LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES CARRIERES
Sommaire
TOC \o "1-3" \h \z \u Chapitre 0 – Préambule - le cadre de la GPEC : contexte et enjeux4 0.1 – Définition de la GPEC4 Définition :4 Les 2 volets de la démarche GPEC chez QUALICONSULT :4 0.2 – Cadre juridique de la GPEC4 0.3 – Négociation et accords de politique RH5 0.4 – Contexte économique et stratégique5 Développement structurel (le présent)5 Des certitudes ou incertitudes réglementaires ?(l’avenir)5 La nécessité de poursuivre notre croissance (le présent et l’avenir)6 0.5 – Objet de la GPEC chez QCE6 Chapitre 1 – Grandes tendances d’évolution des emplois et grandes orientations de la formation6 1.1 – Les constats actuels (à la date d’entrée en vigueur du présent accord)6 Les causes et hypothèses d’évolution des emplois repérées à la date de conclusion du présent accord6 Les conséquences en termes d’emploi et de compétences7 Les conséquences en termes de formation7 1.2 – Une démarche de diagnostic permanent (pendant la durée de vie de l’accord) et partagé (Institutions Représentatives du Personnel)8 Information sur la stratégie8 Définition de la stratégie8 Chapitre 2 - Le dispositif GPEC – sur quels outils s’appuie la démarche GPEC ?9 2.1 – Les outils de gestion des compétences9 Les outils permettant une meilleure connaissance des emplois9 Les outils centrés sur l’individu, les ressources10 2.2 – Les outils de gestion prévisionnelle11 Notion d’évolution prévisible11 Chapitre 3 - Les mesures de la GPEC – mesures générales au service de tous les salariés11 3.1 – La formation (développer les compétences par la formation)12 Rappel des typologies d’action de formation12 Les dispositifs de formation12 3.1 La mobilité interne : réaliser un projet au sein de l’entreprise l’QCE14 3.2 – La mobilité « externe »: réaliser un projet en dehors de la société au profit du groupe14 3.3 – Mise en place de talent Pool ?14 Chapitre 4 - Les mesures de la GPEC – mesures ciblées auprès de familles de métiers15 4.1 – Collaborateurs et/ou collaboratrices occupant une famille de métiers spécifique15 4.2 – Salariés séniors : gestion des âges et des fins de carrière15 Le recours à la retraite progressive15 Les dispositifs de transmission de savoirs16 4.3 – Collaborateurs et/ou collaboratrices titulaires d’un mandat de représentation du personnel16 Chapitre 5 – Différencier GPEC et gestion à court terme17 5.1 – Problématiques d’emploi relevant de la GPEC17 5.2– Problématiques d’emploi relevant d’autres dispositifs17 Chapitre 6– Dispositions finales17 6.1 – Suivi GPEC17 6.2 – Entrée en vigueur de l’accord – Durée de l’accord18 6.3. – Révision18 6.4. – Dépôt – Notification – Publicité de l’accord18
Chapitre 0 – Préambule - le cadre de la GPEC : contexte et enjeux
0.1 – Définition de la GPEC
Définition :
La GPEC doit être une démarche :
orientée vers la gestion anticipée de besoins (G.R.H. avec une optique prévisionnelle)
en connexion avec la stratégie de l’entreprise (adéquation entre besoins de l’entreprise et projets d’évolution de chaque salarié)
et qui repose sur l’identification d’écarts (donc à l’aide d’outils) ainsi que sur leur réduction (donc des « mesures »)
Ces différentes dimensions (analyse des écarts, mesures permettant une action sur les écarts, notion de stratégie et d’évolution prévisible des emplois, etc…) sont reprises dans le présent accord.
