Accord d'entreprise RATP REAL ESTATE - UES RATP RE-SI (Egalité Prof H-F - Accord)

Un Accord d'UES relatif à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), à l'Inclusion, et à l'Egalité Professionnelle entre les Femmes et les Hommes

35 accords de la société RATP REAL ESTATE - UES RATP RE-SI (Egalité Prof H-F - Accord)

Le 08/12/2025

• Egalité salariale F/H
• Non discrimination - Diversité
• Autres dispositions Egalité professionnelle
• QVT, conciliation vie personnelle/vie professionnelle
• Télétravail
• Droit à la déconnexion et outils numériques

• CFDT

ACCORD RELATIF A LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL (QVCT), A L’INCLUSION,

ET A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES

ENTRE LES SOUSSIGNÉS :

Les sociétés suivantes composant l’ XXXXXXXXX :

• XXXXXXXXX

• XXXXXXXXX

ayant dûment mandaté XXXXXXXXX, agissant en qualité de Directeur Général et Président desdites sociétés, pour les représenter en vue de la négociation et de la conclusion du présent accord,

Ci- après dénommée « XXXXXXXXX »

D’une part,

ET :
L’organisation syndicale CFDT représentée par XXXXXXXXX,

Ci-après dénommée « la délégation syndicale »
D’autre part.
IL EST CONVENU ET ARRETE L’ACCORD COLLECTIF SUIVANT

• PREAMBULE

Par le présent accord, les parties signataires réaffirment leur engagement en faveur de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), de l’inclusion, ainsi que de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Les parties signataires partagent la conviction que la QVCT constitue un levier essentiel pour le bien-être individuel et collectif des collaborateurs, contribuant ainsi à la performance globale et durable des entreprises de l’UES, tout en renforçant la satisfaction des clients.

En outre, la mobilisation en faveur de l’inclusion en entreprise revêt une importance stratégique et humaine essentielle. Favoriser un environnement de travail inclusif permet à chacun, quelles que soient ses origines, son genre, son âge, sa situation de handicap, son orientation sexuelle ou toute autre caractéristique personnelle, de se sentir reconnu, respecté et pleinement légitime dans son rôle. En tant qu’entreprises inclusives, les sociétés XXXXXXXXX et XXXXXXXXX valorisent la diversité des parcours, des points de vue et des talents, ce qui constitue une vraie richesse collective. Se mobiliser pour l’inclusion, c’est ainsi construire une entreprise plus responsable et plus attractive, en phase avec les enjeux sociétaux actuels.

Enfin, les signataires considèrent l’égalité entre les femmes et les hommes comme un enjeu stratégique majeur, nécessitant l’implication de tous afin d’intégrer pleinement ce principe dans les relations individuelles et collectives de travail. La mixité des métiers, dans l’ensemble des filières professionnelles, est perçue comme une source de complémentarité, de progrès économique et social, et d’efficacité pour les entreprises de l’UES. À ce titre, le présent accord s’inscrit dans la continuité des actions déjà menées depuis plusieurs années en faveur de la mixité.

C’est dans cette perspective que les parties signataires s’accordent sur la nécessité d’établir un cadre commun autour de ces trois thématiques majeures à savoir la QVCT, l’inclusion et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

• CHAPITRE 1 – OBJET DE L’ACCORD ET CHAMP D’APPLICATION

L’objet de cet accord est de promouvoir la QVCT, l’inclusion et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes au sein de l’XXXXXXXXX, de fixer des objectifs de progression et de déterminer des actions permettant d’atteindre ces objectifs, en y associant des indicateurs chiffrés pour évaluer l’effet des actions mises en œuvre.

Le présent accord s'applique à l'ensemble du personnel salarié de l’XXXXXXXXX, et aux salariés détachés, qu’ils soient en CDD ou en CDI, à temps plein ou à temps partiel. Il est conclu dans le cadre des articles L.2242-1 et suivants du Code du travail.

• CHAPITRE 2 – LES DISPOSITIFS AU SERVICE D'UNE MEILLEURE QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL (QVCT)

La QVCT regroupe l’ensemble des actions visant à améliorer les conditions de travail des collaborateurs tout en contribuant à la performance globale des entreprises de l’UES. Elle s’inscrit dans une logique d’attractivité et de fidélisation des talents.

La Direction est convaincue que l’efficacité d’une telle démarche repose sur une approche globale, impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise, y compris au plus près du terrain. En associant à la fois ceux qui initient le changement et ceux qui le vivent au quotidien, il devient possible d’articuler performance économique et performance sociale, au bénéfice de tous.

L’obtention du label OsmoZ, dédié à la QVCT, vient témoigner de l'engagement concret de XXXXXXXXX en la matière. Depuis le 19 février 2021, l’entreprise figure parmi les dix premières en France à avoir reçu cette labellisation, sur le périmètre de son siège social situé à Val de Fontenay. Cette reconnaissance s’appuie notamment sur les actions menées en matière d’animation RH et d’aménagement des espaces de travail. Elle vient valoriser une démarche globale, transversale et continue en faveur de l’amélioration des conditions de travail et du bien-être des collaborateurs.

• 2.1 La QVCT au quotidien

• 2.1.1 Renforcer l’engagement des collaborateurs et donner du sens au travail

• 2.1.1.1 Orientations stratégiques et valeurs des entreprises de l’UES

La connaissance claire et partagée des orientations stratégiques ainsi que des valeurs partagées par les entreprises de l’UES constitue un levier essentiel pour renforcer l’engagement des collaborateurs. En comprenant les objectifs et les principes qui guident l’organisation, chaque salarié peut mieux saisir le rôle qu’il joue dans la réalisation de la mission globale. Cette visibilité contribue à donner du sens à son travail quotidien, en le reliant à des finalités collectives et durables. Ainsi, lorsqu’un collaborateur s’approprie les valeurs de l’UES et intègre sa stratégie, son engagement devient plus profond et authentique, favorisant une dynamique positive au sein des équipes et un impact renforcé sur la performance globale.

Le service des Ressources Humaines, que ce soit au moyen d’actions de communication interne ou par les relais managériaux, s’assure donc que les orientations et valeurs de l’UES soient régulièrement partagées aux équipes. A titre d’exemple, dès les premières étapes du recrutement, une attention spécifique est portée à l’adéquation entre les valeurs du candidat et celles de l’UES.

Plusieurs outils contribuent aussi à cette appropriation, notamment le livret d’accueil remis à chaque nouveau collaborateur qui met en avant la stratégie de l’entreprise, les dates et chiffres clés ainsi que ses valeurs. Par ailleurs, des séminaires d’entreprise organisés au cours de l’année permettent d’approfondir ces sujets. Les valeurs sont également affichées dans les locaux pour rappeler leur rôle central dans la culture d’entreprise.

Consciente que les valeurs doivent évoluer en lien avec les objectifs stratégiques, la Direction se donne la possibilité de les réinterroger régulièrement en impliquant l’ensemble des collaborateurs dans cette réflexion collective, renforçant ainsi leur implication et leur sentiment d’appartenance.

• 2.1.1.2 Animations et événements conviviaux

L’organisation d’animations et d’événements conviviaux contribue également à renforcer l’engagement des collaborateurs ainsi que leur sentiment d’appartenance à l’UES.
Dans cette optique, un plan d’action annuel est conçu et mis en œuvre par le service des Ressources Humaines. Son objectif est d’offrir aux collaborateurs des occasions de se retrouver dans une ambiance chaleureuse et propice aux échanges, à travers diverses initiatives telles que les afterworks, la décoration du sapin de fin d’année, le partage de la galette, l’animation de goûter type crêpes ou gaufres party ou encore les ateliers sur différentes thématiques (santé, développement personnel, etc.). Ces temps de convivialité sont d’autant plus précieux qu’ils favorisent le dialogue et renforcent la cohésion au sein des équipes.

Par ailleurs, un budget par équipe est prévu chaque année pour permettre l’organisation de moments conviviaux, notamment des repas d’équipe et des team building en fin d’année.

