit attribuer un niveau de maîtrise cible, de 1 à 4.
Cartographie des emplois-repères Ensemble des emplois-repères identifiés. Exemple :
Compétence :
Selon Guy Le Boterf, professeur associé à l'Université de Sherbrooke (Canada) et spécialiste de l’approche compétence, "la compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte données". Les travaux préparatoires à la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ont permis de classer et de cartographier pour KEDGE quatre catégories de compétences :
Compétences métier : mobilisation ou activation de plusieurs savoirs, dans l’exercice d’un métier ;
Compétences digitales : mobilisation ou activation de plusieurs savoirs, dans l’exercice d’une activité nécessitant le recours à des systèmes d’information ;
Compétences linguistiques : mobilisation ou activation de plusieurs savoirs, dans l’exercice d’une activité nécessitant le recours à une ou des langues étrangères ;
Compétences comportementales : mobilisation ou activation de plusieurs savoirs, dans l’exercice d’une activité nécessitant un comportement conforme aux valeurs stratégiques et adapté à la situation.
Toute compétence doit être objectivable, c’est-à-dire permettre l’évaluation en situation et le rattachement à un élément du plan de développement des compétences.
Cartographie des compétences
Référentiel des compétences-clés identifiées pour chaque emploi-repère.
Cartographie des emplois et des compétences
Matrice permettant de mettre en correspondance la cartographie des emplois-repères avec la cartographie des compétences. Le « profil de compétences », c’est-à-dire le niveau de maitrise attendu, est défini pour chaque emploi-repère.
La formalisation des besoins en compétences du plan stratégique KEDGE25
Le déploiement du plan stratégique KEDGE25 constitue une opportunité favorable de mise en place d’une démarche GEPP.
Le plan stratégique est vecteur de déploiement de la GEPP : l’estimation des évolutions de l’activité à 2025 a conduit à l’élaboration d’un budget prévisionnel pluriannuel des besoins en effectifs, révisable en fonction de l’évolution du plan stratégique et à valider annuellement par le Conseil d’Administration. Entre les années académiques 2020/21 et 2024, une augmentation de 24% des effectifs non enseignants est prévue, de même qu’une augmentation de 50% des effectifs enseignants. En moyenne, un besoin en recrutement net de 19 ETP par an est estimé.
Réciproquement, la démarche GEPP est considérée comme un facteur clé de succès pour atteindre les objectifs du plan stratégique qui prévoit la création de services innovants et l'évolution des métiers de l'enseignement, de la recherche, et de leurs fonctions de soutien. Il suppose donc de mobiliser des compétences spécifiques à l’horizon 2025. La GEPP a un rôle important à jouer dans la mise en œuvre d’un processus de recrutement performant, alors que les parcours professionnels et la relation au travail sont profondément modifiés à l’issue de la crise sanitaire, y compris dans l’enseignement supérieur. Les enjeux de recrutement et d’adaptation des compétences deviennent de plus en plus critiques dans les métiers du digital, des relations internationales et des accréditations et doivent en outre tenir compte de la montée en puissance de la dimension RSE, en particulier dans les métiers de direction et de la communication.
Les dispositifs envisagés
L’identification des besoins prévisionnels en compétences permet d’effectuer les projections des besoins RH à court et moyen terme de l’Ecole. Ce travail nécessite une actualisation régulière de la cartographie des emplois et des compétences et ne prétend pas à ce stade de la rédaction à l’exhaustivité. Le paragraphe ci-après synthétise, par filière, les compétences émergentes qui sont d’ores-et-déjà identifiées comme indispensables et seront recherchées durant les 3 prochaines années. Les compétences décrites sont celles qui sont identifiées comme ayant une importance croissante dans le
processus de recrutement de l’Ecole, le paragraphe ci-dessous n’ayant pas pour vocation de recenser de façon exhaustive les compétences recherchées par l’Ecole. Concernant la filière “académique”, un enjeu est au cœur de la GEPP de l’Ecole : c’est celui de l’évolution des compétences liées à la pédagogie, en lien avec l’évolution des attentes des étudiants et du métier d’enseignant-chercheur. Le cœur de métier de l’Ecole évolue, et l’enseignant-chercheur est appelé à mobiliser de plus en plus les compétences suivantes :
Utiliser des méthodes pédagogiques diverses et innovantes dans l’élaboration des cours : multi-canal, multi-supports, multi-activités, image et vidéo, outils d'analyse d'apprentissage (en anglais learning analytics), réalité virtuelle ;
Adapter la pédagogie à la diversité des publics : enseignement en langue anglaise, en contexte interculturel, intergénérationnel, exercice d’une capacité à mobiliser les apprenants et de conserver leur attention en suscitant leur adhésion aux enseignements (« leadership »), andragogie pour la formation continue, prise en compte du handicap ;
Intégrer la composante "Durabilité et inclusivité" dans les disciplines d’enseignement ;
Évaluer les acquis d'apprentissage-notamment les compétences comportementales (« soft skills ») - des apprenants ;
Adapter les méthodes et le contenu de l’enseignement aux enjeux et besoins des entreprises partenaires.
Les compétences rattachées à l’activité de Recherche sont liées à la nécessité de croiser spécificité des territoires et ouverture sur le monde. Deux compétences sont identifiées comme ayant une importance croissante :
Développer des partenariats avec le monde socio-économique ;
Déployer des contrats européens.
Concernant la filière “Encadrement pédagogique”, les métiers du support à la pédagogie mobiliseront davantage de compétences en lien avec l’ingénierie des programmes et l’innovation pédagogiques, puisque la diversification des outils pédagogiques et des supports est un moyen de s’adapter aux attentes des étudiants et de réussir à capter leur attention. Les directions de programmes mobiliseront des compétences en pilotage d’offres permettant de mettre sur un marché de plus en plus concurrentiel des programmes modularisés, évolutifs et innovants.