Les 2 volets de la démarche GPEC chez QUALICONSULT EXPLOITATION:
La conséquence de ce qui précède est que, pour QCE, elle inclut 2 volets :
Un volet général qui concerne l’ensemble des salariés
Un volet renforcé/ciblé sur des emplois spécifiques
En ce sens, le dispositif de GPEC obéit tout à la fois :
A une logique individuelle (projets professionnels - souhaits d’évolution) et collective (évolution des métiers – évolution des besoins)
A une logique offensive (développement des compétences et meilleure anticipation des besoins) et défensive (adéquation quantitative des besoins et des ressources)
0.2 – Cadre juridique de la GPEC
Le présent accord est conclu dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-13 du Code du travail actuellement en vigueur depuis le 1er janvier 2016 (article 19 de la loi n°2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi dite loi « Rebsamen »)
Conformément au contenu dudit article, les négociations ont porté en synthèse sur :
le dispositif et les outils de la GPEC ;
les mesures d’accompagnement de la GPEC (mobilité, formation, etc…) applicables à tous les salariés de QCE ;
les outils et mesures ciblés sur des catégories particulières (seniors, personnels en charge de fonctions et responsabilités syndicales, contrats de travail particuliers, etc…) ;
dans le but de toujours mieux maîtriser le lien entre les orientations stratégiques de l'entreprise et leurs conséquences en matière d’emplois, effectifs et compétences.
0.3 – Négociation et accords de politique RH
La GPEC est par nature contributive en matière d’égalité de traitement et de non discrimination dans la mesure où elle assoit la plupart des décisions et process RH sur des outils et critères transparents et objectifs.
0.4 – Contexte économique et stratégique
Développement structurel (le présent)
Plan Implusion : Objectifs à 5 ans : rentabilité à 10%, 800 collaborateurs, 70 millions de CA, centrè sur l’humain, transformation du portefeuille
2018 est la première année de la mise en œuvre du plan. Un certain nombre de dispositifs ont été mis en place :
Transformation du portefeuille et des activités (achat de Covair)
Grille métiers
Création d’Agence plus conviviale
Fin 2017, les résultats ont été plus faibles qu’attendus avec une rentabilité négative. La tendance 2018 : forte croissance du portefeuille mais pas d’impact sur le résultat et qui ne nous permet pas de repasser en positif.
Les évolutions (l’avenir)
Il faut naturellement poursuivre la transformation du portefeuille vers des activités à forte valeur ajoutée. Les budgets 2019 vont être montés sur cette trajectoire.
On investit massivement sur les outils de gestion et de production, on devrait sentir une amélioration de la productivité dès fin 2019.
Egalement, nos outils de SIRH seront totalement refondus dès juin 2019 (fiche collaborateur-e, entrée, sortie, campagne d’entretien, etc…) pour la formation fin 2019.
L’ensemble de ces nouveaux dispositifs constitue le projet AGORA ayant l’ambition d’améliorer les résultats de l’entreprise et le quotidien des collaborateurs via des outils modernes et performants.
Ces outils seront communs à l’ensemble du groupe ce que nous considérons être un vecteur de sérénité et de réussite.
Ce projet n’a pas à vocation à décroitre les effectifs de la société mais à favoriser le développement de nos activités au contraire.
A ce titre, nous avons entamé le chantier de constituer le référentiel de nos emplois et de nos compétences. Nous avons identifiés à ce jour 23 emplois. Nous pourrons présenter ces référentiels aux élus.
Des formations (gestion/sirh/production) seront dispensées à l’ensemble des collaborateurs/utilisateurs.
La nécessité de poursuivre notre croissance (le présent et l’avenir)
Axer le développement de nos compétences vers les métiers de diversification et donc moins traditionnels.
Mise en place des grilles métiers sur l’ensemble des emplois de la société.
0.5 – Objet de la GPEC chez QCE
L’objet du présent accord, tel que présenté dans le 0.1 qui précède, est de planifier la mise en œuvre des outils et mesures permettant :
d’inclure, comme dans toute GPEC, et pour toutes les catégories de salariés, une dimension prévisionnelle dans la politique de Gestion des Ressources Humaines et dans l’ensemble de ses processus
de prendre en compte les spécificités de QCE et du secteur (pyramides des âges, rotation du personnel…) en y adjoignant des mesures spécifiques à certaines catégories de salariés.
Chapitre 1 – Grandes tendances d’évolution des emplois et grandes orientations de la formation
1.1 – Les constats actuels (à la date d’entrée en vigueur du présent accord)
Les causes et hypothèses d’évolution des emplois repérées à la date de conclusion du présent accord
Les « causes » ou « facteurs d’évolution » sont les causes identifiables aujourd’hui, susceptibles d’avoir un impact futur et prévisible sur les emplois et besoins de demain.