#Nouveauté

La Direction s’engage à célébrer certaines étapes importantes de la vie professionnelle à savoir chaque dizaine d’ancienneté d’un collaborateur au sein de l’entreprise avec la remise d’un panier gourmand dans l’année concernée ainsi que les départs à la retraite, marqués par une boîte de chocolats accompagnée d’un mot personnalisé du Directeur Général.

• 2.1.1.3 Intégration des nouveaux entrants

L’intégration des nouveaux entrants constitue une étape cruciale pour instaurer un climat de confiance et favoriser leur engagement durable au sein de l’UES. En leur offrant un accueil structuré, l’UES leur permet de mieux comprendre sa culture, ses valeurs et ses objectifs. Cette phase d’intégration donne ainsi du sens à leur travail en les aidant à se situer dans un projet collectif, ce qui renforce leur motivation et leur implication dès les premiers jours.

La Direction de l’UES propose ainsi à chaque nouvelle recrue un parcours d’intégration comprenant plusieurs étapes clés. À son arrivée, chaque collaborateur reçoit un Welcome Pack contenant des goodies ainsi que plusieurs plaquettes d’information. Un accueil convivial est ensuite organisé avec un café d’accueil, une visite des locaux et la remise du matériel informatique ainsi que des équipements de protection individuelle (EPI). Puis, le nouveau collaborateur est immergé dans l’entreprise à travers la présentation à son équipe, des visites de chantier et des réunions avec différents services tels que le marketing, la qualité, la comptabilité ou encore la conformité RGPD. Par ailleurs, il bénéficie de formations aux outils métiers afin de faciliter leur prise en main.

En outre, lors d’une nouvelle arrivée, le manager définit de manière précise les missions et attentes sur le poste de travail du collaborateur ainsi que les moyens alloués afin que chacun ait à son niveau une vision claire et partagée de son périmètre de responsabilité et d’autonomie de décision.

Dans une optique de développement continu, un programme de formation sur deux ans est proposé, adapté aux métiers et aux besoins, incluant notamment des modules sur la sécurité et des formations aux compétences comportementales.

Pendant la période d’essai, un tutorat interne est mis en place : un collègue référent accompagne le nouvel arrivant pour faciliter son intégration, son adaptation aux processus internes et l’appropriation des outils de l’entreprise. Enfin, un suivi personnalisé est assuré par le manager et le service des Ressources Humaines, avec deux entretiens systématiques à mi et fin période d’essai pour évaluer la progression et répondre aux éventuelles questions.

#Nouveauté

Dans une démarche d’amélioration continue, l’UES travaille sur le déploiement d’un outil digitalisé d’onboarding, visant à optimiser le processus d’accueil et les différentes étapes du parcours d’intégration. En complément, des vidéos tutoriels seront intégrées à cet outil. Elles permettront par exemple aux nouveaux collaborateurs de se familiariser rapidement avec les logiciels internes et les principales procédures. Ces supports numériques viendront enrichir les dispositifs existants, en rendant l’information plus accessible et en favorisant une appropriation progressive du fonctionnement de XXXXXXXXX et XXXXXXXXX.

L’UES s’engage également à concevoir un guide à destination des managers, afin de les aider à organiser au mieux l’intégration des nouveaux collaborateurs. L’objectif étant d’assurer une intégration fluide et de qualité.

• 2.1.2 Maintenir l’équilibre vie professionnelle et personnelle

La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle peut s’avérer complexe, avec des répercussions possibles sur la vie familiale, affective, mais aussi sur la satisfaction au travail. Ce déséquilibre peut être à l’origine de stress, voire de troubles de santé. Conscientes de ces enjeux, les parties signataires réaffirment leur volonté d’agir en faveur d’un meilleur équilibre des temps de vie, en mettant en place des actions concrètes au service du bien-être des collaborateurs et de la performance durable de l’entreprise.

• 2.1.2.1 Temps et charge de travail

Au sein de l’XXXXXXXXX, la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle repose avant tout sur l’aménagement du temps de travail. Celui-ci est encadré par un accord collectif datant du 1er janvier 2000, complété par plusieurs avenants. Ces aménagements sont matérialisés à la fois par la variabilité des horaires pour les collaborateurs à l’horaire collectif et l’autonomie des cadres et maitrises au forfait jours. Ce choix d’aménagements multiples a pour objectif de permettre à chacun de trouver le temps de travail compatible avec sa vie personnelle tout en répondant au besoin de sa fonction. La Direction s’engage à maintenir les forfaits jours permettant plus de souplesse dans la gestion du temps de travail.

Un bilan annuel de l’utilisation du forfait jours est intégré à un chapitre des entretiens annuels d’appréciation et de progrès. Ce moment d’échange permet de vérifier la cohérence entre le forfait jours et la charge de travail du collaborateur, d’aborder les questions de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, et d’ajuster, si nécessaire, la charge de travail en concertation avec le manager. La Direction s’engage également à poursuivre la sensibilisation des managers sur ces enjeux.

Par ailleurs, la Direction de l’UES veille à ce que les collaborateurs puissent librement solliciter leur manager ou le service des Ressources Humaines en cas de difficultés liées à leur charge de travail, notamment lors de la validation des feuilles de temps ou des entretiens annuels. Un dispositif d’alerte charge de travail a d'ailleurs été mis en place pour structurer les remontées et assurer un suivi régulier. Il prévoit que le manager, en lien avec le service des Ressources Humaines et dans un dialogue constructif avec le salarié, organise des réunions dédiées pour identifier les causes et définir les actions appropriées à mettre en place. Cela peut inclure la définition claire des priorités et/ou des délais de réalisation, une nouvelle répartition des tâches au sein de l’équipe, l’abandon de certaines missions, ou encore un renforcement des effectifs, avec un suivi régulier dans le temps.

• 2.1.2.2 Dispositif du télétravail (applicable uniquement sur le périmètre XXXXXXXXX)

Au sein de XXXXXXXXX, un premier accord sur le télétravail a été instauré en 2018 afin de prendre en compte les évolutions sociétales, les nouvelles technologies et les attentes des collaborateurs.
Après une année d’expérimentation, le bilan s’est avéré positif tant du point de vue des salariés que de l’entreprise. Le télétravail est perçu comme un dispositif favorisant la concentration et contribuant à la qualité du travail rendu. Il permet également de réduire le stress lié par exemple au trajet domicile-travail et améliore le bien-être des collaborateurs. Ainsi, lorsqu’il est possible, le télétravail agit comme un levier de motivation, essentiel au développement professionnel des salariés. Par la suite, la crise sanitaire a offert l’opportunité de repenser les modalités de mise en œuvre du télétravail chez XXXXXXXXX et d’élaborer un nouvel accord plus étendu. Entré en vigueur en janvier 2021, cet accord vise à renforcer la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle en accordant plus de flexibilité aux collaborateurs notamment en offrant davantage de jours en télétravail. Un avenant est venu compléter ce dispositif initial en instituant par exemple une indemnité annuelle dédiée au télétravail.

Par ailleurs, XXXXXXXXX organise régulièrement des actions de sensibilisation aux enjeux du travail hybride, telles que des webinaires sur les bonnes postures à adopter en situation de télétravail ou la prise de parole à distance. Un bilan annuel sur la pratique du télétravail est également réalisé lors des entretiens annuels d’appréciation et de progrès et présenté au Comité Social et Économique (CSE).

Aujourd’hui, le télétravail constitue un avantage attractif pour les candidats souhaitant rejoindre l’entreprise. XXXXXXXXX s’engage à adapter les modalités de l’accord télétravail en fonction des besoins évolutifs, afin d’en garantir la pertinence et l’efficacité.

#Nouveauté

XXXXXXXXX s’engage à étudier la remise d’un deuxième chargeur d’ordinateur portable à laisser à son domicile pour les périodes de télétravail sur demande des collaborateurs pour faciliter leur organisation.

• 2.1.2.3 Droit à la déconnexion

Les évolutions technologiques et la démocratisation des outils numériques (ordinateur, smartphone, messagerie électronique, etc.) permettant aux collaborateurs d’être connectés en permanence ont bouleversé les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle. Si l’on ne régule pas leur utilisation, les outils numériques peuvent conduire à une intrusion du travail dans la vie personnelle, à un accroissement des rythmes d’activité ou à une surcharge d’information pouvant être source de stress pour les collaborateurs.

