ACCORD PHOENIX OCP EN FAVEUR DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Entre :
la
société Phoenix OCP 2 rue Galien 93400 SAINT OUEN SIRET 582137436 représentée par M. agissant en qualité de directeur des ressources humaines,
d’une part,
et :
les organisations syndicales représentatives de l’entreprise représentées par les délégués syndicaux centraux,
CFDT représentée par M.
CFE-CGC représentée par M.
CGT représentée par M.
FO représentée par M.
d’autre part,
ensemble dénommées « les parties », il est convenu ce qui suit :
Préambule
Par le présent accord, la direction et les organisations syndicales signataires s’inscrivent dans une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).
La GEPP est un levier essentiel de transformation de l’entreprise. Elle permet notamment :
d’identifier et de déployer des outils visant à renforcer la capacité de Phoenix OCP à anticiper et adapter rapidement les besoins des emplois et des parcours professionnels en lien avec la stratégie, les évolutions du marché, les besoins opérationnels de l’entreprise et les enjeux de transition écologique.
aux salariés de mieux maîtriser leurs parcours professionnels individuels, de développer leurs compétences, leurs qualifications et leur employabilité afin de réaliser leurs projets professionnels en tenant compte de leurs souhaits et des besoins de l’entreprise.
de mettre l’accent sur la formation à toutes les étapes du parcours professionnel.
d’attirer et d’intégrer de nouveaux salariés en apportant une attention particulière sur les engagements de Phoenix OCP en matière d’égalité professionnelle.
de consacrer différents dispositifs existants et rappeler les mesures prévues dans différents accords.
Sommaire TOC \o "1-4" \h \z \u Titre I - Processus et outils en faveur d’une GEPP adaptée aux besoins de Phoenix OCP PAGEREF _Toc163817844 \h 3 Article 1 - Acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc163817845 \h 3 Article 2 - Analyse évolutive des métiers PAGEREF _Toc163817846 \h 3 Article 3 - Plan de développement des compétences (PDC) PAGEREF _Toc163817847 \h 5 3-1 Construction du PDC en lien avec les orientations stratégiques de Phoenix OCP PAGEREF _Toc163817848 \h 5 3-2 Contenu du PDC PAGEREF _Toc163817849 \h 5 Article 4 - Recensement des besoins PAGEREF _Toc163817850 \h 6 4.1 Entretiens de carrière PAGEREF _Toc163817851 \h 6 4-1-1 Entretien annuel PAGEREF _Toc163817852 \h 6 4-1-2 Entretien professionnel PAGEREF _Toc163817853 \h 6 4-1-3 Entretien de retour de longue absence PAGEREF _Toc163817854 \h 7 Titre II - Perspectives de recours aux différentes relations contractuelles PAGEREF _Toc163817855 \h 7 Article 5 - Recours aux contrats à durée indéterminée (CDI), contrat à durée déterminée (CDD), à l’intérim et à la sous-traitance PAGEREF _Toc163817856 \h 7 Article 6 - Recours à l’alternance et aux stagiaires PAGEREF _Toc163817857 \h 7 Titre III - Parcours salariés PAGEREF _Toc163817858 \h 8 Article 7 - Réaffirmation des principes d’égalité professionnelle tout au long du parcours professionnel PAGEREF _Toc163817859 \h 8 Article 8 - Recrutement et intégration PAGEREF _Toc163817860 \h 9 8-1 Recrutement PAGEREF _Toc163817861 \h 9 8-2 Intégration PAGEREF _Toc163817862 \h 9 Article 9 - Formation des salariés tout au long de la carrière PAGEREF _Toc163817863 \h 9 9-1 Formations déployées par Phoenix OCP dans le cadre d’Ecoles internes PAGEREF _Toc163817864 \h 9 9-2 Autres dispositifs existants PAGEREF _Toc163817865 \h 10 9-2-1 Accompagnement des équipes RH sur les projets professionnels PAGEREF _Toc163817866 \h 10 9-2-2 Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc163817867 \h 10 9-2-3 Compte Personnel de Formation de transition professionnelle PAGEREF _Toc163817868 \h 11 9-2-4 Conseil en Evolution professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc163817869 \h 11 9-2-5 Bilan de compétences PAGEREF _Toc163817870 \h 11 9-2-6 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc163817871 \h 11 Article 10 – Mesures d’accompagnement en cas de missions temporaires nécessitant un déplacement PAGEREF _Toc163817872 \h 11 Article 11 – Mobilité interne individuelle PAGEREF _Toc163817873 \h 12 Article 12 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions PAGEREF _Toc163817874 \h 12 Article 13 – Transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc163817875 \h 13 13-1 Transfert des connaissances et des compétences PAGEREF _Toc163817876 \h 13 13-2 Tutorat PAGEREF _Toc163817877 \h 13 Article 14 - Dispositifs d’accompagnement en fin de carrière professionnelle PAGEREF _Toc163817878 \h 14 14-1 Formations prioritaires pour les salariés de 55 ans et plus PAGEREF _Toc163817879 \h 14 14-2 Priorités au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit PAGEREF _Toc163817880 \h 14 14-3 Information des salariés sur leurs droits à la retraite PAGEREF _Toc163817881 \h 15 14-4 Stages de préparation à la retraite PAGEREF _Toc163817882 \h 15 14-5 Organisation du travail : temps partiel choisi dit « temps partiel senior » PAGEREF _Toc163817883 \h 15 Titre IV - Modalités de suivi PAGEREF _Toc163817884 \h 17 Article 15 - Modalités de suivi et pilotage de l’accord PAGEREF _Toc163817885 \h 17 Article 16 - Sensibilisation des différents acteurs sur les dispositifs en faveur de la GEPP PAGEREF _Toc163817886 \h 17 Titre V - Disposition finales PAGEREF _Toc163817887 \h 17 Article 17 - Champ d’application, durée de l’accord et révision de l’accord PAGEREF _Toc163817888 \h 17 Article 18 - Dépôt et publicité de l’accord PAGEREF _Toc163817889 \h 18
Titre I - Processus et outils en faveur d’une GEPP adaptée aux besoins de Phoenix OCP
Article 1 - Acteurs de la GEPP
La démarche de GEPP vise à :
identifier les facteurs qui, à diverses échéances (court, moyen et long terme), influent sur l’activité de l’entreprise
définir, sur ces différentes échéances, les ressources humaines, en termes quantitatifs (emplois) et qualitatifs (compétences, expertise), qui sont nécessaires à Phoenix OCP pour assurer et optimiser son activité
élaborer et mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires à l’adaptation de ces ressources humaines
accompagner l’évolution professionnelle des salariés en tenant compte de leurs projets professionnels et des besoins de l’entreprise.
