ACCORD COLLECTIF D’ENTREPRISE DU 3 MARS 2025 PORTANT SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIETE LAMY LIAISONS S.A.S.
ENTRE :
La société LAMY LIAISONS (venant aux droits de la société WOLTERS KLUWER France), Société par Actions Simplifiée (S.A.S.), immatriculée au RCS de Bobigny sous le numéro B 480 081 306, dont le siège social est sis 7, rue Emmy Noether – 93400 Saint-Ouen, représentée par XXXXXXXXXX, en qualité de Directeur des Ressources Humaines dûment habilité à l’effet des présentes et domicilié à ce titre audit siège social,
ci-après dénommée « la Société »,
D’une part,
ET :
Les organisations syndicales représentatives au sein de la Société, représentées par :
XXXXXXXXXX, en sa qualité de Délégué Syndical
FO-SNPEP
XXXXXXXXXX, en sa qualité de Délégué Syndical
FILPAC – CGT et SNJ-CGT
XXXXXXXXXX, en sa qualité de Délégué Syndical
CFTC-SNAJ
D’autre part,
ci-après dénommées ensemble « les Parties »,
PREAMBULE :
La mise en place d’un dispositif de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) a pour objet de prévoir et mettre en œuvre les mesures de développement des compétences, d’évolution des métiers et d’adéquation des emplois, permettant d’accompagner au mieux les évolutions de la Société dans le cadre de ses orientations stratégiques.
La GEPP vise ainsi à répondre aux principaux objectifs suivants :
Disposer des compétences en cohérence avec la stratégie et les niveaux d’exigences attendus de performance et de qualité, et de sécuriser les parcours professionnels des collaborateurs,
Identifier les compétences des collaborateurs, les orienter et les accompagner dans leurs réflexions relatives à leurs projets professionnels, permettant de valoriser leurs savoirs faire et développer leurs compétences et qualifications professionnelles,
Permettre aux collaborateurs d’envisager leur avenir professionnel dans la Société avec des compétences et des qualifications à acquérir, maintenir, actualiser ou développer, dans le sens d’une plus grande employabilité et en étant les acteurs de leur évolution professionnelle,
Assurer au mieux l’adéquation entre les besoins identifiés par l’entreprise et les ressources dont elle dispose.
Cette démarche d’anticipation s’est traduite notamment, depuis de nombreuses années, par des accords de gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels qui, sous les diverses dénominations que la loi leur a donné, ont permis à la Société, avec le concours des partenaires sociaux, de permettre une GEPP en cohérence avec l’évolution de nos métiers et de notre secteur d’activité.
De même, le présent accord s’inscrit dans une réaffirmation de la volonté d’une GEPP permettant l’adaptation des compétences à la stratégie de la Société et aux souhaits d’évolution des salariés. Aussi, le présent accord, au travers des mesures qu’il présente, n’a pour finalité d’entraîner en tant que tel, une diminution des effectifs.
À cet effet, la Direction a souhaité entreprendre avec les Organisations Syndicales représentatives dans la Société, des discussions sur le sujet de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de Lamy Liaisons.
Le présent accord de GEPP (ci-après désigné « l’Accord ») est conclu suite à la dernière réunion du 12 février 2025, dans le cadre des négociations qui se sont engagées entre la Direction de la Société et les Organisation Syndicales (au travers de leurs Délégués Syndicaux) depuis le 8 octobre 2024.
Les clauses figurant dans cet Accord sont issues des dispositions légales et réglementaires ainsi que des positions des parties et de l’administration à la date de signature de l’Accord. Toute évolution ultérieure des textes ou de ses interprétations emporte modification des termes de l’Accord.
IL A DONC ETE CONVENU CE QUI SUIT :
ARTICLE 1 : CONTENU DE L’ACCORD
TITRE I. INFORMER SUR LA STRATEGIE DE LA SOCIÉTÉ EN MATIERE DE GEPP ET BATIR UNE VISION PROSPECTIVE SUR L’EMPLOI ET LES METIERS
CHAPITRE 1. OBJECTIFS DE LA GEPP
Objet de l’accord
Dans le cadre de la présente négociation, les parties ont souhaité inscrire leurs discussions dans un contexte de transformation du Groupe, d’un vieillissement de la pyramide des âges et de l’émergence de l’Intelligence Artificielle impactant notre métier, contexte qui nécessitera donc :
Une mobilité professionnelle plus fluide s’appuyant sur des processus clairs et établis, enrichis, favorisant la création d’opportunités internes, au bénéfice de tous les collaborateurs,
Des plans d’actions répondant aux évolutions des emplois afin d’assurer pour tous un développement et une adaptation des compétences garants de l’employabilité d’aujourd’hui et de demain,
Des recrutements qui doivent permettre la pérennisation et le renouvellement des compétences cœur mais aussi une acquisition accélérée des compétences nécessaires aux enjeux technologiques et de durabilité de demain,
Le recrutement de « jeunes » avec une approche volontariste de l’embauche des meilleurs alternants, stagiaires, CIFRE etc. en faveur de plans de succession (au vu de la pyramide des âges) et de la diversification de nos équipes,
La valorisation de l’expérience et des compétences des collaborateurs seniors et la préparation de la fin de carrière.
Le présent Accord a pour objet de confirmer les engagements de LAMY LIAISONS dans la mise en place d’une démarche de GEPP innovante et volontariste, qui s’inscrit dans une politique RH plus large incluant recrutement, diversité, mobilité, principe de non-discrimination, mais également l’alternance, la formation et le handicap qui faisaient notamment l’objet d’accords séparés précédemment. Cela permettra à la Société de renouveler ses compétences et de garantir son adaptation au marché sur le long terme, au travers d’une GEPP qui assurera l’articulation des différents accords actuels et à venir de manière harmonieuse, et de les compléter si besoin.
