center ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Table des matières TOC \z \o "1-4" \u \hARTICLE 1 : OBJECTIFS DE LA GEPPPAGEREF _Toc213411371 \h5 ARTICLE 2 : LES ACTEURS DE LA GEPPPAGEREF _Toc213411372 \h5 I.LA DIRECTION GENERALEPAGEREF _Toc213411373 \h5 II.LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINESPAGEREF _Toc213411374 \h5 III.LES MANAGERSPAGEREF _Toc213411375 \h6 IV.LES COLLABORATEURSPAGEREF _Toc213411376 \h6 V.LES REPRESENTANTS DU PERSONNELPAGEREF _Toc213411377 \h6 ARTICLE 3 : DIAGNOSTIC DES COMPETENCES ET OUTILS D’EVALUATIONPAGEREF _Toc213411378 \h7 I.ETAT DES LIEUX DES BESOINS EN COMPETENCESPAGEREF _Toc213411379 \h7 1.Les métiers actuelsPAGEREF _Toc213411380 \h7 a)Le référentiel métier et compétencesPAGEREF _Toc213411381 \h7 b)La cartographie des métiers, matrice et compétences et passerellesPAGEREF _Toc213411382 \h7 2.Les métiers de demain : analyse prospective des métiers et des ressourcesPAGEREF _Toc213411383 \h8 II.ETAT DES LIEUX RESSOURCES : EVALUATION DES COMPETENCES EXISTANTESPAGEREF _Toc213411384 \h9 1.L’entretien annuel de progrès (EAP)PAGEREF _Toc213411385 \h9 2.L’entretien professionnelPAGEREF _Toc213411386 \h9 3.Le bilan à 6 ansPAGEREF _Toc213411387 \h9 4.La revue du personnelPAGEREF _Toc213411388 \h10 5.La grille de classificationPAGEREF _Toc213411389 \h10 6.Le bilan de compétencesPAGEREF _Toc213411390 \h11 ARTICLE 4 : DEVELOPPEMENT ET ACQUISITION DES COMPETENCESPAGEREF _Toc213411391 \h11 I.LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCESPAGEREF _Toc213411392 \h12 1.La politique de formation et de développement des compétencesPAGEREF _Toc213411393 \h12 a)Les orientations stratégiques de la formationPAGEREF _Toc213411394 \h12 b)Plan de formation annuel, recueil des besoins et déploiementPAGEREF _Toc213411395 \h12 2.Le compte personnel de formation (CPF)PAGEREF _Toc213411396 \h13 3.La validation des acquis et de l’expérience (VAE)PAGEREF _Toc213411397 \h14 4.Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)PAGEREF _Toc213411398 \h14 5.Le projet de transition professionnellePAGEREF _Toc213411399 \h15 6.Le dispositif pro-A : reconversion ou promotion par l’alternancePAGEREF _Toc213411400 \h15 7.Les entretiens de carrièresPAGEREF _Toc213411401 \h16 8.Accompagnement des fins de carrièrePAGEREF _Toc213411402 \h16 9.Accompagnement à la mobilité internePAGEREF _Toc213411403 \h17 a)Mobilité définitivePAGEREF _Toc213411404 \h17 b)Mobilité temporairePAGEREF _Toc213411405 \h18 10.Entretiens de carrière représentant du personnelPAGEREF _Toc213411406 \h19 II.L'INTEGRATION DE NOUVELLES COMPETENCESPAGEREF _Toc213411407 \h19 1.La politique de recrutementPAGEREF _Toc213411408 \h19 a)La politique recrutement et marque employeurPAGEREF _Toc213411409 \h19 b)Recours à la cooptationPAGEREF _Toc213411410 \h19 c)Le recours au travail temporairePAGEREF _Toc213411411 \h20 d)Le recours à l’alternancePAGEREF _Toc213411412 \h20 e)Le recours au stagePAGEREF _Toc213411413 \h21 f)L’accompagnement à la ré insertion professionnellePAGEREF _Toc213411414 \h21 2.L'intégration des collaborateursPAGEREF _Toc213411415 \h22 a)L’accueil des nouveaux collaborateursPAGEREF _Toc213411416 \h22 b)Le parcours d'intégrationPAGEREF _Toc213411417 \h22 c)La formation à la prise de postePAGEREF _Toc213411418 \h23 d)Le suivi de la période d’essaiPAGEREF _Toc213411419 \h23 e)Le rapport d’étonnementPAGEREF _Toc213411420 \h24 ARTICLE 5 : LA COMMISSION DE SUIVIPAGEREF _Toc213411421 \h24 ARTICLE 6 : MODALITES DE L’ACCORDPAGEREF _Toc213411422 \h25 I.DUREE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411423 \h25 II.CHAMPS D’APPPLICATION ET PORTEEPAGEREF _Toc213411424 \h25 III.ADHESIONPAGEREF _Toc213411425 \h25 ARTICLE 7 : INTERPRETATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411426 \h25 ARTICLE 8 : REVISION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411427 \h25 ARTICLE 9 : DENONCIATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411428 \h26 ARTICLE 10 : COMMUNICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411429 \h26 ARTICLE 11 : DEPOT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411430 \h26 ARTICLE 12 : PUBLICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc213411431 \h26 ARTICLE 13: ACTION EN NULLITE PAGEREF _Toc213411432 \h26
PREAMBULE
La Direction et les organisations syndicales se sont rencontrées dans le cadre de la négociation portant sur la Gestion des emplois et des parcours Professionnels (GEPP) prévue par l’article L2242-20 du code du travail. La GEPP est une démarche proactive de gestion des compétences des salariés pour répondre aux attentes du marché du travail. Le présent accord a pour but de construire collectivement une politique de GEPP permettant à l’entreprise d’anticiper et de s’adapter en souplesse à toute transformations futures en accompagnant les salariés dans le développement de leurs compétences et de leur employabilité.
Par cet accord l’entreprise exprime son engagement envers une gestion dynamique, opérationnelle, simple et accessible des Ressources Humaines. Elle s’engage à effectuer une analyse de l’évolution des métiers et des compétences et à mettre en place un plan d’action destiné à réduire les écarts entre les ressources existantes et les besoins futurs de l’entreprises.
Par ailleurs, l’entreprise rappelle que les salariés exerçants des responsabilités syndicales seront informés dans les mêmes conditions et bénéficieront des mêmes avantages prévus au présent accord que les autres salariés de l’entreprise.
Les signataires de cet accord affirment leur volonté de favoriser le développement des compétences des collaborateurs, favoriser leur maintien dans l’emploi, développer l’insertion des jeunes et accompagner le maintien dans l’emploi des salariés les plus âgés.
ARTICLE 1 : OBJECTIFS DE LA GEPP
Le présent accord a pour objectif d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences afin d’accompagner l’entreprise face aux transformations économiques, aux mutations technologiques et aux besoins futurs en compétences.
Il vise à :
Dresser un état des lieux du capital humain de l’entreprise (emplois, effectifs, âges, qualifications et compétences disponibles),
Identifier et analyser les écarts entre les ressources actuelles et les besoins futurs en matière d’emplois, d’effectifs et de compétences,
Adapter l’organisation et les pratiques RH aux évolutions de l’environnement interne et externe de l’entreprise,
Définir et mettre en œuvre un plan d’action opérationnel permettant de répondre à ces besoins : actions de recrutement, de formation, de mobilité, d’évolution professionnelle et de gestion des fins de carrière.
À travers cette démarche, l’accord contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés, dans le respect des principes de non-discrimination, d’égalité des chances et de prévention de la précarité.