Cette démarche implique la mobilisation de différents acteurs de l’entreprise :
la Direction Générale qui définit les orientations stratégiques de l’entreprises ; orientations qui font l’objet d’information consultation du CSEC ainsi que d’informations régulières des managers et des salariés.
la Direction des Ressources Humaines (DRH) qui a en charge la conduite de la GEPP en lien avec les orientations stratégiques arrêtées par la Direction Générale. La DRH accompagne également les salariés dans leurs différentes démarches de formation, mobilités individuelles, etc. Pour répondre au mieux à toutes les interrogations liées à la formation professionnelle et à la mobilisation des dispositifs, une permanence téléphonique est mise en place.
les représentants du personnel, et tout particulièrement le Comité Social et Economique Central (CSEC) qui est informé et consulté sur les sujets relatifs à la formation et à l’emploi dans le cadre des blocs de consultations obligatoires.
les salariés. Acteurs à part entière, ils participent activement à leurs parcours professionnels. Ils sont moteurs pour identifier leurs souhaits de formation, de développement des compétences et d’évolutions professionnelles. Ils peuvent ainsi partager avec leur encadrement local ou s’appuyer sur les équipes RH.
le management et tout particulièrement les managers de proximité qui ont notamment pour mission d’accompagner le développement professionnel des salariés. Ils réalisent les entretiens périodiques, identifient les besoins d’adaptation et de formation, s’assurent de la mise en place des formations identifiées, accompagnent les initiatives de mobilité de leurs équipes, etc.
Article 2 - Analyse évolutive des métiers
Identifier l’évolution des métiers et des compétences dites « clé » est essentiel pour anticiper la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Une phase préalable d’analyse des métiers a permis d’identifier les emplois repères :
sensibles dits en tension « négative » : il s’agit des métiers pour lesquels, au regard du marché, les perspectives d’évolutions (notamment organisationnelles ou technologiques) vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs. Des formations sont également déployées pour accompagner ces évolutions prévisibles.
équilibre dits en tension « neutre » : il s’agit des métiers dont les missions n’évoluent pas significativement et n’étant pas impactés par une évolution technologique prévisible à court et moyen terme.
développement dit en tension « positive » : il s’agit des métiers qui génèrent de l’emploi ou sur lesquels il existe des difficultés à recruter (métiers nécessitant un long apprentissage et/ou une expertise spécifique, main-d’œuvre réduite sur le marché, etc.). Pour ces postes, Phoenix OCP encourage la mobilité interne (avec notamment des formations adaptées aux besoins) et peut avoir recours, s’il n’est pas possible de pourvoir ces postes en interne, à des recrutements externes.
Au regard du marché, les emplois-repères sont à date répartis ainsi :
Emplois repères sensibles dits en tension « négative »
Emplois repères en équilibre dits en tension « neutre »
Emplois repères en développement dits en tension « positive »
Employé service retour
Préparateur de commandes
Magasinier
Magasiner réceptionnaire
Préparateur de commandes -chauffeur
Chauffeur-livreur
Chauffeur - préparateur et préparateur - chauffeur
Chauffeur - magasinier et magasinier - chauffeur
Employé de service administratif, approvisionnement et personnel
Technicien de service administratif, approvisionnement et personnel
Employé de service commercial
Technicien de service commercial
Cariste
Commercial
Secrétaire d’établissement
Gestionnaire service client
Pharmalien
Responsable approvisionnement
Employé de maintenance
Technicien de maintenance
Responsable de maintenance
Technicien de répartition
Chef d’équipe
Responsable d’exploitation
Directeur d’établissement
Emplois en tension « négative »
Au vu de l’évolution du marché et de ses besoins futurs, Phoenix OCP souhaite faire évoluer en priorité les postes de :
préparateurs de commandes : l’évolution des flux et l’organisation de l’activité ont un impact direct sur l’emploi des préparateurs de commandes.
magasiniers, magasiniers réceptionnaires : les outils numériques permettent d'enregistrer plus rapidement des produits arrivés, d'où un besoin moindre de personnes, ou différent, sur ces emplois. Par ailleurs, certains nouveaux modes d'organisation de la Supply Chain ainsi que l’évolution des technologies permettent une optimisation des temps passés au contrôle.
employés de service retour : compte tenu de l’évolution des règles sur la traçabilité et des outils numériques déployés diminuant le taux d’erreur, les retours diminuent.
chauffeurs-livreurs : l’organisation de la livraison influe sur cet emploi. Par ailleurs, des outils actuels et du travail en transversalité participent à l’optimisation des tournées de livraison et cela peut donc avoir un impact sur l’emploi des chauffeurs-livreurs.
Emplois en tension « positive »
Les emplois en tension positive s’articulent principalement autour de 3 familles professionnelles :
Famille professionnelle
Logistique
Maintenance
Client
Objets
L’évolution du schéma Supply Chain nécessite l’intervention d’experts qui supervisent et suivent les commandes. Ces derniers sont garants de la bonne préparation des commandes et de la satisfaction client. Il est nécessaire de recruter et conserver des managers en capacité d'encadrer les équipes et d'insuffler les bonnes pratiques en étant garants du bon fonctionnement du service dont ils ont la charge. Au regard de nos chaînes de production (niveau d’automatisation des sites ; besoin de maintenance préventive, etc.), ainsi que de l'évolution du schéma Supply Chain, le besoin sur les métiers de la maintenance s’accroît. Or, Phoenix OCP rencontre des difficultés à recruter en externe sur ces postes. La formation et l’évolution interne sur ces postes est un enjeu important. La qualité des échanges avec les clients est un atout différenciant pour Phoenix OCP.