Concernant les métiers en charge de l’expérience étudiante en général, deux compétences sont identifiées comme indispensables :
Accueillir les étudiants internationaux et gérer l’interculturalité ;
Communiquer avec les nouvelles générations.
Pour les métiers de la filière « Support », le processus de recrutement intègrera les besoins en compétences mis en évidence par les travaux de la GEPP :
Pour le métier “Communication et Marketing”, les compétences digitales occupent une place grandissante, que ce soit dans le cadre du développement d’une marque média, de la communication institutionnelle, ou de l’évènementiel. Parmi ces compétences digitales, on retrouve le marketing des médias sociaux, la création de contenu, le référencement et le design. Enfin, des compétences en stratégie sont également nécessaires, tant pour le volet éditorial que pour le déploiement du marketing stratégique ;
Dans le domaine juridique, le renforcement de l’expertise juridique à l’international est à prévoir ;
Concernant le métier Qualité, au-delà de la connaissance de l’offre de programme, la connaissance du corpus règlementaire et la capacité à réaliser une veille sur le sujet sont des compétences requises pour les emplois qui portent la responsabilité de gestion d’un projet – Le dépôt des dossiers de demande ou de renouvellement (visas, grades, accréditations, certifications…) nécessite une organisation projet et une forte capacité à rédiger des rapports ou des documents techniques. Pour que la collecte des informations en interne reste efficace avec l’augmentation du volume de données à collecter, les emplois en charge de dossiers qualité devront être capable de s’appuyer sur les données pour piloter l’atteinte des objectifs. Enfin, des compétences en ingénierie programme pourraient être valorisées dans le cadre de démarche de conseil interne auprès de la Direction de Programmes ;
Relations Entreprises : tout collaborateur en lien avec des entreprises doit être en mesure de comprendre les enjeux de l’entreprise et d’utiliser le vocabulaire approprié. Le développement des partenariats apportant des financements est stratégique pour le développement de l’Ecole, ainsi que les compétences permettant de les administrer. Dans ce métier également, le lien avec l’offre de l’Ecole est clé : les collaborateurs impliqués dans les relations aux entreprises peuvent contribuer à l’ingénierie pédagogique des programmes et sont amenés à promouvoir et à vendre cette offre ;
Concernant le métier des Ressources Humaines, les emplois évoluent et s’adaptent aux nouvelles tendances du marché du travail (postures des candidats, bien-être au travail, etc.). Pour accompagner au mieux le développement de l’Ecole, les collaborateurs des RH seront amenés à mettre en place des mécanismes d'interdisciplinarité entre les collaborateurs des 3 filières. Le métier RH mobilise lui aussi de plus en plus de compétences d’analyse de données pour piloter l’atteinte des objectifs de la stratégie RH de l’Ecole. Enfin, la croissance des campus internationaux et les effectifs associés impliquent une connaissance des modalités de gestion administrative des collaborateurs internationaux ;
L'émergence des compétences attendues dans le domaine RSE s’illustre à travers l’existence d’une direction dédiée. Elle est mise au service de la transformation progressive de l‘Ecole vers plus de durabilité et d’inclusivité ; pour cela, les collaborateurs ayant une mission spécifique de RSE pourront être mobilisés dans l‘élaboration des supports de formation à destination des collaborateurs, ou bien même dans le cadre de l’évolution du contenu des programmes de formation ;
Enfin, les métiers du domaine numérique évoluent pour être en mesure d’insuffler l’adaptation au sein des équipes face aux nouvelles technologies et méthodes de travail (par exemple la méthodologie Agile ou encore les technologies Cloud). La capacité à analyser les données et à les rendre opérationnelles dans le contexte de l’Ecole, toute comme la capacité à sécuriser ces données deviennent des compétences stratégiques pour le développement de l’école. Les notions d’expérience digitale et d’interface utilisateur (UX/UI) vont également être de plus en plus sollicitées pour répondre aux usages grandissants des plateformes numériques par les étudiants.
La gestion des parcours professionnels
Les Parties reconnaissent l’importance et le besoin de la gestion des parcours professionnels. Pour cela, l’Ecole souhaite favoriser un accompagnement individualisé de chaque collaborateur dans son parcours professionnel. Les Responsables des Relations Humaines et les managers jouent un rôle majeur dans l’accompagnement des carrières des collaborateurs au sein de l’Ecole. L’accompagnement des salariés dans la gestion des parcours professionnels est mis en œuvre au travers de plusieurs outils favorisant la mobilité interne au sein de KEDGE. Par ailleurs, l’Ecole souhaite favoriser l’accompagnement des représentants du personnel dans leur carrière.
La mobilité interne au sein de KEDGE
La mobilité interne est un formidable levier de motivation et de performance et vise à répondre aux nécessités d’adaptation de l’Ecole. A ce titre, le parcours mobilité mis en place permet au collaborateur d’être acteur de son parcours professionnel et du développement de sa carrière.
Les dispositifs existants :
La Direction des Relations Humaines développe la mobilité interne par :
Charte et procédure de mobilité interne (intranet MeWe)
L’objectif de la charte de mobilité interne est double :
Préciser les grands principes et les modalités opérationnelles de la mobilité ;
Favoriser la mobilité interne notamment dans des contextes de réorganisation.
La procédure de mobilité interne précise les modalités opérationnelles de la mobilité.
Recueil des vœux de mobilité
Le recueil des vœux de mobilité est un processus permanent réalisé :
Annuellement, à l’occasion de l’Entretien d’Appréciation et de Progrès (EAP) des fonctions supports ;
Annuellement, à l’occasion de la revue de PCO du Corps Professoral ;
Tous les deux ans, à l’occasion de l’Entretien Professionnel (EP) ;
Tous les trois ans, à l’occasion de l’Entretien Triennal du Corps Professoral ;
Ponctuellement, à l’occasion d’un entretien RH.
