ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES, A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL,
ET A L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
POUR LES ANNEES 2024-2027
ENTRE LES SOUSSIGNES :
La société Omya SAS, dont siège social sis 6 rue Pierre Sémard – 51240 OMEY représentée par :
Monsieur XXX, Président Omya SAS
Madame XXX, DRH Groupe France. Ci-après désignée « l'Entreprise » D’une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives sur l’établissement :
Pour la CGT, Monsieur XXX délégué syndical central
Pour la CFE-CGC, Monsieur XXX, délégué syndical central
Pour la CFDT, Madame XXX, déléguée syndicale centrale
Ci-après désignés « les Représentants du personnel » D’autre part.
PREAMBULE
Depuis plusieurs années, Omya SAS a pu développer au gré des différents accords signés, des actions en matière d’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes et d’amélioration des conditions de travail. Le dernier accord en date du 17 novembre 2020 ayant pris fin en 2023, les parties ont pu se réunir à différentes reprises pour envisager un nouvel accord conformément à l’article L2242-1. Cet article prévoit en effet que « Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d'organisations représentatives, l'employeur engage au moins une fois tous les quatre ans : 1° Une négociation sur la rémunération, notamment les salaires effectifs, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise ; 2° Une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, portant notamment sur les mesures visant à supprimer les écarts de rémunération, et la qualité de vie et des conditions de travail. » Les parties ont souhaité conclure ce nouvel accord pour une durée de 4 ans, permettant ainsi de couvrir les années 2024-2025-2026 et 2027 et de mesurer effectivement les améliorations visées par l’accord, tant en matière d’égalité professionnelle, que de conditions de travail et de qualité de vie au travail. Dans leur approche, les parties ont voulu reconduire et améliorer les engagements pris par le passé notamment ceux pris en matière d’égalité professionnelle, tout en favorisant une démarche pragmatique qui prenne en considération les contraintes liées au domaine d’activité dans lequel exerce l’entreprise. A travers cet accord, les parties, convaincues de la nécessité de mieux encadrer les pratiques professionnelles pour contribuer à un meilleur environnement de travail, ont également cherché à développer davantage les mesures portant sur l’amélioration des conditions de travail ainsi que celles en faveur de la qualité de vie au travail conformément à l’esprit des ANI du 19 juin 2013 et du 9 décembre 2020. L’objectif visé par le présent accord étant d’arriver à motiver, fidéliser les salariés dans un contexte toujours plus imprévisible et changeant, et d’attirer de nouveaux talents, gages de renouvellement des compétences et de la pérennité de l’entreprise.
CHAPITRE 1 : EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
Pour OMYA et les organisations syndicales signataires, l’égalité professionnelle femmes-hommes est un axe fondamental facteur de progrès dans l’entreprise.
C’est pourquoi, la thématique de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes a déjà fait l’objet, au sein de la société Omya SAS, de plusieurs accords, dont le dernier en date du 17 novembre 2020.
La loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a institué l’obligation pour les entreprises d’au moins 50 salariés de publier chaque année un index des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes ainsi que les actions mises en œuvre pour les supprimer.
Pour sa mise en place au 1er septembre 2019, cet index indiquait un résultat de 81/100 au sein de la société. Depuis, cet index est suivi chaque année dans le cadre de la commission centrale Egalité Professionnelle et communiqué dans le cadre de la consultation sur la politique sociale, et en date du 1er mars 2023, cet index indique un résultat de 86/100, il s’avère cependant être en baisse au moment de la rédaction finale du présent accord, avec un résultat de 73/100 au 1er mars 2024, ce qui confirme l’importance de poursuivre les actions menées en la matière ces dernières années.
Après avoir fait le bilan des mesures issues des accords de 2013, 2016 et 2020, les parties ont pu convenir de renouveler leur engagement visant à améliorer et fiabiliser l’égalité de traitement professionnelle entre les hommes et les femmes de l’entreprise.
Par le présent accord, les parties souhaitent axer la négociation sur des mesures simples et efficaces dans l’objectif d’inscrire le principe de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes dans les relations individuelles et collectives du travail, et ce, dès le recrutement ainsi qu’à l’occasion de chacune des étapes de la vie professionnelle.
L’objectif final consiste donc à tout mettre en œuvre pour que les situations d’inégalité et de discrimination soient éliminées et pour permettre aux salariés, femmes et hommes, d’évoluer eu sein de l’entreprise dans les mêmes conditions.
Les mesures portent sur les thématiques suivantes :
- Formation professionnelle - Accès à l’emploi : Embauche externe ou recrutement interne - Les rémunérations effectives - L’accès aux postes de management – top management : « plafond de verre »
Article 1. Egalité professionnelle en matière de formation professionnelle
La formation représente un levier majeur du maintien et du développement des compétences de l’entreprise. C’est un outil essentiel pour assurer une réelle égalité de traitement des salariés dans l’évolution de leurs qualifications et le déroulement de leur carrière.
Objectif : L’entreprise entend assurer un égal accès à la formation pour les femmes et les hommes.
Actions à mener :
Proposer à chaque salarié quel que soit son genre, son poste ou sa fonction dans l’entreprise, une action de formation, autre qu’obligatoire, tous les 3 ans.
Assurer un égal accès aux outils en ligne, aux hommes et aux femmes quels que soient les métiers exercés.
Indicateurs :
Nombre de salariés par genre et par catégorie professionnelle qui n’ont pas eu de formation (hors formation obligatoire) pendant 3 années consécutives
Article 2. Egalité professionnelle en matière d’accès à l’emploi
L’intégration de nouvelles compétences au sein d’une entreprise est une richesse, en particulier lorsqu’il permet la mixite/parité et intégration de salariés d’horizons différents (milieu social, culture, expérience, …).
L’entreprise réitère le principe de non-discrimination et considère que toute personne ne doit être considérée lors d’un processus de recrutement, qu’au regard des qualifications qu’elle a obtenues et des compétences professionnelles qu’elle a su développer lors de ses différentes expériences professionnelles.
Objectif : Compter au minimum 30% d’effectifs féminins au sein d’Omya et progresser dans chaque catégorie professionnelle, à l’issue des quatre ans d’application de l’accord.
