ACCORD RELATIF A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
ACCORD RELATIF A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
Entre :
La
Société NEWORCH, dont le siège social est situé 200 Avenue des Tamaris – 34130 SAINT AUNES, représentée par XXX, agissant en qualité de Secrétaire Général, dûment mandaté à la négociation et à la signature du présent accord
Ci-après « la Société »
D’une part,
Les organisations syndicales représentatives dans la Société suivantes :
La Fédération des Services CFDT représentée par XXX
Le syndicat CGT non représenté lors des négociations
Ci-après « les organisations syndicales représentatives » D’autre part, Ensemble, ci-après dénommés, « les parties »
ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc222482979 \h 5 ARTICLE 2 - ANIMER L’EGALITE PROFESSIONNELLE DES L’EMBAUCHE ET TOUT AU LONG DE L’INTEGRATION PAGEREF _Toc222482980 \h 5 ARTICLE 2.1 - Veiller à la neutralité du recrutement PAGEREF _Toc222482981 \h 5 ARTICLE 2.2 - Renforcer les compétences internes contre les biais et discriminations PAGEREF _Toc222482982 \h 6 ARTICLE 2.3 - Promouvoir la mixité du recrutement PAGEREF _Toc222482983 \h 6 ARTICLE 2.4 - Favoriser l’inclusion dès l’intégration PAGEREF _Toc222482984 \h 7 ARTICLE 3 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET LA FORMATION PROFESSIONNNELLE PAGEREF _Toc222482985 \h 8 ARTICLE 3.1 - Garantir un accès équitable à la formation PAGEREF _Toc222482986 \h 8 ARTICLE 3.2 - Sensibiliser l’ensemble des salariés à l’égalité professionnelle PAGEREF _Toc222482987 \h 9 ARTICLE 4 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE PAR LE DEVELOPPEMENT DE CARRIERE ET LA PROMOTION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc222482988 \h 9 ARTICLE 4.1 - Garantir un système de promotion interne et impartial PAGEREF _Toc222482989 \h 9 ARTICLE 4.2 - Favoriser la mobilité interne et l’égalité d’accès aux postes, y compris de Direction PAGEREF _Toc222482990 \h 10 ARTICLE 4.3 - Sécuriser le retour des congés liés à la parentalité ou une longue maladie PAGEREF _Toc222482991 \h 11 ARTICLE 5 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE EN MATIERE DE REMUNERATION ET D’EGALITE SALARIALE PAGEREF _Toc222482992 \h 12 ARTICLE 5.1 - Garantir l’équité dans la rémunération à l’embauche PAGEREF _Toc222482993 \h 12 ARTICLE 5.2 - Garantir une rémunération équitable tout au long du parcours professionnel PAGEREF _Toc222482994 \h 13 ARTICLE 5.3 - Neutraliser les effets des congés liés à la parentalité et du temps partiel sur la rémunération et l’évolution professionnelle PAGEREF _Toc222482995 \h 14 ARTICLE 6 – DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD PAGEREF _Toc222482996 \h 15 ARTICLE 7 – MODALITES DE SUIVI DE L’ACCORD PAGEREF _Toc222482997 \h 15 ARTICLE 8 – REVISION PAGEREF _Toc222482998 \h 16 ARTICLE 9 – DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc222482999 \h 16 ANNEXE 1 : Plan de formation pluriannuel PAGEREF _Toc222483000 \h 18
PREAMBULE
Depuis plusieurs années, la Société NEWORCH s’engage avec constance et conviction en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Cet engagement, au cœur de la politique sociale de l’entreprise, repose sur une volonté partagée de promouvoir l’équité, la reconnaissance et la mixité à tous les niveaux de l’organisation. L’égalité professionnelle n’est pas envisagée comme une simple obligation légale, mais comme un levier stratégique de cohésion sociale, d’attractivité, de fidélisation et de performance durable. Évoluant dans un secteur fortement féminisé, la Société compte aujourd’hui 84 % de femmes dans ses effectifs, une proportion en progression constante sur la période 2022-2024. Cette dynamique illustre la place centrale qu’occupent les femmes dans les métiers de l’entreprise, mais met également en évidence certains déséquilibres structurels persistants, tels qu’une concentration accrue des femmes sur les contrats à temps partiel ou à durée déterminée, principalement dans la catégorie des employées, et une moindre représentation dans les fonctions à responsabilité ou parmi les plus hautes rémunérations. Le diagnostic égalité femmes-hommes réalisé sur la période 2022-2024 a permis d’objectiver ces constats. Il a également mis en lumière les progrès accomplis, notamment la progression continue de l’Index Égalité Professionnelle, qui atteint 89/100 en 2024 (91/100 en 2025), grâce au maintien de scores élevés sur les augmentations individuelles, les promotions et les retours de congé maternité. L’analyse a par ailleurs souligné l’impact positif des réformes de classification intervenues en 2023 et 2024. En matière de formation, l’accès s’est globalement amélioré, bien qu’il reste à renforcer pour les employées, majoritairement des femmes, afin de soutenir leur développement professionnel et leurs perspectives d’évolution. La Société NEWORCH n’a pas attendu la conclusion d’un accord pour agir