ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS
Partie 1 / Préparer le futur
Entre
La Société HYDRO BUILDING SYSTEMS France (HBSF), dont le siège social est situé 270 rue Léon JOULIN à Toulouse représentée par xxxxxxxxxxx en sa qualité de Vice-Président et dûment habilité à la signature des présentes,
Et
Les organisations syndicales représentatives, de la société HYDRO BUILDING SYSTEMS France :
La CFDT, représentée par xxxxxxxx en sa qualité de délégué syndical central,
La CFE-CGC, représentée par xxxxx en sa qualité de délégué syndical central,
La CGT, représentée par xxxxxxxx en sa qualité de délégué syndical central,
ETANT PREALABLEMENT EXPOSE A TITRE DE PREAMBULE :
Le présent accord intervient en application de l’article L. 2242-10 du Code du travail modifié par ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017. Il porte sur les négociations visées à l’article L. 2242-20 du Code du travail traitant de la Gestion de l’Emploi et des Parcours Professionnels (ci-après « GEPP »). Suite à un accord de méthode initial, des groupes de travail ont été constitués afin d’avancer sur les thématiques suivantes :
Elaborer les grilles de classification de nos emplois sur la base de la nouvelle méthode proposée par la branche de la Métallurgie (mise en œuvre planifiée en 2024)
Préparer le futur de l’entreprise : postes clés, départs en retraite, transitions et transferts des savoirs & compétences
Accompagner les seniors : pénibilité, digitalisation et passerelles
Construire sa carrière chez Hydro : promotion/mobilité, formation et programmes internes
L’objectif étant de construire un accord GEPP progressivement, en visant un accord modulaire, au fur et à mesure de l’avancée des groupes de travail.
Ainsi, cet accord, constituant une « partie 1 », concrétise les orientations et actions sélectionnées sur la thématique : Préparer le futur de l’entreprise : postes clés, départs en retraite, transitions et transferts des savoirs & compétences.
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
ARTICLE 1 – CONSTAT et OBJECTIFS
Une pyramide des âges déséquilibrée et un marché du travail en tension
Pour préparer le futur au mieux, il convient tout d’abord d’analyser le présent et la population au sein de l’entreprise. La pyramide des âges constitue pour HBSF un indicateur clé que le groupe de travail a utilisé pour première base d’examen.
Graphique 1 : Population HBSF à date par tranche d’âge et en % Au regard de la pyramide des âges, l’enjeu majeur est et sera pour les prochaines années la transmission des savoirs et des compétences afin de répondre aux futurs départs. En effet, c’est chaque année, entre 3 et 5% de l’effectif qui est renouvelé et une accélération est attendue à compter de 2026 ; avec plus de 40 départs par an en moyenne.
Graphique 2 : Répartition de la population HBSF à date ayant 55 ans et + La problématique n’est pas l’âge en soit mais l’expertise que possède cette tranche importante de la population HBSF et qui nécessite une transmission. En effet, les collaborateurs ayant 55 et plus, et qui représentent plus d’un quart des équipes, ont entre 25 et 30 ans d’ancienneté. Cette expertise n’est d’ailleurs pas toujours formalisée et les parties ont pu constater que les savoirs tacites quittent souvent la société avec le sachant. En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué et les successeurs restent désormais entre 3 et 5 ans sur leurs missions, ne pouvant potentiellement pas atteindre le même niveau d’expertise que leurs prédécesseurs. Enfin, à cela s’ajoute un marché du travail tendu qui complexifie le recrutement et conduit à des situations où les successeurs n’ont parfois jamais rencontré les sachants.