Actions à mener : A chaque ouverture de poste, adapter l’annonce interne et externe pour y faire figurer la phrase suivante, en externe / en interne : à « Omya, dans le cadre de son engagement en matière d’égalité professionnelle, souhaite réaffirmer que ce poste est accessible à toute personne, homme ou femme, qui réunit les compétences requises. D’autre part, Omya propose la mise en place d’un accompagnement spécifique pour faciliter la prise de poste ».
Indicateurs :
Nombre de femmes et d’hommes au sein d’Omya
% de femmes et d’hommes par catégorie professionnelle et par famille de métiers
Article 3. Egalité professionnelle en matière de rémunération effective
L’entreprise souhaite rappeler que le positionnement salarial à l’embauche est défini hors notion de genre, en fonction du poste, des positionnements dans l’entreprise, des grilles de salaires et classification au sein de chaque établissement, du marché de l’emploi ainsi que de l’expérience professionnelle / parcours professionnel du candidat retenu.
Les augmentations collectives, négociées dans le cadre des NAO, couvrent de manière identique les femmes et les hommes de l’entreprise.
La politique d’évolution individuelle d’échelon ou de niveau est la même pour l’ensemble des salariés de l’entreprise (qu’il s’agisse de salariés hommes ou femmes).
Objectifs : -S’assurer de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ».
-S’assurer du fait que la paternité ou la maternité n’entrainent pas un ralentissement de la courbe de progression salariale. Ainsi, l’évolution des rémunérations doit dépendre uniquement des compétences et du niveau de performance constaté, indépendamment de toute considération liée au genre.
-Permettre à chacune et chacun d’aborder les questions liées à son niveau de rémunération avec son manager ou le département RH. Le cas échéant, une étude sur la situation salariale pourra être réalisée par le département RH. Dans tous les cas un retour sera fait au salarié.
Actions à mener :
Etude, au sein de la commission centrale, des positionnements respectifs des salariés par qualification, sur la base des indicateurs chiffrés issus de l’index égalité f/h
Analyse des raisons d’écarts constatés
Bilan au sein de la commission centrale, d’application de l’article L1225-26 du code du travail, qui proposera les actions correctives.
Indicateurs :
Nombre de niveau de salariés avec une « différence de traitement non objectivée » en fonction de leur niveau-échelon
Nombre de « rattrapage salarial » mis en place
Nombre de corrections salariales opérées en application de l’article L1225-26 du code du travail (augmentations suite au congé maternité).
Article 4. Egalité professionnelle en matière d’accès aux postes de management et top management
L’index égalité F/H issu de la loi du 5 septembre 2018 met en évidence qu’au sein d’Omya SAS qu’une seule femme figure parmi les 10 plus hautes rémunérations.
Objectifs : -Permettre aux femmes d’accéder aux postes à responsabilités (niveaux 9 et 10) du management et top management en brisant ce plafond de verre. -L’entreprise souhaite promouvoir le leadership au féminin et faire évoluer positivement le niveau des responsabilités des femmes et leur permettre d’accéder aux postes de haut niveau dans lesquels elles sont sous-représentées.
Actions à mener :
La Campagne de Succession Planning / Talent management
Dans le cadre des campagnes de Talent management et des successions planning, un focus spécifique sera réalisé sur les femmes afin de s’assurer de la progression de leur représentation à tous les échelons de l’entreprise.
L’accès aux postes de direction
L’entreprise souhaite faciliter l’accès des femmes et des hommes à des postes à fortes responsabilités. L’entreprise pourra proposer un coaching personnalisé aux femmes et aux hommes qui exprimeraient le besoin d’être accompagnés quant à une prise de responsabilité, afin de les aider à « briser le plafond de verre ».
Indicateurs :
Nombre de femmes dans le « Middle-Top Management » : N9 et N10
Article 5 – Rappel du principe général de non-discrimination
Au-delà de ces différentes mesures, Omya SAS entend rappeler le principe de non-discrimination selon lequel il est interdit de traiter moins favorablement une personne en raison de critères, réels ou supposés, tels que l’apparence, la croyance, l’âge, le sexe, la religion, l’exercice d’un mandat syndical… en référence à l’article L1132-1 du Code du Travail.
L’entreprise Omya considère que la réalité de la diversité doit conduire l’entreprise à offrir à tous, à compétences et capacités égales, les mêmes possibilités dans l’emploi et dans son accès sans aucune distinction. A cet effet, le principe d’égalité de traitement dans son respect et sa promotion doit être au centre des préoccupations de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Qu’il s agisse notamment de recrutement, de rémunération, de formation professionnelle, d’affectation, de déroulement de carrière ou de parcours professionnel, la diversité doit être acceptée dans toutes les composantes de la vie au travail ainsi que dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines , sans aucune discrimination.
Au-delà d’intégrer l’égalité de traitement dans les procédures de gestion RH, les pratiques et les comportements individuels, tout salariés, témoin ou victime, doit alerter son supérieur hiérarchique direct ou indirect et les instances du personnel de faits laissant supposer l’existence d’une discrimination. Dans un délai d’un mois, l’employeur en informe l’instance représentative du personnel. Une procédure d’alerte est alors enclenchée telle que définie à l’article L 2312-59 du Code du Travail. L’employeur engage une discussion sur les mesures permettant de faire cesser la situation de discrimination alléguée.
Aucun salarié ne peut être sanctionné ou licencié pour avoir relaté des faits de discrimination. Tout salarié qui s’estime victime de discrimination peut se tourner vers plusieurs interlocuteurs à l’extérieur de l’entreprise : - les agents de contrôle de l’inspection du travail - le médecin du travail - les organisations syndicales - ales associations de lutte contre les discriminations - le Défenseur des droits - le Conseil des Prud’hommes.
CHAPITRE 2 : DEFINIR ET AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL
A l’occasion de leurs échanges, les parties signataires ont pu considérer que de bonnes conditions de travail constituaient l’un des éléments fondamentaux de l’activité professionnelle, et qu’il convenait de permettre à chacun de réaliser dans la mesure du possible, un travail de qualité révélant à la fois l’engagement individuel et permettant d’atteindre la performance collective.