concrètement en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes. Depuis plusieurs années, elle déploie des actions structurelles et durables portant notamment sur la transparence des processus de recrutement et de classification, la vigilance sur l’équité salariale, et la promotion interne équitable. Ces initiatives, menées en concertation avec les représentants du personnel, ont permis d’installer une culture d’égalité réelle, désormais ancrée dans les pratiques de gestion et de reconnaissance. Dans un souci de consolidation et de renforcement de ces acquis, la Société NEWORCH a souhaité formaliser ses engagements dans le cadre d’un accord spécifique consacré à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, conformément aux dispositions de l’article L.2242-8 du Code du travail.Les négociations, conduites avec l’organisation syndicale représentatives CFDT (la CGT n’y ayant pas pris part) lors des réunions des 10, 18 et 29 septembre et du 15 octobre 2025, ont reposé sur un diagnostic partagé et sur une analyse fine des données sociales de l’entreprise. De cette concertation approfondie est issu le présent accord, qui vise à renforcer l’égalité réelle entre les femmes et les hommes au sein de la Société NEOWRCH, en agissant prioritairement sur quatre leviers majeurs : l’embauche, la formation, la promotion et la rémunération effective. Il s’inscrit dans la continuité des démarches engagées depuis 2020 et marque une nouvelle étape structurante dans la construction d’une politique sociale fondée sur l’équité et la reconnaissance de toutes et tous. À travers cet accord, la Société NEWORCH et la CFDT affirment leur volonté commune de garantir à chaque collaboratrice et collaborateur un parcours professionnel équitable, depuis l’embauche jusqu’à l’évolution de carrière et la rémunération, dans un environnement respectueux, inclusif et porteur de sens. L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue ainsi un engagement durable, un facteur de progrès collectif et une condition essentielle de la réussite de l’entreprise.
Il a été convenu et arrêté entre les parties ce qui suit :
ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société NEWORCH quels que soient la nature de leurs contrats de travail (CDI, CDD…), leur durée de travail (temps plein, temps partiel) ou leur statut (employé, agent de maitrise, cadre).
ARTICLE 2 - ANIMER L’EGALITE PROFESSIONNELLE DES L’EMBAUCHE ET TOUT AU LONG DE L’INTEGRATION
Dès l’accès à l’emploi, les Parties s’engagent à offrir les mêmes opportunités à chaque candidat, sans distinction de genre. L’objectif est de créer des processus de recrutement transparents, exempts de biais, et de favoriser une représentation équilibrée dans tous les métiers, y compris ceux historiquement genrés. ARTICLE 2.1 - Veiller à la neutralité du recrutement
Les Parties veillent à garantir à toutes les personnes, quel que soit leur sexe, un accès équitable aux opportunités professionnelles. Chaque offre d’emploi émise par la Société mentionne explicitement le caractère mixte du poste par la formule « F/H », exclut tout terme pouvant induire un stéréotype de genre, et précise clairement la fourchette de rémunération proposée. Ce choix de transparence constitue un signal fort, à la fois interne et externe : il traduit la volonté de l’entreprise d’imposer dès le premier contact un cadre fondé sur l’égalité et l’ouverture. Ces offres sont systématiquement diffusées à l’ensemble des salariés via la bourse à l’emploi interne, garantissant ainsi que chaque collaborateur ou collaboratrice ait un accès prioritaire à l’information et puisse se positionner sur une mobilité. Lorsque le poste n’est pas pourvu en interne, l’offre est relayée sur le site carrière de l’entreprise (https://recrutement.orchestra-premaman.com/), ainsi qu’auprès d’entreprise de placement (France Travail, intérim, cabinets de recrutement, sites professionnels etc.) permettant d’élargir la recherche tout en conservant une exigence équivalente de non-discrimination et de mixité. Dans le cadre des entretiens de recrutement, la démarche repose exclusivement sur l’évaluation des savoir-faire et des savoir-être nécessaires à la fonction, et non sur des éléments relevant de la vie personnelle. Le rappel de ces principes met en cohérence les pratiques de recrutement avec les obligations légales et les valeurs d’égalité de traitement défendues par la Société. Ainsi, chaque manager ou recruteur utilise un modèle d’entretien validé, fondé sur des critères objectivés, observables et vérifiables. Cette trame assurera une cohérence des pratiques et limitera la part de jugement subjectif. Ces actions structurantes visent à renforcer la confiance dans le processus de recrutement et à assurer à chaque candidat et candidate une évaluation équitable. Elles participent à la qualité des intégrations, à la cohésion interne et à la mixité durable des équipes.
