ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DE LA MOBILITE
Entre
La société Lebronze Alloys, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Chalons en Champagne sous le numéro 572 196 129, dont le siège social est situé Zi Voie de chalons 51600 SUIPPES, représentée par XXXX en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines,
D’une part, Et
Les Organisations Syndicales ci-dessous désignées :
Force Ouvrière de LEBRONZE ALLOYS
Représentée par XXXXXX, Délégué Syndical Central ;
L’Union Nationale des Syndicats Autonomes de LEBRONZE ALLOYS
Représentée par XXXXX, Délégué Syndical central ;
La Confédération Générale du Travail de LEBRONZE ALLOYS
Représentée par XXXXX, Délégué Syndical Central ;
D’autre part,
Il a été convenu le présent accord.
PREAMBULE Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-2 du code du travail qui fixe les contours de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois, des parcours professionnels et de la mobilité. Consciente que LBA s’inscrit dans une « métallurgie d’exception » qui est le fruit d’un savoir-faire porté par l’ensemble des salariés, l’entreprise souhaite garantir à chacun le développement de compétences existantes et l’acquisition de nouvelles compétences, pour tenir son poste de manière optimale et pour garantir l’employabilité des salariés. Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels constitue des données indispensables à la pérennité des activités de l’entreprise compte tenu du nombre important de métiers « maison ».
Dans ce contexte et en cohérence avec les objectifs ambitieux de développement de l’entreprise, il est essentiel dans le cadre du présent accord :
d’anticiper les évolutions des métiers et des emplois,
d’identifier et ancrer les compétences nécessaires au développement de l’entreprise
de donner aux salariés cette visibilité pour leur permettre d’être acteur de leur parcours professionnel
et enfin de renforcer l’attractivité de l’entreprise pour attirer les meilleurs talents, et développer encore sa marque employeur.
ARTICLE 1 - Etat des lieux La démarche GEPPM s’appuie sur des diagnostics prospectifs, quantitatifs et qualitatifs, de l’emploi, des métiers et des compétences. L’analyse statistique de la démographie de l’entreprise à fin juin 2025 (CDI & CDD), fait ressortir que :
La moyenne d’âge sur l’ensemble du groupe est de 46,5 ans. Le pourcentage des salariés de plus de 55 ans est de 17 %
Les pourcentages des départs prévisionnels à la retraite (hypothèse 62 ans) sont de :
Sous 3 ans : 7%
Sous 5 ans : 14 %
Sous 7 ans : 25 %
.
Ces données font apparaitre des disparités selon les sites :
la moyenne d’âge peut varier de 43 à 50 ans
le pourcentage de salariés de plus de 55 ans peut également varier de 11 à 43 %.
Le principal enjeu pour l’entreprise, sur cette dimension, sera donc d’assurer l’identification des compétences clés, la capitalisation et la transmission des savoirs.
10 familles de métier sont représentées au sein de l’entreprise :
Direction
Administration
Commerce
Recherche et développement
Production
Hygiène – Santé – Sécurité
Supply Chain
Maintenance
Méthode
Qualité
L’analyse des données par famille métier montre que les 4 plus grandes familles métiers sont représentées par :
La production : 57 % des effectifs
La supply chain / Logistique : 8 % des effectifs
La maintenance : 7% des effectifs
Le commerce : 5 % des effectifs
L’analyse prospective sur les besoins en compétences pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, quant à elle, met en lumière la nécessité de développer les compétences sur les dimensions suivantes :
Digitalisation, automatisation et gestion des données
Intégration croissante de systèmes numériques, automatisation des procédés, et importance stratégique du traitement, du contrôle de gestion, de l’analyse et de la valorisation des données pour piloter la performance.
Développement international et maîtrise de l’anglaisÉvolution des modèles commerciaux vers l’international, nécessitant une forte capacitée d’adaptation à des marchés mondiaux et une excellente maîtrise de l’anglais comme langue de travail.
Maîtrise globale des flux et excellence opérationnelleOptimisation de la programmation, de l’ordonnancement, de la planification, de la gestion des stocks, et recherche continue de la fiabilisation, de la standardisation et de l’amélioration des procédés.