Cette démarche s’inscrivant nécessairement dans un processus permanent de dialogue social dans la vie de la Société avec les Représentants du Personnel et les Organisations Syndicales de la Société, les parties s’engagent à échanger régulièrement ou dès que nécessaire, sur les différentes étapes de la démarche, de la phase d’élaboration, en passant par le suivi et jusqu’au bilan des actions engagées.
CHAPITRE 2. LA POPULATION CONCERNEE
Champ d’application
Le présent accord concerne l’ensemble des collaborateurs de la Société LAMY LIAISONS S.A.S.
TITRE II. PRINCIPES ET OUTILS PREVISIONNELS
CHAPITRE 1. ANTICIPATION DES EVOLUTIONS METIERS
Référentiel des métiers et des compétences
Le référentiel des métiers et des compétences est un outil qui a pour finalité de :
Construire un langage commun des différents métiers au sein de l’entité,
Favoriser le développement de la mobilité interne.
Le bénéfice de cet outil est donc multiple puisqu’il permet :
Aux collaborateurs de préparer et d’accompagner leur évolution professionnelle,
Aux managers de favoriser le développement et la mise en œuvre des compétences,
A la Direction des Ressources Humaines d’anticiper au mieux les évolutions.
Le référentiel des métiers et des compétences a pour vocation de décrire et recenser par grandes familles professionnelles, les principaux métiers de l’entreprise. Au moyen de ce référentiel seront mises en évidence les passerelles possibles.
Les Parties conviennent de la méthodologie et du calendrier suivant pour coconstruire ce référentiel (entre 2025 et 2027) :
Définir les métiers à analyser en premier : ce travail sera effectué en collaboration entre les Délégués Syndicaux et la DRH, qui ont convenu d’organiser d’ici la fin du premier semestre 2025. En fonction des conclusions, une réflexion sur l’élargissement de cette analyse et les critères de celle-ci sera menée.
Réviser les fiches de poste de ces premiers métiers : cette révision se fera entre la DRH et les managers des opérationnels, avec une présentation et une discussion avec les Délégués Syndicaux au travers de réunions d’ici la fin du second semestre 2025.
Construction du référentiel à partir des fiches de poste : cette construction sera à finaliser idéalement d’ici 2027, avec notamment une première proposition correspondant aux « premiers métiers analysés » aux Organisations Syndicales d’ici le début de l’année 2026.
Les Parties s’accordent également pour se rencontrer régulièrement afin de le réviser et potentiellement l’adapter aux évolutions des métiers et aux nouvelles technologies, garantissant ainsi sa pertinence.
L’information globale sur ce référentiel des métiers et des compétences sera disponible et accessible aux collaborateurs via tout moyen.
L’Outil d’anticipation et de suivi des métiers
Tel qu’évoqué précédemment, il s’agit, avec une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels cohérente avec la stratégie de la Société :
D’apporter aux salariés une visibilité sur les perspectives d’emploi et d’évolution professionnelle au sein de la Société sur les prochaines années ;
Et d’anticiper l’adéquation entre les besoins identifiés de la Société en fonction de ses orientations stratégiques et les ressources dont elle dispose, en vue de préparer et d’accompagner d’éventuelles mobilités internes ainsi que les recrutements externes nécessaires.
La mise en œuvre de la GEPP s’effectue donc à partir d’outils prévisionnels permettant l’anticipation et l’identification des besoins. A ce titre, il est convenu la mise en place d’une analyse annuelle de nos principaux métiers selon une classification en trois catégories :
Fonctions/ Métiers dits « en tension » (T) : Fonctions/Métiers pour lesquels il existe des opportunités et des postes à pourvoir ou nécessitant une longue période d’apprentissage,
Fonctions/Métiers dits « à l’équilibre » (E) : Fonctions / métiers pour lesquels il y a adéquation entre les compétences et les besoins de la Société,
Fonctions/Métiers dits « sensibles » (S) : Fonctions/Métiers dont les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une évolution importante de périmètre de compétences et/ou une baisse éventuelle des effectifs.
Les Parties conviennent d’effectuer le travail de définitions et de classification des différents métiers en collaboration, avec un premier livrable prévu sur la fin du premier semestre 2025.
Cette analyse sur l’évolution de nos métiers et l’adaptation de nos compétences prend également en compte la pyramide des âges au sein de la Société et les prévisions de départs dans les années à venir. Cela permet à la Société d’anticiper la perte d’éventuelles compétences et d’envisager leurs transmissions. L’analyse des métiers s’effectue en corrélation avec la définition des projets ainsi que des orientations de la Société et en concertation avec les Représentants du Personnel et des Organisations Syndicales. Cette analyse est mise à jour chaque année et fait l’objet d’un point de présentation spécifique auprès du Comité Social et Economique.
CHAPITRE 2. DEVELOPPEMENT DES CARRIERES ET DES COMPETENCES
Le parcours d’intégration dans le cadre de l’Expérience Collaborateur
La prise de poste est une étape importante dans la carrière du salarié au sein de l’entreprise. La Direction mesure les enjeux d’une intégration réussie au sein de l’entreprise.
Aussi, elle s’attache à mettre en œuvre des parcours d’intégration adaptés pour chacun des principaux métiers, que ce soient des mobilités internes ou des recrutements externes.
Chaque parcours prévoit selon le poste et la nature du mouvement (recrutement / mobilité), avec notamment :
La remise du pack d’entrée (livret d’accueil, Règlement Intérieur, l’ensemble des politiques et chartes applicables) dès l’embauche du collaborateur,
Une journée d’intégration à effectuer idéalement dans les 6 premiers mois suivants l’embauche,
Un entretien avec un interlocuteur RH, idéalement dans les premières semaines suivants l’entrée ou la mobilité, afin d’effectuer un rapport d’étonnement,
Deux entretiens de suivi de période d’essai, à effectuer à la moitié et à la fin de la période d’essai,
La désignation d’un mentor si volontariat.
En outre, chaque parcours prévoit un suivi régulier par le Responsable Hiérarchique permettant de :
Vérifier la réalisation du parcours et sa faisabilité au regard des calendriers ;
Réaliser un point d’étape sur l’acquisition des informations nécessaires à la réalisation des missions,
Vérifier l’accès aux outils informatiques ;
Avoir un retour du collaborateur sur son intégration et les éventuels ajustements à apporter.
