ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
(Durée Déterminée)
TALENT MANAGEMENT
GROUPE LIEBHERR
SOMMAIRE TOC \o "1-3" \h \z \u 1PREAMBULE PAGEREF _Toc184200636 \h 3 2OUTILS CLES ET PILOTAGE DE LA GEPP PAGEREF _Toc184200637 \h 5 2.1Les outils clés de la GEPP PAGEREF _Toc184200638 \h 5 2.1.1Le glossaire PAGEREF _Toc184200639 \h 5 2.1.2Les fiches emplois PAGEREF _Toc184200640 \h 5 2.1.3La classification des emplois PAGEREF _Toc184200641 \h 6 2.1.4La définition des emplois en tension PAGEREF _Toc184200642 \h 6 2.2Le pilotage de la GEPP PAGEREF _Toc184200643 \h 7 3RENFORCER L’ATTRACTIVITE POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS FAVORISER LA MIXITE ET LA DIVERSITE PAGEREF _Toc184200644 \h 7 3.1Le développement de la marque employeur et les relations écoles PAGEREF _Toc184200645 \h 7 3.1.1Les jeunes diplômés et les relations écoles PAGEREF _Toc184200646 \h 8 3.1.2Attirer les actifs PAGEREF _Toc184200647 \h 8 3.2Politique de recrutement et d’embauche PAGEREF _Toc184200648 \h 8 3.2.1Objectif en matière de recrutement des jeunes en contrat à durée indéterminée PAGEREF _Toc184200649 \h 9 3.2.2Perspectives de recours à l’alternance et modalités d’accueil des alternants/stagiaires PAGEREF _Toc184200650 \h 9 3.2.3Objectif d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés âgés PAGEREF _Toc184200651 \h 10 3.2.4Objectif d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap PAGEREF _Toc184200652 \h 10 3.3Intégration des nouveaux embauchés PAGEREF _Toc184200653 \h 10 3.3.1Accueil des nouveaux embauchés PAGEREF _Toc184200654 \h 10 3.3.2Modalités d’accueil des alternants et stagiaires PAGEREF _Toc184200655 \h 11 3.3.3Transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc184200656 \h 12 4RENFORCER LES COMPETENCES ET DEVELOPPER LES COLLABORATEURS PAGEREF _Toc184200657 \h 12 4.1L’entretien annuel PAGEREF _Toc184200658 \h 12 4.2Favoriser l’acquisition des compétences par la formation PAGEREF _Toc184200659 \h 13 4.2.1Le Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc184200660 \h 14 4.2.2Les méthodes pédagogiques PAGEREF _Toc184200661 \h 14 4.2.3L’évaluation de la formation PAGEREF _Toc184200662 \h 15 4.2.4Les dispositifs de formation en dehors du cadre entreprise PAGEREF _Toc184200663 \h 15 4.3Mobilité dans le cadre du projet professionnel PAGEREF _Toc184200664 \h 17 4.3.1Développement de la promotion interne PAGEREF _Toc184200665 \h 17 4.3.2Mobilité au sein de l’entreprise (abordée dans l’accord GPEC à durée indéterminée) PAGEREF _Toc184200666 \h 17 4.3.3Mobilité inter-entreprises définitive PAGEREF _Toc184200667 \h 17 4.3.4Mobilité inter-entreprises provisoire PAGEREF _Toc184200668 \h 18 4.3.5Mobilité professionnelle et géographique externe PAGEREF _Toc184200669 \h 18 4.4Mise en place de la filière technique métier PAGEREF _Toc184200670 \h 19 4.5La gestion des talents pour retenir les salariés PAGEREF _Toc184200671 \h 20 4.5.1Définition du Talent et de la Gestion des talents PAGEREF _Toc184200672 \h 20 4.5.2Mise en pratique de la gestion de talents PAGEREF _Toc184200673 \h 22 4.5.3Plan de succession PAGEREF _Toc184200674 \h 23 4.6Déroulement de carrière des représentants du personnel PAGEREF _Toc184200675 \h 23 4.6.1Information du personnel d’encadrement PAGEREF _Toc184200676 \h 23 4.6.2Formation des représentants du personnel dans le cadre de leur activité professionnelle PAGEREF _Toc184200677 \h 24 4.6.3Entretiens individuels PAGEREF _Toc184200678 \h 24 5COMMUNICATION AVEC LES ENTREPRISES SOUS –TRAITANTES PAGEREF _Toc184200679 \h 24 6CLAUSES GENERALES PAGEREF _Toc184200680 \h 24 6.1Champ, date et durée d’application PAGEREF _Toc184200681 \h 24 6.2Adhésion PAGEREF _Toc184200682 \h 24 6.3Modification de l’accord PAGEREF _Toc184200683 \h 24 6.4Publicité de l’accord PAGEREF _Toc184200684 \h 25 ANNEXE PAGEREF _Toc184200685 \h 26 LISTE DES EMPLOIS EN TENSION PAGEREF _Toc184200686 \h 26 PREAMBULE Le présent accord s’inscrit dans la cadre de l’obligation triennale, pour les entreprises de plus de 300 salariés, de négocier un accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et sur la mixité des métiers qui englobe le dispositif de l’ancienne Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Les ordonnances Macron de 2017 rendent obsolète la notion de GPEC, trop rigide, au profit de celle de la GEPP, afin d’apporter les complémentarités suivantes :
Mieux anticiper les évolutions du monde du travail et de l’économie
Fidéliser les collaborateurs dans un contexte accru de guerre des talents
Impliquer les collaborateurs dans le processus de changement et d’évolution
Il est en ce sens totalement en lien avec la nouvelle politique de Talent Management impulsée dans le Groupe Liebherr depuis 2024.
Le présent accord conclu entre la Direction et les partenaires sociaux tend donc à reconduire les dispositifs relatifs à la GPEC issus de l’accord d’entreprise du 17 mars 2021, tout en y apportant des précisions et évolutions indispensables à la pérennité de ces dispositifs.
OUTILS CLES ET PILOTAGE DE LA GEPP
La GEPP se fonde sur une démarche d’anticipation des besoins en termes d’emplois et de compétences afin de parvenir à la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise. Il s’agit donc pour Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS d’utiliser des outils permettant une analyse préalable, permanente, concrète et objective de la situation de l’emploi et des compétences. Tous les sujets relatifs à la GEPP peuvent être traités dans le cadre de la commission RH.
Les outils clés de la GEPP
Le glossaire
Un glossaire a été conçu dans une optique de clarification des notions et concepts clés utilisées en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le domaine de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Ce glossaire vise à partager un langage commun lequel est indispensable. Celui-ci permet :
La compréhension et l’appropriation des concepts et termes utilisés par tous : le service RH, les IRP, les salariés, les responsables et la Direction ;
L’harmonisation des sens donnés aux différents termes, notions et concepts utilisés ;
D’éviter les risques de malentendus ou de confusions.