Emplois repères
Technicien de répartition
Chef d’équipe
Responsable de service
Directeur de production
Responsable d’exploitation
Directeur d’établissement
Employé de maintenance
Technicien de maintenance
Responsable de maintenance
Pharmalien
Pendant la durée de l’accord, la direction des ressources humaines actualisera les descriptifs de poste, établira une cartographie des certains emplois pour tenir compte des grilles du « réseau Phoenix » et du « réseau OCP » ainsi que des aires de mobilité.
Article 3 - Plan de développement des compétences (PDC)
La formation apparaît comme un enjeu majeur en matière de GEPP. La direction porte donc chaque année une attention toute particulière à l’élaboration du PDC et sa déclinaison dans les différents établissements de Phoenix OCP.
3-1 Construction du PDC en lien avec les orientations stratégiques de Phoenix OCP
Le PDC définit les axes de la politique de formation professionnelle et s’inscrit dans une démarche globale permettant de :
répondre aux orientations stratégiques de Phoenix OCP
actualiser les compétences nécessaires aux emplois
développer les compétences des salariés
tenir compte de l’engagement RSE du groupe. Il est précisé que ces actions peuvent se matérialiser par des formations de type écoconduite pour les salariés utilisant des véhicules de fonction ou de mission, mais également des campagnes de sensibilisation (par exemple la fresque du climat, etc.)
renforcer son engagement social en favorisant l’accès à des formations d’adaptation telles que l’accès au numérique ou à l’amélioration de sa communication écrite
faciliter la démarche de parcours professionnel des salariés qui souhaitent évoluer vers d’autres métiers notamment tels que définis dans les métiers en tension dite neutre ou positive.
Le PDC est construit en lien avec les directeurs métiers afin de :
rester leader et compétitif dans notre marché en disposant toujours les compétences adéquates (techniques et comportementales)
accompagner la transformation de Phoenix OCP
mieux anticiper les évolutions impactant le métier, les process/outils, la réglementation/sécurité
sécuriser et développer l’employabilité des salariés
renforcer la posture managériale pour les accompagner au quotidien dans leurs missions et aux différents changements.
3-2 Contenu du PDC
Pour atteindre ces objectifs d’adaptation des compétences des salariés aux postes de travail en fonction des évolutions économiques, techniques et réglementaires ainsi que des objectifs stratégiques, le PDC intègre à la fois des formations :
internes animées par des salariés Phoenix OCP, experts dans leur domaine et formés à la pédagogie et au transfert de compétences
externes animées par des organismes externes
Il est fait mention dans ce plan des formations dîtes obligatoires et celles dîtes non obligatoires.
Le PDC :
fait l’objet d’échanges avec la commission emploi formation du CSEC (rôle précisé à l’article 15 du présent d’accord) à qui les axes majeurs du plan sont présentés et où sont transmis les chiffres clefs permettant de suivre son déploiement. Ces éléments sont repris dans la BDESE.
est communiqué aux directeurs d’établissements, directeurs régionaux, directeurs commerciaux et directeurs du siège avant déploiement.
fait l’objet de communications auprès des salariés au cours de l’année, soit pour favoriser le recours à ces formations, soit pour communiquer sur l’organisation de nouveaux parcours.
Article 4 - Recensement des besoins
Pour une GEPP au plus proche des besoins de l’ensemble des acteurs, la DRH s’appuie sur les entretiens périodiques.
4.1 Entretiens de carrière
4-1-1 Entretien annuel
L’entretien annuel constitue un temps d’échange entre les salariés et leurs managers pour évoquer et analyser la performance des salariés sur l’année qui vient de s’écouler. Lors de cet entretien, ils :
échangent sur la réalisation des activités et missions confiées au cours de l’année, l’appréciation du niveau de réalisation des objectifs (selon les emplois) et les compétences techniques et aptitudes comportementales professionnelles des salariés
définissent des objectifs de l’année à venir
font le point sur les souhaits de formation des salariés et des besoins identifiés par les managers.
Cet entretien a lieu une fois par an. Ce rythme pourra être amené à évoluer notamment pour la population cadre/agent de maîtrise/technicien supérieur. Les dates de réalisation sont définies afin d’être à même d’évaluer la performance des salariés. En amont de ces entretiens, les salariés bénéficient d’un temps raisonnable pour le préparer (à cet effet, ils reçoivent le support en amont au moins 30 minutes avant). L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu commun, signé des deux parties, disponible dans le Système d’Information RH (SIRH).
4-1-2 Entretien professionnel
L’entretien professionnel est un temps d’échange formel entre les managers et leurs salariés pour faire le point sur la situation professionnelle actuelle et future au sein de l’entreprise de ces derniers. Lors de cet entretien sont abordés les thèmes de formation, de projet et/ou d’évolution professionnelle à court, moyen et long terme. La question de la mobilité y est également évoquée. Les consignes relatives à l’organisation de ces entretiens (par exemple : temps consacrés à l’entretien) sont précisées aux managers par une note de la DRH.
L’entretien professionnel :
concerne tous les salariés quel que soit leurs statuts (CDI, CDD). Ne sont pas concernés les stagiaires et intérimaires
est organisé au maximum 2 ans après l’entrée dans l’entreprise des salariés, puis renouvelé tous les 2 ans. Les salariés bénéficieront de 3 entretiens professionnels par période de 6 ans à compter de leur date d’entrée dans l’entreprise. Le troisième entretien abordera également le bilan de la période des 6 ans pour faire le point sur les formations réalisées, les évolutions professionnelles ainsi que les évolutions salariales.
En amont de ces entretiens, les salariés bénéficient d’un temps raisonnable pour le préparer (à cet effet, ils reçoivent le support en amont). L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu commun, signé des deux parties, disponible dans le SIRH.
4-1-3 Entretien de retour de longue absence
Des entretiens de retour sont organisés au retour d’un salarié d’ :
un congé maternité ou d’adoption
un congé parental d’éducation à temps plein ou à temps partiel
un congé de proche aidant
un congé sabbatique
une période de mobilité volontaire sécurisée
un arrêt de travail de 6 mois et plus.
