ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 2023-2026
La société PHINIA DELPHI France SAS – 9 boulevard de l’industrie – 41000 Blois, représentée par
Monsieur XXXXX agissant en qualité de Directeur Ressources Humaines France,
D'une part,
Et :
Les organisations syndicales représentatives au sein de la société PHINIA Delphi France SAS
CFDT, représentée par XXXXX et XXXXX
CFE-CGC, représentée par XXXXX et XXXXX
CGT, représentée par XXXXX et XXXXX
FO, représentée par XXXXX et XXXXX
Ci-après dénommées ensemble « les parties » Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc152172586 \h 4 Titre Préliminaire : Partager les orientations stratégiques de l’entreprise avec les salariés et leurs représentants PAGEREF _Toc152172587 \h 5 Chapitre 1. Les orientations stratégiques de l’entreprise au cœur du dialogue social avec les représentants du personnel PAGEREF _Toc152172588 \h 5 Chapitre 2. Informer les managers et les salariés sur la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc152172589 \h 5 Titre 1 : La mise en place d’un Observatoire des Métiers et des Compétences PAGEREF _Toc152172590 \h 6 Chapitre 1. L'évolution de l'emploi : l'Observatoire des métiers et des Compétences PAGEREF _Toc152172591 \h 6 Chapitre 2. La composition de l'Observatoire des métiers et des Compétences PAGEREF _Toc152172592 \h 6 Chapitre 3. Les missions de l'Observatoire des métiers et des Compétences PAGEREF _Toc152172593 \h 7 Chapitre 4. Le fonctionnement de l'Observatoire des métiers et des Compétences PAGEREF _Toc152172594 \h 8 Titre 2 : L’anticipation des besoins en compétence des métiers PAGEREF _Toc152172595 \h 9 Chapitre 1 : Anticiper l’évolution des besoins PAGEREF _Toc152172596 \h 9 Chapitre 2 : L’identification des compétences à développer PAGEREF _Toc152172597 \h 10 Article 1 : L’identification des enjeux sur les compétences PAGEREF _Toc152172598 \h 10 Article 2 : L’évaluation centralisée des compétences PAGEREF _Toc152172599 \h 10 Article 3 : L’identification des actions de formation associées aux compétences au plus proche du terrain PAGEREF _Toc152172600 \h 11 Article 4 : Les outils de pilotage RH et d’analyse au service de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences PAGEREF _Toc152172601 \h 11 Article 5 - L’implication des managers dans la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences PAGEREF _Toc152172602 \h 12 Chapitre 3 : Le développement des compétences PAGEREF _Toc152172603 \h 12 Article 1 : Maintenir un niveau de formation élevé des salariés PAGEREF _Toc152172604 \h 12 Article 2 : Développer le programme Career Ladder (Evolution de Carrière) pour accompagner les reconversions internes et les transformations liées aux compétences stratégiques PAGEREF _Toc152172605 \h 13 Article 3 - Accompagner le développement professionnel des collaborateurs a travers des dispositifs adaptes PAGEREF _Toc152172606 \h 13 Article 4 – Les outils au service du développement des compétences PAGEREF _Toc152172607 \h 13 Article 5 – Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc152172608 \h 13 Article 6 – Le développement des compétences à travers les dispositifs de formation professionnelle PAGEREF _Toc152172609 \h 14 Article 7 - Accompagner le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et/ou de représentation et l’exercice de leurs fonctions PAGEREF _Toc152172610 \h 16 Article 8 - L’accompagnement du collaborateur au titre de l’exercice de son mandat PAGEREF _Toc152172611 \h 16 Chapitre 4 : Les mobilités professionnelles et géographiques PAGEREF _Toc152172612 \h 19 Article 1 : La mobilité professionnelle PAGEREF _Toc152172613 \h 19 Article 2 : La mobilité géographique PAGEREF _Toc152172614 \h 19 Titre 3 : L’adaptation responsable et cohérente de nos emplois aux besoins à moyen et long terme PAGEREF _Toc152172615 \h 20 Chapitre 1 : Une politique emploi adaptée PAGEREF _Toc152172616 \h 20 Article 1 : Développer des actions permettant de répondre à nos besoins en renforçant la marque employeur PHINIA Delphi France SAS PAGEREF _Toc152172617 \h 20 Article 2 : Renforcer la filière d’expertise et garantir la montée en compétence nécessaire à nos activités PAGEREF _Toc152172618 \h 20 Chapitre 2 : Une politique emploi responsable PAGEREF _Toc152172619 \h 20 Article 1 : Sécuriser les parcours professionnels grâce à des dispositifs performants et une mobilité interne dynamique PAGEREF _Toc152172620 \h 20 Article 2 : Favoriser l’emploi et l’insertion professionnelle des jeunes PAGEREF _Toc152172621 \h 22 Article 3 : Accroitre la flexibilité horaire en faveur de l’accompagnement de l’activité PAGEREF _Toc152172622 \h 23 Article 4 : Favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés dits « âgés » PAGEREF _Toc152172623 \h 24 Article 5. Procédure d’adhésion aux dispositifs de Rupture Conventionnelle et Temps Partiel Préférentiel PAGEREF _Toc152172624 \h 25 Article 6 : La transition professionnelle collective PAGEREF _Toc152172625 \h 29 Article 7 : Prêt de main-d'œuvre entre entreprises PAGEREF _Toc152172626 \h 30 Article 8 : La promotion des CQPM et VAE PAGEREF _Toc152172627 \h 31 Titre 5 Dispositions finales PAGEREF _Toc152172628 \h 32 Chapitre 1 – Durée de l’accord et entrée en vigueur PAGEREF _Toc152172629 \h 32 Chapitre 2 – Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc152172630 \h 32 Chapitre 3 – Dénonciation et révision de l’accord PAGEREF _Toc152172631 \h 32 Chapitre 4 – Suivi de l’accord PAGEREF _Toc152172632 \h 32 Chapitre 5 – Règlement des litiges PAGEREF _Toc152172633 \h 32 Chapitre 6 – Notification, publication et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc152172634 \h 32
Préambule Dans le cadre de la diversification de ses activités de production et de recherche et développement, ainsi que dans une optique d’adaptation des compétences des équipes de ces périmètres aux nouveaux enjeux de la société dans le domaine de l’hydrogène, de l’aéronautique et de différents secteurs d’activités innovants et inédits pour la société, PHINIA Delphi France SAS s’est inscrit dans une dynamique de croissance tournée vers la recherche de nouvelles opportunités commerciales, de nouveaux segments d’activités et d’une plus grande compétitivité. Ces projets de diversification ont permis d’aborder une crise économique sans précédent, de traverser la pandémie liée au COVID 19 et de surmonter les conséquences du conflit en Ukraine. Le défi étant de maintenir la performance et l’efficience de la société dans un contexte encore plus difficile du fait de l’impact de la crise sanitaire et des incertitudes qu’elle génère mais aussi des décisions politiques européennes récemment prises concernant la fin programmée du moteur à combustion interne, tant sur la production que sur la consommation dans le secteur automobile.
Le bouleversement du contexte automobile constitue une opportunité, dont PHINIA Delphi France SAS souhaite se saisir, en plaçant la quête de la performance et de l’efficience au cœur de ses modes de fonctionnement. Cet objectif repose sur un socle de valeurs propres à PHINIA Delphi France SAS et partagées par l’ensemble des femmes et des hommes de l’entreprise. Ce nouvel accord témoigne de la volonté des parties prenantes à définir les axes d’amélioration qui accompagneront la transformation de l’entreprise en prenant en compte:
Une révolution technologique (digitalisation, connectivité, transition énergétique, normes ISO, nouvelles technologies de mobilité…),
De nouveaux acteurs/clients/fournisseurs potentiels,
Des orientations politiques endurcies (normes règlementaires et environnementales, restriction à l’usage de la voiture dans les villes, fin du moteur à combustion interne…),
Une évolution de l’offre de mobilité,
De nouveaux comportements et de nouvelles attentes des clients.
Ces évolutions conjoncturelles et structurelles ont des impacts sur les marchés automobiles, et, par conséquent, sur les constructeurs et équipementiers et leur capacité à vendre des produits et services et à saisir de nouvelles opportunités. Par le passé et en anticipation par rapport à d’autres entreprises, la société PHINIA Delphi France SAS a su construire une politique emploi responsable, qui nous permet aujourd’hui d’être présent et de rester compétitif.
Les parties décident de poursuivre cette politique emploi qui a démontré qu’elle était adaptée et permettait de construire l’avenir de l’entreprise et de ses salariés.
L’objectif partagé est de sécuriser le parcours professionnel de chaque salarié en développant ses compétences, d’anticiper les grands changements et de renforcer l’employabilité des personnes, au travers de premiers engagements souhaités et consentis par l’entreprise visant à accroitre l’employabilité des collaborateurs, en interne et en externe, permettant ainsi d’adapter la structure, tant en effectifs qu’en compétences, des établissements de la société.