Le droit à la déconnexion est le droit pour le salarié de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels et de ne pas être contacté, y compris sur ses outils de communication personnels, pour un motif professionnel en dehors de son temps de travail habituel. Ce droit a pour objectif d’assurer le respect de la vie personnelle des salariés, ainsi qu’à garantir le respect des temps de repos et prévenir les risques liés à une hyperconnexion. À ce titre, les parties signataires de l’accord reconnaissent l’importance de poursuivre la mise en place de mesures encadrant l’usage des outils digitaux. Toutefois, il est convenu de privilégier une approche fondée sur la sensibilisation et la responsabilisation de chacun, plutôt que de recourir à des dispositifs contraignants.

Les parties rappellent que tous les salariés de l’UES ont droit au respect des périodes de congés, de repos ou de suspension de leur contrat de travail. En conséquence, aucune obligation n’est faite aux salariés de prendre connaissance et/ou de répondre aux sollicitations professionnelles (mail, sms, contact téléphonique, messagerie etc.) durant ces périodes. Malgré tout, certaines circonstances exceptionnelles liées notamment à des situations d’urgence, d’une importance particulière pour l’UES et/ou liées à des questions d’hygiène ou de sécurité, sont de nature à nécessiter la mobilisation du salarié durant ses plages de déconnexion. Ces circonstances peuvent justifier de l’utilisation de la messagerie électronique et/ou du téléphone professionnel en dehors du temps de travail. Les salariés sollicités ainsi que ceux qui les sollicitent dans ce cadre sont invités à s’interroger systématiquement sur le réel caractère d’urgence de la situation.

Afin de souligner l’importance accordée au respect du droit à la déconnexion, un chapitre spécifique est intégré au contrat de travail. Celui-ci rappelle notamment la nécessité de respecter les temps de repos entre chaque prise de poste, conformément à la réglementation en vigueur.

Par ailleurs, un guide de sensibilisation dédié à l’hygiène numérique rappelle les bonnes pratiques à adopter pour encourager une connexion raisonnée. À titre d’exemple, il est recommandé de privilégier dans la mesure du possible les communications verbales en face à face ou de planifier les réunions entre 9h et 18h, sauf urgence ou activités spécifiques, en respectant le temps de pause déjeuner. Le service des Ressources Humaines rappelle régulièrement qu’il est demandé à chaque salarié, et plus encore aux managers, d’être vigilants au respect de ces bonnes pratiques. Il est également rappelé à chaque collaborateur qu’il lui appartient d’alerter son responsable hiérarchique et/ou le service des Ressources Humaines lorsqu’il est confronté à des situations d’usage anormal des outils numériques ou qu’il éprouve des difficultés à faire usage de son droit à la déconnexion.

Consciente des risques liés à l’hyperconnexion, la Direction propose des webinaires de sensibilisation ouverts à l’ensemble des collaborateurs. Ces sessions ont pour objectif de promouvoir une utilisation responsable des outils digitaux, de prévenir la surcharge informationnelle et de rappeler l’importance fondamentale du droit à la déconnexion.

Enfin, l’UES s’engage également à poursuivre une réflexion autour de l’implémentation d’une solution informatique destinée à renforcer la sensibilisation des collaborateurs à ces enjeux.

#Nouveauté

L’exemplarité managériale étant essentielle, les managers sont encouragés à sensibiliser leurs équipes sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liés à l’utilisation des outils numériques. Des actions de communication et de sensibilisation seront ainsi organisées auprès des managers en vue de leurs rappeler les bonnes pratiques liées au droit à la déconnexion et l’usage des outils numériques, dans l’objectif de préserver et d’améliorer l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

• 2.1.2.4 Parentalité

La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ne peut être pleinement efficace sans prendre en compte la parentalité, qui représente une étape majeure dans la vie des collaborateurs. Reconnaître et accompagner les besoins liés à la parentalité permet de soutenir les salariés dans leurs responsabilités familiales tout en favorisant leur engagement et leur épanouissement au travail.

Au sein de l’UES, est appliqué pour chaque collaborateur l’ensemble des dispositifs prévus par les obligations légales ou par la convention collective, notamment en matière de congés liés à la parentalité, tels que :

• Congé de maternité / de paternité et d’accueil
• Congé de paternité et d’accueil en cas d’hospitalisation de l’enfant après sa naissance
• Congé en vue d’une adoption
• Congé parental d’éducation

Dans une démarche d’accompagnement de la parentalité, la Direction maintient depuis plusieurs années à 100% le salaire des collaborateurs durant le congé de paternité et d’accueil. Par ailleurs, l’UES applique les congés pour soins d’enfant malade à hauteur de 3 jours par an et par famille, et va au-delà de ses obligations légales en assurant également le maintien du salaire pendant ces jours.

En complément, en partenariat avec le Comité Social et Économique (CSE), la Direction propose aux collaborateurs des chèques CESU pouvant notamment servir à financer un mode de garde pour les enfants. Ce dispositif, que l’UES souhaite pérenniser, permet d’attribuer à la date de la signature de l’accord jusqu’à 600€ par collaborateur, financés à hauteur de 50% par l’employeur, 10% par le CSE, le reste à charge du collaborateur bénéficiant d’une réduction d’impôts à hauteur de 50%.

Enfin, afin de répondre aux nombreuses questions concernant l’accompagnement à la parentalité, un guide dédié a été élaboré. Ce document présente la réglementation en vigueur que ce soit durant les différentes périodes de congés ou après le retour au sein de l’entreprise. La Direction s’engage à maintenir ce guide à jour et à poursuivre sa communication auprès des équipes.

#Nouveauté

Dans sa démarche de soutien à la parentalité, la Direction s’engage à mettre en place de nouveaux dispositifs. Parmi eux, la mise à disposition d’un frigo d’allaitement dans un espace dédié et adapté pour faciliter cette pratique en toute sérénité sur le lieu de travail. Par ailleurs, afin de réduire la charge physique et faciliter l’organisation, la dotation d’un deuxième ordinateur portable pourra être attribuée aux femmes enceintes sur demande. Également, l’UES veillera au respect de l’obligation légale de réaliser un entretien professionnel de reprise au retour d’un congé maternité, d’adoption ou parental effectué par le responsable hiérarchique et/ou le services des Ressources Humaines. Sont concernés tous les collaborateurs après une période d’absence supérieure de 4 mois, peu importe l’ancienneté dans l’entreprise et quel que soit leur contrat. Ce dernier permet d’évoquer les conditions de reprise du poste suite à l'absence et de tenir informé le collaborateur concerné des évènements qui ont eu lieu au sein de l’UES lors de son congé. Enfin, chaque salarié ayant un enfant scolarisé de l’école maternelle jusqu’à la rentrée en 6e comprise pourra demander à son manager d’aménager son horaire d’arrivée au bureau lors de la rentrée scolaire, dès lors que cela est compatible avec la bonne organisation du service.

• 2.1.2.5 Dispositif don de jours

Dans le cadre du dernier accord, il a été mis en place un dispositif visant à faire un don de jours de congés par les collaborateurs de l’UES au bénéfice de parents d’un enfant malade ou d’un proche aidant. Ce dispositif favorise ainsi la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle en apportant un soutien concret aux salariés confrontés à des situations familiales difficiles.

• 2.1.2.6 Dispositifs d’accompagnement

Dans le cadre également du dernier accord, l’UES a renforcé son engagement en faveur d’une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. À ce titre, un jour d'absence est désormais accordé aux collaborateurs en cas de déménagement, une fois par année civile, sous réserve de la présentation d’un justificatif tel qu’une attestation d’assurance habitation à la nouvelle adresse. Ce dispositif vise à offrir davantage de souplesse pour gérer sereinement des événements de vie souvent complexes à concilier avec les obligations professionnelles.

Plus largement, la Direction met à disposition de ses collaborateurs plusieurs services de soutien, accessibles tout au long de l’année, conçus pour accompagner chacun dans les difficultés ou besoins du quotidien et ainsi favoriser un meilleur équilibre des temps de vie.

