Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
Logistique France SAS
TITRE PRÉLIMINAIRE - CHAMPS D’APPLICATION DE L’ACCORD
TITRE 1 - DÉFINIR LA STRUCTURE HUMAINE CIBLE
Article 1 - Création d’un outils spécifique pour l’analyse des besoins humains Article 2 - Mise à jour du référentiel métier Article 3 - Information des instances représentatives du personnel (IRP)
TITRE 2 - POURVOIR NOS BESOINS EN EFFECTIF
Article 1 - Le recrutement 1.1 Le recours aux emplois précaires 1.2 Le recrutement en CDI 1.3 La cooptation 1.4 La stratégie d’alternance Article 2 - Le développement du partenariat école 2.1 La mission d’ambassadeur école 2.2 Les stages de découverte
TITRE 3 - (SE) MANAGER
Article 1 - Les fondamentaux humains de Decathlon Article 2 - Les entretiens de développement 2.1 L’entretien professionnel 2.2 Changement de leader Article 3 - L’adaptation aux changements 3.1 Management intergénérationnel
TITRE 4 - SE FORMER
Article 1 - Les acteurs de la montée en compétence 1.1 Le formateur 1.2 Le référent 1.3 Le leader de compétence 1.4 Le leader university local Article 2 - La formation d’intégration Article 3 - Le parcours de formation 3.1 Hard Skills 3.2 Soft Skills 3.3 Communication relative aux dispositifs de formation externes 3.3.1 La validation des acquis d’expérience (VAE) 3.3.2 Le bilan de compétences 3.4 Amélioration continue de la formation
TITRE 5 - SE DÉVELOPPER
Article 1 - Etre acteur de son parcours professionnel Article 2 - L’évolution sur son métier Article 3 - L’accompagnement de la mobilité
3.1 Le pack de mobilité
3.2 Le cas des métiers sensibles
TITRE 6 - SUIVI, DURÉE ET DATE D’APPLICATION
Article 1 - Commission de suivi Article 2 - Durée et date d’application de l’accord Article 3 - Dépôt et publicité de l’accord
Préambule
La gestion des emplois et des parcours professionnels est une méthode pour adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.
Au-delà de son obligation légale de négocier autour de cette thématique, l’entreprise souhaite travailler en partenariat avec les organisations syndicales afin d’identifier et de déployer des mesures humaines concrètes qui permettront d’accompagner la mise en œuvre de ses orientations stratégiques pour garantir la pérennité de l'entreprise.
La politique GEPP doit permettre à l’entreprise d’accompagner et de fidéliser les collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel, de développer leur employabilité sur le long terme en développant leurs compétences dans un marché en constante évolution.
L’objectif du présent accord est de favoriser une posture proactive de l’ensemble des parties prenantes. Que chaque collaborateur soit conscient qu'il est le principal acteur de son parcours professionnel et que l'entreprise est mobilisée pour l'accompagner dans cette démarche.
L’entreprise est en passe de terminer sa transformation logistique commencée il y a déjà plusieurs années et a maintenant une meilleure visibilité sur les projets et raisons d’être de chaque centre logistique français. Fort de ces informations, il est possible d’étudier et d’anticiper les évolutions et les besoins en compétences futures afin d’adapter notre politique humaine.
Certaines dispositions ne seront pas abordées dans cet accord, mais feront l’objet d’un sujet à part entière, à savoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l’emploi des séniors et les carrières syndicales. L’entreprise négocie régulièrement sur ces thématiques et renvoie aux différents accords sur ces sujets.
Lors d’une première journée de réunion avec les organisations syndicales représentatives de l’entreprise, ont été présentées les orientations stratégiques 2025-2027 (annexe 1) ainsi que les données relatives au pilotage économique de l’entreprise (annexe 2), ses investissements et ses besoins humains pour cette période. Cela aura permis d’identifier des tendances et des mesures à piloter pour réduire les écarts entre la situation humaine actuelle et les besoins humains qualitatifs et quantitatifs projetés à trois ans (annexe 3).
Les organisations syndicales et la Direction se sont ensuite rencontrées le 11 mars 2025, le 1er avril 2025 et le 6 mai 2025 pour négocier le présent accord.