Publication des postes à pourvoir
Les postes à pourvoir font l’objet d’une publication par mail et sur l’intranet MeWe afin que les collaborateurs puissent s’y positionner et suivre le marché de l’emploi interne. Chaque collaborateur qui postule à un poste proposé au sein de l’Ecole est reçu par la Direction des Relations Humaines, dans le cadre d’un entretien. Les collaborateurs concernés suivent le même processus de recrutement que les candidats externes.
Focus Métier bimensuel MeWe
Afin de permettre aux collaborateurs de découvrir les métiers pratiqués au sein de l’Ecole, un Focus Métier donne la parole sous forme d’interview à un collaborateur via la rubrique « Entre nous » de l’intranet Mewe.
Comité Mobilité et Rémunération
Le Comité Mobilité et Rémunération, composé d’équipes pluridisciplinaires de la Direction des Relations Humaines, se réunit chaque semaine pour :
Etudier les demandes de mobilité, les hiérarchiser par degré de maturité du projet professionnel et valider les parcours à mettre en œuvre ;
Définir les modalités d’accompagnement des collaborateurs, en fonction de la nature et du degré de maturité du projet professionnel ;
Suivre les mobilités en cours ;
Statuer sur les conditions de rémunération applicables.
Mobilités pilotées
La Direction est susceptible de proposer en direct une mobilité aux collaborateurs lorsque la situation le nécessite :
Changement d’organisation ;
Situation RH particulière ;
Mise en œuvre du Plan de Continuité d’Activité en situation de crise.
Missions temporaires
Les missions temporaires sont un dispositif permettant aux collaborateurs de découvrir un nouvel environnement et un nouveau poste sur une durée déterminée. Durant les missions temporaires, les collaborateurs sont accompagnés par la Direction Relations Humaines. Les missions temporaires sont publiées en tant qu’offres d’emploi ou proposées par la Direction des Relations Humaines aux collaborateurs ayant un projet professionnel correspondant à la mission temporaire proposée. Les missions temporaires sont réalisées en fonction des besoins de l’Ecole.
Un avenant au contrat de travail est réalisé lorsqu’un collaborateur bénéficie d’une mission temporaire. A l’issue de la mission temporaire, le collaborateur concerné retrouve l’emploi qu’il occupait avant la mission temporaire ou un emploi équivalent, assorti d’une rémunération au moins équivalente.
Accompagnement à l’élaboration du projet professionnel
Lorsque le projet professionnel évoqué par un collaborateur nécessite d’être précisé, la Direction des Relations Humaines peut mobiliser un des dispositifs suivants, en fonction du besoin et du degré de maturité diagnostiqués par le Comité Mobilité et Rémunération :
Entretien RH de positionnement ;
Recours au service public de Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) ;
Bilan de compétences.
Les dispositifs envisagés :
Création d’un Conseil en Evolution Professionnelle interne
En sus des mesures existantes, la Direction des Relations Humaines met en place un Conseil en Evolution Professionnelle interne visant à donner de la visibilité sur les perspectives professionnelles au sein de l’Ecole et à autonomiser les collaborateurs dans l’élaboration de leur parcours professionnel. Le conseil permet aux collaborateurs de clarifier leur besoin, d'accéder à une information personnalisée et spécifique aux métiers et projets de l’Ecole, d'élaborer une stratégie de développement professionnel via la définition de scenarii réalistes et réalisables en interne, d'identifier les compétences ou qualifications acquises à l’occasion d’une expérience professionnelle interne ou externe à KEDGE et à avoir pour réussir ce projet et d’être aidé(e) pour trouver le financement et l’organisation appropriés. Il a également pour mission la promotion en interne des outils et dispositifs permettant l’élaboration et la validation du projet professionnel.
Valorisation des compétences acquises à l’occasion d’une activité spécifique
Le terme « activité spécifique » désigne l’ensemble des activités confiées à un collaborateur en dehors de son emploi-repère : mission temporaire, participation à un dispositif de volontariat interne ou à un projet transverse. L’exercice d’une activité spécifique est un vecteur fort d’acquisition de compétences, que tout collaborateur doit pouvoir valoriser dans le cadre de sa stratégie de développement professionnel. Le Conseil en Evolution Professionnelle interne a pour rôle d’accompagner le collaborateur dans l’identification et la mise en avant des compétences acquises à l’occasion d’une activité spécifique.
Identification du potentiel d’évolution
Chaque collaborateur possède un potentiel d’évolution qui lui est propre. Ce potentiel d’évolution doit être identifié afin d’être valorisé et développé au sein de l’Ecole. L’identification du potentiel d’évolution est l’objet de la Revue du Personnel (People Review). La Revue du Personnel (People Review) est un processus annuel itératif croisant performance et potentiel des collaborateurs. Ce croisement permet de positionner le collaborateur sur le parcours d’évolution professionnelle qui lui permettra de révéler pleinement son potentiel au sein de l’Ecole. La Revue du Personnel donne lieu à un plan d’actions personnalisé (plan de formation, parcours d’évolution professionnelle, mobilité pilotée, revalorisation…). Lorsque la Revue du Personnel ne permet pas de positionner clairement le collaborateur, il est possible d’utiliser des tests de positionnement permettant de mesurer plus finement le potentiel du collaborateur.