La cellule d’écoute psychologique IAPR

Ce service d’accompagnement propose une écoute neutre et confidentielle assurée par un psychologue extérieur à l’entreprise. Il s’adresse aux salariés souhaitant un soutien face à des difficultés personnelles, professionnelles ou managériales. Disponible 24h/24 et 7j/7, ce service pris en charge par l’employeur permet de bénéficier jusqu’à 5 rendez-vous, en présentiel, par téléphone ou en visioconférence.

Le service d’aide juridique CAARLCe service met à disposition une assistance juridique rapide et accessible sur des questions du quotidien : une hotline juridique, des rendez-vous en visioconférence avec un avocat, un chatbot disponible 24h/24 et 7j/7 ainsi que des modèles de documents juridiques prêts à l’emploi.

Le Point Habitat XXXXXXXXXCe dispositif accompagne les collaborateurs dans leurs démarches liées au logement, qu’il s’agisse d’une demande de logement social, temporaire ou intermédiaire. Il les informe également sur les aides proposées par Action Logement, telles que la garantie Visale, l’aide à l’achat immobilier, le financement de travaux ou encore l’accompagnement en cas de difficultés liées au logement.

Le Service Social XXXXXXXXXUn assistant de service social est à disposition des collaborateurs pour les écouter, les conseiller et les accompagner face à des situations personnelles complexes (vie familiale, difficultés financières, démarches administratives, etc.). Les échanges sont strictement confidentiels et encadrés par le secret professionnel.

La Direction réinterrogera chaque année l’utilité de maintenir l’accès à ces dispositifs en fonction de l’utilisation faite par les collaborateurs.

• 2.1.3 Faciliter l’accès à l’information

Dans une volonté de renforcer l'accès à l'information et de favoriser une communication fluide, la Direction met à disposition de ses collaborateurs divers outils et temps d’échange.

Une documentation complète est accessible à tous via la Bibliothèque RH. Les collaborateurs peuvent y retrouver par exemple le règlement intérieur, les accords d’entreprise et d’UES, l’organigramme, la convention collective mais également les notes RH envoyées, les flyers d’information sur les dispositifs disponibles, etc. Un livret des avantages salariés, organisé par thématique (mutuelle, transport, restauration, épargne salariale, etc.), est également consultable et permet à chacun de mieux connaître les différents avantages proposés par l’UES. Le service des Ressources Humaines continuera à mettre à jour ces supports.
Le réseau social interne « Viva Engage » vient enrichir ces dispositifs : il permet à chacun de suivre l’actualité de l’UES, de partager des sujets et d’interagir via des commentaires.
En complément, plusieurs temps de rencontre sont régulièrement organisés, à commencer par les Matinales. Organisées une fois par mois, ces sessions de 30 minutes permettent de partager les actualités de l’UES, de présenter les nouveaux arrivants et de faire un point sur les sujets RH en cours.
Les Rappels RH, organisés une fois par an, sont l’occasion pour le service des Ressources Humaines de rencontrer l’ensemble des équipes afin de faire un point sur différents sujets RH, tels que l’administration du personnel, la formation, le télétravail ou encore la gestion des congés. Des sessions spécifiques sont également proposées aux managers à la même fréquence, pour aborder notamment les évolutions de processus et les nouveautés RH. Par ailleurs, des réunions d’agence sont régulièrement tenues au sein des équipes pour faire un point d’activité.
Tous ces temps collectifs contribuent à une meilleure circulation de l’information et encouragent la prise de parole des collaborateurs.

• 2.1.4 Valoriser l’importance de la ligne managériale

• 2.1.4.1 Rôle clé du management

Les parties reconnaissent le rôle central des managers dans l’animation quotidienne des équipes. En instaurant un climat de confiance, de bienveillance et de reconnaissance, ils créent les conditions favorables à un engagement durable de leurs collaborateurs.

Véritables relais de la stratégie d’entreprise, les managers organisent le travail collectif, prennent des décisions au plus près du terrain et assurent la bonne circulation de l’information. Ils jouent un rôle essentiel de lien entre les collaborateurs et la hiérarchie, notamment à travers les réunions d’agence, qui permettent de relayer les informations émanant de la Direction.
Au sein de l’XXXXXXXXX, l’engagement des collaborateurs s’appuie sur un management de proximité, attentif à la charge et aux conditions de travail, à l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, ainsi qu’à la valorisation des efforts individuels. Le manager occupe également une position clé pour identifier d’éventuels signaux de mal-être, écouter activement ses collaborateurs et, le cas échéant, mobiliser les ressources internes telles que le service des Ressources Humaines ou sa propre ligne hiérarchique.
Pour favoriser l’implication de chacun, les managers encouragent l’autonomie, la prise d’initiative et l’apprentissage continu, véritables leviers de développement individuel et de performance collective. Ils accompagnent leurs équipes en définissant des objectifs clairs, en apportant un soutien adapté à chacun, en instaurant des temps d’échange et en soutenant l’évolution des compétences, notamment via la formation.

Des dispositifs d’accompagnement sont mis en place pour soutenir les managers dans l’exercice de leurs missions, en particulier à travers la formation. Chaque nouveau manager bénéficie d’un parcours dédié afin de l’aider à prendre pleinement sa fonction. Par ailleurs, des séminaires réunissant le CODIR et les managers sont organisés plusieurs fois dans l’année, afin de partager une vision commune, faire le point sur les avancées des orientations stratégiques, et renforcer le sentiment d’appartenance au collectif de Direction.

Mais au-delà des outils, c’est avant tout leur posture managériale qui fait la différence. Le style de management fondé sur la confiance, la reconnaissance, l’écoute et l’exemplarité est un levier déterminant de l’engagement des collaborateurs. Un manager inspirant, juste et mobilisateur donne envie à ses collaborateurs de s’investir, de progresser et de contribuer activement à la réussite collective. C’est cette relation de qualité, construite au quotidien, qui renforce le sentiment d’appartenance à l’équipe, au projet et à l’entreprise.

#Nouveauté

Dans la continuité de sa politique de management de proximité, la Direction souhaite renforcer l’accompagnement de ses managers en proposant un séminaire dédié au rôle du manager qui sera organisé une fois par an afin de définir de manière plus précise les attendus managériaux.

• 2.1.4.2 Droit à l’erreur

Les parties réaffirment leur volonté de sensibiliser les managers à la notion de droit à l’erreur et d’en ancrer les principes dans la culture managériale de l’UES. L’erreur, lorsqu’elle n’est ni répétée, ni délibérée, doit être considérée comme faisant partie intégrante du processus d’apprentissage des missions professionnelles du salarié et, une fois acquise et maitrisée, du plein exercice de celles-ci.
Dans cette approche, l’erreur ne se confond pas avec la faute, qui se conçoit comme un manquement à une procédure connue ou censée être connue au regard des exigences minimales et des règles élémentaires inhérentes aux fonctions concernées et du niveau d’expérience dans celles-ci.
Dès lors, la sensibilisation des managers à ce droit à l’erreur sera poursuivie afin de permettre aux salariés avec lesquels ils collaborent de reconnaitre une erreur commise dans le cadre de l’exercice de leurs missions et de pouvoir les accompagner afin de ne pas la reproduire à l’avenir.

Indicateurs à suivre en faveur de la QVCT au quotidien

• Obtention du label OsmoZ sur Hautacam

• Obtention d’au minimum 80% de taux de satisfaction au rapport d’étonnement, disponible sur l’outil d’onboarding digitalisé

• Obtention d’au minimum 80% de réponses positives à la première question du bilan annuel télétravail (êtes-vous satisfait du télétravail ?)