Il a alors conjointement été décidé que :
TITRE PRÉLIMINAIRE - CHAMPS D’APPLICATION DE L’ACCORD
L’accord est applicable au sein de tous les salariés (CDI et CDD) rattachés aux établissements de la société Logistique France SAS actuels et futurs.
TITRE 1 - DÉFINITION DE LA STRUCTURE HUMAINE CIBLE
Afin d’établir les bonnes stratégies, il est indispensable de connaître les besoins humains quantitatifs de chaque entrepôt. Sur le premier trimestre 2025, l’équipe RH a travaillé au côté de chaque entrepôt pour connaître sa structure humaine cible et ses besoins humains pilotés sur l’année 2025/2026.
Article 1 - Création d’un outils spécifique pour l’analyse des besoins humains
Ce travail étant long et fastidieux car pas automatisé, l’entreprise s’engage à développer un outil, à destination des contrôleurs de gestion et des directeurs.trices d’entrepôt, d’aide à la définition de la structure humaine cible. Cela permettra d'harmoniser les règles de gestion pour tous les sites, de gagner en efficience (pour faire l'exercice plus souvent si besoin) ainsi qu’une consolidation des besoins des sites au niveau Pays plus aisée.
Cet outil sera déployé avant Octobre 2025 et sera présenté en commission de suivi.
Article 2 - Mise à jour du référentiel métier
Car la volonté de l’entreprise est d’harmoniser les métiers au sein de sa filière logistique internationale, le référentiel des métiers logistiques français sera mis à jour et les fiches métiers retravaillées avant fin 2025. (Annexe 4)
Cela permettra d’améliorer la lisibilité des responsabilités associées à chaque métier, dans l’optique de mieux les valoriser et de permettre à chacun de commencer à se projeter sur un parcours professionnel en autonomie. Chaque fiche détaillera :
responsabilités
compétences techniques et humaines
parcours professionnel.
Article 3 - Information des instances représentatives du personnel (IRP)
A la demande des partenaires sociaux, il a été décidé que les conclusions du travail mené sur chaque entrepôt sur les besoins humains quantitatifs à 3 ans feront l’objet d’une information en CSE local.
La consolidation des besoins locaux permettra d’établir la feuille de route France et fera l’objet d’une information en CSE Central.
Un échange aura lieu en fin d’année pour évaluer l’atteinte des objectifs précédemment fixés.
TITRE 2 - POURVOIR NOS BESOINS EN EFFECTIF
Article 1 - Le recrutement
1.1 Le recours aux emplois précaires
Dans l’optique de diminuer le recours aux emplois précaires, l’entreprise souhaite privilégier autant que possible le recours aux contrats de travail à durée indéterminée, à temps complet ou à temps partiel choisi.
L’entreprise s’engage à ne recruter en contrat à durée déterminée que lorsque cela apparaît nécessaire. La même volonté s’applique lors du recours à des travailleurs temporaires.
Indicateurs de performance
Part des heures CDI en progression
1.2 Le recrutement en CDI
L’entreprise ambitionne de relever nos défis stratégiques par une hausse de la part des heures annuelles en CDI. Cette tendance sera à apprécier localement, car différente selon les projets locaux.
Tous les centres logistiques sont concernés par la recherche d’agilité au sein de leurs organisations humaines ainsi que par un besoin en compétences sur les pics d’activité.
Ainsi, il est prévu de recruter 300 temps partiels non subis en CDI sur les trois prochaines années. Dont 120 temps partiels en CDI sur la première année.
Il est prévu de recruter 48 CDI à temps complet en 2025.
Il est essentiel de professionnaliser les processus de recrutement pour mieux recruter et garantir une bonne expérience aux candidats. Pour cela, l’entreprise prend l’engagement de créer une nouvelle formation recrutement, de former l’ensemble des nouveaux recruteurs et de recycler les plus expérimentés.
Il semble indispensable de continuer à accompagner les équipes de recrutement locales en leur permettant d’échanger entre elles leurs bonnes pratiques (afterwork, journées ouvertures) permettant de valoriser les métiers de la logistique auprès d'externes.
Les ambitions de recrutement de Decathlon Logistique étant claires et communiquées, et étant conscient des disparités locales actuelles, un processus de validation de nos CDD en CDI sera travaillé par les équipes RH.
Ce processus pourra être différent pour la validation d’un temps complet ou d’un temps partiel mais, à la demande des organisations syndicales, il sera standardisé à tous nos sites et sera communiqué avant la mi-année 2026.