Causes/facteurs dont les effets sont identifiables à ce jour :
Certains facteurs ont d’ores-et-déjà été identifiés comme ayant un impact prévisible sur l’évolution future de certains emplois de QCE, et notamment :
Nécessité de poursuivre la professionnalisation des collaborateurs
Développement de certaines compétences
Gestion des départs
Il convient néanmoins de rappeler :
que toute prévision est par nature incertaine
que toutes les évolutions ne sont pas prévisibles
et que toute réflexion prospective s’appuie sur des scénarios eux-mêmes susceptibles d’être corrigés ou infirmés en fonction des mutations de l’environnement de l’entreprise ou de la nécessaire adaptation de sa stratégie.
De même, pour les emplois à propos desquels peuvent être émises des hypothèses d’évolution, une approche pragmatique de la GPEC implique de rappeler que les horizons prévisibles ne sont pas les mêmes pour l’ensemble des métiers, et qu’il est souvent difficile d’excéder la prospective à moyen terme.
Il en résulte que toute information délivrée aux IRP ne constitue pas une description intangible et certaine des effets de la stratégie sur l’emploi, ni de la stratégie elle-même.
Ainsi les parties reconnaissent que ce processus ne saurait constituer un préalable systématique ou un obstacle à la mise en œuvre de projets de réorganisation qui seraient considérés, par l’entreprise, comme urgents ou à réaliser à court terme.
Les conséquences en termes d’emploi et de compétences
A ce jour, les premières prévisions connues mettent en évidence :
Des emplois nécessitant une évolution de compétences (dans un objectif d’adaptation, d’accompagnement et de professionnalisation de certains postes, dans une logique d’évolution)
Des emplois impliquant une anticipation des conséquences de départs prévisibles (turnover)
A terme (et en particulier pendant la période d’application du présent accord), les parties conviennent que les emplois et postes de QCE pourront être classés de la manière suivante :
Emplois/Métiers émergents
Emplois/Métiers en évolution de compétences
Emplois/Métiers « stables » (hypothèse de stagnation quantitative et qualitative) ou « hors prospective » (pour lesquels aucune hypothèse d’évolution n’est prévisible)
Emplois/Métiers pour lesquels des remplacements constants sont à prévoir
Les conséquences en termes de formation
On peut déduire de ce qui précède « les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier : - les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité - et les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années de validité de l’accord » (article L 2242-13)
Celles-ci sont les suivantes :
Formation des collaborateurs (trices) occupant des emplois :
en évolution/professionnalisation forte
stade pour maintenir le niveau de compétences inhérent à nos métiers
Mais également :
Projets professionnels validés suite à entretien professionnel
Plan de remplacement d’un départ programmé ou à anticiper
Collaborateurs(trices) titulaires d’un mandat syndical (au titre de l’adaptation aux évolutions de leur rôle induites par les nouveautés législatives et contextuelles : loi Rebsamen, GPEC, etc…)
Professionnalisation du management
1.2 – Une démarche de diagnostic permanent (pendant la durée de vie de l’accord) et partagé (Institutions Représentatives du Personnel)
Les constats ci-dessus opérés feront l’objet d’un suivi et potentiellement d’adaptations régulières au cours de la période d’application du présent accord.
En effet, toute prospective étant par nature incertaine et évolutive, il convient :
de mettre à jour en permanence les scenari d'évolution des emplois, effectifs et compétences ;
d'informer et d’associer les partenaires sociaux à propos des constats opérés et de leurs conséquences.
Un des supports de cette information est l'information-consultation annuelle sur la stratégie et ses conséquences prévisibles sur l'emploi (cf. Chapitre II qui suit – et particulièrement l’article 2.4)
Information sur la stratégie
Depuis la loi relative à la sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, le Comité d’Entreprise doit être consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l'entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Cette consultation doit porter aussi désormais sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle (L. 2323-10 du Code du travail issu de la loi Rebsamen).
Par ailleurs, l’article L. 2323-15 du Code du travail dispose que la consultation annuelle du Comité d’entreprise sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi doit porter notamment sur l’évolution de l’emploi, les qualifications, le programme pluriannuel de formation, les actions de prévention et de formation envisagées par l’employeur, l’apprentissage, les conditions d’accueil en stage.