Objectifs
Pour faire face à cette situation, un processus complet d’accompagnement et des outils efficaces doivent être mis en œuvre. Les objectifs étant les suivants :
Assurer une visibilité des départs en retraite à 5 ans pour une projection et des plans d’actions adaptés
Proposer aux managers des outils simples permettant de piloter efficacement la gestion des compétences clés et préparer la succession
Impliquer le collaborateur senior dans la transition et la transmission
Plus globalement, gérer au mieux les risques et les opportunités visant à préparer le futur des recrutements de l’entreprise
ARTICLE 2 – L’ENJEU IMMEDIAT : PREPARER LES DEPARTS ET TRANSMETTRE
2.1 Entretien RH avec le collaborateur ayant 58 ans et +
Testé depuis 2019, ce dispositif a pour but d’anticiper le futur et de permettre l’analyse des besoins de l’entreprise, en compétences et en recrutement, pour les 5 prochaines années ; sur la base des informations recueillies auprès des collaborateurs. A cette occasion, les conditions de travail et les adaptations potentielles sont discutées afin de considérer également la pénibilité au travail qui peut être accentuée par le facteur âge. Cet échange permet enfin d’informer le collaborateur sur :
le dispositif de retraite générale et complémentaire avec des documents et contacts nécessaires pour planifier au mieux
les formations de préparation à la retraite que l’entreprise propose et finance dans les 18 mois qui précédent le départ
la retraite progressive et les modalités de gestion du temps de travail
les possibilités prévues dans les accords d’entreprise (conversion prime de départ en jours, CET…)
Cible : 100% des salariés ayant 58 ans et plus doivent avoir un entretien dans les 12 mois entourant les 58 ans / Dès 2023
2.2 Présentation des départs aux managers de chaque département avec une vision à 5 ans
Il est primordial, pour chaque manager, d’avoir une vue prévisionnelle des départs à venir dans l’équipe afin de mieux anticiper et préparer la transmission. Ainsi, sur la base de l’outil précédent, l’information sera partagée via un tableau mis à disposition par les ressources humaines.
Cible : Annuellement, lors de la phase budgétaire, une vision à 5 ans des départs prévisionnels à la retraite sera fournie au manager afin de planifier les recrutements et le temps nécessaire de transmission / Dès 2023
2.3 Entretien de préparation à la transmission avec le manager
Le manager, ayant l’information concernant les départs prévisionnels à 5 ans dans son équipe, est en charge de préparer la transmission.
Ainsi, 18 à 24 mois avant le départ du collaborateur, le manager – appuyé par son contact RH au besoin – planifie un échange avec le collaborateur visant à concrétiser la transmission.
A cette occasion, les points suivants sont traités :
Revue de la fiche de poste et des principales tâches (modifications éventuelles)
Préparation d’un plan de formation nécessaire pour le successeur
Identification du niveau d’expertise du collaborateur sur son poste. L’expertise est caractérisée par l’expérience et les connaissances acquises sur ses tâches et son métier que peu d'employés possèdent.
Niveau 1 : Le collaborateur n'a pas une expertise spécifique sur le poste et/ou d'autres personnes dans l'entreprise ont également l'expertise
Niveau 2 : Le collaborateur a une expertise particulière nécessitant une attention spécifique lors de la transmission
Niveau 3 : Le collaborateur est l'unique expert ou celui-ci est difficilement remplaçable
Identification des conséquences sur l’organisation avec l’analyse du niveau de dégradation du service lors du départ :
Niveau 1 : Pas d’impact majeur, il existe des « back up », procédures ou la tâche peut être gérée par ailleurs
Niveau 2 : Impact modéré
Niveau 3 : Impact majeur, il n’y a pas de formalisation de l’expertise, pas de remplaçant potentiel ou de personne en capacité de réaliser la mission
Validation de la période de transition sur la base de l’échelle suivante :
Niveau 1 : le temps de passation nécessaire est inférieur à trois mois
Niveau 2 : le temps de passation nécessaire est compris entre 3 et 6 mois
Niveau 3 : le temps de passation nécessaire est supérieur à 6 mois
En parallèle, le service RH ajoute une échelle concernant la complexité de recrutement :
Niveau 1 : Profils identiques existant sur le marché et facilité de recrutement
Niveau 2 : Marché tendu et temps de recrutement supérieur à 2 mois
Niveau 3 : Profil rare ou inexistant sur le marché nécessitant une chasse ou une formation interne très importante
Cet exercice suppose une analyse préalable des postes dans le service via un outil qui sera proposé sur cette base en annexe du présent accord. Une pondération permettra d’identifier et évaluer les postes à risque. A noter que cette évaluation ne constitue aucunement un jugement de valeur mais permet d’apprécier le risque pour l’entreprise.
L’outil se remplit en sous-comité d’au moins 3 personnes afin d’obtenir la vision de différents intervenants : N+1, N+2, RH par exemple.
A cet outil sera associé un outil de projection des besoins par service (Annexe).
Cible 1 : Déployer le processus et les outils en 2023 Cible 2 : A compter de 2024, 100% des entretiens seront réalisés par le manager dans les 18-24 mois qui précédent le départ en retraite (sur la base planifiée théorique)
2.4 Mise en place du plan de transition
Le manager est en charge de préparer un plan de transition.
