RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) A L’ILL
ENTRE LES SOUSSIGNÉS
L’Institut Max Von Laue-Paul Langevin, dont le siège social est situé 71 Avenue des Martyrs 38000 GRENOBLE, immatriculée au RCS de GRENOBLE, sous le numéro 779 555 887, représentée par M. …, en sa qualité de Directeur, dénommé ci-après « la société »,
d'une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives de salariés :
CFDT, représenté par M. …, en sa qualité de délégué syndical ;
CGT, représenté par M. …, en sa qualité de délégué syndical ;
SAILL, représenté par M. … en sa qualité de délégué syndical ;
d'autre part.
Table des matières
TOC \o "1-4" \h PREAMBULE PAGEREF _Toc239164846 \h 4 Chapitre 1 - Définition de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels PAGEREF _Toc239164847 \h 6 Chapitre 2 - Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc239164848 \h 6 2.1.La Direction de l’ILL PAGEREF _Toc239164849 \h 6 2.2.Les Managers (Chefs de Division, IGL, Chefs de Service, Chefs de Groupe) PAGEREF _Toc239164850 \h 6 2.3.Le Service RH PAGEREF _Toc239164851 \h 6 2.4.Les salariés de l’entreprise PAGEREF _Toc239164852 \h 7 Chapitre 3 - L’information des parties prenantes PAGEREF _Toc239164853 \h 7 3.1.Information des Instances Représentatives du Personnel (IRP) PAGEREF _Toc239164854 \h 7 3.2.Information des salariés PAGEREF _Toc239164855 \h 7 3.3.Informations des entreprises sous-traitantes PAGEREF _Toc239164856 \h 7 TITRE II - LA GESTION DES METIERS ET DES COMPETENCES : UN ENJEU STRATEGIQUE POUR L’ILL PAGEREF _Toc239164857 \h 8 Chapitre 4 - Développer la gestion des métiers et des compétences à l’ILL PAGEREF _Toc239164858 \h 8 4.1.Les enjeux de la gestion des métiers et des compétences à l’ILL PAGEREF _Toc239164859 \h 8 4.2.Les outils de gestion des métiers et des compétences à l’ILL PAGEREF _Toc239164860 \h 9 TITRE III - L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc239164861 \h 11 Chapitre 5 - L’entrée dans le parcours professionnel PAGEREF _Toc239164862 \h 11 5.1.Politique de recrutement et intégration des salariés à l’ILL PAGEREF _Toc239164863 \h 11 5.2.Politique Jeunes (stagiaires, alternants et jeunes diplômés) PAGEREF _Toc239164864 \h 12 5.3.Perspectives de recours aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc239164865 \h 13 Chapitre 6 - Les dispositifs de développement et d’accompagnement pendant le parcours professionnel PAGEREF _Toc239164866 \h 13 6.1.L’entretien de parcours professionnel et l’entretien annuel PAGEREF _Toc239164867 \h 13 6.2.La mobilité professionnelle PAGEREF _Toc239164868 \h 16 6.3.Le Plan de Développement des Compétences (PDC) à l’initiative de l’employeur PAGEREF _Toc239164869 \h 22 6.4.Les dispositifs d’accompagnement et de développement à l’initiative des salariés PAGEREF _Toc239164870 \h 24 6.5.Les outils de financement à la disposition des salariés PAGEREF _Toc239164871 \h 26 6.6.Cas particuliers des formations certifiantes ou diplômantes PAGEREF _Toc239164872 \h 26 Chapitre 7 - Le SIRH PAGEREF _Toc239164873 \h 27 Chapitre 8 - Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales PAGEREF _Toc239164874 \h 27 Chapitre 9 - Les dispositifs d’accompagnement des dernières années du parcours professionnel PAGEREF _Toc239164875 \h 28 TITRE IV : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc239164876 \h 29 Chapitre 10 - Le champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc239164877 \h 29 Chapitre 11 - Durée du présent accord PAGEREF _Toc239164878 \h 29 Chapitre 12 - Modalités de suivi et de révision de l’accord PAGEREF _Toc239164879 \h 29 Chapitre 13 - Modalités de dénonciation PAGEREF _Toc239164880 \h 29 Chapitre 14 - Notification, dépôt et publicité de l’accord PAGEREF _Toc239164881 \h 30 ANNEXES PAGEREF _Toc239164882 \h 31 Annexe 1 - Dispositifs de financement des formations diplômantes et qualifiantes PAGEREF _Toc239164883 \h 32 Annexe 2 – Process passage cadre PAGEREF _Toc239164884 \h 33 Lexique PAGEREF _Toc239164885 \h 36
PREAMBULE
Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-20 du Code du travail relatif à la négociation sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Ce dispositif de GEPP doit permettre d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des compétences, de tendre vers une adéquation entre les ressources disponibles et les besoins en compétences, en fonction de la stratégie appliquée par l’ILL. Par ailleurs, ce dispositif cherche à faciliter le maintien, l’adaptation et le développement des compétences des salariés, en fonction des besoins de l’Institut, de l’évolution des métiers, afin de maintenir et développer leur employabilité. Au terme d’un important programme de modernisation des instruments scientifiques (programme Endurance) et de maintenance de son réacteur, l’ILL entre dans une phase opérationnelle durant laquelle la suite d'instruments Endurance doit être exploitée de manière optimale pour répondre aux nouveaux défis scientifiques et sociétaux. Afin de renforcer le positionnement de l’ILL à l’échéance du prochain protocole inter-gouvernemental (post 2033), les enjeux stratégiques de l’ILL pour les prochaines années s’articulent autour de la production scientifique d’excellence dans les domaines définis conjointement entre le Comité de Direction, le Conseil Scientifique et la Direction. Ce renforcement doit permettre à l’Institut de maintenir son attractivité, sa capacité à conserver ses talents, une contribution aux grands enjeux sociétaux, tout en renforçant ses coopérations et en sécurisant ses financements. La stratégie scientifique pour les années à venir comprend des mesures visant à renforcer les points forts actuels, notamment le programme utilisateurs, ainsi que les domaines scientifiques émergents. Parmi ces derniers figurent la médecine nucléaire, les Science Hubs, ainsi que les expériences phares ouvrant de nouveaux champs d’activité. Des mécanismes de mise en œuvre transverses ont été identifiés pour soutenir à la fois les domaines novateurs et les points forts existants, notamment une augmentation substantielle de nos capacités d'imagerie neutronique, la création d’un nouveau groupe d’instruments pour les sciences appliquées, une plus grande importance accordée à la collaboration avec l'industrie, une amélioration de nos outils informatiques scientifiques ainsi que le renforcement de la communication et le développement des partenariats. L’ILL doit continuer à jouer un rôle central dans la production de résultats scientifiques de pointe, en maintenant une attractivité forte auprès des chercheurs du monde entier et en soutenant des projets de recherche fondamentale mais aussi de recherche appliquée. Il doit continuer à attirer et à former de jeunes chercheurs, ingénieurs et techniciens, en favorisant la mobilité internationale, en particulier des ressortissants des pays Associés et membres scientifiques, L’ILL doit également assurer la maintenance de ses installations et de ses instruments en menant à bien les différents programmes de travaux planifiés pour les prochaines années. D’autre part, en tant que leader dans les technologies appliquées à la neutroniques, l’Institut peut fournir aux autres centres de recherche neutroniques des équipements de pointe. L’Institut doit participer à la diffusion de la culture scientifique et à l’ouverture vers la société civile. Démontrer son impact est essentiel pour justifier la poursuite de l'exploitation de l’ILL à long terme.
Le dispositif de GEPP a pour objectif de soutenir ces grands enjeux. Il contribue également à maintenir l’attractivité de l’Institut.TITRE I - DISPOSITIONS GENERALES
En 2012, l’ILL a signé et déployé son premier accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
La Direction et les Organisations Syndicales ont convenu de négocier un nouvel accord. Elles ont partagé le constat suivant : l’accord de 2012 devait accompagner les principaux enjeux stratégiques suivants :
Répondre aux besoins de l’ILL en termes d’adéquation entre les ressources disponibles et les besoins en compétences, ce notamment pendant les grands arrêts du réacteur ;
Répondre aux besoins des salariés, en termes de développement des compétences, de possibilités d’évolution professionnelle et de maintien de l’employabilité ;
ce par le biais, entres autres de la mise en place de processus de mobilités internes et/ou externes, définitives et/ou temporaires.
Si ces processus ont facilité l’essor des mobilités à l’ILL et ont ainsi répondu aux enjeux stratégiques de l’époque, ils doivent à présent être mis à jour et complétés afin de répondre aux enjeux actuels tels que présentés et définis dans le préambule.