ARTICLE 2 : LES ACTEURS DE LA GEPP
LA DIRECTION GENERALE
La Direction Générale joue un rôle déterminant dans la démarche GEPP, en fixant les lignes directrices qui orientent la stratégie globale de l’entreprise. Elle établit de manière explicite les objectifs à long terme de l’entreprise en tenant compte des évolutions du marché et des besoins futurs en compétences. Elle veille également à la mise en place de dispositifs de formation et de développement professionnel afin de répondre aux besoins identifiés et d’anticiper les défis à venir.
LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
En tant qu'initiatrice du projet, la Direction des Ressources Humaines pilote la politique GEPP en veillant au respect des exigences légales et réglementaires. Elle s’assure de l’adéquation des compétences des collaborateurs avec les besoins stratégiques de l’entreprise.
Pour ce faire, elle identifie et analyse les compétences présentes au sein de l’organisation et détermine celles nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques. Elle élabore ainsi le plan de développement des compétences des ressources humaines, en tenant compte des besoins futurs et des évolutions des métiers.
Enfin, elle accompagne la gestion des carrières, en soutenant les collaborateurs dans l’identification de leurs aspirations et dans le développement des compétences en lien avec ces objectifs.
LES MANAGERS
Les managers occupent une position clé dans la gestion de l’évolution des compétences des salariés.
Ils contribuent au diagnostic de l’évolution des métiers et des besoins en compétences associés grâce à leur expertise opérationnelle, à leur relationnel client, au réseau qui les entoure. Ils contribuent à l’évaluation des compétences internes par le biais des entretiens individuels.
Les managers contribuent également au diagnostic des évolutions des métiers, en identifiant les compétences en devenir et les écarts à combler pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise.
En lien direct avec la Direction des Ressources Humaines, le manager joue un rôle de facilitateur dans le développement des compétences, en accompagnant ses collaborateurs dans la gestion de leur carrière et en les aidant à se projeter dans leurs évolutions professionnelles.
LES COLLABORATEURS
Dans le cadre de la GEPP, les collaborateurs occupent un rôle central en devenant pleinement acteurs de leur évolution professionnelle. Il leur revient de réfléchir à leur parcours, de prendre conscience de leurs compétences actuelles, et de définir les axes d’amélioration ainsi que les perspectives d’évolution qui leur correspondent.
A travers les entretiens professionnels et les échanges réguliers avec leur manager, les collaborateurs participent activement à la définition de plans d’action visant à renforcer leurs compétences et à anticiper les évolutions de leur poste. Cette collaboration permet d’identifier les écarts entre les compétences actuelles et celles nécessaires à moyen et long terme, et favorise l’élaboration de parcours de développement personnalisés, en cohérence avec leurs objectifs professionnels.
Dans cette dynamique, ils entretiennent leur employabilité en acquérant de l’expérience, en développant leurs connaissances et en consolidant leur savoir-faire.
Les collaborateurs sont également invités à s’approprier les dispositifs mis en place par l’entreprise, tels que les actions de formation, les opportunités de mobilité, les grilles de classification, la matrice des compétences et passerelles métier.
LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Les représentants du personnel sont informés des enjeux stratégiques de l’entreprise en matière d’emploi et sont impliqués dans la politique GEPP de l’entreprise. Ils veillent à sa bonne compréhension par les salariés et s’assurent de la bonne application des mesures définies dans le présent accord.
En tant qu'acteurs du dialogue social, ils contribuent à une gestion des emplois et des compétences qui soit à la fois respectueuse des besoins des collaborateurs et en phase avec les enjeux stratégiques de l'entreprise, garantissant ainsi une approche concertée et équilibrée.
Ils sont consultés sur les évolutions des métiers, les besoins en compétences, et les impacts des changements organisationnels. Leur implication permet de garantir que les actions liées à la GEPP répondent aux attentes des salariés, notamment en matière de formation, de mobilité interne et de maintien de l'employabilité, dans le respect de l’égalité des chances. ARTICLE 3 : DIAGNOSTIC DES COMPETENCES ET OUTILS D’EVALUATION
Pour garantir une politique GEPP responsable et mettre en œuvre sa stratégie de développement des compétences, l’entreprise doit, dans un premier temps, dresser un diagnostic des besoins en compétences pour ses métiers actuels et ceux de demain, afin d’anticiper les ressources nécessaires à court, moyen et long terme. Pour établir ce diagnostic nous disposons de plusieurs outils.
ETAT DES LIEUX DES BESOINS EN COMPETENCES
Les métiers actuels
Le référentiel métier et compétences
Le référentiel métiers constitue un document de référence décrivant de manière homogène l’ensemble des métiers exercés au sein de l’entreprise. Il se compose de fiches métiers, chacune précisant le rôle, les missions principales, les compétences techniques et les savoir-être attendus, les relations fonctionnelles ainsi que les critères de réussite associés. Véritable outil de pilotage RH, le référentiel métiers et compétences permet :
D’accompagner les mobilités internes et les parcours professionnels,
D’anticiper les évolutions des métiers et des compétences,
D’appuyer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
Soutenir la politique de développement des talents.
Ce référentiel a également pour vocation d’identifier avec précision le patrimoine de compétences de l’entreprise, en distinguant :
Les savoirs : connaissances théoriques et techniques acquises,
Les savoir-faire : aptitudes pratiques, expériences et maîtrise des outils et méthodes du métier,
Les savoir-être : comportements, attitudes et qualités personnelles nécessaires à la réussite dans la fonction.
En offrant une vision claire et partagée des métiers et des compétences clés d’IDEA Logistique, le référentiel contribue à une meilleure lisibilité des parcours professionnels et facilite la mise en œuvre de la stratégie de développement des compétences de l’entreprise.
La cartographie des métiers, matrice et compétences et passerelles
La cartographie des métiers, associée à la matrice des compétences et aux passerelles emploi, constitue un outil central de la démarche GPEC.
Elle permet d’identifier et de représenter l’ensemble des métiers présents au sein de l’entreprise, les compétences qui y sont rattachées ainsi que le niveau de maîtrise attendu pour chacune d’elles. Cet outil offre une meilleure compréhension des complémentarités entre les métiers. En mettant en évidence les passerelles et les mobilités possibles – qu’elles soient aisées ou nécessitant un accompagnement spécifique –, la cartographie contribue à :
Faciliter la mobilité interne et les transitions professionnelles,
Valoriser les perspectives de carrière pour les collaborateurs,
Anticiper les besoins en formation et en développement des compétences,
Soutenir la politique de gestion et de développement des talents de l’entreprise.
La mise en place de cette cartographie permettra ainsi d’appuyer le dialogue social autour des parcours professionnels et de renforcer la capacité d’IDEA à anticiper les évolutions de ses métiers. IDEA LOGISTIQUE s’engage à déployer cet outil au cours du premier trimestre 2026.
Les métiers de demain : analyse prospective des métiers et des ressources
Pour anticiper les changements de son environnement et assurer la pérennité de son activité, l'entreprise se doit de réaliser un diagnostic à moyen terme de l'emploi. Cela implique de comparer sa structure organisationnelle actuelle avec ses besoins futurs.
Cette démarche prospective des métiers lui permet d’identifier :
Les métiers en tension : métiers pour lesquels il est difficile de recruter, faisant apparaitre un écart entre les besoins de l’entreprise et les candidats potentiels. Ce sont les métiers pour lesquels l’offre de main d’œuvre est réduite ou difficile.
Les métiers en croissance : métiers pour lesquels l’effectif est amené à évoluer en raison de l’évolution du marché et des choix de l’entreprise. Ce sont des métiers qui entraineront un besoin en personnel et en compétences.
Les métiers stables : métiers qui ne connaitront pas de mutation particulière à court ou moyen terme.