Dans ces cas, le manager organise dans les 15 jours du retour du salarié un entretien afin d’échanger sur :
le contexte professionnel de l’entreprise au retour du salarié
le ressenti et les attentes du salarié
les perspectives et projets professionnels.
Un support sera créé-pour formaliser cet entretien.
Titre II - Perspectives de recours aux différentes relations contractuelles
Article 5 - Recours aux contrats à durée indéterminée (CDI), contrat à durée déterminée (CDD), à l’intérim et à la sous-traitance
Les parties signataires rappellent que :
le recours aux CDD ou au personnel intérimaire est encadré (motif, durée, etc.). Les managers opérationnels sont formés sur ces dispositifs et bénéficient de rappels réguliers de la DRH sur ces sujets
les niveaux de recours aux CDD, à l’intérim et à la sous-traitance font l’objet d’échanges réguliers entre la direction et le CSEC, tout comme les moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux CDD ou à l’intérim en privilégiant l’emploi CDI.
Par ailleurs, la Direction s’est engagée à effectuer un travail de recensement des sous-traitants et des prestataires externes auxquels Phoenix OCP a recours afin de pouvoir les informer dès lors que des orientations stratégiques pourraient avoir un impact sur leurs activités.
Article 6 - Recours à l’alternance et aux stagiaires
Politique en faveur de l’alternance et des stages
Chaque année Phoenix OCP accueille des jeunes dans le cadre de stages ou de contrats d’alternance. Ces différents dispositifs permettent notamment aux jeunes, dans le cadre de leurs formations, de découvrir l’entreprise, mettre en pratique leurs connaissances et acquérir des compétences professionnelles opérationnelles, favorisant ainsi leur accès à l’emploi.
Par le présent accord, Phoenix OCP s’engage à poursuivre sa politique en faveur de l’alternance et des stages. Les recours à ces dispositifs :
s’inscrivent dans un cursus pédagogique et n’ont pas pour objet l’exécution d’une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent de l’entreprise
tiennent compte :
des métiers de l’entreprise dont le recrutement est stratégique et possible après une alternance au sein de l’entreprise
des partenariats en cours ou à venir avec différentes écoles. Un focus est toujours mis sur le Master Répartition de Limoges dont Phoenix OCP est un partenaire principal depuis de nombreuses années en assurant des animations de cours, le jury d’entrée et de validation ainsi que l’accueil de stagiaires.
Mesures d’accompagnement des alternants et des stagiaires
Afin de favoriser l’intégration des alternants et stagiaires et d’assurer la transmission des compétences, des mesures d’accompagnements sont déployées :
chaque alternant et/ou stagiaire bénéficie d’un parcours d’intégration.
chaque alternant et/ou stagiaire participera à une journée d’intégration.
un mois après l’arrivée de ce dernier, il est demandé aux alternants de compléter un rapport d’étonnement. L’objectif est d’obtenir un retour du nouveau salarié sur son ressenti concernant l’entreprise, son intégration et son environnement de travail. Ce rapport sera analysé par le service RH afin d’optimiser l’intégration des alternants et stagiaires.
un entretien de mi-parcours et de fin de parcours sera également proposé à chaque alternant/stagiaire. Le service RH participera à l’entretien de fin de parcours afin de déceler les potentielles recrues et constituer un vivier.
chaque alternant et stagiaire sera accompagné par un tuteur et/ou maître de stage (les moyens du tuteur sont précisés à l’article 13-2 du présent accord).
les stages d’une durée d’au moins 3 mois sont privilégiés (cette durée ne pouvant pas excéder celle prévue par les dispositions en vigueur). Par ailleurs, hormis les « stages découvertes » des collèges et lycées, les stagiaires bénéficient d’une gratification et ce quel que soit la durée du stage.
Titre III - Parcours salariés
Article 7 - Réaffirmation des principes d’égalité professionnelle tout au long du parcours professionnel
Le présent accord réaffirme les principes d’égalité professionnelle et de non-discrimination tout au long des parcours professionnels des salariés. Ainsi, les parties signataires rappellent que le recrutement, la formation, la mobilité interne, les opportunités de carrière, l’accès à des postes d’encadrement et/ou à responsabilité sont exclusifs de toute considération relative :
au genre des intéressés (hommes/femmes) ; les parties signataires renvoient à l’accord d’adaptation en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et la qualité de vie au travail au sein de Phoenix OCP du 17 janvier 2024
à l’âge des salariés
à tout éventuel handicap ; les parties signataires renvoient à l’accord d’adaptation en faveur de l’intégration et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap au sein de Phoenix OCP du 17 janvier 2024
à la détention de mandats de représentants du personnel (salariés élus ou désignés) ; les parties signataires renvoient à l’accord d’adaptation en faveur d’un dialogue social responsable au sein de Phoenix OCP du 24 janvier 2024 et à l’article 12 du présent accord.
Pour le surplus des engagements pris sur ces sujets, les parties renvoient vers les différents accords collectifs conclus et en vigueur au sein de Phoenix OCP.
Article 8 - Recrutement et intégration
8-1 Recrutement Par le présent accord, les parties signataires souhaitent affirmer la priorité aux ressources internes et à leur développement pour répondre aux enjeux de la gestion des emplois et des compétences. Pour faciliter cette mobilité interne (géographique et ou fonctionnelle), Phoenix OCP communique sur les offres de poste sur l’application « Phoenix OCP », via internet, sur les panneaux d’affichage. En outre (comme rappelé à l’article 11 du présent accord), l’accord du 17 janvier 2024 prévoit des mesures d’accompagnement à cette mobilité individuelle.
Néanmoins, le recrutement externe est un levier de la GEPP et prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif. Le processus de recrutement se fait dans le respect des engagements de Phoenix OCP en faveur de l’égalité professionnelle. 8-2 Intégration
L’accueil dans l’entreprise des nouveaux entrants est une étape déterminante dans la réussite du processus d’intégration. Ce processus doit débuter dès lors que l’annonce d’embauche est réalisée puis acceptée.