Le présent accord tient également compte des nouvelles dispositions introduites par les ordonnances Macron de 2017 et renforcées par la loi Avenir professionnel de 2018, qui ont élargi le champ de la GPEC sous le nouveau cadre GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
Le présent accord vise à outiller l’ILL pour répondre à ses enjeux actuels et futurs, tout en contribuant au maintien et au développement des compétences des salariés et à leur employabilité, tels que décrits dans le préambule, grâce à des outils et dispositifs tels que :
Un « staff plan » ou plan de gestion prévisionnel des emplois. Il identifie les évolutions prévisibles d’emploi (arrivées/départs) de chaque Division de l’ILL à court et moyen terme. Il permet de prévoir le plus en amont possible les besoins en compétences ;
Une cartographie et un référentiel des métiers incluant l’identification des postes et des compétences critiques au sein de l’ILL, permettant d’anticiper et d’organiser leur maintien en interne ;
Un dispositif d’accompagnement de la mobilité interne et des détachements internes temporaires ;
Des dispositifs de formation permettant d’accompagner les salariés dans leur développement professionnel (plan de développement des compétences, VAE, CPF, ...).
Définition de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
La GEPP est une démarche RH visant à anticiper les évolutions des métiers, des compétences et des parcours professionnels au sein des entreprises, en alignant les besoins stratégiques de l'organisation avec les aspirations individuelles des salariés.
Les acteurs de la GEPP
La Direction de l’ILL
Elle détermine la stratégie de l’entreprise après validation auprès des Associés et identifie par anticipation ses conséquences sur l’organisation, les emplois et les compétences. Elle communique cette stratégie auprès des managers et des salariés à l’occasion notamment des réunions de Chefs de Service, d’Assemblées Générales ou des réunions plénières du CSE. La synthèse des prévisions d’emplois est suivie et présentée aux Associés deux fois par an. Elle fournit les informations et les moyens nécessaires à cette démarche anticipative et à la mise en œuvre du présent accord.
Les Managers
(Chefs de Division, IGL, Chefs de Service, Chefs de Groupe)
Chaque manager, quel que soit son niveau dans l’organisation, joue un rôle clé pour accompagner l’évolution des compétences des membres de son équipe. Il participe à définir et valider les besoins de formation et de développement des salariés sous sa responsabilité, en lien avec les besoins et la stratégie de l’ILL. Les managers communiquent et informent les salariés de leur périmètre sur la planification et les projections stratégiques les concernant, notamment lors des entretiens annuels. Ils sont sensibilisés au sujet de la GEPP et bénéficient de formation à la conduite des entretiens annuel et professionnel. Dans cette perspective, le manager soutient et facilite l’évolution professionnelle du salarié avec bienveillance, notamment par les actions suivantes :
Il l’aide et le conseille dans la clarification ou la définition de son projet professionnel au regard de sa connaissance des besoins de son service ou de l’ILL ;
Il l’oriente vers les personnes pouvant contribuer à mieux l’informer et le guider dans ses démarches au sein du SRH.
Afin d’accompagner au mieux les managers dans leur rôle de développement des salariés de leurs équipes, ils sont formés aux différents outils disponibles et décrits dans le Titre III de cet accord.
Le Service RH
Le Service RH a un rôle prépondérant et stratégique dans le déploiement de la démarche GEPP. Il élabore les différents plans d’actions ou processus liés à la mise en œuvre du présent accord. Il est le garant du dispositif d’entretien professionnel et de la construction de solutions adaptées de professionnalisation et d’accompagnement des salariés, ainsi que de la communication de l’information vers les managers et les salariés. Le service RH s’organise pour répondre aux enjeux de la GEPP et aux attentes des salariés. Il apporte son appui aux managers en ce qui concerne les différents process et outils facilitant l’orientation professionnelle.
Les salariés de l’entreprise
Chaque salarié est le principal acteur de son développement et de son adaptation aux évolutions de l’entreprise, grâce aux outils mis à sa disposition et décrits dans le présent accord. Ils sont accompagnés dans leur démarche par leur manager et le SRH.
L’information des parties prenantes
Information des Instances Représentatives du Personnel (IRP)
Les IRP sont régulièrement informées et consultées sur les orientations stratégiques et la politique sociale de l’entreprise, essentiellement lors des réunions du CSE ou de la Commission Paritaire des Carrières (CPC).
Information des salariés
Les salariés reçoivent les informations nécessaires à la bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise afin de leur permettre de se projeter dans leur évolution professionnelle à l’ILL. L’entreprise s’assure de la circulation des informations utiles auprès des salariés principalement via l’Intranet et les Assemblées Générales. Le Service RH, les représentants du personnel et les managers sont également des vecteurs de cette information. Les salariés sont également tenus informés de la mise en œuvre du présent accord au sein de l’entreprise.
Informations des entreprises sous-traitantes
Les orientations stratégiques de l’ILL et ses effets prévisibles sur l’emploi sont présentés deux fois par an au CSE. Une information spécifique est communiquée aux sous-traitants dont l’activité, les emplois et les compétences seraient impactés par ces orientations.
TITRE II - LA GESTION DES METIERS ET DES COMPETENCES : UN ENJEU STRATEGIQUE POUR L’ILL
Développer la gestion des métiers et des compétences à l’ILL
Les enjeux de la gestion des métiers et des compétences à l’ILL
4.1.1. Anticiper les besoins en compétences Depuis plusieurs années l’ILL constate l’impact des mutations technologiques, économiques et réglementaires qui accélèrent la transformation des métiers et du marché de l’emploi. Développer des outils en matière de gestion des métiers et des compétences apparait donc comme une nécessité de plus en plus forte pour l’Institut, afin de lui permettre de mieux anticiper ses besoins en compétences et de répondre aux enjeux auxquels il doit faire face. En faisant cela, l’ILL souhaite également s’outiller afin de mieux contribuer au maintien et au développement des compétences de ses salariés et, par la même, à leur employabilité. L’analyse des besoins en compétences, pourrait permettre par exemple :
De définir, pour chaque poste ou typologie de poste, si l’ILL détient ou non les compétences dont il a besoin à court et moyen termes, celles qu’il peut potentiellement développer en interne ou celles qui nécessitent une ressource externe,
D’identifier quels sont les emplois dits « critiques », quelles sont les stratégies de maintien des compétences liées à ces emplois, quelles difficultés de recrutement sont éventuellement identifiées.
4.1.2. Identifier et gérer les compétences critiques a) Définition d’une compétence critique Une compétence critique se définit comme une compétence essentielle au fonctionnement de l’Institut et à son organisation. Elle est difficile ou longue à acquérir, à transmettre ou à remplacer. Difficilement ‘externalisable’, elle repose généralement sur un nombre réduit de salariés et est souvent exposée à des aléas (départs d’experts, pénurie sur le marché, etc.). Sa perte peut avoir un impact majeur sur l’activité.
b) Objectif de l’identification des compétences critiques Identifier les compétences critiques permettra à l’ILL de prendre des décisions éclairées à plusieurs niveaux, notamment :
Sécuriser les savoirs et savoir-faire essentiels
Mettre en place des outils adaptés afin de se prémunir des risques liés à leur perte
Prioriser les investissements en formation
La gestion des compétences critiques requiert la mise en place d’outils adaptés : recensement des compétences, anticipation des départs, plans de transmission des connaissances, formation par compagnonnage, etc.
L’identification des compétences critiques éclaire les décisions d’organisation du travail (répartition des tâches, ajustement des postes, renforts nécessaires). Elle met en évidence les domaines où il est indispensable de dupliquer ou partager le savoir pour éviter les situations de dépendance à une seule personne. Elle permet de mieux cibler les ressources de formation et de développement sur ce qui est essentiel pour le fonctionnement et la continuation de l’ILL.
4.1.3. Accompagner la mobilité interne La mobilité interne contribue à la fois au développement des compétences des salariés et à leurs possibilités d’évolution. Par cela elle contribue également à la fidélisation des salariés. Dans certains cas, elle est une opportunité pour l’ILL de développer des compétences internes qui sont « pénuriques » sur le marché du travail et donc de pallier certaines difficultés de recrutement. La cartographie des métiers permettra, à terme, d’identifier les activités nécessitant des compétences similaires et par conséquent des passerelles potentielles entre certains métiers.
Les outils de gestion des métiers et des compétences à l’ILL
4.2.1. Le « staff plan » L’ILL dispose actuellement d’un outil de Gestion Prévisionnelle des Emplois : le « staff plan » qui permet de donner une visibilité à 5 ans sur les évolutions quantitatives d’emplois à l’ILL et en définir le budget associé. Cet outil permet d’avoir un certain degré d’anticipation par rapport aux départs à la retraite et aux nouveaux besoins à pourvoir (départs ou mobilités potentiels identifiés par les managers par exemple). Il permet d’effectuer une première étape d’analyse des besoins en emplois à l’ILL. Néanmoins, le « staff plan » a besoin d’être complété par des analyses qualitatives afin de pouvoir identifier et anticiper les besoins en compétences, et notamment en compétences critiques.