Les métiers sensibles : métiers qui risquent de connaitre une baisse d’activité et pour lesquels l’entreprise devra prévoir des perspectives d’évolution pour anticiper cet excédentaire de ressources par rapport aux besoins.
Les métiers en transformation : métiers pour lesquels les perspectives d’évolutions technologiques ou économiques peuvent entrainer une évolution importante. Ce sont les métiers qui nécessiteront une évolution en compétences importante des collaborateurs.
Ce diagnostic permettra d’anticiper les évolutions du marché du travail dans le secteur de la logistique, en identifiant les métiers émergents et les compétences clés de demain. Il offrira à l’entreprise la possibilité d’ajuster ses ressources et de développer les compétences nécessaires pour répondre efficacement à ses enjeux futurs.
En anticipant les évolutions du marché du travail et des compétences, l'entreprise peut éviter des pénuries de compétences ou des décalages entre les ressources disponibles et les besoins futurs.
Le sujet sera abordé une fois par an en CSE lors des consultations obligatoires sur la politique, les conditions de travail et d'emploi, en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et de la formation.
ETAT DES LIEUX RESSOURCES : EVALUATION DES COMPETENCES EXISTANTES
L’objectif est d’accompagner nos collaborateurs dans le développement de leurs compétences, afin de maintenir leur employabilité et leur compétitivité sur le marché du travail. Pour aligner les compétences disponibles avec les besoins de l’entreprise, il est essentiel de commencer par une évaluation précise des compétences actuelles des collaborateurs en poste.
L’entretien annuel de progrès (EAP)
L’entretien annuel, réalisé tous les ans, permet au collaborateur et au manager de réaliser le bilan de l’année écoulée. Il offre l’opportunité d’évaluer les performances du salarié, ses compétences ainsi que les objectifs de l’année. Il permet également d’identifier les axes d’amélioration et de définir des actions correctives afin d’optimiser ses performances. Enfin il permet de définir conjointement les objectifs de l’année à venir et d’identifier les compétences nécessaires à la réalisation de ceux-ci.
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel doit être réalisé tous les deux ans, cependant IDEA organise ces entretiens tous les ans, à la suite de l’entretien annuel de progrès. En effet, nous accordons une importance aux projets professionnels de nos collaborateurs et leur bien-être au travail, c’est pourquoi nous estimons qu’il est essentiel de traiter ce sujet chaque année afin de mieux répondre à leurs attentes
Ce moment d’échange permet de :
Dresser le bilan des souhaits d’évolution de carrière du salarié pour l’orienter au mieux dans son projet professionnel tout en restant en adéquation avec la stratégie de l’entreprise,
Dresser le bilan des forces et axes de progrès du salarié en lien avec son projet
Identifier les moyens qui peuvent être solliciter pour développer ce projet professionnel : formation, missions Task Force, mobilité géographique...,
Dresser le bilan des formations réalisées, des compétences acquises depuis le dernier entretien,
Identifier le ou les dispositifs de formation qui peuvent être mis en œuvre pour développer ce projet professionnel : CPF, Transition pro, plan de formation...
Lors de cet entretien, le salarié est acteur tant dans la préparation de l’entretien que dans sa réalisation. L’objectif pour l’entreprise est de mettre en adéquation les souhaits d’évolution et de mobilité des salariés au regard des besoins et des opportunités internes.
Le bilan à 6 ans
En complément de ces entretiens annuels, tous les 6 ans, à l’occasion de l'entretien professionnel, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié doit être réalisé. Il permet de s’assurer que le salarié a bien bénéficié de ces entretiens obligatoires. Cet entretien permet également de vérifier que le salarié a bénéficié d’au moins deux des trois actions suivantes au cours des 6 dernières années :
Suivre au moins une action de formation
Acquérir un des éléments de certification professionnelle par une formation ou par la validation des acquis et de l’expérience
Bénéficier d’une progression salariale ou professionnelle
Le bilan à 6 ans offre aux collaborateurs l’opportunité de faire le bilan de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise, en particulier sur l’évolution de leurs compétences et les formations suivies. Il permet également de vérifier l’atteinte des objectifs de développement de carrière et d’échanger avec le collaborateur sur ses aspirations professionnelles et les opportunités futures.
La revue du personnel
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines organise, en collaboration avec les managers et la Direction, des revues de personnel.
Ces revues ont pour objectif d’effectuer un diagnostic global des compétences, des performances et du potentiel des collaborateurs au sein de l’entreprise.
Elles permettent d’analyser les projets professionnels individuels, les résultats atteints et les capacités d’évolution des salariés, afin d’élaborer des plans d’action et de développement de carrière en cohérence avec les besoins futurs en ressources humaines et les orientations stratégiques de l’entreprise.
Ces revues contribuent ainsi à une meilleure gestion des compétences, à la valorisation des talents, au développement professionnel des collaborateurs et à leur fidélisation. Elles constituent également un outil de pilotage collectif, permettant d’avoir une vision d’ensemble du niveau de performance et de compétences au sein d’un service ou d’un site, et d’identifier, le cas échéant, des plans d’actions adaptés.
Enfin, ces revues permettent à la Direction d’anticiper les départs potentiels et d’éviter les ruptures de compétences sur les postes clés, renforçant ainsi la continuité et la performance opérationnelle de l’entreprise.
La grille de classification
La grille de classification constitue un outil central de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Elle permet de structurer l’organisation du travail en positionnant chaque emploi au sein d’une catégorie (ouvrier, employé, technicien, agent de maîtrise, cadre) selon des critères objectifs : niveau de responsabilités, degré d’autonomie et niveau de compétences requis.
Chaque coefficient illustre un palier d’évolution progressive, associé à un taux horaire minimum à l’embauche, permettant ainsi de lier la reconnaissance salariale au niveau de contribution attendu. L’entreprise procède à une évaluation ou « pesée » des postes afin de les positionner de manière équitable dans cette grille, garantissant une cohérence interne et une transparence vis-à-vis des salariés.
Cet outil offre à chaque collaborateur une vision claire de son positionnement dans l’organisation et des perspectives d’évolution possibles, renforçant ainsi la motivation et l’engagement. Il contribue également à assurer une équité de traitement en matière de rémunération, tout en permettant à l’entreprise d’analyser la répartition des effectifs par coefficient, d’identifier les besoins en compétences et de piloter l’évolution des niveaux de responsabilité et d’autonomie.
Par ailleurs, la grille de classification constitue également un repère pour situer l’entreprise sur le marché de l’emploi. En ajustant, notamment dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO), les taux horaires à l’embauche par coefficient, l’entreprise veille à maintenir sa compétitivité et son attractivité, tout en garantissant une politique salariale cohérente et équitable.
L’entreprise s’engage à maintenir une grille de classification actualisée, pertinente et adaptée à son organisation, afin de garantir une gestion équitable, cohérente et prospective des parcours professionnels de ses collaborateurs, tout en restant en phase avec les réalités du marché de l’emploi.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences est un outil d’aide à l’orientation et à la gestion des parcours professionnels. Il permet aux salariés d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
L’entreprise souhaitant accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences informe chaque collaborateur de l’existence d’un tel bilan et ses modalités. Tous salarié peut bénéficier d’un bilan de compétences dans le cadre d’une démarche individuelle.
Le bilan de compétences est réalisé par un organisme agréé extérieur à l’entreprise, c’est un dispositif finançable par le CPF.
ARTICLE 4 : DEVELOPPEMENT ET ACQUISITION DES COMPETENCES
Le diagnostic des compétences a permis d’identifier les écarts entre les compétences actuellement disponibles au sein de l’entreprise et celles nécessaires pour répondre aux enjeux présents et futurs. Dans cette continuité, il convient désormais de développer les compétences internes et/ou d’acquérir de nouvelles compétences, afin d’assurer la performance durable de l’entreprise et l’adaptation de ses collaborateurs aux évolutions de son environnement.