Les fiches emplois
Les emplois de la société ont été classés en 6 filières Management & Organisation, Ingénierie, Informatique, Supply chain & Production, Vente & Service clients, Services supports
Chaque filière regroupe plusieurs emplois dont le contenu est détaillé dans une fiche emploi.
L’objectif de la fiche emploi est de décrire l’emploi exercée par chaque salarié en précisant :
Le titre de l’emploi,
La finalité de l’emploi
La relation de travail
La responsabilité et les latitudes d’actions
La filière professionnelle d’appartenance,
Les activités principales,
Les compétences techniques ainsi que les niveaux attendus pour ces dernières,
Les compétences transversales,
Les savoirs être communs à l’ensemble des salariés de la société Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS,
Les qualifications et habilitations nécessaires à l’exercice de l’emploi.
Les thèmes abordés dans les fiches emploi peuvent évoluer selon les besoins et la réglementation en vigueur.
Ces fiches emploi sont créées par les Managers avec l’appui de la Direction des Ressources Humaines.
Ces fiches emplois doivent rester constamment à jour. Pour cela, relecture et validation sont demandées une fois par an, aux managers, au moment de la campagne d’entretien annuel.
Toute modification de la fiche emploi doit être communiquée par le manager et expliquée aux salariés impactés par cette dernière. De plus, le manager à la responsabilité de la mise en œuvre des mesures d’accompagnement (formation, tutorat…) liées à cette modification.
La classification des emplois
Une nouvelle classification des emplois en lien avec l’évolution de la convention collective de la métallurgie est en vigueur depuis le 1er janvier 2024. Les emplois sont classés sur la base d’une échelle unique et propre à la métallurgie à travers six critères classants communs à tous les emplois : 1° Complexité de l’activité2° Connaissances3° Autonomie4° Contribution5° Encadrement/Coopération6° Communication Afin de permettre une analyse précise des emplois, dans l’entreprise et dans la branche, dix degrés d’exigence ont également été définis pour chacun des critères classants, traduisant ainsi la progressivité du niveau d’exigence des emplois dans chacun de ces critères. Pour pouvoir parvenir à cette classification des emplois, il a été nécessaire d’identifier les emplois, de les décrire à travers les fiches emploi et de les coter. Une fois par an, dans le cadre de l’entretien annuel, une révision ou mise à jour de la fiche emploi peut être demandée par le salarié ou son manager. Une requête issue de l’outil entretien annuel permet au service RH de récupérer l’information et de revenir vers le manager pour échanger sur la demande. Une nouvelle cotation n’est pas systématique, tout dépendra du niveau de modification demandé. Tout nouveau poste crée dans l’entreprise donne lieu à la mise en place d’une fiche emploi pour permettre le maintien de la mise à jour de la cartographie de l’entreprise. Une relecture de la classification des emplois est envisagée une fois par an en commission RH pour présenter les mises à jour.
La définition des emplois en tension
L’analyse des emplois et des compétences permet de définir et identifier, sur les plans qualitatif et quantitatif, les actions d’anticipation et d’accompagnement des évolutions de l’entreprise en matière de compétences et d’emplois. La Direction a ainsi pu définir des emplois méritant un suivi plus approfondi ; il s’agit des emplois sensibles, en tension ou menacés. Emplois sensibles : Emplois en fort développement (nécessité de recruter), ou amenés à évoluer dans leurs contenus ou leurs compétences, ou comportant des activités à forte pénibilité ou contraintes. Emplois en tension : Emplois pour laquelle le recrutement est difficile faute de candidat sur le marché et qui peut de ce fait empêcher le développement de l’entreprise et demander un temps de recrutement long. Emplois menacés : Emplois amenés à disparaître du fait d’une évolution technologique ou d’une décision stratégique de l’entreprise. La liste des emplois concernés se trouvent dans l’annexe. Un suivi de l’évolution de ces emplois au sein de Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS est effectué par la Direction des Ressources Humaines. Un bilan annuel de ces emplois sera réalisé auprès de la commission RH. L’ensemble de ces outils GEPP sont évolutifs et les parties au présent accord entendent veiller à leur actualisation régulière au travers notamment de la commission RH.
Le pilotage de la GEPP
Le pilotage de la GEPP est un travail qui s’étend tout au long de l’année et porte sur différents dispositifs et différentes actions qui seront abordés et présentés tout au long de cet accord. Le pilotage de la GEPP demande une adaptation continue des RH aux besoins de l’entreprise et de ses salariés, tout en considérant les orientations stratégiques de l’entreprise, l’évolution de ses ressources et de celles du marché. Au-delà des outils mentionnés précédemment, l’analyse des entretiens annuels réalisé à l’issue de chaque campagne, l’analyse des données du bilan social, les entretiens de sorties réalisés avec les démissionnaires, les revues du personnel réalisées avec les Directeur et Responsable de service, sont autant d’éléments sur lesquels se baser pour piloter la GEPP.
RENFORCER L’ATTRACTIVITE POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS FAVORISER LA MIXITE ET LA DIVERSITE
L’attractivité de l’entreprise est devenue un élément essentiel pour attirer, retenir et faire face à la « guerre des talents ». Les entreprises qui parviennent à créer une image de marque solide, à offrir un environnement de travail attrayant, à communiquer efficacement avec leurs salariés ont un avantage concurrentiel significatif. Le Groupe Liebherr s’inscrit aujourd’hui entièrement dans cette dynamique.
Le développement de la marque employeur et les relations écoles
De nombreuses actions ont été entreprises pour faire valoir la marque Liebherr sur le territoire avec une volonté de l’étendre à toute la France, et ses actions doivent continuer à être menées. Il s’agit là d’attirer les talents et de valoriser les nombreux avantages à travailler au sein du Groupe Liebherr, de partager l’expérience collaborateur plus particulièrement celle de Liebherr Mining Equipement Colmar SAS. Les cibles sont principalement les jeunes diplômés et les actifs.
Les jeunes diplômés et les relations écoles
Via les relations écoles, le nom Liebherr pourra être ancré dans l’esprit des futurs candidats et Liebherr pourra être considéré comme un employeur de choix dès la sortie des études, voir avant. Il s’agit autant de développer la notoriété de Liebherr auprès des jeunes que de promouvoir les métiers de l’industrie et des nouvelles technologies. Aujourd’hui les relations se portent principalement vers les universités et grandes écoles. Mais la stratégie peut évoluer en ciblant collégiens et lycéens pour préparer à l’orientation et travailler sur les ressources à plus long terme. Pour mieux capter l’attention des jeunes, la participation aux salons, job dating, visites d’usines, présentations métiers challenge professionnels, etc. se fait et continuera à se faire avec la présence des RH et des spécialistes métiers de l’entreprise.