Indicateurs de suivi :
Taux d’offres conformes ; Coût : néant
Répartition des embauches par sexe, CSP et type de contrat ; Coût : néant
ARTICLE 2.2 - Renforcer les compétences internes contre les biais et discriminations
La lutte contre les biais et discriminations dans le processus de recrutement est un enjeu clé pour garantir une égalité réelle des chances. Afin de sensibiliser et d’armer chaque acteur du recrutement, quel que soit le nombre de recrutements effectués, l’entreprise met à disposition un module e-learning obligatoire. Ce parcours pédagogique aborde les fondements essentiels de la non-discrimination au travail, notamment les biais inconscients pouvant affecter les décisions de recrutement, ainsi que le cadre légal rigoureux qui encadre l’égalité professionnelle et la prévention des discriminations. Cet outil accessible à tous contribue à harmoniser les pratiques en faveur d’un recrutement juste et transparent. Pour renforcer cette dynamique, les responsables des ressources humaines ainsi que les managers des magasins formats mégastores et mixtes bénéficient d’une formation approfondie en présentiel, tous les cinq ans. Cette formation vise à actualiser leurs connaissances des enjeux d’égalité, apporter des méthodes concrètes pour répondre aux situations de terrain, et favoriser une remise en question régulière des habitudes de sélection. Par ailleurs, l’ensemble des communications relatives à l’emploi, quel que soit leur support (intranet, site carrière, vidéos, annonces…), devront désormais comporter une représentation mixte des femmes et des hommes. Cette exigence est un levier majeur pour rendre visible la diversité au sein de l’entreprise, renforcer le sentiment d’inclusion et rassurer chaque candidat(e) sur la qualité du climat d’accueil et la culture d’égalité professionnelle. Indicateurs de suivi :
Taux de managers formés via le e-learning ; Coût : faible
Taux de la population concernée formée en présentielle ; Coût : modéré tous les 5 ans
ARTICLE 2.3 - Promouvoir la mixité du recrutement
Afin de garantir une pluralité réelle d’options lors de chaque recrutement, le manager veille à ce que la shortlist finale issue du processus d’entretien comprenne au moins un candidat de chaque genre, lorsque le vivier le permet. Cette démarche proactive vise à déconstruire les stéréotypes associés aux métiers « genrés » et à favoriser la diversité au sein de toutes les équipes, quel que soit le niveau hiérarchique (poste opérationnel, encadrement, cadre supérieur ou fonction de direction) ou la catégorie socioprofessionnelle. L’objectif est d’assurer une représentation équilibrée et une égalité d’accès à toutes les responsabilités au sein de la Société, renforçant ainsi la richesse des parcours et la cohésion interne. Lorsqu’au sein de cette shortlist, des profils comparables sont en concurrence sur un métier historiquement masculin ou féminin, la priorité sera donnée à la candidature du genre sous-représenté, à compétences équivalentes. Cette mesure d’action positive accélère l’équilibre, renforce la diversité et favorise une représentation plus juste dans toutes les fonctions, contribuant ainsi à une culture d’entreprise inclusive et performante. L’objectif, pour l’ensemble des métiers présentant une prédominance d’un sexe, est de porter la représentation du sexe sous-représenté à un niveau compris entre 20 % et 30 % des effectifs dans un délai de trois ans à compter de la signature du présent accord. Cette évolution s’effectuera progressivement, dans la mesure permise par le turnover naturel et la disponibilité d’un vivier de candidatures adéquat. Afin de suivre de manière concrète les progrès réalisés en matière de mixité, les Parties conviennent de concentrer le suivi sur l’évolution de métiers identifiés comme non mixtes. Cette sélection n’exonère toutefois pas l’entreprise de poursuivre les actions engagées en faveur de la mixité sur l’ensemble des autres métiers potentiellement concernés. Les métiers retenus sont ceux relatifs à la vente en magasin (conseiller de vente, chef de département, responsable et directeur de magasin). Indicateurs de suivi :
Taux F/H parmi les recrutements par an, par CSP, et par type de contrat ; Coût : néant
Évolution de la répartition femmes-hommes au sein des métiers identifiés comme “non mixtes” et faisant l’objet d’un engagement de développement de la mixité ; Coût néant
ARTICLE 2.4 - Favoriser l’inclusion dès l’intégration
L’accueil des nouveaux embauchés constitue un moment stratégique pour ancrer durablement les valeurs d’inclusion et de diversité au cœur des pratiques de la Société. Dès leur parcours d’onboarding, chaque collaborateur nouvellement recruté suit un module dédié « Inclusion et Diversité », conçu pour sensibiliser aux questions fondamentales d’identité, de diversité et d’égalité des chances, notamment en matière de handicap. Ce module vise à transmettre dès les premiers jours l’importance de l’ouverture aux singularités, à expliquer comment chaque personne peut contribuer à un environnement de travail respectueux et bienveillant, et à valoriser la diversité comme un atout collectif. Les nouveaux arrivants apprennent à identifier les comportements qui favorisent l’inclusion, à reconnaître les situations où il convient de signaler d’éventuelles discriminations, et à comprendre le rôle de chacun dans la constitution d’une culture d’entreprise sans exclusion. L’intégration inclusive favorise non seulement l’engagement des collaborateurs, mais constitue également un levier d’attractivité et de fidélisation sur le long terme. Elle encourage la mobilisation de toutes les compétences et favorise le développement professionnel dans un contexte propice à l’épanouissement individuel et à la performance collective. Indicateur de suivi :
Ratio de réalisation du module / nombre de nouveaux arrivants (CDI) ; Coût : faible