Ce chapitre présente les différents leviers et outils mobilisés pour accompagner ce développement : formation, mobilité, tutorat, recrutement, intégration ou encore transmission des savoirs. L’objectif est de favoriser la montée en compétences collective et individuelle, tout en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations professionnelles de ses collaborateurs.
LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Les outils de développement de compétences permettent aux individus en poste d’acquérir de nouvelles aptitudes, de renforcer leurs connaissances et de progresser efficacement dans leur parcours professionnel
La politique de formation et de développement des compétences
Les orientations stratégiques de la formation
Chaque année, la Direction définit les orientations stratégiques de la formation afin de déterminer les axes prioritaires pour l’année à venir, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Ces axes tiennent compte :
Des besoins en compétences actuels, pour garantir le maintien de l’employabilité des collaborateurs, incluant les formations métiers et réglementaires, ainsi que celles nécessaires pour assurer la continuité des services et la sécurité des salariés ;
Des évolutions prévisibles des métiers et des compétences, identifiées lors du diagnostic prospectif présenté à l’Article 3 - Paragraphe 1, afin d’anticiper les transformations liées aux nouvelles technologies, aux évolutions organisationnelles ou aux changements réglementaires. Ces orientations visent à préparer les collaborateurs aux nouvelles missions ou responsabilités, à favoriser l’adaptabilité et la polyvalence, et à développer les compétences qui seront stratégiques pour l’entreprise dans les années à venir ;
Des écarts et carences en compétences, relevés lors des évaluations présentées à l’article 3 – Paragraphe 2, permettant d’identifier les compétences insuffisamment développées ou manquantes, les postes sensibles présentant des risques de rupture de savoir-faire, ainsi que les besoins prioritaires pour assurer la performance et la continuité des activités. Cette analyse guide la définition des actions de formation ciblées pour réduire ces écarts, renforcer la maîtrise des compétences clés et sécuriser les métiers stratégiques de l’entreprise ;
Du développement personnel, correspondant aux besoins en formation liés aux projets professionnels des collaborateurs et pouvant, à terme, contribuer aux besoins futurs de l’entreprise.
Cette démarche permet de prioriser les actions de formation afin de renforcer les compétences clés, anticiper les besoins futurs et accompagner le développement professionnel des collaborateurs tout en assurant la performance durable de l’entreprise.
Plan de formation annuel, recueil des besoins et déploiement
Sur la base des orientations stratégiques définies, la Direction des Ressources Humaines élabore chaque année le plan de formation, qui précise les actions prioritaires à mener pour répondre aux besoins identifiés.
Le recueil des besoins en formation s’effectue auprès des managers et des collaborateurs, afin de prendre en compte à la fois :
Les besoins collectifs, liés aux priorités de l’entreprise, aux évolutions des métiers et aux écarts de compétences identifiés ;
Les besoins individuels, correspondant aux projets professionnels des collaborateurs et à leur développement personnel.
Une fois le plan défini, sa mise en œuvre est organisée, en mobilisant différents leviers : choix de l’organisme de formation, sessions de formation internes ou externes, organisation intra ou inter. Chaque formation est évaluée « à chaud » (à la sortie de la formation) et « à froid ». Le suivi et l’évaluation des actions permettent de mesurer leur impact sur les compétences, d’ajuster le plan de formation en cours d’année et de garantir l’adéquation entre le développement des collaborateurs et les besoins stratégiques de l’entreprise. Par ailleurs, il est mis à disposition un formulaire « Déclaration insatisfaction d'une formation réalisée » permettant aux salariés et aux managers de faire part de leur éventuelle insatisfaction à la Direction des Ressources Humaines - Campus IDEA. Ce formulaire vise à formaliser les retours et à identifier des pistes d'amélioration pour optimiser l’efficacité des formations à venir.
Le compte personnel de formation (CPF)
Chaque collaborateur est titulaire d’un compte personnel de formation depuis son entrée dans la vie professionnelle. Ce dispositif permet au salarié de financer des formations certifiées Qualiopi pour obtenir des compétences reconnues (qualification, certification, diplôme) grâce aux sommes d’argent qu’il cumule sur son CPF. Il est utilisable jusqu’au départ à la retraite du collaborateur. Tous les ans, le salarié à temps plein acquiert 500 euros (800 pour les salariés peu qualifiés ou reconnus travailleurs handicapés) placé sur son CPF dans la limite d’un plafond de 5000 euros (8000 euros pour les salariés peu qualifiés ou reconnu travailleurs handicapé). Pour les salariés en temps partiel l’alimentation de leur compte se fait au prorata de leur temps de travail. Pour consulter son CPF et connaitre les formations éligibles le salarié doit se rendre sur le site : https://www.moncompteformation.gouv.fr
Les formations éligibles au CPF sont :
Formations certifiantes ou qualifiantes figurant au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) ou au Répertoire Spécifique (RS), gérés par France Compétences,
Actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience (VAE) ;
Bilans de compétences,
Formations permettant d'obtenir un socle de compétences et de connaissances (CléA),
Formation spécifique à la création et la reprise d'entreprises (liées à la direction d'entreprise et non à un métier spécifique),
Acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique,
Financement du permis de conduite.
La formation dans le cadre du CPF est à l’initiative du salarié. Elle peut se réaliser sur le temps de travail ou en dehors, si le salarié souhaite suivre cette formation sur son temps de travail, il devra recueillir au préalable d’accord de l’entreprise sur le contenu et le calendrier de la formation.
Ce dispositif permet au salarié d’être acteur de sa formation professionnelle. L’entreprise souhaitant faciliter la mobilisation du CPF et le développement des compétences de ses salariés, pourra, lorsque la formation semble pertinente au regard du projet professionnel du salarié proposer sa réalisation sur tout ou partie du temps de travail.
La validation des acquis et de l’expérience (VAE)
La validation des acquis et de l’expérience permet au salarié, ayant au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée de faire valider ses compétences en vue de l’acquisition d’un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle. Ces certifications doivent être inscrites au RNCP (Répertoire National des certifications professionnelles).
A ce titre, elle répond au souhait de l’entreprise de favoriser le développement des compétences des salariés et de maintenir leur employabilité.
La VAE peut être proposé ou demandé par un salarié dans le cadre du dispositif de promotion par l’alternance (Pro-A) pour permettre au salarié de changer de métier ou de profession. Dans ce cas le dispositif est pris en charge par l’opérateur de compétence de l’entreprise.
Enfin, le salarié acteur de sa formation professionnelle, pourra de lui-même suivre une VAE via son CPF. Le collaborateur qui souhaite suivre une VAE peut bénéficier d’un congé de validation des acquis et de l’expérience. Pour bénéficier d’un tel congé, ce dernier doit alors en informer la direction des Ressources Humaines au minimum 60 jours avant le début de l’action de VAE en fournissant tous les documents permettant de justifier de celle-ci.
Ce congé, d’une durée maximale de 24 heures de travail, pourra lui être accordé en fonction de la pertinence de la certification obtenu. Durant ce congé la rémunération du salarié et la protection sociale sont maintenues.
Si la demande de congé est refusée le salarié à la possibilité de demander à son employeur de s’absenter de l’entreprise, cette demande doit être adressée 60 jours avant le début de l’action de la validation. En cas d’acceptation de l’employeur, la rémunération et la protection sociale du salarié sont maintenues. Si cette demande est refusée, le salarié a toujours la possibilité d’effectuer cette VAE en dehors du temps de travail.
Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif permettant au salarié de faire le point sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie permettant l’évolution professionnelle, l’insertion, le développement des compétences, la certification professionnelle, la mobilité, la reconversion ou encore la reprise d’activité.
