ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L’UES O2
ENTRE
L’intégralité des sociétés composant l’UES O2 représentée par Madame X, Directrice des Ressources Humaines Déléguée, dûment mandatée à cet effet pour négocier et signer le présent accord,
D’UNE PART,
ET,
LES ORGANISATIONS SYNDICALES REPRÉSENTATIVES SUIVANTES :
PARTIE 1 : RENFORCER L’ATTRACTIVITÉ POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS, FAVORISER LA DIVERSITÉ ET L’INCLUSION7
ARTICLE 1 : Les enjeux du recrutement7 1. Recruter et attirer des profils et des compétences nécessaires à l’entreprise7 2. Engager les salariés dans l’activité de recrutement8 ARTICLE 2 : L’insertion durable des jeunes9 ARTICLE 3 : Être un recruteur responsable10 1. Le recours aux différents contrats de travail et aux temps partiels10 2. Favoriser l’inclusion et la diversité11
PARTIE 2 : L'INTÉGRATION DES SALARIÉS13
ARTICLE 1 : Le parcours d’intégration13 1. L’accueil des nouveaux salariés13 2. L’accompagnement des salariés en cas de mobilité interne14 ARTICLE 2 : La réintégration d’un salarié dans un poste de travail15
PARTIE 3 : DÉVELOPPER ET RENFORCER LES COMPÉTENCES ET L'EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS17
ARTICLE 1 : Identifier les besoins et les compétences17 1. Les entretiens de carrière17 1.1 L’entretien annuel d’évaluation et l'entretien de parcours professionnel17 1.2 Le bilan à 8 ans18 1.3 L’entretien de mi-carrière19 1.4 L’entretien de fin de carrière19 2. Les revues d’équipes (People review)19 3. Le plan de développement des compétences20 ARTICLE 2 : Développer et renforcer les compétences des salariés21 1. La formation professionnelle21 1.1 Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle21 1.2 Les dispositifs liés à la formation professionnelle21 1.2.1 E-learning 21 1.2.2 Le compte personnel de formation (CPF)22 1.2.3 Le CPF de transition ou projet de transition professionnelle22 1.2.4 La période de reconversion professionnelle23 2. La démarche compétences24 ARTICLE 3 : Construire son parcours professionnel26 1. L’accompagnement interne26 2. Les dispositifs externes26 2.1 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)26 2.2 Le bilan de compétences27 ARTICLE 4 : Valoriser les compétences et les parcours professionnels27 1. La validation des acquis de l'expérience (VAE)27 2. Les parcours certifiants28 3. Le versement d’une prime anniversaire29 ARTICLE 5 : Développer la carrière des représentants du personnel29 1. La mise en place d’un entretien individuel en début et en fin de mandat29 2. L'égalité de traitement dans l'évolution professionnelle des représentants du personnel30 3. La formation des managers des représentants du personnel30
PARTIE 4 : ENCOURAGER ET ACCOMPAGNER LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES ET GÉOGRAPHIQUES DES SALARIÉS31
ARTICLE 1 : Encourager et favoriser la mobilité interne31 1. Les outils aidant au développement et à la promotion de la mobilité interne31 2. La communication des offres32 3. La priorité des candidatures33 4. La mise en place d’immersions internes33 ARTICLE 2 : La mobilité suite à un reclassement33 1. Le reclassement suite à une situation médicale33 2. Le reclassement suite à changement d’organisation ayant un impact sur les effectifs34 ARTICLE 3 : Les mesures d’accompagnement facilitant les mobilités34 1. L’aide à la recherche d’un logement34 2. Les aides financières internes35 3. Les jours de congés supplémentaires35 4. La reprise de l’ancienneté35
PARTIE 5 : DISPOSITIONS GÉNÉRALES36
ARTICLE 1 : Durée et entrée en vigueur36 ARTICLE 2 : Suivi de l’accord36 ARTICLE 3 : Révision et dénonciation de l’accord36 ARTICLE 4 : Dépôt et publication de l’accord36
Préambule
Le développement professionnel et l'accompagnement des parcours des salariés sont au cœur de la politique de gestion des ressources humaines de l'UES O2.
Cette démarche proactive, initiée par les accords de gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) signés en 2018 puis renouvelés en 2023, vise à anticiper nos besoins en compétences et à renforcer l'employabilité de nos salariés, deux piliers essentiels pour la réussite de nos ambitions.
En effet, les salariés de l’UES O2 évoluent dans le secteur des services à la personne, un domaine en forte croissance. Néanmoins, ce secteur est confronté à des défis majeurs : une concurrence accrue entre de nombreux acteurs du marché et, surtout, un taux d'absentéisme et de turnover très important. Par ailleurs, les difficultés de recrutement demeurent importantes sur plusieurs métiers d’intervenants, qui figurent parmi les métiers en tension. Les besoins de recrutement sont soutenus et devraient le rester dans les années à venir. Ces tensions s’expliquent notamment par des tendances démographiques de long terme. Le vieillissement de la population entraîne une augmentation continue des besoins d’accompagnement et de services à destination des personnes âgées ou en situation de dépendance, renforçant la nécessité d’anticiper les besoins en compétences et en effectifs sur ces activités. À l’inverse, la baisse du taux de natalité observée ces dernières années pourrait conduire à une évolution, voire à une diminution relative des besoins sur certaines activités liées à la garde d’enfants. Dans ce contexte, l’entreprise doit être en capacité d’ajuster ses ressources et d’accompagner les mobilités professionnelles lorsque cela s’avère nécessaire. Enfin, les métiers support et administratifs sont également appelés à évoluer sous l’effet des transformations technologiques, notamment liées au développement de l’intelligence artificielle et à l’automatisation de certaines tâches. Ces évolutions sont susceptibles de transformer le contenu de certains emplois, de faire émerger de nouvelles compétences et faire évoluer les organisations de travail. Dans ce contexte en mutation, la Gestion des emplois et des parcours professionnels constitue un levier essentiel pour anticiper les évolutions d’activité, sécuriser les parcours des salariés, accompagner le développement des compétences et adapter les ressources aux besoins futurs de l’entreprise et de ses bénéficiaires.
C'est dans cette perspective que la Direction et les organisations syndicales se sont réunies. Ces réunions de négociation ont permis de dresser un état des lieux exhaustif de l'accord précédent, d'analyser les axes d'amélioration possibles et de définir de nouvelles actions prioritaires.
Le présent accord vise à consolider et approfondir les engagements de l'UES O2 en structurant les thématiques suivantes, qui jalonnent la vie professionnelle du salarié :
la mise en place d’une démarche visant à renforcer l’attractivité de l’UES O2 pour recruter de nouveaux talents en apportant une attention particulière sur les engagements sociétaux de l’entreprise en matière de diversité et d’inclusion ;
le déploiement de parcours d'intégration à chaque population et la réintégration des salariés après une période d’absence ;
le développement et le renforcement des compétences et de l’employabilité des salariés ;
l’encouragement et l’accompagnement des mobilités professionnelles et géographiques des salariés.
Cet accord marque une étape supplémentaire dans la politique RH de l’UES O2. Il affirme la volonté partagée de promouvoir le développement des parcours, des compétences et de la mobilité, leviers essentiels de motivation, d’attractivité et de fidélisation, tout en favorisant une meilleure appropriation des dispositifs GEPP par l’ensemble des salariés.
Les parties signataires ont retenu comme étant des conditions de réussite de cet accord d’une part, la mise en œuvre d’une communication régulière et efficace auprès des salariés de l’UES O2 concernant les engagements et les mesures prévues dans cet accord afin de leur permettre d’être véritablement acteurs de leur carrière et d’autre part, la mobilisation de plusieurs acteurs clés :
La Direction des ressources humaines, garante de la politique sociale de l’entreprise, coordonne le dispositif GEPP et veille à la bonne application des engagements. Elle accompagne les salariés dans la construction de leur parcours et soutient les managers dans le développement des compétences de leurs équipes, en leur fournissant les outils nécessaires à leur autonomie.
Le manager prend une part active dans le dispositif de GEPP par sa connaissance des compétences requises au sein de son service et par l’identification des besoins de développement de ses salariés, des évolutions possibles pour eux et des moyens pour les aider à atteindre leur projet professionnel. Il a un rôle majeur dans son management au quotidien, d’accompagnement et d’orientation des salariés dans leur parcours professionnel, s’appuyant pour cela principalement sur les entretiens de carrière, les échanges réguliers avec ses équipes et les revues d’équipes.
Le salarié, par l'exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel, développe des compétences et renforce ses savoir-faire. Il joue un rôle primordial dans la construction de son projet d’évolution et de son parcours professionnel ou de développement des compétences. Le salarié doit ainsi réfléchir à son évolution professionnelle, exprimer ses souhaits au regard des enjeux de l’entreprise lors des entretiens prévus, identifier ses points forts et ses points de développement, avec l’aide de son manager et se former le cas échéant.
Les instances représentatives du personnel exercent également un rôle clé dans la gestion des emplois et des parcours professionnels par la négociation et le suivi du présent accord. Elles sont le relais de la politique RH/mobilité de l’entreprise afin d’aider chaque salarié à s’inscrire dans la GEPP.
Les parties rappellent néanmoins que les dispositifs légaux mentionnés dans le présent accord peuvent être amenés à évoluer durant la période d’application dudit accord.
Objet et champ d’application Le présent accord est conclu en application des dispositions de l’article L.2242-13 du Code du travail qui prévoit une négociation obligatoire au moins tous les 3 ans, sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
Par cet accord, la Direction réaffirme son engagement dans une démarche d’anticipation dans la gestion des emplois et des parcours professionnels en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Il a pour objectifs de définir les moyens nécessaires à l’adaptation des compétences des salariés afin de maintenir ou de renforcer leur employabilité, ainsi que de faire face aux enjeux de compétitivité de l’entreprise.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Unité Économique et Sociale O2 dans sa composition actuelle et à venir. PARTIE 1 : RENFORCER L’ATTRACTIVITÉ POUR RECRUTER DE NOUVEAUX TALENTS, FAVORISER LA DIVERSITÉ ET L’INCLUSION L'attractivité de la marque O2 fait partie des ambitions RH clés pour accompagner la stratégie de l’entreprise.