Attirer les actifs
Nous avons l’opportunité d’évoluer dans un groupe familial avec de fortes valeurs : c’est un atout majeur sur le marché que nous nous devons de partager au plus grand nombre. Pour saisir l’intérêt des talents et les projeter dans notre société, les moyens sont divers et variés : vidéos métier, vidéos immersives d’intégration, vidéo de valorisation du package social, valorisation d’évènements Liebherr sur les réseaux sociaux, notamment LinkedIn (barbecues, afterwork d’intégration, articles de presses valorisant l’entreprise, etc.) Nous nous engageons à poursuivre et à développer ces actions de marketing RH, ainsi qu’à être innovant en la matière. Il ne s’agit là que d’une étape, le marketing RH se promeut également en interne pour fidéliser les talents (cf. partie 4).
Politique de recrutement et d’embauche
La Direction privilégie l’emploi en contrat à durée indéterminée selon un plan prévisionnel défini et en ligne avec le modèle HEX 2024. Néanmoins, afin de pallier les variations d’activité et/ou pour répondre à un besoin en main d’œuvre rapidement disponible, la Direction peut avoir recours aux contrats précaires notamment aux contrats à durée déterminée et aux conventions de mise à disposition avec des entreprises de travail temporaire. La société s’efforce de promouvoir la mobilité interne afin de valoriser le développement des compétences des collaborateurs. Dans cette perspective, nous rappelons que la politique de recrutement repose sur les principes suivants :
La recherche de talents en capacité d’intégrer la culture de l’entreprise et s’adapter aux valeurs du Groupe.
Le respect du principe d’égalité de traitement dans le processus de recrutement.
La prise en compte des seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste lors du recrutement des candidats.
La promotion de la diversité et de l’inclusion au travail.
Pour recourir au recrutement de futurs collaborateurs, tous les canaux sont envisagés. Les offres d’emplois sont notamment publiées sur le site Liebherr et communiquées de manière hebdomadaire en interne avec possibilité de cooptation, mais aussi sur les différents jobboards (LinkedIn, Indeed, Jobteaser, Hellowork…) afin de toucher le plus grand nombre de candidats potentiels. L’intervention de cabinet de recrutement ou de chasse n’est pas à exclure.
Objectif en matière de recrutement des jeunes en contrat à durée indéterminée
Dans le cadre de la loi du 18 mars 2013 relatif à la mise en place du contrat de génération, la Direction s’engage à porter une attention particulière à l’embauche des jeunes. Le terme « jeune » regroupe les collaborateurs de 25 ans et moins. Ce point est à lier à la partie relations écoles du présent accord. L’entreprise s’engage également à mobiliser tous les dispositifs permettant d’attirer et fidéliser les jeunes talents. Le Liebherr Trainee Program proposé au sein du Groupe permet l’embauche de jeunes diplômés en CDI avec une mission définie de 18 mois ponctuée de séjours à l’international auprès d’affiliés et/ou autres sociétés, afin d’accélérer leur développement, leur réseau et leur fidélité à l’entreprise. L’entreprise s’engage dans la mesure du possible à ouvrir deux nouveaux recrutements tous les deux ans. Au niveau national, le Volontariat International en Entreprise, est un autre dispositif destiné à étoffer le vivier de jeunes talents des entreprises. La Direction RH s’engage à exploiter toutes les pistes possibles. Enfin, Liebherr est particulièrement vigilant quant au salaire d’entrée proposé pour les jeunes diplômés. Celui-ci est discuté chaque année entre société Liebherr du bassin d’emploi et réévalué quand nécessaire. Une attention particulière est également apportée à l’évolution salariale des jeunes durant leurs premières années dans l’entreprise, afin de les fidéliser.
Perspectives de recours à l’alternance et modalités d’accueil des alternants/stagiaires
La société Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS œuvre dans la formation des jeunes et la découverte du monde industriel en accueillant des étudiants en contrats d’apprentissage ou de professionnalisation ou des stagiaires. La Direction entend ainsi maintenir un niveau d’accueil d’alternants et de stagiaires qui ne sera pas inférieur à 6% de l’effectif quel que soit la situation économique de l’entreprise. L’entreprise entend également poursuivre les efforts de recrutement d’alternants, dans la continuité des 3 dernières années. Elle attend de toutes les Directions de l’entreprise que l’alternance devienne une véritable source de recrutement. Les stagiaires et apprentis d’aujourd’hui sont les collaborateurs de demain. Pour cela un accompagnement est automatiquement proposé à tout nouveau maître d’apprentissage. Un stagiaire/apprenti bien accompagné est prêt à s’engager pour l’entreprise. En l’absence de possibilité de recrutement immédiate en CDI, des alternatives peuvent être proposées : Contrat à Durée Déterminé, CDI d’employabilité, Intérim, etc.
Objectif d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés âgés
La Direction s’engage à maintenir pendant 3 ans, l’emploi d’au moins 8 salariés de 55 ans et plus. Pour la détermination du nombre de salariés maintenus dans l’emploi, les effets des départs à la seule initiative du salarié, des licenciements pour inaptitude physique et impossibilité de reclassement et des décès sont neutralisés. A compétence égale, la société s’engage à ne pas faire de distinction entre salariés de plus et de moins de 55 ans.
Objectif d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap
A compétence égale, la société s’engage à ne pas faire de distinction entre les salariés. Pour favoriser l’embauche de salariés en situation de handicap, les offres intérims sont partagées avec les structures spécialisées. Pour les autres postes, il est mentionné sur chaque annonce la phrase suivante : « Notre entreprise s'engage en faveur de la diversité et du handicap, et à ce titre étudie les candidatures à niveau d'exigence égal ». Diverses actions sont également mises en place en cours de l’année pour mobiliser les acteurs de l’entreprise et ouvrir les esprits.
Intégration des nouveaux embauchés
Accueil des nouveaux embauchés
L’intégration d’un nouvel embauché est facilitée par la mise en place d’un parcours d’accueil dans l’entreprise. Avant son arrivée, le nouveau collaborateur est destinataire d’une Welcome letter l’informant des modalités de sa première journée dans l’entreprise. Le manager reçoit également un courrier l’informant des modalités d’accueil du nouveau collaborateur. Le premier jour, il est accueilli par une personne du service des Ressources Humaines. Le nouveau recruté se voit expliquer le SharePoint RH qui reprend l’ensemble des informations utiles à un nouveau collaborateur. Un Welcome bag lui est remis par les RH accompagné d’une carte de bienvenue signée par le DRH. Le bureau est préparé par l’équipe accueillante. Plusieurs actions suivent cet accueil :
L’envoi d’une CI d’intégration, pour annoncer l’arrivée du nouveau collaborateur dans l’entreprise avec photo, service d’affectation et description des missions.
Le Welcome Day : accueil et déjeuner avec le DRH, présentation des différents services de l’entreprise pour faciliter la compréhension de l’organisation et créer un premier contact.