Innovation, R&D et exigences environnementalesCapacité à innover, industrialiser de nouveaux produits, tout en intégrant les exigences croissantes en matière de RSE, de transition énergétique et de conformité aux normes environnementales.
Compétences managériales et qualitéDéveloppement des compétences managériales, de la polyvalence, des « soft skills » (savoir être), de la maîtrise de la traçabilité et de la qualité, pour répondre à des normes sectorielles strictes et soutenir la croissance de l’entreprise.
Le COPIL GEPPM sera chargé d’analyser l’évolution des moyennes d’âge par établissement et par segmentation en veillant à ce qu’elles n’augmentent pas, et le cas échéant modifier les objectifs du contenu de l’accord.
Mettre un tableau récap de la situation à date avec
SUIPPESPARISBORNELBRETEUIL
Moyenne d’âge Total
Moyenne d’âge des salariés Directs
Moyenne d’âge des salariés Indirects
Le COPIL sera attentif à comparer la moyenne d’âge LBA avec les moyennes du secteur de la métallurgie (source UIMM).
Article 2 - Ancrer les compétences nécessaires au développement de l’entreprise
La GEPPM a pour objectif de préparer l’avenir en anticipant les besoins de l’entreprise et des salariés, en emplois et en compétences. L’entreprise doit pouvoir identifier et assurer autant que possible les compétences indispensables à son développement et au maintien de son avantage concurrentiel. Cela implique une analyse dynamique des compétences actuelles et une veille continue sur les compétences de demain. Cette dynamique vise à sécuriser les parcours professionnels tout en garantissant l’adéquation entre les savoir-faire internes et les ambitions stratégiques du groupe.
Matrice des compétences clés
Dans une logique collective, des matrices sont mises en place pour permettre aux managers d’identifier et de manager les compétences clés, afin de garantir à nos clients notre capacité à gérer les besoins de nouvelles compétences ou ressources dans le temps. Ces matrices identifient les compétences critiques de l’entreprise et permettent de structurer les actions à mettre en œuvre pour réduire les risques de vulnérabilité. Animées par l’équipe RH et les managers, elles sont mises à jour régulièrement. Elles constituent ainsi, un outil de pilotage essentiel pour accompagner les décisions en matière de formation, de mobilité interne ou de recrutement cible.
Grille de polyvalence
Dans une logique plus individuelle, des grilles de polyvalence existent dans chaque atelier permettant le suivi de l’évolution des compétences et des formations dispensées ou à suivre pour chaque salarié, dès son entrée chez LBA et tout au long de sa carrière. Elles permettent de sécuriser le fonctionnement des équipes en garantissant une robustesse des savoirs et de leur transmission dans une logique de compagnonnage et une répartition maîtrisée des compétences sur chaque atelier.
Formation professionnelle et LBA ACADEMY
La formation professionnelle est indispensable au bon fonctionnement de tous les dispositifs cités dans cet accord. Chaque année, la direction des RH présente aux partenaires sociaux, les axes stratégiques de l'entreprise en matière de développement des compétences. Les besoins de formation exprimés dans le cadre des entretiens professionnels sont repris et ajustés tout au long de l’année en fonction des besoins des secteurs. Les managers s’assurent de la disponibilité de leurs salariés aux dates de formation programmées. Au préalable, ils veillent à définir un objectif SMART avec le collaborateur qui va suivre ladite formation et identifier un « livrable » suite à la formation.
L’entreprise a souhaité se doter d’un outil au service de la montée en compétences continue des salariés. Ainsi, la LBA ACADEMY a été créée. C’est un dispositif interne de formation digitale qui regroupe des parcours pédagogiques à destination des collaborateurs.
Cette plateforme a vocation à professionnaliser, harmoniser et valoriser les actions de formation à travers des modules adaptés aux différents métiers et aux savoir-faire « maison ». Elle intègre notamment des parcours d’intégration, de perfectionnement technique, ainsi que des formations dédiées au développement des compétences managériales, en lien avec les priorités identifiées dans le cadre de la GEPPM. Cette académie a donc pour objectif de faciliter l’intégration, la formation et le développement des collaborateurs.