Titre Préliminaire : Partager les orientations stratégiques de l’entreprise avec les salariés et leurs représentants Chapitre 1. Les orientations stratégiques de l’entreprise au cœur du dialogue social avec les représentants du personnel
La stratégie de l’entreprise a des conséquences directes sur l’emploi, les effectifs et les compétences au sein de l’entreprise. A ce titre, le Comité Social et Economique Central est informé et consulté une fois par an, au mois de décembre, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Le Comité Social et Economique Central émet un avis sur les orientations stratégiques de l'entreprise et peut proposer des orientations alternatives.
Cette consultation s’appuie sur les informations transmises par l’entreprise notamment via la base de données économique et sociale.
PHINIA Delphi France s’engage à informer, le cas échéant, les entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences.
Avec le Comité Social et Economique Central, sont également abordées les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée.
Pour rappel, le Comité Social et Economique Central est également informé et consulté annuellement sur la situation économique et financière de l’entreprise, ce qui contribue à sa compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise. Chapitre 2. Informer les managers et les salariés sur la stratégie de l’entreprise Un des enjeux majeurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour de la réalisation du projet d’entreprise. Les managers, compte tenu de leur rôle, sont informés en amont sur les enjeux stratégiques de l’entreprise, à travers des rendez-vous de communication (conférences téléphoniques spécifiques, réunions du management, réunions d’équipes…), Les collaborateurs sont tous acteurs de la réalisation de la stratégie d’entreprise. A ce titre, il est capital que la stratégie soit partagée et comprise par tous. Pour ce faire, des informations sont régulièrement transmises par communication interne (Connect, Sharepoint, affichage…) ou à l’occasion de rendez-vous récurrents (RIE, RQ, Communications trimestrielles...). Le manager joue un rôle clef dans la transmission des informations stratégiques essentielles auprès de ses collaborateurs. Des rendez-vous d’échanges sont menés par lui au cours desquels ces éléments sont partagés. Titre 1 : La mise en place d’un Observatoire des Métiers et des Compétences Chapitre 1. L'évolution de l'emploi : l'Observatoire des métiers et des Compétences
Les parties au présent accord s'accordent sur le fait d'engager une démarche prospective avec l'objectif de partager, avec l'ensemble des acteurs {les managers, les salariés et leurs représentants}, une vision collective des enjeux stratégiques et de leurs conséquences sur les ressources et besoins humains dans la société, en termes d'effectifs et de compétences.
Pour construire cette réflexion et définir les plans d'action associés, il est institué un Observatoire des Métiers et des Compétences au niveau de la société et de chaque établissement.
Organe de veille permanente ayant pour objet d'identifier les changements et partager les analyses, l'Observatoire des métiers et des Compétences est un lieu d'échanges et de dialogue sur la gestion prospective de l'emploi, au regard des évolutions technologiques, démographiques et économiques articulées avec les objectifs poursuivis par la société.
Chapitre 2. La composition de l'Observatoire des métiers et des Compétences
L'Observatoire des métiers et des Compétences de chaque établissement est une instance paritaire constituée :
de représentants de la Direction des ressources humaines et de la Direction;
d'une délégation salariale composée de deux représentants titulaires et deux représentants suppléants par organisation syndicale représentative au niveau de de chaque établissement de PHINIA Delphi France SAS.
Les organisations syndicales représentatives au niveau de chaque établissement désignent les membres de la délégation salariale dont la composition est transmise à la Direction par les délégués syndicaux.
Les membres suppléants ne sont pas convoqués aux réunions de l'Observatoire des métiers et des Compétences sauf lorsqu'ils sont appelés à remplacer les membres titulaires absents, momentanément ou définitivement.
Il est convenu que l’Observatoire des Métiers et des Compétences Central sera constitué de l’ensemble des membres des Observatoires des Métiers et des Compétences de chaque établissement.
Par ailleurs, pourront être invités, sur accord des parties, aux réunions de l'Observatoire des métiers et des Compétences:
toute personne appartenant au groupe ayant des compétences utiles en fonction des sujets abordés, dont notamment des représentants des ressources humaines ou des métiers des entités de la société;
ainsi que des intervenants extérieurs dont l'expérience et le regard contribueront à l'enrichissement des échanges entre les participants et à l'approfondissement des sujets.
Chapitre 3. Les missions de l'Observatoire des métiers et des Compétences
Au regard du rôle qui lui est dévolu, l'Observatoire des métiers et des Compétences exerce, à titre principal, les missions suivantes :
L'étude, la préparation et la présentation des travaux spécifiques demandés par l’ODMC;
La reconnaissance des métiers sensibles et leur traduction, le cas échéant, en termes d'emplois et la formulation de propositions sur les plans d'action afférents;
A cet égard, sont distingués :
Les métiers en tension : métiers pour lesquels il est constaté un déficit de compétences en interne (absence ou perte de compétences du fait de la pyramide des âges) ou qui sont en tension sur le marché de l'emploi et qui nécessitent de développer les compétences ou bien de recruter à l'extérieur du groupe ;
Les métiers fragilisés : métiers dont le contenu, et par conséquent les compétences attendues des salariés, sont appelés à évoluer de façon importante, ce qui implique un accompagnement renforcé en termes de formation ;
Les métiers sensibles : métiers dont les besoins en effectif sont appelés à évoluer à la baisse, soit globalement, soit en répartition géographique, ce qui peut conduire à des transferts et des mobilités géographiques ou bien à des actions de formation.
La proposition des sujets d'étude, dictés par la veille permanente réalisée sur les grandes évolutions des activités déployées par la société ;
Le recueil, l'analyse et la synthèse des indicateurs pertinents et notamment ceux contenus dans le présent accord.
En vue d'établir la revue des métiers et leurs principales tendances d'évolution au regard des orientations stratégiques, l'Observatoire des métiers et des Compétences collectera les données, des métiers et des ressources humaines et conduira une réflexion globale au travers des benchmarks et des études sectorielles existants.
La formulation des recommandations et notamment les propositions de plans d'action s'effectueront en concertation avec les organisations syndicales, les métiers, les ressources humaines et, si nécessaire, avec l'aide d'intervenants extérieurs.
En vue d'encadrer les processus, est joint en annexe du présent accord un calendrier prévisionnel de l'ensemble des travaux qui seront conduits par l'Observatoire des métiers et des Compétences sur les trois exercices à venir.
Les parties conviennent que la première réunion de l'Observatoire des métiers et des Compétences se tiendra dans les trois mois de la signature du présent accord.
L'Observatoire des métiers et des Compétences se donne comme objectifs :
d'anticiper les évolutions des métiers en forte variation structurelle sur un plan qualitatif et quantitatif par le biais de grilles d'identification des métiers sensibles et de grilles d'analyse prévisionnelle par métier sensible ; d'identifier et lister les principales raisons susceptibles d'expliquer ces évolutions ;
d'anticiper les évolutions liées à la pyramide des âges ;
de systématiser l'approche compétence lors des études métiers;
d'identifier les contraintes internes et/ou externes ;
d'identifier les passerelles possibles entre les métiers ;
d'identifier les formations adéquates en réponse à l'évolution des métiers ;
d'établir des recommandations en matière de développement des compétences et proposer des nouvelles politiques de mobilité.
Chapitre 4. Le fonctionnement de l'Observatoire des métiers et des Compétences L'Observatoire des métiers est présidé par un représentant de la Direction des ressources humaines et/ou de la Direction. Il se réunit au moins 4 fois par an, à l'initiative de son Président.
Au cours de la première réunion, les membres de la délégation salariale élisent en leur sein un Secrétaire.
Ce dernier est élu à la majorité des membres présents de la délégation salariale.
L'ordre du jour des réunions de l'Observatoire des métiers et des Compétences est arrêté par le Président, en concertation avec le Secrétaire.
La convocation, l'ordre du jour et, le cas échéant, la documentation, sont adressés par voie électronique aux membres de l'Observatoire des métiers et des Compétences dans les huit jours calendaires précédant la tenue de la réunion.