L’inscription à plusieurs formations : HSE, IT Security, Code de conduite, RGPD, Architecture pelle, et tout autre formation selon besoin.
L’invitation par l’entreprise à un Afterwork nouveaux embauchés pour faire connaissance dans un cadre plus convivial et faire tomber les frontières entre services.
Un suivi d’intégration, pour faire le point entre nouvel arrivant, manager et RH sur la bonne intégration du collaborateur et de l’adéquation au poste avant prolongation de la période d’essai ou embauche définitive.
Le responsable hiérarchique veille à l’intégration du nouveau collaborateur et nomme au besoin un tuteur qui l’accueillera et l’accompagnera pendant toute cette période. Le responsable s’assure de la transmission des valeurs et règles de vie de l’entreprise ainsi que de la sensibilisation à la sécurité et à la qualité relevant des fonctions du nouveau collaborateur. Il reste disponible pour répondre à toutes questions en matière d’organisation du travail (horaires, congés, …). Il s’assure de la mise en place du parcours de formation pour faciliter l’intégration. Ces dispositions sont également appliquées à chaque arrivée d’un jeune. Une attention toute particulière sera portée à cette catégorie de salariés afin de leur permettre une appréhension plus rapide des situations de travail.
Modalités d’accueil des alternants et stagiaires
Une attention particulière est apportée à l’accueil des alternants et des stagiaires. Une journée spécifique est organisée en septembre pour l’accueil des apprentis. Il s’agit d’y faire découvrir l’entreprise et ses règles, de faciliter le démarrage des jeunes en entreprise, de leur permettre de se connaitre, de développer un réseau et de créer un moment convivial. Un groupe ‘LEC Student Community’ est en place pour permettre aux jeunes de partager leur expérience et favoriser le teambuilding. L’accompagnement des alternants à leur poste de travail est assuré par le Maître d’apprentissage ou le Tuteur selon le cas et celui des stagiaires est assuré par le Maître de stage. Ces Maîtres d’apprentissage, Tuteurs et Maitres de stage ont pour mission de transmettre les valeurs et règles de l’entreprise, de sensibiliser à la sécurité et à la qualité ainsi que de répondre aux questions pratiques des nouveaux arrivants. Ils ont également comme mission de former les nouveaux arrivants à leur poste de travail. De plus, ils sont en contact régulier avec les écoles afin de suivre le dossier scolaire et l’évolution des nouveaux arrivants et ce dans l’objectif d’éviter au maximum les échecs aux examens.
Transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et compétences permet au nouvel entrant une maîtrise plus rapide des situations de travail. C’est dans ce contexte, que chaque nouvel embauché est accompagné par son manager et/ou un référent désigné dans le service. Le rôle de ces derniers est de transmettre le savoir-faire, enseigner les exigences techniques du poste ainsi que les mesures de sécurité correspondantes. L’accompagnant doit disposer d’une expérience au poste de travail certaine et de qualités relationnelles et pédagogiques. Le nouvel embauché pourra de son côté faire bénéficier le service des connaissances qu'il a acquises durant ses études ou ses expériences professionnelles antérieures. L'intérêt est de créer du lien dans l'entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune entrant que par les salariés expérimentés.
RENFORCER LES COMPETENCES ET DEVELOPPER LES COLLABORATEURS
Fort du constat, que parmi les salariés quittant l’entreprise, un certain nombre invoquait une absence de perspectives d’évolutions, Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS entend accompagner la mise en dynamique professionnelle de chaque collaborateur en mettant à sa disposition les outils et dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours professionnel motivant, en phase avec ses aspirations d’évolution professionnelle d’une part, et les besoins de l’entreprise d’autre part. Pour cela l’entreprise s’est engagée à rendre plus visible les possibilités d’évolution professionnelle qui s’offrent aux salariés. L’entretien annuel en est le point de départ, mais l’acquisition de nouvelles compétences, la visibilité des offres et des mutations possibles en interne comme en externe, la mise en place de filières d’évolutions, aident également en ce sens.
L’entretien annuel
L’entretien annuel est un outil à part entière de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels en entreprise. Il est devenu le point d’entrée de la GEPP chez Liebherr Mining Equipment Colmar et à ce titre est réalisé chaque année. Cet outil, qui permet de faire le bilan de l’année écoulée et de définir les objectifs de l’année à venir, est aussi un moment d’échange privilégié entre le manager et le salarié, et doit permettre d’identifier et construire son parcours professionnel. Depuis le 1er janvier 2019, les formulaires d’entretien annuel sont identiques quel que soit la catégorie professionnelle. Ils ont été dématérialisés pour faciliter le suivi et permettre l’analyse du contenu.
L’entretien Annuel d’Evaluation : Cet entretien permet de faire le bilan de la contribution globale du salarié sur la période écoulée ainsi qu’à évaluer l’atteinte des objectifs passés. Une évaluation des savoir-être communs y est réalisée par le supérieur hiérarchique. Ce dernier fixe enfin conjointement avec le salarié les objectifs de l’année à venir.
L’entretien professionnel : Cet entretien permet de faire le bilan de la période écoulée en termes de formation ou certification. Les besoins en formation pour l’année à venir sont déterminés lors de l’entretien professionnel. De plus, les perspectives d’évolution professionnelle du salarié y sont abordées.
Tout salarié en situation de reprise d’activité à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé sabbatique, d’un arrêt pour longue maladie, d’une période de mobilité volontaire sécurisée ou à l’issue d’un mandat de représentation du personnel se voit proposer un entretien professionnel. Une fois par an, entre novembre et mars, un entretien contenant à la fois l’entretien professionnel et annuel est organisé entre le salarié et son responsable hiérarchique. Ce rendez-vous est un moment privilégié dont l’objectif est d’effectuer un bilan de la contribution globale du salarié et de la collaboration avec son responsable et son entourage professionnel. Ce rendez-vous permet également au manager de fixer des objectifs à son collaborateur, issus des Tier 1 ou des besoins spécifiques du service. L’entretien permet aux responsables de prendre en compte les compétences effectives ou potentielles, ainsi que les aspirations et les projets d’évolution professionnelle des salariés qui se sont exprimés. Sont également abordées, au cours de l’entretien professionnel, et tout particulièrement pour les salariés au forfait : la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle. Les impacts de la pratique du télétravail par le salarié pourront également être abordés lors de l’entretien professionnel. En outre, tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié sera effectué, conformément aux obligations légales. Le premier état des lieux a été réalisé en 2020. L’application entretien annuel mis en place permet de faciliter le suivi de la campagne. Pour faciliter la réalisation des entretiens annuels et faire comprendre l’intérêt de cette démarche au-delà de l’obligation légale, un atelier RH et une formation sont dispensés aux managers. En outre, pour aider les salariés à garder le cap, permettre l’atteinte des objectifs et suivre la progression, dans un contexte organisationnel et stratégique qui peut être changeant, il est demandé aux managers d’effectuer, deux fois par an, un suivi des objectifs.