La base de données économiques et sociales prévue par l'article L. 2323-8 constituera le support de préparation de ces consultations.
Définition de la stratégie
Il est rappelé que la stratégie consiste en la définition de projets de développement et d’adaptation de l’entreprise à l’évolution structurelle de son environnement (concurrentiel, technique, réglementaire, etc.) et de ses marchés, en vue d’atteindre ses objectifs.
La stratégie ainsi que les projets de développement et d’adaptation corrélatifs sont déterminés par l’entreprise et relèvent donc de son pouvoir de direction et de sa responsabilité.
Les parties considèrent que l’anticipation des mutations de QCE et de son environnement, nécessaire pour une mise en œuvre efficace et le déploiement d’une GPEC cohérente, présuppose que la définition des axes stratégiques de l’entreprise soit présentée aux représentants du personnel le plus en amont possible, afin de leur permettre d’appréhender les effets prévisibles sur l’emploi.
L’objectif est ainsi de faciliter, dans toute la mesure du possible, l’anticipation des besoins de l’entreprise en matière d’emplois, de métiers et de qualifications, de donner aux salariés une meilleure visibilité sur ces besoins et de les aider dans l’élaboration et la conduite de leur parcours et de leur choix de développements professionnels.
Chapitre 2 - Le dispositif GPEC – sur quels outils s’appuie la démarche GPEC ?
Le dispositif de G.P.E.C. nécessite de structurer les outils et pratiques de G.R.H. de l’entreprise dans le sens :
d’une meilleure objectivation des compétences (requises dans les emplois/métiers et détenues par les collaborateurs),
d’un objectif d’anticipation,
et d’une recherche de clarification des rôles et des niveaux d’exigence dans les emplois, quelle que soit leur nature.
Ces outils s’articulent autour de 3 axes principaux :
les outils collectifs centrés sur la connaissance des emplois existants et des besoins en compétences associés,
les outils de gestion individuelle (entretiens) centrés sur les collaborateurs de l’entreprise,
les outils de gestion prévisionnelle à développer
2.1 – Les outils de gestion des compétences
Les outils permettant une meilleure connaissance des emplois
Diagnostic des effectifs
Un travail de synthèse a été effectué afin de constituer un diagnostic des effectifs 2015/2016/2017 et leur évolution.
Celle-ci est le reflet de la structure des effectifs à un instant donné. Elle est donc susceptible d’évolutions à tout moment de la vie de l’entreprise, en fonction des évolutions constatées de ses besoins, de son organisation…
Elle constitue une base de discussion et d’information commune pour tous les acteurs de la GPEC, dans sa dimension individuelle comme dans sa dimension collective :
les acteurs du dialogue social doivent pouvoir identifier les emplois/métiers pour lesquels des évolutions sont prévisibles,
la fonction Ressources Humaines et formation, appuyée par le management de l’entreprise, développe sur cette base les outils de description et de connaissance des emplois/métiers nécessaires à la formalisation des besoins et mesures d’accompagnement individuels et collectifs.
Les outils centrés sur l’individu, les ressources
Le salarié reste le moteur de son développement. Ses objectifs de carrière, son plan de développement dépendent de sa réflexion sur son parcours et ses capacités: l'encadrement et l’entreprise devant favoriser l’expression des besoins. Le rôle de l’encadrement sera important dans ces dispositifs; l’écoute, l’orientation sont à la base du développement des compétences.
Les entretiens d’évaluation
Les entretiens annuels d’évaluation concernent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
L’entretien annuel concerne notamment :
l’évaluation des compétences réellement détenues par les collaborateurs concernés, au regard notamment des compétences techniques et comportementales requises dans l’emploi / métier d’appartenance ;
l’évaluation de performance (mesure de l’atteinte d’objectifs fixés préalablement)
Il est distinct et complémentaire de l’entretien professionnel et permet d’alimenter l’ensemble des processus RH.
L’entretien professionnel
La Réforme de la Formation Professionnelle a fait évoluer le cadre des entretiens professionnels
Les entretiens professionnels « périodiques » et « circonstanciels » formalisés et historisés.
Le salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi.