L’organisation du travail, en ce qu’elle permet de définir les rôles de chacun ainsi que la répartition des responsabilités et de la charge de travail, est essentielle et doit contribuer à ce que tout salarié puisse s’identifier dans le collectif de travail et comprendre les enjeux du poste qu’il occupe.
L’entreprise doit s’efforcer d’accompagner ses salariés tout au long de leur carrière, en proposant les aménagements de postes nécessaires à leur activité professionnelle. Le travail ne doit en effet pas être synonyme de souffrance ni synonyme d’isolement, notamment en cas de handicap. Sur ce point, les parties souhaitent véritablement poursuivre les démarches entamées au cours des dernières années et renforcer l’accompagnement des salariés concernés.
1. Organisation du travail
Il est indéniable que l’entreprise doit s’adapter régulièrement au marché sur lequel elle intervient, et modifier régulièrement ses pratiques pour intégrer les changements subis ou non. Les salariés doivent néanmoins pouvoir être informés de ces évolutions, en particulier lorsqu’elles affectent leur poste de travail, et être accompagnés pour leur permettre de s’adapter aux nouveaux enjeux.
1.1. Information du contenu et mission du poste
Chaque salarié doit pouvoir avoir connaissance des missions qui lui sont confiées dans son poste de travail, et des responsabilités qui lui incombent. Le salarié qui ne serait pas en possession de sa fiche de poste, doit pouvoir en faire la demande à son manager. A chaque recrutement, et lors de toute demande d’embauche, l’entreprise doit s’assurer de l’existence de la fiche d’emploi/de poste liée au poste sur lequel elle recrute. Ces fiches doivent être cohérentes avec les profils d’emploi définis par le Groupe Omya et disponibles dans l’outil de gestion des ressources humaines Connect. Ces fiches constituent le matériau de base pour les offres d’emploi qui seront publiées en interne et en externe. Ces fiches doivent être communiquées au salarié lors de son embauche, ou lors d’une évolution de poste, en complément de son contrat de travail et explicitées en détail dans le cadre de l’intégration ou de la prise de nouvelle fonction. Ces fiches doivent être revues périodiquement, notamment lors de chaque entretien annuel (MBO) afin et de permettre la fixation d’objectifs actualisés pour l’année à venir.
1.2. Organisation du travail et répartition de la charge du travail
Il convient de rappeler que l’organisation du travail découle nécessairement des grandes orientations souhaitées par l’entreprise, et des objectifs déclinés au sein de chaque fonction.
Chaque année dans le cadre des entretiens annuels, le manager est amené ainsi à fixer des objectifs individuels à ses équipes tenant compte de ces orientations. Il doit faire un point sur l’organisation, la répartition de la charge de travail du salarié, en définissant les priorités. L’entretien annuel constitue une étape importante pour apprécier le temps nécessaire à l’activité confiée (projets, objectifs, tâches confiées). Pour mémoire, l’entreprise a décrit une méthodologie pour mener à bien l’entretien annuel, que doit appliquer tout manager. A titre d’exemple, les objectifs doivent être fixés de manière SMART : les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporisés.
Par ailleurs, l’entretien professionnel, mis en place au sein de l’entreprise et rendu annuel, permet à chaque salarié d’exprimer son appréciation globale sur sa charge de travail, son ressenti sur la fréquence de sa charge de travail.
L’entreprise attache une importance particulière à ces 2 exercices annuels, et rappelle que tout manager doit mener ces entretiens en y consacrant un temps d’échange de qualité permettant au salarié de comprendre les éléments attendus de lui et de poser toute question ou remonter toute observation utile.
A la demande du salarié et/ou du manager, il peut être organisé un entretien tripartite entre manager, salarié et RH (pour les salariés ayant un manager étranger, cet entretien peut d’ailleurs être conduit par le seul RRH). A l’issue de cet entretien, un plan d’action doit pouvoir être défini. Une attention particulière sera portée à la charge de travail pour les salariés à temps partiels.
2. Aménagement des locaux et du poste de travail
D’une façon générale, l’entreprise s’assure que tous les salariés disposent de bonnes conditions de travail pour exercer leur mission, quelle que soit leur situation et en particulier lorsque leur état de santé évolue.
2.1. Sur site (bureaux / usine)
L’entreprise met à disposition des outils de travail adaptés à chaque métier et s’assure de leur entretien. Un point régulier doit pouvoir être fait sur les conditions de travail entre le salarié et son manager, notamment à l’occasion de l’entretien annuel. Ainsi, si le salarié a besoin de compléter son matériel, il peut en faire la demande à sa hiérarchie.
Lors d’aménagements de locaux, de modification des postes de travail, le CSE / CSSCT doivent être associés afin d’envisager les meilleures options possibles. En cas de besoin, il pourra être fait appel à un ergonome via la médecine du travail.
2.2 En situation de télétravail permanent
Pour mémoire, les télétravailleurs permanents disposent du matériel nécessaire pour l’exercice de leur activité (ordinateur portable, écran supplémentaire, imprimante, clavier, souris, téléphone mobile). Si le salarié en situation de télétravail a besoin de compléter son matériel informatique, il peut sur accord de sa hiérarchie en faire la demande via l’intranet.
Sur avis du médecin du travail, le salarié en télétravail doit pouvoir bénéficier d’aménagements particuliers de son poste de travail dans la limite d’un reste à charge de 1000 € pour l’entreprise.
3. Prévention des risques au travail
Conformément aux dispositions légales et réglementaires, l’entreprise est tenue d’adopter une démarche générale de prévention des risques professionnels et doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Compte tenu du recours de plus en plus fréquent au travail à distance et du fonctionnement automatisé des sites de production, les parties signataires ont considéré qu’il convenait de porter une attention particulière au risque d’isolement auquel un grand nombre de salariés, qu’ils exercent dans les fonctions support ou dans les usines, doit faire face quotidiennement.