4.2.2 Le référentiel des métiers de l’ILL et des compétences L’anticipation des évolutions en termes d’emplois et de compétences nécessite de mettre en place un référentiel des métiers de l’ILL qui sera accompagné, à terme, d’une cartographie des compétences. Le référentiel permettra d’identifier les métiers relevant des catégories suivantes : En interne,
Métiers stables : métiers dont les besoins en compétences évoluent peu à court ou moyen terme.
Métiers critiques : métiers pour lesquels l’ILL doit assurer la pérennité et le développement du savoir-faire et des compétences.
Métiers émergents : métiers liés à de nouveaux besoins en compétences.
Métiers exposés aux évolutions : (technologiques, organisationnelles ou économiques) ou susceptibles de le devenir à court ou moyen terme.
A l’externe,
Métiers en tensions : métiers pour lesquels il existe une pénurie de compétences sur le marché du travail et/ou pour lesquels une longue période d’apprentissage est nécessaire.
A partir de ces cartographies, l’ILL identifiera les moyens d’accompagnement à mettre en œuvre, sur un volet collectif et/ou un volet individuel, selon les catégories de métiers. Cette démarche permettra le cas échéant d’orienter les arbitrages en matière de formation, d’actions de transmission des connaissances et des compétences, de recrutement et de mobilité interne. Elle repose sur la concertation entre le service RH et le management et doit être un outil de dialogue social avec les représentants du personnel. Ces derniers peuvent être forces de proposition dans la démarche.
A l’ILL ces sujets seront mis en place progressivement en s’appuyant sur les données existantes (descriptifs d’emploi, plan de développement des compétences, …).
TITRE III - L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
L’entrée dans le parcours professionnel
Politique de recrutement et intégration des salariés à l’ILL
5.1.1. La politique de recrutement L’ILL procède aux recrutements nécessaires en vue de pourvoir aux besoins en compétences de chacune des Divisions. La politique de recrutement de l'ILL est fondée sur l'égalité des chances et la diversité, en favorisant le recrutement de femmes et d'hommes issus d’horizons variés dans un environnement multiculturel, afin de soutenir la science et l’innovation, un accès équitable à toutes les personnes qualifiées, quels que soient leur genre, leur origine ou leur âge. Les processus de sélection sont transparents et visent à garantir des critères équitables pour tous les candidats.
5.1.2. Le développement de la « marque employeur » et des relations écoles De nombreuses actions sont et continueront d’être menées afin d’attirer et recruter les profils toujours plus diversifiés et qualifiés dont l’ILL a besoin.
Renforcement de la notoriété de l’ILL auprès de différents publics : l’ILL continue de développer sa notoriété et sa visibilité dans les établissements d’enseignement ciblés (écoles, universités, etc.) notamment lors de sa participation aux forums emplois. L’objectif est de faire connaître la diversité et la richesse des métiers de l’ILL auprès de candidats potentiels dès le début de leur parcours de formation.
La modernisation de notre communication recrutement :
l’ILL poursuit sa modernisation des supports et canaux de communication contribuant à la visibilité et à l’attractivité. Cela inclut le déploiement de plans media spécifiques en fonction des métiers et l’amplification de la présence de l’ILL sur les réseaux sociaux professionnels et grand public (LinkedIn, Instagram, campagnes Google, etc.), et adaptés aux différents pays. Des campagnes spécifiques sont ainsi menées sur ces plateformes. De même, des actions spécifiques pourront être menées en vue de recruter sur les métiers en tension.
La valorisation des atouts de l’ILL : l’ILL accentue sa communication sur les avantages distinctifs à rejoindre l’ILL : technicité des métiers, participation à des projets scientifiques majeurs, environnement de travail international, perspectives de développement par le biais de la formation, conditions favorables à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, etc.
Ces actions sont portées par le Groupe Recrutement et Intégration au sein du SRH, en lien étroit avec le Service Communication. Ils sont épaulés par les managers et les salariés qui sont les premiers promoteurs en partageant à l’extérieur leur expérience au sein de l’ILL.
5.1.3. Des enjeux spécifiques L’ILL ouvre chaque année un nombre important de postes, certains dans un contexte de recrutement qui peut être tendu selon les métiers et les évolutions des marchés externes (ex : mécanique, automatisme en 2025). La stratégie de communication et de développement de la « marque employeur » permettra de cibler plus particulièrement certains profils, en fonction des contraintes rencontrées. De nouvelles méthodes ou outils de recrutement pourront être mis en œuvre. Par exemple, sortir des canaux traditionnels de ‘sourcing’ tout en accédant à de nouveaux viviers de talents (accès à des ‘cv thèques’, approche directe, ...). Le processus de recrutement continue d’être optimisé pour gagner en agilité et en efficacité. Par exemple, le projet de mise en place d’un nouvel outil de recrutement et suivi des candidatures (ATS) permettra d’optimiser davantage encore le processus de recrutement afin de gagner en temps de recrutement et apporter une meilleure expérience candidat via un outil moderne et sécurisé.
5.1.4. Processus d’intégration Chaque nouvel employé bénéficie d’un accueil par le service RH dès son premier jour d’arrivée. Il l’accompagne dans le processus de son ‘parcours d’arrivée’ avant d’être pris en charge par son nouveau manager. Une rencontre est prévue avec le manager et le service RH en cours de période d’essai afin de faire le point avec le nouvel embauché. Un « welcome day » est organisé en moyenne 2 fois par an afin de permettre aux nouveaux embauchés de mieux connaître l’ILL et ses différents acteurs, tout en créant du lien entre les participants eux-mêmes. Les personnes recrutées venant de l’étranger bénéficient du support du.de la chargé.e d’intégration durant les 3 premiers mois suivant leur arrivée. L’objectif est de faciliter leur intégration à l’ILL et à Grenoble (accompagnement des familles si besoin, notamment avec la scolarisation des enfants, la recherche d’emploi du conjoint/conjointe, ...). Au besoin, des cours de français leur sont proposés ainsi qu’à leur conjoint/conjointe. Ils bénéficient du support du Comité Paritaire d’Aide à l’Intégration (CPAI) tel que défini par l’article 29bis de la Convention d’Entreprise. L’Assistante Sociale de l’entreprise est à disposition des nouveaux salariés pour les aider dans leur intégration, aides financières, ou autres besoins spécifiques.
Politique Jeunes (stagiaires, alternants et jeunes diplômés)
La politique Jeunes est une priorité pour l’ILL. Elle contribue à la formation des jeunes dans une optique de transmission de savoir. Elle permet de constituer un vivier de candidatures par le biais des stages et de l’alternance pour les besoins en recrutement à moyen terme. Sur des métiers « pénuriques » cette politique constitue un véritable enjeu et levier. Certains postes ouverts pourront être pourvus par un alternant ayant réalisé sa formation à l’ILL. Dans ce cas, le processus de recrutement se fait par un appel à candidature interne sur lequel les alternants auront la possibilité de postuler. Ils sont interviewés par le panel, avec les candidats internes. Si aucun candidat n’est retenu (salariés internes et alternants), le poste est alors ouvert en externe. Le développement de cette politique jeunes se traduit par la poursuite de construction de partenariats avec des écoles ciblées pour répondre aux futurs besoins de recrutements définis dans le staff plan. Ces partenariats sont ciblés plus particulièrement avec des écoles en France, et dans la mesure du possible, en Allemagne et Grande-Bretagne.
Perspectives de recours aux différents contrats de travail
Par nature, et en raison de son activité d’Institut de recherche, l’ILL a recours à différents types de contrat de travail. L’ILL privilégie les contrats de travail à durée indéterminée (CDI). En 2025, ils représentent 83% des contrats de travail au sein de l’ILL avec la même perspective sur les trois prochaines années. Conformément aux dispositions de l’article premier du décret no 2000-871 du 1er septembre 2000, l’ILL peut également, dans le cadre de ses activités, « conclure des contrats d'une durée maximum de cinq ans pour recruter des personnels scientifiques chargés d'exercer des activités de recherche ou d'encadrement pour l'exploitation du réacteur à très haut flux ». En complément, et dans une proportion raisonnable, l’ILL a recours aux contrats de travail à durée déterminée (CDD) de droit commun, aux Contrats à Durée Déterminée à Objet Défini (COD) pour les cadres (encadrés par l’accord du 30 mars 2015) ainsi qu’aux CDD d’usage pour les projets faisant l’objet de financements nominatifs (encadrés par l’accord du 28 janvier 2019). L'ILL souhaite jouer un rôle essentiel dans la formation des scientifiques de demain. Chaque année, notre école doctorale propose des projets de thèse par le biais de Contrat de Formation par la Recherche (CFR). L’ILL garantit un encadrement scientifique de haute qualité et un accompagnement personnalisé. Les salariés en CFR intègrent l'école doctorale de l'ILL (IGS «ILL Graduate School ») qui bénéficie actuellement d'une réputation internationale très appréciée et est également fortement soutenue par le Conseil Scientifique de l'ILL. Concernant le recours à l’intérim, il est parfois nécessaire pour faire face à des besoins de remplacement de salariés absents ou d’accroissements d’activités temporaires. Sauf exception, l’ILL propose des contrats de travail à temps plein. Toutefois et conformément à l’article 71 de la Convention d’Entreprise : « … Un horaire de travail à temps partiel peut être accordé aux salariés qui en font la demande, notamment pour des raisons sociales ou familiales, sous réserve de nécessités de service … ». Selon les cas, le recours aux prestataires externes (fournisseurs et sous-traitants) relève de choix découlant de l’organisation des activités ou du besoin de s’appuyer sur des compétences spécialisées.