En fonction de son besoin, chaque salarié a la possibilité de prendre rendez-vous avec un conseiller via le site : https://mon-cep.org . Il bénéficiera ainsi de conseils personnalisés et pourra dresser un plan d’action pour mettre en œuvre son projet professionnel. Le CEP est assuré par des conseillers d’organismes habilités (France Travail, mission locale, APEC, CAP emploi), c’est un dispositif gratuit. L’entreprise encourage ses collaborateurs à, s’ils le souhaitent, recourir à ce dispositif afin de faire le point sur leur situation professionnelle et le cas échéant d’envisager la mise en œuvre d’actions de développement des compétences.
Le projet de transition professionnelle
Le projet de transition professionnelle permet à un salarié de s’absenter de son poste afin de suivre une formation certifiante dans le but de changer de métier ou de faire évoluer ses compétences pour progresser dans sa carrière. Ce dispositif, inscrit dans une démarche individuelle, favorise la reconversion professionnelle ou la montée en expertise tout en sécurisant le parcours du salarié.
Le salarié qui souhaite bénéficier du financement de son projet de reconversion doit remplir une demande de prise en charge de sa formation sur le site internet de Transition Pro de sa région.
Il doit également demander une autorisation de congé spécifique à l’entreprise. Le collaborateur doit envoyer sa demande 120 jours avant le début de la formation si celle-ci dure 6 mois ou plus, 60 jours avant si la formation dure moins de 6 mois. L’entreprise a la possibilité de différer le bénéfice de ce congé de transition professionnelle dans les neuf mois si l’organisation de l’entreprise le justifie.
Enfin, pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle le salarié en CDI doit justifier d’une ancienneté de deux ans consécutifs dont une année dans l’entreprise. Pour le salarié en CDD, il doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, quelle que soit la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années dont 4 mois en CDD au cours des 12 derniers mois.
L’entreprise soucieuse de l’évolution professionnelle de ses collaborateurs, s’engage à rester à la disposition de ces derniers pour la construction de leur dossier de transition professionnelle.
Le dispositif pro-A : reconversion ou promotion par l’alternance
Ce dispositif vise à faciliter un changement de métier ou de profession ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une certification professionnelle acquise après une formation en alternance. Il s’adresse au salarié en CDI.
Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la pro-A sont :
Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistrée au RNCP
Certificat de qualification professionnelle
Qualification reconnue dans les classifications de la convention collective nationale de branche
VAE
Ce dispositif peut être proposé au salarié par l’entreprise dans le cadre de son plan de développement des compétences. Ou à l’initiative du salarié qui doit en formuler la demande auprès de l’entreprise par lettre recommandée.
Cette formation peut se dérouler pendant le temps de travail ou en dehors, dans ce cas le salarié doit avoir donné son accord. Si la formation à lieu sur le temps de travail le salarié bénéficiera d’un maintien de sa rémunération. Si ce n’est pas le cas, la formation ne sera pas rémunérée.
Dès lors, le contrat de travail du salarié bénéficiaire du dispositif Pro-A fait l'objet d'un avenant précisant la durée et l'objet de la reconversion ou promotion par l’alternance.
Les entretiens de carrières
Dans le cadre de sa politique de gestion des parcours professionnels et de valorisation des compétences, l’entreprise met en place un entretien de carrière destiné à accompagner certains collaborateurs dans la construction de leur trajectoire professionnelle. Cet entretien vient en complément de l’entretien professionnel obligatoire et s’inscrit dans une démarche d’anticipation, d’accompagnement et de fidélisation.
L’entretien de carrière s’adresse en priorité :
Aux salariés identifiés comme ayant un potentiel de développement ou occupant des postes clés pour l’organisation ;
Aux salariés ayant au moins 5 ans d’ancienneté sur un même poste, afin d’identifier les leviers de développement, les opportunités de mobilité ou les besoins en évolution de missions ;
Aux salariés de plus de 50 ans, pour les accompagner dans la poursuite ou l’aménagement de leur parcours professionnel et favoriser la transmission de leurs savoirs et compétences.
Cet entretien, conduit par la Direction des Ressources Humaines, en lien avec le manager, permet de :
Faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur et ses motivations actuelles ;
Identifier ses compétences clés, ses atouts et ses éventuels besoins en développement ;
Explorer les perspectives d’évolution possibles (changement de poste, mobilité interne, montée en compétences, tutorat, formation certifiante, etc.) ;
Coconstruire un plan d’action individuel favorisant l’engagement, l’employabilité et la performance durable.
L’entretien de carrière constitue ainsi un outil de pilotage RH stratégique, permettant à l’entreprise de mieux connaître et valoriser son vivier de compétences, de prévenir les situations d’usure professionnelle, de soutenir la motivation et de renforcer la fidélisation des collaborateurs.
Accompagnement des fins de carrière
L’allongement de la vie professionnelle conduit à repenser la manière d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours. Dans ce contexte, la préparation et la valorisation de la fin de carrière deviennent un enjeu essentiel de la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) du Groupe. L’objectif est double : préserver la santé et l’employabilité des salariés jusqu’à la retraite, tout en valorisant leur expérience et leurs savoirs au service des générations futures. Ainsi, l’entreprise s’engage à accompagner chaque collaborateur dans cette période de transition, à travers trois axes complémentaires :
Faciliter l’accès à l’information sur la retraite :
L’entreprise souhaite permettre à chaque collaborateur d’aborder sereinement la transition vers la retraite en disposant d’une information claire et fiable.
Dans un premier temps, les salariés peuvent consulter le site officiel www.lassuranceretraite.fr afin de connaître leurs droits et les démarches à effectuer.
En complément, des réunions collectives d’information, animées par la CARSAT, sont proposées aux collaborateurs de plus de 55 ans. Ces sessions permettent de présenter les différents dispositifs de retraite et d’échanger directement avec des experts.
Enfin, des entretiens de fin de carrière individuels sont organisés entre le collaborateur, son manager et/ou la Direction des Ressources Humaines. Ces entretiens permettent de dresser le bilan du parcours professionnel, d’évaluer les souhaits du salarié et de préparer la transition vers la retraite dans les meilleures conditions.
Favoriser le maintien dans l’emploi des salariés seniors
L’entreprise s’attache à préserver la santé, la motivation et l’implication de ses collaborateurs en seconde partie de carrière.
Des visites médicales de fin de carrière sont organisées pour établir un état des lieux de la santé du collaborateur, notamment en cas d’exposition à des facteurs de risques professionnels.
Un accompagnement individualisé est mis en place afin d’identifier les attentes et besoins spécifiques des salariés seniors. En fonction des situations, des aménagements de poste, des modulations du temps de travail (temps partiel, horaires adaptés) ou des mobilités internes peuvent être proposés.
L’entreprise veille à maintenir un environnement de travail inclusif et soutenant, en réduisant les tâches les plus pénibles ou répétitives et en favorisant, lorsque cela est possible, l’évolution vers des fonctions moins exposées ou à forte valeur ajoutée en termes d’expertise et de transmission.
Encourager la transmission des compétences
La fin de carrière constitue également une opportunité pour partager les savoirs et valoriser l’expérience acquise.
L’entreprise met en place des dispositifs de tutorat ou de mentorat, permettant aux collaborateurs expérimentés d’accompagner les nouveaux arrivants ou les salariés en développement de compétences.
Ces missions de transmission, reconnues et valorisées, offrent aux collaborateurs seniors de nouvelles responsabilités, renforçant leur sentiment d’utilité et d’appartenance, tout en contribuant à alléger leur charge de travail opérationnelle.
Pour les salariés nouvellement intégrés, ce dispositif favorise une intégration réussie, une appropriation rapide des pratiques et une meilleure continuité des savoir-faire au sein de l’entreprise.