S’agissant de l’intégration, la Société s’engage ainsi à développer des parcours adaptés permettant une intégration réussie de chaque salarié dans ses nouvelles fonctions. Aussi, des supports de parcours d’intégration spécifique par Direction (Commun, Sales et Editions) sont disponibles via la plateforme Karnov Academy.
Le Mentorat
Selon un sondage réalisé en juin 2024, 63% des nouveaux collaborateurs auraient souhaité avoir un mentor lors de leur arrivée dans l’entreprise. L’intégration des nouveaux collaborateurs est donc une priorité de Lamy Liaisons.
La Société a donc mis en place un programme de mentorat qui s’inscrit dans nos parcours d’onboarding et représente une opportunité pour partager la connaissance et la culture de l’entreprise, développer son réseau et se développer professionnellement.
Le mentorat est une relation d'apprentissage, généralement axée sur le développement personnel et professionnel. Il correspond au modèle d’apprentissage « 70:20:10 », basé sur le principe suivant :
70% de l’apprentissage en milieu professionnel serait issue de l’expérience, tâches, défis (apprentissage sur le tas)
20% de l’apprentissage provient de l’interaction avec les autres (collègues managers, mentors)
10% de l’apprentissage de la formation (cours, séminaires, conférences)
Le mentorat fait partie des 20% où l'apprentissage se fait via les échanges avec les autres.
Ce programme de mentorat est un outil que la Société souhaite mettre en place pour les nouveaux collaborateurs ; il est à distinguer du tutorat, en place pour les apprentis ou stagiaires, encore en période de formation initiale. Il a pour vocation de faciliter l’intégration au sein de Lamy Liaisons, et notamment :
Améliorer la connaissance de l’entreprise,
S’imprégner de la culture de l’entreprise et de ses valeurs,
Encourager la coopération en interne (valeur « communauté collaborative »),
Briser les silos et les hiérarchies,
Développer son réseau interne,
Partager des connaissances, pratiques,
Participer à son développement professionnel,
Améliorer le bien-être au travail.
Il s'agit d'un programme de mentorat interne basé sur le volontariat, à destination des nouveaux collaborateurs
(ou collaborateurs récents) et a pour vocation d’accompagner le nouveau collaborateur sur ses premiers mois
Il établit 2 rôles à savoir le mentor et le mentoré :
Le mentor doit avoir une ancienneté minimum de 2 ans dans l’entreprise, et avoir de la disponibilité,
Le mentoré est dans une posture d’écoute et peut s’organiser pour suivre ce programme.
MENTOR MENTORE
Désireux d'aider des collègues dans leur connaissance et compréhension de l’entreprise
Souhait d'améliorer son propre développement professionnel
Disposer du temps et des capacités nécessaires pour être un mentor
Capable de donner du feedback constructif
Partager votre réseau au sein de l’entreprise
Capacité à écouter et à aider/ conseiller
Volonté d'obtenir de l’aide/information, des conseils
Possibilité d’être accompagné dans votre développement professionnel ou managérial
Disposer de temps et être ouvert pour partager des défis
Capable de recevoir du feedback constructif
Possibilité de construire un réseau au sein de l’entreprise
Partager ses questions/ interrogations en vue d'obtenir un retour d'information
À ce titre, le mentor ne peut non seulement pas être le manager du mentoré et n’a pas vocation à se substituer au manager ou aux RH, mais le mentor et le mentoré doivent également appartenir à des équipes différentes, idéalement à des directions différentes.
Par ailleurs et dans le cadre de la mise en place de ce mentorat, un guide est mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs, afin d’accompagner les mentors et les mentorés dans le cadre du programme de mentorat. Il décrit les objectifs et les principes de mise en œuvre du programme ainsi que les rôles de chacun. Quelques outils et méthodes y sont proposés pour garantir une relation de mentorat enrichissante.
La Revue des Talents (Talent Review)
Afin d’accompagner les parcours professionnels de ses collaborateurs, la Société au travers de sa Direction des Ressources Humaines, est appelée à rencontrer annuellement les managers de l’entreprise afin de réaliser une revue des talents, dont les objectifs sont multiples :
Identifier les Talents, Piliers et collaborateurs sur les postes clés,
Construire un Plan de Succession et développer les mobilités internes,
Définir le plan d’action pour développer et retenir les talents / piliers, anticiper les recrutements sur les postes-clés (suite à départ en retraite etc.), définir des backups et gérer la sous-performance,
S’inscrit également dans le cadre de la priorité annuelle de la Société sur le développement des personnes.
Grâce aux informations recueillies au cours de cet échange, la Société et sa DRH sont plus à même d’aider efficacement les collaborateurs à bâtir un plan d’action nécessaire à son développement professionnel.
Les dispositifs de formation dans un contexte d’évolution technologique
La formation a un rôle central en tant qu’outil d’adaptation permanente des collaborateurs aux évolutions des métiers, des compétences, des qualifications et d’accompagnement de ces derniers dans la construction et la mise en œuvre de son projet professionnel.
Dans ce cadre et comme précédemment mentionné, le développement des compétences au sein de la Société s’inspire du modèle « 70:20:10 » de Morgan McCall, qui consiste ici en une nouvelle approche de l’apprentissage et du développement pour les managers et les collaborateurs, dans laquelle ces éléments sont plus que de simples « leçons ».
Auparavant, l’apprentissage et le développement au sein de la Société prenaient principalement la forme de formation formalisée (correspondant aux 10 %).
Grâce à l’application de ce modèle, la Société a souhaité ainsi élargir le portefeuille de développement des compétences (90 %) en alliant des formations basées à la fois sur des aspects pratiques et sociaux.