L’objectif est de réduire la durée des parcours en contrat précaires (intérim/CDD).
Indicateurs de performance
100% des recruteurs sont formés ou recyclés sur la durée de l'accord
300 CDI temps partiel recrutés d’ici 2027 dont 120 CDI temps partiel en 2025 sur l’ensemble du réseau logistique français
Ancienneté moyenne des CDD en diminution
1.3 La cooptation
Convaincus que ce sont les collaborateurs de l’entreprise qui en parlent le mieux, il a été convenu de les mobiliser dans l’atteinte de nos objectifs de recrutement de CDI temps partiels.
Ainsi, il a été décidé de compléter la politique de cooptation existante et peu utilisée par un nouveau processus commun à tous nos entrepôts.
Ce processus permettra désormais au collaborateur d’être également rémunéré sous forme de prime exceptionnelle lorsqu’il contribuera au recrutement d’un CDI temps partiel en respectant un processus qu’il reste à définir.
Une fois le nouveau dispositif de cooptation finalisé, il fera l’objet d’une information en CSE local.
En accord avec les partenaires sociaux, le processus sera ouvert tant que les besoins de l’entreprise seront vacants et sera communiqué par mail ainsi qu’en mensuelle entrepôt.
Indicateurs de suivi
Nombre de primes de cooptation versées
1.4 La stratégie d’alternance
La stratégie de l’alternance permet aux entrepôts d’identifier des candidats potentiels à l’embauche en CDI. Ainsi, l’entreprise vise 6% d’alternants par an dans ses effectifs et un taux de transformation de 50% (CDD ou CDI).
Il est rappelé qu’un service contrat alternance est désormais dédié spécifiquement à la gestion administrative de ces contrats tripartites (école, stagiaire, entreprise) de manière à renforcer les ressources humaines sur la période de pic et réduire le délai de traitement des dossiers.
Chaque étudiant est accompagné par un tuteur durant toute la durée du contrat (alternance ou stage). Pour rappel, le tuteur est chargé de lui transmettre les valeurs de l’entreprise, de lui enseigner les savoir-faire nécessaires et de le guider sur la voie de la réussite. Il s’assure de favoriser l’autonomie, la responsabilité ainsi que le bien-être et le développement personnel des étudiants avec pour objectif l’obtention de leur diplôme et leur intégration à long terme au sein de Decathlon. (Annexe 5)
Il assure également le suivi avec le référent pédagogique du centre de formation (coéquipier de l’établissement scolaire), 2 fois par an à minima. Un tuteur peut accompagner simultanément 2 étudiants maximum.
Indicateurs de performance
6% d’alternants dans les effectifs de l’entreprise
50% de taux de transformation des alternants en CDD ou CDI
Article 2 - Le développement du partenariat école
2.1 La mission d’ambassadeur école
Dans le but de renforcer la visibilité de la filiale logistique auprès des jeunes talents, des actions seront initiées avec nos écoles cibles. La mission d’ambassadeur école est développée sur tous nos sites et sera communiquée lors des réunions mensuelles d’entrepôt et/ou newsletter locales.
L’ambassadeur école a pour mission principale de jouer un rôle clé dans l’intégration des jeunes recrues issues des écoles, en les aidant à s’adapter à l'environnement professionnel. Ayant lui-même fait ce chemin, il sera une référence et un point de contact privilégié. Sa présence dans les écoles permet de faire connaître les valeurs, la culture, et les opportunités offertes par l'entreprise, attirant ainsi des étudiants motivés.
L’ambassadeur facilite la mise en place de partenariats stratégiques et d'évènements avec les écoles et universités (collaborations sur des projets de recherche, des stages/alternances, des forums, des concours étudiants...). (Annexe 6).
2.2 Les stages de découverte
Concernant les stages, une convention signée entre Decathlon France et l'Etat sur les stages de seconde continuera à être honorée au sein du groupe Decathlon.
Il est important de renforcer la politique de stages de découverte (observation ou rémunéré). Decathlon France s’engage alors à créer un guide d’accompagnement de ces jeunes publics (guide d’intégration) et à mesurer l’expérience vécue.
Une communication nationale sera faite une fois par an, avant les PMA sur le sens et les responsabilités du rôle de tuteur.