Au-delà de fidéliser et impliquer les salariés présents dans l’entreprise en les inscrivant dans une perspective de carrière évolutive, l’entreprise doit continuer d’attirer et de recruter de nouveaux profils. C’est tout l’enjeu de la marque employeur d’O2.
ARTICLE 1 : Les enjeux du recrutement
Recruter et attirer des profils et des compétences nécessaires à l’entreprise
Les experts du recrutement accompagnent les managers tout au long du processus de recrutement. Ils les conseillent, les outillent et les soutiennent dans la prise de décision concernant l’embauche d’intervenants, d’encadrants d’agence et de salariés du siège. Les effectifs des services recrutement ont été renforcés ces dernières années afin d’améliorer l’accompagnement des recrutements et de répondre plus efficacement aux besoins opérationnels. Par ailleurs, les experts en recrutement mettent en œuvre des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement individualisé, adaptées aux besoins des managers. En outre, le parcours BECOME intègre des modules spécifiques relatifs à la prévention des discriminations à l’embauche. Dotée d’outils dédiés au recrutement, l’équipe recrutement – ou le manager, selon la population concernée – peut recourir à l’approche directe. Le recrutement s’effectue également via les candidatures reçues, les cooptations proposées par les salariés, ainsi que par la mobilité interne. Dans un contexte de forte concurrence et de tension sur le marché de l’emploi dans le secteur des services à la personne, il est essentiel de se différencier afin d’attirer et de fidéliser les talents. À cet effet, l’entreprise s’attache à faire évoluer la marque employeur d’O2 pour en faire une référence dans le secteur, dans l’esprit des candidats. De multiples actions sont menées tant dans la réactivité du traitement des candidatures, que dans le cadre des relations avec les écoles partenaires ou encore dans la communication :
les recruteurs sont particulièrement attentifs à la qualité du traitement des candidatures et des entretiens menés. Ils apportent, dans les meilleurs délais, une réponse à chaque candidat. Ainsi l'analyse des candidatures doit être réalisée idéalement deux fois par jour avec un délai maximum de J ou J+1 et le délai de recrutement doit être de 2 semaines ;
présence de l’entreprise sur des évènements, forums et rendez-vous divers des métiers du service à la personne ;
organisation des jobs datings en agence ;
communication renforcée par le biais de diverses campagnes de communication dans des formats innovants et plus informels (spots radio, vidéos sur les réseaux sociaux tel qu’instagram, facebook, tiktok, page entreprise sur linkedIn…) ;
mise en avant des salariés d’O2 et de nos métiers, auprès de futurs candidats par le biais de courtes vidéos de présentation ;
partenariats avec les organismes emploi RH (écoles, associations, centre d’orientation jeunesse et les organismes de formation professionnelle) ;
Etc. Dans un contexte de tension sur les recrutements et afin de consolider les équipes dans la durée, l’entreprise réaffirme son engagement en faveur de la fidélisation des salariés et de la réduction du turn-over à hauteur de 7 points d’ici la fin de cet accord. Un suivi régulier des indicateurs de turn-over sera réalisé et partagé dans le cadre de l’information trimestrielle des effectifs faite en CSE afin d’inscrire la réduction du turn-over dans une démarche d’amélioration continue et de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le délai moyen de recrutement national et par région ;
la liste des événements avec le nombre de personnes qui se sont rendues aux événements (lorsque cela est possible) ;
le taux de turn-over.
Engager les salariés dans l’activité de recrutement
Les salariés de l’entreprise sont les meilleurs ambassadeurs pour le recrutement de nouveaux profils.
La Direction encourage la cooptation, afin de recruter de nouveaux candidats et d’associer les salariés dans la réussite de l’entreprise à travers leur contribution au processus de recrutement. Le dispositif de parrainage au sein de l’entreprise est soumis au respect des conditions suivantes :
le salarié qui parraine un proche doit faire partie de l’UES O2 au moment de la cooptation ;
le salarié coopté doit signer un CDI au sein de l’UES O2 ;
la période d’essai doit être validée.
Dans ce cas, un chèque cadeau sera fourni au salarié qui recommande un membre de son entourage d’une valeur de 100 € pour le parrainage d’un intervenant, d’un encadrant et d’un personnel siège. Le chèque cadeau sera versé 50% à l’embauche et 50% à la validation de la période d’essai du salarié coopté. Les encadrants d’agence ne peuvent pas parrainer un intervenant au sein de leur agence.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de chèques cadeaux attribués ;
prendre un échantillon de 15% minimum afin de regarder si les bénéficiaires sont toujours présents dans les effectifs.
ARTICLE 2 : L’insertion durable des jeunes La Direction s’engage à poursuivre sa politique volontariste en matière d'insertion des jeunes dans la vie professionnelle, notamment par le biais d’une politique dynamique de recrutement de jeunes en alternance (contrat de professionnalisation ou contrat d’apprentissage) ou en stage conventionné.
Les stages et l’alternance sont un vrai tremplin vers l’emploi, offrant l’opportunité aux jeunes d’acquérir une expérience de l’entreprise à travers des situations apprenantes et en lien avec leurs projets professionnels et l’acquisition de leur diplôme. Pour l’entreprise, il s’agit d’un levier pour intégrer des compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise demain.
Toutefois, le recours à ces formes de contrats ou conventions ne doit pas avoir vocation à se substituer à des emplois pérennes.
Pour ce faire, les managers peuvent s’appuyer sur les équipes recrutement du siège pour leurs besoins en recrutement de stagiaires de longue durée ou d’alternants. Afin de garantir la qualité de l’accueil et de la formation des stagiaires et alternants, la Direction veille à ce que leur intégration s’inscrive dans des conditions permettant un accompagnement effectif et professionnalisant. À ce titre, le recours à l’alternance et aux stages de longue durée doit s’effectuer au sein d’une équipe disposant des ressources nécessaires à l’encadrement et à la transmission des compétences. En particulier :
chaque alternant ou stagiaire doit bénéficier de la désignation d’un tuteur ou maître d’apprentissage identifié, disponible (avec un équilibre entre le temps d’accompagnement/et le temps consacré à ses missions) et formé à l’accompagnement ;
l’alternant ou le stagiaire ne peut être laissé seul de manière durable sur un poste sans accompagnement ni suivi adapté ;
l’accueil d’un alternant ou d’un stagiaire ne doit pas intervenir dans un contexte de sous-effectif avéré de l’équipe ou de l’encadrement ;
les conditions d’accueil doivent permettre la réalisation de missions en lien avec les objectifs pédagogiques de la formation suivie.
Les managers, en lien avec les équipes recrutement et les ressources humaines, veillent au respect de ces principes lors de l’expression des besoins et de l’intégration des stagiaires et alternants.
De plus, afin d’accompagner les salariés désignés comme tuteurs/maîtres d’apprentissage d’un apprenant, une formation est mise à leur disposition afin de revenir sur ce rôle spécifique et sur leurs missions. La Direction a souhaité rendre obligatoire cette formation pour tout nouveau tuteur/maître d’apprentissage accueillant un alternant. Le but est de sécuriser les parcours, le suivi des apprentissages en lien avec les écoles / organismes de formation, mais aussi de lutter contre le décrochage des alternants et favoriser la transmission du savoir.
Il est également possible pour les salariés volontaires de passer une certification via notre organisme de formation du groupe à l’issue de cette formation.
En application du cadre réglementaire, au moment de la signature de l’accord, les maîtres d’apprentissage bénéficient d’un abondement CPF de 240 € au titre de leur compte engagement citoyen lorsqu’ils sont maîtres d’apprentissage pour une durée de six mois minimum. De plus, pour les salariés relevant de la CCN des services à la personne exerçant la fonction de maître d’apprentissage, une prime annuelle de 200 € bruts est attribuée, sous réserve de l’exercice effectif de cette mission sur une année complète à la date de signature du présent accord. A travers le recours à l’alternance et aux stages, outre l’action en faveur de l’intégration de jeunes, l’entreprise encourage l’embauche des jeunes en fin de période d’alternance ou de stage dès lors qu’ils ont passé leur diplôme, démontré leur motivation à intégrer l’entreprise et que leurs compétences correspondent à un poste vacant.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de recrutements d'alternants ;
le nombre de stagiaires accueillis ;
le nombre de tuteurs ou maîtres d’apprentissage formés ;
le nombre de jeunes embauchés à l’issue d’une alternance ou d’un stage.
ARTICLE 3 : Être un recruteur responsable
Le recours aux différents contrats de travail et aux temps partiels
Les parties signataires conviennent de la nécessité de maintenir la prévalence des contrats de travail à durée indéterminée dans le cadre des recrutements.
Le recours aux autres types de contrats de travail (contrat à durée déterminée, contrat d’intérim) devant rester exceptionnel afin de répondre à un contexte particulier.
Concernant les contrats à temps partiel, ils concernent la majorité des embauches des intervenants, compte tenu notamment de la situation personnelle des intervenants, des spécificités des métiers et de la pénibilité physique des métiers d’intervenant à domicile.
Toutefois, la Direction souhaite favoriser l’accession à un contrat de travail à temps plein pour les intervenants qui le souhaitent grâce à une communication régulière sur la possibilité de diversifier leurs activités notamment via des formations qualifiantes et certifiantes et ainsi accéder à des postes pluri-métiers en son sein.
En effet, l’objectif demeure de fournir un maximum d’heures à chaque salarié intervenant à domicile afin de réduire le turnover des salariés.