Formalisation d’un parcours d’évolution professionnelle
En fonction de son profil de compétences et de ses intérêts professionnels, chaque collaborateur dont le projet professionnel est validé par la Direction des Relations Humaines peut être positionné sur un parcours d’évolution professionnelle formalisé :
Parcours d’évolution « Management » : suite à la détection d’un potentiel d’évolution vers un rôle de manager hiérarchique (responsabilité d’une équipe) ou transverse (responsabilité d’un projet, d’une « School »…)
Parcours d’évolution « Expert » : suite à la détection d’un potentiel d’évolution vers un rôle d’expert métier ou domaine d’expertise avancé spécifique à l’Enseignement Supérieur et à la Recherche
Chaque parcours validé par la DRH peut se concrétiser par un plan de montée en compétences pouvant comprendre, en fonction de l’écart constaté entre l’objectif et la situation actuelle :
Etapes d’expérience professionnelle : stage interne, mobilités transitoires, activités permettant le développement des compétences ciblées ;
Etapes formatives : plan de formation, actions de formation en situation de travail (AFEST), acquisition de certificats.
Afin de favoriser la mixité des emplois, le parcours « Management » propose des actions de développement du « Leadership au féminin » spécifiques, tel que stipulé dans l’accord NAO bloc 2 -Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail.
Stage interne « découverte d’autres métiers »
Dans le cadre d’une démarche de construction d’un projet professionnel et dans le but de contribuer à la réflexion d’éventuels choix de mobilité de la part d’un collaborateur, le stage interne « découverte d’autres métiers » permet aux collaborateurs de passer une demi-journée ou une journée au sein d’un département de l’Ecole, à la découverte d’une activité, d’un métier ou d’un service. Une fois par an, chaque collaborateur peut demander à bénéficier de ce programme, en adressant une demande auprès de la Direction des Relations Humaines. Le collaborateur bénéficie alors d’un entretien avec le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) interne afin de préciser les attentes et la faisabilité du projet, soumis à la validation de la Direction des Relations Humaines. A l’issue du programme, le collaborateur réalise un retour auprès du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) interne sur son expérience. Le stage interne « découverte d’autres métiers » peut également être prescrit par le Conseil en Evolution Professionnelle interne pour valider un projet professionnel. Sa durée ne pouvant pas excéder cinq jours travaillés, ainsi que sa planification, sont alors définis avec les managers de départ et d’accueil, en fonction des contraintes et nécessités de service.
Les dispositifs envisagés concernant l’accompagnement des départs
Le départ d’un collaborateur nécessite d’anticiper, d’encadrer les transferts de compétences à l’aide d’une méthodologie précise et adaptée. L’accord propose la méthodologie suivante, pilotée par la Direction des Relations Humaines :
Identifier les compétences-clés pour l’Ecole dans le Plan de Continuité d’Activité et via la Revue du Personnel ;
S’assurer que l’emploi-repère occupé par le collaborateur sortant est toujours conforme aux attentes et nécessités du service et permet la réalisation des objectifs stratégiques de l’Ecole : un départ est l'occasion d’analyser l’organisation de l’activité au regard du poste du collaborateur sortant. La Direction des Relations Humaines co-pilote cette étape avec le manager concerné. Cette réflexion peut donner lieu à une évolution de l’emploi-repère, du poste, ou à une proposition d’évolution de l’organisation ;
Planifier, coordonner et piloter la transmission des compétences par le collaborateur sortant. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) peut être sollicité afin d’identifier les compétences du collaborateur sortant à transférer. Il définit également, en lien avec le manager et la Direction des Relations Humaines, le ou les destinataire(s) du transfert de compétences. Les collaborateurs expérimentés qui disposent déjà de compétences en tutorat ou mentorat ont plus de facilités pédagogiques. Transmettre son savoir à l’apprenant requiert parfois d’être formé et il est nécessaire d’organiser le temps de travail de l’apprenant et du détenteur des compétences.
Différents outils de transfert des compétences pourront être mobilisés par le Conseil en Evolution Professionnelle :
L'alternance, dispositif qui permet une transmission sur du long terme (par exemple pour les départs à la retraite), pourra être proposée si le départ est suffisamment anticipé ;
Le tutorat, qui permet au collègue de réaliser des activités professionnelles en présence du collaborateur expérimenté. Ce dernier le guide dans ses actions et lui transmet parallèlement ses connaissances. Si les compétences à transmettre sont détenues par un autre collaborateur de l’Ecole, le Conseil en Evolution Professionnelle pourra lui confier le rôle de tuteur, en particulier si le départ n’est pas suffisamment anticipé ou si le collaborateur sortant n’est pas en mesure de réaliser ce transfert ;
La réalisation de supports pédagogiques (modes opératoires, tutoriels) par le collaborateur sortant, visant à répondre aux interrogations principales du profil bénéficiaire du transfert ;
L’organisation de groupes de travail ad hoc.
Mesures par typologie de départ :
Départ à la retraite
Au-delà des départs en retraite, la Direction des Relations Humaines analyse chaque année et sur 5 ans glissants, la pyramide des âges des collaborateurs en âge de prétendre à la retraite à taux plein afin d’anticiper les transferts de compétences et adapter l’organisation du travail. Afin de pouvoir transmettre au mieux les éléments essentiels du poste tenu, il pourra être proposé au futur retraité, dès lors que sa date de départ est connue et s’il le souhaite, d’accompagner et de transmettre toutes les compétences clés au(x) destinataire(s) du transfert. Son activité sera donc adaptée en conséquence. Compte-tenu du poste tenu et des nécessités du service, l’Ecole pourra proposer au collaborateur, de poursuivre une activité emploi/retraite selon des modalités à définir.
Mobilité
Dès lors qu’une demande de mobilité est validée par le Comité Mobilité et Rémunération, le processus de transfert des compétences décrit ci-dessus est initié.
Démission et fin de contrat
Dès lors que la démission est actée, la Direction des Relations Humaines et le manager concerné s’assurent que les compétences-clés du poste soient bien identifiées et si possible transmissibles le plus tôt possible aux parties prenantes.