• Nombre de collaborateurs ayant signalé au service des Ressources Humaines un non-respect du droit à la déconnexion par an
• Nombre d’alertes remontées concernant la charge de travail par an
• Suivi annuel de l’utilisation des dispositifs d’accompagnement mis à disposition des collaborateurs
• 100% des salariés de retour d’un congé maternité, d’adoption ou parental seront reçus en entretien professionnel selon la réglementation en vigueur

• 2.2 La santé et le mieux-être des collaborateurs

• 2.2.1 Favoriser un environnement de travail de qualité

Les parties réaffirment leur attachement à la qualité de l’environnement de travail, que ce soit en présentiel ou en distanciel, pour l’ensemble des collaborateurs. La Direction de l’UES veille ainsi à ce que chaque salarié dispose des équipements nécessaires pour exercer ses missions dans des conditions optimales. Dans cette perspective, les actions engagées visent à proposer des environnements de travail modernes (technologie, matériel, etc.), fonctionnels et adaptés aux nouvelles formes d’organisation, notamment le travail hybride. La majorité des postes de travail est équipée de bureaux ergonomiques permettant l’alternance entre la position assise et debout, de doubles écrans, ainsi que de ballons-sièges ergonomiques permettant de varier les postures. Ces équipements sont conçus pour encourager une posture dynamique, limitant ainsi les tensions musculaires. L’aménagement des espaces, qu’il s’agisse des postes de travail, des lieux de restauration ou des zones de convivialité, est pensé pour favoriser l’échange, la créativité, la collaboration et le bien-être au quotidien.

La Direction poursuit par ailleurs une démarche continue d’amélioration de l’expérience collaborateur à travers par exemple l’évolution de ses locaux (l’agrandissement du siège social, l’installation de cabines téléphoniques et de bulles de concentration, l’amélioration de l’isolation phonique de certains espaces pour garantir des conditions de travail plus sereines et confidentielles). Il est également proposé, sur les sites où l’offre de restauration est limitée, des solutions pour diversifier les repas, comme avec le prestataire Refectory qui permet la commande de repas pour le midi.

#Nouveauté

La Direction s’engage à étudier d’autres solutions afin de diversifier l’offre de restauration, notamment sur le site du siège social où celle-ci reste limitée, par exemple à travers la mise en place d’un frigo connecté.

• 2.2.2 Faciliter l’expression des collaborateurs

Les parties rappellent l’importance de permettre aux salariés de s’exprimer sur leurs conditions de travail. Les présentes dispositions s’inscrivent dans le cadre des articles L. 2281-1 et suivants du Code du travail relatifs au droit d’expression directe et collective des collaborateurs.
Dans ce cadre, il est rappelé que la reconnaissance d’un droit d’expression donne à tous les collaborateurs la possibilité de s’exprimer individuellement ou collectivement sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail ainsi que de proposer des pistes d’amélioration. Ce droit doit néanmoins être exercé sans abus. 

• 2.2.2.1 Dialogue social

Les parties réaffirment que l’expression collective des salariés s’exerce notamment à travers les représentants du personnel élus et les délégués syndicaux. Ces instances jouent un rôle essentiel en relayant les attentes, les besoins et les préoccupations des collaborateurs auprès de la Direction, permettant ainsi une prise en compte concrète de la réalité du terrain dans les décisions de l’UES.
Le dialogue social constitue à ce titre un outil structurant de la QVCT. En instaurant un espace d’écoute, d’échange et de négociation, il contribue à la construction de solutions partagées et à l'amélioration continue de l’organisation du travail.

• 2.2.2.2 Autres dispositifs favorisant l’expression

Au-delà du dialogue social, l’expression des collaborateurs s’incarne également à travers le dialogue direct entre le salarié, sa hiérarchie et, plus largement, avec les entreprises de l’UES. Il a été mis en place plusieurs dispositifs pour encourager et structurer cette prise de parole, qu’elle soit individuelle ou collective.

Les entretiens annuels d’appréciation et de progrès, ainsi que les entretiens professionnels, constituent des temps d’échange privilégiés entre le collaborateur et son manager. Ils permettent de faire le point sur les compétences, les objectifs, les besoins en formation, mais aussi d’aborder plus largement les perspectives d’évolution. En complément, les réunions entre manager et collaborateur ainsi que les réunions d’agence constituent un autre levier régulier de circulation de l’information, permettant de partager des retours, poser des questions.
Des enquêtes de satisfaction sont également déployées à l’issue de chaque formation et atelier, afin de recueillir des retours à chaud et d’identifier les axes d’amélioration. Par ailleurs, les séminaires biannuels offrent aux collaborateurs un espace d’expression libre, propice aux échanges et à la remontée de questions. Le réseau social interne « Viva Engage » contribue aussi à cette dynamique : il permet de diffuser l’actualité de l’UES, mais aussi de favoriser l’interaction entre les collaborateurs à travers des commentaires ou des publications.
Cette culture du dialogue s’étend par ailleurs aux jeunes étudiants, grâce à l’enquête HappyIndex®Trainees basée à 100% sur les retours des stagiaires et alternants.
Enfin, les parties réaffirment leur volonté de poursuivre le déploiement du baromètre social annuel auprès de l’ensemble des collaborateurs. Cet outil permet de recueillir le ressenti des équipes sur leur environnement de travail au sens large. L’objectif est de mieux comprendre les points forts et les axes d’amélioration, afin de mettre en place des actions adaptées et ciblées. Pour cet exercice, il est fait appel à un prestataire externe ayant la pratique des enquêtes afin de garantir une neutralité de l’analyse. En plus de la mesure précitée, les collaborateurs sont invités à participer au relevé météo une fois par trimestre. Ce court questionnaire permet à chacun d’exprimer son humeur du moment, de signaler d’éventuels points de blocage ou simplement de partager des idées. Cet outil simple et rapide vise à prendre régulièrement le pouls des équipes, à détecter le plus en amont possible d’éventuelles tensions ou besoins spécifiques, et à nourrir une dynamique d’amélioration continue. Les réponses sont ensuite analysées et une restitution collective est partagée afin de faire un retour transparent sur les tendances observées et, le cas échéant, les actions engagées.

#Nouveauté

Afin de favoriser l’expression individuelle et le dialogue régulier, la mise en place d’un échange à mi-année entre le manager et le collaborateur sera encouragée, portant notamment sur le suivi des objectifs, la charge de travail, l’ambiance générale et tout autre sujet que l’une ou l’autre des parties souhaiterait aborder.

• 2.2.3 Agir pour la prévention des risques professionnels et psychosociaux

La prévention des risques est un axe majeur au sein de l’UES. Les parties reconnaissent dans le présent accord l’importance de promouvoir, au travers de l’action coordonnée de différents acteurs et des dispositifs existants, la santé au travail.

• 2.2.3.1 Démarche de prévention des risques professionnels

La Direction s’appuie principalement sur le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) comme outil central d’analyse et d’anticipation des risques. Ce document permet d’identifier, d’évaluer et de hiérarchiser les risques professionnels présents dans les entreprises de l’UES afin d’élaborer un plan d’action concret à mener sur l’année suivante à travers le Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT).
D'autres documents viennent compléter cette démarche de prévention, comme le rapport sur la situation générale de la Santé, de la Sécurité et des Conditions de Travail qui permet de faire notamment un bilan sur les accidents de travail et de trajet, les maladies professionnelles de l’année écoulée.
La prévention des risques passe aussi par les équipements de sécurité. Dès leur arrivée, les collaborateurs reçoivent des Équipements de Protection Individuelle (EPI) destinés à les protéger des risques liés à leur activité.

La démarche de prévention des risques professionnels s’appuie également sur le Comité Social et Économique (CSE) avec la tenue de 4 réunions annuelles animées par le Chargé d’affaires en prévention des risques. Ces séances permettent de faire le point sur les sujets liés à l’hygiène et la sécurité.

Des actions de communication sont par ailleurs menées tout au long de l’année par ce même interlocuteur autour de diverses thématiques de prévention de la santé au travail telles que le risque de chutes, les fortes chaleurs, le port de charges lourdes, l’installation au poste de travail, les EPI, le travail isolé, etc. Ce dernier thème fait d’ailleurs l’objet d’une vigilance particulière avec la mise en place d’une procédure spécifique.

La Direction s’engage à poursuivre la surveillance annuelle des indicateurs clés tels que le nombre total de jours ouvrés d'absence pour maladie, le turn-over, le nombre de départs avec moins d’1 an d’ancienneté, afin d’assurer une veille sur le climat de bien-être des équipes et prévoir des actions correctives si nécessaire.

#Nouveauté

La Direction s’engage à élaborer des fiches répertoriant les EPI requis pour chaque fiche de poste.