Les dispositifs de développement et d’accompagnement pendant le parcours professionnel
L’entretien de parcours professionnel et l’entretien annuel
6.1.1 L’entretien de parcours professionnel L’entretien de parcours professionnel est établi conformément aux dispositions légales en vigueur.
Il est obligatoire et est consacré à :
La situation professionnelle du salarié (ses compétences et son parcours professionnel)
Les besoins d’évolution de ses compétences et qualifications mobilisées dans l’emploi actuel
Ses souhaits d’évolution professionnelle
Ses besoins de formation (liés à ceux de l’entreprise ou à un projet personnel)
Au cours de cet entretien, le salarié est informé sur les modalités d’activation de son Compte Personnel de Formation (CPF) et ses éventuels abondements par l’entreprise, sur les dispositifs de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et de Conseil en Evolution Professionnelle (CEP). Il donne lieu à un échange, au cours de la 1ère année puis tous les 4 ans, entre le manager et le salarié sur le devenir professionnel de ce dernier. Il permet d’étudier les moyens d’accompagner un éventuel projet professionnel soit en interne, en fonction des possibilités de l’Institut et des compétences et aspirations du salarié, soit en externe. Tous les 8 ans1, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel complète l’entretien de parcours professionnel. Situations particulières :
Un entretien est organisé à l’issue de certaines absences, si le salarié n’a pas bénéficié d’entretien de parcours professionnel au cours des 12 mois précédant sa reprise d’activité :
Congé de maternité, adoption
Congé parental d’éducation
Congé de proche aidant
Congé sabbatique
Période de mobilité volontaire sécurisée selon les dispositions légales et conventionnelles en vigueur
Période d’activité à temps partiel faisant suite à un congé de maternité ou d’adoption selon les dispositions légales et conventionnelles en vigueur
Arrêt longue maladie selon les dispositions légales en vigueur du code de la Sécurité Sociale
Mandat syndical (réservé au titulaire de mandat disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail applicable)
Ces entretiens de reprise d’activité peuvent avoir lieu, à l’initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
Un entretien de « mi-carrière » organisé durant l’année civile du 45ème anniversaire et dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi-carrière aborde en sus des sujets d’entretien «classique» :
L’adaptation ou l’aménagement des missions et du poste de travail
La prévention des situations d’usure professionnelle
Les besoins en formation
Les éventuels souhaits de mobilité ou de reconversion professionnelle
L’entretien de « fin de carrière » organisé au cours des 2 années précédant le 60ème anniversaire du salarié aborde, en sus des sujets entretien «classique» :
Les conditions de maintien dans l’emploi
Les possibilités d’aménagements de fin de carrière, notamment les possibilités de passage au temps partiel ou de retraite progressive.
Concernant ces derniers entretiens, les dispositions actuelles de la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 « portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l'emploi des salariés, sont traitées dans notre « accord relatif aux modalités de départ à la retraite et à l’aménagement de la fin de carrière des salariés seniors ». L’ensemble de ces entretiens s’imposent tant à l’employeur qu’à l’ensemble des salariés de l’entreprise ayant un contrat de travail régi par le droit français, quelle que soit la nature de leur contrat (CDI, tous types de CDD yc apprentissage et contrat de professionnalisation) ou leur ancienneté. En dehors du calendrier légal de ces entretiens, tout salarié peut demander à bénéficier d’un entretien de parcours professionnel lorsqu’il le souhaite.
Les compétences de savoir-faire (techniques) et de savoir-être des salariés feront l’objet, à terme, d’une évaluation qui permettra :
De s’assurer du maintien du niveau de compétences requis pour la tenue des postes et affiner le plan de formation des salariés,
D’avoir une meilleure visibilité des compétences détenues au sein de l’Institut, d’identifier celles qui sont critiques et celles pour lesquelles nous devons anticiper le remplacement.
6.1.2 L’entretien annuel L’entretien annuel est un moment privilégié d’échange entre le manager et le salarié. Il repose, tant pour la hiérarchie que pour le salarié, sur des constats factuels. Il fait l’objet d’une discussion ouverte et objective.
Il a lieu tous les ans et recouvre quatre principales fonctions : 1. une fonction d’appréciation :
Du travail et des compétences
Des résultats atteints en rapport avec les objectifs fixés
2. une fonction de communication sur :
Le contexte de l’Institut (projets, budget, …)
Les conséquences sur l’activité du service/groupe
3. une fonction d’orientation pour l’année à venir sur :
La définition des priorités et des objectifs
Les besoins de formation dans le poste occupé
4. une fonction relative à la Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT) : charge du travail, organisation du travail, articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, rémunération et droit à la déconnexion. Conformément aux dispositions légales, l’ILL s’assure régulièrement du caractère raisonnable de la charge de travail des salariés « forfait-jour » et d’une bonne répartition de ce travail dans le temps.
La mobilité professionnelle
A l’ILL, la mobilité professionnelle cherche à répondre à un double enjeu :
Répondre aux besoins en compétences plus particulièrement lorsqu’elles sont difficiles à trouver sur le marché du travail,
Répondre aux aspirations des salariés ainsi qu’au maintien de leurs compétences et de leur employabilité.
Le premier acteur de la mobilité professionnelle est le salarié lui-même. Cela suppose une démarche volontaire de sa part.
Trois formes de mobilité existantes à l’ILL ont été considérées dans cet accord :
La mobilité interne : Elle est généralement effectuée au travers d’un recrutement « classique » en postulant sur un poste vacant, puis en participant aux entretiens et en étant sélectionné pour le poste à pourvoir.
Dans certains cas, la mobilité s’effectue par mutation interne sans passer par le processus de recrutement sur un poste vacant. Il s’agit généralement de situations exceptionnelles concernant des problématiques individuelles ou d’organisation d’équipe.
Le détachement interne temporaire :
le fait d’accepter de changer de division/service/groupe pour une durée déterminée afin de renforcer une équipe avec un retour programmé dans le division/service/groupe d’origine, sur son poste d’origine.
La mobilité externe temporaire (détachement ou mise à disposition) dans un autre organisme :
le fait de pouvoir acquérir une expérience professionnelle en dehors de l’ILL pour une durée déterminée avec un retour programmé à l’ILL (sur son poste ou un poste équivalent).
6.2.1 La mobilité interne La mobilité interne s’adresse aux salariés relevant de l’article 28 de la Convention d’Entreprise, conformément à l’article 29.4 de ladite Convention.
Définition :
La mobilité interne désigne tout changement de poste au sein de l’ILL. Elle implique de quitter son poste pour en prendre un nouveau dans une autre division/service/groupe ou à l’intérieur de son service/groupe. Un changement de tâches et/ou de responsabilités s’inscrivant dans le déroulement de carrière du salarié sur son propre poste n’est pas un changement de poste. Elle peut être verticale ou horizontale :
Horizontale : elle permet de passer d’un poste à un autre poste de niveau équivalent, au sein d’un même division/service/groupe ou d’une division/service/groupe différent.
Verticale : elle correspond à un changement de poste impliquant des fonctions de niveau différent, comportant des changements de responsabilités : prise de poste de management (chef de groupe, chef de service), postes d’adjoints, passages cadres, retour sur un poste sans management, …
Spécificités :
Le processus de recrutement interne suit le processus standard appliqué pour tous les recrutements. Toutefois certains cas particuliers sont identifiés :
Passage cadre :
Un processus spécifique est mis en place pour les mobilités internes impliquant un éventuel passage cadre. Celui-ci est détaillé à l’article dédié intitulé ‘Passage cadre’ du présent accord ;
Conditions d’ancienneté
Une condition de 5 ans minimum d’ancienneté dans le poste est requise avant d’engager une mobilité interne. En effet, dans certains services, il peut être parfois nécessaire de garantir une continuité du service et la capitalisation des connaissances pour le bon fonctionnement de l’Institut. Cela est particulièrement nécessaire dans les situations telles que :
les services où les recrutements se font dans un contexte de marché tendu (par exemple les équipes opérationnelles de la DRE)
les services ayant des postes à forte technicité et/ou le temps d’apprentissage est long .