Accompagnement à la mobilité interne
La mobilité interne, permet un partage des différentes pratiques au sein du Groupe IDEA. Elle favorise la transmission des savoir-faire, des compétences et de l’expérience. Il peut s’agir d’une mobilité professionnelle qui désigne, pour un salarié, tout changement contractuel pouvant porter sur le métier, le poste, le statut ou encore le coefficient. Il peut également s’agir d’une mobilité géographique, dans ce cas, il s’agit pour le collaborateur d’un changement de site. Ainsi l’entreprise souhaite affirmer son engagement en faveur de la mobilité interne de ses salariés qu’elle soit définitive ou temporaire.
Mobilité définitive
La mobilité définitive est un processus par lequel le collaborateur change de poste de manière permanente souvent en raison d’une évolution professionnelle ou d’un changement de carrière. Elle doit donc être en adéquation avec le projet professionnel du collaborateur, offrant ainsi l’opportunité de développer de nouvelles compétences dans un environnement de travail. Cette mobilité représente une opportunité de croissance tant pour le collaborateur que pour l’entreprise et nécessite un accompagnement adapté pour être pleinement réussie.
Pour cela, les ouvertures de poste à durée indéterminée sont diffusées sur le site internet de l’entreprise « IDEA» en plus d’être diffusée en externe sur des jobboards. Tous les collaborateurs du Groupe ont la possibilité de postuler sur le site IDEA. Chaque candidature sera étudiée et chaque salarié candidat est contacté par un Responsable des Ressources Humaines pour échanger sur sa candidature.
Par ailleurs, la Direction peut identifier un profil interne correspondant aux besoins, elle se laisse alors l’opportunité de proposer le poste à un salarié en direct, sans passé par une ouverture de poste au préalable.
Toutes les mobilités internes définitives sont actées par un avenant au contrat de travail à la date de la prise de poste. Par ailleurs, les mobilités internes sur un poste supérieur, sont préalablement assorties d’une période probatoire dont la durée ne peut excéder celle de la période d’essai hors renouvellement, de la nouvelle catégorie de poste occupé. Pour une transitons réussie, le collaborateur ayant fait l’objet d’une mobilité interne définitive bénéficie d’un accompagnement à la prise de son poste de travail et à la découverte de son nouvel environnement. Cet accompagnement individualisé permet au salarié de devenir rapidement opérationnel et de s’intégrer à son équipe de travail. Pour l’entreprise, cela permet également d’évaluer l’aptitude et l’adéquation du salarié à son nouveau poste, tout en anticipant les éventuels besoins en formation ou en développement des compétences. Dans le cadre d’une mobilité géographique, IDEA vous accompagne dans votre déménagement.
Mobilité temporaire
La mobilité interne temporaire peut être mise en place sur un même site dans le cadre d’un remplacement d’un salarié absent ou sur un autre site ayant besoin d’un renfort temporaire ou dans le cadre d’une mission Task Force.
C’est l’occasion de permettre aux collaborateurs de bénéficier d’une expérience enrichissante, en développant de nouvelles compétences et en favorisant leur épanouissement personnel et professionnel. Pour l’entreprise c’est également un levier de compétitivité, renforçant la polyvalence, l’agilité et l’adaptabilité de ses collaborateurs. Lorsqu’un site identifie le besoin d’un renfort temporaire, une offre de mission temporaire est diffusée sur myIDEA. Tous les salariés du Groupe peuvent alors postuler à partir de notre site intranet.
Par ailleurs, la Direction s’octroie le droit de proposer une telle mobilité à un salarié en direct, sans qu’une telle offre ne soit diffusée sur le site de l’entreprise. Chaque candidature interne est examinée au regard des compétences requises pour le poste. Tout salarié candidat est ensuite contacté par un Responsable des Ressources Humaines afin d’échanger sur son souhait d’occuper un poste de manière temporaire.
Les mobilités internes temporaires ne nécessitent pas d’avenant au contrat de travail. Néanmoins, elles sont encadrées par une lettre de mission précisant la durée de la mission, l’objectif de cette dernière et les éventuelles primes mises en place.
Par ailleurs, la mission peut être renouvelée. Dans ce cas, une nouvelle lettre de mission est rédigée. Enfin, chaque salarié en mobilité temporaire bénéficie d’un accompagnement individualisé, similaire à celui d’un salarié nouvellement embauché.
Entretiens de carrière représentant du personnel
Tout salarié exerçant un mandat de représentant du personnel bénéficie d'un entretien de carrière spécifique au moins une fois tous les deux ans. L'objectif est de faire le point sur les compétences acquises durant le mandat, d'évaluer leur transférabilité et d'examiner les perspectives d'évolution professionnelles en lien avec les aspirations du salarié et les opportunités internes. Cet entretien s’inscrit dans une logique de reconnaissance de l’expérience acquise, de valorisation des compétences et de sécurisation du parcours professionnel des représentants du personnel.
L'INTEGRATION DE NOUVELLES COMPETENCES
Pour aligner ses ressources à ses besoins l’entreprise doit enfin intégrer de nouvelles compétences. Pour cela l’entreprise s’engage à mettre en place une véritable politique de recrutement et d’intégration.
La politique de recrutement
La politique recrutement et marque employeur
L’entreprise réaffirme son engagement de mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, dans le respect des règles de non-discrimination et promoteur d’égalité des chances.
Pour cela IDEA fonde ses critères de sélections des candidats sur les compétences, le savoir-faire, le savoir-être, les qualifications, diplômes et les expériences professionnelles du futur collaborateur.
Nos offres d’emplois sont ainsi diffusées sur notre site internet IDEA du Groupe : www.groupe-idea.com, des sites de recrutement externes et des plateformes spécialisées dans l’emploi des personnes en situation de handicap.
Notre objectif est de renforcer notre attractivité pour faciliter le recrutement de nouveaux talents. Pour cela nous portons une attention particulière à notre marque employeur, notre démarche RSE, ainsi qu’au bien-être de nos collaborateurs et à l’intégration de ces derniers.
De nombreuses actions continueront ainsi d’être menée afin de garantir un recrutement efficient afin d’acquérir de nouvelles compétences.
Recours à la cooptation
L’entreprise propose à ses salariés d’être acteurs dans le recrutement de nouveaux talents, pour cela elle met en place un dispositif de cooptation par lequel les salariés recommandent un candidat de leur réseau personnel ou professionnel pour pourvoir à une offre d’emploi en interne. Chaque candidature est ensuite étudiée, une réponse systématique est ensuite adressée au candidat ainsi qu’au coopteur.
Une fois la candidature validée par la Direction des Ressources Humaines et la période d’essai passée, le coopteur perçoit une somme d’un montant de 500 euros qu’il pourra verser à une association de son choix, dans le cadre de la politique de mécénat.
C’est une façon d’engager le collaborateur dans la vie de l’entreprise et d’améliorer notre visibilité sur le marché de l’emploi en permettant aux collaborateurs de proposer des candidats de leurs propres réseaux.
L’intégralité des informations concernant la cooptation est accessible par tous les salariés du Groupe via le site intranet MyIDEA.
Le recours au travail temporaire
IDEA LOGISTIQUE a pour volonté de limiter le recours aux emplois temporaires et précaires au profit des contrats à durée indéterminée, afin de réduire le turnover, de fidéliser les collaborateurs et de pérenniser l’activité de l’entreprise avec des équipes stables et durables.