Indicateurs de suivi
Suivi de nombre de stage rémunéré et non rémunéré au sein de chaque entrepôt
TITRE 3 - (SE) MANAGER
Article 1 - Les fondamentaux humains de Decathlon
Les fondamentaux humains sont l'expression de nos quatre valeurs, ils accompagnent notre travail au quotidien et nos interactions avec nos collègues, nos futures recrues, nos fournisseurs, nos partenaires. Ils viennent formaliser notre héritage et affirmer ce qui fait la singularité de l’entreprise. (Annexe 7).
Chaque collaborateur en CDI, qu’il soit nouvel arrivant ou pas, doit être confronté à notre culture d'entreprise par la participation à un atelier sur les fondamentaux humains. Cet atelier est animé par le leader de l’équipe et permet d’échanger sur ce qui rassemble chaque Décathlonien et notre façon de mettre en application les valeurs d'entreprise.
Dans l’optique que chaque collaborateur soit autonome sur l’écriture de sa mission, de son auto-évaluation et de son parcours, il aura l’opportunité de suivre l’atelier “mes responsabilités de Décathlonien”.
Indicateur de performance
100% des CDI ont participé à un atelier sur les fondamentaux humains
1 atelier “mes responsabilités de Décathlonien” par an - par entrepôt
Article 2 - Les entretiens de développement
Chaque collaborateur a l’opportunité de manager son parcours professionnel avec l’aide de son leader lors d’un entretien annuel ainsi qu’un point mi-année. L’entreprise s’assure que chaque collaborateur dispose d’un temps suffisant pour assurer la bonne préparation de ses entretiens.
2.1 L’entretien professionnel
Tous les deux ans à la suite du point mi-année, un entretien professionnel sera désormais mené.
L’entretien doit conduire à la mise en place d’actions concrètes en matière de développement, de formation ou de professionnalisation, en lien avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise et avec le projet personnel du collaborateur.
Lors de cet entretien, seront abordés les thèmes relatifs à la formation tels que la validation des acquis d’expérience ou l’utilisation du compte personnel de formation (CPF).
Tous les six ans, l’entretien professionnel doit prendre la forme d’un bilan récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur.
Indicateur de performance
100% des collaborateurs ont eu leur entretien professionnel
2.2 Changement de leader
Pour garantir la continuité de l'accompagnement des collaborateurs lors d’un changement de leader, l'entreprise propose une trame spécifique à cet entretien de passation, dans laquelle sera débriefé la mission individuelle, la formation reçue, le projet professionnel ainsi que l'évolution de la rémunération des dernières années (outil BSI).
La trame travaillée par le service RH sera présentée lors d’une réunion CSE local dès lors qu’elle sera finalisée (au plus tard à échéance du présent accord).
Article 3 - L’adaptation aux changements
Convaincus que l’environnement de travail ou technologique ne cessera d’évoluer, l’entreprise se doit d’améliorer ses transitions et développer son adaptabilité.
En partenariat avec l'Université Decathlon, l’entreprise propose des sessions dédiées aux aux collaborateurs de sites en transformation ou concernés par un changement organisationnel pour comprendre la dynamique du changement, son impact sur les équipes, et le rôle clé qu'il joue dans la conduite du succès.
Indicateurs de suivi
Nombre de collaborateurs formés à “Navigating through change”
3.1 Collaboration intergénérationnelle
La pyramide des âges sera impactée par l’arrivée de nouveaux CDI. Ainsi, l’entreprise doit se préoccuper de la bonne collaboration entre les différentes générations.
Pour permettre aux différentes générations qui composent les entrepôts de la filiale de mieux se comprendre, collaborer et communiquer plus facilement, il sera proposé la participation à un atelier qui sera animé par les équipes QVCT (diversité, sénior). Cette initiative sera locale.
De plus, un atelier de travail sera organisé par les équipes QVCT en 2025 pour analyser s’il y a le besoin de créer un rôle spécifique sur la transmission des valeurs de l'entreprise et la fidélisation des jeunes arrivants où s’il n’est pas déjà couvert par les rôles existants.
Indicateurs de suivi
Nombre d’ateliers réalisés
TITRE 4 - SE FORMER
Decathlon a l’ambition de devenir la référence des entreprises apprenantes.