Titre 2 : L’anticipation des besoins en compétence des métiers Chapitre 1 : Anticiper l’évolution des besoins Instance paritaire mise en place au sein de la société, l'Observatoire des Métiers et des Compétences (ODMC) permet de développer une vision prospective sur l'évolution des métiers de l’entreprise et d’établir des diagnostics partagés sur les métiers « en tension » et « sensibles ». Réuni une fois par an, l’ODMC central analyse la situation des fonctions et métiers au sein de la société. Réunis chaque trimestre au niveau des établissements, l’Observatoire se concrétise par des plans d'actions permanents pour le retour à une situation plus stable des métiers. Ces ODMC permettent d’anticiper l’évolution des compétences en lien avec la vision prospective des métiers pour chacune des fonctions. Il sera procédé à une mise à jour intermédiaire des métiers (« sensible » / « en tension ») en novembre. En cas de situation critique sur des compétences clés, les organisations syndicales seront informées par anticipation avec la motivation du besoin. L’ODMC est un outil essentiel pour anticiper les évolutions de l’emploi, pour communiquer de façon transparente et responsable, pour activer les mobilités professionnelles et pour prévenir les sureffectifs et sous-effectifs. L’Observatoire s’oriente principalement vers une vision de l’évolution des métiers et des compétences. L’observatoire pourra faire intervenir le responsable de fonction qui présentera les grandes évolutions de son périmètre ainsi que les plans d’accompagnement associés pour revenir à une majorité de métiers qualifiés à l’équilibre. Le développement des compétences et des expertises liées aux différents métiers est un enjeu majeur pour la performance de l'entreprise. A ce titre, et afin d’apporter une meilleure lecture du statut des métiers et fonctions présents au sein de la société, une classification de certains d’entre eux sera fait de la manière suivante :
Les métiers ou fonctions « en tension » pour lesquels il existe des opportunités et des postes à pourvoir,
Les métiers ou fonctions « sensibles » ou « fragilisés » correspondent à des métiers ou fonctions dont les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une baisse probable des besoins et des effectifs à terme.
Il est nécessaire de rappeler que les métiers « en tension » ou les métiers « sensibles » sont appréciés globalement au niveau de l’entreprise et que la qualification « en tension » ou « sensibles » peut être amenée à varier selon les perspectives d’activités de l’entreprise et/ou des établissements. Cette appréciation globale n’exclut pas des disparités entre sites. Un métier peut être qualifié de « sensible » sur un site et être « en tension » sur un autre. Les Observatoires locaux permettent d’affiner les analyses présentées en local, abordant les spécificités et plans d’actions locaux. Les ODMC locaux ont pour mission de partager la cartographie des fonctions présentes sur l’établissement dont la qualification a évolué. A cette occasion, des plans d’actions pour le retour à l’équilibre des métiers en tension et les modalités d’adéquation envisagées pour les métiers en sensible seront partagés avec les représentants du personnel. Les informations nécessaires seront communiquées aux managers afin de permettre à chaque salarié de se situer dans son métier et de piloter son évolution professionnelle au sein de l’entreprise. Afin de préparer l’avenir et d’accompagner les transformations, des solutions d’accompagnement sécurisées seront mises en œuvre par les plateformes territoriales et de transition professionnelle.
Chapitre 2 : L’identification des compétences à développer Article 1 : L’identification des enjeux sur les compétences Tous les ans, la société au travers des établissements élabore sa vision prospective et ses impacts sur les compétences au niveau central (PHINIA Delphi France SAS) et local (établissements de Blois et Cergy). Les enjeux sur les compétences à développer sont ainsi identifiés et actualisés chaque année. Les compétences stratégiques sont des compétences dont l’acquisition est particulièrement nécessaire à l’entreprise pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.
La vision prospective de chaque établissement sera partagée avec les salariés et les managers en mentionnant, entre autres, les principaux facteurs d’évolution, les tendances en termes de compétences et de volumes et les principales mesures d’adaptation qui guident les choix organisationnels et participent à la qualification des métiers « sensibles », « en tension ». Ces enjeux sur les compétences identifiées sont pris en compte dans les ODMC.
Article 2 : L’évaluation centralisée des compétences La clé de la compétitivité de l’entreprise étant notamment liée aux compétences de chaque salarié, PHINIA Delphi France SAS met au centre de ses préoccupations l’adéquation entre les compétences présentes au sein des établissements et les activités existantes et envisagées pour chaque établissement. Cette centralisation des besoins qualitatifs et quantitatifs en compétences est l’axe essentiel permettant à l’entreprise de moduler les ressources humaines présentes et celles nécessaires aux projections d’activités, tant sur les activités de production que de recherche et développement. Afin d’atteindre cet objectif et dans un contexte de forte concurrence, le développement des compétences techniques est un levier important de la réussite individuelle et collective que l’entreprise se doit de pouvoir identifier rapidement, en tenant compte des mises à jour permanentes saisies par les responsables. Ainsi, et pour exploiter les opportunités technologiques à sa disposition, l’entreprise décide d’utiliser les Systèmes Information des Ressources Humaines en vigueur et notamment, la « Carte des talents / Talent Card » pour l’évaluation des compétences techniques de chaque collaborateur et l’identification des actions de développement à mettre en place, contribuant ainsi au renforcement de l’employabilité de chaque collaborateur.
De la sorte, chaque collaborateur accède aux principales compétences techniques de son métier, réalise son autodiagnostic et identifie ses forces et les compétences à développer.
Ce diagnostic fait l’objet d’un échange entre le collaborateur, le manager et les ressources humaines, et permet d’identifier les actions de développement à mettre en œuvre. Les actions retenues sont inscrites au Plan de Développement des Compétences.
Article 3 : L’identification des actions de formation associées aux compétences au plus proche du terrain Chaque collaborateur et manager doit accéder à l’offre de formation disponible en lien avec la compétence à développer, et sélectionner les modules de formation adéquats. Au travers de moyens additionnels donnant également accès à des modules de formation en « libre-service » tels que des vidéos, des e-learning ou plates-formes d’apprentissage (ex : langue, bureautique, outils du digital), disponibles à tout moment, l’entreprise ouvre à chaque collaborateur, au travers de l’outil informatique, la porte à un développement progressif, choisi et contrôlé de ses formations. Le plan de développement des compétences sera élaboré en prenant en considération les conclusions de l’ODMC pour construire un plan d’accompagnement cohérent, plus agile, avec la possibilité de prendre en compte des besoins au fil de l’eau et en parallèle d’avoir une approche davantage orientée sur les sujets de transformation, les projets de diversification, et les formations liées aux compétences stratégiques. Les conclusions et orientations issues de l’ODMC et des entretiens individuels constituent des données d’entrée prises en compte dans l’élaboration du plan de développement des compétences.
Article 4 : Les outils de pilotage RH et d’analyse au service de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Afin de mener à bien une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’entreprise doit disposer d’outils d’analyse pertinents. Ceux-ci permettent de réaliser le diagnostic des métiers et des effectifs, de donner de la lisibilité à l’organisation mais également d’identifier les compétences à évaluer en lien avec les objectifs de l’entreprise.
Ces outils consistent notamment en :
des tableaux de bords RH (pyramide des âges, ancienneté, répartition des effectifs par emplois / statuts…) permettent de faire un état des lieux quantitatif des ressources humaines de l’entreprise. Ceux-ci sont régulièrement partagés avec les Représentants du Personnel, via des supports tels que le bilan social,… des définitions de fonctions permettant d’identifier les principales missions et les compétences requises dans le cadre du poste.
Une cartographie des métiers, outil de représentation synthétique et hiérarchisée de l’ensemble des métiers existants au sein de l’entreprise, classés par familles de métiers.
Un référentiel de compétences rassemblant de manière hiérarchisée les compétences attachées aux métiers.
Article 5 - L’implication des managers dans la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Les managers ont pour rôle de décliner de manière opérationnelle la stratégie de l’entreprise. Ils ont également la charge d’accompagner le développement professionnel de leurs équipes. A ce titre, ceux-ci sont impliqués le plus en amont possible dans l'analyse des évolutions des métiers, des compétences et des leviers d’action à mettre en place. Ceux-ci sont sollicités par la Direction dans le cadre des travaux préparatoires à la réunion l’Observatoire des Métiers et des Compétences afin d’anticiper les conséquences opérationnelles des décisions stratégiques les concernant. Chapitre 3 : Le développement des compétences Article 1 : Maintenir un niveau de formation élevé des salariés Les parties conviennent de l’importance d’investir durablement dans le développement professionnel des salariés, et de maintenir un niveau élevé de formation, pour leur permettre de poursuivre leur participation à la compétitivité durable de l’Entreprise et à sa recherche constante de performance. L’indicateur le plus pertinent pour mesurer le niveau de formation est le taux d’accès à la formation, ainsi que le taux de salariés non formés sur une période de 3 ans. Le taux d’accès à la formation correspond au pourcentage de salariés présents ayant réalisé une ou plusieurs formations. Mesurer ce taux d’accès est efficace pour identifier les salariés non formés, trouver les causes de cette situation, et mettre en place des actions d’amélioration en impliquant la ligne managériale et les acteurs de la formation. L’analyse se fait sur plusieurs angles : non formés sur les 3 dernières années, selon le type de formation (obligatoire, non obligatoire).
Les parties soulignent l’importance de mettre en place des actions permettant de faciliter l’accès à la formation et à favoriser la participation aux stages. A ces indicateurs seront ajoutés, des indicateurs plus qualitatifs tels que :
Le suivi du nombre de jours/heures en formation),
Le suivi de l’absentéisme aux formations,
Le suivi des heures de formations dédiées au développement des compétences dans les activités liées à la technologie hydrogène et à l’aéronautique
Ces indicateurs feront l’objet d’un suivi par les commissions formation des Comités Sociaux et Economiques dans chaque Etablissement.