ARTICLE 3 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET LA FORMATION PROFESSIONNNELLE
Le développement des compétences constitue un levier fondamental d’égalité des chances et le pivot de l’évolution individuelle et du collectif. La formation doit permettre à chacun(e) de progresser et de sécuriser son parcours, quel que soit le genre, l’âge, le temps de travail ou la situation personnelle. ARTICLE 3.1 - Garantir un accès équitable à la formation
L’accès à la formation constitue un levier essentiel pour l’évolution professionnelle et la promotion de l’égalité réelle entre les collaboratrices et collaborateurs de la Société. Afin de prendre en compte les contraintes personnelles et logistiques, chaque formation organisée hors du lieu habituel de travail doit faire l’objet d’une planification et d’une communication au moins un mois à l’avance. Cette anticipation permet aux salariés de s’organiser notamment en matière de garde d’enfant ou de transport, favorisant ainsi une meilleure participation. En raison de la répartition géographique des différents sites tels que le siège, les magasins et les ateliers sur l'ensemble du territoire, il est privilégié d'organiser les formations en région ou à proximité de chaque établissement, voire directement sur les lieux d'activité des collaborateurs. Pour garantir une égalité d’accès effective à la formation, toutes les sessions sont adaptées pour intégrer les collaborateurs à temps partiel, afin d’éviter toute discrimination liée à l’organisation du temps de travail. Cette mesure assure que la montée en compétences soit accessible indépendamment du statut d’emploi, renforçant la cohésion globale et la diversité. Par ailleurs, la Société propose une large palette de modalités pédagogiques (digital, visioconférence, présentiel, etc.), afin de répondre au mieux aux besoins et contraintes des salariés. La priorité est donnée aux créneaux dispensés sur le temps de travail, limitant ainsi l’impact sur la vie personnelle, un facteur clé d’engagement et de réussite des parcours de formation. Enfin, dans un souci d’inclusion renforcée, la Société met en place une aide financière spécifique destinée aux salariés monoparentaux ayant à charge un enfant de moins de 16 ans, ainsi qu’aux collaborateurs prenant soin d’enfants en situation de handicap. Cette aide peut prendre 2 formes :
Une indemnité journalière de garde d’enfant pour couvrir les frais de garde supplémentaires (frais de périscolaire, de cantine…) à hauteur maximum de :
29€ bruts pour un enfant ;
40€ bruts pour deux enfants ;
51€ bruts pour trois enfants ;
62€ bruts pour quatre enfants et plus.
Une aide de frais de garde exceptionnelle de nuit plafonnée à 75€ bruts par nuit.
Ces aides visent à couvrir les frais de gardes exceptionnels générés par le départ en formation du salarié bénéficiaire, à la demande de l’employeur, lorsque le temps de déplacement et/ou les horaires de présence en formation s’écartent de ses horaires habituels, dans la limite de 5 jours consécutifs de formation. Le versement de l’indemnité se fait sur la base du montant réellement facturé dans la limite des plafond précités. Les conditions d’obtention de ces aides impliquent que le salarié le salarié doit compléter un formulaire de demande, y joindre les justificatifs nécessaires et y faire apparaître clairement la part correspondant aux frais supplémentaires engagés par rapport à ses dépenses habituelles, avant de transmettre l’ensemble au service RH. Cette mesure contribue à lever les freins pratiques et financiers, facilitant l’accès à la formation pour ces populations et soutenant ainsi leur équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Indicateurs de suivi :
Taux de formation par sexe, CSP et durée de travail (temps plein, temps partiel) ; Coût : néant
Répartition des différents formats de formation suivis par les salariés ; Coût : néant
Nombre et montant des aides financières versées, ventilés par sexe et CSP ; Coût : variable selon usage
ARTICLE 3.2 - Sensibiliser l’ensemble des salariés à l’égalité professionnelle
L’égalité professionnelle constitue un fondement indispensable à une culture d’entreprise inclusive, respectueuse et performante. Afin de rendre cette valeur partagée et vécue par tous, chaque collaborateur suit et valide un module e-learning dédié, qui permet une appropriation immédiate et commune des principes essentiels. Ce module, conçu comme pilier de la culture commune, sensibilise aux enjeux, aux bonnes pratiques et aux obligations en matière d’égalité professionnelle. Il vise à ce que le respect, l’équité et la lutte contre toutes formes de discriminations guident le quotidien professionnel, nourrissant ainsi un milieu de travail plus juste et harmonieux. Au-delà de la simple transmission de connaissances, ce module favorise un changement d’attitude durable, en outillant chaque salarié pour reconnaître et agir face aux situations d’inégalités. Cet apprentissage collectif promeut une prise de conscience renforcée, contribuant à faire évoluer les comportements et à créer un climat de travail motivant et inclusif. Indicateur de suivi :
Taux de salariés sensibilisés ; Coût : néant
ARTICLE 4 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE PAR LE DEVELOPPEMENT DE CARRIERE ET LA PROMOTION PROFESSIONNELLE
La progression professionnelle doit reposer exclusivement sur les compétences, les performances, et non sur des critères discriminants. Les parties s’engagent donc à mettre en place des dispositifs transparents et équitables afin que chaque collaborateur, quel que soit son sexe, sa durée de travail, sa parentalité etc., puisse envisager un avenir professionnel motivant au sein de la Société. ARTICLE 4.1 - Garantir un système de promotion interne et impartial