Article 1 - Les acteurs de la montée en compétence
La première action qui sera entreprise en ce sens est de définir le rôle de chacun des acteurs de la montée en compétences : le formateur, le référent, le leader university local et le leader compétence (united).
Il est important d’éclairer la façon dont ils seront nommés, accompagnés, animés, valorisés et le temps consacré à cette responsabilité complémentaire au métier de base.
Le référent university logistique travaille sur la définition, le rôle, les responsabilités et les indicateurs de performances pour chaque des acteurs de la formation.
Une communication en CSE central et local sera faite lors du 3ème trimestre 2025.
Article 2 - La formation d’intégration
Parce que le développement des compétences ainsi que la fidélisation à l’entreprise commencent dès le premiers pas dans l’entrepôt, une attention particulière doit être donnée au processus d’intégration.
L’entreprise s’engage pour le déploiement du “passeport de compétences”, un carnet qui accompagne chaque collaborateur en CDD ou CDI tout au long de son parcours. Ce passeport est conçu pour suivre, de manière interactive et gamifiée, l'acquisition de nouvelles compétences par les collaborateurs. Il s’agit d’un carnet physique qui accompagne chaque collaborateur tout au long de sa formation.
Chaque compétence spécifique qu’il acquiert et valide sera consignée dans ce passeport sous forme de tampons. Ce système simple et ludique a pour objectif de rendre l’apprentissage plus engageant, en apportant une reconnaissance tangible des progrès réalisés par chaque collaborateur. (Annexe 8)
Le déploiement de ce projet travaillé par l’équipe University logistique doit aboutir courant 2026.
Chaque compétence que le collaborateur acquiert et valide sera consignée dans ce passeport. Ce système a vocation à être simple et ludique et d’avoir pour objectif de rendre l’apprentissage plus engageant.
Le passeport sera intégré au processus d’accueil des nouveaux arrivants, pour leur fournir une vision claire des attentes et des étapes de leur montée en compétences.
Article 3 - Le parcours de formation
3.1 Hard Skills
Une fois les compétences associées à chacunes des responsabilités identifiées dans les fiches métiers, les formations techniques prioritaires pour chacun des métiers de la logistique seront rassemblées dans un parcours de formation par les équipes University united.
Ce parcours de formation sera communiqué largement et accessible pour que chacun soit acteur de sa montée en compétence, notamment par le site interne de la logistique France.
3.2 Soft Skills
Les compétences techniques seront complétées de formations complémentaires axées sur le développement personnel.
Ces formations sont axées sur le développement de compétences humaines, informatiques, de connaissances environnementales et seront sélectionnées par l’équipe University de la logistique avant une communication plus globale via le site interne de la logistique France.
Chaque collaborateur pourra ainsi co-construire son plan de développement avec son leader en ayant connaissance de ces formations prioritaires par métier.
Indicateurs de suivi
Nombre de formations de développement personnel réalisées
3.3 Communication relative aux dispositifs de formation externes
En parallèle de la communication sur la formation interne, une communication annuelle est faite pour informer sur les dispositifs externes à la disposition du collaborateur pour l’accompagner dans la concrétisation de son projet professionnel. Celle-ci portera, sans que la liste soit exhaustive sur :
le conseil en évolution professionnelle (CEP),
le projet de transition professionnelle (PTP),
le compte professionnel de formation (CPF),
la validation des acquis de l’expérience (VAE),
le bilan de compétences,
etc.
Ces informations sont accessibles à chacun via une inscription sur Decathlon University à la formation “Réaliser mon projet avec les dispositifs de formation professionnelle”.
3.3.1 La validation des acquis d’expérience (VAE)
La validation des acquis de l'expérience permet de reconnaître l'expérience professionnelle d'un coéquipier pour obtenir un diplôme, un titre ou un certificat professionnel.
La VAE vise l'acquisition d'une certification professionnelle inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), selon les conditions définies par la loi.
L'entreprise encourage l'accès à la VAE en proposant des parcours clés en main, en ciblant le diplôme et l'école partenaire. Les frais liés à la VAE peuvent être pris en charge par le CPF. Le manager aide à la mise en œuvre de la VAE et à l'aménagement des horaires pour permettre un accompagnement optimal par le centre de formation.