En parallèle de ces dispositifs, le salarié est aussi acteur de sa formation professionnelle grâce aux dispositifs existants (Compte Personnel Formation, Validation des Acquis de l’Expérience, bilans de compétences, Transition Professionnelle). Il peut en faire la demande auprès de son manager, et le service RH reste l’interlocuteur privilégié pour son projet professionnel.
En outre, le salarié est informé également de l’existence du dispositif CEP (Conseiller en Evolution professionnelle) via son entretien professionnel.
Comité de pilotage GEPPM
Tenant compte de l’importance stratégique de la GEPPM, l’entreprise se dote d’un Comité de pilotage qui réunit des interlocuteurs clés de la démarche incluant une représentation des différents sites industriels et de différents métiers. Animé par la fonction RH, ce comité a un rôle d’orientation et d’engagement d’actions à mettre en place sur la base des différents constats en matière d’emploi et de compétences. Par ailleurs, il a également vocation à suivre l’avancement des plans d’actions décidés dans ce même comité.
L’entreprise portera une attention particulière sur les futurs départs de compétences clés et s’assurera de la mise en œuvre du plan d’action adapté suffisamment en avance.
Objectif de progression :
Optimiser le pilotage de la démarche de gestion anticipée et partagée des emplois, des compétences et des parcours professionnels.
Actions et mesures retenues :
Action N°1 : Mettre en place des matrices de compétences clés (exemple en annexe) prioritairement pour les secteurs de la production, du commerce et de la stratégie et plans d’action associés sur les X compétences les plus critiques
Indicateur : Proportion de secteurs production, commerce et stratégie couverts par une matrice de compétences clés
Action N°2 : Développer les parcours formatifs proposés dans le cadre de la LBA ACADEMY
Indicateur : Nombre de parcours formatifs disponibles auprès de la LBA ACADEMY - Nombre de stagiaires ayant suivi au moins un parcours
Article 3 – Rendre le collaborateur acteur de son parcours professionnel L’objectif de l’entreprise est de disposer des ressources nécessaires et compétentes pour livrer aux clients les produits attendus dans les délais exigés, et selon le niveau de qualité attendu.
L’entreprise considère que chaque collaborateur doit pouvoir être pleinement acteur de son parcours professionnel. En cohérence avec ses engagements en matière de développement des compétences et de reconnaissance des talents, LBA souhaite offrir à chacun les moyens d’anticiper son évolution, de valoriser ses compétences et de saisir les opportunités internes.
Promotion de la mobilité interne
LBA est particulièrement attentif à l’identification de talents au sein du groupe pour les accompagner dans leur développement professionnel, soit dans leurs filières métiers, soit sur des fonctions de management ou de direction en promouvant la mobilité interne. Ainsi, LBA favorise les promotions en interne et ne procède à des recrutements externes qu’en cas d’impossibilité de trouver une candidature interne accompagnée sur un métier. Pour préparer les salariés à accéder à des postes à responsabilité, ils feront l’objet d’un accompagnement individualisé (entretiens, bilans de compétences, actions de formation).
Communication sur les postes à pourvoir
Pour permettre la recherche de la meilleure adaptation entre les besoins des services et les souhaits professionnels des salariés, il est convenu de renforcer la transparence dans la connaissance des postes à pourvoir dans l’entreprise par la communication et l’affichage systématique d’un journal de mobilité interne. Ce journal identifie, par pays et par site, les différents postes à pourvoir en précisant le type de contrat, les managers et les contacts RH pour faciliter le processus de dépôt de candidature. En complément, le site internet de l’entreprise dispose également d’une rubrique carrière permettant à chacun d’avoir le détail des missions du poste disponible ainsi que les compétences et le profil recherchés.