3.1. Prévention pour les salariés isolés sur site
Il convient d’évaluer en CSSCT d’établissement les moyens mise en œuvre pour limiter les risques liés à l’isolement. En outre la rotation des postes permet aux salariés de pouvoir rencontrer régulièrement leur manager. Chaque site doit définir la méthodologie avec laquelle il gère les personnes présentes sur le site et communiquer sur les procédures de sécurité qui en découlent pour les salariés présents et les différents intervenants. Chaque site doit pouvoir identifier les salariés isolés intervenant sur l’établissement. Le salarié qui travaille de nuit doit pouvoir bénéficier d’un suivi médical renforcé tous les ans dans la mesure du possible.
3.2. Prévention de la santé des travailleurs en situation d’isolement télétravail
Afin de limiter l’isolement du salarié en situation de télétravail, il est recommandé de recourir le plus possible au système de visio-conférence et en toute logique, chaque salarié doit pouvoir rencontrer a minima 2 fois par an ses collègues ou sa hiérarchie.
Le salarié doit être en contact avec sa hiérarchie et/ou l’équipe au moins une fois par semaine.
Les entretiens individuels avec ces salariés (entretien annuel, professionnel et sur demande) doivent être réalisés le plus souvent en présentiel, ce qui constitue un moment opportun pour se voir. A minima l’un de ces entretiens doit être réalisé en présentiel
4. Emploi des personnes en situations de handicap
Les parties souhaitent formaliser l’implication des partenaires sociaux ainsi que celle des acteurs internes et externes à l’entreprise en matière d’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap. Elle souhaitent mettre en place des mesures de sensibilisation et, tant que faire se peut, favoriser l’insertion professionnelle des travailleurs en situation de handicap.
4.1. Sensibiliser les acteurs internes
L’objectif est de changer le regard du plus grand nombre et en finir avec les idées préconçues sur le handicap. Il convient d’encourager les salariés d’Omya en situation de handicap qui ne l’ont pas encore déclaré, à entreprendre les démarches administratives. L’entreprise entend poursuivre les différentes actions déjà entreprises depuis quelques années :
Pour les sites : Organiser une journée ou demi-journée « d’information/sensibilisation handicap» au sein de chaque site à destination des salariés avec des organismes spécialisés (Agefiph, Prévia…) notamment lors des journées « Santé/Sécurité » (Safety day).
Attribuer 1 journée d’absence autorisée payée pour réaliser les démarches de reconnaissance « travailleur handicapé » aux salariés concernés.
Attribuer 2 journées d’absence autorisée payée par an, pour permettre au salarié handicapé de récupérer.
Autoriser 4 demies journées d’absence par an en cas de rendez-vous médical du salarié en lien avec son handicap (sur justificatif).
Afin d’encourager un salarié en situation de handicap à constituer un dossier de reconnaissance de handicap :
mobiliser un diagnostic du poste du travail auprès d’un organisme spécialisé (médecine du travail , Agefiph…)
consacrer un budget spécifique (dans la limite d’un reste à charge de 1500 € pour l’entreprise après aides des organismes spécialisés) pour aménager son environnement de travail et ainsi lui proposer des conditions de travail plus ergonomiques et durables à son poste de travail.
Indicateur de suivi :
Nombre de journées de sensibilisation sur le handicap à destination des salariés (dont safety days)
Nb de salariés en situation de handicap, dont nombre de nouveaux déclarants
Nombre de postes aménagés suite à une déclaration de situation de handicap
4.2. Faciliter l'accès à l'emploi des personnes en situation de handicap
L’objectif est de développer notre action en matière d’accès à l’emploi des personnes en situation de handicap via les stages, période de mise en situation en milieu professionnel et/ou prestations extérieures sur le secteur « protégé ». C’est également d’intégrer la dimension « Handicap » dans le cahier des charges de tous les projets de rénovation, extension ou nouveaux bâtiments, ateliers, usines et associer les élus SSCT du CSE local tout au long du projet.
L’entreprise entend poursuivre les différentes actions déjà entreprises depuis quelques années :
Identifier les prestataires du secteur protégé en local, et inciter le recours à ces prestataires pour travailler sur les différents projets (recrutement, évolution de poste).
Adapter l’annonce de recrutement pour y faire figurer la phrase suivante :
« Omya, dans le cadre de son engagement en matière d’égalité professionnelle, souhaite réaffirmer que ce poste est accessible à toute personne en situation d’handicap qui réunit les compétences requises. »
Identifier et encourager le recours à des prestations extérieures visant à faire travailler des populations en situation de handicap (entretien espaces verts, ménage, publipostage...)
Lors de l’intégration du salarié, sensibiliser l’entourage professionnel et proposer un accompagnement spécifique si nécessaire
Référencer au niveau d’Omya , des Entreprises de Travail Temporaire d’Insertion.
Indicateurs :
Somme consacrée à des prestations de services extérieures réalisées par des travailleurs handicapés
Taxe Handicap versée par année par site
4.3. Référent handicap
Agissant en faveur de l’insertion professionnelle des travailleurs handicapés, le référent handicap est chargé d'orienter, d’informer et d'accompagner les personnes en situation de handicap au sein de l’entreprise (article L.5213-6-1 du Code du travail).
3 référents sont désignés sur les sites d’Orgon (pour les sites de St Béat, Salses, Mareuil), d’Omey (pour les sites d’Etival, Entrains) et de Saint Germain/Siège (pour le site d’Erbray). Le référent est désigné par conjointement par l’employeur et les CSE d’établissement parmi les salariés volontaires et confirmé en CSE-Central.
Les missions du référent handicap sont notamment de :
faciliter et coordonner la mise en œuvre de la politique handicap de l'entreprise ;
favoriser le recrutement, l’intégration et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap ;
assurer l’accompagnement et le suivi personnalisé des salariés en situation de handicap ;
mettre en place des actions de formation, de communication et de sensibilisation.
Il travaille en étroite collaboration avec les équipes internes telles que la direction, les managers, le service RH et le médecin du travail.
Le référent bénéficie d’une formation pour lui permettre d’exercer ses missions efficacement dans la limite de 2 jours suite à sa désignation. Une formation de mise à niveau d’1 jour tous les ans pourrait être organisée. Le management doit permettre au salarié référent d’exercer sa mission en tant que de besoin. En cas de déplacement nécessaire, le référent doit en demander la validation préalable à sa hiérarchie ainsi qu’à la direction sans pour autant devoir justifier les raisons de ce déplacement. Les frais de déplacement (sur site, lors de salons, lors de réunions externes..) sont pris en charge sur la base de la politique voyage de l’entreprise. Le temps passé dans le cadre de cette mission est du temps de travail effectif.