Indicateurs de suivi
Nombre de VAE réalisées sur l’année au sein de la filiale logistique
3.3.2 Le bilan de compétences
Dans l’objectif de confirmer un projet professionnel vers l’externe ou de formation par un organisme externe, tout collaborateur peut demander un bilan de compétences. La démarche peut être initiée par l'employeur avec l'accord du collaborateur ou par le collaborateur lui-même.
Decathlon souhaite accompagner ses collaborateurs dans le financement du bilan de compétences sous conditions :
le collaborateur doit solliciter un bilan de compétence dans le cadre de l’étude d’un projet externe, motivé et écrit lors de ses entretiens professionnels et coopté par son manager,
le collaborateur ayant
5 ans d’ancienneté minimum pourra bénéficier à sa demande du financement d’une partie de son bilan de compétences à hauteur de 50% (part patronale plafonnée à 900€) versé sous forme d’abondement au CPF pour 24h d’accompagnement sur devis,
Le collaborateur ayant
10 ans d’ancienneté minimum pourra bénéficier à sa demande du financement d’une partie de son bilan de compétence à hauteur de 70% (par patronale plafonnée à 1.260€) versé sous forme d’abondement au CPF pour 24h d’accompagnement sur devis.
le collaborateur prendra en charge les 50 ou 30% restants ainsi que la participation obligatoire mise en place par l’Etat de 102,23€ (montant à date de signature de l’accord, qui sera indexé en fonction des évolutions légales),
l’accompagnement se fera par notre partenaire REFLX.
Le manager met à disposition le contact d’un cabinet partenaire REFLX qui réalise des bilans en distanciel partout en France et sur une partie du territoire en physique.
Le bilan devra être planifié dans les 3 mois suivant l’accord du manager et sera suivi en dehors du temps de travail (sans maintien de rémunération).
Le collaborateur devra fournir un justificatif de réalisation du bilan de compétences.
Si le collaborateur fait la demande pour un bilan de compétences et n’entre pas dans les conditions mentionnées ci-dessus, le financement sera à sa charge via son CPF ou autre mode de financement. Si la demande du collaborateur est refusée à deux reprises de manière motivée, les ressources humaines pourront être saisies afin d’examiner la situation. Le service RH aura pour rôle d’analyser les motifs des refus, d’évaluer les alternatives possibles et d’accompagner le collaborateur dans la recherche de solutions adaptées.
Indicateurs de suivi
Nombre de bilan de compétence réalisées sur l’année au sein de la filiale logistique
3.4 Amélioration continue de la formation
De manière à encourager le partage des bonnes pratiques ainsi que pour célébrer les plus belles réalisations locales, un évènement sera organisé chaque année par le leader University Log Fr, accompagné des acteurs majeurs de la formation locale.
La digitalisation de nos formations est l’opportunité d'apprendre de nouvelles compétences en autonomie et à moindre coût. La filière logistique, par l’intermédiaire de son leader University, s’assurera que chaque entrepôt dispose des moyens nécessaires à la diffusion de formations par e-learning.
TITRE 5 - SE DÉVELOPPER
Article 1 - Etre acteur de son parcours professionnel
Chaque collaborateur définit, chaque année lorsqu’il établit sa mission individuelle, un parcours de développement adapté à son projet professionnel et aux besoins de son entité. Ce plan de développement devra être coopté par son leader.
Une vigilance particulière sera apportée aux collaborateurs en difficulté (physiques ou mentales reconnues) de manière à ce que la montée en compétences soit adaptée aux capacités de chacun.
Dans le cas où le collaborateur n’aurait pas changé de coefficient une première fois après 5 ans d’ancienneté CDI puis une seconde fois après 10 ans d’ancienneté CDI, le plan de développement du collaborateur fera l’objet d’un suivi particulier par le RRH de la filiale logistique.
Indicateur de performance
Progression de la question DTB “J'ai la possibilité de faire les formations nécessaires pour améliorer mon niveau de compétences
Part et ancienneté moyenne des effectifs par statut (juniors - séniors - pro - confirmés - experts) et comparaison à N-1
Article 2 - L’évolution sur son métier
Dans le cas où le collaborateur aurait envie de se développer en prenant une responsabilité complémentaire à son métier, il pourra consulter la liste des “missions complémentaires” disponibles sur le site internet de la logistique France.
Il prendra connaissance de la fiche mission détaillée (sens, responsabilité, objectifs) et ensuite candidatera à ce rôle auprès de son leader.