Article 2 : Développer le programme Career Ladder (Evolution de Carrière) pour accompagner les reconversions internes et les transformations liées aux compétences stratégiques L’entreprise affirme sa volonté de faire du Career Ladder un dispositif pérenne de sa politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans les domaines de la production, de la recherche et des fonctions support, pour accompagner les reconversions professionnelles internes et les projets de croissance de l’Entreprise. Chaque salarié concerné par une reconversion professionnelle interne et qui en particulier passe d’un métier « sensible » à un métier « en tension », peut prendre part à une démarche en lien avec le Career Ladder. Une vigilance sera portée sur le nombre de reconversion de métier « sensible » vers un métier « en tension ». Dans le cadre des projets de transformation stratégique, des opportunités de passages de métier en tension à un autre métier en tension, le recours au Career Ladder pourra être envisagé.
La Direction s’assurera que le programme du Career Ladder sera porté à la connaissance de chaque niveau hiérarchique des établissements de la société afin de garantir son assimilation par les responsables.
Un accès au programme sera également garanti à chaque salarié pour qu’il puisse établir et construire, avec ses responsables et le service des Ressources Humaines son plan de carrière au sein de la société.
Article 3 - Accompagner le développement professionnel des collaborateurs a travers des dispositifs adaptes
PHINIA accompagne les collaborateurs dans la construction de leurs parcours professionnels, par le biais :
des rendez vous dédiés permettant de mieux appréhender les compétences et les souhaits d’évolution professionnelles des collaborateurs,
des outils de développement des compétences à disposition des collaborateurs.
Article 4 – Les outils au service du développement des compétences
Une politique de développement des compétences efficace implique la mobilisation d’outils pertinents et adaptés. Si la formation professionnelle est un levier essentiel au service du développement des compétences, PHINIA accorde un rôle clef aux autres modes de développement des compétences en entreprise.
Article 5 – Le plan de développement des compétences
Le plan de développement permet d’établir les priorités du parcours de carrière du collaborateur, de fixer les objectifs à atteindre et de sélectionner les ressources disponibles les plus adaptées pour y parvenir. Chaque collaborateur définit avec son manager, à l’occasion de son entretien individuel, son plan de développement professionnel.
Article 6 – Le développement des compétences à travers les dispositifs de formation professionnelle
La formation professionnelle est un levier d’accompagnement de l’évolution des métiers permettant à chaque salarié de préserver et d’accroître son employabilité. Le plan de formation, fondé sur les orientations de la formation professionnelle PHINIA
Les orientations de la formation professionnelle au sein de PHINIA
En cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise présentées lors du Comité Social et Economique Central de décembre, les orientations de la formation professionnelle sont actualisées chaque année en fonction des perspectives économiques et de l’évolution de l’emploi, des investissements et des technologies dans l’entreprise. Le Comité Social et Economique Central est consulté conjointement sur les orientations stratégiques de l’entreprise et les orientations de la formation professionnelle qui en découlent. A titre d’information, pour 2024, les axes prioritaires de la formation professionnelle chez PHINIA sont répartis suivant 4 grands domaines :
Démarche RSE :
Maitriser de nos coûts d’énergie
Développer la conscience et l’implication sociétale et environnementale de tous Accélérer des formations relatives au tutorat et à l’accompagnement des managers
Hydrogène :
Affirmer les compétences techniques (théoriques et pratiques) relatives à l’hydrogène brûlé, dans le
développement produit, les matériaux, les process, l’industrialisation…
Accompagner la montée en compétences dans les activités nouvelles et la recherche avancée
Aéronautique :
Garantir les prérequis et compétences de base nécessaires à la réussite de l’industrialisation des projets confiés dans ce nouveau domaine
Anticiper les besoins futurs afin d’accélérer notre réactivité dans l’acquisition de nouveaux business
Règlementaire :
Assurer notre conformité aux exigences normatives et clients pour maintenir un haut niveau de qualité et conserver notre image de marque acquise au travers de nos certifications.
Renforcer nos compétences dans les domaines de la sécurité et de l’environnement en tenant compte du facteur humain.
Le plan de développement des compétences est établi en cohérence avec les besoins de l’entreprise, tels que définis dans le cadre des orientations de la formation professionnelle. Le plan de développement distingue les actions de formation qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction en application d'une convention internationale ou de dispositions légales ou règlementaires, et les autres actions de formation. Il est élaboré au niveau de chaque établissement sur la base des besoins recensés par les managers recueillis par les Responsables Ressources Humaines lors des différents rendez-vous entre managers et collaborateurs. Le projet de plan de développement des compétences est soumis, à titre préparatoire, à la Commission Formation.
Le compte personnel de formation (CPF)
Le compte personnel de formation, mis en place le 1er janvier 2015 en substitution du Droit individuel à la formation (DIF), a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel. Le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année. Pour les collaborateurs travaillant au minimum à mi-temps, l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 500€ par année de travail avec un plafond de 5000€. Afin de contribuer pleinement à l’objectif de sécurisation des parcours professionnels, ces heures demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi. Le CPF peut être utilisé pour :
suivre une formation visant un diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
préparer une certification ou habilitation enregistrée dans un nouveau « répertoire spécifique des certifications et habilitations » (RSCH), qui remplace l’inventaire de la CNCP ;
réaliser un bilan de compétences, une action de validation des acquis de l’expérience (VAE), une préparation aux permis B et poids lourd, une action d’accompagnement et de conseil destinée aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ou une action liée à l’exercice de missions de bénévolat ou de volontariat.
L’utilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire. Chaque salarié peut consulter et gérer son CPF sur le site de la Caisse des dépôts et de consignation (https://www.moncompteactivite.gouv.fr/cpa-public/) à l'aide de son numéro de sécurité sociale, ses nom et prénom, et sa date de naissance. Afin de promouvoir l’utilisation du CPF, les parties conviennent des trois mesures suivantes :
Bien informer les salariés sur le dispositif du CPF et ses modalités d’utilisation, au travers divers supports de communication interne (affichage et digital),
Favoriser le développement des populations à bas niveau de diplôme (inférieur au bac) en privilégiant l’utilisation du CPF sur le temps de travail :
Autorisation systématique du CPF sur le temps de travail lorsque le contenu de la formation correspond aux grandes orientations de la formation de l’entreprise et qu’il est réaliste au regard du profil du salarié ;
Etude du projet de développement du salarié et autorisation du CPF sur le temps de travail lorsque le projet professionnel du salarié est abouti.
Favoriser l’utilisation du CPF sur le temps de travail pour les salariés dans le cadre de la mise en œuvre de leur projet professionnel. Cette utilisation sur le temps de travail devra faire l’objet d’une discussion et d’une autorisation par le management.
Le calendrier de mise en œuvre de ces CPF sur le temps de travail sera adapté en fonction des impératifs organisationnels de l'entreprise.
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à tout salarié, quel que soit son âge ou son niveau d'études, de faire valider ses connaissances acquises pendant ses différentes expériences afin d’obtenir une certification professionnelle. Un an d’expérience continu ou non en rapport avec le contenu de la certification visée sont nécessaires. Les connaissances ainsi validées sont dispensées d’examen. Article 7 - Accompagner le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et/ou de représentation et l’exercice de leurs fonctions
PHINIA reconnaît toute l’importance du dialogue social dans l’entreprise et la nécessité de bénéficier d’un dialogue de qualité.
L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Les expériences acquises dans ce cadre sont prises en compte dans son évolution de carrière professionnelle.
Les parties réaffirment que l’exercice d’un mandat électif ou désignatif dans l’entreprise ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle présente ou future du salarié, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.
Ainsi les salariés représentants du personnel bénéficient des mêmes droits concernant l’accès à la mobilité ou l’accès à la formation professionnelle. L’évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminé comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation professionnelle.
Article 8 - L’accompagnement du collaborateur au titre de l’exercice de son mandat
Assumer un mandat syndical ou représentatif est une mission importante qui nécessite, de la part du management et des équipes Ressources Humaines, un accompagnement et des rendez-vous réguliers d’échanges sur les perspectives professionnelles du collaborateur.
Article 8.1 - Entretien de « prise de mandat »
Conformément à l’article L.2141-5 du Code du travail, les Représentants du Personnel titulaires, délégués syndicaux ou titulaires d’un autre mandat syndical bénéficient, s’ils le souhaitent, en début de mandat d’un entretien avec le manager, accompagné du Responsable Ressources Humaines. Cet entretien peut également avoir lieu, à la demande du salarié, à l’occasion d’un changement de manager. Celui-ci porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.
Lorsqu’il est demandé, cet entretien est organisé dans les deux mois suivant la prise de mandat.
Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du code du Travail. Il ne s’agit pas non plus d’un entretien d’évaluation du collaborateur.
Article 8.1.2 - Entretien de carrière
Un entretien de carrière au cours ou en fin de mandat peut être proposé à tout représentant du personnel qui souhaite échanger sur sa carrière.
Cet entretien a pour objectif de faire un bilan et d’échanger sur les perspectives concernant la carrière professionnelle du salarié représentant du personnel.
Article 8.1.3 - Entretien professionnel à l’issue du mandat des salariés exerçant un mandat
Tout salarié titulaire d’un mandat bénéficie, à l’issue de son mandat, d’un entretien professionnel. Celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
Lorsque le titulaire du mandat syndical dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 50 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement ou lorsque le titulaire a disposé d’un mandat pendant 8 ans, cet entretien doit également être l’occasion de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Article 8.2 - Utilisation du crédit d’heures de délégation
Comme la loi le prévoit, l’entreprise accorde aux Représentants du Personnel titulaires et aux salariés disposant d’un mandat syndical visés par la loi un crédit d’heures de délégation pour leur permettre d’exercer librement leurs fonctions. Le temps passé en réunions avec l’employeur, ainsi que les temps de déplacement nécessaires pour participer à ces réunions ne sont pas imputés sur le crédit d’heures.
Pour des raisons tenant à la fois à la sécurité des personnes et à une bonne organisation du travail, les salariés mandatés doivent informer au préalable leur hiérarchie lorsqu’ils prévoient de s’absenter de leur poste.
A l’occasion de l’entretien de prise de mandat, ces règles sont rappelées aux salariés mandatés et aux managers concernés.
L’ensemble des ces dispositions sont prévues par l’accord relatif au dialogue social au sein de PHINIA Delphi France . Chapitre 4 : Les mobilités professionnelles et géographiques Article 1 : La mobilité professionnelle Les mobilités, à l’initiative de l’entreprise ou du salarié, sont destinées à faire face à un souhait de changement du salarié ou une difficulté d’emploi. Chaque mobilité est soumise au double volontariat de l’entreprise et du salarié. Les salariés, accompagnés par les managers, formulent l’horizon de mobilité souhaité dans le cadre de l’entretien de développement professionnel. Ils ont accès à Workday et PHINIA Careers, ce qui leur permet d’identifier l’ensemble des postes disponibles au sein du groupe PHINIA. Afin de promouvoir la mobilité interne et de faciliter sa mise en œuvre, le Groupe met à disposition de tous les règles de mobilité interne via une publication sur le SharePoint.
Article 2 : La mobilité géographique La mobilité interne est organisée en zones géographiques de mobilité, incluant la zone d’emploi du salarié correspondant à son établissement d’affectation. Les principales zones sont les suivantes :
Europe,
Asie-Pacifique,
Amérique du Nord,
Amérique du Sud,
La définition de ces zones géographiques de mobilité correspond aux mobilités qui sont organisées le plus couramment entre les sites de PHINIA. Les mouvements de personnel au sein de ces zones géographiques de mobilité permettent au salarié de développer son employabilité au sein du groupe par l’acquisition de nouveaux savoir-faire et de nouvelles compétences. Il bénéficiera alors de plein droit des éventuelles aides à la mobilité définies au niveau de l’entreprise. Une communication renforcée à destination des salariés sera mise en place pour présenter les différentes mesures existantes. Les mobilités internes permettent de protéger l’emploi, de maintenir l’employabilité des salariés et de garantir la meilleure utilisation des ressources entre établissements et zones géographiques.
Titre 3 : L’adaptation responsable et cohérente de nos emplois aux besoins à moyen et long terme Chapitre 1 : Une politique emploi adaptée Article 1 : Développer des actions permettant de répondre à nos besoins en renforçant la marque employeur PHINIA Delphi France SAS Soucieuse de bénéficier d’une visibilité accrue auprès des futures recrues et notamment les jeunes, l’entreprise doit développer sa marque employeur au travers de partenariats avec des écoles ciblées, des propositions de stage, et une participation à des forums étudiants afin de développer et promouvoir l’attractivité de nos métiers. Une focalisation sera portée sur les écoles proches des établissements de Blois et Cergy afin de renforcer le tissu de l’emploi local et développer des partenariats de qualité et enrichissants avec les écoles et universités de ces zones. A cette fin, des actions de communication seront entreprises sur la politique de la société en matière de responsabilité sociale et environnementale auprès des différents acteurs. La promotion de l’entreprise dans les bassins locaux permettant également de promouvoir le secteur industriel dans les domaines de l’automobile et de l’aéronautique, l’entreprise s’engage à accueillir les jeunes stagiaires et apprentis désireux de découvrir le secteur industriel afin d’accompagner leurs aspirations professionnelles.
Article 2 : Renforcer la filière d’expertise et garantir la montée en compétence nécessaire à nos activités Dans une volonté de renforcer l’expertise de ses métiers, la filière expertise a été ouverte à l’ensemble des métiers. En effet, la filière expertise représente un atout majeur et différenciant pour l’entreprise, essentielle dans la capitalisation et la transmission des savoirs. Pour maintenir et améliorer sa compétitivité dans tous ses domaines d'activités, l’entreprise doit pouvoir s'appuyer sur le meilleur niveau de compétence dans chacune de ses fonctions et notamment dans les domaines de la qualité, du développement produit, de la productique et des activités d’ingénierie industrielle. La démarche expertise vise à porter ce savoir-faire pour se démarquer face aux concurrents et assurer la performance économique de l'entreprise, tout en préservant les compétences stratégiques internes.
Chapitre 2 : Une politique emploi responsable Article 1 : Sécuriser les parcours professionnels grâce à des dispositifs performants et une mobilité interne dynamique
La mobilité interne au service du développement professionnel
La mobilité interne, qu’elle soit professionnelle et/ou géographique, est une priorité pour l’Entreprise qui a toujours privilégié les solutions de mobilité interne aux embauches externes. Ces solutions sont mises en œuvre dans le respect des règles de mobilités internes disponibles sur le SharePoint des établissements. A ce titre, les postes disponibles sont proposés prioritairement aux salariés de l’entreprise. A compétences équivalentes, le candidat interne sera retenu avec, si nécessaire, formation et adaptation au poste et en respectant les priorités suivantes :
Reclassement d’un salarié,
Candidature d’un salarié exerçant un métier « sensible »,
Salarié âgé de plus de 50 ans.
Ces critères de recrutement permettent d’apporter des réponses adaptées aux nécessités de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations et besoins d’évolution professionnelle des salariés.
Un entretien centré sur le développement personnel du collaborateur et la préparation de l’avenir
Chaque année, au sein de l’entreprise, managers et collaborateurs consacrent un temps spécifique centré sur les perspectives d’évolution professionnelle et le développement personnel, via l’entretien de développement professionnel (ou entretien professionnel). Cet entretien issu de la loi du 5 mars 2014 et repris dans la loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018, distinct de l’entretien individuel de performance, répond à plusieurs objectifs. Ainsi, managers et collaborateurs échangent à cette occasion sur la vision des évolutions prévisibles du métier ou de l’activité en faisant le lien avec la qualification des métiers « sensibles » et « en tension ». L’identification des points forts et points de progrès tant techniques que comportementaux permettent de caractériser les priorités de développement relatives au poste tenu et/ou à la préparation de l’avenir. Cet échange qui s’inscrit dans le cadre du projet professionnel du collaborateur et de ses aspirations d’évolutions professionnelles permet de déterminer les actions à mettre en œuvre dans le plan de développement personnel. Un bilan approfondi sur différents éléments du parcours du collaborateur est fait à l’occasion de cet entretien. Ce bilan approfondi a lieu tous les 6 ans. Enfin, l’entretien professionnel permet d’aborder l’organisation et les conditions de travail et de formaliser les éventuels aménagements pour prendre en compte les contraintes liées notamment à la vie personnelle. Afin de faciliter le traitement des aspirations personnelles et professionnelles de chaque collaborateur, l’entreprise s’emploie à compiler toutes les informations collectées lors de l’entretien professionnel.
Les plateformes territoriales de mobilité et de transition professionnelle pour renforcer la sécurisation des parcours professionnels
Illustration de la démarche de responsabilité sociale et sociétale menée par l’entreprise, les plateformes territoriales de mobilité et de transition professionnelle organisent la sécurisation des parcours professionnels à l’échelle territoriale notamment au travers des Transitions Professionnelles Collectives Créées avec le soutien des pouvoirs publics dans les régions françaises dans lesquelles l’entreprise est implantée, ces plateformes s’appuient sur des partenariats noués avec des entreprises recruteuses de toutes tailles, de la PME au groupe international. En réunissant les différents acteurs locaux, elles permettent de créer avec les interlocuteurs privés et publics d’un territoire donné, une dynamique de partage d’informations sur :
Les secteurs d’activités en développement,
Les entreprises qui recrutent,
Les offres d’emplois,
Les besoins en formation.