Sur la durée de l’accord, Phoenix OCP s’engage à déployer un processus d’intégration harmonisé, en amont de son arrivée et jusqu’à la fin de la période d’essai, permettant :
la découverte de l’environnement de travail et de son entreprise
une formation adaptée au poste de travail comprenant une formation à la sécurité
un suivi hiérarchique régulier.
Article 9 - Formation des salariés tout au long de la carrière
Pour accompagner les salariés dans le développement ou l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires à leurs souhaits d’évolution et leur employabilité, la formation constitue un levier majeur. Différents dispositifs de formation existent à cet effet. Si certains dispositifs de formation sont mis en place par Phoenix OCP (ils se retrouvent dans le PDC), d’autres peuvent être mobilisés par les salariés auprès d’organismes externes.
9-1 Formations déployées par Phoenix OCP dans le cadre d’Ecoles internes Diverses formations sont déployées dans le cadre du PDC. Par ailleurs, afin d’accompagner les salariés évoluant sur des métiers dits en tension (tels qu’identifiés à l’article 2 du présent accord), Phoenix OCP déploie des écoles internes de formation s’organisant autour de différents cursus (maintenance, chefs d’équipe, responsables d’exploitation, directeurs d’établissement).
La durée et les contenus varient en fonction de l’école interne, cependant, tous :
mettent l’accent sur des stages terrain pour favoriser l’immersion professionnelle en complément des formations théoriques
prévoient la désignation de « tuteur » afin d’assurer la transmission des connaissances et ancrer le salarié formé dans une communauté de métier.
Au terme de chaque cursus, les salariés qui le souhaitent pourront demander à suivre le Cléamanagement ; cette certification est alors financée par l’entreprise.
9-2 Autres dispositifs existants
9-2-1 Accompagnement des équipes RH sur les projets professionnels
Au-delà du PDC, d’autres dispositifs de formation permettent au salarié d’être le propre acteur de son développement et d’orienter sa carrière. À ce titre, quel que soit le dispositif choisi, le département « Développement des Compétences » de la DRH reste disponible afin de conseiller, orienter ou apporter un soutien technique/administratif quand cela est possible. Des permanences téléphoniques sont déployées pour répondre aux questions des salariés et les accompagner dans leurs démarches.
9-2-2 Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à tout salarié d’acquérir des droits à la formation tout au long de sa vie professionnelle et de les utiliser dans le cadre de son projet professionnel, de son entrée sur le marché du travail à partir de 16 ans et jusqu’à son départ à la retraite. Les modalités d’alimentation du CPF ainsi que le plafond d’acquisition sont fixées par la loi.
Les formations éligibles au financement du CPF sont répertoriées sur des listes consultables sur le site étatique dédié (à date : www.moncompteactivite.gouv.fr). Il s'agit de formations visant notamment les objectifs suivants :
acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle etc.) ;
acquisition du socle de connaissances et de compétences ;
accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
bilan de compétences ;
création ou reprise d'une entreprise ;
acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique.
Les salariés sont invités à créer leurs espaces personnels sur ce site.
Les heures de CPF peuvent être utilisées pour
une formation éligible :
en dehors du temps de travail. Les salariés restent bien évidemment toujours libres de réaliser des formations éligibles dans le cadre du CPF en dehors de leur temps de travail et qui ne nécessitent donc aucune autorisation de l’entreprise.
ou pendant le temps de travail. Dans cet objectif d’apporter un soutien au développement de carrière de ses salariés, de favoriser leur employabilité interne dans un modèle de co-responsabilité, l’entreprise validera la formation demandée (si elle répond aux besoins de l’entreprise) et dans le cas d’une acceptation, cela se déroulera comme suit :
la formation se réalisera sur le temps de travail du salarié dans une limite de 3 jours (ou 21 h ; 24 h pour les bilans de compétences et la VAE) par an et par salarié
seules les formations entrant dans une thématique suivante sont concernées :
logistique
numérique (outils bureautiques, utilisation de l’environnement informatique, etc.)
anglais
bilan de compétences
accompagnement à la VAE.
la demande doit être effectuée auprès de la direction des ressources humaines qui s’assurera qu’elle répond aux conditions du présent accord. Si cette demande est acceptée, le salarié pourra effectuer cette formation en respectant un délai de prévenance de 2 mois avant le début de la formation.
9-2-3 Compte Personnel de Formation de transition professionnelle
Le CPF de transition professionnelle est un dispositif encadré par la loi. Ce dispositif permet de financer une action de formation certifiante dans le cadre d’un projet de transition ou de reconversion professionnelle.
9-2-4 Conseil en Evolution professionnelle (CEP)
Le CEP permet au salarié de bénéficier, gratuitement, d’un temps d’échange et d’accompagnement avec un conseiller sur son parcours professionnel de façon individualisée pour :
définir des pistes de réflexion sur le projet professionnel
identifier les compétences acquises, à valoriser ou à développer
définir un plan d’actions pour mettre en œuvre son projet.
Le CEP est à réaliser sur le temps libre du salarié. L’employeur informe le salarié, lors de l’entretien professionnel, de la possibilité de bénéficier d’un CEP.
9-2-5 Bilan de compétences
Le bilan de compétences est accessible aux salariés sous contrat CDI ou CDD. Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles, ses motivations en vue de définir un projet professionnel ou de formation. Les résultats du bilan sont confidentiels et restent la propriété du salarié. Le bilan est réalisé par des conseillers spécialisés et habilités, extérieurs à l’employeur.
Le bilan de compétences est :
accessible par le CPF.
organisé et financé par l’entreprise pour :
les salariés détendeurs de mandats de représentants du personnel
les salariés bénéficiaires de l’accord handicap selon les modalités prévues par les accords d’entreprise de Phoenix OCP en vigueur
les salariés ayant manifesté leurs souhaits pendant l’entretien annuel pour faire le lien avec son évolution dans l’entreprise et dont la demande a été validée par la direction des ressources humaines.