• 2.2.3.2 Maintien dans l’emploi

Les professionnels de santé au travail tels que le médecin du travail, les infirmiers et les ergonomes occupent un rôle central dans la prévention des risques professionnels et la préservation de la santé des salariés. Conformément à la législation en vigueur, les collaborateurs de l’UES bénéficient d’un suivi assuré par le médecin du travail. Ce dernier a pour mission de prévenir toute altération de la santé des travailleurs du fait de leur activité professionnelle. Il intervient également en tant que conseiller auprès de l’employeur, des salariés, des représentants du personnel et des services sociaux, notamment sur les sujets suivants : amélioration des conditions de travail, prévention de la pénibilité, maintien dans l’emploi et prévention des risques psychosociaux.
Dans le cadre de l’adaptation des postes de travail, la consultation d’un ergonome via le service de santé au travail est possible. Cette intervention permet de réaliser une étude ergonomique du poste et de formuler des recommandations en vue de favoriser le maintien dans l’emploi.
En outre, plusieurs autres dispositifs soutiennent cet objectif de maintien dans l’emploi : les visites médicales de préreprise et de reprise, qui permettent d’anticiper d’éventuels aménagements du poste, en lien avec l’état de santé du salarié, ainsi que les rendez-vous de liaison, prévus par la loi du 2 août 2021, qui visent à maintenir le contact entre le salarié en arrêt de travail et l’employeur. Ce dispositif permet également d’informer le salarié sur les mesures de prévention de la désinsertion professionnelle dont il peut bénéficier (visite de préreprise, actions de maintien dans l’emploi, aménagements éventuels du poste ou du temps de travail).
Les parties soulignent par ailleurs l’importance d’un accompagnement adapté lors de la reprise d’activité après une absence prolongée, notamment dans le cas d’un arrêt longue maladie supérieur à 4 mois. Conformément aux dispositions légales, un entretien professionnel de retour sera proposé au salarié concerné afin de favoriser sa réintégration dans les meilleures conditions possibles.

#Nouveauté

La Direction s’engage à assurer un suivi attentif des visites médicales de mi-carrière, dont l’objectif est de renforcer la prévention en matière de santé au travail.
Ces visites permettent d’évaluer l’adéquation entre le poste de travail et l’état de santé du salarié en tenant compte des risques auxquels il est exposé, d’apprécier les risques de désinsertion professionnelle en considérant l’évolution des capacités du salarié selon son parcours, son âge et son état de santé, de sensibiliser le salarié aux enjeux du vieillissement au travail et à la prévention des risques professionnels.
Cette visite est organisée au cours de l’année civile durant laquelle le salarié atteint l’âge de 45 ans.

• 2.2.3.3 Santé mentale

La Direction de l’UES a décidé de porter une attention particulière à la prévention et à la protection de la santé mentale au travail. Dans ce cadre, elle a fait le choix de mettre à disposition de l’ensemble des collaborateurs une cellule d’écoute et d’accompagnement externe assurée par l’Institut d’Accompagnement Psychologique et de Ressources (IAPR). Ce service est entièrement pris en charge par l’employeur, sans coût pour les salariés.
Les collaborateurs, y compris les managers, peuvent ainsi accéder à un numéro vert confidentiel leur permettant d’échanger, en toute confidentialité, sur les difficultés professionnelles ou personnelles qu’ils peuvent rencontrer. Ce dispositif inclut la possibilité d’un accompagnement par un psychologue externe, avec un parcours de suivi pouvant aller jusqu’à 5 entretiens (un entretien d’évaluation et jusqu’à 4 séances d’accompagnement), en présentiel ou à distance. La Direction réinterrogera chaque année l’utilité de maintenir l’accès à ce dispositif en fonction de l’utilisation faite par les collaborateurs.

Dès que possible, l’entreprise s’engage à proposer des actions de sensibilisation sur le sujet de la santé mentale afin d’en avoir une meilleure compréhension et de lutter contre les stigmatisations associées.
À ce titre, en octobre dernier, l’UES a mis en place un webinaire sur les troubles psychiques en partenariat avec La Maison Perchée, association engagée auprès des jeunes adultes vivant avec un trouble psychique.
Ces initiatives permettent de donner la parole à des personnes concernées, de partager des témoignages authentiques, et de favoriser le dialogue autour de sujets encore trop peu abordés. Elles participent activement à la construction d’un environnement professionnel plus inclusif, bienveillant et informé.
Par ailleurs, les managers jouent un rôle clé dans la prévention de la santé mentale. Dans le cadre du présent accord, les parties signataires veillent à ce que les responsables hiérarchiques puissent appliquer pleinement certains principes essentiels. Ils doivent notamment communiquer de manière claire avec leurs équipes et fournir un retour constructif sur le travail accompli, par exemple lors de l’entretien annuel d’évaluation. Il leur revient également de s’assurer que les objectifs fixés sont en adéquation avec les moyens alloués, de garantir le respect des temps de travail et de repos, ainsi que de veiller à ce que la charge de travail soit compatible avec le temps disponible du collaborateur. Enfin, ils ont la responsabilité de favoriser la cohésion au sein des équipes.

#Nouveauté

Les parties rappellent l’importance d’informer et de former les managers à la prévention des RPS dans le milieu professionnel. Ainsi, une formation spécifique à la santé mentale sera proposée à l’ensemble des managers afin de les sensibiliser à la détection des signaux de fragilité chez leurs collaborateurs. L’objectif est de leur donner les outils pour repérer une situation de difficulté, adopter les bons réflexes et savoir vers qui se tourner pour agir de manière appropriée. De plus, la Direction prévoit de mettre en place un réseau de secouristes certifiés Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM) impliquant prioritairement les acteurs clés de la relation avec les collaborateurs et les managers comme le service des Ressources Humaines ou les représentants du personnel. Cette formation permettra d’acquérir des connaissances générales solides sur le champ de la santé mentale et de développer la posture et les compétences nécessaires pour aider et orienter les collaborateurs en difficulté.

• 2.2.3.4 Activité physique

Dans le cadre de son engagement en faveur de la QVCT, il est mis en place au sein de l’UES différentes actions visant à encourager l’activité physique des collaborateurs.
Des cours de yoga, organisés à minima deux fois par mois, sont proposés pour favoriser la détente et l’amélioration de la posture. La Direction soutient également la participation des collaborateurs à des événements sportifs, notamment en prenant en charge les frais d'inscription à certaines courses.
Par ailleurs, des initiations à des pratiques de relaxation, comme la sophrologie, peuvent être ponctuellement organisées. Ces ateliers offrent aux collaborateurs l’opportunité de découvrir des techniques de respiration, de relâchement musculaire et de recentrage, contribuant à un mieux-être au quotidien. Enfin, au moment de la signature du présent accord, le Comité Social et Économique (CSE) complète cette démarche en facilitant l’accès à la pratique sportive, notamment via une participation financière à des abonnements sportifs sur présentation d’un justificatif.

• 2.2.3.5 Dispositif de médiation

La Direction s’engage à prévenir les situations de conflits interpersonnels susceptibles d’impacter la qualité des relations de travail, la cohésion des équipes et le bon fonctionnement des collectifs de travail.
À ce titre, l’employeur peut s’appuyer, lorsque la situation le nécessite, sur le dispositif de médiation interne mis en place au sein du groupe XXXXXXXXX. Ce dispositif permet aux collaborateurs qui le souhaitent de recourir à l’intervention d’un médiateur certifié, dans le cadre d’un accompagnement visant à résoudre des différends entre collègues.
La médiation est un mode de résolution amiable des conflits interpersonnels au travail. Elle vise à rétablir la communication, libérer la parole, clarifier les désaccords et favoriser l’émergence de solutions acceptées par les parties. La médiation au sein de l’XXXXXXXXX peut être mise en œuvre facilement et sans délai. Elle est ouverte à tous les collaborateurs, et repose sur les principes essentiels suivants : le volontariat des parties, qui sont libres d’entrer en médiation et de pouvoir en sortir à tout moment, la confidentialité des échanges, la posture de neutralité et d’impartialité du médiateur.

• 2.2.3.6 Prévention des risques par le biais de la formation

La Direction a fait le choix de mettre en place un plan de formation spécifique à la sécurité, visant à renforcer la prévention des risques professionnels. Ce plan permet la prise en charge de formation telles que les gestes de premiers secours, la prévention du risque amiante ou encore les risques routiers, et intègre également un volet relatif aux habilitations, en fonction des exigences liées aux postes occupés.