En outre, le travail sur la gestion des plannings se poursuit, afin d’optimiser encore les plannings des salariés en leur donnant :
le volume horaire contractuel le plus proche de ce qu'ils souhaitent ;
un planning correspondant à leurs disponibilités ;
un planning sectorisé avec une optimisation forte des temps de trajet.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de CDI/CDD ;
le nombre de temps partiel/ temps plein ;
le VHM CM moyen.
Favoriser l’inclusion et la diversité
La diversité constitue l’ensemble des particularités et différences qui rend un salarié unique. L’inclusion, c’est le fait de faire de ces différences une force et un atout pour le collectif de travail.
La Direction est engagée depuis de nombreuses années sur le thème de la diversité, il s’agit d’une composante importante de la vie du Groupe et donc de l’UES O2.
La diversité et l’inclusion au sein de l’entreprise s’articule autour de 2 axes prioritaires :
Une démarche de mixité professionnelle femmes-hommes
La Direction s’attache à faire progresser la mixité et promouvoir le leadership au féminin tout en favorisant la masculinisation des métiers des SAP.
En outre, en 2018, la loi « liberté de choisir son avenir professionnel » a mis en place une obligation de mesure des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes avec la publication d’un index de l’égalité Femme/Homme au 1er mars 2019.
Notre index d'égalité professionnelle femmes-hommes n’a cessé d’augmenter ces dernières années notamment avec un index de 94/100 sur l'année 2025, l'UES O2 confirme notre engagement en faveur de l’égalité professionnelle. Au moment de la signature de cet accord, un plan d’action relatif à l'égalité professionnelle, la qualité de vie et les conditions de travail a été mis en place.
Une politique Handicap
La volonté de la marque O2 d’agir en faveur des personnes en situation de handicap s’inscrit dans le cadre de la politique globale en faveur de l’inclusion et de la diversité.
Les personnes en situation de handicap sont embauchées pour leurs compétences et bénéficient donc des mêmes droits que l’ensemble des salariés. Les recrutements des personnes en situation de handicap sont ouverts à tous les emplois et à toutes les qualifications.
L’entreprise poursuit également sa politique en faveur de l’emploi et l’inclusion des travailleurs en situation de handicap au travers de diverses actions.
A titre d’exemple des webinaires sont organisés par l’équipe de la mission handicap notamment concernant l’emploi, le recrutement, l’intégration et le maintien dans l’emploi d’un salarié travailleur handicapé afin de poursuivre ces actions de sensibilisation. L’entreprise accompagne également les salariés rencontrant des difficultés de santé en situation de handicap ou en voie de l’être.
La Direction s’engage à poursuivre ses actions afin de sensibiliser et promouvoir la diversité et l’inclusion à travers la participation des sociétés de l’UES O2 à certains évènements.
Une politique en faveur de l’insertion professionnelle
Dans un environnement économique difficile, les parties affirment leur volonté d’agir en faveur de l’insertion professionnelle de tous les publics éloignés de l’emploi. À ce titre, l’entreprise s’engage à développer des actions concrètes visant à faciliter l’accès à l’emploi durable pour des publics rencontrant des difficultés particulières d’insertion, notamment :
les demandeurs d’emploi de longue durée ;
les bénéficiaires des minima sociaux ;
les jeunes sans qualification ;
les personnes rencontrant des freins linguistiques.
L’entreprise poursuivra et renforcera ses partenariats avec les acteurs de l’insertion et de l’emploi, afin de sécuriser les parcours et d’accompagner progressivement ces publics vers une intégration réussie au sein de ses équipes. Aussi, la marque O2 est signataire depuis 2006 de la Charte de la Diversité afin de lutter contre les exclusions et les discriminations.
Cet engagement se matérialise entre-autre par :
le développement et la pérennisation de partenariats avec des acteurs spécialisés de l’insertion (agences d’intérim d’insertion, structures d’insertion par l’activité économique, missions locales, X, associations locales, etc.) ;
la participation à des forums ou actions dédiées à l’emploi inclusif ;
l’adaptation, lorsque cela est possible, des modalités de recrutement afin d’ouvrir l’accès à des candidats présentant un potentiel professionnel malgré des freins périphériques (notamment linguistiques) ;
la mobilisation de dispositifs d’accompagnement ou de formation (dont formation linguistique) permettant de sécuriser la prise de poste et de favoriser l’employabilité durable ;
un accompagnement renforcé à l’intégration lors des premières semaines d’activité.
À travers cette démarche, l’entreprise réaffirme sa conviction que la diversité des parcours constitue une richesse et qu’elle participe pleinement à sa performance sociale et économique.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre d'embauches vs nombre de sorties de travailleurs en situation de handicap ;
le nombre d'embauches en contrats aidés.
PARTIE 2 : L'INTÉGRATION DES SALARIÉS L’intégration des nouveaux salariés est aujourd’hui un incontournable de l’expérience salarié et contribue à la fidélisation des équipes. En outre, il est important d’apporter une attention particulière à la réintégration des salariés qui ont pu être éloignés momentanément de leur poste de travail. Face à ce constat, les parties ont décidé de mettre en place les actions définies dans la présente partie. ARTICLE 1 : Le parcours d’intégration
L’accueil des nouveaux salariés
La période d’intégration est déterminante pour l’entreprise comme pour le nouveau salarié car il s’agit de la période où les deux parties se découvrent mutuellement, avec pour objectif de pouvoir inscrire la relation de travail dans la durée. Un environnement accueillant et facilitateur est un prérequis indispensable à une bonne intégration du salarié au sein de l’entreprise et un levier de fidélisation et d’engagement des talents. Pour ce faire, l’entreprise a décidé de mettre en place une politique d’intégration dans l’intention d’associer et d’impliquer le nouveau salarié dès son arrivée afin de le fidéliser et ainsi minimiser le risque de rupture de période d’essai. Des parcours d’intégration spécifiques à chaque population ont été créés ou sont en cours de création afin de répondre aux objectifs suivants :
attirer des talents en démontrant l’attention portée aux salariés notamment à travers l’accompagnement des nouveaux salariés ;
donner au nouveau salarié les clés de compréhension du fonctionnement et des valeurs de l’entreprise ainsi que des attendus de son poste afin de lui permettre de prendre rapidement ses repères et d’acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des missions qui lui sont confiées dans un souci d’opérationnalité, d’autonomie et de qualité ;
faciliter l’intégration sociale du nouveau salarié en lui présentant les différentes parties prenantes ainsi que ses interlocuteurs réguliers et/ou occasionnels afin de lui permettre de se situer au sein de l’organisation et de donner davantage de sens aux missions confiées. Dans cet objectif, la mise en place d’un tuteur ou d’un parrain/marraine est privilégiée afin d’accompagner le salarié dans sa prise de poste et de faciliter son intégration. Dans la mesure du possible, il est recommandé que cette personne reste la même pendant toute la durée de la période d’essai ;
évaluer la façon dont le nouveau salarié occupe ses fonctions et acquiert les compétences attendues.
Tout salarié nouvellement embauché bénéficiera d’un parcours d’intégration construit en fonction de l’emploi. Un livret d’accueil spécifique pour les encadrants, les intervenants et le siège est accessible au salarié nouvellement embauché. Le rôle du manager est primordial dans l’intégration de son nouveau salarié. En effet, il est le garant de l’intégration, de la responsabilisation et de l’engagement d’un nouveau salarié à son arrivée dans l’équipe. Il doit permettre au nouveau salarié de trouver sa place et d’évoluer en confiance dans un environnement favorisant sa qualité de vie et ses conditions de travail.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le déploiement de l'onboarding des 3 populations (Intervenants, Encadrants d'agence, Siège).
L’accompagnement des salariés en cas de mobilité interne
Au sein de l’entreprise, la mobilité interne s'avère être un outil performant et efficace en matière de gestion, de motivation et de fidélisation des salariés. Afin que la mobilité soit une réussite pour l’entreprise et le salarié concerné et ainsi réduire les ruptures de période probatoire, il est primordial que l’accompagnement soit de qualité. A ce titre, la Direction a mis en place une procédure de mobilité et participe au comité mobilité groupe. Pour une mobilité interne réussie, plusieurs éléments sont à prévoir et à mettre en place :
Accompagner le départ de l’équipe précédente ou l’évolution dans l’équipe
En cas de mobilité interne, il est essentiel de préparer au mieux les conditions du “départ” du salarié et d'informer les principales parties prenantes le plus tôt possible afin d’assurer la passation et ainsi faciliter la transmission et donc la préservation des savoirs et savoir-faire. De plus, la réalisation d’un entretien de “sortie” par le manager de l’ancien poste est également une étape clé pour évaluer la qualité de l’expérience salarié et analyser ce qui gagne à être modifié.
Accompagner l’intégration dans la nouvelle équipe et/ou l’adaptation dans les nouvelles fonctions
Contrairement à une intégration conventionnelle impliquant une véritable découverte de la culture d’entreprise, l’effort d’intégration sera concentré sur le rôle, les spécificités du poste, les process, les outils, les différentes parties prenantes. De plus, la réalisation d’un suivi régulier de l’intégration est fondamentale pour permettre au salarié de se sentir soutenu pour développer ses compétences et de faciliter l’adaptation à son poste de travail et/ou son intégration au sein des équipes de travail.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de mobilités internes.
ARTICLE 2 : La réintégration d’un salarié dans un poste de travail Le retour du salarié suite à une longue absence constitue une étape qui peut s’avérer délicate. Il est donc primordial de préparer le départ du salarié en amont lorsque cela est possible, et par la suite d’anticiper et d’organiser sa reprise par un accompagnement renforcé.