Le déroulement de carrière des représentants du personnel
L’exercice d’un mandat doit rester sans incidence sur l’évolution de carrière de son titulaire. A ce titre, les Parties croient fortement que l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical, peut permettre le développement des compétences des salariés concernés.
L’entretien de prise de mandat
Conformément aux dispositions légales, au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi. Dans ce cadre, il est convenu que l’entretien individuel de début de mandat demandé par le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical se déroulera avec le responsable hiérarchique et un membre de la Direction des Relations Humaines.
L’entretien de prise de mandat porte sur :
La situation professionnelle du représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical ;
Les mandats détenus, le nombre d’heures de délégation affectées et la gestion de celles-ci ;
Informer le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical et son supérieur hiérarchique des modalités d’exercice du ou des mandats au regard de l’emploi occupé.
L’entretien de fin de mandat
Le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée de travail fixée dans son contrat de travail est visé par l’entretien de fin de mandat. En tout état de cause, l’entretien est réalisé par un membre de la Direction des Relations Humaines à la demande du représentant du personnel titulaire, du délégué syndical ou du titulaire d’un mandat syndical. Cet entretien permet de procéder à un recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Les représentants du personnel et les délégués syndicaux peuvent développer des compétences multiples à travers l'exercice de leur mandat qui réclame des connaissances et des aptitudes variées. La reconnaissance de ces compétences au travers d'une certification, prévue par l'article L. 6112-4 du code du travail, vise à renforcer la sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel et des délégués syndicaux. Les bénéficiaires de cette nouvelle certification individuelle peuvent s'en prévaloir comme une véritable valeur ajoutée dans leur parcours professionnel, le cas échéant via l'accès à une nouvelle qualification.
Il s'agit de créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d'origine des mandatés. Elle peut permettre ainsi la prise en compte des compétences acquises au cours d'un mandat syndical ou de représentant du personnel dans une suite de parcours professionnel.
Afin d'en assurer la promotion, une page dédiée à cette certification a été mise en ligne sur le site du ministère du travail (rubrique Dialogue social/Certification des compétences des représentants du personnel et des mandataires syndicaux).
Le représentant du personnel a également la possibilité de demander une prestation de Conseil en Evolution Professionnelle interne si son projet professionnel nécessite un accompagnement spécifique.
ACTIONS CONCOURANT AU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Conformément aux dispositions légales, les actions concourant au développement des compétences sont :
Les actions de formation ;
Les bilans de compétences ;
Les actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience ;
Les actions de formation par apprentissage, au sens de l'article L. 6211-2 du Code du Travail.
Les actions concourant au développement des compétences sont programmées au sein d’un plan de développement des compétences annuel inscrit dans un Programme pluriannuel. Le Programme pluriannuel est adossé au plan stratégique KEDGE25 et prévoit les grandes orientations de déploiement des actions de formation jusqu’en 2025 :
Développer ses compétences techniques : être capable d’appliquer, de faire évoluer les techniques relatives à son activité professionnelle et être capable de s’auto-former dans son contexte professionnel direct ;
Favoriser la transversalité et l’agilité :
Travailler en mode projet : être capable de participer à des projets ou mener des projets en mode pluridisciplinaire ;
S’adapter au changement : être capable de s'adapter au changement voire d'en être moteur, d’innover, d’effectuer de la prospective, de gérer l’incertitude ;
Analyser et résoudre les problèmes en s’appuyant sur l’intelligence collective.
Communiquer efficacement : être capable de formuler efficacement un besoin et d’adapter sa communication à des contextes et interlocuteurs différents y compris multinationaux ;
Développer son leadership : être capable d’influencer et d’emmener ses partenaires internes et externes à l’atteinte d’objectifs communs.
Les actions de développement des compétences déployées par l’Ecole s’inscrivent dans ce cadre de référence et constituent du temps de travail effectif.
La formation continue des collaborateurs
L’action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel.
En plus de pouvoir être exercées en présentiel, les actions de formation peuvent être réalisées en tout ou partie à distance et peuvent être réalisées en situation de travail.
Les actions de formation ont notamment pour objet :
De favoriser l'adaptation des salariés à leur poste de travail, à l'évolution des emplois ainsi que leur maintien dans l'emploi et de participer au développement de leurs compétences en lien ou non avec leur poste de travail. Elles peuvent permettre à des salariés d'acquérir une qualification plus élevée ;
De favoriser la mobilité professionnelle.
Les actions de formation obligatoires sont celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale ou de dispositions légales réglementaires.
Les dispositifs existants
Formation Ethique et conformité
La formation “Ethique et conformité » est une formation annuelle et à caractère obligatoire pour l’ensemble de l’effectif permanent de l’Ecole, en application de la loi anti-corruption Sapin II.
Connaitre les obligations de prévention et de lutte contre la corruption ;
Identifier les situations potentielles de corruption ;
Adopter les bons comportements face à celles-ci ;
Contribuer à les prévenir ;
Savoir alerter le cas échéant ;
Agir en conformité avec les valeurs de KEDGE, le Code de conduite et les valeurs professionnelles.
Accès aux programmes de l’EXECUTIVE EDUCATION
KEDGE est un établissement d’enseignement supérieur qui délivre des formations continues au travers de programmes innovants et reconnus internationalement.
Dans le cadre de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et afin d’améliorer les compétences des salariés, KEDGE laisse la possibilité aux collaborateurs d’accéder aux formations diplômantes délivrées par l’EXECUTIVE EDUCATION.
L’accès aux programmes de formation de l’EXECUTIVE EDUCATION s’effectue selon les modalités habituelles de demande, d’arbitrages et de mise en œuvre des formations. Les collaborateurs dont la demande d’inscription à un programme EXECUTIVE EDUCATION a été acceptée par la Direction des Relations Humaines sont soumis aux mêmes procédures de sélection et d’admission qu’un candidat extérieur par l’EXECUTIVE EDUCATION.