Toutefois des dérogations à la condition d’ancienneté peuvent être accordées, notamment :
pour raisons médicales, contraintes familiales avérées, obligations d’aménagement de poste ou difficultés dans la tenue du poste ;
lorsque le salarié justifie d’une compétence ou d’une qualification immédiatement transférable ou indispensable à un autre poste ;
pour les projets de mobilité favorisant la sécurisation des parcours (reconversion, maintien dans l’emploi).
Par ailleurs, des actions de facilitation de la mobilité interne et d’accompagnement des candidatures internes ont été établies : 1) Le retour d’expérience concernant le processus de mobilité interne pour le remplacement des départs à la retraite défini dans l’accord GPEC de l’ILL de 2012 a fait ressortir que, dans la majorité des cas, les intentions de départs à la retraite ne sont pas confirmées suffisamment à l’avance pour pouvoir ouvrir d’abord le poste en interne uniquement. Sauf exceptions ou avis contraire du Management Board, les postes sont donc ouverts en interne et en externe en même temps. Néanmoins, la visibilité apportée par le staff plan (mis à jour deux fois par an) sur les postes qui sont possiblement ouverts dans les mois/années à venir permet d’accompagner les salariés en projet de mobilité. Le cas échéant, la/le chargé(e) de mobilité peut échanger en amont sur ces possibilités avec les salariés ayant fait part de leurs souhaits de mobilité à leur manager, à une personne du service RH ou ayant exprimé ce souhait lors de leur entretien professionnel. 2) Les candidatures internes sont étudiées en priorité et les candidats ayant le profil requis sont systématiquement convoqués pour un entretien. Les candidats internes qui seraient trop éloignés du profil requis ne sont pas convoqués aux entretiens mais ils sont reçus par la/le chargé(e) de recrutement qui leur explique pourquoi leur candidature ne peut pas être retenue. Le cas échéant, ils peuvent être orientés vers la chargée de mobilité ou la responsable formation. Les candidats internes correspondant globalement au profil recherché mais auxquels il manquerait certaines compétences techniques et/ou transverses sont reçus en entretien à condition que les compétences manquantes puissent être acquises dans des conditions acceptables pour l’ILL et le salarié. En cas de refus par l’ILL, les raisons de cette décision sont expliquées au salarié par le service RH. Les salariés concernés doivent également être prêts à s’investir dans la démarche de formation nécessaire à l’acquisition des compétences manquantes.
3) Les candidats internes retenus pour un entretien suivent le même processus de passage des entretiens que les candidats externes (présentations, etc.). Néanmoins, une préparation à l’entretien de recrutement leur est systématiquement proposée. Cette préparation est effectuée par la/le chargé.e. de mobilité* qui ne participe pas aux entretiens de recrutement. Elle permet aux candidats internes qui en ressentent le besoin de les questionner sur leurs motivations, revoir leur argumentaire et/ou leur présentation le cas échéant. Cette proposition d’accompagnement ne revêt aucun caractère obligatoire. 4) Sauf cas particulier, des modalités de transfert sont rédigées par la/le chargé.e de mobilité pour toutes les mobilités (horizontales et verticales). Ces modalités de transfert sont discutées entre le Chef de Service d’origine, le Chef de service d’accueil et la/le chargé.e de mobilité. Les points abordés concernent notamment la date officielle de transfert dans le nouveau poste et la durée de la période probatoire qui donne la possibilité au salarié et/ou au manager de se rétracter. Si nécessaire, une période de transition pendant laquelle le salarié est partiellement dans son ancien poste et partiellement dans son nouveau poste peut également être définie. Ces modalités ont pour objectif de s’assurer que le transfert du salarié sur son nouveau poste se passe le mieux possible. 5) Mise en place d’une période probatoire Le processus d’accompagnement à la prise du poste comprend la possibilité d’instaurer une période probatoire qui permet à la fois au manager d’évaluer la capacité du candidat à assurer le poste et au salarié de déterminer si ce nouveau poste lui convient. Elle est d’une durée maximale égale à la durée des périodes d’essai conventionnelles. La période probatoire fait l’objet d’un suivi par la/le chargé.e de mobilité et se conclue par un échange avec les deux parties (manager et salarié). Le manager statue alors sur le fait de garder le salarié ou non sur le poste et le salarié fait part de sa décision d’accepter ou non le poste. Si la décision est de ne pas garder le salarié sur le poste ou si celui-ci décide de ne pas accepter le poste, il réintègre alors son poste d’origine. 6) Avancement - reclassement Une mobilité interne n’est pas systématiquement accompagnée d’un avancement ou d’un reclassement. Le cas échéant, l’éventuel avancement ou reclassement n’est pas attribué avant la fin de la période probatoire.
6.2.2 Le détachement interne temporaire Pour répondre à des besoins spécifiques de l’ILL (travaux de maintenance pendant les grands arrêts du réacteur, projets, variations d’activité, etc…) ou du salarié (essai avant prise de poste définitive, etc.) un détachement interne temporaire dans un autre division/service/groupe peut être effectué. Cette forme de mobilité présente des avantages à la fois pour le fonctionnement de l’Institut et pour le développement des compétences des salariés. Elle permet de répondre à des fluctuations de charge de travail dans certains services en fonction des projets en cours ou des travaux à effectuer tout en donnant aux salariés qui le souhaitent la possibilité d’occuper un autre poste et de découvrir une autre division, un autre service et/ou une autre équipe. Du point de vue du salarié, cela peut représenter une façon de préparer une mobilité interne définitive et/ou de développer certaines compétences et/ou de maintenir ses compétences. Le détachement fait l’objet d’un accord entre le service d’accueil, le service d’origine et le salarié. Deux types de détachements internes ont été définis avec chacun leurs spécificités :
Les détachements liés aux grands arrêts du réacteur : ces détachements se font de manière régulière pour répondre à des besoins en renfort sur les chantiers ou travaux effectués pendant la période d’arrêt du réacteur.
Les détachements non liés aux grands arrêts du réacteur : ces détachements se font de manière ad hoc, en fonction des besoins liés à certains projets ou lors de mobilités internes.
Afin de faciliter ces détachements, un certain nombre de modalités ont été définies :
Cas des détachements liés aux grands arrêts du réacteur
Etablissement de fiches de détachement
Elles permettent de faire une publication globale sur intranet des offres de détachements et donc proposer ces opportunités à l’ensemble des salariés de l’ILL. Les offres de détachements liés aux grands arrêts du réacteur sont publiées sur l’intranet de l’ILL et communiquées :
Par un mail général du/de la chargé.e de mobilité ;
Par le biais des Chefs de Service, IGLs ou des Chefs de Groupe, qui proposent les offres auprès des salariés de leurs équipes.
Tout salarié intéressé par un détachement a la possibilité de rencontrer le Chef de Service/Groupe ou les salariés de l’équipe d’accueil, de visiter les installations si nécessaires.
Modalités applicables
Les détachements internes temporaires liés aux grands arrêts du réacteur sont régis par un accord d’entreprise spécifique « relatif aux modalités particulières applicables aux salariés concernés par les travaux de [intitulé du grand arrêt du réacteur] », qui décrit notamment les horaires de travail, les conditions de rémunération et de prise de congés des salariés en détachement. Les fiches de détachements établies font office d’avenant au contrat de travail et permettent au service paie d’appliquer les modalités définies dans l’accord.
Suivi des salariés en détachement
Un suivi du salarié en détachement par la chargée de mobilité peut être instauré pour des détachements d’une durée minimum de 6 mois. Une liste des salariés ayant été détachés pendant les grands arrêts du réacteur est communiquée chaque année au Management Board et à la Commission Paritaire des Carrières ; une attention particulière est portée sur les résultats des Entretiens Annuels de ces salariés concernant leur évolution de carrière et leur avancement.
Cas des détachements non liés aux grands arrêts du réacteur
Cas de recours à ce type de détachement :
Les détachements non liés aux grands arrêts du réacteur sont organisés dans plusieurs cas de figure :
Un surcroit temporaire d’activité
La découverte d’un autre poste
Le remplacement d’un salarié absent
La préparation à une prise de poste / période d’essai avant prise de poste définitive
Etablissement de fiches de détachement
Lorsque le candidat est connu avant que la fiche de détachement ne soit établie (par exemple un essai sur un autre poste), l’offre de détachement n’est alors pas publiée. La fiche de détachement sert d’avenant au contrat de travail du salarié. Dans les cas où il s’agit d’une demande de renfort temporaire liée ou non à l’absence d’un salarié, le processus d’établissement et de communication de la fiche de détachement est le même que pour les détachements liés aux grands arrêts du réacteur.