Cet entretien est aussi proposé à tout salarié dès lors qu’il reprend son activité après :
Un congé maternité ;
Un congé parental d’éducation ;
Un congé de soutien familial :
Une période d’activité à temps partiel ;
Un congé d’adoption ;
Un arrêt longue maladie ;
Un congé sabbatique ;
Une période de mobilité volontaire sécurisée ;
Un mandat syndical.
L’entretien professionnel constitue une occasion privilégiée d’échange et d’information entre les collaborateurs de l’entreprise et leur encadrement.
Cet entretien est l'occasion d'un échange sur les souhaits d'évolution du collaborateur et le cas échéant sur les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences.
Cet échange doit favoriser l’adaptation et surtout l’anticipation par le biais :
d’une information sur l’évolution prévisible de l’emploi / métier ;
mais aussi de l’identification éventuelle des parcours d’évolution envisageables pour le collaborateur au regard de ses compétences et souhaits d’évolution et des besoins immédiats et prévisibles de la structure.
Il facilite l’identification des besoins individuels et collectifs d’accompagnement des salariés de l’entreprise.
Il est l’un des vecteurs d’information des collaborateurs de l’entreprise sur les moyens à leur disposition dans le cadre du dispositif de G.P.E.C.
Conformément aux dispositions de l’article L2141-5 du Code du travail issu de la loi Rebsamen, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
2.2 – Les outils de gestion prévisionnelle
Notion d’évolution prévisible
Les parties conviennent que les « effets prévisibles en matière d’emploi » s’analysent en termes d’écarts définissables de la manière suivante :
écarts en terme d’effectifs ou
quantitatifs (écarts entre effectifs disponibles à terme et besoins en effectifs prévisibles),
écarts de compétences ou
qualitatifs (écarts entre compétences disponibles et évolution prévisible de la nature et du niveau des compétences requises dans les emplois / métiers),
écarts en termes de
structure des emplois / métiers (disparition ou émergence d’emplois / métiers).
Il est envisagé l’investissement sur un outil de gestion des compétences et des emplois
Chapitre 3 - Les mesures de la GPEC – mesures générales au service de tous les salariés
Les « mesures » sont les actions et moyens permettant de gérer les écarts et besoins détectés grâce aux « outils ».
Ces besoins et écarts résultent :
De la démarche prospective proprement dite (GPEC)
Mais également de besoins plus immédiats ou correspondant à d’autres enjeux de la politique RH
3.1 – La formation (développer les compétences par la formation)
Cette partie a pour objet de rappeler le cadre du fonctionnement des dispositifs de formation à disposition de l’entreprise et de ses collaborateurs, dans le respect notamment :
de l’Accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle et ses avenants ;
des dispositions légales et conventionnelles en matière de formation ;
de la Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social ;
de la Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale.
Rappel des typologies d’action de formation
Conformément aux dispositions légales le plan de formation peut comporter plusieurs types d’actions de formation :
les actions de formation pour une meilleure adaptation au poste de travail et les actions de formation liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi, par définition très liées aux écarts de compétences prévisionnels dans ;
les actions de « développement des compétences », ne relevant ni de l’adaptation immédiate au poste de travail, ni d’une logique d’adaptation prévisionnelle. Ces actions permettent d’acquérir ou de développer des compétences allant au-delà de celles strictement requises dans l’emploi tenu.
Le classement d’une même action de formation pourra donc relever de catégories différentes en fonction :
du contexte et surtout du contenu de l’emploi / métier d’appartenance ;
mais également de la nature des évolutions prévisibles recensées
Les dispositifs de formation
Le plan de formation
Une politique active de formation et de développement des compétences intègre aussi bien des besoins prévisionnels GPEC de formation que la gestion des besoins immédiats.
La nature des formations figurant dans le plan de formation de l’entreprise est déterminée par les perspectives économiques, l’évolution prévisible des emplois, des qualifications et des technologies de l’entreprise et les modifications affectant les organisations du travail, ainsi que par les opportunités de maintien dans l’emploi et d’évolution professionnelle dans l’emploi qu’elles donnent aux salariés et, dans la mesure du possible, par les besoins exprimés par les salariés.