La promotion interne constitue un levier essentiel de reconnaissance des compétences et de fidélisation des collaborateurs. Pour garantir l’égalité d’accès à ces opportunités, toutes les créations ou ouvertures de poste sont centralisées et diffusées via une Bourse à l’emploi interne accessible à l’ensemble des salariés. Ce dispositif assure à chacun une visibilité réelle et simultanée sur les postes disponibles, limite les risques de favoritisme ou de cooptation informelle et renforce la transparence des décisions d’évolution professionnelle. En parallèle, chaque année, à partir des entretiens annuels d’évaluation, les managers et la DRH réalisent conjointement une « People Review » permettant de cartographier les potentiels de promotion au sein des équipes. Cette démarche structurée favorise l’identification objective des talents, la construction de parcours évolutifs cohérents et un traitement équitable entre les collaborateurs, en évitant que les opportunités ne se concentrent sur les profils les plus visibles ou les plus disponibles. Dans une logique de gestion active des parcours, un entretien dédié à la seconde partie de carrière est organisé tous les cinq ans pour chaque salarié de 45 ans et plus justifiant d’au moins deux ans d’ancienneté. Cet échange permet de faire le bilan des compétences acquises, de préciser les aspirations, d’examiner les perspectives d’évolution ou d’aménagement de fin de carrière, et de sécuriser les trajectoires professionnelles. Il contribue à lutter contre les risques de stagnation, de désengagement ou d’auto-censure, et valorise l’expérience comme un atout pour l’entreprise. Enfin, un suivi annuel spécifique est assuré par la DRH sur la progression des salariés à temps partiel, afin de prévenir toute limitation injustifiée de leurs perspectives d’évolution. Cette vigilance vise à déconstruire les stéréotypes de genre ou liés à la charge familiale qui peuvent freiner l’accès des temps partiels aux promotions, et à garantir que ce mode d’organisation du travail ne constitue en aucun cas un frein à la mobilité ou à la reconnaissance professionnelle. Indicateurs de suivi :
Nombre de postes publiés par an sur la Bourse à l’emploi, par CSP ; coût néant
Taux de promotions par sexe, par CSP et par type de contrat (temps plein / temps partiel) ; coût faible
Taux de réalisation des entretiens de seconde partie de carrière ; coût néant
Taux de promotion des salariés à temps partiel par genre et CSP, comparé à celui des temps pleins, afin de détecter d’éventuels écarts ; coût néant
Ces dispositifs et indicateurs, combinés, permettent de sécuriser un système de promotion interne fondé sur des critères objectifs et transparents, de renforcer la confiance des salariés dans l’équité des décisions et de soutenir une progression professionnelle réellement accessible à toutes et tous, tout au long de la carrière. ARTICLE 4.2 - Favoriser la mobilité interne et l’égalité d’accès aux postes, y compris de Direction
Lorsqu’une ouverture de poste est identifiée, et sous réserve des résultats de la « People Review », la DRH et managers s’engagent à proposer un accompagnement ciblé (formation, mentorat, coaching) aux salariés identifiés à fort potentiels issus de catégories ou genres sous-représentés, afin de favoriser leur accès à la mobilité interne et aux postes vacants. Ce parcours spécifique permet de renforcer la mixité dans les postes de direction et préparer un vivier de futurs leaders diversifiés, répondant aux ambitions de la Société en matière d’égalité. En complément, un programme de « mobilités croisées » est instauré pour encourager les collaborateurs volontaires à découvrir les métiers traditionnellement masculins ou féminins, lorsqu’ils appartiennent au sexe sous-représenté dans ces domaines. Cette démarche innovante contribue à déconstruire les stéréotypes, à diversifier les compétences et à enrichir les parcours professionnels, tout en soutenant une répartition plus équilibrée des genres au sein des équipes. La communication semestrielle autour des mobilités internes constitue également un levier essentiel. La publication de parcours réussis valorise les réussites individuelles, nourrit l’inspiration collective et renforce la confiance dans la transparence et l’équité des processus d’évolution professionnelle. L’ensemble de ces actions s’inscrit dans une politique socialement responsable et proactive, valorisant les compétences internes, favorisant la motivation et la fidélisation des collaborateurs, et réduisant les risques de départ liés à un sentiment d’injustice ou de manque de perspectives. En agissant sur les freins, souvent invisibles, qui limitent la progression des catégories sous-représentées, la Société renforce également sa capacité d’innovation et améliore sa gouvernance grâce à une plus grande diversité de profils et de points de vue. Enfin, la Société se fixe un objectif clair et ambitieux : atteindre, dans un horizon à 3 ans, 40 % de femmes au sein de la population managériale et des postes de direction. Cet objectif, pleinement cohérent avec les exigences réglementaires, constitue un marqueur fort de son engagement en faveur d’une mixité réelle, durable et exemplaire. Indicateurs de suivi :
Taux de candidatures internes et nombre de bénéficiaires des dispositifs d’accompagnement ciblé, ventilé par sexe et CSP ; Coût : modéré selon volume
Taux de participation au dispositif de mobilités croisées par sexe et CSP ; Coût : faible
Nombre de portraits/mobilités internes publiées semestriellement ; Coût : néant
Evolution annuelle de la proportion de femmes dans les postes managériaux et de Direction ; Coût néant
ARTICLE 4.3 - Sécuriser le retour des congés liés à la parentalité ou une longue maladie