Favoriser l’acquisition des compétences par la formation
Par le développement et l’acquisition de nouvelles compétences, nous garantissons la sécurisation des parcours professionnel de nos salariés mais nous participons également à la fidélisation des talents. Il s’agit aussi bien d’agir sur les compétences transversales que les compétences techniques spécifiques en mettant en place des actions personnalisées. La stratégie de formation et ses orientations doivent être définies en fonction des perspectives économiques, des investissements technologiques et de l’évolution des emplois. Elle découle donc de la stratégie d’entreprise et des initiatives qui y sont définies. La volonté de l’entreprise est de repenser la stratégie de formation : sortir d’un plan de développement de compétences issu purement de besoins remontés dans l’entretien annuel, pour aller vers un plan de développement de compétences plus dynamique, prenant en considération les évolutions à venir et les projets de développement individuel.
Le Plan de développement des compétences
Conformément aux dispositions de la loi avenir formation, le plan de développement de compétences se divise en deux types d’actions :
Les formations obligatoires : une formation est obligatoire dès lors qu’une convention internationale, une loi ou un règlement impose la réalisation d’une action de formation pour permettre au salarié d’exercer son emploi, son activité.
Les formations non obligatoires
Plusieurs outils participent à la construction du plan de développement de compétences :
Le plan de formation d’intégration pour les nouveaux collaborateurs,
Les obligations légales ou réglementaires en matière de formation du personnel,
Les formations de développement de compétence qui sont la résultante d’un accord entre le salarié et l’employeur, et validé notamment au cours de l’entretien annuel.
Le plan de formation prévisionnel est établi à l’issu de la campagne d’entretien annuel et déroulé entre juin dans l’année N et mai de l’année N+1. Il est également réajusté selon les besoins et impératifs des services demandeurs tout au long de l’année. Un catalogue de formation en ligne, classé par domaines de formation, est à la disposition des managers et salariés via le SharePoint RH de l’entreprise. Il a vocation à donner des pistes de réflexion, mais n’est en aucun cas une liste exhaustive des formations possibles. Il appartient à chacun d’être moteur de son projet de formation. Le service RH reste support dans la recherche et l’organisation des formations. La mise en place d’échanges plus réguliers avec les managers permettra de s’assurer de la pertinence et l’urgence du besoin, mais aussi de faciliter la planification des actions.
Les méthodes pédagogiques
Aucune limite n’est donnée quant à la méthode pédagogique à utiliser. L’entreprise sera toutefois vigilante à ce que l’option choisie corresponde bien au besoin de l’apprenant : formation en salle, blended learning, visio, e-learning, plateforme de formation en ligne, etc. L’entreprise met à disposition des apprenants toutes les conditions nécessaires à l’apprentissage : salle adaptée, horaire de formation ajustée selon besoin, outil informatique, etc.
L’évaluation de la formation
L’évaluation est le garant du bon déroulement et du bénéfice des formations proposées à nos collaborateurs. C’est un acte qui permet de clôturer l’action de formation et c’est pourquoi toute formation réalisée donne lieu à évaluation. L’évaluation à chaud consiste en une évaluation de la qualité de la formation. Elle permet de mesurer la satisfaction des stagiaires. Elle vient s’assurer que toutes les conditions pour permettre l’apprentissage étaient réunies. L’évaluation à froid permet de mesurer l’efficacité de la formation après une mise en pratique de plusieurs semaines. Elle permet de s’assurer de la montée en compétences des collaborateurs. Cette évaluation est effectuée une fois par an dans le cadre de l’entretien annuel.
Les dispositifs de formation en dehors du cadre entreprise
Le service développement RH s’engage à orienter, conseiller et accompagner les salariés dans leur projet de formation. L’ensemble du personnel de Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS est informé sur le CPF et les autres dispositifs existants via l’entretien annuel et des actions de communication spécifiques. Il a également la possibilité de retrouver toutes les informations utiles sous le SharePoint RH. Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS peut également cofinancer des actions de développement personnel lorsque le projet est en lien avec l’emploi occupé ou l’évolution envisagée au sein de l’entreprise, ou encore lorsque le projet peut favoriser l’employabilité du salarié. Le salarié sera tenu d’engager son CPF mais l’entreprise viendra compléter le financement de l’action (CQPM-CQPI, VAE, formation diplômante, etc.) Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS consacre chaque année un pourcentage de sa masse salariale brute au financement des CPF de chaque salarié. De ce fait, la société ne souhaite abonder ces derniers, au-delà des obligations légales en la matière. Cette décision Direction se justifie également par le budget conséquent dédié au plan de formation annuel. Toutefois, suite au décret du 29 avril 2024 fixant les nouvelles obligations pour l’utilisation du CPF, Liebherr Mining peut être amené à financer la participation forfaitaire obligatoire à la hauteur minimale du montant fixée par l’état, lorsque la formation choisie contribue à la bonne tenue du poste.
LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un dispositif de formation issu de la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. C’est un dispositif universel, individuel et accessible à tous dès l’entrée sur le marché du travail jusqu’à la retraite. Ce compte est conservé par le salarié tout au long de sa carrière professionnelle. Il a pour objectif d’accroître le niveau de qualifications des titulaires, mais également de sécuriser les parcours professionnels. A ce jour, la gestion du CPF des salariés de Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS est externe et est effectué par la caisse des dépôts et des consignations. Des listes de formations éligibles au titre du CPF ont été établies, il s’agit principalement : Des formations permettant d’acquérir un socle de connaissances et de compétences, Des actions d’accompagnement à la VAE, Des formations certifiantes ou qualifiantes figurant sur des listes établies par les partenaires sociaux notamment par la CPNE, Commission Paritaire Nationale de l’Emploi. Ces listes sont consultables sur le site : https://www.moncompteformation.gouv.fr
LE CPF DE TRANSITION PROFESSIONNELLE
Le CPF de transition professionnelle a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formations de son choix pour notamment accéder à un niveau supérieur de qualification, de changer d’activité ou de profession.
LE BILAN DE COMPETENCES
Le bilan de compétences est un dispositif permettant à un salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en vue de définir un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, un projet de formation. Ce dispositif peut être mobilisé à l’initiative du salarié dans le cadre du congé de bilan de compétences ou sur proposition de Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS avec l’accord du salarié dans le cadre du plan de formation.
LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPERIENCE (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à chaque salarié de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue d’obtenir un diplôme, un titre à finalité professionnelle, ou un certificat de qualification professionnelle. La VAE constitue un outil en vue d’élargir le champ des compétences des salariés et de faciliter leur mobilité professionnelle. La VAE procède de démarches individuelles menées à l’initiative du salarié ; ce dernier bénéficie du soutien de l’entreprise qui lui délivre les documents nécessaires. Les modalités de financement sont définies par les textes en vigueur.