Les parties signataires soulignent l’importance de tenir compte des travailleurs handicapés, en vue de leur assurer un égal accès aux actions du plan de formation, notamment, en définissant les conditions de mise en œuvre adaptées et prévoyant un suivi et une évaluation de ces actions et veillent à assurer les mêmes chances d’accès à la formation à tous les salariés, quels que soient leur sexe, la nature de leur activité ou leur niveau de responsabilité.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Remplaçant le Droit Individuel à la Formation (DIF) depuis le 1er janvier 2015, le Compte Personnel de Formation permet à son bénéficiaire de suivre des formations, sous réserve de leur éligibilité au regard des articles L. 6323-6 et L. 6323-16 du Code du travail, afin de maintenir un niveau de qualification ou d’accéder à un niveau de qualification supérieur.
La mise en œuvre du CPF relève de l’initiative du salarié, en accord avec l’employeur lorsque les formations sont suivies en tout ou partie pendant le temps de travail.
Le CPF peut être utilisé pour suivre une formation permettant d’acquérir l'ensemble des connaissances et des compétences qu'il est utile pour un individu de maîtriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle et celles favorisant l’accompagnement à la validation des acquis de l’expérience.
Le CPF s’inscrit dans une démarche de co-investissement, centrée sur l’anticipation et la construction des projets individuels, permettant au collaborateur d’être acteur de son développement personnel et de son employabilité. Il est un des points de convergence du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs.
La période de professionnalisation
Conformément aux dispositions légales :
« Les périodes de professionnalisation ont pour objet de favoriser par des actions de formation le maintien dans l'emploi de salariés en contrat à durée indéterminée, de salariés en contrat de travail à durée déterminée conclu en application de l'article L. 222-2-3 du code du sport, de salariés en contrat de travail à durée déterminée conclu en application de l'article L. 1242-3 du présent code avec un employeur relevant de l'article L. 5132-4 et de salariés bénéficiaires d'un contrat à durée déterminée ou indéterminée conclu en application de l'article L. 5134-19-1.
Les actions de formation mentionnées au premier alinéa sont :
1° Des formations qualifiantes mentionnées à l'article L. 6314-1 ; 2° Des actions permettant l'accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret ; 3° Des actions permettant l'accès à une certification inscrite à l'inventaire mentionné au dixième alinéa du II de l'article L. 335-6 du code de l'éducation.
Les périodes de professionnalisation peuvent abonder le compte personnel de formation du salarié, dans les conditions prévues au II de l'article L. 6323-4 et à l'article L. 6323-15 du présent code. »
Une articulation du CPF avec les périodes de professionnalisation, pour accompagner des actions de formation définies dans le cadre du plan de formation, peut résulter d’une demande du collaborateur ou d’une proposition de l’entreprise, toujours en accord avec le collaborateur.
3.1 La mobilité interne : réaliser un projet au sein de l’entreprise QCE
La mobilité interne s’inscrit dans notre stratégie globale de gestion des talents et permet de s’assurer que nos collaborateurs sont en mesure d’évoluer dans leur carrière en occupant les bons postes aux bons moments. Elle assure également la rétention des talents de notre entreprise en leur ouvrant des perspectives d’évolutions professionnelles. Ces perspectives permettent également une plus forte implication de nos collaborateurs.
Il est essentiel aujourd’hui de démocratiser les demandes de mobilité de nos salariés et en assurer le bon suivi au niveau des différents services du groupe (opérationnel et RH). La direction s’engage à mettre en œuvre un process spécifique et de communiquer largement auprès des collaborateurs sur les enjeux et opportunités. Il n’est pas exclu la mise en ligne d’une plateforme dédiée d’ici 2020.
3.2 – La mobilité « externe »: réaliser un projet en dehors de la société au profit du groupe
Dans la continuité, les passerelles intra groupe doivent être confirmées et légitimées. Les potentiels des collaborateurs, leurs projets peuvent être mis à profit dans une autre filiale à défaut d’opportunités au sein de la société.
Au même titre que la mobilité interne, un process dédié sera développé.
3.3 – Mise en place de talent Pool
Des réunions/Point annuel/ Trimestriel 2019 par Directions Régionales dénommées «Talent pool» seront organisées, au cours desquelles sont évoqués les ressources humaines et les potentiels de la société.