9-2-6 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE est à l’initiative du salarié en CDI ou en CDD. Elle permet au salarié de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir un diplôme, une certification ou un titre professionnel. L’engagement d’une démarche VAE nécessite d’avoir précisé le projet professionnel et la certification visée doit être celle qui correspond le plus au parcours du salarié. L’accompagnement est réalisé par des conseillers spécialisés. La décision d’accorder la certification relève d’un jury composé de professionnels du métier concerné. La validation peut être totale ou partielle. La VAE est accessible par le CPF.
Article 10 – Mesures d’accompagnement en cas de missions temporaires nécessitant un déplacement
Il peut arriver que des salariés exercent temporairement des missions sur des sites différents de leurs lieux de travail habituels. Dans ces cas-là, ils bénéficient des mesures en vigueur dans l’entreprise relatives aux frais de déplacements (s’ils ne disposent pas de véhicule de fonctions) ainsi qu’aux frais d’hébergement et de restauration.
Article 11 – Mobilité interne individuelle
La mobilité individuelle s’entend comme toute évolution professionnelle d’un salarié entraînant un changement :
de poste. Cette mobilité dite « fonctionnelle » peut-être « verticale » le salarié accédant à un niveau hiérarchique supérieur ou « horizontale » le salarié exerçant de nouvelles missions mais conservant le même niveau hiérarchique
et/ou de lieu de travail (mobilité géographique). Dans cette seconde hypothèse ce changement peut entraîner un changement de résidence devant être accompagné par l’entreprise.
La mobilité individuelle, qui demeure en premier lieu un choix personnel, permet de répondre aux attentes des salariés en leur offrant un parcours professionnel riche et est un vecteur de sécurisation des parcours professionnels. Elle permet également de répondre aux besoins de l’entreprise en capitalisant sur ses talents et en développant les synergies pour accompagner un environnement en constante évolution.
Conscientes de ces enjeux, la direction et l’ensemble des organisations syndicales représentatives ont conclu le 17 janvier 2024 un accord à durée indéterminée :
encourageant la mobilité fonctionnelle et / ou géographique dès lors qu’un poste est vacant pour tous les salariés de Phoenix OCP et ce quels que soient leurs statuts
identifiant les acteurs et définissant les outils et mesures clefs d’une mobilité dynamique et réussie
mettant en place des mesures d’accompagnement à la mobilité géographique lorsque celle-ci nécessite un déménagement afin d’accompagner au mieux les salariés et leurs familles dans ces changements. Ces mesures d’aides à la mobilité géographiques des salariés en CDI sont synthétisées ci-après. Elles font l’objet d’un guide remis aux salariés en mobilité (et également disponible sur l’intranet) ; par ailleurs les équipes RH accompagnent les salariés à chacune des étapes de leurs mobilités.
En complément des dispositions de l’accord du 17 janvier 2024, les parties signataires du présent accord souhaitent favoriser la mobilité géographique des seniors qui désirent changer d’établissement pour des motifs personnels. Aussi, lorsque des postes internes sont à pourvoir, à des candidatures équivalentes (profil identique en termes de compétences), l’entreprise privilégie celles des salariés âgés d’au moins 55 ans et ayant au moins 2 ans d’ancienneté.
Article 12 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
Les parties signataires rappellent que l’exercice des mandats de représentants du personnel (que ces mandats soient internes ou externes à l’entreprise) est compatible avec un déroulement de carrière normal et ce à tous les stades de la vie professionnelle (formation, rémunérations, mobilité interne, opportunités de carrière, accès à des postes d’encadrement et/ou à responsabilité, etc.).
Pour faciliter la conciliation entre l’activité professionnelle et les mandats des représentants du personnel, des entretiens de prise de mandat et de fin de mandats sont mis en place. Ces entretiens ne se substituent pas aux entretiens professionnels périodiques.
Entretien de prise du mandat
Lorsqu’un salarié prend un premier mandat de représentant du personnel, la direction de l’établissement organise un entretien de début de mandat. Cet entretien est effectué en présence :
du salarié nouvellement mandaté. Ce dernier peut choisir de se faire accompagner par un salarié de l’entreprise et, dans ce cas, en informe préalablement la direction
du manager de proximité du salarié nouvellement mandaté (ce dernier aura préalablement échangé avec l’équipe en charge du développement social de la direction des ressources humaines).
Au cours de cet entretien :
un point sera effectué sur la conciliation de son mandat avec son emploi
une plaquette récapitulative des moyens et missions des instances représentatives du personnel sera remise au salarié
en fonction de ses mandats, le lien vers la base de données économiques sociales et environnementales sera transmis au salarié.
Entretien de fin de mandat
A l’issue de son ou ses mandats de représentant du personnel, la direction de l’établissement organise avec le salarié un entretien de fin de mandat. Cet entretien est effectué en présence :
du salarié anciennement mandaté. Ce dernier peut se faire accompagner par un salarié de l’entreprise et, dans ce cas, en informe préalablement la direction
du manager de proximité du salarié anciennement mandaté (ce dernier aura préalablement échangé avec un membre de la direction des ressources humaines). A noter, pour les salariés dont les mandats représentaient jusqu’alors 60% et plus de leur temps de travail, cet entretien se tiendra avec un membre de la direction des ressources humaines et le manager de proximité.
Au cours de cet entretien, sont examinés plus particulièrement :
les compétences « métier » et leur degré d’acquisition en se référant entre autres aux entretiens professionnels
les compétences acquises lors de l’exercice du mandat
les besoins éventuels de formation
l’éventuelle demande du salarié d’entreprendre une démarche de VAE afin de valider les acquis de son expérience en tant que représentant du personnel en vue de l’obtention d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle enregistrés au répertoire national des certifications professionnelles. Dans cette hypothèse, la direction des ressources humaines accompagnera le salarié dans l’instruction de cette demande
la possibilité, après au moins 8 ans d’exercice d’un mandat de représentant du personnel, de bénéficier d’un bilan de compétences effectué par un cabinet extérieur. L’organisme effectuant ce bilan de compétences est alors choisi et financé par Phoenix OCP.