Dans le cas d’un poste non critique (selon les critères de l’article 2.3)
Le manager établit un planning, une liste d’actions et implique le collaborateur. Une checklist est fournie au manager afin de l’accompagner dans cette démarche. Cela inclut globalement :
des questions à poser au collaborateur et à se poser afin d’appréhender au mieux le contenu du poste, les principaux projets des 3 dernières années et prévus, les difficultés majeures sur le poste, les bonnes pratiques non formalisées…
des éléments à vérifier (procédures existantes, codes, accès…),
des formations à identifier,
les contacts internes nécessaires à impliquer
Dans le cas d’un poste critique (selon les critères de l’article 2.3)
Une formation spécifique du manager et/ou un accompagnement peut être proposé afin de sécuriser le transfert des compétences et l’approche. Dans tous les cas, un plan de transition formalisé sera systématique.
Cible 1 : Finaliser le processus, les partenaires et les outils / 2023 Cible 2 : Proposer un module de sensibilisation aux managers et/ou mettre en oeuvre un partenariat d’accompagnement sur le « comment » assurer une bonne transmission et transition dans le cadre d’un départ / 2023 Cible 3 : A compter de 2024, 100% des plans de transition seront formalisés et partagés avec le collaborateur et la RH pour l’ensemble des postes critiques avec départ sous 24 mois
ARTICLE 3 – ENJEU A MOYEN ET LONG TERMES : PREPARER LE FUTUR DES RECRUTEMENTS
D’après une étude de l’Observatoire des Trajectoires Professionnelles de 2019, près de 26 % des salariés ont vécu un changement d’emploi au cours des 12 derniers mois, soit plus d’un quart de la population active. Aujourd’hui, les actifs qui se lancent sur le marché du travail savent qu’ils changeront de poste au moins 4 à 5 fois au cours de leur vie professionnelle (source : INSEE). Effet accentué pour les cadres qui restent aujourd’hui en moyenne 3-4 ans sur un poste - ce qui est assez éloigné de la réalité de l’entreprise où l’ancienneté est supérieure à 16 ans et où des collaborateurs occupent le même poste depuis plus de 10 ans. A noter que les travailleurs entre 25 et 34 ans changent d’emploi plus rapidement que leurs parents baby-boomers et la génération X, intégrant un nouveau poste tous les 3 ans. Un véritable challenge pour l’entreprise où certains métiers s’apprennent uniquement sur site et en plusieurs années. Enfin, la situation pandémique de ces deux dernières années a eu un impact conséquent sur la vision et le sens du travail pour les individus. Une profonde remise en question est en cours caractérisée par un phénomène appelé « la grande démission » avec lequel l’entreprise doit également composer. Cette situation amène l’entreprise à renforcer ses outils et actions pour préparer le futur.
3.1 Planifier les successions
L’exercice est réalisé au niveau de la Direction une fois par an selon le processus groupe en vigueur. Les parties ont convenu d’étendre ce processus. Cible : Etendre le processus à l’ensemble des managers et des postes critiques d’ici 2025
3.2 Pérenniser les relations avec les écoles et la jeunesse
La politique actuelle visant à lancer chaque année des campagnes de recrutement d’alternants et de stagiaires est maintenue. Des événements sont régulièrement organisés visant la promotion de l’entreprise au sein des écoles, associations et centres de formation. Cible : les stagiaires et alternants représenteront, annuellement, 3% de l’effectif pour les trois prochaines années (hors stages de 3e) / Engagement sur 3 ans
3.3 Renforcer les actions recrutement et marque employeur
Les groupes de travail ont fait le constat du manque de visibilité de l’entreprise en tant qu’employeur. Des idées ont été remontées quant aux supports de communication, l’animation des réseaux sociaux et la recherche active de profils. Cible 1 : Proposer 3 événements par an visant la promotion de l’entreprise à l’extérieur / Engagement sur 3 ans Cible 2 : Prévoir un plan d’action recrutement/marque employeur annuel pour les 3 prochaines années. Ce plan sera intégré à la consultation annuelle sur la partie sociale faîte en CSE central.