Article 3 - L’accompagnement de la mobilité professionnelle
Il est rappelé que l’ensemble des métiers de notre filière logistique peuvent être consultés sur notre site internet logistique. Un lien vers les autres métiers de Decathlon pourra y être ajouté de manière à améliorer la connaissance des autres métiers du Groupe Decathlon et encourager les parcours en zig-zag entre les différentes filières d'expertise.
Afin de promouvoir la transparence et le développement des opportunités de carrière, l’entreprise s’engage à publier la liste des emplois disponibles en interne, permettant ainsi à tous les collaborateurs de la Logistique France de prendre connaissance des postes à pourvoir.
Dès la connaissance d’un besoin identifié, le manager doit enregistrer l’offre sur le portail de recrutement interne. Cette communication vise à favoriser l'égalité des chances et à encourager la mobilité interne.
Indicateurs de suivi
Nombre d’évolution interne (changement de métier en logistique)
Nombre de changement de société (de la logistique vers une autre filiale du groupe Decathlon)
3.1 Le pack de mobilité
Afin de les accompagner dans leur évolution professionnelle, l’entreprise dispose d’un pack de mobilité applicable aux collaborateurs en CDI chez Decathlon France qui se déclenche pour toute mutation où le nouveau lieu de travail se situe à plus de 50 km de l’ancien lieu de travail. Ce dispositif est ouvert aussi aux collaborateurs en CDD accédant à un CDI.
L’accompagnement comprend à ce jour (sous réserve d’une évolution du pack de mobilité applicable à l’entreprise) :
un accompagnement financier qui permet le maintien de la rémunération
un accompagnement sur les recherches de logement
la prise en charge des frais liés au déménagement
un forfait équipement
l’accompagnement du conjoint
prise en charge par l’entreprise d’un voyage de reconnaissance
une journée congé pour déménagement lié à une mutation professionnelle (NAO 2023)
L’entreprise s’engage à communiquer cette politique de mobilité par le biais d’une newsletter avant la période des EAA.
3.2 Le cas des métiers sensibles
La structure humaine cible d’un site évoluant en fonction de ses projets, il est possible qu’un collaborateur occupe un emploi qui ne sera, à terme, pas durable au sein de l’organisation.
Dans ce cas, le collaborateur se verra proposer sur le même site un poste d’un statut équivalent. S'il souhaite, et dans l’optique de l’accompagner dans la recherche d’un nouveau projet, il lui sera conseillé de suivre la formation “Manager son projet professionnel”.
TITRE 6 - SUIVI, DURÉE ET DATE D’APPLICATION
Article 1 - Commission de suivi
Afin d’assurer une continuité dans le dialogue social, les parties conviennent de créer une commission de suivi de l’accord.
La commission de suivi sera constituée de deux représentants pour chacune des organisations syndicales signataires ainsi que du RRH de la logistique et d’un.e juriste social. Ces derniers pourront être accompagnés de tout expert ayant un intérêt à intervenir lors de cette commission.
Elle se réunira 1 fois par an pendant une journée, et veillera à la bonne exécution de l’accord. Lors de cette réunion, seront présentés les indicateurs de suivi et de performance précisés dans ce présent accord.
Article 2 - Durée et date d’application de l’accord
Les dispositions du présent accord prendront effet à compter du 1er juin 2025, et ce, pour une durée de 3 ans.
L’accord prendra donc fin au plus tard le 31 mai 2028, date à laquelle il cessera automatiquement de produire effet.
Article 3 - Dépôt et publicité de l’accord
Conformément à l’article L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du code du travail, l’entreprise assurera le dépôt du présent accord en deux exemplaires auprès des services du ministre chargé du travail :
une version sur support papier signée des parties
et une version sur support électronique
En outre, un exemplaire sera déposé au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Lannoy.
Fait à Villeneuve d’Ascq, le 04 Juin 2025
Pour la CFDT
Pour la CFTC
Pour la CGT
Pour l’UNSA-SNAD
Pour la Direction
ANNEXES
Annexe 1 - Orientations stratégiques Logistique France.
Annexe 2 - Projection activité économique.
Annexe 3 - Pilotage des besoins humains quantitatifs et qualitatifs.
Annexe 4 - Feuille de route référentiel métier 2025.