Elles favorisent la mobilité inter-entreprises et inter-filières, et accompagnent le développement des entreprises locales. Elles organisent la sécurisation des parcours professionnels des salariés, notamment grâce à la mise en place du Passeport de Transition Professionnelle (PTP), sous réserve de la mise en œuvre d’un dispositif homologué avec l’Administration. Elles peuvent venir en complément des plateformes gouvernementales d’appui aux mutations économiques du territoire. Dans les trois ans à venir, l’entreprise souhaite renforcer le rôle des plateformes territoriales de mobilité et de transition professionnelle pour en faire un dispositif majeur de Gestion des Emplois et Parcours Professionnels. Ce dispositif innovant ayant fait ses preuves depuis sa mise en place, la société s’engage à conclure, concomitamment au présent accord, un accord relatif à la mise en œuvre du dispositif « Transitions collectives » et gestion prévisionnelle des transitions professionnelles au sein de ses établissements.
Article 2 : Favoriser l’emploi et l’insertion professionnelle des jeunes L’entreprise mène une politique d’accès à l’emploi en faveur des jeunes, tant en termes de contrats d’apprentissage, que de contrats de professionnalisation, de CIFRE, de VIE ou de stages. Cette politique répond à un double objectif. Pour les jeunes, elle permet d’acquérir une formation et des compétences solides, qui vont être un tremplin vers l’emploi grâce à ce parcours sécurisé. Pour l’entreprise, elle prépare le renouvellement des générations en positionnant les jeunes prioritairement vers les nouveaux projets et les métiers « en tension », en construisant des viviers et en détectant les talents à embaucher en priorité.
La transmission des savoirs et des compétences concerne notamment les compétences « clés », identifiées comme telles par l’entreprise. Les compétences clés seront définies dans le cadre des réunions de l’Observatoire des Métiers et des Compétences. La transmission des savoirs est une priorité pour PHINIA. Au-delà de la formation et de la mise en situation professionnelle, plusieurs actions d’accompagnement individuel et collectif contribuent à la transmission des savoirs entre les collaborateurs, tels que le tutorat/référent, le « mentoring » et les groupes d’échanges. La mission d’un tuteur ou d’un référent est d’organiser une relation individualisée et formalisée tripartite entre le référent, le salarié et la hiérarchie de ce dernier dans une situation de travail organisée, afin de faciliter l’apprentissage progressif du savoir-faire métier. Le « mentoring » est un processus d’accélération du développement professionnel d’un collaborateur (le mentoré) par un salarié plus expérimenté ou plus ancien (le mentor) qui transfère savoir, savoir- faire et savoir-être. Le mentoré choisit son mentor, qui donne son accord.
Il est rappelé que l’entreprise assure l’animation et le suivi des engagements en matière d’égalité professionnelle, et de diversité au travers d’accords d’entreprise ou de plans d’action. Elle continue à articuler sa politique de l’emploi autour des trois axes majeurs suivants:
Le développement de la diversité des recrutements,
L’égalité des chances et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans l’accès à l’emploi,
Et la poursuite de la politique de féminisation.
Par ailleurs, l’entreprise poursuit ses actions en faveur de l’égalité des chances au travers de :
La signature de la Charte Entreprises avec la préfecture soutenant l’insertion professionnelle des publics fragiles ou éloignés de l’emploi issus des quartiers prioritaires,
La participation à des forums destinés à des étudiants moins favorisés : conseils notamment dans la rédaction de leur CV ou le déroulement d’un entretien de recrutement et dans les orientations de carrière ou de formation,
Enfin, en interne, l’entreprise renforce également ses actions envers les tuteurs en développant un « e-learning » pour leur permettre de mieux appréhender l’accueil et le suivi d’un emploi jeune au sein de leur entité. Dans ce même esprit, une étude sur la reconnaissance du rôle des tuteurs est engagée.
Article 3 : Accroitre la flexibilité horaire en faveur de l’accompagnement de l’activité
La recherche d’un consensus entre l’amélioration de l’équilibre vie privée / vie professionnelle et les activités de production et/ou de recherche et développement et/ou les fonctions « support » conduisent à offrir une opportunité maitrisée à tous les collaborateurs de pouvoir recourir à un temps partiel choisi.
Dans un cadre de fluctuation des demandes clients et des aspirations des collaborateurs à trouver un meilleur équilibre de vie, l’entreprise initie un programme de temps partiel préférentiel permettant, sous conditions de validation, d’adhérer à un temps partiel à des conditions de rémunération préférentielles.
A ce titre, les salariés volontaires pourront adhérer à la mesure dès validation de leur demande d’adhésion par l’ODMC.
Modulation du temps de travail
Les salariés adhérant à la mesure de Temps Partiel Préférentiel pourront adhérer à l’une des options de temps partiel disponibles, à savoir :
40% du temps de travail
60% du temps de travail
80% du temps de travail
Il est convenu entre les parties que le choix exprimé par le salarié fera l’objet d’une discussion avec sa ligne hiérarchique afin de définir les modalités de mise en œuvre du temps partiel (horaires, journées travaillées, absences…)
La validation définitive fera l’objet d’une soumission à l’ODMC selon les conditions visées dans la section « Procédure d’adhésion aux dispositifs de Rupture Conventionnelle et Temps Partiel Préférentiel »
Compensation du temps partiel
Afin de permettre aux collaborateurs d’adhérer à un dispositif de temps partiel tout en préservant autant que possible leur pouvoir d’achat, l’entreprise accepte de valoriser l’adhésion au dispositif.
Afin d’accompagner et d’aménager la fin de carrière des collaborateurs dits « Âgés » désireux de poursuivre leur activité au sein de l’entreprise, les parties s’accordent à majorer la compensation du temps partiel pour les collaborateurs âgés de 55 ans et plus à la date d’adhésion.
Aussi, la compensation est définie telle que présentée ci-dessous :
Aménagement du temps de travail
Indemnisation
Salarié de - moins 55 ans
Salarié de 55 ans et +
40%
45%
50%
60%
65%
70%
80%
85%
90%
L’indemnisation est entendue comme un pourcentage de la rémunération intégrale du collaborateur intégrant :
Salaire de base ;
Prime d’ancienneté (si applicable) ;
Prime d’équipe ;
Prime de panier…
Une simulation sera remise au collaborateur par le Service des Ressources Humaines au moment de l’entretien préalable tel que définit dans la section « Procédure d’adhésion aux dispositifs de Rupture Conventionnelle et Temps Partiel Préférentiel »
Il est entendu entre les parties que les cotisations AGIRC-ARRCO pour les collaborateurs âgés de 55 ans et plus, seront maintenues à hauteur de 100% du temps de travail (temps plein). La société prendra à sa charge la différence de cotisations liée à l’application d’un temps partiel préférentiel.
Formalisation du temps partiel
L’adhésion validée au dispositif du Temps Partiel Préférentiel est formalisée au travers d’un avenant à durée déterminée au contrat de travail du salarié. L’avenant d’une durée de 12 mois sera communiqué au salarié dès validation par l’Observatoire des Métiers et des Compétences et signé avec le Responsable des Ressources Humaines du périmètre.
Il est entendu que l’avenant au contrat de travail est renouvelé après validation du responsable hiérarchique. En cas de refus du responsable hiérarchique, l’Observatoire des Métiers et des Compétences est informé du motif du refus.
Article 4 : Favoriser l’amélioration des conditions de travail des salariés dits « âgés » L’amélioration des conditions de travail s’inscrit dans la politique santé et sécurité de l’entreprise.
L’amélioration des conditions de travail est un axe essentiel pour garantir le maintien dans l’emploi des salariés dits « âgés ». L’ensemble des mesures s’applique aux salariés dits « âgés ». L’association des salariés dits « âgés » sera particulièrement recherchée dans les actions de modification et d’amélioration des postes de travail, en considération de leur expérience et de leur savoir-faire. Ces mesures feront l’objet de discussions et de rencontres entre la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives dans le cadre de la démarche liée à l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Article 5. Procédure d’adhésion aux dispositifs de Rupture Conventionnelle et Temps Partiel Préférentiel Il est entendu par les parties que l’adhésion à l’un des dispositifs d’aménagement de carrière ou de mobilité relève de la responsabilité et de l’implication de tous les acteurs de l’entreprise afin de considérer l’intégralité des aspects et conséquences de l’adhésion de ce dernier à l’un des dispositifs. L’entreprise instaure donc une procédure de validation du volontariat à tout salarié désireux d’adhérer à l’une des mesures suivantes :
Temps partiel préférentiel tel que prévu dans la section « Accroitre la flexibilité horaire en faveur de l'activité»
Rupture conventionnelle telle que prévu à l’article L1237-11 du Code du travail
A titre d’information et concernant le seul dispositif de la rupture conventionnelle, il est convenu entre les parties que la méthode de calcul la plus favorable entre les régimes cadres et non-cadres sera retenue pour la définition de l’indemnité légale et/ou conventionnelle applicable. Les parties conviennent également que les charges sociales et impositions supplémentaires applicables dans l’hypothèse de l’application d’un régime plus favorable au salarié candidat soient :
Communiquées par le service Ressources Humaines au moment de la constitution du dossier de candidature
Acceptées et consenties par le salarié au moment du dépôt de son dossier finalisé auprès de l’Observatoire des Métiers et des Compétences.