Pour ce faire, la Direction préconise de mettre en place les actions suivantes :
Préparer la période d’absence
Les parties rappellent que les jours d’absence sollicités par le salarié visent à assurer une réelle déconnexion, quelle qu’en soit la durée, la nature ou la cause. À ce titre, aucun salarié ne doit être sollicité durant ces périodes. Lorsque l’absence est prévisible, chaque salarié est tenu de faire un état précis de tous les dossiers en cours à un ou plusieurs salariés identifiés comme devant assurer temporairement son remplacement. Il est demandé d’assurer la remise du véhicule de service en leur possession. Pour les salariés encadrant ou au siège, il est demandé de prévoir un dossier avec les échanges, documents, consignes ou toute autre information utile à la bonne continuité de l’activité. De même, un message automatique d’absence doit être renseigné sur la boîte mail professionnelle. Ce message devra préciser la durée prévisible de son absence et les personnes à contacter en cas de besoin. Le remplacement temporaire d’un encadrant d’agence fera l’objet d’une communication auprès des intervenants. Pour les intervenants, il est demandé d’assurer la remise des clés des clients. Le manager doit veiller au respect de ces modalités.
Lorsqu'une absence n’est pas prévisible, le manager doit s’assurer qu’une solution temporaire soit trouvée. C’est pourquoi il est important, dans l’organisation du service, qu’aucun salarié ne détienne le monopole de certaines tâches ou missions, afin que son absence n’entrave pas la continuité du service.
Pour la remise des clés des clients ainsi que les véhicules de service, les encadrants d’agence doivent, en collaboration avec l’intervenant, trouver une solution. Pour rappel, dans ce cas précis, l’intervenant n’a pas d’obligation de rapporter les clés à l’agence mais il doit s’assurer de les laisser à la disposition du personnel de l’agence (intervenants, ou encadrants).
Organiser la reprise du salarié
Les parties rappellent l’attention particulière nécessaire à la bonne réintégration d’un salarié à la suite d’un arrêt de travail de longue durée. En effet, après une longue période d’absence, le retour à l’emploi peut être vécu difficilement pour le salarié. Ainsi pour faciliter sa reprise, il est essentiel de mettre en place différentes actions. Tout d’abord, une visite médicale doit être organisée au retour du salarié dans le cadre prévu par la loi. En outre, lorsque l’absence du salarié est supérieure à 4 mois, un entretien de reprise d’activité devra être mis en place si possible, dans les 10 jours suivant son retour. Cet entretien est réalisé par le manager direct (N+1) du salarié. En cas d’absence ou d’indisponibilité de celui-ci, l’entretien est conduit par le manager de niveau supérieur (N+2). À défaut, notamment en cas d’absence simultanée du N+1 et du N+2, cet entretien est réalisé par le service des ressources humaines. Afin de favoriser sa réintégration au poste, le salarié devra être accompagné lors des premières semaines de son retour afin de s'assurer du bon déroulement de sa reprise. Des entretiens de suivi réguliers devront être programmés. Le manager doit également informer le salarié des changements qui ont eu lieu durant son absence et ce, pour lui permettre d’avoir toutes les informations dont il a besoin pour reprendre ses marques. En cas d’absence supérieure à 1 an, le manager et le RRH du périmètre évalueront avec le salarié le besoin de mettre en place une formation d’adaptation au poste.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre d'entretiens de reprise réalisés.
PARTIE 3 : DÉVELOPPER ET RENFORCER LES COMPÉTENCES ET L'EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS Dans un contexte d’évolution des métiers et des compétences, l’entreprise réaffirme son engagement à accompagner les salariés dans le développement de leurs compétences et la sécurisation de leurs parcours professionnels. Les dispositifs mis en œuvre visent à identifier les besoins, développer les savoir-faire, accompagner les projets professionnels et renforcer l’employabilité des salariés, en cohérence avec les enjeux stratégiques de l’entreprise. ARTICLE 1 : Identifier les besoins et les compétences
Les entretiens de carrière
Tout entretien, qu’il soit lié à l’évaluation individuelle ou aux perspectives d’évolution professionnelle constitue un moment privilégié d’échange entre le manager et son salarié et s’inscrit dans une logique de progrès et d’anticipation. Fondés sur le dialogue et la construction commune, ces échanges permettent une meilleure gestion des compétences et des ressources humaines en identifiant les attentes et le potentiel des salariés. 1.1 L’entretien annuel d’évaluation et l'entretien de parcours professionnel Les encadrants et les salariés du siège en situation d'activité bénéficient chaque année d’un entretien avec leur manager afin de faire le bilan sur leur performance individuelle au regard du niveau de maîtrise de leur emploi et de l’atteinte des objectifs fixés. Pour les intervenants, l’Entretien d’Appréciation a lieu à l’issue de la 1ère année de travail du salarié puis tous les 2 ans. Cet échange permet d’identifier les forces, les éventuels axes d’amélioration et d’analyser leurs besoins en développement en lien avec les compétences attendues sur l’emploi. Pour cela, un diagnostic de compétences est proposé lors de l’entretien. C’est aussi un temps dédié à l’appréciation des conditions de travail en lien avec l’emploi occupé et à l’organisation du travail des salariés bénéficiant d’une convention de forfait en jours. Pour le personnel du siège et les encadrants d’agence, la campagne d’entretien annuel se déroule chaque année d’octobre à décembre ; pour les intervenants, l’entretien est réalisé à la date anniversaire du contrat du salarié. En complément de ces entretiens formalisés, des échanges peuvent être organisés à tout moment entre le salarié et son manager, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties, afin d’aborder toute question relative à l’activité, aux objectifs, aux conditions de travail ou aux besoins d’accompagnement, sans attendre la tenue de l’entretien annuel ou d’appréciation. Chaque salarié bénéficie d’un entretien de parcours professionnel au cours de la première année suivant son embauche, puis tous les quatre ans. Celui-ci portera sur :
les compétences du salarié et les qualifications mobilisées dans son emploi actuel ainsi qu'à leur évolution possible au regard des transformations de l'entreprise ;
sa situation et à son parcours professionnels, au regard des évolutions des métiers et des perspectives d'emploi dans l'entreprise ;
ses besoins de formation, qu'ils soient liés à son activité professionnelle actuelle, à l'évolution de son emploi au regard des transformations de l'entreprise ou à un projet personnel ;
ses souhaits d'évolution professionnelle. L'entretien peut ouvrir la voie à une reconversion interne ou externe, à un projet de transition professionnelle, à un bilan de compétences ou à une validation des acquis de l'expérience ;
l'activation par le salarié de son compte personnel de formation, aux abondements de ce compte que l'employeur est susceptible de financer et au conseil en évolution professionnelle. A noter que l’activation du CPF reste à l’initiative du salarié.
Il est rappelé que l'entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Cet échange s’inscrit dans une logique de développement des compétences dont la finalité est de mener une réflexion conjointe sur l’évolution professionnelle du salarié en accord avec ses aspirations et les besoins de l’entreprise et d'évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences. Pour le bon déroulement des entretiens, il est demandé aux salariés de les préparer en amont. Pour les intervenants, la Direction s’engage à rémunérer un temps de préparation forfaitaire de 30 min sous forme de HC1, sous réserve que le salarié ait effectivement préparé son/ses entretiens. Afin de mener à bien chaque campagne d’entretien, l’entreprise met à la disposition des managers et des salariés une boîte à outils ayant pour objectif de rappeler le cadre de ces entretiens (annuels et professionnels) et de donner les clés pour les accompagner dans leur préparation et leur réalisation. La synthèse des échanges est formalisée dans un outil digital spécifique. En complément, des échanges réguliers entre le manager et son salarié sont encouragés pour favoriser et engager la culture du retour au salarié. Ils peuvent notamment porter sur l’activité du salarié, son état d’esprit, le développement de ses compétences, l’atteinte des objectifs fixés, sa charge de travail et répondre à ses éventuelles difficultés ou besoins d’accompagnement complémentaires. 1.2 Le bilan à 8 ans Tous les 8 ans, l'entretien de parcours professionnel permet de faire un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences acquises. A noter que lorsqu'il s'agit du premier état des lieux après l'embauche, il peut être réalisé sept ans après l'entretien de parcours professionnel. Cette durée s'apprécie par référence à sa date d'ancienneté dans l’entreprise, selon les dispositions légales en vigueur. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des huit dernières années des entretiens de parcours professionnel et d'apprécier s'il a :
suivi au moins une action de formation ;
acquis un ou des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;
bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
Cet état des lieux est digitalisé depuis octobre 2022 via l’outil de gestion des entretiens annuels pour le personnel du siège et les encadrants d’agence et en cours de digitalisation pour les intervenants avec l’objectif d’un déploiement total à fin 2026. 1.3 L’entretien de mi-carrière Tout salarié bénéficie d’un entretien de parcours professionnel dans un délai de 2 mois à compter de la réalisation de sa visite médicale de mi-carrière. En complément des thématiques déjà prévues dans le cadre de l’entretien de parcours professionnel, cet entretien porte également, lorsque cela s’avère nécessaire, sur les points suivants :
l'adaptation ou l'aménagement des missions et du poste de travail ;
la prévention des situations d'usure professionnelle ;
les besoins en formation et les éventuels souhaits de mobilité ou de reconversion professionnelle du salarié.
La synthèse des échanges est formalisée dans un outil digital spécifique. 1.4 L’entretien de fin de carrière Lors du premier entretien de parcours professionnel qui intervient au cours des deux années précédant le soixantième anniversaire du salarié, sont abordées, en complément des thématiques déjà prévues dans le cadre de l’entretien de parcours professionnel, les conditions de maintien dans l'emploi et les possibilités d'aménagements de fin de carrière, notamment les possibilités de passage au temps partiel ou de retraite progressive. La synthèse des échanges est formalisée dans un outil digital spécifique.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés concernés ;
le nombre d'entretiens réalisés ;
le pourcentage d’entretiens validés ;
le nombre de HC1 ;
le déploiement du bilan à 8 ans digitalisé pour les intervenants.