L’arbitrage des demandes repose sur les critères suivants :
L’alignement du projet professionnel à la formation demandée ;
L’alignement du projet professionnel à la stratégie de l’Ecole et à ses évolutions ;
La volonté de fidéliser le collaborateur ;
La note acquise lors du processus de sélection
Le nombre de places disponibles au sein du programme visé
Programme Leaders
Le déploiement du plan stratégique KEDGE25 s’appuie sur une centaine de collaborateurs choisis selon les critères suivants pour accompagner la transformation : N-1 CODIR, Chefs des projet stratégiques, Directeurs de programmes supérieurs à 250 étudiants, Managers de managers et Directeurs de Centres d’Excellence de la Faculté. Le Programme Leaders a pour objectif de former des personnels en charge d’embarquer et d’influencer l’ensemble de l’organisation pour transformer l’Ecole. Composé de 4 séminaires de formation croisant leadership et
Impact RSE, expérience étudiante, transformation digitale et performance, le Programme Leaders cible les compétences suivantes :
Savoir incarner la promesse KEDGE, dans sa posture, son leadership, ses valeurs et son management éthique et responsable ;
Savoir porter et décliner la vision stratégique dans leur périmètre et auprès de leurs équipes, accompagner le changement ;
Savoir pendre la mesure des grandes évolutions de notre environnement et de ses impacts pour notre activité ;
Savoir piloter la performance pour s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon 2025.
Programme de co-développement managérial et professionnel
Le codéveloppement managérial et professionnel est une approche formative qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour favoriser l’atteinte de l’objectif fondamental : améliorer sa pratique professionnelle et créer une communauté d’apprentissage entre pairs de même famille de métier. Les collaborateurs qui souhaitent devenir facilitateur en co-développement pour animer des groupes de pairs peuvent proposer leur candidature à la Direction des Relations Humaines et sont sélectionnés selon les critères suivants :
Avoir suivi la formation Ethique & Conformité ;
Avoir 3 ans d’expérience dans le métier ;
Avoir l’accord écrit de son manager et être objectivé au titre de son Entretien d’Appréciation et de Progrès ;
Avoir participé à un groupe de co-développement organisé par KEDGE de façon assidue ;
Avoir suivi la formation et obtenu la certification de facilitateur en co-développement ;
Avoir signé la charte de déontologie.
Programme Teaching with Innovative Pedagogy (TIP)
Ce programme destiné au Corps Professoral a pour objectifs la découverte et l’expérimentation de nouvelles méthodes et outils pédagogiques promouvant l’apprentissage actif et l’engagement des étudiants par :
Classe inversée ;
Apprentissage par projet ;
Prise de parole en public et animation ;
Apprentissage par le jeu.
Les dispositifs envisagés
Promotion des Certificats de Qualification Professionnelle (CQP) de branche
Actuellement, la branche de l’Enseignement Privé Indépendant conduit des travaux visant la conception de 2 CQP (Certificat de qualification professionnelle) de branche portant sur :
Les compétences en pédagogie ;
Le métier de dirigeant d’établissement privé ;
La création de ces CQP de branche vise à répondre à deux enjeux :
Consolider et reconnaître les compétences pédagogiques pour les métiers de l’enseignement;
Cadrer les compétences nécessaires à la direction d’un établissement d’enseignement privé indépendant.
L’Ecole intègre ces Certificats de Qualification Professionnelle (CQP) de branche à son catalogue de formation afin de promouvoir les actions de développement des compétences issues du paritarisme.
Programme « Excellence » pour enseignants-chercheurs
Ce programme destiné au Corps Professoral et intégrant la méthode « Learning By Doing » (apprendre en faisant) de KEDGE, a pour objectif de valoriser et certifier l’aspect multidimensionnel de l’emploi-repère d’enseignant-chercheur.
Pédagogie de l’approche compétence et andragogie pour la formation continue ;
Valorisation des travaux de recherche dans les enseignements ;
Développement d’une posture de leader auprès des étudiants et des parties prenantes à l’activité ;
Pilotage de projets et d’équipes ;
Développement de la relation entreprise et de l’entrepreneuriat.
Autres actions concourant du développement des compétences
Les dispositifs existants
Programme de parrainage
Afin de favoriser l’intégration des nouveaux salariés et de renforcer la transversalité entre chaque Direction, l’Ecole met en place un programme de type « parrainage ».
Le rôle du parrain est distinct de ceux du manager, de la Direction des Relations Humaines et des collègues de service. Bien que certains éléments puissent être communs, le parrain ne se substitue pas à ces acteurs.
Accompagné de la Direction des Relations Humaines, le parrain s’assure que l’intégration du collaborateur qu’il accompagne se déroule au mieux. Cela peut être réalisé par la visite du site, la transmission de ses connaissances sur KEDGE, de ses projets etc. Il fournit des informations utiles à la vie quotidienne aux nouveaux embauchés comme les lieux de restauration et de détente, les modalités d’accès sur les sites de KEDGE et leurs installations, les informations disponibles sur l’Intranet, le contact des services support etc. Cette démarche s’inscrit dans un respect de confidentialité, une attitude positive et une posture bienveillante des deux parties.
Le Café des Langues
Le Café des Langues est un espace dédié aux échanges linguistiques entre collaborateurs dans l’objectif de permettre la pratique d’une ou plusieurs langues entre pairs. Animé par des collaborateurs volontaires, il propose des sessions de conversation dans 8 langages différentes ainsi que des échanges culturels. Un niveau intermédiaire ou avancé dans la langue choisie est requis pour tenir une conversation.