À chaque retour de congé lié à la parentalité ou de longue maladie excédant 2 mois, le manager organise un entretien de reprise, moment clé pour accompagner efficacement la réintégration du collaborateur. Cet échange individuel permet non seulement de lui communiquer les évolutions méthodologiques, organisationnelles ou techniques survenues pendant son absence, mais aussi d’évaluer ses besoins en formation afin d’assurer une reprise optimale de ses missions. Ce dispositif favorise un retour serein, respectueux du rythme et des capacités du salarié, tout en maintenant un lien professionnel essentiel. Six mois après cette première prise de contact, un second entretien est organisé pour vérifier que la réintégration se déroule dans les meilleures conditions possibles. Ce suivi attentif contribue à détecter rapidement les éventuelles difficultés, permettant d’ajuster l’accompagnement et ainsi prévenir tout risque d’exclusion ou de décrochage professionnel. Par ailleurs, la mise en place d’un parcours optionnel de « reconnexion », via l’accompagnement par un tuteur ou un binôme, complète ce dispositif. Cette démarche personnalisée aide le collaborateur à renouer progressivement avec son environnement professionnel, tout en actualisant ses compétences. Ce soutien sur mesure garantit la continuité de sa trajectoire professionnelle, favorisant l’épanouissement personnel et professionnel après une période d’absence prolongée. Au-delà du bien-être individuel, ces mesures participent à garantir une égalité des chances réelle dans la promotion interne. En sécurisant le retour et la montée en compétences des collaborateurs concernés, elles assurent que les périodes d’absence pour raisons familiales ou de santé ne fragilisent pas les perspectives d’évolution professionnelle. Cette approche engagée contribue à maintenir une gestion des carrières inclusive, évitant toute forme de discrimination directe ou indirecte liée à ces circonstances, et favorise un accès équitable aux opportunités de promotion. Indicateurs de suivi :
Taux de second entretien réalisé sur le total des retours ; Coût : faible à modéré selon besoin
Taux de parcours de reconnexion mis en place sur le total des retours ; Coût : faible
ARTICLE 5 - ACCOMPAGNER L’EGALITE PROFESSIONNELLE EN MATIERE DE REMUNERATION ET D’EGALITE SALARIALE
La rémunération est l’un des marqueurs les plus visibles de l’égalité professionnelle. Garantir une équité durable, tant à l’embauche qu’au fil des parcours, constitue une priorité commune de la Direction et des partenaires sociaux. Le principe d’égalité de traitement concerne tous les éléments de rémunération allouées aux collaborateurs en contrepartie de leur travail, qu’il s’agisse du salaire de base ou de la rémunération variable. Tout écart doit être justifié par des raisons professionnelles objectives (compétence, performance, expérience professionnelle et qualification), exemptes de tout critère discriminatoire. ARTICLE 5.1 - Garantir l’équité dans la rémunération à l’embauche
Afin d’assurer une égalité réelle et durable dès l’entrée dans la Société, la DRH procède systématiquement à un contrôle rigoureux du positionnement salarial des nouvelles recrues, conformément à la grille interne de classification des postes. Ce contrôle strict est essentiel pour préserver l’équité salariale dès l’embauche et prévenir les déséquilibres qui pourraient nuire à la cohésion des équipes et perpétuer des inégalités historiques ou liées au contexte externe. En favorisant un premier niveau d’égalité objective, il contribue également à renforcer la confiance des collaborateurs dans la transparence des processus de recrutement et de rémunération, un facteur clé d’attractivité et de fidélisation des talents. Indicateur de suivi :
Nombre de contrôles et taux de conformité aux grilles salariales ; Coût : néant
ARTICLE 5.2 - Garantir une rémunération équitable tout au long du parcours professionnel
La Société fonde sa politique de rémunération sur une classification des emplois rigoureuse, bâtie selon des critères objectifs, neutres et non genrés. Ce cadre de référence garantit que pour chaque poste donné, le salaire de base proposé est strictement identique quel que soit le sexe du salarié, assurant ainsi les conditions d’équité et de transparence attendues d’une entreprise engagée en matière d’égalité professionnelle. En structurant ainsi la politique salariale, la Société sécurise l’absence de biais et limite tout risque d’écart injustifié susceptible d’apparaître au fil du temps. Dans le prolongement de ce socle, une politique renforcée de transparence salariale est mise en œuvre. Chaque collaborateur dispose d’une visibilité claire sur son positionnement au sein de la grille de classification et sur les critères permettant son évolution. Il peut, lors des entretiens professionnels, solliciter une évaluation fondée sur des éléments objectifs et publiés. La généralisation de ce dispositif à compter de juin 2026 contribue à réduire les zones d’opacité, à prévenir les situations d’iniquité et à installer une culture de confiance durable dans les processus internes. Afin d’assurer une cohérence entre la politique de rémunération interne et les réalités du marché du travail, la Société procède chaque année à une analyse comparative entre les salaires internes et ceux pratiqués sur le bassin d’emploi. Les écarts injustifiés entre emplois de valeur équivalente font l’objet de mesures correctives, garantissant ainsi une politique salariale à la fois équitable, attractive et alignée sur les standards externes. Dans cette même logique de neutralité, la DRH opère un contrôle systématique de l’ensemble des propositions d’augmentation individuelle. Chaque demande est examinée afin d’identifier, et le cas échéant de corriger, les éventuels écarts entre salariés comparables au regard du sexe, de la catégorie socioprofessionnelle ou de l’ancienneté. Ce contrôle est complété par une vigilance particulière