Les revues d’équipes (People review)
Les revues d’équipes s’inscrivent dans le processus de management de la performance qui privilégie un suivi continu de chaque salarié. Ces temps d’échanges entre les managers et la Direction des Ressources Humaines permettent de réaliser un diagnostic des ressources humaines de chaque périmètre afin d'anticiper les changements majeurs et de préparer l'avenir en lien avec les axes stratégiques de l'entreprise et les souhaits des salariés. Les principaux objectifs sont les suivants :
bénéficier d’une cartographie des équipes croisant la performance et le potentiel d’évolution de chacun ;
détecter les talents de demain et assurer un suivi assidu des salariés afin de garantir un parcours de développement en lien avec leurs besoins et de les fidéliser sur le long terme ;
réaliser un suivi des salariés en poste et ainsi détecter :
les évolutions envisagées à court terme ;
les besoins d’accompagnement, de formation ;
les plans de succession dans le cadre d’un départ.
Les revues d’équipes des encadrants et du personnel du siège ont lieu chaque année entre janvier et février et s’inscrivent dans la continuité des entretiens annuels.
Par cette étape, les compétences prioritaires à développer sont identifiées et donneront lieu à un arbitrage opéré lors de l’établissement du plan de développement des compétences.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de revues d'équipes réalisées.
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est établi annuellement en fonction des enjeux définis dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle à 3 ans. Il regroupe l’ensemble des actions de formation organisées à l’initiative de l’entreprise.
Les axes prioritaires du plan de développement des compétences sont définis par la Direction au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise, lesquels tiennent compte des actions de développement individuel identifiées par les managers lors des revues d’équipes.
Les demandes de formation exprimées par les salariés donnent lieu à un arbitrage par les managers en lien avec la DRH dont la teneur est communiquée à chaque salarié par son manager.
Dans ce cadre, le plan de développement des compétences comprend deux catégories d'actions de formation :
adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi : formations permettant au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions de travail et d'emploi et formations permettant de suivre ou d'anticiper, à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques ;
développement des compétences : formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences et pouvant faciliter les évolutions ou un changement de métier.
ARTICLE 2 : Développer et renforcer les compétences des salariés
La formation professionnelle
Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle
La formation est un des leviers déterminants de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels puisqu’elle contribue à la fois à l’adaptation des compétences des salariés au poste de travail et à leur développement professionnel. Elle permet d’assurer leur employabilité et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
A la date de signature du présent accord, les axes principaux et prioritaires de formation identifiés pour les années à venir concernent les domaines suivants :
management ;
formations certifiantes et qualifiantes : en particulier pour le développement de l’activité sénior (évolution des encadrants d’agence et des intervenants AM vers cette activité) ;
adaptation des compétences à la mobilité électrique et à l’éco-conduite.
En tout état de cause, les orientations de la formation professionnelle seront actualisées chaque année et présentées aux CSE dans le cadre de ses attributions.
De plus, chaque année un plan de développement des compétences est réalisé en fonction des orientations définies par la Direction et selon la catégorie de salarié concerné (encadrants, intervenants, siège).
Les dispositifs liés à la formation professionnelle
L’entreprise s’engage à informer les salariés de la possibilité d’avoir recours aux dispositifs définis ci-après tout au long de leur carrière.
E-learning
La formation en ligne a été développée afin de faciliter l'acquisition de connaissances et de compétences par les salariés. Ce dispositif permet d’optimiser le temps de formation en adaptant les rythmes et les horaires d’apprentissage, sans être l’unique et la principale méthode de formation. Par ailleurs, le portail formation de l’entreprise propose une offre de formation riche et diversifiée, accessible à l’ensemble des salariés. Au-delà des formations métiers, il est également possible de suivre des formations en lien avec l’efficacité professionnelle, le management, le commerce … L’objectif est de faciliter l’accessibilité à la formation des salariés, avec une flexibilité et une autonomie renforcées par la mise à disposition de modules permettant de réaliser les formations en ligne. Des experts pédagogiques sont également disponibles pour suggérer des contenus adaptés aux besoins du salarié et fournir un accompagnement quotidien. L’entreprise s’engage à poursuivre ses actions de communication auprès des salariés pour promouvoir ce dispositif.
Le compte personnel de formation (CPF)
Afin de favoriser l’accès à la formation professionnelle, chaque personne bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d'un compte personnel de formation (CPF) qui recense les droits à formation acquis. A noter que le salarié doit faire la démarche de l’activer.
L’ambition du Compte personnel de formation est ainsi de renforcer l’autonomie du salarié dans sa propre gestion des compétences et de contribuer au maintien de son employabilité.
La liste des formations éligible au CPF est disponible sur le site du minstère du Travail : https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-professionnelle/compte-personnel-formation.
Sous réserve des dispositions légales en vigueur, chaque actif dispose d’un compte personnel de formation, crédité chaque année de 500 € supplémentaires (à partir d’un travail à mi-temps, compte plafonné à 5 000 €). Les salariés les moins qualifiés, ainsi que les personnes en situation de handicap, disposent de 800 € par an (plafonné à 8 000 €).
Sont considérés comme salariés les moins qualifiés, les salariés qui n’ont pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau 3.
Les salariés à temps partiel, dont le temps de travail est compris entre 50 % et 100 % du temps plein sur l’ensemble de l’année, bénéficient des mêmes rythmes d’acquisition des droits que les salariés à temps plein afin de renforcer leur accès à la formation et leur employabilité. Une proratisation est maintenue pour les salariés dont le temps partiel est inférieur à 50 % du temps complet.
Le Compte personnel de formation (CPF) est mobilisé par le salarié afin qu’il puisse suivre, à son initiative, une formation. Il ne peut être mobilisé qu’avec l’accord exprès de son titulaire ou de son représentant légal et ne peut donc pas être imposé par l’employeur.
Le CPF peut être mobilisé pour donner lieu à des actions suivies en dehors du temps de travail ou en tout ou partie pendant le temps de travail, selon des modalités différentes.
Les formations financées dans le cadre du CPF ne sont pas soumises à l'accord de l'employeur lorsqu'elles sont suivies en dehors du temps de travail.
En revanche, le salarié qui souhaite bénéficier d'une action de formation suivie en tout ou partie pendant le temps de travail au titre du CPF doit adresser une demande d'autorisation d'absence à l’entreprise selon les dispositions légales en vigueur.
En dehors des obligations légales, l’entreprise n’abonde pas le CPF des salariés.
Le CPF de transition ou projet de transition professionnelle
Le CPF de transition ou projet de transition professionnelle (ancien congé individuel de formation) est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation.
Tout salarié peut mobiliser des droits inscrits sur son CPF pour financer une action de formation certifiante destinée à lui permettre de changer de métier dans le cadre d’un projet de transition professionnelle.
Pour être éligible, le salarié doit justifier :
soit d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont un an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs ;
soit d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, quelle que soit la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années dont 4 mois en CDD au cours des 12 derniers mois.
Trois mois avant la fin de la formation, l’employeur notifie au salarié bénéficiaire la possibilité dont il bénéficie, à l’issue de sa formation, de retrouver son poste, ou à défaut, un poste équivalent assorti d’une rémunération au moins équivalente. Le salarié bénéficie d’un mois à compter de la réception de la notification pour faire connaître sa décision à l’employeur.
A défaut de réponse dans ce délai, le salarié sera réputé avoir accepté de réintégrer l’entreprise à l’issue de l’action de formation.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de CPF de transition ou projet de transition professionnelle.
La période de reconversion professionnelle
La période de reconversion professionnelle est conçue pour permettre à tout salarié souhaitant bénéficier d’une mobilité professionnelle interne ou externe à l’entreprise d’obtenir une certification enregistrée au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), un certificat de qualification professionnelle ou interbranche (CQP ou CQPI), ainsi qu’un ou plusieurs socles de connaissances et de compétences. Ce dispositif a pour but de faciliter les transitions professionnelles internes ou externes des salariés. Dans ce cadre, le salarié bénéficie d’actions de formation. Celles-ci peuvent être consécutives à des périodes de mise en situation professionnelle.Le salarié peut également bénéficier de l’acquisition d’un savoir-faire par l’exercice en entreprise d’une ou plusieurs activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées, ou d’actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience. La durée des périodes de formation se situe entre 150 heures et 450 heures sur une période maximale de 12 mois, à l’exception de celles permettant l’acquisition d’un socle de connaissances et de compétences. En cas d’accord de l’employeur, il est possible d’étendre cette durée jusqu’à 2 100 heures sur une période maximale de 36 mois. Les frais pédagogiques des actions de formation seront pris en charge par l’OPCO. Ce financement est attribué selon des critères définis par le conseil d’administration de l’OPCO, sur proposition des branches, et relatifs notamment à l’ancienneté et à l’âge des salariés concernés, à la forte mutation de l’activité exercée et au risque d’obsolescence des compétences, dans le respect d’un montant moyen fixé par décret. À noter que le salarié peut donner son accord pour cofinancer sa formation en mobilisant son compte personnel de formation (CPF). Pour une période de reconversion interne, le montant des droits mobilisés ne peut excéder la moitié des droits inscrits sur le compte du salarié. Pour une période de reconversion externe, le montant des droits mobilisés n’est pas limité.
Reconversion interne
Lorsque le salarié bénéficie d’une période de reconversion interne à l’entreprise, les modalités d’organisation de cette période, notamment sa durée, font l’objet d’un accord écrit entre l’employeur et le salarié. Le contrat de travail est maintenu et le salarié perçoit sa rémunération sans modification.