Les analyses faites lors de ces réunions permettent au comité de direction de connaître les changements d’organisation à prévoir et d’élaborer éventuellement des plans de succession en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.
En parallèle, les entretiens professionnels / annuels permettront de connaître :
les aspirations des salariés
les salariés souhaitant évoluer au sein de l’entreprise.
Un entretien sera ensuite initié, par la hiérarchie du salarié ou par la direction des Ressources Humaines, afin de proposer au salarié intéressé un changement de poste en fonction des opportunités.
Dans le cadre de la mobilité interne/ou groupe, le salarié pourra bénéficier d’un plan de formation individuel qui permettra l’adaptation au poste.
Lors des réunions « Talent Pool » une attention particulière sera réservée aux salariés séniors (+ 55 ans).
Chapitre 4 - Les mesures de la GPEC – mesures ciblées auprès de familles de métiers
4.1 – Collaborateurs et/ou collaboratrices occupant une famille de métiers spécifique
Après la grille métier du personnel technique, d’ici 2020 est envisagé de démocratiser une grille spécifique pour l’ensemble des emplois de la société.
4.2 – Salariés séniors : gestion des âges et des fins de carrière
Le recours à la retraite progressive
Retraite progressive : Décret 2014-1513 du 16-12-2014 : JO 17
Description du dispositif
La retraite progressive permet de ménager une transition entre activité professionnelle et retraite en autorisant un assuré à liquider une fraction de sa pension de retraite tout en poursuivant une activité professionnelle à temps partiel.
Les bénéficiaires de la retraite progressive continuent à cotiser au titre de leur activité afin de parfaire leurs droits au moment de la liquidation définitive de leur pension. Sous réserve de spécificités propres à chaque régime, la retraite progressive est ouverte dans les mêmes conditions aux salariés du régime général de sécurité sociale, et aux salariés agricoles.
La retraite progressive est ouverte aux assurés atteignant l'âge de 60 ans.
La condition de durée d'assurance retraite requise pour entrer dans le dispositif demeure fixée à 150 trimestres.
Désormais, la durée d'assurance s'entend tous régimes obligatoires confondus.
La quotité de travail à temps partiel ou la fraction de réduction des revenus d'activité ne peut être ni inférieure à 40 % ni supérieure à 80 %.
Ce dispositif est basé sur le volontariat.
Autre possibilité : recours au dispositif FILLON de départ anticipé à la retraite :
Description du dispositif :
Pour bénéficier du départ à la retraite anticipée pour carrière longue, le salarié doit justifier :
d'une durée totale d'assurance cotisée minimale, tous régimes de base confondus, sur l’ensemble de sa carrière,
et d'une durée d'assurance minimale en début de carrière.
Ces conditions de durée d'assurance varient en fonction :
de l’année de naissance,
de l'âge à partir duquel le départ à la retraite anticipée est envisagé
et de l'âge à partir duquel le salarié a commencé à travailler.
Ce dispositif est basé sur le volontariat.
Cumul emploi retraite
Depuis le 1er janvier 2009, si le salarié a acquis l'ensemble de ses droits dans tous les régimes de retraite, ce dernier cumule une pension de retraite avec une activité professionnelle, à temps plein ou partiel, en CDD ou CDI.
Conditions
avoir au moins 65 ans
avoir au moins 60 ans, si est réunie la durée d'assurance exigée pour la retraite à taux maximum
La reprise d'activité donnera lieu à la conclusion d'un nouveau contrat de travail qui pourra être signé dès la mise à la retraite. Si le salarié ne remplit pas les conditions ci-dessus, il pourra néanmoins reprendre une activité dans notre société après un délai de 6 mois après sa mise à la retraite.
Les dispositifs de transmission de savoirs
Principes de base : Identification des départs prévisibles Identification des compétences à transmettre Définition des modalités de transmission
4.3 – Collaborateurs et/ou collaboratrices titulaires d’un mandat de représentation du personnel
L’exercice d’un mandat syndical et de représentant du personnel titulaire peut conduire le salarié concerné à développer des compétences supplémentaires par rapport à celles mise en œuvre dans le cadre de sa fonction et constituer un investissement dans la vie sociale de l’entreprise.