La Fresque du Climat
Jouer une Fresque du Climat permet aux collaborateurs de s’approprier les fondamentaux permettant de :
Comprendre et agir face aux changements climatiques ;
S’engager dans des actions concrètes de changement des pratiques ;
Développer une culture de la transition écologique et sociale et sociale et accompagner ses enjeux transformatifs.
Les collaborateurs qui le souhaitent peuvent suivre la formation d’animateur de la Fresque du Climat et former à leur tour leurs pairs et/ou la population étudiante.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Les dispositifs envisagés
Création d’une Université Interne (« Kedge Academy »)
Une université d'entreprise est un lieu d'échange entre collaborateurs, basé sur la responsabilisation de tous les participants, offrant à tous la possibilité de progresser et de transmettre ses propres pratiques. L'université interne a pour objectifs de :
Fédérer : sortir des silos, devenir une communauté apprenante ;
Développer : accompagner les mutations, assurer le transfert des compétences ;
Innover : tester programmes et méthodes pédagogiques "maison".
Afin d'atteindre ses objectifs, ses activités et méthodes pédagogiques devront respecter au moins un des critères suivants :
Formation en situation de travail ;
Apprentissage de pair à pair dont communautés d'apprentissage et métier ;
Innovation pédagogique de l’offre commerciale de KEDGE.
Ses contenus complètent le plan de développement des compétences sans s'y substituer :
Leadership : Programme de co-développement managérial, Café managers, formation des formateurs occasionnels et des facilitateurs en co-développement, des animateurs de communautés d'apprentissage, de la Fresque du Climat, Programme de mentoring, Programme d’intrapreneuriat*, ateliers pratiques de pair à pair ;
*le Programme d’Intrapreneuriat est une innovation pédagogique de l’offre commerciale de la Direction de la Relation Entreprise & Entrepreneuriat de KEDGE. Il est structuré en 3 grandes phases et débouche sur la remise d’un certificat interne.
1/ Appel à projet au sein de l’Ecole ;
2/ Sélection des porteurs de projets ;
3/ Accompagnement des collaborateurs retenus avec 2h de coaching par mois et par projets et 6 journées de formation.
Métiers : communautés de pratiques métier (académique, encadrement pédagogique, supports), Programme « stage interne de découverte des métiers » ;
Digital : animation des communautés de Key Users (utilisateurs-clés des systèmes d’information), accompagnement interne aux usages digitaux ;
International : Café des Langues, accompagnement interne à la pratique d'une langue, échanges interculturels de pair à pair entre collaborateurs et étudiants multinationaux ;
Compétences comportementales (« Soft skills ») : ateliers de co-résolution de problèmes, Programme Be U, diffusion des valeurs stratégiques ;
Contenus en ligne : contenus internes et externes asynchrones en accès libre avec animation en communauté d'apprentissage en ligne.
Développement de la Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)
Les dispositions légales prévoient la possibilité pour chaque personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son expérience professionnelle. L’action de validation des acquis et de l’expérience a pour objet l’obtention d’une certification enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles. Lorsqu’un salarié fait valider les acquis de son expérience en tout ou partie sur le temps de travail et à son initiative, celui-ci peut bénéficier d’un congé à cet effet, dans les conditions fixées par le Code du travail.
Modalités de déploiement
Communication de l’accord
A l’instar des modalités de publicité déployées pour chaque accord, cet accord est adressé à l’ensemble du personnel et mis à disposition sur l’intranet Mewe. En sus, il est organisé plusieurs réunions plénières afin d’expliquer le contenu de l’accord aux collaborateurs. Enfin, un document pédagogique reprenant les éléments clés de l’accord est mis à disposition des collaborateurs sur l’intranet Mewe. Des interventions RH peuvent également être organisées sur demande à l’occasion de réunions de Directions.
Accompagnement à l’appropriation de la démarche et des outils GEPP
Durant l’année 1 du déploiement de l’accord, afin de s’assurer de la bonne appropriation de la démarche GEPP par le personnel, la Direction met en œuvre des actions d’accompagnement au changement, lequel est induit par la mise en application du présent accord et par la volonté de la Direction de favoriser la bonne appropriation des outils par l’ensemble des collaborateurs.
Plan de communication
Un plan de communication spécifique doit permettre de diffuser les outils de la GEPP et notamment de la cartographie des emplois-repères. Ce plan de communication doit s’adresser à l’ensemble des collaborateurs ainsi que de façon plus ciblée la population managériale, principal vecteur de l’information auprès des équipes. La cartographie des emplois et des compétences est publiée dans l’intranet Mewe afin que chaque collaborateur bénéficie d’une visibilité sur les emplois en présence au sein de l’Ecole.
Plan de formation
Un plan de formation dédié à l’acculturation du personnel à la démarche compétences est programmé :
Formation des collaborateurs à l’identification et à la formalisation des compétences ;
Formation des managers et chefs de projets au pilotage des compétences.
Animation de la démarche durant la durée de l’accord
La GEPP est une démarche itérative nécessitant une veille prospective et une mise à jour permanente de ses outils (cartographie emploi-compétences, fiches emplois-repères, référentiels de compétences). Les versions initiales de la cartographie des emplois-repères et de la cartographie des compétences sont partagées avec la Commission Politique Sociale (CPS) dès validation par la Direction des Relations Humaines.
Actualisation permanente des outils de la GEPP
Les outils de la GEPP font l’objet d’actualisations régulières par la Direction des Relations Humaines afin de refléter la réalité des métiers. L’ensemble des acteurs peut proposer à la Direction des Relations Humaines une évolution de la cartographie emploi-compétences, des fiches emplois-repères, et des référentiels de compétences. La Direction des Relations Humaines effectue alors une analyse de la proposition et arbitre de l’opportunité de faire évoluer l’outil concerné. Les évolutions de la cartographie des emplois-repères et de la cartographie des compétences sont partagées annuellement avec la Commission Politique Sociale (CPS).