Reconversion externe
Lorsque la période de reconversion est externe à l’entreprise, le contrat de travail du salarié est suspendu. Dans ce cas, un accord écrit entre l’employeur et le salarié est également obligatoire pour déterminer les modalités de cette suspension, notamment sa durée, ainsi que les modalités d’un éventuel retour anticipé du salarié en cas de rupture de la période d’essai dans l’entreprise d’accueil. Cette période de reconversion dans une autre entreprise prend la forme d’un contrat à durée indéterminée ou d’un contrat à durée déterminée d’au moins six mois, précisant les modalités d’organisation de la période et prévoyant une période d’essai. L’écart éventuel de rémunération du salarié est à la charge de l’entreprise d’accueil. Lorsque, au terme de la période d’essai, le salarié et l’employeur de l’entreprise d’accueil souhaitent poursuivre leurs relations contractuelles, le contrat de travail avec l’entreprise d’origine est rompu selon les modalités applicables à la rupture conventionnelle, ou d’un commun accord lorsque le contrat de travail est à durée déterminée. À noter que le montant des indemnités versées au titre de la rupture du contrat de travail du salarié bénéficiant d’une période de reconversion ne peut être inférieur à celui des indemnités légales. À l’inverse, lorsque, au terme de la période d’essai, l’employeur ou le salarié ne souhaitent pas poursuivre leurs relations contractuelles, le salarié retrouve, dans l’entreprise d’origine, son poste initial ou un poste équivalent avec une rémunération au moins équivalente. En cas de refus du salarié de réintégrer l’entreprise, le contrat à durée indéterminée avec l’entreprise initiale est rompu selon les modalités prévues pour la rupture conventionnelle, ou d’un commun accord lorsque le contrat de travail est à durée déterminée.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de périodes de reconversion professionnelle mises en œuvre.
La démarche compétences
Pour répondre aux enjeux de développement des équipes, la démarche compétences est positionnée au cœur de la politique RH de l’entreprise.
En se dotant de référentiels métiers et transverses sur-mesures, l’entreprise vise à donner aux salariés une meilleure connaissance des emplois et des trajectoires professionnelles qu’ils pourront envisager pour construire leur parcours.
Ceux-ci répondent à un triple enjeu :
préparer et accompagner les évolutions de nos métiers et anticiper les compétences de demain ;
accompagner chacun dans son développement et son évolution professionnelle ;
rendre plus lisible les trajectoires et parcours professionnels.
En parallèle, ces référentiels de compétences servent de support lors des entretiens annuels des salariés afin de mesurer leur performance dans leur poste.
En s’appuyant sur ces référentiels, chaque salarié peut réaliser, à tout moment, son diagnostic de compétences afin d'effectuer un bilan des compétences qu’il maîtrise, qu’il doit développer ou qu’il doit acquérir au regard des attendus de son poste et/ou de son projet professionnel.
Plusieurs référentiels de compétences sont à disposition des salariés à la date de signature du présent accord : commerce et relation clients, ressources humaines, transverse, leadership, intervenants. Et pour les salariés du siège ils bénéficient de compétences spécifiques à évaluer selon leur poste.
Pour comprendre et utiliser ces référentiels, les salariés peuvent s’appuyer sur un guide dédié.
En lien avec ces derniers, une grille de positionnement a également été élaborée. Elle permet de mettre en lumière, selon le poste occupé, les domaines de compétences rattachés et le niveau attendu.
Un webinar dédié aux encadrants d’agence ou au personnel du siège a été spécialement créé pour les accompagner dans cette démarche et mener un diagnostic de leurs compétences en toute autonomie. Pour les intervenants, un support vidéo explicatif sera mis à disposition afin de présenter la démarche et d’en faciliter l’appropriation. Cette vidéo sera accessible sur l’espace intervenant et fera l’objet d’un rappel par SMS adressé aux salariés concernés au moins deux fois par an.
Enfin, la Direction a mis à disposition des salariés un support de mobilité afin d’identifier les trajectoires professionnelles possibles en fonction d’un spectre de compétences commun à acquérir et/ou à développer.
Ce support est le résultat d’un projet de cartographie des emplois pour le personnel du siège et les encadrants d’agence. L’objectif est d'apporter une cohérence, un cadre clair de comparaison des emplois entre eux et pour les salariés, de donner une visibilité sur les emplois et les passerelles de mobilité possibles au sein de l’UES O2 mais également au sein du Groupe Oui Care.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de webinars ;
la mise à disposition d’une vidéo pour les intervenants.
ARTICLE 3 : Construire son parcours professionnel
L’accompagnement interne
Les équipes RH s’engagent à tout mettre en œuvre pour accompagner les salariés dans la construction de leur parcours professionnel.
En plus des supports d’accompagnement liés au développement des compétences des salariés évoqués ci-dessus, le Guide “Construire son projet professionnel” est mis à leur disposition précisant les étapes clés de construction de leur projet et mettant en lumière les dispositifs internes et externes disponibles.
Dans ce cadre, le RRH du périmètre et l’équipe talent management proposent un accompagnement et un suivi personnalisé à la demande du salarié et/ou du manager.
En outre, chaque manager, lors de sa prise de poste, est formé à l’accompagnement et au développement de son équipe. Un manager n’est pas seulement l’évaluateur de son salarié, il joue également un rôle dans l’accompagnement de celui-ci à la maîtrise de son emploi et au développement de ses compétences. En formulant des retours réguliers, le manager transmet des connaissances mais aussi des compétences transverses à ses salariés. De la même manière, le partage d’expériences professionnelles et de bonnes pratiques permet de créer une dynamique positive à l’échelle de toute une équipe.
Dans la cadre de l’évolution vers un poste de manager plusieurs parcours de formation sont disponibles pour accompagner cette évolution :
Un parcours de formation E-learning “Manager son équipe au quotidien” doit être réalisé pour l’ensemble des managers sur la plateforme de formation interne. Ce parcours apporte des réponses concrètes et opérationnelles aux principales problématiques rencontrées par nos managers au quotidien.
Un parcours de formation blended learning (présentiel et distanciel) “De manager à coach” est également disponible pour les managers plus expérimentés. Il s’adresse aux managers souhaitant ou ayant besoin de revoir et/ou optimiser leurs pratiques et développer leur posture pour mieux accompagner leurs salariés au service de la performance de l’entreprise.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés accompagnés par l’équipe Talent Management ;
le nombre de managers formés.
Les dispositifs externes
L’entreprise s’engage à informer les salariés de la possibilité d’avoir recours aux dispositifs externes définis ci-après, notamment à l’occasion de l’entretien de parcours professionnel. 2.1 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d’accompagnement externe à l’entreprise permettant à tout salarié de faire le point sur sa situation professionnelle et le cas échéant d’élaborer et de formaliser un projet d’évolution professionnelle (reconversion, création d’entreprise, etc.).
Il s’agit d’un dispositif gratuit, personnalisé et accessible à tous, quel que soit son statut, réalisable en dehors du temps de travail.
Il est assuré notamment par X, l'Association pour l'emploi des cadres (APEC), les missions locales, les OPACIF, et le CAP-emploi pour les personnes en situation de handicap. Il est également assuré par des opérateurs régionaux sélectionnés par France compétences qui opèrent sous le nom « Avenirs actifs ».
Il facilite l’accès à la formation en identifiant les qualifications et les formations répondant aux besoins exprimés par le salarié, ainsi que les financements disponibles, et facilite notamment le recours au CPF.
Les informations sur ce dispositif sont disponibles sur le site : https://mon-cep.org.
2.2 Le bilan de compétences Tout salarié peut, dans le cadre d'une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d'un bilan de compétences qui peut être financé via la mobilisation du CPF du salarié. Le bilan de compétences permet à chaque salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations dans le but de définir un projet professionnel et, le cas échéant, de formation.
Ce bilan, effectué en dehors de l'entreprise avec un organisme prestataire habilité, peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein, comme en dehors, de l'entreprise.
Lorsque le salarié utilise son CPF pour un bilan réalisé en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l'accord préalable de l'employeur. En cas d’acceptation, la rémunération du salarié est maintenue lorsque le bilan a lieu sur le temps de travail.
Si le bilan est à la demande du manager, notamment au titre du plan de développement des compétences, il est nécessaire d’obtenir l’accord du salarié. Dans ce cadre, le bilan de compétences est financé comme toute autre action de formation inscrite dans le plan, sur le budget « formation » de l’entreprise. Le bilan fait alors l'objet d'une convention écrite entre l'employeur, le salarié et l'organisme prestataire du bilan de compétences.
ARTICLE 4 : Valoriser les compétences et les parcours professionnels
La validation des acquis de l'expérience (VAE)
La VAE permet à toute personne de faire reconnaître les acquis de son expérience professionnelle ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales pour l’obtention d’une certification professionnelle, sans avoir à suivre une formation.
Toute personne qui justifie d’une activité en rapport direct avec le contenu de la certification visée peut s’engager dans une VAE.
Ce dispositif peut être à l’initiative de l’entreprise et est pris en charge entièrement lorsque les actions de validation des acquis de l’expérience se déroulent pendant le temps de travail. Si le congé VAE se déroule sur le temps de travail du salarié, il doit faire une demande d’autorisation d’absence au plus tard 30 jours avant le début des actions de validation par tout moyen permettant d'attester une date certaine à sa réception. Cette demande doit mentionner la certification professionnelle sollicitée, les périodes correspondantes, le type et la durée des actions menées, ainsi que l’intitulé du ministère ou de l’organisme certificateur compétent. L’autorisation d’absence accordée dans le cadre du congé pour VAE ne peut dépasser 48 heures par session d’évaluation.
Le congé VAE pris en dehors du temps de travail du salarié n'entraîne pas de prise en charge de l’employeur.
Une fois la VAE réalisée, un entretien avec le manager sera organisé afin d’échanger avec le salarié sur cette réalisation, la manière dont elle s’inscrit dans ses souhaits d’évolution professionnelle et les opportunités au sein de l’entreprise.
L’entreprise réaffirme l’importance qu’elle accorde à la démarche de VAE et confirme son souhait d’accompagnement des salariés qui souhaiteraient s’inscrire dans ce dispositif et obtenir une certification grâce à son expérience.
Dans ce cadre, l’entreprise propose, en interne, des accompagnements spécifiques pour les VAE permettant d’obtenir certains titres via notre organisme de formation interne devenu Architecte Accompagnateur de Parcours (AAP). Plusieurs sessions d’accompagnement VAE sont prévues chaque année en collectif ou en individuel selon les besoins remontés par les salariés et les diplômes identifiés comme étant prioritaires en lien avec la stratégie formation de l’entreprise.