Le salarié concerné a bien entendu le même droit d’accès que les autres collaborateurs aux entretiens détaillés au chapitre 2 et aux mesures d’accompagnement de la politique RH (carrière, formation, rémunération…).
Il apparaît en outre essentiel :
de l’aider à prendre possession de son rôle en début de mandat,
de l’accompagner par rapport à son projet professionnel en fin de mandat,
de faciliter autant que faire se peut son évolution et trajectoires professionnelles
Cette démarche pourra être menée au cours d’un entretien spécifique, en début et fin de mandat, voire durant de l’exercice de son mandat, à la demande du salarié.
Cet entretien pourra porter sur :
les souhaits d’évolution du salarié et les compétences acquises dans le cadre de l’emploi tenu comme du mandat (l’évaluation de la performance et des compétences dans le cadre de sa fonction relevant du même processus que les autres salariés, les entretiens d’évaluation ne portant d’ailleurs en aucun cas sur le rôle lié au mandat),
la recherche des moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l'exercice d'un mandat,
les moyens, notamment en termes de formation, lui permettant de tenir au mieux son rôle et/ou de prendre une nouvelle orientation professionnelle en fin de mandat.
Chapitre 5 – Différencier GPEC et gestion à court terme
5.1 – Problématiques d’emploi relevant de la GPEC
La GPEC est un dispositif :
orienté sur le long terme
pour gérer par anticipation ce qui est « prévisible ».
En matière de gestion et de stratégie :
tout n’est pas prévisible
toute prévision est par nature susceptible d’être remise en cause ou s’avérer inexacte
=> Seule solution : faire de la prospective en permanence – adapter les scenarii en permanence (veille)
devant être mise en œuvre à court terme, à un moment de la vie de l’entreprise,
résultant de facteurs qui n’ont pu être anticipés en amont,
ou qu’une gestion en amont n’aurait pas suffi à opérer, relèverait d’autres dispositifs.
Chapitre 6– Dispositions finales
6.1 – Suivi GPEC
Les parties conviennent qu’un suivi GPEC pour la durée de validité du présent accord est nécessaire. Le comité d’entreprise sera chaque année infirmé du suivi et l’avancement de cet accord.
6.2 – Entrée en vigueur de l’accord – Durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur le 01/01/2019.
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de un an courant à compter de la date d’effet fixée ci-dessus, soit jusqu’au 31/12/2019.
A compter de sa date d’expiration, le présent accord ne produira plus aucun effet.
Les parties signataires examineront, au cours du second semestre
précédent la date d’expiration de l’accord, et en fonction des résultats obtenus, s’il convient de le prolonger ou de le renouveler pour une durée identique ou de lui substituer un nouvel accord.
6.3. – Révision
Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties signataires.
La révision du présent accord pourra intervenir, à tout moment, notamment si des difficultés devaient survenir à l’occasion de son application ou de sa mise en œuvre, par avenant conclu dans les conditions prévues à l’article L 2261-7 du Code du travail.
Cet avenant signé devra faire l’objet des mêmes formalités d’opposition, de dépôt et de publicité que le présent accord.
Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent accord qu’elles modifient et seront opposables aux signataires du présent accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans l’avenant, soit, à défaut, à partir de jour qui suivra son dépôt légal.
6.4. – Dépôt – Notification – Publicité de l’accord
Le présent accord est conclu en quatre exemplaires originaux sur support papier et signés des parties et en une version support électronique.
Le présent accord sera notifié par la Direction de l’entreprise dès sa signature, par lettre remise en main propre contre décharge, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives et fera l’objet d’un affichage dans les conditions prévues par la loi et d’une diffusion sur l’Intranet de l’entreprise.
A l’expiration d’un délai de huit jours suivant la dernière notification de l’accord dans les formes mentionnées ci-dessus, la Direction de l’entreprise procèdera, conformément à l’article D 2231-2 du Code du travail, au dépôt de l’accord en deux exemplaires, dont une version en support papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE de St QUENTIN EN YVELINES.
Ce dépôt sera accompagné de la liste, en trois exemplaires, des établissements de l’entreprise et leur adresse respective et des pièces visées à l’article D 2231-7 du Code du travail.
La Direction de l’entreprise adressera également un exemplaire du présent accord au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Versailles.