Il est entendu par les parties que tout autre modalité d’aménagement du temps de travail (temps partiels thérapeutiques, congé sabbatique, congé parental…) ou de rupture du contrat de travail (licenciement, démission…) relève du pouvoir de direction de l’entreprise et ne sont pas soumis à cette procédure de validation. Afin que tous les acteurs aient la possibilité d’être informés et consultés, il est donc attribué à l’ODMC un rôle central et clé dans l’analyse des dossiers de volontariat et leur approbation. Aussi, il est décidé la mise en œuvre d’étapes dans le processus de validation ou de rejet d’une candidature à l’un de dispositifs :
Information préalable du responsable hiérarchique par le volontaire
Constitution d’un dossier de candidature auprès du service Ressources Humaines
Présentation du dossier de candidature à l’Observatoire des Métiers et des Compétences
Décision de l’Observatoire des Métiers et des Compétences
Contrôle final du respect de la procédure par la Direction
Le respect de chacune de ces étapes garantissant l’information et l’implication de chaque partie prenante, tout dossier n’ayant pas scrupuleusement validé cette procédure ne pourra être validé par l’Observatoire des Métiers et des Compétences.
L’information préalable
La relation de confiance entre les salariés et leur ligne hiérarchique est un gage de qualité de vie au travail et de succès de l’entreprise tant dans ses activités de production, de recherche et/ou de support. Aussi, l’information préalable du manager direct par le collaborateur souhaitant adhérer à l’une mesures est un élément déterminant dans l’initialisation de la procédure de volontariat. Tout salarié souhaitant adhérer à l’une des mesures doit solliciter auprès de son manager un entretien afin de lui exposer son projet et les conditions de réalisation de cette mesure. Au cours de cet entretien, le salarié expose les motivations de sa demande, le dispositif souhaité ainsi que les conditions souhaitées de réalisation de son volontariat. A titre d’exemple, pour un volontariat au Temps Partiel Préférentiel, doivent être abordées la fréquence du temps partiel, la date envisagée de début du temps partiel, la durée souhaitée… Cet échange entre le salarié et son responsable hiérarchique doit permettre d’apporter les informations essentielles à la compréhension et l’anticipation, par le manager, de la faisabilité de la demande du salarié ainsi que de l’organisation nécessaire au sein de son périmètre de responsabilité dans l’hypothèse d’une validation du dossier de candidature.
Constitution d’un dossier de candidature auprès du service Ressources Humaines
Le salarié ayant dûment informé son responsable hiérarchique doit se rendre au service des Ressources Humaines pour officiellement constituer un dossier de candidature à l’un des dispositifs cités à l’article 6 du présent accord. La formalisation du dossier de candidature est réalisée par le collaborateur, assisté s’il le souhaite du Responsable des Ressources Humaines de son périmètre. Le salarié apporte les éléments constitutifs de son dossier (attestation de carrière, demande écrite…) afin de pouvoir officiellement déposer le dossier de candidature qui est examiné par l’Observatoire des Métiers et des Compétences. La constitution du dossier peut être réalisée au travers de plusieurs rencontres avec le Responsable des Ressources Humaines afin d’appuyer la candidature. La complétion du dossier de candidature relève de l’entière responsabilité du salarié. Une fois le dossier dûment complété, le Responsable des Ressources Humaines rencontre le responsable hiérarchique du volontaire pour définir les conditions de faisabilité de la demande exprimée par le collaborateur. Ainsi, le Responsable des Ressources Humaines et le Responsable hiérarchique du salarié abordent l’impact sur l’organisation (effectifs, structure, compétences, charge de travail), d’une éventuelle validation du volontariat et définissent ensemble les modalités de réalisation (calendrier, transfert ou acquisition de compétences, formation professionnelle, mobilités…) afin de le présenter à l’Observatoire des Métiers et des Compétences. Le dossier intégral est ensuite communiqué au membre du Comité de Direction du périmètre pour consultation, commentaires et ajustement avant la présentation à l’Observatoire des Métiers et des Compétences. La soumission du dossier de candidature est confiée au Responsable des Ressources Humaines qui communique au salarié la date de présentation de son dossier à l’Observatoire des Métiers et des Compétences.
Présentation du dossier de candidature à l’Observatoire des Métiers et des Compétences
Tout dossier de candidature doit être présenté à l’Observatoire des Métiers et des Compétences pour examen et validation (ou invalidation). Afin de faciliter les échanges au cours de l’Observatoire des Métiers et des Compétences, il est entendu entre les parties que tout dossier complet est transmis dans les plus brefs délais aux membres de l’Observatoire des Métiers et des Compétences par le Service des Ressources Humaines et au plus tard 15 jours avant la date de l’Observatoire des Métiers et des Compétences. Le dossier et les pièces constitutives transmises revêtent un caractère confidentiel que les parties s’engagent à ne divulguer à aucun tiers à l’Observatoire des Métiers et des Compétences. La tenue et l’organisation de l’Observatoire des Métiers et des Compétences relève de la responsabilité de la Direction qui convoque les membres, transmet les dossiers et invite les parties prenantes concernées par les dossiers étudiés. La réunion de l’Observatoire des Métiers et des Compétences est l’instance d’étude des dossiers de volontariat des salariés soumis depuis la réunion de l’Observatoire des Métiers et des Compétences précédente ou des dossiers ayant nécessité une étude complémentaire et/ou une révision. Au cours de la réunion de l’Observatoire des Métiers et des Compétences, les membres s’assure notamment de :
La faisabilité du projet d’aménagement du temps de travail du salarié ou la rupture de son contrat de travail
La validé des conditions d’entrée dans l’un des dispositifs
La gestion de la charge de travail résiduelle restante résultant de l’éventuelle adhésion à l’un des dispositifs
L’identification des compétences clés, leur transmission ou leur acquisition et les solutions envisagées pour permettre une continuité de l’activité
Les conséquences de l’éventuelle adhésion du salarié au dispositif souhaité sur l’organisation et notamment les bénéfices, pour le collaborateur et du périmètre.
La présentation de la structure existante et la projection de la structure dans l’hypothèse d’une validation du dossier de candidature.
Le responsable hiérarchique et le membre du Comité de Direction du périmètre répondent aux interrogations des membres de l’Observatoire des Métiers et des Compétences afin de faciliter la prise de décision des membres.
Décision de l’Observatoire des Métiers et des Compétences
L’observatoire est une instance paritaire. Les décisions prises par l’Observatoire des Métiers et des Compétences doivent être unanimes afin de garantir l’adhésion de l’ensemble de ses membres aux candidatures et dossiers de volontariat soumis à sa connaissance et à son analyse. Il est donc convenu entre les parties que tout dossier de candidature devra être validé à l’unanimité des membres de l’Observatoire des Métiers et des Compétences. Le vote sera réalisé à main levée lors de la réunion de l’Observatoire. En cas d’absence d’un des membres, le vote se fera à l’unanimité des présents. Sont ainsi considérés comme votants :
les représentants de la Direction des ressources humaines (Responsable des Ressources du secteur concerné par la candidature) et de la Direction (membre du Comité de Direction du secteur);
les deux représentants titulaires de l’organisation syndicale représentative au niveau de la société PHINIA Delphi France SAS ;
le responsable hiérarchique du salarié volontaire
L’absence d’unanimité à la validation d’un dossier de candidature est considérée comme un rejet et doit être motivé par le/les membre(s) refusant le volontariat. Le secrétaire de la séance enregistre le vote et les avis des membres de l’Observatoire des Métiers et des Compétences qui pourront être communiqués au salarié le cas échéant.
La décision de l’Observatoire des Métiers et des Compétences peut également être reportée afin de permettre une étude plus approfondie du dossier de candidature. Une information est alors transmise par le service des Ressources Humaines au salarié.
La validation définitive du dossier de volontariat du salarié ainsi que les conditions et modalités de réalisation est transmise à la Direction des Ressources Humaines dans les 48 heures suivant la tenue de la réunion de l’Observatoire des Métiers et des Compétences.
Décision de la Direction
Le dossier complet et validé est finalement consulté par la Direction et la Direction des Ressources Humaines qui approuve finalement l’adhésion du salarié à la mesure souhaitée. La décision formulée par la Direction ne porte que sur le respect de la procédure à suivre par chaque collaborateur pour l’adhésion à un dispositif et la validation des différentes étapes par les parties prenantes.