Des parcours de formations spécifiques intégrant une VAE sont proposés par l’organisme de formation du Groupe. On y retrouve notamment un parcours permettant d’obtenir une licence pro SAP à destination des encadrants. Il est prévu d’ajouter un parcours à destination des intervenants qui permettra de valider tout ou partie (possible par bloc) du Titre ADVF.
L’entreprise s’engage également à communiquer davantage auprès de l’ensemble des salariés afin de promouvoir cette démarche a minima 3 fois par an.
L’entreprise vise la réalisation de 15 VAE pendant la durée de l’accord.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de démarches de VAE engagées et réalisées.
Les parcours certifiants
Un parcours certifiant permet à une personne de valider rapidement ses compétences. La formation aboutit à la délivrance d’un document attestant de la capacité du salarié d’exercer une activité professionnelle. Il peut s'agir d'un diplôme d'Etat, d'un titre professionnel, d'un certificat de qualification professionnelle (CQP), etc.
Souhaitant favoriser les démarches des salariés s’inscrivant dans un parcours de formation visant le développement de leur employabilité par l’obtention de formations qualifiantes et certifiantes, l’entreprise s’engage à :
développer et renforcer l’offre certifiante d’assistant(e) de vie aux familles (ADVF) par la voie de l’alternance et/ou de la VAE ;
maintenir les certifications avec le Titre professionnel de niveau Bac+ 2 de Responsable de secteur d’un SAD (RCSAD) et la licence professionnelle dans les SAP de niveau Bac+3 ;
proposer un autre Titre professionnel de Responsable Commercial plus transverse de niveau Bac+3 à partir de 2026 ;
accompagner les salariés ayant des difficultés avec la langue française dans un environnement professionnel (Parcours FLE).
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés ayant suivi la certification ADVF ;
le nombre de salariés ayant suivi les certifications avec le Titre professionnel de niveau Bac+ 2 de Responsable de secteur d’un SAD (RCSAD) et la licence professionnelle dans les SAP de niveau Bac+3
le nombre de salariés ayant suivi le Titre professionnel de Responsable Commercial plus transverse de niveau Bac+3
le nombre de salariés accompagnés ayant des difficultés avec la langue française dans un environnement professionnel (Parcours FLE).
Le versement d’une prime anniversaire
La Direction souhaite valoriser les salariés atteignant un certain seuil d’ancienneté au sein de l’UES O2 par l'octroi d’une prime au cours du mois « anniversaire ».
Le montant de prime brute variera selon l’ancienneté constatée :
200 euros pour 15 ans d’ancienneté
250 euros pour 20 ans d’ancienneté
300 euros pour 25 ans d’ancienneté
350 euros pour 30 ans d'ancienneté
500 euros pour 35 ans d’ancienneté.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés ayant bénéficié d'une prime anniversaire.
ARTICLE 5 : Développer la carrière des représentants du personnel Le présent article définit les moyens que l’entreprise met à disposition des salariés disposant d’un mandat de représentation du personnel pour les accompagner dans l’évolution de leurs carrières afin de s’assurer qu’ils bénéficient de conditions d’évolution de carrière équivalentes à celles des autres salariés.
A cette fin, les parties signataires ont arrêté les mesures suivantes :
La mise en place d’un entretien individuel en début et en fin de mandat
Au début de leur mandat, les salariés exerçant de nouvelles responsabilités représentatives et/ou syndicales bénéficieront d’un entretien individuel, avec leur manager et le RRH de leur périmètre, portant sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de leur activité professionnelle.
Par ailleurs, la reprise d’activité professionnelle, partielle ou totale, à l’issue de l’exercice de mandats, constitue un temps majeur pour le représentant du personnel.
A cet effet, l’entreprise encourage les salariés dont les mandats arrivent définitivement à échéance ou qui ne souhaitent pas poursuivre leur mandat à solliciter le plus tôt possible un entretien avec leur manager afin d’anticiper la reprise d’activité et ainsi permettre au salarié concerné de disposer de conditions favorables à la reprise de son activité professionnelle. A l’occasion de cet entretien, un point sera fait sur les compétences acquises au cours du mandat.
En tout état de cause, un entretien de fin de mandat et une formation d’adaptation au poste de travail seront proposés au salarié à l’issue du mandat afin de faciliter leur retour à une activité totalement opérationnelle.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre d'entretiens de début et de fin de mandat réalisés.
L'égalité de traitement dans l'évolution professionnelle des représentants du personnel
Les valeurs de l’entreprise reposent sur l’égalité de traitement entre ses salariés.
Il est ainsi rappelé le principe de non-discrimination en matière de déroulement de carrière, de formation, de promotion, progression salariale des salariés exerçant des responsabilités représentatives et/ou syndicales, de façon à ce que l’exercice normal de telles responsabilités ne pénalise pas l’évolution professionnelle des intéressés.
A ce titre, les représentants du personnel bénéficient, notamment, de l’ensemble des dispositifs d’entretiens et de formation professionnelle en vigueur dans l’entreprise dans les mêmes conditions et selon les mêmes modalités que les autres salariés.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de représentants du personnel ayant bénéficié d'une progression salariale.
La formation des managers des représentants du personnel
La Direction s’engage à poursuivre la formation des managers des représentants du personnel à la suite des élections ou d’une désignation afin de les informer sur les différents rôles des représentants du personnel, leurs missions, leurs moyens et de les accompagner sur l’organisation entre le mandat et le poste de travail.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de managers formés.
PARTIE 4 : ENCOURAGER ET ACCOMPAGNER LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES ET GÉOGRAPHIQUES DES SALARIÉS
La mobilité interne est fondamentale et constitue une priorité permettant de concilier les besoins de l’entreprise et les compétences et projets professionnels des salariés, en leur ouvrant ainsi de multiples perspectives, facteur de qualité de vie au travail.
C’est donc un enjeu majeur pour favoriser la motivation, l’engagement, le développement professionnel et l’employabilité des salariés d’une part et renforcer l’attractivité et la performance de l’entreprise d’autre part.
La mobilité interne est également un levier de transversalité au sein de l’entreprise qui permet de renforcer ou d’acquérir de nouvelles compétences, de découvrir de nouveaux environnements, d’enrichir son parcours professionnel, et d’apporter son expérience à d’autres équipes, services ou entités de l’entreprise.
Par définition, la mobilité professionnelle se caractérise par une évolution professionnelle entraînant un changement de poste de la part du salarié. On distingue 3 dimensions dans la mobilité professionnelle :
la mobilité verticale se traduit par un changement de poste incluant une évolution hiérarchique ou une prise de responsabilités significative ;
la mobilité horizontale se caractérise par un changement de poste d’un salarié sans changement de niveau hiérarchique ;
la mobilité géographique induit un changement de lieu de travail pour le salarié.
Dans le cadre d’une politique volontariste, l’entreprise met en place les moyens nécessaires pour accompagner ces évolutions, répondre aux attentes de mobilité individuelle et sécuriser les parcours professionnels. Une implication de tous les acteurs (salariés, managers, équipes RH, Direction et représentants du personnel) constitue le gage de réussite. ARTICLE 1 : Encourager et favoriser la mobilité interne
Les outils aidant au développement et à la promotion de la mobilité interne
Afin d’encourager la réflexion du salarié, il est essentiel de rendre accessible l’ensemble des informations qui permettent à chacun de réfléchir à son projet de mobilité et de s’orienter en fonction de son profil, ses aspirations et des besoins de l’entreprise (actuels et futurs) identifiés par la démarche GEPP.
A ce titre, la Direction rappelle que de nombreux outils (fiches emploi repère, support de mobilité, vidéos métier, référentiels de compétences, grille de positionnement, webinars, guide RH) sont mis à la disposition des salariés de l’UES O2 sur Eurêka, l’intranet Oui Care/O2, en fonction du public concerné par les outils. Cette visibilité permet aux salariés d’être pleinement acteurs de leur parcours professionnel et de favoriser les possibilités d’évolution professionnelle.
Afin d’encourager la mobilité et d’harmoniser les pratiques, il a été décidé de mettre en place un processus de mobilité à destination des salariés du siège et des encadrants d’agence. De plus, un comité mobilité groupe a été créé afin de répondre aux objectifs suivants :
identifier/recenser les opportunités internes au sein de toutes les marques ;
donner du sens à la politique RH Groupe “Groupe des Possibles” et créer une cohésion ;
accompagner les salariés dans un processus de mobilité, fidéliser les talents ;
promouvoir la diversité et l’inclusion, prévenir de la désinsertion professionnelle et maintenir en emploi nos salariés (siège, encadrants et intervenants) ;
partager un vivier de talents groupe.
Il se réunit une fois par mois et est composé d’un référent du service recrutement Oui care, un référent mission Handicap, un référent RH siège O2, un référent RH siège Oui care, un référent RH O2 Réseau, ainsi ques des référents RH des autres filiales du groupe. Lors de chaque rencontre, un point sur les évaluations RH en cours est fait par le service recrutement, sur les rencontres mobilités en cours et est porté par le service Talent Management, en mars sur les positionnements 9box, sur le vivier des talents, sur les offres à venir, sur les inaptitudes, sur les salariés en absence longue durée.
Et enfin, une communauté a été créée “Talent & People” sur l’intranet O2 afin de mieux comprendre les opportunités professionnelles chez Oui Care : recrutement, mobilité interne, évolution de carrière... mais aussi les outils qui accompagnent les parcours des salariés, l’entretien annuel ou la revue d’équipe, tout en apportant des conseils, témoignages et repères RH.
Dans le cadre d’une mobilité interne, une période probatoire peut être mise en place. Elle permet au salarié, ainsi qu’à l’employeur, d’évaluer l’adéquation du salarié à son nouveau poste. En cas de non-conclusion satisfaisante de cette période, le salarié peut réintégrer son poste précédent.