Article 13 – Transmission des savoirs et des compétences
13-1 Transfert des connaissances et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences est un enjeu majeur pour la performance de l’entreprise. Elle fait appel à des compétences précises et à une forte détermination des différents acteurs. Les managers veillent à anticiper ce transfert de connaissances et des compétences dès lors qu’un départ est prévisible (par exemple : départ à la retraite).
13-2 Tutorat
Dans le cadre de l’alternance ou des stages, des tutorats / maîtres de stage sont mis en place. Les tuteurs et maître de stage bénéficient d’une formation pour les accompagner dans leurs rôles. Tout au long de cette mission, le binôme « tuteur ou maître de stage/élève » est suivi par la DRH. En outre, l’entreprise tient compte de la charge de travail supplémentaire que représente le tutorat pour aménager la charge professionnelle du tuteur ou maître de stage.
Article 14 - Dispositifs d’accompagnement en fin de carrière professionnelle
Compte tenu de la pyramide des âges des salariés de Phoenix OCP, de notre activité et du diagnostic pénibilité, les parties signataires consacrent différentes mesures en faveur des seniors. Ces mesures s’articulent autour de deux axes :
Axes
Mesures
Articles
Amélioration des conditions de travail, et employabilité des salariés de 55 ans et plus Formation gestes et postures, formation sur l’écran, formation aux outils informatiques 14-1 de l’accord
Priorité au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit 14-2 de l’accord
Priorité pour une mobilité géographique 11 de l’accord Aménagements des fins de carrière et transition entre activité et retraite (2 ans avant l’âge prévisible de départ à la retraite) Information sur les droits à la retraite
14-3 de l’accord
Stage de préparation à la retraite
14-4 de l’accord
Temps partiel choisi dit temps partiel seniors
14-5 de l’accord
14-1 Formations prioritaires pour les salariés de 55 ans et plus
Les salariés de 55 ans et plus peuvent demander à bénéficier :
d’une formation gestes et postures adaptée
lorsqu’ils travaillent quotidiennement sur des outils informatiques :
d’une formation sur ces outils (exemples : Excel, Word, PowerPoint)
d’une formation relative aux postures et travail sur écran.
Ces formations sont organisées par l’entreprise.
14-2 Priorités au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit Les salariés concernés par le travail de nuit sont prioritaires pour obtenir un poste vacant et équivalent en horaire de jour. Ce changement d’horaire entraîne notamment une baisse de rémunération du fait de la suppression des majorations liées aux heures de nuit. Pour atténuer cet effet, il est convenu à titre exceptionnel et dérogatoire le versement d’une compensation financière et dégressive (incluse dans le brut de base) versée selon les modalités suivantes :
Bénéficiaires : travailleurs de nuit (salarié effectuant au moins 2 fois par semaine selon son horaire habituel, au moins 3 heures de travail effectif sur la période de nuit ; ou effectuant au moins 270 heures de travail effectif au cours de l’année civile sur la période de travail de nuit) de 55 ans et plus et ayant été travailleurs de nuit pendant au moins 10 ans
Assiette de calcul de compensation financière dégressive : total des majorations pour heures de nuit perçues lors du mois précédant le passage à un horaire de jour. En cas d’absences dûment justifiées, il est tenu compte des majorations pour heure de nuit qui auraient dû être versées sur ces périodes
Modalités de versement de la compensation financière dégressive :
Les 12 premiers mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 75% des majorations pour heures de nuit
Du 13ème mois au 24ème mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 50% des majorations pour heures de nuit
Du 25ème mois au 36ème mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 25% des majorations pour heures de nuit
Au 37ème mois du passage à un horaire de jour, cette compensation financière cesse.
Un avenant au contrat de travail formalisera le passage en horaire de jour et les modalités relatives à cette compensation financière dégressive.
14-3 Information des salariés sur leurs droits à la retraite
Phoenix OCP rappelle que la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse établit une estimation indicative globale des droits à la pension de retraite des salariés. Cet envoi, réalisé automatiquement pour tous les salariés de 55 ans, est renouvelé tous les 5 ans, et ce, jusqu’à leur départ en retraite.
En outre, l’entreprise finance un accompagnement personnalisé aux salariés volontaires afin d’:
établir un bilan de carrière et retraite pour sécuriser la date de départ en retraite et le montant estimé de la pension
expliquer les démarches administratives à accomplir par le salarié (le salarié liquidant sa retraite en autonomie).
Ces bilans organisés et financés par Phoenix OCP en lien avec un organisme spécialisé sont :
ouverts 2 ans maximum avant l’âge de départ prévisible à la retraite, pour les salariés ayant au minimum 5 ans d’ancienneté dans l’entreprise
pris en charge une seule fois par salarié bénéficiaire.
14-4 Stages de préparation à la retraite
Afin d’assurer le passage d’une activité salariée à la retraite, l’entreprise organise des stages de préparation à la retraite. Deux ans avant leur départ prévisible à la retraite, les salariés seniors pourront demander à bénéficier de ces stages organisés par l’entreprise. Les salariés participant à ce stage reçoivent des informations diverses, à titre d’exemple :
des conseils pour avoir une bonne condition physique, intellectuelle et/ou une alimentation saine,
l’organisation de la vie associative, la solidarité intergénérationnelle (accompagnement de parent vieillissant), la transmission du patrimoine, etc.
des informations sur les règles et mécanismes de départ en retraite, le régime de prévoyance, l’épargne salariale, etc.
Lors de ce stage, l’absence du salarié est rémunérée comme du temps de travail effectif. Les frais de déplacement, d’hébergement et de repas sont pris en charge sur présentation des justificatifs et conformément aux règles en vigueur dans l’entreprise.
14-5 Organisation du travail : temps partiel choisi dit « temps partiel senior »
Un aménagement respectueux des rythmes biologiques est un gage de maintien en activité des seniors au sein d’Phoenix OCP, aussi les parties signataires mettent en place le dispositif de temps partiel choisi selon les modalités précisées ci-dessous.