LE CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE
La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale a institué un conseil en évolution professionnel. Il s’agit d’un service gratuit accessible à tout actif, quel que soit son statut ; salarié à temps complet ou partiel, apprenti, stagiaire rémunéré. L’objectif de ce conseil est de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels. Ce conseil en évolution professionnelle constitue un processus d’appui à l’élaboration et à la concrétisation des projets personnels d’évolution professionnelle des actifs qui en expriment le besoin et, le cas échéant, des projets de formation associés visant à accroître leurs aptitudes, compétences et qualifications professionnelles, en lien notamment avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires. Les organismes compétents sont : CAP Emploi, Pôle Emploi, Missions locales, Opacif, Apec et tout opérateur régional désigné par la région.
Mobilité dans le cadre du projet professionnel
La mobilité professionnelle est un enjeu essentiel dans le contexte d’évolution permanent des métiers et des technologies. Elle concourt à l’amélioration continue de la performance des organisations de travail et à l’employabilité des salariés.
Développement de la promotion interne
Afin d’assurer une meilleure convergence entre les emplois disponibles et les salariés prêts à évoluer, les offres d’emploi font l’objet d’une diffusion hebdomadaire interne et sont également visibles sur le SharePoint RH. Pour permettre le bon déroulement du processus de recrutement, une date butoir peut être mentionnée sur les offres proposées dans un 1er temps en interne. Toutes les demandes de changement d’emploi et mobilité interne font l’objet d’une attention particulière, et le processus est identique à celui du recrutement externe. Les compétences acquises au sein de l’entreprise ou en dehors par les candidats internes sont prises en compte. Liebherr-Mining Equipent Colmar SAS réaffirme sa volonté de favoriser la promotion interne. En cela le service RH peut également être amené à consulter les projets mentionnés par les salariés dans les entretiens annuels et inviter les collaborateurs à postuler si le profil correspond au besoin. Dans le cadre d’une mutation interne et pour faciliter la décision du salarié, une période de découverte pourra être mise en place. Un suivi d’intégration sera mis en place par les RH dans les 4 mois suivants le changement de poste, afin de s’assurer que tout se passe au mieux pour le collaborateur dans ses nouvelles fonctions et l’accompagner si nécessaire.
Mobilité au sein de l’entreprise (abordée dans l’accord GPEC à durée indéterminée)
Mobilité inter-entreprises définitive
Nos collaborateurs peuvent souhaiter enrichir leur parcours professionnel à travers une expérience professionnelle externe à Liebherr Mining Equipment Colmar SAS sans pour autant souhaiter quitter le Groupe. Pour ce faire les sociétés Liebherr en France ont mis en place une Charte emploi destinée à régir les règles de mobilité inter-entreprises. Par cette Charte, les sociétés Liebherr en France s’accordent sur le fait de publier les offres d’emploi internes à l’ensemble des collaborateurs Liebherr en France. Cela favorise la mobilité inter-sites plutôt que des départs définitifs et permet au Groupe Liebherr de conserver les compétences développées. Il s’agit également d’y définir les règles de candidatures afin qu’aucun des sites ne se retrouvent pénaliser par la démarche. Le service RH du postulant doit donc être informé avant toute rencontre. Toutefois, avant de rendre sa candidature officielle, le salarié est autorisé à s’informer sur le contenu du poste qu’il convoite.
Les services RH respectifs doivent donc s’assurer que les mutations effectuées ne mettent pas en difficulté les autres sociétés du Groupe Liebherr, et que ces mutations soient multidirectionnelles (pas que d’une société vers l’autre).
De manière générale, les candidatures sur des emplois classés à un niveau supérieur ou équivalent à l’emploi occupé sont envisageables. Il peut toutefois être demandé au candidat, une durée d’occupation minimale de l’emploi avant toute possibilité de candidature, pour permettre de garantir un retour d’investissement minimum sur le poste. Ce point est à traiter au cas par cas, selon le profil du postulant.
Toute mutation concertée fait l’objet de l’établissement d’une convention tripartite entre la société d’origine, la société future et le collaborateur. Cette convention acte la date de cessation de l’activité dans la société d’origine et la date d’intégration dans la nouvelle entité. Un nouveau contrat de travail est toutefois établi afin de définir les nouvelles modalités.
Les sociétés conviennent qu’une fois la candidature validée, la mutation effective dans la nouvelle société se fera idéalement dans un délai maximum de 3 mois suivant cette validation.
L’ancienneté est intégralement reprise et la prise de fonction n’est assortie d’aucune période d’essai.
Mobilité inter-entreprises provisoire
Les services RH Liebherr en France se réunissent, s’informent et échangent régulièrement sur des thèmes tels que l’emploi, la compétitivité, l’économie, la gestion des emplois et des parcours professionnels. A ce titre et afin de limiter l’impact des variations de charges qui peuvent affecter les sociétés concernées, le recours au prêt de main d’œuvre et à la mise à disposition de salariés peut être envisagé. Les sociétés considèrent que ces actions vont dans l’intérêt du personnel de chacune des sociétés, permettant d’offrir des perspectives d’évolution supplémentaires et de réduire le cas échéant l’impact des variations d’activité. Il appartient à la société utilisatrice de présenter, au préalable, au salarié, le poste et son environnement, de l’accueillir dans les meilleures conditions, mais aussi d’élaborer le plan de prévention des risques et de former le salarié aux éventuels facteurs de risques auxquels il peut être exposé.
Mobilité professionnelle et géographique externe
Les projets professionnels peuvent s’inscrire également dans un cadre externe à l’entreprise. Ils peuvent être de deux ordres :
Projet tourné vers la création ou la reprise d’une entreprise non concurrente,
Projet tourné vers la reprise d’une nouvelle activité salariée non concurrente.
Il est rappelé ici les dispositifs légaux permettant une suspension du contrat de travail.
CONGE SABBATIQUE
Le congé sabbatique permet au salarié de réaliser un projet individuel sans rompre son contrat de travail. Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS fait application des dispositions légales et accompagne le salarié dans ses démarches en l’informant du dispositif. Pendant la durée du congé sabbatique, le contrat de travail est alors suspendu. Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS offre la possibilité de maintenir le régime complémentaire de santé par adhésion facultative. A l’issu du congé, le salarié est réintégré dans son poste ou dans un emploi équivalent avec une rémunération équivalente.
CONGE POUR CREATION D’ENTREPRISE
Le salarié qui souhaite créer ou reprendre une entreprise peut bénéficier de certains aménagements afin de mener à bien son projet. Pour créer ou reprendre une entreprise, il peut en effet choisir entre un congé durant lequel son contrat de travail est suspendu ou une période de travail à temps partiel. Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS et notamment le service RH se tient à disposition des salariés intéressés par un tel dispositif afin de les accompagner dans les démarches à effectuer vis-à-vis de l’entreprise.