Un suivi des dossiers sera fait par la Commission centrale QVT et dans les CSE concernés.
4.4. Evolution professionnelle et maintien dans l’emploi du salarié handicapé
Le salarié handicapé doit pouvoir évoluer professionnellement au sein de l’organisation de la même manière que les autres salariés, sur la base des compétences qu’il a pu développer. Des accompagnements spécifiques à la prise de nouvelles fonctions peuvent être prévues si besoin, ainsi que des aménagements au poste de travail.
4.5. Reclassement des salariés avec des restrictions d’aptitude et ou en situation de handicap
Afin de maintenir en activité des salariés en situation de handicap ou ayant des restrictions d’aptitude au cours de leur carrière, la société Omya sollicitera, avec l’aide des services de santé au travail, et des instances de représentation du personnel, les services des structures professionnelles (Agefiph, Previa…) en charge du maintien dans l’emploi.
Ces structures accompagneront l’entreprise et le salarié afin de trouver des solutions facilitatrices de maintien dans l’emploi au sein de l’entreprise, en privilégiant au préalable une recherche dans l’établissement.
Afin de maintenir et développer les compétences professionnelles de la population concernée et d’anticiper d’éventuels reclassements le cas échéant, des dispositifs de formation pourront être mis en place par l’attribution d’enveloppes budgétaires spécifiquement allouées.
4.6. Possibilité de départ anticipé à la retraite
Des conditions de départ anticipé existent pour les salariés en situation de handicap, d’inaptitude ou d’incapacité permanente. La direction des ressources humaines peut accompagner le salarié dans l’étude de son dossier et l’orienter vers les structures adaptées.
5. Rappel des modalité de mise en place des régimes de prévoyance et de santé en vigueur au sein de la société
Les régimes de prévoyance et de santé en vigueur au sein d’Omya SAS ont été mis en place par décision unilatérale de l’employeur. A ce jour les parties n’envisagent pas de modification concernant le régime de prévoyance, celui du régime santé ayant fait l’objet d’une évolution de la prise en charge employeur de 70 à 80% avec un effet au 01/01/2020.
6. Modalités d'expression directe et collective des salariés
Les parties souhaitent rappeler que les salariés disposent d’un droit individuel d’expression directe et collective. Ce droit, bien qu’individuel doit s’exercer de façon collective c’est-à-dire en groupe. Il consiste dans le fait pour un groupe de salarié de faire remonter des sujets / questions à la direction sans passer par un intermédiaire. Les parties n’ont pas, à ce stade, défini de modalité relative au droit d'expression directe et collective des salariés.
CHAPITRE 3 : AMELIORER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Au-delà des conditions d’exercice de l’activité professionnelle telles qu’abordées dans le chapitre précédent, il semble indispensable d’envisager la vie professionnelle d’une manière plus globale, en prenant en considération dans la mesure du possible, les contraintes que peut rencontrer tout salarié dans sa vie privée, et qui peuvent avoir des conséquences plus ou moins directes sur le travail.
L’entreprise doit s’efforcer d’accompagner au mieux ses salariés dans les différentes étapes de leur vie, notamment en leur permettant d’exercer leur droit à repos et leur droit à déconnexion de manière effective, de vivre leur parentalité, de s’adapter aux différents changements que la vie peut apporter, afin qu’ils puissent réaliser leur activité professionnelle dans les meilleurs conditions possibles.
Depuis plusieurs années, Omya SAS a pu développer bon nombre de dispositifs qui contribuent à une meilleure qualité de vie au travail pour ses salariés, et qu’elle entend préserver dans le temps. Les parties s’accordent à penser que la qualité de vie au travail doit contribuer à ce que les salariés soient plus sereins quant à l’exercice de leur activité, et par conséquent, mieux engagés et plus performants.
1. Définition de la Qualité de Vie au Travail (QVT)
En référence à l’accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 portant sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail, cette dernière « peut se concevoir comme un sentiment de bien - être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
« La qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l'amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d'autant plus quand leurs organisations se transforment ».
Dans le cadre du présent accord, les parties souhaitent rappeler que la QVT constitue une démarche globale qui touche à différents aspects de la vie professionnelle et qui doit s’inscrire dans une logique d’amélioration continue. Les parties souhaitent insister sur certains éléments caractéristiques de la qualité de vie au travail, sans que cette liste ne soit exhaustive :
2. Connexion et droit à la déconnexion
Le droit d’accéder aux technologies de l’information et aux nombreuses possibilités de communication qu’elles offrent, impose le respect de certaines règles afin de s’assurer de leur bonne utilisation et de la réelle déconnexion des salariés.
2.1 . La communication avec les outils numériques : du bon usage des outils numériques
A l’heure où de plus en plus d’actions se font par voie dématérialisée, l’entreprise s’efforce d’équiper l’ensemble de ses salariés avec des outils informatiques adaptés (messagerie électronique, ordinateurs portables, téléphonie mobile et smartphones), afin de permettre à chacun d’assurer son activité dans les meilleures conditions. De même, et alors que l’entreprise développe des outils de formation en ligne (Cornerstone, GoFluent), l’entreprise doit s’assurer que l’ensemble des salariés, y compris ceux dont les fonctions ne nécessitent pas d’intervention régulière sur ordinateur, puissent recourir à l’utilisation d’un ordinateur en libre accès sur leur site afin de profiter des solutions formation mises en ligne. Ces différents outils doivent faciliter le travail, le fluidifier. Pour autant il est important de rester vigilant quant aux éventuelles dérives que ces outils peuvent amener : utilisation inadaptée, débordement sur la vie privée, isolement des salariés, manque de considération, non-respect des valeurs de l’entreprise. Les managers doivent porter une attention particulière à ces éventuelles dérives et prendre les mesures correctives nécessaires le cas échéant. L’entreprise souhaite rappeler que ces différents outils doivent être utilisés à bon escient (il convient de privilégier le verbal et de limiter les mails, il faut veiller à la multiplication des canaux de communication) et dans le respect des valeurs du groupe, dont celle de la Courtoisie, et rappelle que, même si ces outils permettent une réactivité de plus en plus grande, aucun sujet ne saurait être si urgent ou si important pour justifier d’un abus de pouvoir ou d’un manquement aux règles de politesse vis-à-vis d’un salarié quel que soit son statut (collaborateur, manager d’équipe, élu, dirigeant…) ou vis-à-vis d’une personne de l’extérieur peu important le type de relation dont il s’agit (client, fournisseur, administration…).