Modalités de mise en œuvre
Les salariés peuvent demander une réduction de leurs temps de travail sous réserve :
d’être à temps plein (35 heures) ou à temps partiel
de ne pas appartenir aux « groupes fermés » suivants du « réseau OCP » :
les salariés entrés avant 1999 faisant partie des « anciens 32h01 payés 35 heures » qui, sont passés sur un horaire hebdomadaire à 29h50 en conservant leurs salaires « base 35 heures » tout en bénéficiant de 6 jours de réduction du temps de travail (JRTT).
les salariés entrés avant 1999 qui étaient sur un horaire hebdomadaire supérieur à 32 heures et qui sont passés sur un horaire hebdomadaire inférieur ou égal à 32 heures tout en bénéficiant de JRTT
d’avoir au moins deux ans d’ancienneté.
Ce dispositif est soumis aux conditions suivantes :
le temps partiel choisi n’est valable au maximum que pendant les deux années qui précédent le départ en retraite des salariés demandeurs (c’est-à-dire l’âge minimum auquel ils peuvent prétendre à une pension de retraite à taux plein au sens du code de la sécurité sociale). Néanmoins, ce temps partiel choisi pourrait être prolongé dans la limite de six mois, si les salariés n’ont pas pu liquider leur pension à la retraite à la date initialement prévue du fait d’une modification du cadre législatif.
les demandes des salariés souhaitant bénéficier de ce dispositif, devront être accompagnées d’un relevé de carrière.
ce dispositif est soumis à l’accord de la DRH. Pour permettre l’organisation du service, le temps partiel pourra être effectif dans les 3 mois maximum suivants l’acceptation de la demande par la DRH. Les refus ou report seront justifiés en fonction des besoins de l’activité.
le temps de travail sera réduit jusqu’à 40% maximum.
les modalités d’organisation de ce temps partiel choisi ne pourront pas être moins favorables que celles antérieures.
Rémunération et impacts sur la retraite
Les rémunérations des salariés bénéficiaires du temps partiel choisi seront impactées par cette réduction du temps de travail.
Toutefois, Phoenix OCP compense en partie les impacts sur la rémunération et la retraite de la façon suivante :
Temps partiel senior
Baisse de 20% du temps de travail par rapport à l’horaire initial
(ex. pour un salarié qui était à temps plein et qui passe à un temps partiel senior à 80%)
Baisse de 40% du temps de travail par rapport à l’horaire initial
(ex. pour un salarié qui était à temps plein et qui passe à un temps partiel senior à 60%)
Rémunération
Maintien de la rémunération à hauteur de 90% de la rémunération de l’horaire précédent Maintien de la rémunération à hauteur de 80% de la rémunération de l’horaire précédent Maintien du calcul de la gratification lorsqu’elle existe sur la base de l’horaire précédent (horaire à temps plein ou à temps partiel).
Retraite
Mise en œuvre d’un régime spécifique pour les cotisations d’assurance vieillesse du régime général ainsi que les cotisations complémentaires de ces salariés : prise en charge du différentiel de cotisations salariales et patronales d’assurance vieillesse calculé entre l’assiette du salaire reconstitué sur l’horaire précédent (horaire à temps plein ou à temps partiel) et l’assiette du salaire à temps partiel choisi. Neutralisation de la période de réduction du temps de travail lors du calcul de l’indemnité de départ à la retraite, cette période étant alors prise en compte comme du temps de travail à temps plein ou sur la base de l’horaire antérieur pour les salariés déjà à temps partiel.
Titre IV - Modalités de suivi
Article 15 - Modalités de suivi et pilotage de l’accord
Afin de bénéficier de l’expertise de la commission emploi-formation, le suivi et le pilotage de cet accord sera géré conjointement par les représentants du personnel à cette-dite commission et des représentants de l’entreprise compétents en la matière. Ceci pourra donc se faire au travers des réunions de la Commission. Les indicateurs de suivi porteront sur :
le plan de développement des compétences (plan/réalisé – politique formation – revue par typologie)
la campagne d’entretiens
l’alternance
l’école de formation interne.
La commission Emploi-Formation verra ainsi son rôle renforcé et pourra également proposer des actions de formation dans le cadre des commissions. Elle pourra être impliquée dans le cadre des projets ou de groupe de travail liés à des parcours de formation et être un relais dans la communication/diffusion des informations liées aux aspects formation/développement RH auprès des salariés.
En cas de différend sur l’application de l’accord, les parties conviennent de se rencontrer dans les meilleurs délais afin d’étudier la solution au règlement amiable de leur différend.
Article 16 - Sensibilisation des différents acteurs sur les dispositifs en faveur de la GEPP
Pour faire connaître les dispositifs du présent accord, notamment ceux en matière de reconversion professionnelle et d’aides à la mobilité géographique, la direction communique auprès des salariés via différents dispositifs :
campagne d’information de la conclusion du présent accord (article dans le Mag’, communication sur Intranet, email aux salariés)
campagne de communication relative à l’école de formation interne et au dispositif de transition collective
diffusion d’une plaquette mobilité disponible sur intranet. Cette plaquette est également remise par l’équipe RH lorsqu’un salarié postule à un poste nécessitant une mobilité géographique.
Titre V - Disposition finales
Article 17 - Champ d’application, durée de l’accord et révision de l’accord
Le présent accord est applicable au sein de Phoenix OCP pour une durée déterminée de 4 ans à compter de sa signature.
Dans le cas où les dispositions en vigueur (tout particulièrement la législation ou les dispositions conventionnelle de la branche de la répartition pharmaceutique) seraient modifiées, elles viendraient se substituer aux dispositions de l’accord. Par ailleurs, le présent accord pourra faire l’objet de révisions par les parties signataires ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions légales applicables. Toute demande de révision sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes.
Article 18 - Dépôt et publicité de l’accord
La direction :
déposera le présent accord sur la plateforme nationale TéléAccords du ministère du travail, ainsi qu'au greffe du conseil de prud'hommes
transmettra l’accord à la CPPNI de la branche de la répartition pharmaceutique
le portera à la connaissance des représentants du personnel via la BDESE. Cet accord sera par ailleurs consultable, par les salariés, sur l’intranet et au secrétariat lorsqu’il existe.
Fait à Saint-Ouen, le 12 avril 2024 en 6 exemplaires originaux (un exemplaire est remis à chacun des signataires).
Pour les organisations syndicales Pour la direction :