Par ailleurs et bien que ces 90% soient depuis déjà appliqués au sein de l’organisation, l’Entreprise souhaitait à présent articuler cette partie de l’apprentissage et du développement dans son dialogue avec les collaborateurs, via par exemple :
Soutenir le rôle de responsable de projet d’un collaborateur,
Soutenir le nouveau rôle d’un collaborateur, même si ce dernier l’a déjà complètement rempli,
Davantage de responsabilités quotidiennes et dans une mission / un projet concret,
Apporter de nouvelles méthodes de résolution de problématiques de façon créative,
Davantage de responsabilité dans le travail stratégique.
Pour précision, la formation entre pairs (correspondant aux 70 %) peut être considérée comme une aide pour les collaborateurs qui se sentent seuls face à une tâche, d’autant plus qu’elle développe à la fois la personne qui enseigne ainsi que celle qui acquiert de nouvelles connaissances. Les paragraphes qui suivent décrivent, sans être exhaustifs, les principaux dispositifs utilisés au sein de l’entreprise.
Le Plan de Développement des Compétences
La formation professionnelle est un outil majeur d’accompagnement de l’évolution des métiers permettant ainsi à chaque collaborateur de préserver et accroître son employabilité. La formation professionnelle contribue fortement à l’adaptation et au développement des compétences.
Les orientations générales concernant le développement des compétences des salariés de la Société sont intrinsèquement liées au plan stratégique de l’entreprise.
Le plan de développement des compétences remplit deux objectifs :
Accompagner la mise en œuvre de la stratégie : les axes prioritaires du plan de développement des compétences sont définis en fonction des contributions attendues au regard des orientations stratégiques de l’entreprise. Dans ce cadre, les axes du plan de développement des compétences sont présentés dans la note d’orientation stratégique faisant l’objet des consultations obligatoires et récurrentes.
Accompagner le développement des compétences : le plan de développement des compétences doit permettre aux salariés de développer leurs connaissances et compétences en assurant notamment :
La mise à jour ou la pérennisation de compétences déjà acquises,
Le développement de nouvelles compétences,
L’anticipation des évolutions des métiers et l’adaptation des salariés à celles-ci.
Le plan de développement des compétences est principalement élaboré à partir :
Des projets mis en œuvre par l’entreprise dans le cadre du déploiement de sa stratégie. La Direction communique les modalités de mise en œuvre de ces projets ainsi que les besoins de formations permettant leur réalisation,
Des demandes exprimées par les salariés lors des entretiens annuels et qui auront été validées : dans ce cadre, la Direction des Ressources Humaines met à disposition des collaborateurs une liste des organismes de formation dits « recommandés ».
Le plan intègre une part croissante de formations en e-learning, en complément des formations en présentiel. Le développement de ces formations en e-learning permet un accès simplifié à des modules de formation et de pouvoir former un plus grand nombre de bénéficiaires. Dans ce cadre, ces formations e-learning sont réalisées pendant le temps de travail.
Il est rappelé que le plan de développement des compétences peut également prévoir des VAE ainsi que des bilans de compétences.
A partir du recensement des besoins exprimés, le plan prévoit des formations permettant l’acquisition du socle commun de connaissances et de compétences nécessaires à l’activité de l’entreprise.
Dans un souci d’adaptation aux évolutions technologiques, la Société a également mis en place la Karnov Academy, une plateforme proposant des formations, parcours d'intégration etc. entièrement digitale, qui intègre des actions de sensibilisation à l'impact de l'intelligence artificielle et de l'automatisation sur les métiers, et offre des parcours de formation adaptés aux nouveaux besoins.
La Validation des Acquis et des Expériences (VAE)
Dans le cadre d’une démarche individuelle, le dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) permet au collaborateur de faire reconnaitre l’expérience qu’il a acquise en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Pour cela, le collaborateur doit présenter et soutenir un dossier individuel lors d’un entretien avec un jury de validation réunissant des enseignants et des professionnels. Le collaborateur souhaitant effectuer une démarche de VAE est reçu par la Direction des Ressources Humaines qui pourra l’orienter et le conseiller pour la constitution de son dossier. Il est rappelé que les actions d’accompagnement VAE sont également éligibles au titre du CPF.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux salariés d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Ils peuvent bénéficier de ce dispositif à leur initiative conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur. Le salarié souhaitant effectuer un bilan de compétences peut être reçu par la Direction des Ressources Humaines qui pourra l’orienter et le conseiller. Il est rappelé que le bilan de compétences est également éligible au titre du CPF.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le dispositif du CPF, est destiné à financer des formations qualifiantes ou certifiantes, par le salarié tout au long de son parcours professionnel. Le CPF peut également être mobilisé pour compléter une formation déjà partiellement acquise, notamment dans le cadre d’une validation des acquis de l’expérience (VAE). Le CPF est utilisé par le salarié de sa propre initiative en se connectant sur son compte personnel. Le choix de la formation s’effectue à partir du compte ainsi que l’établissement du dossier. Le salarié qui souhaite effectuer une formation pendant le temps le travail doit réaliser une demande d’autorisation d’absence préalable auprès de son responsable Ressources Humaines. A compter de la réception de la demande, une réponse écrite est apportée au salarié dans un délai de 30 jours calendaires. Il est rappelé que l'absence de réponse de l'employeur dans ce délai vaut acceptation de la demande. A titre informatif, il est rappelé que les salariés bénéficient des dispositions relatives au CPF prévues par l’accord de branche sur la formation.
Le CPF de transition professionnelle
Le CPF de transition professionnelle (anciennement dénommé congé individuel de formation) permet à tout salarié de mobiliser les droits inscrits sur son CPF en vue de financer une action de formation certifiante, destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession dans le cadre d'un projet de transition professionnelle (PTP).
À cet effet, le salarié a droit à un congé de transition professionnelle (CTP).
Le salarié adresse au service des Ressources Humaines, par écrit, sa demande de CTP au plus tard 120 jours avant le début de la formation (d’une durée d’au moins 06 mois) ou 60 jours avant le début de la formation (d’une durée inférieure à 06 mois ou réalisée à temps partiel).