Dans cette logique, tous les quatre ans, l’entreprise organise un appel d’offres auprès des agences d’intérim et met en place des accords-cadres privilégiés. Ces accords-cadres permettent aux managers de recourir de manière structurée aux missions d’intérim tout en :
Maîtrisant les coûts et garantissant la transparence dans les prestations ;
Définissant clairement les attentes en termes de valeurs et de considération du personnel intérimaire ;
Veillant à l’adhésion aux principes de responsabilité sociale et environnementale (RSE) de l’entreprise ;
Assurant la transmission de la culture sécurité, via une formation préalable obligatoire et un parcours d’intégration spécifique, avec un focus particulier sur les risques et les bonnes pratiques.
Parallèlement, IDEA LOGISTIQUE poursuit une politique de recrutement durable, visant à proposer des contrats à durée indéterminée aux collaborateurs en contrat à durée déterminée et aux intérimaires présentant des compétences et un potentiel adaptés aux besoins de l’entreprise. Cette démarche permet d’optimiser la fidélisation, d’assurer la continuité des compétences et de renforcer l’engagement des équipes sur le long terme.
Le recours à l’alternance
L’entreprise rappelle sa volonté de recruter de nouveaux talents, pour cela nous accordons une attention particulière à la promotion de l’alternance. En effet l’alternance est un levier pour l’entreprise pour acquérir de nouvelles compétences. C’est pour cela que nous souhaitons participer activement à la formation des jeunes talents et leur offrir une première expérience professionnelle. Contribuer à leur formation est un atout car nos jeunes d’aujourd’hui seront nos salariés de demain.
Dans le cadre du présent accord l’entreprise se donne pour objectif :
De former chaque année plus de 75 alternants,
D’obtenir un taux de transformation des contrats d’alternance en CDI d’environ 70% des candidats (alternants disponibles sur le marché) répondant aux besoins et critères d’embauche IDEA.
Mettre en œuvre des dispositifs d’accueil et d’intégration des alternants au travers nos livrets d’accueil ainsi que des journées d’intégrations.
Assurer la diversité des niveaux et des diplômes préparés par les apprentis
Conscient de l’apport de l’alternance, nous nous engageons à continuer de diversifier nos partenariats avec différentes écoles et à suivre nos indicateurs de performances concernant ces relations écoles.
Lors de l’ouverture de nos campagnes de recrutement, nous nous engageons à continuer d’organiser des job dating et à participer à des salons de recrutement.
Enfin, afin de garantir une formation de qualité à tous nos alternants, l’entreprise s’engage à identifier et former ses tuteurs. Ces derniers feront ainsi l’objet d’un suivi renforcé lors de leurs entretiens de fin de contrat pour les évaluer et fixer des objectifs en relation avec leur fonction de tuteur.
Le recours au stage
Toujours dans l’objectif de recruter de nouveaux talents l’entreprise continuera d’accueillir des stagiaires afin de leur faire découvrir notre entreprise et nos métiers.
Pour cela, l’entreprise s’engage à mettre en place une véritable politique de stage avec comme objectifs :
D’accueillir le plus de stagiaires possibles dans le respect des limites légales (le nombre de conventions de stage en cours pendant une même semaine civile ne peut pas dépasser 15% de l’effectif),
Permettre aux stagiaires de découvrir nos métiers en suivant au plus près nos collaborateurs et en leur confiant des missions adaptées.
L’accompagnement à la ré insertion professionnelle
Afin de favoriser l’intégration des travailleurs handicapés, l’entreprise s’engage à employer au minimum 6% de son effectif des travailleurs en situations de handicap.
Pour lutter contre la désinsertion professionnelle, l’entreprise s’engage à poursuivre les actions menées en faveur de l’insertion et de la réinsertion professionnelle. Pour cela nous continuerons :
Nos partenariats avec FACE Atlantique et le GEIQ : visites d'entreprise, participations à des ateliers, job datings
Nos rencontres annuelles avec des bénévoles des restos du cœur
Le recours à des entreprises de travail temporaires dédiées (exemple INSERIM).
De recourir au secteur protégé pour des besoins ponctuels.
Continuer d’organiser des journées « Duo day » pour favoriser l’insertion des personnes en situation de handicap
En parallèles d’autres actions sont menées telles que l’accompagnement de population connaissant des difficultés de réinsertions professionnelles.
L'intégration des collaborateurs
L’accueil des nouveaux collaborateurs
Dès les premiers échanges précédant son arrivée, le collaborateur bénéficie d’un accueil préparé et personnalisé.
La Direction des Ressources Humaines organise la mise en place du contrat de travail, confirme la date et l’heure d’arrivée, informe sur la personne qui l’accueillera et fournit les premières indications pratiques pour faciliter son installation.
À son arrivée, le collaborateur reçoit un livret d’accueil, présentant l’entreprise, son organisation, ses activités, ainsi que les avantages proposés par IDEA (mutuelle, prévoyance, prise en charge de l’abonnement de transport…). Il bénéficie ensuite d’une visite du site et est présenté à son équipe et aux différents interlocuteurs clés de son service.
L’entreprise accorde une attention particulière à la santé et à la sécurité dès le premier jour. Le collaborateur suit une formation sécurité initiale et est sensibilisé aux risques présents sur le site, aux procédures d’urgence et aux bonnes pratiques à adopter.
Un bon accueil vise également à créer une première impression positive, essentielle pour instaurer la confiance, motiver le collaborateur et renforcer son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Il permet de faciliter la prise de poste, de favoriser l’intégration rapide au sein de l’équipe et de l’organisation, et d’ancrer dès le début les valeurs et les pratiques sécuritaires de l’entreprise.
Ainsi, l’accueil constitue le premier pas vers une intégration réussie, un engagement durable et une collaboration efficace.
Le parcours d'intégration
L’intégration des collaborateurs constitue une étape essentielle pour leur réussite dans l’entreprise. Elle permet aux nouveaux entrants de découvrir le Groupe, de comprendre ses activités, son fonctionnement et ses valeurs, et de s’approprier les informations nécessaires à la prise de poste. Cette phase facilite également la création de liens avec les collègues et les différents services, favorisant un sentiment d’appartenance et une collaboration efficace.
Chaque nouveau collaborateur bénéficie d’un parcours d’accueil personnalisé, adapté à son site et à son poste, quel que soit son type de contrat (CDI, CDD, intérim, apprentissage).
Deux dispositifs spécifiques sont proposés selon le profil :
Le parcours cadre, comprenant notamment une semaine au siège pour rencontrer les services support, visiter des sites et découvrir l’organisation globale du Groupe.
Le parcours opérationnel sur site (OETAM), qui s’appuie sur une boîte à outils d’intégration, permettant aux sites de structurer l’accueil, de transmettre les informations pratiques et d’accompagner le collaborateur dans sa prise de poste.
Cette démarche vise à garantir que chaque collaborateur dispose de toutes les informations et contacts nécessaires pour démarrer sereinement son activité, s’intégrer rapidement à son environnement de travail et contribuer efficacement aux missions de l’entreprise.
La formation à la prise de poste
La réussite de la prise de poste constitue un enjeu majeur pour l’efficacité des collaborateurs et la performance des sites opérationnels.
Consciente de cet enjeu, l’entreprise a mis en place un dispositif structuré de formation à la prise de poste, distinct du parcours d’intégration. Alors que le parcours d’intégration se concentre sur l’acculturation et la découverte de l’entreprise, la formation à la prise de poste vise l’acquisition et la validation des compétences spécifiques nécessaires à l’exercice de la fonction.
Sur chaque site opérationnel, un tableau de polycompétences recense, pour chaque poste, l’ensemble des compétences attendues et les collaborateurs affectés. Pour chaque salarié, un parcours de formation individualisé est défini dès son arrivée, permettant de valider la détention de chacune des compétences requises pour son poste.