Une réponse ferme et définitive est transmise au salarié, son responsable hiérarchique et les membres de l’Observatoire des Métiers et des Compétences dans les 8 jours.
Tout refus de la part de la Direction fait l’objet d’une communication à l’Observatoire des Métiers et des Compétences et au salarié.
Article 6 : La transition professionnelle collective
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre pour les salariés occupant un métier « sensible / fragilisé » et identifiés par la Direction un accompagnement spécifique et renforcé afin de favoriser leur repositionnement en interne ou en externe, le cas échéant. Chaque collaborateur doit pouvoir être en capacité de connaître les enjeux à court et moyen termes du métier auquel il appartient afin de développer son employabilité et doit pouvoir être pleinement acteur de sa carrière. L’évolution des métiers et des compétences fera l’objet d’une communication spécifique à destination des salariés. Les modalités de diffusion pourront être discutées lors de la réunion de la Commission emplois et compétences. Lorsqu’un métier est identifié comme sensible/fragilisé, l’entreprise met tout en œuvre afin de favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés. Sauf exception, un plan d’accompagnement à la mobilité interne est mis en place pour les salariés concernés, avec pour objectifs de répondre, dans la mesure des possibilités de l’entreprise, aux souhaits des collaborateurs, d’apporter un soutien individualisé aux collaborateurs mais également de permettre à ces derniers de s’intégrer au mieux dans leur nouvel environnement de travail. Les Responsables Ressources Humaines et le management jouent un rôle déterminant dans le cadre de cette démarche. Les managers communiquent clairement auprès des collaborateurs concernés sur les projets de changements afin que les collaborateurs puissent anticiper, orienter et construire leur nouvelle orientation professionnelle avec le service Ressources Humaines. Ils soutiennent chaque collaborateur dans le cadre de leur parcours d’accompagnement. De leur côté, les Responsables Ressources Humaines accompagnent le collaborateur à chaque étape. Ils ont un rôle d’expertise, d’écoute, de conseil et d’orientation des salariés. Cet accompagnement fait l’objet d’un suivi lors de la réunion de l’ODMC. Il fait également l’objet d’un suivi régulier en Comité Social et Economique local. Par ailleurs, lorsque, de manière exceptionnelle, la Direction identifie en cours d’année des salariés répondant aux conditions de mise en place du présent accompagnement, celle-ci convoque de manière exceptionnelle l’ODMC et en informe le Comité Social et Economique Central ainsi que le ou les Comité(s) d’établissement concerné(s) lors de la réunion qui suit. Les mesures d’accompagnement des périodes de mobilité volontaire sécurisée sans rupture du contrat de travail liant le salarié à PHINIA Delphi France SAS s’adressent à des salariés qui souhaitent, à leur initiative, acquérir de nouvelles compétences chez d’autres employeurs. Il est précisé que les dispositifs existants au sein de PHINIA Delphi France SAS relatifs à la transition professionnelle collective sont prévus dans l’accord Transitions Professionnelles Collectives applicable au sein de la société.
Article 7 : Prêt de main-d'œuvre entre entreprises Pour pallier les difficultés de recrutement dans certains secteurs en tension ou pour éviter le chômage partiel en cas de baisse d'activité, PHINIA accepte d’avoir recours au prêt de main-d'œuvre. PHINIA met alors des salariés à la disposition d'une autre entreprise utilisatrice pendant une durée déterminée.
Article 7.1 – Conditions L'entreprise prêteuse doit uniquement facturer à l'entreprise utilisatrice les salaires versés aux salariés, les charges sociales qui y sont liées et les frais professionnels remboursés au salarié.
Article 7.2 – Mise en œuvre Le prêt de main-d'œuvre nécessite au préalable l'accord explicite du salarié concerné. Cet accord est écrit dans un avenant au contrat de travail. L'avenant au contrat de travail doit comporter les éléments suivants :
Tâches confiées dans l'entreprise utilisatrice
Horaires et lieu d'exécution du travail
Caractéristiques particulières du poste de travail
Possibilité de prévoir une période probatoire par accord entre l'entreprise prêteuse et le salarié
L'arrêt de la période probatoire par l'une des parties avant sa fin n'est pas un motif de sanction ou de licenciement. Le prêt de main d’œuvre fait l’objet d’une convention désignant un seul salarié, signée entre PHINIA et la société utilisatrice. La convention doit mentionner les informations suivantes :
Durée de la mise à disposition
Identité et qualification du salarié
Mode de détermination des salaires, des charges sociales et des frais professionnels facturés à l'entreprise utilisatrice par l'entreprise prêteuse
Il est entendu qu’en tout état de cause, si la rémunération prévue à la convention de mise à disposition venait à être inférieure à la rémunération brute habituellement perçue par le salarié, PHINIA compenserait la différence de salaire par une minoration de la facturation adressée à l’entreprise utilisatrice. Pour toute mise en œuvre d'un prêt de main d’œuvre, le CSE sera préalablement informé et consulté des différentes conventions signées. Le CSE doit aussi être informé si le poste occupé dans l'entreprise utilisatrice présente des risques particuliers pour la santé ou la sécurité.
Article 7.3 – Statut du salarié L'entreprise utilisatrice est responsable des conditions d’exécution du travail pendant la mise à disposition. Le salarié mis à disposition a accès aux installations et moyens de transport collectifs dont bénéficient les salariés de l'entreprise utilisatrice. Pendant la période de prêt, le contrat de travail qui lie le salarié à PHINIA n'est ni rompu, ni suspendu. Le salarié continue d'appartenir au personnel de l'entreprise et de bénéficier des dispositions conventionnelles en vigueur au sein de PHINIA ainsi que des avantages sociaux collectifs applicables au sein de son établissement de rattachement. La mise à disposition ne remet pas en cause la protection dont bénéficie un salarié protégé : Salarié investi d'un mandat syndical ou représentant du personnel bénéficiant de mesures particulières en cas de licenciement. À la fin de la période de prêt, le salarié retrouve son poste de travail d'origine ou un poste équivalent, sans que l'évolution de sa carrière ou de sa rémunération n'en soit affectée.
Article 8 : La promotion des CQPM et VAE Afin d’encourager l’évolution des collaborateurs au cours de leur carrière professionnelle par l’obtention de certifications et de diplômes valorisant l’expérience, PHINIA Delphi France SAS dédiera une quote-part du plan annuel de développement des compétences au financement des Certificat De Qualification Paritaire De La Métallurgie et des Validations des Acquis de l’Expérience. Les demandes de CQPM et de VAE seront initiées par les collaborateurs et transmises au service des Ressources Humaines pour étude. Un état des lieux des demandes et du statut de chacune de ces dernières sera communiqué en ODMC.
Titre 5 Dispositions finales Chapitre 1 – Durée de l’accord et entrée en vigueur Le présent accord entrera en vigueur le XX/XX/XXXX.
Cet accord est conclu pour une durée déterminée et prendra fin de plein droit le 31 décembre 2026.
Chapitre 2 – Champ d’application de l’accord Le présent accord et ses annexes s’appliquent à l’ensemble des établissements de la société PHINIA Delphi France SAS ainsi que tout nouvel établissement qui pourrait être créé en France.
Il concerne tous les salariés de l’entreprise, quel que soit leur statut, en contrat de travail à durée indéterminée ou à durée déterminée. Il ne concerne pas les filiales françaises ou étrangères, ni les salariés qui y sont rattachés.
Chapitre 3 – Dénonciation et révision de l’accord Le présent accord ne pourra être dénoncé que par l’ensemble des parties signataires et dans les mêmes formes que sa conclusion. La dénonciation sera alors notifiée, par l’une ou l’autre des parties, à la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités.
Le présent accord pourra être révisé à tout moment pendant sa période d’application, par avenant, dans les conditions prévues par les dispositions légales en vigueur.
Chapitre 4 – Suivi de l’accord Au terme de la période d’application du présent accord les parties signataires établiront un bilan général des actions mises en œuvre et se retrouveront afin de convenir d’une nouvelle négociation.
Chapitre 5 – Règlement des litiges Les contestations ou interprétations pouvant naître de l’application du présent accord et, d’une manière générale, de tous les problèmes relatifs aux accords d’entreprises sus visés, seront réglées selon les procédures ci-après définies.
Afin d’éviter de recourir aux tribunaux, les parties conviennent de mettre en œuvre une procédure de recours amiable. A défaut de conciliation, les parties auront la possibilité de saisir la juridiction compétente dans le ressort du siège social de PHINIA Delphi France SAS.
Chapitre 6 – Notification, publication et dépôt de l’accord En vertu des dispositions légales et règlementaires applicables, le présent accord fera l’objet d’un dépôt auprès de la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités.
Un exemplaire de l’accord sera par ailleurs déposé au secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes du lieu de conclusion. Le présent accord sera notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives dans l’entreprise.