2.2. Le droit à la déconnexion et appréciation de la charge de travail
La loi du 8 Août 2016 relative au travail, confirme le principe d’un droit à la déconnexion des salariés et renvoie à la négociation collective le soin d’en déterminer les modalités.
En date du 23 mai 2019, une Charte portant sur le droit à la déconnexion a été déployée au sein d’Omya avec différentes recommandations et objectifs . Cette Charte est toujours en vigueur et les parties en reconnaissent toute l’importante (cf annexe 1).
En complément des mesures déjà prévues sur cette thématique, l’entreprise s’engage à rappeler l’existence de cette Charte auprès de tout nouvel embauché, lors de son intégration, et auprès de tout nouveau manager, afin de s’assurer du bon respect des règles qu’elle contient.
De même, et alors que cette Charte prévoit que la thématique du droit à la déconnexion soit abordée au cours des entretiens annuels, outil qui paraît aujourd’hui inadapté pour évoquer ce sujet, l’entreprise veillera à ce que cette thématique soit abordée dans le cadre des Entretiens professionnels, en complément de celle portant sur la charge de travail.
Par ailleurs, et afin de s’assurer de l’effectivité de cette mesure pour les personnels au forfait pour lesquels l’appréciation du temps de travail et à l’inverse du temps de déconnexion, est particulièrement difficile, un suivi du temps de travail sera mis en place et permettra d’apprécier pour chaque journée travaillée, le temps de travail effectué. Ce document sera revu par le manager ou RRH et le salarié au cours de l’entretien professionnel à échéance annuelle. Et il viendra ainsi compléter cet outil pour permettre une meilleure appréciation de la qualité de vie au travail du salarié.
3. Assurer une bonne conciliation des différents temps de vie
Permettre au salarié de concilier ses différents temps de vie (professionnelle, familiale) constitue un enjeu majeur de notre époque et l’un des piliers de la qualité de vie au travail. Depuis plusieurs années, dans le cadre du dialogue social, l’entreprise a pu mettre en place un certain nombre de dispositifs visant à faciliter l’articulation de ces différents temps de vie pour les salariés et permettant ainsi à chacun de trouver son équilibre tout en menant à bien les missions qui lui confiées par l’entreprise.
3.1. Concilier vie professionnelle et vie personnelle
a) Jours pour enfant malade ou hospitalisé
Pour permettre au salarié de gérer des problématiques d’enfant malade, l’entreprise souhaite prolonger et améliorer l’existence des dispositifs suivants qui doivent contribuer à la qualité de vie au travail des salariés : -1 jour par an, et par enfant malade de 11 ans et plus, 2 jours par an et par enfant malade de moins de 11 ans. -deux jours par an, par enfant hospitalisé.
Ces jours sont accordés sur justificatif pour tout enfant âgé de 16 ans et moins et font l’objet d’un maintien de salaire par l’entreprise.
b) Le congé de paternité et d’accueil de l’enfant : Depuis la réforme de 2021, et dans une logique de conciliation des temps de vie personnel et professionnel, l’entreprise procède au maintien de salaire 100% dès lors que le salarié prend sa 1ère période de congé paternité dans le mois qui suit celle-ci. (cf annexe 2 sur les modalités de prise du congé paternité). L’entreprise entend poursuivre dans ce sens pour le futur.
3.2. Télétravail occasionnel
La société a pu reconduire en date du 6 décembre 2022, et pour 4 années supplémentaires, un accord portant sur le télétravail occasionnel, qui permet aux salariés dont le poste est éligible aux conditions de télétravail, de travailler de son domicile à concurrence de 2 jours par semaine. Les parties s’accordent pour dire que ce dispositif contribue pleinement à la conciliation des temps de vie des salariés.
3.3. Gestion des droits à repos, congés et CETR (rappel accord existant)
L’entreprise souhaite s’assurer de l’effectivité des droits à congés, repos, de l’ensemble des salariés, quel que soit leur statut. Ces temps de repos étant indispensables au ressourcement de chacun et devant permettre de limiter les risques d’accident lors des périodes de travail.
L’entreprise a pu mettre en place un Compte Epargne Temps Retraite par accord collectif en date du 25 octobre 2011. Cet accord permet notamment aux salariés les plus âgés d’aménager leur fin d’activité en leur donnant la possibilité d’organiser un congés de fin de carrière. L’entreprise rappelle que le fait de placer des jours de congés sur le CETR, ne doit cependant pas se faire au détriment du respect du droit à repos précité.
3.4. Don de congés pour autrui
Il convient de rappeler que l’entreprise a organisé par voie d’accord collectif en date du 14 octobre 2015, le don de jours de repos, permettant aux salariés dont les enfants de moins de 20 ans sont atteints d’une maladie, d’un handicap ou sont victimes d’un accident grave, de pouvoir en assurer la garde. Cet accord, toujours en vigueur, permet également de concilier les temps de vie. L’entreprise s’engage à le réactiver à chaque fois que de besoin. Les parties souhaitent pouvoir étendre ce dispositif aux conjoints et mieux structurer le don au niveau du Groupe France pour permettre l’échange de jours entre les sociétés qui composent le groupe.
4. Prévenir et traiter les situations de risque psychosociaux (RPS)
Dans le cadre de la prévention des risques professionnels, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, conformément à l’article L 4121-1 du Code du travail.
4.1. Prévenir
Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents :
-le stress (surcharge de travail, manque de moyens, manque d’autonomie…) ; -les violences internes à l'entreprise (harcèlement moral ou sexuel, conflit…) ; -les violences externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
Ces risques peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.