Chaque site identifie des référents métiers, collaborateurs expérimentés capables de transmettre leur savoir-faire et d’accompagner le salarié dans son apprentissage. La validation des compétences acquises est ensuite réalisée par le manager, garantissant que le collaborateur dispose pleinement des savoirs et savoir-faire nécessaires à l’exercice de sa fonction.
Durant cette période de formation, le collaborateur bénéficie également d’un accompagnement par son manager et/ou référent métier, lui permettant de mieux comprendre les enjeux de son poste, de clarifier les attentes et de progresser rapidement. Cette démarche permet à l’entreprise de s’assurer de l’adéquation entre le poste et le profil du collaborateur, et de mettre en place, si nécessaire, les ajustements ou compléments de formation appropriés.
Ce dispositif assure une prise de poste sécurisée et maîtrisée, en garantissant que chaque collaborateur détient les compétences nécessaires à son poste, contribuant ainsi à réduire le taux d’accidents et de sinistres, tout en renforçant la performance opérationnelle et le développement des compétences sur chaque site.
Le suivi de la période d’essai
Le suivi de la période d’essai constitue une étape clé de l’intégration et de l’évaluation du collaborateur, permettant de s’assurer de la bonne adéquation entre le poste et le profil du salarié. Afin d’en garantir la réussite, des points réguliers sont organisés tout au long de la période d’essai entre le collaborateur et son manager. Ces entretiens ont pour objectifs de :
Partager et clarifier les attendus du poste, les responsabilités et les objectifs à atteindre,
Identifier les forces et compétences démontrées par le collaborateur, valoriser ses réussites et ses bonnes pratiques,
Mettre en évidence les axes de progrès et points de vigilance, et définir les actions d’accompagnement ou de formation nécessaires pour faciliter la montée en compétences et la prise de poste efficace,
Détecter rapidement d’éventuelles difficultés ou besoins spécifiques et y apporter des solutions adaptées.
Un bilan formalisé est systématiquement réalisé avant la fin de la période d’essai. Ce bilan permet de prendre une décision éclairée sur la confirmation du collaborateur dans son poste, tout en garantissant un dialogue constructif et une vision partagée de ses performances et perspectives de développement.
Le rapport d’étonnement
Chaque collaborateur est invité à compléter un rapport d’étonnement dans les trois mois qui suivent son embauche. Ce document constitue un outil de feedback précieux, permettant au collaborateur de partager ses premières impressions sur l’entreprise, son organisation, son environnement de travail, les méthodes et pratiques observées, ainsi que sur l’accueil et l’intégration reçus. Il peut également formuler des suggestions concernant son poste, les outils à sa disposition et la culture de l’entreprise.
Pour les OETAM, ce rapport est partagé avec le manager afin de faciliter les échanges, d’identifier les points positifs et les axes d’amélioration à court terme sur le poste ou le fonctionnement du service. Pour les cadres, le rapport est également transmis à la Direction des Ressources Humaines et à la Direction, afin d’avoir une vision stratégique des perceptions des nouveaux collaborateurs, de détecter d’éventuels dysfonctionnements ou opportunités d’amélioration, et de contribuer à l’optimisation des processus d’intégration et des pratiques managériales.
Le rapport d’étonnement fait l’objet d’un entretien de suivi avec le manager et les Ressources Humaines, permettant de discuter des retours et, si nécessaire, de mettre en place des actions correctives ou ajustements. Ce processus favorise l’adaptation rapide du collaborateur, valorise son regard neuf et contribue à l’amélioration continue des pratiques d’accueil, d’intégration et de formation au sein de l’entreprise.
ARTICLE 5 : LA COMMISSION DE SUIVI
L’application du présent accord fera l’objet d’un suivi régulier (une fois par an) par la Commission GEPP, qui succède à la Commission Formation d’IDEA LOGISTIQUE.
La Commission a pour mission de veiller à la bonne mise en œuvre des dispositifs prévus par le présent accord, d’en évaluer l’efficacité et de proposer, le cas échéant, des ajustements pour garantir leur pertinence.
À ce titre, la Commission sera informée chaque année des évolutions du diagnostic GEPP, incluant notamment :
Les éventuelles modifications du référentiel des métiers et des compétences ;
L’identification des métiers sensibles ou stratégiques pour l’entreprise ;
Les évolutions des grilles de rémunération liées à la qualification des métiers ;
Les informations obligatoires relatives à la formation professionnelle et à son suivi.
Ce suivi permet à la Commission de disposer d’une vision globale et actualisée des besoins en compétences et en formation, et d’assurer la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les dispositifs mis en place au service des collaborateurs.
ARTICLE 6 : MODALITES DE L’ACCORD
DUREE DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il prendra effet à compter du 1er décembre 2025 et cessera au 30 novembre 2028.
CHAMPS D’APPPLICATION ET PORTEE
Le présent accord s'applique à l’ensemble du personnel de la société IDEA LOGISTIQUE. L’entreprise rappelle que les salariés exerçants des responsabilités syndicales seront informés dans les mêmes conditions et bénéficieront des mêmes avantages prévus au présent accord que les autres salariés de l’entreprise. Les stipulations du présent accord ont été conclues entre les parties dans le respect des dispositions d'ordre public.
ADHESION
Toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.
L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DREETS. Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux Parties signataires.
ARTICLE 7 : INTERPRETATION DE L’ACCORD
Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans le mois suivant la demande pour étudier et tenter de régler tout différend d'ordre individuel ou collectif né de l'application du présent accord.
Les avenants interprétatifs de l’accord sont adoptés à l’unanimité des signataires de l’accord. Les avenants interprétatifs doivent être conclus dans un délai maximum de 2 mois suivant la première réunion de négociation. A défaut, il sera dressé un procès-verbal de désaccord.
Jusqu'à l'expiration de la négociation d'interprétation, les Parties contractantes s'engagent à ne susciter aucune forme d'action contentieuse liée au différend faisant l'objet de cette procédure.
ARTICLE 8 : REVISION DE L’ACCORD
L’accord pourra être révisé à la suite de sa prise d’effet.
La procédure de révision du présent accord ne peut être engagée que par la Direction ou l’une des Parties habilitées en application des dispositions du code du travail.
L’Information devra en être faite à la Direction, lorsque celle-ci n’est pas à l’origine de l’engagement de la procédure, et à chacune des autres Parties habilitées à engager la procédure de révision par tout moyen écrit permettant de conférer une date certaine à la réception de la demande de révision.
ARTICLE 9 : DENONCIATION DE L’ACCORD
Le présent accord pourra être dénoncé par l'ensemble des Parties signataires moyennant un préavis de 3 mois. Néanmoins, les Parties signataires pourront, à l’occasion de la dénonciation et à l’unanimité, prévoir un délai de préavis différent.
La direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.
ARTICLE 10 : COMMUNICATION DE L’ACCORD
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. ARTICLE 11 : DEPOT DE L’ACCORD
Le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues au code du travail.
Il sera déposé sur la plateforme de téléprocédure dénommée «TéléAccords » ainsi, qu’en un exemplaire, auprès du greffe du conseil de prud'hommes du lieu de conclusion. ARTICLE 12 : PUBLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à l’article L. 2231-5-1 du code du travail dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires. ARTICLE 13: ACTION EN NULLITE
Toute action en nullité de tout ou partie du présent accord doit, sous peine d'irrecevabilité, être engagée dans un délai de deux mois à compter :
De la notification de l'accord aux organisations disposant d'une section syndicale dans l'entreprise ; De la publication de l'accord prévue à l'article L. 2231-5-1 du Code du travail dans tous les autres cas.
Fait à Montoir-de-Bretagne, le 04/11/2025
Pour l’Entreprise IDEA LOGISTIQUE Le directeur des ressources humaines
Pour l’organisation syndicale CFDT Pour l’organisation syndicale CGT