Entretien annuel du salarié détaché
Bien que le salarié détaché passe sous l’autorité d’un autre responsable pendant une période pouvant être longue, il reste sous la responsabilité du Chef de Division/du Chef de Service/de Groupe d’origine. Selon la durée du détachement, un ou plusieurs points périodiques entre le Chef de Service d’origine et le Chef de Projet ou le Chef du Service d’accueil sont faits régulièrement afin que le Chef de Service d’origine ait suffisamment d’éléments pour pouvoir effectuer l’entretien annuel du salarié en détachement. A l’issue du détachement interne temporaire, le salarié réintègre son emploi au sein de son division/service/groupe d’origine.
Conditions de détachement des salariés
Les conditions opérationnelles d’accompagnement des salariés détachés dans le cadre des grands arrêts réacteur sont définies dans des accords dédiés négociés avant chaque grand arrêt.
Les dispositions concernant le détachement des salariés d’équipes postées sont définies dans l’Avenant n°3 à l’accord du 14 janvier 2011 de l’Accord d’Entreprise relatif au régime des salariés travaillant en service continu à l’ILL.
Pour les salariés non postés, le détachement ne doit pas avoir pour effet de diminuer la rémunération globale perçue.
6.2.3 La mobilité externe temporaire Les dispositifs de mobilité externe temporaire pouvant être actionnés dans le cadre de la GEPP :
Le détachement,
La mise à disposition,
La mission longue durée,
Sont dans la Convention d’Entreprise et les notes administratives afférentes. Ces dispositifs peuvent permettre à des salariés de vivre sans risque une nouvelle expérience professionnelle, de valider un projet professionnel et/ou développer leur employabilité. 6.2.4 Le passage cadre Le passage cadre est une démarche de promotion interne par laquelle un salarié non cadre accède au statut de cadre. Il s’inscrit dans l’accompagnement du développement des compétences et d’évolution de carrière des salariés de l’ILL. Cette démarche doit être transparente, équitable et reposer sur des critères objectifs (compétences, responsabilités, autonomie) permettant d’évaluer l’aptitude à tenir des fonctions de niveau cadre. Le passage cadre s’articule autour de la définition de ce que l’on attend d’un niveau cadre à l’ILL. Il a pour objectif d’évaluer le potentiel du salarié avant de le promouvoir à un poste cadre. Pour cela il s’appuie sur un processus structuré, combinant identification des compétences, évaluation objective, décision collégiale et formalisation.
Les situations possibles pouvant conduire au passage cadre :
Le salarié a pris un poste à responsabilité managériale en tant que chef de groupe ;
Le salarié a obtenu un diplôme de niveau Bac + 5, acquis à son initiative, lui permettant de postuler sur un poste de niveau cadre ouvert à l’ILL ;
Le poste du salarié a évolué vers des tâches et responsabilités de niveau cadre et le salarié a démontré sa capacité à tenir le poste à ce niveau.
Le salarié dont la demande et le potentiel* à tenir un poste de niveau cadre ont été validé, et qui est prêt à s’engager dans une formation diplômante de niveau Bac + 5, peut être accompagné dans cette démarche sous certaines conditions. A savoir : avoir identifié la disponibilité d’un poste cadre dans un délai de deux à trois ans environ, notamment dans le cadre d’un départ en retraite et avoir a minima une ancienneté de 5 ans à l’ILL.
Les situations ne conduisant pas au passage cadre :
Les cas suivants, bien que pouvant être liés à une évolution des compétences ou des diplômes, ne justifient pas la candidature à un passage cadre :
Candidature sur un poste de niveau Bac +5 (publié en interne ou externe) par un salarié non cadre et non titulaire d’un Bac +5 dans le domaine recherché, hors postes de chef de groupe ;
Obtention d’un diplôme de niveau Bac + 5 à l’initiative du salarié, lorsque le poste occupé ne nécessite pas ce niveau de classification cadre.
Deux parcours sont identifiés :
Management : le passage cadre pour prise de fonctions de chef de groupe (situation 1)
Expert technique : le passage cadre reconnaissant un niveau équivalent au Bac + 5, soit ingénieur avec spécialité technique, soit dans les domaines administratifs (situations 3 et 4)
Ces différents parcours sont détaillés en Annexe 2. Les conditions opérationnelles du passage cadre sont précisées dans l’Accord Carrières en vigueur à l’ILL.
Le Plan de Développement des Compétences (PDC) à l’initiative de l’employeur
Le plan de développement des compétences de l’Institut s’attache à répondre aux objectifs suivants :
Préserver et développer les savoir-faire métiers et les compétences associées, avec une priorité pour les compétences critiques ;
Permettre à chacun d’adapter ses compétences aux évolutions des métiers et aux besoins de l’Institut, de maintenir, voire de développer son employabilité ;
Préparer et accompagner les projets professionnels, tels que les mobilités interne/externe ou reconversion.
6.3.1 La politique stratégique du PDC L’investissement formation est un élément déterminant dans la GEPP. Il contribue à ce que l’Institut reste leader dans le domaine de la science et des technologies neutroniques. Les principales orientations formation pour la période de l’accord, définies en lien avec la stratégie de l’Institut, sont les suivantes :
L’intégration des nouveaux embauchés et leur fidélisation
Le management
Le développement des compétences métiers
La santé, la sécurité et la sûreté
La transition numérique
L’anglais professionnel
Le plan de développement des compétences privilégie les formations répondant à ces orientations. La Direction s’efforce de mettre à disposition un budget cible d’environ 3.5% de la masse salariale par année. En cas de modification significative de plus de 0.5 points d’écart, la Direction en informe les partenaires sociaux et les salariés dans les meilleurs délais.
6.3.2 Le déploiement du PDC La période des entretiens annuel/professionnel (janvier à avril) est le moment privilégié pour identifier et échanger sur les besoins de montée en compétences des salariés, la formation pouvant être une des réponses à y apporter. Ces besoins peuvent toutefois être recensés tout au long de l’année. Le PDC, co-construit avec les managers et le SRH, recense ces besoins en formation, en lien direct avec les métiers/projets de l’Institut. Un budget annuel, validé chaque année par la Direction, est confié au SRH/Pôle Formation qui procède à l’automne à l’arbitrage final des demandes de formation, à la suite de rencontres avec l’ensemble des managers. Le PDC est ensuite présenté/discuté chaque fin d’année avec les membres de la Commission Formation, puis du CSE pour avis. Ce plan est ensuite déployé par le SRH/Pôle Formation sur l’année suivante, les formations acceptées pouvant être réajustées au cas où les besoins aient changé, entre le moment de l’expression de la demande et celui de l’organisation de la formation. Concernant les formations réglementaires obligatoires, les besoins sont pris en compte tout au long de l’année. Elles sont organisées au plus près de l’expression du besoin, et de l’intégration des salariés, afin de leur permettre d’exercer leur activité en toute sécurité et en conformité avec la réglementation liée à leur poste. Co-investissement des formations du PDC : Certaines formations contribuant au développement des compétences des salariés peuvent faire l’objet d’un cofinancement entre l’entreprise et le salarié, via l’utilisation du Compte Personnel de Formation (CPF) du salarié, conformément aux dispositions légales en vigueur. L’entreprise s’engage à informer les salariés des formations éligibles au CPF et à les accompagner dans les démarches administratives liées à son utilisation. Les formations cofinancées sont réalisées sur le temps de travail. Elles sont alignées sur les besoins identifiés dans le cadre de la GEPP et contribuent au développement des compétences stratégiques pour l’entreprise et de celles du salarié.
6.3.3 L’accompagnement des managers Une attention particulière est portée pour former/accompagner les salariés accédant à un poste de manager afin de développer les compétences nécessaires au management de leur équipe. En fonction du profil et de l’expérience managérial du nouveau manager, l’accompagnement est soit individuel (coaching), soit collectif (formation intra ILL ou inter-entreprises). L’Institut souhaite également accompagner l’ensemble des managers, sur la base d’un cadre de compétences managériales. L’objectif est de donner une vision claire de l’attendu dans leur rôle de manager, de promouvoir une culture managériale commune et de les accompagner dans l’exercice de leur fonction. L’accompagnement est pris en charge dans le plan de développement des compétences des managers et couvre notamment les domaines suivants :
Les compétences relationnelles ‘soft skills’ : communication - leadership - motivation - gestion des conflits - courage managérial - donner du feedback constructifs (retours),
Les compétences techniques ‘hard skills’ : management de projets - gestion du changement - gestion d’entreprise (financière et économique) - ressources humaines (recrutement, évaluation et reconnaissance, formation) - l’IA et les données.