Une attention particulière est portée à la prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS). Ces affections, touchant les tissus mous péri-articulaires (muscles, tendons, ligaments, nerfs, vaisseaux sanguins, cartilages), peuvent être en partie liées à l’activité professionnelle et aux conditions de travail. Dans ce cadre, une formation sur les bonnes postures à adopter en environnement bureautique, animée par un ergonome externe, est prévue dans le parcours d’intégration des nouveaux arrivants. En complément, des actions de sensibilisation via des communications ou des webinaires sont menées sur ce thème chaque année. À titre d’exemple, chaque nouvel arrivant reçoit dans son kit de bienvenue des flyers dédiés aux bonnes pratiques posturales, contribuant ainsi dès l’intégration à la prévention des TMS.

#Nouveauté

La Direction s’engage à étudier la mise à disposition, pour l’ensemble des collaborateurs, de capsules e-learning sur des thématiques de prévention. À titre exemple, une capsule pourra être proposée sur les gestes et postures. Cet outil pédagogique aura pour objectif de renforcer la sensibilisation aux bonnes pratiques en matière de prévention et de promouvoir la santé et la sécurité au travail. La Direction entend développer, dans la mesure du possible, des formations reposant sur d’autres modalités pédagogiques innovantes, telles que la réalité virtuelle. Un test est d’ailleurs prévu en ce sens, portant sur le thème des gestes de premiers secours.

• 2.2.3.7 Prévention des risques par le biais de la sensibilisation

Au-delà des formations dédiées à la prévention, la Direction met également en place des actions régulières de sensibilisation à destination des collaborateurs, sous forme notamment de webinaires thématiques. Ces sessions, accessibles en visioconférence, abordent des sujets variés liés à la santé et au bien-être tels que l’alimentation, le sommeil, la gestion du stress afin de faire des piqûres de rappel sur les bons réflexes à adopter au quotidien.

La Direction relaie également les campagnes nationales et internationales de sensibilisation à la santé, en lien avec des thématiques majeures telles que l’audition, le handicap, la santé visuelle, le sevrage tabagique (Mois sans tabac), la prévention des cancers (cancer du sein, cancers masculins, cancer de la peau, cancer colorectal, etc.). Dans ce cadre, l’entreprise participe notamment à des opérations de mobilisation telles que la course "Odysséa" organisée dans le cadre d’Octobre Rose, en soutien à la lutte contre le cancer du sein. Cette action permet non seulement de sensibiliser les collaborateurs à la santé féminine, mais aussi de renforcer la cohésion d’équipe autour d’une cause commune. Des supports complémentaires comme des webinaires dédiés ou des flyers pédagogiques (par exemple sur les techniques d’auto-examen) peuvent également être diffusés afin de renforcer l’information. Cette année, une nouvelle initiative a été lancée : la mise à disposition, pendant 3 mois, d’un module e-learning dédié à la prévention du cancer du sein. Ce parcours interactif et ludique vise à sensibiliser à l’importance du dépistage précoce, en mettant l’accent sur deux leviers essentiels : l’auto-dépistage et le suivi médical régulier. En seulement 15 minutes, les participants peuvent explorer plusieurs thématiques clés telles que l’examen visuel, l’autopalpation, la mammographie, les facteurs de risque ainsi que les mesures de prévention.

Indicateurs à suivre en faveur de la santé et du mieux-être des collaborateurs

• Obtention d’au minimum 50% de participation au baromètre social annuel
• Obtention d’une note moyenne annuelle minimale de 3 sur 4 au relevé météo
• Nombre d’actions de communication et de sensibilisation réalisées chaque année sur la prévention de la santé au travail
• Nombre total de jours ouvrés d'absence pour maladie par an (CDI)
• Nombre total de jours ouvrés d’absence pour accident de travail, accident de trajet et maladie professionnelle par an (CDI)
• Nombre de départs de collaborateurs avec moins d’1 an ancienneté par an (CDI)
• Suivi du turnover calculé dans le cadre du bilan social annuel
• Réalisation d’au minimum de 70% du PAS par an

• CHAPITRE 3 – LUTTER CONTRE LES DISCRIMINATIONS ET PROMOUVOIR L’INCLUSION DE TOUS

Au sein de l’XXXXXXXXX, nous sommes convaincus que la richesse d’une entreprise repose sur la diversité des parcours, des expériences et des talents. Promouvoir une culture inclusive, c’est créer un environnement où chacun se sent respecté, écouté et pleinement acteur de la vie collective.
L’inclusion ne se décrète pas, elle se construit chaque jour à travers des actions concrètes, une volonté partagée et un management exemplaire. C’est pourquoi nous faisons de la lutte contre toutes formes de discrimination une priorité, en agissant pour garantir l’égalité des chances et un cadre de travail équitable et bienveillant pour tous.
Notre engagement s’inscrit dans une démarche globale, portée à la fois par la Direction, les managers et l’ensemble des collaborateurs. Il se traduit par des politiques RH volontaristes, des actions de sensibilisation, des formations dédiées, et une attention constante à la cohérence de nos pratiques.

• 3.1 Lutter contre la violence au travail

L’entreprise réaffirme son attachement au respect des droits humains fondamentaux, notamment dans la prévention de toute forme de violence et de harcèlement au travail. La violence et le harcèlement au travail sont dus à des comportements inacceptables d’un ou de plusieurs individus. Ils peuvent prendre des formes différentes, dont certaines sont plus facilement identifiables que d’autres. Des actions de sensibilisation sur ces sujets seront menées pendant la durée du présent accord.

La violence au travail n’est pas définie par la loi. Elle se caractérise par des actes agressifs ou violents qui mettent explicitement ou implicitement à l’épreuve la sécurité ou le bien-être des collaborateurs. Elle peut se manifester sous la forme de comportement incorrect (manque de respect envers autrui) ou d’agression physique ou verbale (intention de blesser).

Harcèlement moral :
L’article L. 1152-1 du Code du travail précise que : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
Le harcèlement moral peut se manifester notamment par une mise à l’écart, des critiques injustifiées répétées, des conditions de travail humiliantes, un dénigrement systématique du travail réalisé, une multiplication des sanctions injustifiées, l’imposition de nombreuses tâches subalternes sans lien avec la qualification.

Harcèlement sexuel :
En particulier, l’article L. 1153-1 du Code du travail dispose que : « Aucun salarié ne doit subir des faits : 1° Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ; Le harcèlement sexuel est également constitué :
a) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements venant de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l'instigation de l'une d'elles, alors même que chacune de ces personnes n'a pas agi de façon répétée ;
b) Lorsqu'un même salarié subit de tels propos ou comportements, successivement, venant de plusieurs personnes qui, même en l'absence de concertation, savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition ; 2° Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers. »

Agissements sexistes :
L’article L. 1142-2-1 du Code du travail est ainsi libellé : « Nul ne doit subir d'agissement sexiste, défini comme tout agissement lié au sexe d'une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant. »

L’identification des phénomènes de harcèlement ou de violence au travail peut s’avérer complexe, toute situation de mal-être sur le lieu de travail ne relevant pas nécessairement d’une telle qualification.
Le harcèlement, tant moral que sexuel, ne présuppose pas une relation hiérarchique entre la victime et l’auteur des agissements de harcèlement. Il peut émaner indifféremment d’un supérieur hiérarchique, d’un collègue de travail ou d’un subordonné.
Les conséquences pour le collaborateur en cas de harcèlement ou de violence dépendent des formes d’agissement, de leur intensité, de leur fréquence et de la régulation qui en est faite dans l’entreprise.

L’employeur doit prévenir ces situations et y mettre un terme lorsqu’elles se présentent en dépit des mesures de prévention. Tout collaborateur qui serait victime ou témoin de harcèlement moral ou sexuel ou de violence au travail peut directement ou par l’intermédiaire d’un représentant du personnel en référer soit au service des Ressources Humaines, soit au supérieur hiérarchique.
Tout collaborateur ayant procédé à des agissements de harcèlement ou de violence est passible d’une sanction disciplinaire pouvant aller jusqu’au licenciement. En revanche, aucun collaborateur ne peut être sanctionné pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés, sauf fausse déclaration intentionnelle. Il est rappelé qu’il existe au sein de l’UES une procédure visant la désignation d’une commission avec des membres paritaires, représentants du personnel et membres de la Direction, et permettant d’étudier toute déclaration d’alerte d’une situation de harcèlement. Les entreprises de l’UES bénéficient également du code éthique et du dispositif d’alerte mis en place par le groupe XXXXXXXXX. Une information est faite dans ce sens à l’arrivée de chaque nouveau collaborateur.