Cette demande doit préciser la date du début de l'action de formation, la désignation et la durée de celle-ci, le nom de l'organisme responsable, l'intitulé et la date de l'examen concerné.
A compter de la réception de la demande, une réponse écrite est apportée au salarié dans un délai de 30 jours calendaires.
Il est rappelé que l'absence de réponse de l'employeur dans ce délai vaut acceptation de la demande.
Par ailleurs, à tout moment, le salarié qui le souhaite peut demander conseil auprès de son Responsable Ressources Humaines. Ce dernier pourra l’accompagner dans la constitution de son dossier.
Le conseil en évolution professionnelle
Le conseil en évolution professionnelle a pour objectif de favoriser l'évolution et la sécurisation du parcours professionnel du salarié. Il constitue un processus d'appui à tout salarié afin de faire le point sur sa situation professionnelle, et, le cas échéant, élaborer, formaliser et mettre en œuvre une stratégie visant l'évolution professionnelle, l'insertion, le développement des compétences, la certification professionnelle, la mobilité interne ou externe, la reconversion, la transition professionnelle, la reprise ou création d'activité, etc. Il prend la forme d'une offre de services gratuite, accessible à tout salarié indépendamment de son âge, de son secteur d'activité, de son statut et de sa qualification. Ce service est assuré par des opérateurs nationaux et régionaux, dans le cadre du service public de l’orientation tout au long de la vie organisé par l’Etat et les régions. Ce parcours est réalisé à l’initiative du Salarié auprès d’un organisme extérieur. Par ailleurs, à tout moment, le salarié qui le souhaite peut demander conseil auprès de la Direction des Ressources Humaines.
L’état des lieux du parcours professionnel : l’Entretien Professionnel, le Bilan à 6 ans
L’Entretien Professionnel
Dans la continuité de sa démarche, la Direction poursuit la réalisation des entretiens professionnels, avec des campagnes réalisées tous les deux ans. Ces entretiens ont été introduits par la loi du 5 mars 2014. Ils permettent de faire un point d’étape sur :
Le parcours professionnel du salarié
Les perspectives d’évolution
Le Plan de développement professionnel et les éventuels besoins de formation.
L'entretien professionnel s'adresse à tous les salariés et a lieu tous les 2 ans. A l’issue de la campagne des entretiens, une analyse des demandes de formation et/ou de mobilité professionnelle est faite. Un retour est fait au salarié sur les souhaits de mobilité professionnelle dans le cadre du processus de mobilité (suivants les modalités prévues dans le chapitre 5 – 5.1 du présent Accord), et dans les 4 mois suivants la fin de la campagne sur les demandes de formation. Il est également rappelé que l’entretien professionnel ne concerne pas l'évaluation du travail du salarié. Du fait que les perspectives de carrière font partis des items abordés lors de la campagne des entretiens professionnels, dans un objectif de rétention des collaborateurs et de ses talents, les Parties ont convenu d’intégrer pour chaque collaborateur ayant atteint les 2 ans d’ancienneté, qu’un entretien sera obligatoirement effectué avec la Direction des Ressources Humaines suite à son entretien professionnel, pour approfondir les discussions sur les perspectives de carrière.
Le Bilan à 6 ans
Ce bilan a été introduit par la loi sur l’avenir professionnel du 05 mars 2014. L’objectif de ce bilan est de faire un état des lieux récapitulatif du parcours dans l’entreprise au cours des six dernières années, en articulant l’entretien autour :
Des postes occupés ces six dernières années,
Des évolutions salariales éventuelles,
Des formations, des habilitations, certifications ou VAE suivies ou obtenues.
Enfin, ce bilan permet de revenir sur les entretiens professionnels réalisés au cours des six dernières années.
CHAPITRE 3. MESURES RELATIVES AUX JEUNES ET SENIORS
Garantir l’insertion professionnelle via l’apprentissage / l’alternance
Dans le cadre de l’engagement pour l’insertion professionnelle des jeunes, nous mettons en place un plan structuré visant à favoriser le recours à l’alternance et à l’apprentissage.
La Société a pour ambition de développer les contrats en alternance, d’apprentissage et de professionnalisation, tout en limitant le recours aux stages, afin de renforcer l’acquisition de compétences professionnelles et de favoriser l’intégration des jeunes dans le monde du travail.
Pour garantir une expérience enrichissante et structurée, sont définies les étapes suivantes :
Remise d’un livret d’accueil : Fournir aux alternants et apprentis toutes les informations nécessaires pour une intégration réussie.
Participation à une journée d’intégration dédiée : Offrir une occasion de découvrir l’entreprise, de rencontrer les équipes et de comprendre nos valeurs.
Désignation d’un référent : Chaque alternant/apprenti sera accompagné par un référent volontaire pour une mission d’une durée de trois mois (renouvelable), afin de les guider dans leur prise de poste.
Entretiens de suivi réguliers :
1er entretien : Dans les 15 jours suivant l’arrivée,
2nd entretien : Dans les trois mois suivant le début du contrat,
Dernier entretien : Cinq mois avant la fin du contrat pour anticiper les prochaines étapes professionnelles.
Les modalités de gratification sont celles applicables selon les dispositions légales et conventionnelles en vigueur.
Enfin, la Société souhaite renforcer ses partenariats avec les établissements d’enseignement secondaire et supérieur. L’objectif est de créer un lien privilégié avec les écoles et de mieux faire connaître l’entreprise auprès des jeunes étudiants, afin d’augmenter son attractivité sur la population active de demain. Cette approche s’inscrit dans une volonté de promouvoir l’insertion professionnelle durable et de valoriser les talents de demain.
Le recours aux stages
Afin de garantir une utilisation éthique et conforme des stages, l’entreprise adopte des principes clairs pour encadrer leur mise en place et en assurer la qualité.
En ce sens, la Société applique les principes de recours aux stages suivants :
Pas de remplacement de salariés : Aucun stagiaire ne peut être employé pour remplacer un salarié absent ou pour remplir une mission permanente au sein de l’entreprise.