quant à la cohérence entre les promotions, l’évolution des missions et la valorisation salariale associée, de manière à garantir que chaque progression professionnelle fasse l’objet d’une reconnaissance appropriée. Lorsque des écarts sont constatés lors des analyses internes, des signalements ou des campagnes de contrôle, une enveloppe spécifique est prévue chaque année afin de financer les actions de rattrapage nécessaires. Ce pilotage budgétaire permet des ajustements rapides, ciblés et objectivés, afin que la valeur de l’emploi, et non le profil de son titulaire, demeure l’unique critère déterminant de la rémunération. Enfin, tout salarié estimant faire l’objet d’une inégalité de rémunération, qu’elle soit fixe, variable ou globale, en raison de son sexe, peut saisir la DRH afin d’en obtenir l’analyse. Les RH procèdent alors à une évaluation complète de la situation et communiquent une réponse écrite, motivée et circonstanciée, dans un délai maximal de deux mois à compter de la demande. Indicateurs de suivi :
Nombre et montant des correctifs opérés (métiers et nombre de collaborateurs concernés) ; Coût : variable selon rattrapage
Part de l’enveloppe annuelle dédiée à la réduction des écarts salariaux ; Coût : variable selon rattrapage
Ecart moyen d’augmentation individuelle par sexe et CSP ; Coût : aucun
Taux de salariés ayant bénéficié d’une évaluation fondée sur des critères objectifs lors de l’entretien professionnel ; Coût : faible
Nombre de demandes individuelles d’analyse de rémunération ; Coût : variable selon rattrapage
ARTICLE 5.3 - Neutraliser les effets des congés liés à la parentalité et du temps partiel sur la rémunération et l’évolution professionnelle
La Société réaffirme son engagement à garantir l’équité de traitement pour tous ses salariés, en veillant à ce que ni les périodes de congé liées à la parentalité, ni le recours au temps partiel ne constituent un frein à la rémunération, à la progression salariale ou à l’accès aux opportunités internes. Cette politique proactive vise à sécuriser les parcours de chacun et à prévenir toute inégalité indirecte, enjeu particulièrement déterminant pour l’égalité entre les femmes et les hommes. Afin d’assurer une continuité de revenu pour les salariés en congés liés à la parentalité, la Société maintient le salaire brut via la subrogation pour l’ensemble des congés ouvrant droit à un maintien de salaire. Ce maintien contribue à préserver la stabilité financière des collaborateurs pendant ces périodes de congés et à renforcer le lien de confiance envers la politique sociale de l’employeur, tout en soutenant une parentalité plus équilibrée et un retour au travail dans de bonnes conditions. Pour éviter que ces congés n’entraînent un retard dans la progression salariale, il est garanti qu’au retour d’un congé lié à la parentalité comportant un maintien de salaire, une augmentation est appliquée, calculée sur la base de la moyenne des augmentations individuelles intervenues au sein de la catégorie professionnelle durant l’absence. De même, les collaborateurs voient leur rémunération alignée sur les augmentations collectives appliquée pendant leur absence. Ces mesures préviennent les écarts durables dans les parcours, particulièrement pour les femmes, souvent plus nombreuses à interrompre ou réduire leur activité du fait de la parentalité. S’agissant du temps partiel, la Société veille également à ce que le recours à cette forme d’aménagement du temps de travail ne constitue ni une cause de ralentissement dans l’évolution salariale, ni un frein à l’accès aux mobilités internes. Les éléments de rémunération sont identiques pour les salariés à temps complet et à temps partiel, appliqués strictement à due proportion du temps travaillé et sans distinction liée au sexe ou à la situation familiale. Dans cette logique d’équité des parcours, les salariés à temps partiel qui souhaitent augmenter leur quotité de travail ou reprendre un poste à temps plein disposent d’une priorité dès lors qu’un emploi relevant de leur catégorie professionnelle est disponible. Cette priorité s’applique également en sens inverse pour les salariés à temps plein souhaitant passer à temps partiel. Les offres disponibles sont portées à la connaissance de tous via le site carrière de l’entreprise permettant ainsi à chacun, quel que soit son temps de travail ou sa situation familiale, de saisir rapidement les opportunités d’évolution interne. L’ensemble de ces engagements contribue à limiter les obstacles invisibles liés à la parentalité ou à une organisation du travail à temps partiel, encourage la fidélisation, et favorise une gestion des carrières fondée sur la compétence et l’équité. Ces mesures stimulent aussi la confiance dans les processus RH et renforcent la performance collective grâce à une valorisation de la diversité des trajectoires.
Indicateurs de suivi :
Nombre de bénéficiaires de subrogation par sexe et par type de congé ; Coût : modéré à fort selon le volume
Nombre de salariés de retour de congé lié à la parentalité ouvrant droit à maintien de salaire ayant bénéficié d’une augmentation à leur reprise ; Coût : modéré à fort selon le volume
Répartition des rémunérations mensuelles moyennes par sexe, CSP et temps de travail à proportion équivalente ; Coût : aucun
Nombre de salariés à temps partiel ayant augmenté leur quotité de travail ou accédé à un temps plein ; Coût : aucun
ARTICLE 6 – DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il s’appliquera progressivement à compter du 1er avril 2026, date de son entrée en vigueur, afin que les indicateurs de suivi puissent être calculés sur l’année civile. Il arrivera à échéance le 31 mars 2029, date à laquelle il cessera automatiquement de s’appliquer sans qu’il puisse se transformer même tacitement en un accord à durée indéterminée à son terme.