Mise en place de la filière technique métier
Le besoin de répondre à des attentes de plus en plus fortes en termes de perspectives d’évolution a conduit Liebherr Mining Equipment Colmar SAS à valoriser une filière technique métier en parallèle de la filière managériale. La filière technique métier permet de reconnaitre l’expérience, le savoir-faire et l’engagement d’un salarié référent dans son domaine d’activité, et cela quel que soit l’emploi occupé. Cette filière permet de rattacher à chaque emploi 3 niveaux : entrée de poste, confirmé, référent. Le passage d’un niveau à un autre étant rendu possible si l’ensemble des critères définis sont respectés.
Entrée de poste à confirmé : autonome dans la réalisation des tâches confiées ; maitrise toutes les compétences liées à l’emploi, capable de faire avancer les sujets ; capable d’argumenter et de défendre les choix liés aux tâches confiées et étant force de proposition dans son domaine de compétences.
Confirmé à réferent : référent « 1er » dans son domaine d’activité ; capable de proposer des orientations techniques voir de développer de nouveaux concepts dans son domaine, de faire des choix techniques ; capable de synthétiser, communiquer sur son sujet de transmettre son savoir et ses connaissances ; capable de travailler en équipe projet et de gérer des projets ; capable de représenter l’équipe et qui effectue une veille technique.
L’objectif de l’entreprise est de maintenir et de renforcer davantage cette dynamique et d’étendre la réflexion à un niveau d’expert. En capitalisant dans cette filière, l’entreprise s’assure de préserver son savoir-faire, de se démarquer face à la concurrence, d’être performante et de retenir ses talents.
La gestion des talents pour retenir les salariés
Le Groupe Liebherr a la volonté de poursuivre sa « Success story ». Sa culture et ses valeurs ne pouvant traverser les années que par le biais des collaborateurs, il est essentiel de savoir développer les talents qui seront la clé de voute de l’entreprise de demain, aussi bien qu’il l’est de se renouveler à travers l’intégration de nouveaux salariés.
Une gestion des talents efficace, valorisée et pratiquée dans l’ensemble du Groupe et à tous les niveaux est indispensable. Elle participe à l’anticipation des risques de départs mais aussi au maintien de la motivation des salariés et à leur fidélisation en donnant des perspectives d’avenir au sein de la société. La gestion des talents rend l’entreprise et les collaborateurs acteurs de leur évolution.
Définition du Talent et de la Gestion des talents
Pour le Groupe Liebherr, est considéré comme talent, toute personne ayant les capacités et la volonté d’évoluer au sein de l’entreprise pour occuper une fonction managériale ou d’expertise. Ces talents sont amenés à assumer d’autres missions et à prendre des responsabilités au sein de l’entreprise.
La gestion des talents consiste elle, à identifier, informer et développer les salariés ayant du potentiel ou les personnes à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, selon un modèle défini.
Il s’agit également d’établir un vivier de talents, permettant de répondre à des départs inopportuns ou à des évolutions de l’entreprise et d’assurer une succession pour les emplois clés de l’entreprise.
LE MODELE DE COMPETENCES
Des compétences communes ont été identifiées et définies par Liebherr International pour l’ensemble de ses salariés. Elles sont en ligne avec les valeurs du Groupe. Elles permettent une orientation commune quant aux missions et responsabilités et sont une base de travail pour le développement de nos collaborateurs.
Ce modèle de compétences commun rend également possible le Talent Management à travers le Groupe avec un système de comparaison fiable, identique pour toutes les sociétés et un champ des possibles bien plus large.
Le modèle de compétences crée une base claire et transparente. Il crée une cohérence dans tous les processus, de la sélection au développement du personnel, en passant par la rétention des talents. En outre, les collaborateurs connaissent les attentes de l’entreprise à leur égard et peuvent adapter leur comportement en conséquence.
Les compétences fondamentales retenues par le Groupe
Les compétences de leadership retenues par le Groupe
La compétence complémentaire retenue pour les salariés de la Division MIN
Fait preuve d’innovation. Génère de la valeur ajoutée pour initier le progrès et rester compétitif. Fait preuve d’innovation. Génère de la valeur ajoutée pour initier le progrès et rester compétitif.
LE PROJET D’EVOLUTION DANS L’ENTRETIEN ANNUEL
L’entretien annuel est un moment privilégié qui doit permettre d’aborder le projet d’évolution professionnel du collaborateur. Une rubrique spécifique est donc présente dans l’outil d’entretien annuel et permet d’indiquer les objectifs et les aspirations du salarié en matière de carrière. Celles-ci peuvent ainsi être évoqués et prise en compte, quand cela est possible, et conduire à des actions ou objectifs spécifiques.
Un projet professionnel clair et bien défini peut favoriser les prises de décisions en matière d'emploi et de formation. Il permet une vision et un engagement à plus long terme du collaborateur.
PEOPLE REVIEW
Un temps d’échange privilégié entre les Directeurs / Resp. de service et les RH permet une fois par an d’aborder les perspectives d’évolution des salariés et plus spécifiquement des collaborateurs ayant un potentiel d’évolution. Cet outil permet d’engager une vision à plus long terme, d’accroître les compétences de l’entreprise, de prévoir les remplacements.
LE POOL DE TALENT
Le pool de talent permet à l’entreprise d’avoir une vue globale des collaborateurs ayant du potentiel et la volonté d’évoluer au sein de Liebherr. Ce pool de talent une fois constitué est mis à jour dès que nécessaire pour permettre à l’entreprise de disposer de candidats potentiels à qui s'adresser rapidement lorsque de nouveaux postes sont ouverts au sein de l’entreprise. Le talent peut donc être inscrit dans le pool comme étant prêt immédiatement mais également comme étant à développer pour gagner encore en expérience et en compétences.
LA TALENT CARD
La ‘Talent Card’ permet de visualiser dans un document les compétences et aspirations d’évolutions d’un collaborateur. On y retrouve donc des informations telles que les objectifs de carrière personnel, les souhaits de mobilité géographique, les compétences linguistiques, l’évolution professionnel jusqu’à ce jour, le niveau de formation, les compétences détenues dans un ou plusieurs secteurs d’activités.
Dans le nouvel outil du Groupe, chacun pourra, s’il le souhaite, compléter sa ‘Talent Card’.
Mise en pratique de la gestion de talents
Le point de départ de la gestion des talents est l’identification des salariés à potentiel. Cette identification est réalisée par le manager au moment de l’entretien annuel, mais est aussi la résultante d’échanges avec les RH lors des « People review » ayant lieu à minima une fois par an.
Il ne suffit pas d’identifier le talent, encore faut-il que ce dernier soit intéressé. Il est donc indispensable de passer par l’étape d’information du potentiel. Il s’agit là de s’assurer de la volonté du salarié d’être développé, mais aussi de l’informer des limites de ce développement. Aucun emploi, aucun titre ne peut être garanti, l’entreprise s’engage à développer le salarié, mais non à lui assurer d’office une place.