Aides à la mobilité
Pour favoriser et encourager la mobilité interne, l’entreprise propose des dispositifs d’accompagnement afin de limiter l’impact financier d’une mobilité géographique pouvant générer un déménagement. Ainsi, dans le cas où un collaborateur accepte une mobilité nécessitant un déménagement, l’entreprise participe aux frais de déménagement et de double résidence selon certaines conditions. A la date de signature de l’accord, les mesures financières sont les suivantes :
Participation aux frais de déménagement sur présentation de justificatifs dans la limite de 2000 €
Participation aux frais de double résidence dans la limite de 500 € / mois pendant 6 mois
Entretien professionnel
LBA s’engage à proposer à tous les salariés un entretien professionnel chaque année. Lors de cet entretien, le salarié peut demander un entretien individuel avec son RRH. Le salarié pourra également formuler cette demande à tout moment de l’année.
Afin d’améliorer la préparation de ces entretiens, chaque salarié sera informé de la tenue de cet échange avec un délai de prévenance suffisant ne pouvant être, dans la mesure du possible, inférieur à 5 jours ouvrés.
Les RRH assureront le suivi des points soulevés au cours de l’entretien professionnel, conformément à la loi, et feront un retour au salarié sur les actions acceptées par la direction le plus rapidement possible
dans un délai maximum de 4 mois à compter de la clôture de la campagne des entretiens, dans le domaine de la formation en particulier : formation au poste, développement de compétences spécifiques, développement personnel, VAE (validation des acquis de l’expérience), etc.
Outils de gestion des carrières
Pour aider à une meilleure gestion des carrières et animer cette dimension auprès des managers, l’entreprise met en œuvre des outils de gestion collectifs de type plan de succession, comité carrières et revue d’équipe animée par les RRH en présence des managers opérationnels. La périodicité de ces réunions est adaptée en fonction des besoins propres à chaque entité / site.
Un programme spécifique de gestion des talents et des potentiels est mis en place de façon à offrir des perspectives de développement et des opportunités de carrière aux collaborateurs.
C’est un dispositif qui va permettre, aux salariés identifiés pour suivre ce programme, de mieux se connaitre et de développer leur savoir être.
Objectif de progression :
Favoriser la mobilité interne en renforçant la transparence des opportunités et en accompagnant les talents.
Actions et mesures retenues :
Action N°1 : Favoriser la mobilité interne dès que possible pour pourvoir les postes vacants ou les postes nouvellement crées
Indicateur : Taux de mobilité interne (changement de FDE, de titre et/ou groupe d'emploi, de lieu géographique)
Action N°2 : Renforcer la gestion des talents et des potentiels par la mobilisation des managers et la mise en place de parcours spécifiques
Indicateur : Progression du nombre de salariés intégrés dans le programme spécifique de gestion des talents et des potentiels, par segmentation, d’une année sur l’autre.
Article 4 – Développer l’attractivité de l’entreprise et sa marque employeur Le recrutement externe est un levier de la gestion des emplois et des compétences. Même si les parties réaffirment que la mobilité interne reste prioritaire et étudiée préalablement à toute ouverture de poste à l’externe, le recrutement peut ainsi concerner les profils et compétences à développer qui ne sont pas - ou de manière insuffisante - disponibles en interne.
LBA est donc sensible au développement de son attractivité et de sa mise en visibilité avec pour objectif d’attirer spontanément de nouveaux profils.
Cette attractivité passe nécessairement par la politique de gestion des ressources humaines, en termes de formation, d’évolution de carrière, de communication sur la stratégie de l’entreprise, mais également par le développement de la marque employeur.
Recours à l’alternance et aux stages
La promotion d’alternance et des stages est une priorité de la stratégie RH. Cette priorité se concrétise par l’intégration de stagiaires et d’alternants issus d’écoles et de filières métiers de tous horizons pouvant comprendre notamment l’intégration de jeunes doctorants.
Dans ce contexte, le tutorat prend toute sa place. Le rôle des tuteurs est clé dans ce processus, et est valorisé par la mise en place progressive de primes dites de compagnonnage.
Les alternants et les stagiaires constituent un vivier privilégié d’embauche.
Relation avec les écoles
Des partenariats étroits ont été tissés avec des écoles ou universités, de niveau bac professionnel à bac +5, implantées dans les régions où sont localisés nos sites industriels. Ceux-ci permettent de recevoir un flux régulier d’étudiants.