6.3.4 L’apprentissage des langues étrangères L’apprentissage des trois langues officielles de l’ILL, qui sont l’allemand, l’anglais et le français, est proposé en cours collectifs, sur site et sur temps de travail, dans le cadre du PDC. Les cours individuels sont proposés sur temps de travail, dans le cadre du CPF (Compte Personnel de Formation). Le Chef de Division peut accorder une dérogation pour le suivi de cours individuels sur le PDC. L’apprentissage des langues étrangères, autres que les trois langues officielles, est réalisé hors temps de travail et financé par le CPF.
6.3.5 Égalité de traitement pour tous et points d’attention L’institut s’engage à garantir l’égalité de traitement à l’ensemble de ses salariés pour l’accès à la formation professionnelle, quels que soient leur genre, âge, statut, temps de travail, ancienneté et/ou situation de handicap, conformément au principe de non-discrimination. Une attention particulière est portée aux salariés en situation de handicap, de retour d’un congé parental, de maternité, d’adoption ou de longue maladie, ainsi qu’aux salariés occupant des métiers sujets aux évolutions technologiques ou métiers émergents.
6.3.6 Le développement du E-learning Dans le cadre du déploiement de son offre de formation, et afin de répondre aux besoins de flexibilité et d’adaptabilité des parcours professionnels, l’Institut souhaite développer son offre en E-learning. Cet outil de formation permet de proposer des parcours de formation diversifiés, adaptés et accessibles à un plus grand nombre de salariés, de mesurer leur efficacité, grâce à des outils de suivi et d’évaluation intégrés.
Les dispositifs d’accompagnement et de développement à l’initiative des salariés
Au-delà du plan de développement des compétences, à l’initiative de l’employeur, les salariés disposent d’outils d’aide à la réflexion et à la définition de leurs projets professionnels qui sont le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP), le bilan de compétences et la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). Le groupe Formation du SRH est à disposition des salariés pour échanger sur ces 3 dispositifs. Les salariés sont encouragés à venir prendre des renseignements auprès du Groupe avant d’engager des démarches.
6.4.1 Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé pouvant répondre à la demande des salariés. Il permet, lors d’un ou plusieurs entretiens individuels avec un conseiller en évolution professionnelle, de faire des choix éclairés et autonomes dans le cadre d’un projet d'évolution professionnelle (reconversion, mobilité, reprise ou création d'activité, ...). Il est réalisé hors temps de travail.
6.4.2 Le bilan de compétences Le bilan de compétences permet au salarié, avec l’aide d’un prestataire externe à l’entreprise et certifié par l’État, d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations. Il permet de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Il a une durée de 24 h maximum et comprend trois phases : une phase préliminaire, une phase d’investigation et une phase de conclusion. Le bilan de compétences, à l’initiative du salarié, est réalisé hors temps de travail et financé par le CPF. Le bilan de compétences, à la demande de l’employeur et avec l’accord du salarié, est réalisé sur temps de travail et financé par le PDC.
6.4.3 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La VAE permet à toute personne, quels que soient son âge, son niveau d'études ou son statut, de faire valider les acquis de son expérience pour obtenir tout ou partie d’un diplôme ou d’une certification professionnelle. Un an minimum d’expérience, en rapport avec le contenu du diplôme ou de la certification visés, est nécessaire. Si la candidature du salarié est retenue, c’est à dire si son dossier de faisabilité est accepté par un certificateur de France VAE, l’accompagnement peut démarrer. Sa durée est définie dans le cadre des dispositions légales. L’accompagnateur guide le salarié tout au long de son parcours de VAE, parcours qui s’étend sur plusieurs mois. Il le guide dans son travail de rédaction et d’organisation du dossier qui doit répondre aux attentes du jury. Le salarié doit se présenter pour un entretien final devant le jury, composé de professionnels et d’enseignants, qui lui demande de préciser certains éléments exposés dans le dossier de validation. La VAE est réalisée hors temps de travail et financée par le CPF.
Les outils de financement à la disposition des salariés
6.5.1 Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation qui sont mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Ces droits, acquis en euros et crédités chaque année sur le compte personnel du salarié, permettent à son titulaire de financer une formation ‘éligible’, ce qui signifie que la formation est inscrite au RNCP (Registre National des Certifications Professionnelles) et listée sur le site officiel du CPF (moncompteformation.gouv.fr). L’ambition du Compte Personnel de Formation est de contribuer, à l’initiative de son titulaire, au maintien de son employabilité et à la sécurisation de son parcours professionnel. Un salarié exerçant une activité en tant que bénévole, volontaire ou maître d’apprentissage peut déclarer ces activités dans un Compte d’Engagement Citoyen (CEC) qui lui permettra de bénéficier de droits complémentaires sur son CPF.
6.5.2 Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) Le PTP permet au salarié de s'absenter de son poste de travail pour se former, avec l’objectif de changer de métier. Une demande écrite du salarié à son employeur est nécessaire, afin d’obtenir une autorisation d’absence à son poste pour la durée de la formation. L’employeur peut différer de 9 mois maximum le bénéfice de ce congé, s’il estime que l’absence du salarié peut être préjudiciable à l’activité de l’entreprise. Le PTP est accessible sous certaines conditions :
Le salarié en CDI doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs
Le salarié en CDD doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, quelle que soit la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années, dont 4 mois en CDD au cours des 12 derniers mois.
Si l’employeur autorise le salarié à s’absenter et que le dossier déposé par le salarié est accepté par l’organisme financeur, pendant toute la durée de la formation, le salaire est maintenu à 100 % si le salaire est inférieur ou égal à deux fois le SMIC, il est maintenu à 90 % si le salaire est supérieur à deux fois le SMIC. Les frais de formation sont également pris en charge par l’organisme financeur, selon le plafond en vigueur. Si le salarié dispose de droits CPF, ils sont mobilisés prioritairement par l’organisme financeur, afin de contribuer au financement du PTP.
Cas particuliers des formations certifiantes ou diplômantes
Les formations certifiantes ou diplômantes permettent aux salariés de développer ou d’acquérir de nouvelles compétences, allant au-delà de celles attendues sur le poste occupé. Pour ces projets de formation, deux cas de figure se présentent :
Le projet est à l’initiative du salarié, avec un possible intérêt conjoint salarié/Institut ;
Le projet est à l’initiative de l’Institut et le salarié y adhère.
Les conditions d’organisation de la formation et les sources possibles de financement vont varier selon qu’il s’agisse de l’un ou l’autre des cas de figure. L’annexe 1 présente les dispositifs de financement à enclencher selon les types de formation. Selon s’il existe un intérêt conjoint (salarié/Institut) ou non pour les projets professionnels des salariés, les dispositifs de financement varient, différents dispositifs pouvant être articulés.
Le SIRH
Les étapes du processus RH relatives au développement RH et à la gestion des emplois et des compétences sont intégrées dans un Système d’Information RH (SIRH). Cet outil est composé de plusieurs modules et notamment, d’un module de gestion des entretiens annuels et parcours professionnels, d’un module de gestion des compétences et d’un module de gestion de la formation. Cet outil participe à l’amélioration de l’efficacité de la gestion des Ressources Humaines. Il permet de donner une meilleure visibilité aux salariés et aux managers sur les compétences attendues de nos différents emplois. Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
Dans le cadre de la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels l’entreprise s’engage à garantir l’égalité de traitement en matière d’évolution professionnelle pour l’ensemble de ses salariés, y compris ceux exerçant des responsabilités syndicales. A ce titre :
Non-discrimination
Aucune mesure ou décision relative à l’évolution professionnelle, à la mobilité, à la rémunération ou à l’accès à la formation ne saurait être influencée négativement par l’exercice d’un mandat syndical. L’engagement syndical ne doit constituer ni un frein, ni un avantage indu à la progression de carrière.
Prise en compte des compétences acquises
Les compétences et connaissances acquises dans le cadre de l’exercice d’un mandat syndical peuvent être prises en compte dans un parcours professionnel. Les salariés concernés peuvent bénéficier, à leur demande, d’un bilan de compétences ou d’une démarche de validation des acquis de l’expérience (VAE) en lien avec les fonctions exercées.
Accompagnement personnalisé
Pour les salariés titulaires de mandats disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée du temps de travail, un entretien de carrière spécifique est proposé à l’issue de leurs mandats syndicaux, afin d’identifier leurs éventuels besoins en formation et /ou leurs souhaits d’évolution.
Information des salariés
Les salariés exerçant des responsabilités syndicales sont informés de l’ensemble des dispositifs d’accompagnement et de prise en compte des compétences acquises durant leur parcours, notamment lors de la prise de mandat et à l’issue de celui-ci. Les dispositifs d’accompagnement des dernières années du parcours professionnel
Comme le prévoit la législation en vigueur, les thématiques relatives à ce chapitre sont développées dans un accord dédié.