Si identification et communication sont assurées, le développement peut démarrer. Un suivi régulier, à minima une fois par an, permettra un état des lieux et un réajustement si nécessaire.
Plan de succession
Le plan de succession permet de faire face rapidement à des départs connus ou non, au minimum de les anticiper pour ne pas perdre les compétences et garantir la continuité d’une activité ou d’un service.
Il s’agit d’identifier les métiers clés dans l’entreprise en fonction de leur spécificité et de la rareté des compétences requises, et de déterminer les possibilités de remplacement en interne en termes de proximité de compétences, d’aptitudes, d’expériences, etc.
Cette démarche passe par des étapes clés : - interrogation de l’organisation avec une logique d’anticipation, - identification des postes déterminants et de ceux qui font défauts, - anticipation des remplacements par l’identification de successeurs, - en cas d’absence de successeur, prise en considération du besoin dans le profil des futurs recrutés, - préparation progressive à la possible succession.
Le plan de succession prend actuellement en considération l’ensemble des emplois de management. Une fois par an, a lieu une discussion entre Directeur, Responsable de service et RH pour évoquer la succession en cas de départ. Les départs peuvent ainsi être anticipés, les potentiels successeurs accompagnés et le plan de succession consulté en cas de besoin.
Déroulement de carrière des représentants du personnel
La Direction affirme sa volonté de faciliter l’exercice des mandats et la formation des salariés qui les exercent. Il est rappelé que l’exercice d’un mandat n’a aucune influence sur l’évolution de carrière des représentants du personnel.
Information du personnel d’encadrement
Lors du renouvellement des instances représentatives du personnel, il est organisé à l’attention de la hiérarchie une communication destinée à présenter les nouveaux élus ou désignés et de rappeler les rôles, droits, devoirs et responsabilités des élus et des représentants du personnel. La formation au management dispensée au personnel d’encadrement comporte un module sur le rôle des représentants du personnel au sein de l’entreprise.
Formation des représentants du personnel dans le cadre de leur activité professionnelle
Les représentants du personnel ont accès dans les mêmes conditions que les autres salariés aux actions de formation prévues dans le plan de formation de l’entreprise.
Entretiens individuels
Chaque année, les représentants du personnel, tout comme l’ensemble des salariés, bénéficient des divers entretiens professionnels. En début de mandat, l’organisation d’un entretien individuel est proposée par le manager au salarié représentant du personnel, afin d’adapter la charge de travail et définir les modalités pratiques d’exercice du mandat. En ce qui concerne les salariés exerçant des mandats de représentants du personnel, le temps passé à l’exercice du mandat est neutralisé et non évoqué (que ce soit de manière orale ou écrite) durant l’entretien professionnel.
COMMUNICATION AVEC LES ENTREPRISES SOUS –TRAITANTES
En application de l’article L.2242-12, 5° du Code du travail, Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS sera attentif à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques sont susceptibles d’avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.
CLAUSES GENERALES
Champ, date et durée d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble du personnel de la société Liebherr-Mining Equipment Colmar SAS. Le présent accord prend effet à compter de la date de signature pour une durée déterminée de 3 ans. Une fois la période de 3 ans écoulée, le présent accord ne poursuit pas ses effets. Adhésion
L’adhésion au présent accord est subordonnée à la signature et concernera nécessairement l’ensemble de ses termes. Toute organisation syndicale représentative du personnel qui n’est pas signataire pourra y adhérer ultérieurement. Modification de l’accord
Toute modification qui ferait l’objet d’un accord entre les parties signataires donne lieu à l’établissement d’un avenant au présent accord. Publicité de l’accord
En application de l’article L. 2231-5 et suivants du Code du travail, le présent accord fera l’objet :
D’un dépôt dématérialisé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail
D’un dépôt au greffe du Conseil des Prud’hommes de Colmar.
De la remise d’un exemplaire à chaque organisation syndicale partie à la négociation.
Fait à Colmar, le 24 février 2025
Pour les organisations syndicalesPour la Direction
C.F.D.T
C.F.E. – C.G.C.
U.N.S.A
ANNEXE
LISTE DES EMPLOIS A RISQUE
Certains emplois sont dits en « tension ». Ce sont des emplois pour lesquels les compétences requises sont difficiles à trouver sur le marché du travail.
L’ensemble des emplois relevant de l’informatique et du génie logiciel.
Compétences requises : Méthode agile, anglais courant, software spécifique, conception et mise en ouvre d’applications logicielles, applications web, cybersécurité … Difficultés rencontrées : Ces compétences sont rares sur le marché car peu de personnes sont formées aux nouvelles technologies requises. Les profils sont difficiles à trouver sur le bassin d’emploi et même au-delà. La rémunération demandée est souvent élevée.
Les emplois touchant au domaine de l’électrique : technicien électrique HT, systèmes et entrainements électrique, systèmes électroniques embarqués, électronique de puissance …
Compétences requises : Selon profil du BTS électrotechnique à des compétences plus poussées telles que systèmes embarqués avec compétences en électricité, programmation, développement logiciel, haute tension, anglais courant. Difficultés rencontrées : Il y a de nombreuses demandes sur le marché de l’emploi pour ces profils et pas suffisamment de candidats expérimentés.
L’emploi de Représentant support produit.
Compétences requises : Avoir de bonnes connaissances en hydraulique, électrique, mécanique ; parler anglais couramment (voir espagnol selon zone). Difficultés rencontrées : La formation requise est une formation généraliste du type BTS Maintenance des matériels de construction et de manutention (MMCM)). Il y a peu de diplômés chaque année. La difficulté de recrutement principales est liée aux contraintes du poste : conditions de vie et de travail difficiles, longues missions à l’étranger : les candidats intéressés par ce type de mobilité et de missions sont rares et avec des profils plutôt jeunes.
L’emploi d’Ingénieur hydraulique
Compétences requises : Formation mécanique avec spécialité mécanique des fluides par exemple ; compétences en hydraulique. Difficultés rencontrées : Il n’y a pas de formation de niveau ingénieur repéré dans ce domaine (uniquement licence professionnelle) et l’allemand est requis sur ce poste pour communiquer avec les fournisseurs.
L’emploi d’Ingénieur qualité
Compétences requises : Être diplômé IWT ou IWE ; être certifié Cofrend Ultrasons (UT2), Magnétoscopie (MT2), Ressuage (PT2) ; détenir des connaissances techniques dans le domaine de l’usinage et de la fonderie ; utiliser des moyens de mesures dimensionnelles nécessitant un logiciel de traitement des mesures, savoir utiliser des moyens d’analyses métallurgiques. Difficultés rencontrées : Les profils sont rares et chers sur le marché. L’offre est plus importante que la demande.