Limitation de la durée des stages : Un ou plusieurs stages ne peuvent dépasser une durée cumulée de six mois, sauf dans les cas suivants :
Interruption de la formation : La durée peut être prolongée en cas d’interruption validée par l’établissement d’enseignement.
Cursus pluriannuel : Les stages prévus dans le cadre d’un cursus pluriannuel de l’enseignement supérieur sont exemptés de cette limitation.
En ce qui concerne les conditions d'accueil des stagiaires :
La gratification
Une gratification est obligatoire pour tout stage dont la durée est supérieure à deux mois consécutifs, selon la grille interne suivante :
Les avantages
Les stagiaires bénéficient des titres-restaurants et de la participation employeur aux frais de transport, au même titre que les salariés.
Ces mesures visent à promouvoir une approche respectueuse des stages, tout en offrant aux étudiants un cadre d’apprentissage enrichissant et structuré.
L’accompagnement de la carrière des Seniors
L’entreprise s'engage à soutenir les salariés de plus de 45 ans dans la gestion et l’anticipation de leur seconde partie de carrière. Ce dispositif vise à offrir un accompagnement personnalisé et à valoriser leur expertise tout en favorisant leur maintien dans l’emploi.
Cela passe entre autres, par les dispositifs suivants :
Entretien professionnel de seconde partie de carrière
Un entretien dédié est proposé aux salariés de plus de 45 ans pour :
Anticiper leur parcours professionnel, en identifiant les étapes clés et opportunités pour la seconde partie de leur carrière,
Faire le point sur leurs compétences, souhaits et motivations, en évaluant leurs perspectives et aspirations professionnelles.
Cet entretien est soumis aux modalités suivantes :
La Direction des Ressources Humaines doit systématiquement proposer cet entretien aux collaborateurs, qui accepteront ou non cette proposition,
Une périodicité adaptée :
De 45 à 50 ans : Entretien tous les 5 ans.
À partir de 50 ans : Entretien tous les 3 ans.
Au-delà de 55 ans : Entretien systématiquement proposé tous les 2 ans.
Ces échanges sont exclusivement consacrés au maintien dans l’emploi et à l’identification des perspectives de carrière.
Dispositif d’aménagement du temps de travail dans le cadre d’un futur départ en retraite
Conformément à l’accord sur l’équilibre des temps de travail du 27 juillet 2022, les salariés peuvent bénéficier d’un aménagement du temps de travail avant leur départ à la retraite.
En effet, afin de permettre une meilleure transition vers la retraite, la Direction accordera le bénéfice de l’un des deux dispositifs suivants à tous les salariés volontaires qui auront déclenché la procédure de départ volontaire à la retraite :
4/5ème payé 5/5ème : Possibilité de réduire leur horaire de travail temps plein sur la période restant à travailler soit 12 mois maximum : travailler 32 heures payées sur la base de 35 heures (sur 4 jours). Cette mesure a pour conséquence la suppression des RTT dont les salariés bénéficient dans le cadre de leur fonction à plein temps.
3/5ème payé 5/5ème : Possibilité de réduire leur horaire de travail temps plein sur la période restant à travailler soit 6 mois maximum : travailler 24 heures sur la base de 35 heures (sur 3 jours). Cette mesure a pour conséquence la suppression des RTT dont les salariés bénéficient dans le cadre de leur fonction à plein temps.
Dans ces deux cas, la demande du salarié volontaire doit se faire de manière écrite et motivée auprès de la Direction des Ressources Humaines. Le salarié doit alors démontrer qu’il est éligible à la retraite, communiquer son nombre de trimestres et sa date de cessation d’activité professionnelle.
Six mois avant le départ en retraite effectif défini lors de la demande initiale, le salarié concerné devra présenter à la Direction des Ressources Humaines les démarches définitives réalisées auprès de l’assurance retraite. A défaut, le bénéfice du dispositif prendra fin de plein droit et ne pourra plus être accordé de nouveau. Dans une telle hypothèse, le salarié concerné reprendrait alors le rythme précédent l'aménagement défini au présent article.
Les deux dispositifs ne sont pas cumulables.
Un avenant individuel au contrat de travail sera signé pour tenir compte de la nouvelle organisation et du travail du salarié concerné. La période avant la retraite devra permettre d’appréhender la transmission des compétences.
Dispositif de retraite progressive légal
Par ailleurs, par le présent Accord, les Parties souhaitent également rappeler l’existence du dispositif légal de retraite progressive dans lequel s’inscrit l’aménagement du temps de travail avant le départ en retraite précédemment rappelé. La retraite progressive est un dispositif qui permet aux collaborateurs en fin de carrière, de travailler à temps partiel (ou à temps réduit pour les salariés en forfait) et de percevoir, en même temps, une partie de leurs retraites (de base et complémentaires).
Pendant cette période, le collaborateur continuera de cotiser à la retraite : il peut choisir de surcotiser, c’est-à-dire de cotiser à la retraite sur la base d’un salaire à temps complet. Lors de la cessation complète de l’activité professionnelle, la retraite définitive est recalculée en tenant compte de cette période pendant laquelle le collaborateur a continué de travailler à temps partiel (ou à temps réduit).
Les collaborateurs peuvent demander à bénéficier d’une retraite progressive 2 ans avant l’âge minimum légal de départ en retraite, selon le tableau ci-dessous (en vigueur à la signature du présent Accord) : center
Les collaborateurs concernés devront aussi remplir les 2 conditions suivantes :
Justifier d'une durée d'assurance et de périodes reconnues équivalentes fixée à 150 trimestres auprès d’une ou plusieurs caisses de retraite de base
Exercer une activité salariée ou non salariée à temps partiel (ou à temps réduit par rapport à la durée légale ou conventionnelle de travail exprimée en jours ou en demi-journées) comprise entre 40 % et 80 % d’un temps complet. Les collaborateurs peuvent demander une retraite progressive s’ils sont déjà à temps partiel avant de remplir les 2 autres conditions d'âge et de durée d'assurance.