Les parties souhaitent limiter l’exposition des salariés à ces risques dans la mesure où celle-ci peut avoir des conséquences préjudiciables en termes de santé, avec le développement de différentes maladies physiques ou psychiques, et peut conduire à des situations d’arrêts de travail prolongés, voire de suicide dans les cas extrêmes.
Le DUERP constitue l’un des principaux outils permettant d’évaluer et d’anticiper au mieux ces risques. Un groupe de travail constitué au minimum d’un membre de la direction et/ou de la direction des ressources humaines, d’un membre de la direction QSHE, et d’un élu de l’établissement concerné, doit pouvoir procéder à la mise à jour régulière du DUERP, en portant une attention particulière sur les RPS. Ce travail d’identification et d’évaluation des RPS doit pouvoir être fait avec l’aide de l’outil RPS-DU mis en place par l’INRS qui recense sept grandes familles de risques psychosociaux :
-intensité et complexité du travail -horaires de travail difficiles -exigences émotionnelles -faible autonomie au travail -rapports sociaux au travail dégradés -conflits de valeurs -insécurité de l’emploi et du travail.
4.2. Traiter
Dès lors qu’une situation de RPS est signalée ou identifiée au sein d’un service, une procédure d’enquête interne doit pouvoir être déclenchée au sein du service concerné, afin de déterminer d’une part, si le risque est caractérisé, et afin de mettre en place les mesures correctives appropriées pour faire cesser le risque le plus rapidement possible d’autre part.
La procédure d’enquête doit pouvoir être déclenchée au plus tôt par la direction et/ou un membre de la DRH et doit faire l’objet d’une formalisation écrite qui sera versée au dossier du salarié. Les enquêteurs devront veiller au respect des principes de confidentialité, de neutralité, d’équité tout au long de l’enquête et après. Une restitution devra être faite aux différentes parties prenantes, et au CSE le cas échéant.
5. Prévention des agissements sexistes et du harcèlement
Conformément à l'article L. 2314-1 du Code du travail, « un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est désigné par le comité social et économique parmi ses membres, sous la forme d'une résolution adoptée selon les modalités définies à l'article L. 2315-32, pour une durée qui prend fin avec celle du mandat des membres élus du comité ». Le référent CSE a pour mission de lutter contre les agissements sexistes et le harcèlement au sein de l'entreprise, à l'aide de plusieurs moyens. A ce titre, 2 référents sont désignés par le CSE-Central et 1 au sein de chaque CSE d’établissement. Ce référent bénéficiera de la formation nécessaire à l'exercice des missions en matière de santé, sécurité et conditions de travail (article L. 2315-18 du Code du travail).
Selon l’article L. 1153-5-1 du Code du travail pour l’entreprise de plus de 250, un référent devra obligatoirement être désigné du côté de l'employeur. Il sera chargé d'orienter, d'informer et d'accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
Dans cette situation, il est préférable d’articuler ensemble les missions des deux référents. En effet, ayant le même axe mais différent par leurs fonction, ils peuvent se répartir les tâches de la façon la plus intéressante pour les salariés. Ainsi, le référent CSE recueillera la parole du salarié car de par sa fonction d'élu plus proche d'eux. De plus, il dispose de moyens supplémentaires avec notamment le droit d'alerte.
Référent CSE local et central :
Recueillir et accompagner la parole du salarié.
L’orientation des salariés vers l’inspection du travail, le Défenseur des droits et la médecine du travail.
Communiquer avec le réfèrent entreprise.
Référent entreprise :
La réalisation d’une enquête conjointement avec l’un des référents CSE, en interne suite à un signalement de faits de harcèlement sexuel par le réfèrent CSE.
La réalisation d’actions de prévention et de formation auprès des salariés et de l’encadrement.
La création et la mise en œuvre de procédures internes afin de favoriser le signalement et le traitement des situations de harcèlement sexuel.
Orienter avec le référent CSE, les salariés en répondant aux questions que se posent les salariés, victimes ou témoins, sur le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
Informer la hiérarchie et servir d’interlocuteur entre l’employeur et les salariés.
Accompagner les salariés concernés pour faire valoir leur droit et obtenir des actions de l'employeur, voire porter plainte en constituant, par exemple, leur dossier.
6. Améliorer le bien-être au travail
De nombreuses actions peuvent être menées au sein de l’entreprise pour améliorer le bien-être au travail, tel que le recours au télétravail, du temps de repos supplémentaire…, cependant, le bien-être ne se décrète pas, il est le fruit du comportement quotidien de tous : chacun pouvant amener sa quote-part de bien-être au travail avec un simple sourire, de la politesse, le respect des autres, l’écoute, le partage de son ressenti, un peu de disponibilité pour un temps d’échange… Cela étant, l’entreprise doit pouvoir progresser sur certains sujets en mettant en place des actions adaptées :
6.1. Améliorer la communication/ la circulation de l’information au sein de l’organisation
La communication n’a jamais été autant présente dans notre organisation et pourtant les salariés se plaignent régulièrement d’un manque d’information, d’informations qui arrivent trop rapidement… L’entreprise doit s’efforcer de mieux communiquer sur les changements, en ne se contentant pas uniquement de diffuser des notes d’information, mais en s’appuyant sur la ligne managériale pour relayer et adapter les communications afin de leur donner du sens vis-à-vis des équipes, ce qui fait défaut aujourd’hui. Par ailleurs, les salariés qui se sentent de plus en plus isolés avec le recours plus important au télétravail, expriment régulièrement le besoin de se retrouver pour pouvoir échanger de façon informelle, et retrouver ce sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les événements de type « Safety day », sont des moments particulièrement appréciés en ce qu’ils permettent aux salariés de se retrouver ensemble. Ces événements, au cours desquels le sujet des RPS et celui du bien-être au travail doivent trouver toute leur place, doivent pouvoir être maintenus et être envisagés lorsque cela est possible, à l’échelle d’un cluster pour favoriser la mixité entre sites. La direction doit pouvoir créer un événement par an, afin de relayer la stratégie de l’entreprise et redonner des éléments de compréhension sur les grands projets. Enfin des objectifs collaboratifs doivent pouvoir être fixés aux salariés dans le cadre de leurs entretiens annuels, afin de favoriser un meilleur fonctionnement inter-service si crucial à la réussite de l’entreprise.