ARTICLE 7 – MODALITES DE SUIVI DE L’ACCORD
Afin de réaliser un suivi de l’application du présent accord, en assurer le pilotage, l’évaluation et l’ajustement des mesures, une commission de suivi sera mise en place. Cette commission sera composée de :
1 représentant de la Direction
2 membres du CSE ou de la CSSCT désigné à la majorité des membres du CSE présents lors de la réunion ordinaire qui suivra l’entrée en vigueur de l’accord
1 représentant de chaque organisation syndicale signataire de l’accord
Le responsable des conditions de travail
Ses membres auront pour missions de :
Être acteur de la mise en œuvre des actions prévues
Analyser les indicateurs et les bilans quantitatifs/qualitatifs
Proposer des ajustements ou de nouvelles mesures
Préparer le bilan annuel présenté aux IRP
La commission sera invitée lors de chaque réunion ordinaire suivant la fin de la première année civile d’application du présent accord dans laquelle sera initiée la consultation sur la politique sociale de la Société, à charge pour elle d’initier une réunion extraordinaire dans le courant de l’année par demande motivée de la majorité de ses membres à la Direction de la Société dans un délai de 7 jours calendaires minimum. Lors de cette réunion, un bilan annuel, annexé à la note de consultation sur la politique sociale, sera présenté au CSE et à la commission, et un rapport global sera établi à l’échéance de l’accord.
ARTICLE 8 – REVISION
En application des dispositions de l’article L.2261-7-1 du Code du Travail, sont habilitées à engager la procédure de révision d’un accord d’entreprise :
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel l’accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord et signataires ou adhérentes de cet accord.
À l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord.
À la suite de la demande écrite d’au moins une des organisations syndicales visées ci-dessus, une négociation de révision s’engagera sur convocation écrite (lettre remise en main propre contre décharge ou lettre recommandée avec accusé de réception) de la Direction de la Société dans un délai de trois mois suivant la réception de la demande écrite de révision. La négociation de révision pourra tout autant être engagée à l’initiative de la Direction de la société. La convocation écrite à la négociation de révision sera adressée à l’ensemble des organisations syndicales de salariés représentatives dans la Société, que celles-ci soient ou non signataires ou adhérentes du présent accord. Même en l’absence de Délégué Syndical, l’accord pourra être révisé selon l’un des modes de négociation dérogatoires prévu par le Code du Travail, notamment par les articles L.2232-24 et suivants du Code du Travail. Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent accord qu’elles modifient, et seront opposables aux parties signataires et adhérentes du présent accord, ainsi qu’aux bénéficiaires de cet accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans l’avenant, soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt légal. Il est entendu que les dispositions du présent Accord demeureront en vigueur jusqu’à l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions et seront maintenues dans l’hypothèse selon laquelle la négociation d’un nouveau texte n’aboutirait pas.
ARTICLE 9 – DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD
Conformément à l’article L.2231-5 du Code du travail, le présent accord sera notifié par la Direction à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Conformément aux articles D. 2231-2 et D. 2231-4 du Code du travail, le présent accord sera déposé par la société sur la plateforme « Télé Accords » du ministère du travail. Un exemplaire sera remis au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes compétent. Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans une base de données nationale. Une large communication sera faite à l’attention des salariés, étant entendu que le présent accord sera porté à la connaissance du personnel par tout moyen. Fait à Saint Aunès, le 19 mars 2026 En 3 exemplaires originaux.
Pour la Société NEWORCH
XXX, Secrétaire Général
Pour la Fédération des Services CFDT,
Représenté par XXX, Déléguée
Pour le syndicat CGT
(non représenté)
ANNEXE 1 : Plan de formation pluriannuel
Le développement des compétences des collaborateurs est un axe stratégique essentiel pour la Société, contribuant à l’égalité professionnelle, à la qualité de vie au travail et à la performance globale. Ce plan de formation pluriannuel formalise les engagements pris dans le cadre de l’accord, en détaillant les actions de formation prévues et leur calendrier de déploiement. L’ensemble des formations se fixe un objectif commun d’appropriation progressive, visant à former 60% des collaborateurs la première année, 70% la deuxième année, puis 80% la troisième année. Ce seuil gradué tient compte des volumes, de la rotation des entrants et des priorités fixées, garantissant ainsi une montée en compétence régulière et partagée. Chaque formation répond à des besoins identifiés en lien avec les orientations stratégiques et sociales de la Société, pour renforcer les compétences, sensibiliser aux enjeux d’égalité, inclusion et bien-être, et accompagner l’évolution professionnelle de tous les salariés.
Thème
Format
Calendrier de déploiement
Public cible
Non-discrimination à l’embauche (article 2.1.2) E-learning 1S 2026 Tous les collaborateurs
Présentiel ou visio 1S 2026 puis tous les 5 ans Managers Egalité professionnelle (article 2.2.2) E-learning 1S 2026 Tous les collaborateurs Inclusion et diversité (article 2.1.4) E-learning 1S 2026 Nouveaux arrivants