En résumé, ces initiatives visent à accompagner nos collaborateurs expérimentés dans la valorisation de leur carrière et à renforcer leur engagement dans l’entreprise.
CHAPITRE 4. DIVERSITE ET HANDICAP
La confirmation du principe d’égalité de traitement
La Société réaffirme par le présent accord le principe d’égalité de traitement tout au long des parcours professionnels des salariés. Ainsi, il est rappelé que le recrutement, le plan de développement des compétences, l’évolution professionnelle et l’ensemble des dispositifs prévus par le présent accord sont mis en œuvre en dehors de toute considération relative notamment :
Au genre ;
A l’âge des salariés ;
Au handicap ;
A la détention de mandats de représentants du personnel.
Garantir l’emploi des travailleurs en situation de handicap
La Société renouvelle ses objectifs permettant aux travailleurs en situation de handicap :
D’accéder à un emploi ou de conserver un emploi correspondant à leur qualification
D’exercer leur emploi et de développer leurs compétences.
Par ailleurs, lorsqu’il l’est nécessaire, la Direction sur initiative des organismes compétents (services de santé au travail, AGEFIPH, CPAM …) peut autoriser et mettre en place des essais encadrés afin de favoriser le retour à l’emploi de salariés subissant un handicap et ayant été en absence longue durée.
L’essai encadré a pour objectif de :
Vérifier la capacité à reprendre son ancien poste ;
Envisager un aménagement de poste ou un nouveau poste ;
Préparer une reconversion professionnelle.
Les aménagements de poste se font en concertation avec la personne concernée et les organismes compétents, dans la mesure du possible d’un point de vue opérationnel sur le poste et dans l’entreprise. Ces mesures d’aménagement peuvent concerner l’adaptation aux outils de travail, l’accès aux lieux professionnels, les équipements individuels nécessaires au salarié en situation de handicap ou encore les modalités d’organisation de travail (ex. travail hybride).
Dans ce cadre, les Parties souhaitent rappeler l’engagement établi de la Société à respecter au mieux les préconisations d’aménagement de poste des organismes compétents.
A chaque Entretien Professionnel, un point est réalisé sur les mesures d’aménagement de poste.
CHAPITRE 5. LA MOBILITE
La mobilité interne
Par définition et par possibilité d’application au sein de la Société, il s’agit ici de la mobilité professionnelle qui constitue un changement de fonction.
Il est rappelé l’engagement de la Société de faire bénéficier à ses collaborateurs d’une mobilité professionnelle lorsque cela est possible. Dans ce cadre, la Direction réaffirme son souhait de voir les postes disponibles pourvus en priorité par des salariés de l’entreprise (à candidature égale) de préférence à un recrutement externe et de développer la mobilité interne entre les services. Dans ce cadre, la mobilité interne peut permettre d’apporter une solution aux nécessaires et indispensables adaptations des emplois, aux évolutions des métiers et aux souhaits d’évolution des salariés, en vue de répondre aux besoins de l’entreprise. Les souhaits de mobilité professionnelle sont recueillis par divers moyens :
Lors des entretiens professionnels : ces différents entretiens permettent d’une part au collaborateur de préciser son projet professionnel d’évolution et de mobilité, et d’autre part à la Direction d’orienter ses propositions de poste et d’aborder les souhaits des collaborateurs.
Lors d’entretien à l’initiative des collaborateurs sur leurs souhaits d’évolution : il est également rappelé qu’à tout moment, en dehors des campagnes d’entretiens citées dans le présent Accord, les collaborateurs qui le souhaitent, peuvent solliciter un entretien avec leur Responsable hiérarchique afin d’évoquer :
Leur parcours professionnel,
Leurs perspectives d’évolution,
Leur Plan de développement professionnel et les éventuels besoins de formation.
Aussi, la Direction des Ressources Humaines, en relais du management, a pour volonté d’accompagner les collaborateurs dans leurs souhaits de mobilité fonctionnelle, par l’intermédiaire de plusieurs dispositifs décrits ci-après, avec l’optique de rendre plus visible à tous les collaborateurs le marché de l’emploi interne.
Mise en place d’une bourse à l’emploi
Les postes ouverts sont recensés dans la Bourse à l’emploi, diffusée tous les mois, recensant l’ensemble des postes ouverts au sein de la Société.
La Bourse à l’emploi est envoyée par la DRH à l’ensemble des salariés disposant d’une adresse électronique professionnelle. Elle peut être également publiée dès diffusion via l’intranet, pour information des collaborateurs.
Mise en place d’un processus de mobilité
Le collaborateur intéressé par une offre interne fait part de son intérêt par écrit auprès de son interlocuteur RH, et transmet sa candidature (CV et lettre de motivation).
La DRH analyse les éléments de la candidature reçue et reçoit le collaborateur lors d’un premier entretien :
Si la candidature ne correspond pas au profil recherché, la DRH fait un retour écrit au salarié dans un délai maximum d’un mois suivant le dernier entretien en précisant les raisons pour lesquelles celle-ci n’a pas abouti,
Si la candidature correspond au profil recherché, la DRH contacte le salarié dans les 15 jours, pour convenir d’un second entretien opérationnel et lui demander de prévenir son manager actuel.
En cas de candidature retenue (réponse formulée par la DRH dans un délai maximum d’un mois suivant le dernier entretien) et d’acceptation du Salarié, les deux managers (l’actuel et le futur) ainsi que la DRH, valident les conditions de mobilité (date de la prise de poste, plan d’accompagnement etc.).
Un parcours de mobilité (suivants les modalités prévues dans le chapitre 2 – 2.1 du présent Accord) est mis en place lors de la prise des nouvelles fonctions. Enfin, un bilan sera effectué après la prise de poste afin d’effectuer le rapport d’étonnement.
Par ailleurs, la DRH peut contacter directement des Salariés qui auraient préalablement exprimé (à l’occasion des Entretiens Professionnels, ou tout autre entretien de carrière) des souhaits de mobilité professionnelle correspondant aux postes ouverts.