6.2. Sensibilisation des managers à la QVCT
La direction doit s’assurer de la formation de tous les managers au sujet de la QVCT afin de leur permettre d’identifier les situations à risques et d’adapter leur management. A cet effet, le présent accord fera l’objet d’une présentation aux managers une fois finalisé.
6.3. Formations des salariés au « Mieux être au travail »
Des formations visant à améliorer le bien-être au travail doivent pouvoir être réalisées régulièrement, sur des thématiques telles que la gestion du stress, gestion du temps et des priorités, la prise de recul… en complément de celles déjà existantes sur l’espace Cornerstone et que tout manager peut assigner à ses équipes dès lors qu’il les juge utiles.
7. Evaluer la Qualité de vie au travail
Afin de mesurer les progrès réalisés sur ces questions, l’entreprise s’assurera de la réalisation d’une enquête sur les conditions de travail et la qualité de vie au travail une fois tous les 4 ans. Cet audit pourra porter sur le périmètre global de l’entreprise, ou pourra viser certains établissements en particulier. Les résultats de l’enquête seront partagés avec la Commission SSCT centrale qui sera associée au Comité de Pilotage. Un plan d’action pour les années suivantes sera défini par le Comité de Pilotage avec pour objectif d’améliorer les résultats.
La 1ère enquête interviendra courant 2025.
DISPOSITIONS FINALES
I – ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD, DUREE, REVISION, DENONCIATION
Le présent accord est conclu pour une période déterminée de 4 ans, soit jusqu’au 31/12/2027.
Le présent accord pourra faire l'objet d'avenant, d'une révision ou d'une dénonciation conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur au jour de ladite révision ou dénonciation.
II – PUBLICITE
Le présent accord est rédigé en 5 exemplaires originaux, dont un sera remis à chacune des parties signataires. Le texte de l'accord est déposé auprès des services du ministère du travail sur la plateforme TéléAccords conformément aux dispositions légales en vigueur. Un exemplaire est transmis au Conseil de Prud’hommes du siège social, par lettre recommandée avec accusé de réception.
Fait à Omey, le 15 mai 2024.
Pour la Société Omya SASPour l’Organisation Syndicale CFDT,
Monsieur XXX,Madame XXX
Président
Pour l’Organisation Syndicale CFE-CGC,
Monsieur XXX
Madame XXX,
DRH Groupe France Pour l’Organisation Syndicale CGT,
Monsieur XXX
Annexe 1 : Charte sur le droit à la déconnexion du 23 mai 2019
Annexe 2 : Le congé de paternité et d’accueil de l’enfant depuis le 1er juillet 2021 : modalités
Le congé passe à
25 jours calendaires (32 jours en cas de naissances multiples) et doit être pris de la façon suivante :
*
4 jours calendaires minimum obligatoires (pour le déclenchement de l’indemnisation du congé paternité par la CPAM), à prendre juste après les 3 jours de congé naissance car, depuis le 1er juillet 2021, celui-ci doit être pris à compter du jour de naissance de l’enfant et non plus dans les 4 mois.
Il faudra donc prendre au moment de la naissance de l’enfant :
3 jours en événement familial naissance è à poser dans connect)
Puis 4 jours minimum suivants en congé paternité
Exemple : l’enfant nait le 1er septembre : 3 jours en Evènement familial naissance du 1er au 3 septembre et 4 jours minimum de congé paternité du 4 septembre au 7 septembre.
*
21 jours calendaires restants (28 jours naissance multiples) non obligatoires à prendre dans les 6 mois après la date de naissance de l’enfant.
Ces jours peuvent être pris de manière fractionnée. Dans ce cas la prise peut s’organiser en 2 fois par périodes de 5 jours minimum chacune.
Le collaborateur peut donc ne pas prendre l’entièreté de son congé. Par contre, la prise des 4 jours après la naissance conditionne le versement des indemnités journalières de la part de la sécurité sociale lors du congé de paternité.
Le
délai de prévenance de 1 mois reste obligatoire et en vigueur; le point de départ demandé par le collaborateur doit être la date prévisionnelle d’accouchement.
Le collaborateur devra remplir, au moment du délai de prévenance, le tableau Excel, fourni par la CPAM et qui détermine les jours de congé paternité souhaité. Ce tableau sera à envoyer au service RH 1 mois avant la date prévue d’accouchement.
Si ce tableau n’est pas envoyé au service RH, 1 mois avant le congé paternité, nous considérerons donc que le collaborateur ne souhaite pas prendre le congé de paternité. Il ne prendra donc que les 3 jours « naissance ».
Ensuite au moment de l’accouchement, il confirme les dates définitives et le nombre de jours qu’il souhaite prendre en modifiant le tableau et le renvoie au service RH qui se chargera de le transmettre à la CPAM.
Selon notre accord QVT, nous vous rappelons que le maintien de salaire est conditionné au fait que le collaborateur prenne son congé paternité dans le mois qui suit la naissance de l’enfant. Nous avons dû revoir nos règles de maintien de salaire par l’entreprise suite au nouveau traitement du congé paternité de la sécurité sociale.
L’entreprise procédera donc au maintien de salaire 100% (salaire de base – IJSS CPAM) dès lors que le collaborateur prendra sa 1ère période de congé paternité (après les 4 jours obligatoires dès la naissance) dans le mois qui suit celle-ci. Autrement dit, pour bénéficier du maintien de salaire 5 jours minimum sont à prendre dans le mois de la naissance, en plus des 3 jours évènement familial et des 4 jours de congé paternité obligatoires dès la naissance.
Illustration : La période 1 comprend les 3 jours d’absence autorisés « naissance » (jours ouvrés à poser dans connect) + 4 de congé paternité (jours ouvrables) La période 2 est donc de minium 5 jours et doit être prise dans le mois qui suit la naissance pour avoir maintien de salaire (règle Omya) La période 3 sera à poser dans les 6 mois Toutes les périodes doivent être définies au moment de la naissance.