La communication des offres
La connaissance par les salariés des opportunités d’ouverture de poste au sein du Groupe, est une condition essentielle pour leur permettre d’évoluer professionnellement.
C’est pourquoi l’ensemble des salariés ont accès aux postes à pourvoir au sein du Groupe grâce à un site internet commun à toutes les entreprises (https://mobilite.ouicare.com/fr/annonces). Ce dernier est accessible aux salariés depuis l’intranet Ouicare et depuis l’espace salarié des intervenants.
De plus, à chaque fois qu’un poste d’encadrement sera disponible en agence, il sera préconisé que l’offre d’emploi y soit affichée dans un lieu visible des intervenants afin que ceux-ci puissent se positionner même en étant éloignés de l’outil informatique.
La Direction s’engage à continuer de promouvoir les outils internes de candidature afin d’encourager à la mobilité. Notamment, à poursuivre la diffusion, une fois par mois, de newsletters de certains postes à pourvoir sur le réseau et sur le siège (urgents et/ou avec des difficultés de recrutement) auprès de l’ensemble des salariés. Cette diffusion permet de faire le relais vers le site mobilité afin de lui donner davantage de visibilité.
La Direction a également mis à disposition du réseau une solution digitale afin que toute la communication locale des agences soit regroupée en une seule plateforme. Ainsi, la Direction souhaite poursuivre le déploiement de cet outil et inciter les agences à l’utiliser pour publier des offres d’emploi.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de newsletters mobilité envoyées ;
le nombre d'agences utilisant Digitaleo et nombre de communications RH via Digitaleo.
La priorité des candidatures
L’entreprise privilégie la mobilité interne par rapport aux recrutements externes. Ainsi, à compétences équivalentes, la Direction s’attache à pourvoir les postes en favorisant un candidat interne par rapport à un candidat externe compte tenu, notamment, de sa connaissance de l’entreprise, de son secteur d’activité et des outils utilisés. A noter que le candidat interne doit également suivre le même parcours de recrutement que les candidats externes.
Dans cette perspective, les entretiens professionnels permettent d’identifier les souhaits de mobilité d’un salarié et les revues d’équipes permettent d’identifier les plans de succession. Ces démarches sont réalisées chaque année dans une logique d'anticipation des mobilités internes.
La mise en place d’immersions internes
Un « vis ma vie » doit favoriser le développement de carrière des salariés et leur permettre d'avancer dans leur projet professionnel. L’objectif étant de mieux connaître le métier souhaité et ses enjeux, mais aussi de confirmer ou infirmer le projet professionnel du salarié.
Ainsi, le salarié émettant un souhait de mobilité et présentant un projet professionnel réfléchi et structuré, tout en démontrant de la motivation, pourra demander à bénéficier d’un « vis ma vie ». Son manager devra s'assurer au préalable de son potentiel avant de donner son accord pour cette immersion.
ARTICLE 2 : La mobilité suite à un reclassement
Le reclassement suite à une situation médicale
Dans ce cas précis, le reclassement professionnel s'adresse au salarié déclaré inapte, partiellement ou totalement, par le médecin du travail, et qui se trouve alors dans l’incapacité d'occuper, en toute ou partie, les tâches de son poste de travail pour des raisons de santé.
L’objectif du reclassement est de maintenir l’employabilité du salarié au sein de l’entreprise. Ainsi, il revient à l’employeur de rechercher des opportunités internes dans l’ensemble du groupe compatibles avec les compétences acquises du salarié au travers de ses expériences professionnelles et/ou de sa formation.
Pour cela, l’entreprise a mis en place un comité de reclassement chargé de veiller à la bonne analyse des possibilités de reclassement des salariés déclarés inaptes par le médecin du travail. En toute logique, sont exclus des cas étudiés par ce comité, les salariés déclarés inaptes et pour lesquels l’avis du médecin du travail mentionne que tout maintien du salarié dans un emploi nuit à sa santé ou que l'état de santé du salarié fait obstacle à tout reclassement dans un emploi. Ce comité est composé de membres des équipes RH réseau, handicap, santé/sécurité, juridique et recrutement et se réunit une fois par mois en amont de l’information et la consultation des membres du Comité Social et Économique sur les possibilités de reclassement envisagées.
En l’absence d'opportunité compatible avec l’état de santé et les compétences du salarié ou refus par celui-ci de l'emploi proposé, une procédure de licenciement pour inaptitude devra être engagée.
En outre, la Direction encourage également la mobilité interne des personnes dont il est possible de prévenir d’une éventuelle inaptitude. En effet, si un salarié rencontre des difficultés médicales à occuper son poste, sans toutefois avoir été déclaré inapte, qu’il manifeste son souhait de mobilité et qu’un poste vacant répond à ses aptitudes physiques ainsi qu’à ses compétences, sa candidature sera considérée en priorité.
Il est également possible de mettre en place, sous conditions, une convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE) pour les salariés déclarés inaptes ou pour lesquels un risque d’inaptitude est identifié lors de la visite de préreprise afin de se réaccoutumer à leur profession ou de changer de métier.
Indicateurs :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de réunions tenues du comité de reclassement ;
le nombre de reclassements réalisés ;
le nombre de CRPE.
Le reclassement suite à changement d’organisation ayant un impact sur les effectifs
La Direction s’engage à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement à la mobilité interne, utiles et nécessaires, dans une démarche d’anticipation, et afin de développer ou préserver l’emploi, en favorisant le repositionnement des salariés dont les postes seraient éventuellement concernés par des changements en lien avec la transformation de l’entreprise, des transformations économiques et technologiques majeures ou des mesures collectives de changements organisationnels.
ARTICLE 3 : Les mesures d’accompagnement facilitant les mobilités La Direction s’engage à poursuivre la communication des dispositifs externes et internes favorisant la mobilité géographique définis ci-après.
L’aide à la recherche d’un logement
Les salariés de l’UES O2 bénéficient d’un accès à l'ensemble des offres et services proposés par Action Logement.
C'est un organisme collecteur qui a deux missions principales :
accompagner les salariés dans leur mobilité résidentielle et professionnelle, par des services et des aides financières qui facilitent l'accès au logement et donc à l'emploi (recherche d'un logement, projet d'achat immobilier, le financement de travaux, faire face à une difficulté de logement avec le service d'accompagnement social) ;
construire et financer des logements sociaux et intermédiaires, prioritairement dans les zones tendues, afin de faciliter l'accès au logement pour les salariés.
Les aides financières internes
En cas de nécessité de mobilité géographique engendrée par la mobilité fonctionnelle d’un salarié d’une des entités de l’UES O2 ou du Groupe Oui Care au sein d’une entité appartenant à l’UES O2 , la Direction participera aux frais engendrés dès lors que la nouvelle entité de rattachement du salarié se situe à au moins 50 kilomètres de l’entité d’origine.
Le coût de la location d’un véhicule pour les besoins du déménagement, du péage éventuel, des frais de carburant et des frais de suivi d’adresse pour les besoins postaux seront pris en charge par la direction, sur production des justificatifs. Le coût et la dimension du véhicule nécessaire au déménagement devront être validés par le RRH du périmètre avant engagement.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés ayant bénéficié d'aides financières.
Les jours de congés supplémentaires
Il est prévu l’attribution d’une journée de congé pour déménagement avec maintien de rémunération pour le salarié, quand cette situation est engendrée par une mobilité professionnelle au sein d’O2 à condition que la mobilité d’une implantation O2 à une autre soit d’au moins 50 kilomètres et que cette mobilité est réalisée d’une société appartenant au groupe Oui Care à une société de l’UES O2.
Un second jour de congé pour déménagement est attribué quand une mobilité de ce type se fait dans le cas où les deux implantations sont distantes d’au moins 300 kilomètres.
Indicateur :
La réalisation de ces engagements est mesurée à travers l’analyse de :
le nombre de salariés ayant bénéficié de congés de déménagement.
La reprise de l’ancienneté
En cas de mobilité entre deux sociétés appartenant à l’UES O2 ou entre une société du Groupe Oui Care vers une société de l’UES O2, l’ancienneté du salarié est reprise.
PARTIE 5 : DISPOSITIONS GÉNÉRALES ARTICLE 1 : Durée et entrée en vigueur Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prend effet à compter du 20 juillet 2026.
Cet accord cesse de produire ses effets à son terme sans qu’une tacite reconduction ne soit possible, conformément aux termes de l’article L.2222-4 du Code du travail.
ARTICLE 2 : Suivi de l’accord Pour permettre un suivi des dispositions du présent accord, une commission de suivi est créée. Elle est composée du représentant de la Direction de l’UES O2 et de deux représentants de chaque organisation syndicale signataire. Elle se réunit une fois par an.
Par ailleurs, afin de répondre au dernier alinéa de l’article L.2242-20 du Code du travail, un bilan du présent accord sera réalisé à son échéance.
ARTICLE 3 : Révision et dénonciation de l’accord Le présent accord pourra faire l'objet d’une demande de révision par l’une des parties signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail.
La demande de révision, qui pourra intervenir à tout moment, devra être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception à la Direction et à tous les syndicats représentatifs. La demande devra comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.
Les organisations syndicales représentatives compétentes pour procéder à une telle révision en application des articles L.2261-7-1 et suivants du Code du travail, ainsi que la Direction, se réuniront alors dans un délai de 3 mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.
L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.
Par ailleurs, l’accord et ses avenants éventuels peuvent être dénoncés par l’une ou l’autre des parties signataires, sous réserve de respecter un délai de prévenance de 3 mois.
ARTICLE 4 : Dépôt et publication de l’accord Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.
Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D.2231-1 et suivants du Code du travail. Il sera déposé :
Sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail dénommée «TéléAccords » accompagné des pièces prévues à l’article D.2231-7 du Code du travail ;
Auprès du greffe du conseil de prud'hommes dont relève le siège de l’entreprise.