Formalisme de la mobilité
Si la mobilité est acceptée, un avenant au contrat de travail est rédigé et soumis à la signature du salarié. Le salarié conserve son ancienneté ainsi que les droits qui s’y rattachent.
Développement des compétences au regard de la mobilité
Dans certains cas, la mobilité professionnelle peut nécessiter la mise en place d’un plan de développement personnel et d’accompagnement dans la prise des nouvelles fonctions.
Ce plan de développement personnel est établi en concertation avec le salarié, le futur Manager et la Direction des Ressources Humaines. Ce plan de développement personnel peut se matérialiser notamment par des actions de formations, par des entretiens avec des experts internes ou encore par un accompagnement approfondi avec le Manager.
A l’issue d’une première période d’exercice dans la nouvelle fonction, un entretien est réalisé avec son Manager afin de procéder au bilan du plan de développement et de la prise de poste.
Les missions temporaires et transverses
Il est convenu que des missions temporaires internes peuvent être proposées dans certaines situations, notamment lorsqu’un projet nécessite un surcroît d’activité ou des compétences particulières. Ces missions temporaires peuvent s’adresser à l’ensemble des salariés.
Il est convenu que ces missions temporaires internes sont réalisées sur le principe du volontariat des salariés identifiés pour ces missions. Ces missions peuvent également s’inscrire dans le cadre d’un plan de développement individuel.
Dans ce cadre, avant la mise en place définitive de la mission, le manager du salarié concerné doit s’assurer que l’absence du salarié ne perturbe pas le bon fonctionnement du service et que le remplacement peut être assuré, si nécessaire.
Pour la réalisation de cette mission, les éléments du contrat de travail continuent de s’appliquer. Une lettre de mission est établie afin de convenir des modalités du déroulement de la mission. A titre informatif, la lettre de mission comprend le début et la fin ainsi que le contenu de la mission et les objectifs associés ; en fonction de la mission (contenu, durée, délivrable), une prime associée pourrait être prévue.
Dans le cadre d’une mission liée à un remplacement temporaire, les Parties souhaitent rappeler l’existence des dispositions conventionnelles applicables au sein de la Société, prévues notamment :
à l’article 28 de la Convention Collective Nationale des Employés, Techniciens, Agents de Maitrise et Cadres de la Presse d’Information Spécialisée (IDCC 3230) qui dispose qu’ : « un salarié ne peut, sans juste motif, refuser de remplacer temporairement un autre salarié absent ou chargé d'autres fonctions sous réserve qu'il remplisse les compétences nécessaires. Lorsqu'un salarié est appelé à effectuer le remplacement effectif et toutes les fonctions d'un autre salarié de qualification supérieure, sa rémunération pendant ce remplacement ne peut être inférieure au salaire minimum garanti correspondant à la qualification du salarié remplacé. Lorsque ce remplacement excède une durée continue d'un mois (remplacement de congés payés exclu), le salarié perçoit une prime exceptionnelle dont le montant ne peut être inférieur à la différence entre le salaire minimum garanti de sa catégorie et le salaire minimum garanti correspondant à la qualification du salarié remplacé. Cette prime est ajustée au prorata du temps de remplacement. »,
à l’article 28 de la Convention Collective Nationale des Journalistes (IDCC 1480) qui dispose que : « tout journaliste titularisé, salarié de l'entreprise, appelé pour une période supérieure à un mois à tenir un emploi dont le salaire de base est plus élevé que celui de son propre emploi, perçoit une indemnité provisoire égale à la différence entre le salaire de base de ce poste et le salaire de base de la nouvelle fonction exercée, à la condition que le salaire ainsi obtenu ne soit pas supérieur au salaire réel du journaliste remplacé. Cette indemnité provisoire est calculée à partir du premier jour du remplacement dès lors que celui-ci est supérieur à un mois. Cet intérim ne pourra dépasser six mois. Ce délai écoulé, un titulaire sera désigné. Toutefois, dans le cas où l'intérim aura été constitué par le remplacement d'un titulaire en congé de maladie, la titularisation ne pourra intervenir qu'à l'expiration d'un délai d'un an. Ces dispositions ne s'appliquent pas aux remplacements de vacances, dans la limite toutefois où le remplacement ne dépasse pas le temps de congé annuel d'une seule personne. ».
ARTICLE 2 : DUREE – DATE D’ENTREE EN VIGUEUR
Le présent accord prend effet à compter de sa signature. Compte tenu de l’objet même du présent accord, celui-ci produira effet pour une durée déterminée de trois ans. Au terme de ces trois années, il prendra fin automatiquement sans se transformer en accord à durée indéterminée.
Etant conclu pour une durée déterminée, il ne peut être dénoncé.
ARTICLE 3 : REVISION
Le présent Accord peut être dénoncé à tout moment par tout ou partie des Parties signataires, dans les conditions prévues aux articles L. 2261-9, L. 2261-10, L. 2261-11 et L. 2261-13 du Code du travail.
Pendant sa durée d'application, le présent Accord peut être révisé, conformément aux dispositions de l'article L. 2261-7-1 du Code du travail. Toute modification de l’Accord fera l’objet d’un avenant signé par la Société et déposé à la DREETS.
ARTICLE 4 : DEPOT ET PUBLICITE
Le présent Accord sera notifié par la Partie la plus diligente à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l'Accord collectif à l'issue de la procédure de signature.
Conformément aux articles aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent Accord fera l’objet d’un dépôt auprès du secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Bobigny et de la DREETS via la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail « TéléAccords ».
Chacun des exemplaires de l'Accord sera accompagné des documents listés à l'article D. 2231-7 du Code du travail.
Il sera affiché dans la Société sur les emplacements réservés à cet effet pour la communication avec le personnel ou par tout moyen y compris électronique.
Fait à Saint Ouen, le
3 mars 2025,
En autant d’exemplaires que de Parties signataires.