Les thématiques concernent notamment :
Le recrutement des seniors ;
Le maintien dans l’emploi des seniors ;
L’aménagement des fins de carrière, en particulier les modalités d’accompagnement à la retraite progressive ou au temps partiel ;
La transmission des savoirs et compétences.
TITRE IV : DISPOSITIONS FINALES
Le champ d’application de l’accord Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Institut Laue Langevin.
Durée du présent accord Il est conclu pour une durée déterminée de quatre (4) années à compter de sa date de signature. A son terme, l’accord cessera automatiquement et de plein droit de produire ses effets conformément aux dispositions du code du Travail.
Modalités de suivi et de révision de l’accord
Le présent accord fait l’objet d’un suivi annuel dans le cadre du CSE. Par ailleurs, cet accord pourra faire l’objet d’une révision totale ou partielle, à tout moment pendant sa période d’application, conformément aux dispositions du Code du travail ; notamment en cas de difficulté d’interprétation d’une clause ou d’évolution législative susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions de l’accord. La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’ILL. A réception de cette demande, la Direction provoquera la convocation des Organisations Syndicales représentatives dans un délai de 1 mois pour négocier un avenant au présent accord. L’éventuel avenant conclu dans le cadre de la révision du présent accord se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.
Modalités de dénonciation
Le présent accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires moyennant un préavis de 3 mois. La partie qui dénonce l'accord doit notifier cette décision par lettre recommandée avec accusé de réception à l'autre partie. La Direction et les Organisations Syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.
Notification, dépôt et publicité de l’accord
Conformément aux dispositions du Code du Travail, un exemplaire du présent accord est déposé :
auprès de la Direction régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS), sur la plateforme de téléprocédure dénommée « TéléAccords»
auprès du greffe du conseil de prud’hommes de Grenoble.
En application des articles R.2262-1 et suivants du Code du travail, il est transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite par tout moyen aux salariés et figurera sur l’Intranet de l’ILL. Cette action vise à porter à la connaissance des salariés et à promouvoir les différentes mesures du présent accord. Un exemplaire est établi pour chaque partie. Le présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’ILL même si elles ne sont pas signataires de celui-ci. Conformément à l’article L.2231-5-1 du Code du Travail, le présent accord est, après anonymisation des noms et prénoms des signataires de l’accord, rendu public et versé dans la base de données nationale des accords collectifs.
A Grenoble, le 03/09/2026 Fait en 5 exemplaires originaux, dont un pour les formalités de dépôt.
Pour la Direction Pour la CFDT Pour la CGT Pour le SAILL
ANNEXES
Annexe 1 - Dispositifs de financement des formations diplômantes et qualifiantes
Types formation
Objectifs
Exemples
Financement / dispositif.s
STT
HTT
Particularités
Formation pour le poste occupé
Maintenir/développer ses compétences pour le poste occupé SolidWorks, Python, Usinage, ...DAS2 - DSN - Négociation achats, ...Anglais, Allemand, Français langue étrangère, … Employeur / PDCouSalarié / CPF ou Salarié-Employeur / CPF-PDC oui non Utilisation du CPF possible si : . Formation inscrite au RNCP . Accord du salarié Ticket modérateur* remboursé au salarié
Formation règlementaire pour le poste occupé
Exercer les missions du poste occupé en conformité avec la réglementation associée : Suivi des formations et recyclages des formations réglementaires Pontier, cariste, habilitation électrique, … Employeur / PDC (budget Sécurité) oui non
Formation certifiante / diplômanteau-delà du poste occupé
Développer/acquérir de nouvelles compétences 'intéressantes' pour : . Une évolution possible du poste actuel. Une évolution sur un futur poste connu ou émergent à l'ILL Data scientist
Master en radioprotection Salarié / CPF (prioritairement) oui non Abondement employeur si crédit insuffisant
Ticket modérateur* remboursé au salarié
Employeur / PDC (exceptionnel-lement) oui 30 h/an
PDC si formation non éligible au CPF ou si pas de crédit CPF disponible sur le compte du salarié Clause de dédit formation établie avec le salarié
Développer/acquérir de nouvelles compétences pour : . Se repositionner hors de l'entreprise. Se repositionner dans l'entreprise, sans assurance de la faisabilité du projet
Salarié / CPF + PTP non oui
* ticket modérateur = reste à charge pour le salarié
Annexe 2 – Process passage cadre
1) Parcours management - processus pour le cas d’une prise de poste de chef de groupe (situation 1) :
Étape
Description
Acteurs
impliqués
Plan d’accompagnement du salarié non cadre retenu sur un poste de chef de Groupe
Lorsque le salarié retenu est non cadre, et que le poste de Chef de Groupe a été confirmé de niveau cadre, le passage cadre de ce salarié doit être envisagé. Un plan d’accompagnement est déployé avant de valider le passage cadre. Il inclut :
Une formation d’accompagnement managérial à la prise de poste
Un suivi individuel permettant de valider l’expérience acquise.
Lorsque le parcours de formation est terminé et l’expérience acquise validée au niveau attendu, le salarié est proposé au passage cadre. Salarié, Manager, SRH Panel Le salarié est invité au panel où il présente ses réalisations depuis sa prise de poste de chef de groupe et les perspectives et enjeux à venir pour son Groupe. SRH, Chef de Service, Chef de la Division du salarié, un représentant de la Commission Paritaire des Carrières (CPC) Retour à la Paritaire La CPC est informée de la date du passage cadre. SRH, MB, CPC
2) Parcours expert technique
Processus passage cadre pour parcours hors management (situation 3) :
Étape
Description
Acteurs impliqués
1 - Identification du salarié Le manager ou la CPC identifie un salarié à proposer au passage cadre compte tenu de l’ancienneté, du classement, de l’expérience, des compétences, de sa motivation. Manager, SRH, CPC 2 - Information au MB et validation que le poste a évolué vers un niveau cadre Le MB est informé lorsqu’un salarié a été identifié et proposé pour entrer dans le processus d’évaluation
SRH / MB 3 - Evaluation du potentiel
Evaluation du potentiel du salarié par le biais d’entretien(s) interne(s) sur la base d’un support d’évaluation commun
Cette évaluation sera complétée par une évaluation par un prestataire externe si nécessaire
Salarié, SRH, Manager, autre manager + support externe éventuel 4 - Commission passage cadre (si l’évaluation du potentiel du candidat est validée)
Entretien du salarié avec la commission (présentation de ses motivations, expériences et compétences acquises, vision pour le futur, …)
Synthèse de l’évaluation de potentiel effectuée à l’étape précédente
Synthèse des points forts relevés, des points de vigilance, les plans d’action éventuels.
Décision de la commission sur la proposition de passage cadre
NB : la proposition de passage cadre peut être différée selon les plans d’action éventuellement définis pour le candidat ou si le nombre de candidats au passage cadre par an est trop élevé. Salarié, intervenants des entretiens, un représentant de la CPC
5 - Validation du MB
Recueil de l’avis du MB de la décision de la commission de passage cadre sur la base de son rapport. SRH/MB 6 - Retour à la paritaire
Information de l’ensemble des membres de la commission paritaire. SRH, CPC 7 - Restitution et feedback au salarié Retour au salarié de la décision du passage cadre, sur ses points forts et axes de progrès, les plans d’action éventuels envisagés. Manager, SRH, un représentant de la CPC
Processus passage cadre pour parcours hors management (situation 4) :
L’ILL peut décider d’accompagner un salarié qui souhaite s’engager dans une formation diplômante de niveau Bac + 5. Dans ce cas : 1) L’ILL vérifie la disponibilité d’un poste cadre dans un délai de deux à trois ans, correspondant au profil du salarié. Cette disponibilité peut notamment résulter d’un départ en retraite identifié. 2) L’estimation et la validation du potentiel du salarié sont réalisées dans les mêmes conditions que dans le processus décrit ci-avant. 3) L’estimation et la validation des éléments de carrière, ancienneté et classement. 4) Des démarches sont effectuées auprès des organismes de formation identifiés afin de confirmer que le candidat remplit les conditions d’admission aux formation envisagées.
Lexique
CAA Cessation Anticipée d’Activité CEC Compte d’Engagement Citoyen CEP Conseiller en Évolution Professionnelle CPC Commission Paritaire des Carrières CPAI Comité Paritaire d’Aide à l’Intégration CPF Compte Personnel de Formation GEPP Gestion des Emplois et des Parcours Professionnel GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences PDC Plan de Développement des Compétences PTP Projet de Transition Professionnelle SIRH Système d’Informations Ressources Humaines VAE Valorisation des Acquis de l’Expérience