Développement de l’activité de prospective métier
L’Ecole a pour ambition de s’orienter vers la création d’un Observatoire des Métiers. Afin d’initier une démarche prospective métier, une synthèse « Être enseignant chez KEDGE en 2025 » est rédigée en collaboration avec des enseignants-chercheurs volontaires. Cette synthèse a pour vocation d’être mise à disposition de l’ensemble des collaborateurs et notamment du Corps Professoral de l’Ecole, via l’intranet Mewe.
COMPOSITION ET ROLE DE LA COMMISSION DE SUIVI
Dans le cadre du présent accord, il a été prévu la création d’une Commission de Suivi composée de :
La Direction des Relations Humaines ;
Les délégués syndicaux ;
Les membres de la CPS.
La commission se réunit :
À chaque fois que cela s’avère nécessaire ;
Et, au minimum, une fois tous les ans à la date de signature de l’accord.
Le rôle de la commission de suivi est de veiller notamment à la bonne application du présent accord.
APPLICATIONS PRATIQUES
Durée et entrée en vigueur
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et entre en application à compter du lendemain de son dépôt auprès des Directions Régionales de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS).
Rendez-vous et suivi d’application de l’accord
Sur demande de l’une des parties, des réunions de suivi peuvent se tenir entre les signataires. Le cas échéant, les modalités de fonctionnement de ces réunions de suivi sont déterminées lors de la première réunion qui est tenue. Dans le cadre de l’article L.2222-5-1 deuxième alinéa, du Code du travail, il est convenu expressément entre les parties que la méconnaissance des stipulations du présent article de l’accord n'est pas de nature à entraîner la nullité des accords conclus.
Révision
Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision dans les conditions fixées aux articles L.2261-7-1 et L.2261-8 du code du travail.
Formalités de dépôt et de publicité
Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 du code du travail, le présent accord est déposé par les soins de la Direction auprès des Directions Régionales de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) sous forme dématérialisée (sur la plateforme de télé-procédure www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) et un exemplaire papier est adressé au secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes de Bordeaux.
Le présent accord est déposé sur l’intranet (Mewe) de l’Ecole KEDGE Business School et un exemplaire est tenu à disposition des salariés à la Direction des Relations Humaines.
Fait à Talence, le 4 juillet 2022
En 6 exemplaires originaux Pour l’Ecole KEDGE Business School,
XXXXXXXXXX Directeur des Relations Humaines
Pour les Organisations Syndicales Représentatives,
XXXXXXXXX et XXXXXXXXXXX Délégués Syndicaux CFDT
XXXXXXXXXX Délégué Syndical CFE-CGC
XXXXXXXXXX et XXXXXXXXXX Délégués Syndicaux CFTC
ANNEXES
Annexe 1 : La stratégie KEDGE Impakt
KEDGE fait la promesse d’être une école originale, durable et inclusive. Elle a la volonté de former et d’outiller des « acteurs du changement positif » à même d’inventer les mondes de demain et de construire un futur désirable. Résolument tournée vers l’avenir, la transformation durable et inclusive est au cœur de son projet à travers la stratégie KEDGE Impakt qui repose sur 3 piliers et 9 engagements :
Pilier Agir pour la planète (« Act for the Planet ») - Agir pour préserver le climat et la biodiversité
Engagement 1 : Assurer la neutralité carbone de nos bâtiments (scopes 1 et 2) ;
Engagement 2 : Réduire les empreintes carbone et déchets de nos activités (scope 3) ;
Engagement 3 : Avoir un impact environnemental positif pour nos écosystèmes.
Pilier Porter attention (« Care for People ») - Être une école engagée pour une société plus inclusive
Engagement 4 : Accompagner nos étudiants tout au long de leur parcours ;
Engagement 5 : Être un employeur responsable ;
Engagement 6 : S'engager au service de nos territoires.
Pilier Innover pour demain (« Innovate for tomorrow ») - Réinventer nos métiers pour accélérer la transition écologique et sociale et sociale
Engagement 7 : Inscrire la transition écologique et sociale et sociale au cœur de nos formations ;
Engagement 8 : Eclairer la transition écologique et sociale et sociale par notre recherche d'excellence ;
Engagement 9 : Soutenir le développement des carrières et des modèles économiques (« business models ») à impact.
Annexe 2 : Domaines de compétences-clés pour l’intégration des enjeux sociétaux et environnementaux relevés par le groupe de réflexion « The Shift Project »
The Shift Project relève 4 domaines de compétences-clés pour l’intégration des enjeux sociétaux et environnementaux aux enseignements et notamment aux formations relevant de la finance, de la stratégie ou du marketing.
Réflexivité : cela renvoie à l’interaction entre ce que l’on fait, ce que l’on est, ce que l’on pense. Il convient de s’interroger sur les outils utilisés, d’être capable de s’auto former, car le savoir est évolutif. Un monde en (re)formation, nécessite d’apprendre à innover, à s’adapter, à convaincre, à faire preuve d’esprit critique et à se distancier de certains savoirs.
Réglementaire : les contraintes réglementations exigent maîtrise, compréhension des taxonomies, processus permanent de mise en conformité.
Intégration des sciences et approche transdisciplinaire des sujets : comprendre et intégrer les vocabulaires et jargons d’autres sciences, les principales conclusions des rapports du Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat et de la plateforme intergouvernementale scientifique et politique sur la biodiversité et les services écosystémiques.
Capacité à travailler avec les données : extraire, analyser et restituer de l’information quantitative dans la complexité et l’incertitude est essentiel dans le nouveau paradigme, de même que la capacité à effectuer des travaux prospectifs.