3.4 Partir pour mieux revenir ?
Recontacter les anciens collaborateurs
Le constat est clair, il est peu probable qu’un tiers des effectifs travaille 20 ans en continue dans l’entreprise comme ce fut le cas jusqu’ici. Pourtant, un nouveau phénomène est observé depuis plusieurs années consistant à quitter son employeur pour y revenir par la suite. Cet état de fait est nommé « le phénomène Boomerang ». Une étude du cabinet Hay souligne ainsi une évolution majeure chez ses clients dont près d’un quart ont déjà « réembauché » des collaborateurs.
Si l’entreprise souhaite fidéliser ses collaborateurs, les parties ne demeurent pas moins conscientes de la croissance de ce phénomène qui doit être considéré comme une opportunité à saisir.
Cible 1 : Création d’un vivier répertoriant les anciens collaborateurs et étudiants souhaitant être potentiellement recontactés dans le futur ; d’ici fin 2022
Cible 2 : Le nombre de salariés réembauchés sera également un élément suivi dans le Bilan social à partir de 2023.
Il n’y a pas d’objectif fixé à ce stade, seulement un suivi.
Concrètement, lors du processus de sortie, il sera systématiquement demandé au collaborateur quittant l’entreprise (hors cas disciplinaires) s’il souhaite être intégré dans un vivier de profil pour être recontacté en cas d’offre correspondant à son profil.
Les démarches en lien avec la règlementation sur la protection des données personnelles (RGPD) seront, bien entendu, mises en œuvre par le service RH.
Proposer des missions à nos anciens experts
La collaboration post-retraite demeure une option intéressante pour l’entreprise et pour l’ancien collaborateur souhaitant continuer à exercer partiellement son expertise.
L’objectif est de structurer l’approche avec une démarche encadrée et des règles communes au sein de l’entreprise.
Cible : Identifier en 2023 les modalités possibles ainsi que les partenaires potentiels.
3.5 Une fin de carrière pour transmettre
Les parties ont conscience de la difficulté à assurer des doublons dans le cadre des départs, notamment en lien avec les difficultés de recrutement et parfois d’anticipation.
A titre expérimental, il est envisagé de positionner un collaborateur sur un poste de « mentor métier » sur les 6-12 mois qui précèdent son départ à la retraite afin d’accompagner les nouveaux et d’assurer une transmission des savoirs. Au-delà de l’intérêt majeur pour l’entreprise à conserver les savoirs et bonnes pratiques, il y a également la volonté de valoriser les collaborateurs seniors et leur expertise.
L’objectif est de cibler un métier régulièrement recruté et un profil reconnu comme très expérimenté.
Cible 1 : Définir le contenu de la mission, du profil, de la formation pédagogique à proposer et intégrer cela au BP 2023 / d’ici fin 2022
Cible 2 : Identifier un collaborateur avec le comité de Direction et lancer un pilote / 2023
ARTICLE 4 – DUREE DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans. Il prend effet le 1er Octobre 2022.
ARTICLE 5 – REVISION DE L’ACCORD
La procédure de révision du présent accord ne peut être engagée que par la Direction ou l’une des parties habilitées en application des dispositions du code du travail. Information devra en être faite à la Direction, lorsque celle-ci n’est pas à l’origine de l’engagement de la procédure, et à chacune des autres parties habilitées à engager la procédure de révision par courrier recommandé avec accusé de réception.
ARTICLE 6 – DENONCIATION DE L’ACCORD
Le présent accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires moyennant un préavis de 2 mois. La partie qui dénonce l'accord doit notifier cette décision par lettre recommandée avec accusé de réception à l'autre partie.
La Direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord. ARTICLE 7 – COMMUNICATION DE L’ACCORD
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales disposant d'une section syndicale dans l'entreprise. Il fera l'objet de publicité au terme du délai d'opposition.
ARTICLE 8 – DEPOT ET PUBLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi de Toulouse et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes de Toulouse. Après suppression des noms et prénoms des négociateurs et des signataires, la partie la plus diligente transmettra cet accord à la commission paritaire permanente de négociation et d'interprétation de branche et en informera les autres parties signataires. Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à l’article L. 2231-5-1 du code du travail.
Fait à Toulouse, le 26 Septembre 2022 En 5 exemplaires originaux.
Pour HYDRO BUILDING SYSTEMS FRANCE
xxxxxx, Vice-Président
Pour les organisations syndicales :
xxxxxx en sa qualité de délégué syndical central CFDT
xxxxxxx en sa qualité de délégué syndical central CFE- CGC
xxxxxxx en sa qualité de délégué syndical central CGT