Système de cooptation
Afin de renforcer l’attractivité de l’entreprise et d’impliquer les salariés dans la dynamique de recrutement, il est institué un système de cooptation interne. Ce dispositif permet à tout salarié de recommander une candidature externe sur des postes identifiés comme disponibles dans l’entreprise. En cas d’embauche effective du candidat recommandé, et sous réserve d’une période d’essai concluante, le salarié coopteur pourra bénéficier d’une gratification. Ce dispositif vise à valoriser le réseau des collaborateurs, à faciliter l’intégration de nouveaux talents partageant les valeurs de l’entreprise, et à faire des salariés les premiers ambassadeurs de la marque employeur.
Compétences managériales
Dans le cadre de sa politique RH et de sa démarche RSE, l’entreprise souhaite renforcer les compétences managériales au sein de l’ensemble de ses sites. Des plans de formation spécifiques seront mis en œuvre afin d’accompagner les managers dans une montée en maturité managériale. Ces dispositifs visent à faire des managers des relais de proximité. L’objectif est qu’ils incarnent pleinement les rôles attendus aujourd’hui d’un manager notamment celui de porter l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs.
Qualité de vie et des conditions de travail
L’entreprise est pleinement consciente que l’amélioration continue de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) constitue un levier essentiel d’attractivité et de fidélisation des talents. Dans cette optique, chaque directeur de site est mandaté pour élaborer et mettre en œuvre un plan d’action QVCT annuel, construit en lien avec les réalités de terrain et les retours des collaborateurs. Ce plan vise à identifier les priorités locales et à engager des actions concrètes permettant d’agir sur les conditions de travail des équipes au quotidien. Un suivi régulier de ces plans sera assuré par la direction des sites.
Objectif de progression :
Développer les viviers et renforcer l’attractivité de l’entreprise par une meilleure QVCT.
Actions et mesures retenues :
Action N°1 : Promouvoir le système de cooptation pour développer le rôle d’ambassadeur des salariés.
Indicateur : Nombre de salariés recrutés par le biais de la cooptation par an.
Action N°2 : Renforcer la formation des managers pour améliorer leurs pratiques managériales.
Indicateur : Proportion de managers ayant suivis une formation (interne ou externe) sur le thème des pratiques managériales (à suivre tous les 2 ans)
ARTICLE 5 - Information des salariés Le personnel est informé du présent accord par voie d’affichage.
ARTICLE 6 - Modalités de suivi de l’accord - Bilan Une commission de suivi de l’accord est créée. Elle est composée de deux représentants par organisation syndicale signataire et de deux représentants de la direction. Cette commission se réunit une fois par an, les informations relatives à cette commission seront transmises dans les 8 jours précédant la tenue de la réunion. Un bilan de l’accord sera réalisé à son échéance conformément à l’article L2242-20, al.7 > reprises de l’accord égalité H/F
ARTICLE 7 - Dispositions finales
7.1 Durée et Date d’effet
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans.
Il entrera en vigueur le 01/01/2026 et cessera ses effets au 31/12/2028.
Trois mois avant l’arrivée du terme, les signataires établiront un bilan d’ensemble des progrès réalisés et des écarts constatés, et pourront décider de prolonger le présent accord. A défaut de renouvellement, l’accord cessera de produire de plein droit ses effets à l’échéance du terme.
Révision
Le présent accord peut être révisé et modifié par avenant, conformément aux dispositions des articles L 2232-12 et suivants du Code du Travail. Les avenants sont soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.
Publicité et dépôt
Le texte du présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires originaux pour remise à chacun des signataires.
Le texte de l’accord est affiché aux emplacements réservés aux accords d’entreprise et une copie sera remise à chaque salarié qui en fait la demande.
Conformément à l’article L 2231-6 et L2262-6 du code du Travail, le présent accord est déposé auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi et du greffe du Tribunal des Prud’hommes.
Fait à Suippes, le 10/02/2026
Pour LEBRONZE ALLOYSPour le syndicat C.G.T XXXXXXXXXX Délégué syndical central
Pour le syndicat F.O.Pour le syndicat U.N.S.A. XXXXXXXXXXX Délégué syndical centralDélégué syndical central