De plus, la loi impose de nommer un référent afin de lutter contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Deux référents ont été désignés par le CSE parmi ses membres, pour une durée qui prendra fin avec celle du mandat des membres élus du comité. Comme tout représentant du personnel, ces derniers sont les interlocuteurs privilégiés des collaborateurs. Leur statut de membre du CSE implique qu’ils assurent un suivi des situations, en informent les membres du comité et coordonnent s’il y a lieu leurs actions de lutte contre ces agissements. La nomination de ces référents a fait l’objet d’une communication auprès des collaborateurs.
La Direction de l’UES s’engage aux côtés des formations proposées par le Groupe, qui incluent des sessions de sensibilisation au sexisme, aux violences sexuelles et aux discriminations. Chaque année, plusieurs collaborateurs y prennent part. Au-delà du seul cadre professionnel, une autre action de prévention à laquelle nous nous sommes associés à plusieurs reprises par le biais de la XXXXXXXXX concerne le harcèlement de rue. Des conférences animées par l’organisme « Stand up » sont proposées à plusieurs reprises dans l’année.

Indicateurs à suivre en faveur de la lutte contre la violence au travail

• Nombre de collaborateurs inscrits par an aux sessions de sensibilisation au sexisme, aux violences sexuelles et aux discriminations
• Nombre annuel de signalements concernant des situations de harcèlement et d’agissement sexiste

• 3.2 Sensibiliser et former les acteurs du recrutement à la lutte contre les discriminations

La Direction de l’UES rappelle que les critères de recrutement et de sélection reposent strictement sur les compétences, l’expérience professionnelle et les qualifications des candidats, et sont appliqués de manière identique pour les femmes et les hommes. Les entreprises de l’UES s’engagent à garantir l’égalité de traitement des candidatures à toutes les étapes du processus de recrutement, sans aucune considération liée au genre.
Par ailleurs, les offres d’emploi doivent être rédigées de manière neutre et égalitaire, conformément aux principes de non-discrimination. Cela implique l’utilisation d’un langage non sexué, sans stéréotypes liés au genre. D’une manière générale, nous utilisons des intitulés et formulations qui rendent les offres accessibles et attractives tant aux femmes qu’aux hommes et qui ne mettent en avant que les compétences nécessaires à l’exercice du poste proposé.
Par ailleurs, nous nous assurons de collaborer avec des prestataires tels que les cabinets de recrutement et agences d’intérim qui partagent ces valeurs d’égalité de traitement, et les sensibilisons, si nécessaire, à ces exigences.

Pour assurer une équité de traitement tout au long du processus de recrutement, les managers ont suivi en 2025 un module de formation sur le sujet de la discrimination et la posture managériale lors d’un entretien. Cette formation a eu notamment pour objectif de prévenir les discriminations à l’embauche, y compris celles involontaires, et d’identifier les biais susceptibles d’intervenir lors de l’analyse des candidatures.

Indicateur à suivre en faveur de la sensibilisation et formation des acteurs du recrutement à la lutte contre les discriminations

• Nombre de sessions de formation à la non-discrimination réalisées par an

• 3.3 Favoriser l’engagement solidaire

• 3.3.1 Partage des compétences

Donner du sens à son travail, développer ses compétences et s’engager sont des clés essentielles à l’épanouissement professionnel du collaborateur. L’XXXXXXXXX souhaite permettre aux collaborateurs de développer leur engagement solidaire en mettant à profit leurs compétences au service d’associations reconnues d’intérêt général.
Depuis de nombreuses années, XXXXXXXXX est engagée aux côtés de l’association NQT (Nos Quartiers ont des Talents), qui œuvre en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes diplômés issus de milieux modestes. Ce partenariat a permis de soutenir de nombreux parcours, grâce notamment à un accompagnement personnalisé par des mentors volontaires issus de l’entreprise.

Dans le cadre du présent accord, la Direction souhaite donner un nouveau souffle à cette démarche en explorant de nouveaux partenariats, en phase avec les enjeux actuels de l'inclusion et de l’accompagnement vers l’emploi.

• 3.3.2 Kilomètre des Ajités

Depuis plusieurs années, XXXXXXXXX participe activement au Kilomètre des Ajités, un événement solidaire porté par une association de coureurs issus du Groupe, qui allie engagement et convivialité. L’objectif est de mobiliser les équipes autour d’un défi collectif : parcourir 1 kilomètre, en marchant ou en courant, en soutien à des causes d’intérêt général. En 2025, plus de 40 collaborateurs de XXXXXXXXX se sont mobilisés avec enthousiasme pour soutenir deux associations : HAPPI, qui favorise l’inclusion des personnes en situation de handicap mental à travers la pratique sportive et Sine Qua Non, engagée dans la promotion de l’égalité entre les femmes et les hommes et la lutte contre les violences sexistes. Les entreprises de l’UES réaffirment leur intention de poursuivre cette mobilisation lors des prochaines éditions.

• 3.3.3 Collectes solidaires

La Direction encourage également l’engagement de ses collaborateurs à travers la participation à des collectes solidaires organisées tout au long de l’année. Parmi ces actions, on peut notamment citer la collaboration avec Emmaüs, à travers des collectes de vêtements déployées sur plusieurs sites de l’UES. Une initiative qui permet de donner une seconde vie aux vêtements tout en venant en aide aux personnes en situation de précarité. L’UES s’implique aussi dans des opérations telles que « Règles Elémentaires », une collecte de produits d’hygiène féminine destinée à lutter contre la précarité menstruelle, encore trop répandue en France. Ces actions solidaires, simples et accessibles, rencontrent une réelle mobilisation auprès des collaborateurs.

#Nouveauté

La Direction de l’UES envisage également de mettre en place une collecte de jouets notamment à l’occasion de temps forts, tels que la Journée mondiale du recyclage au mois de mars. Cette initiative s’inscrit dans une démarche à la fois solidaire et écoresponsable. Elle vise d’une part à offrir une seconde vie aux jouets en bon état, et d’autre part à sensibiliser les collaborateurs aux enjeux du réemploi et de la réduction des déchets.

Indicateurs à suivre en faveur de l’engagement solidaire

• Nombre de collaborateurs impliqués dans le cadre du nouveau partenariat sélectionné
• Nombre de collectes organisées au cours de l’année
• Nombre de participants au Kilomètre des Ajités

• 3.4 Renforcer l’intégration des personnes en situation de handicap

• 3.4.1 Actions pour le recrutement de candidats en situation de handicap

Conformément au principe de non-discrimination, les compétences et qualifications requises demeurent les seuls critères de sélection lors des recrutements. Ainsi, l’ensemble des postes à pourvoir au sein des sociétés de l’UES sont accessibles aux personnes en situation de handicap.
Dans cette logique inclusive, la Direction affirme, notamment sur son site internet, son engagement volontaire en faveur de l’accès et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap. Elle veille à garantir l’ouverture de ses recrutements à tous, considérant la diversité des profils comme une richesse essentielle pour l’organisation.
La Direction réaffirme sa volonté de mobiliser tous les leviers disponibles pour encourager les candidatures de personnes reconnues en situation de handicap. À titre d’exemple, et en lien avec le groupe XXXXXXXXX, l’entreprise participe au forum virtuel Hello Handicap, visant à faciliter le contact entre les entreprises et les candidats en situation de handicap.

#Nouveauté

Les parties soulignent l’importance d’accompagner les managers dès la phase de recrutement sur ces enjeux. À ce titre, il sera mis en place des actions de sensibilisation à destination des managers, portant sur le recrutement et l’intégration des personnes en situation de handicap. Seront également renforcés les échanges avec les organismes spécialisés, tels que les CAP Emploi, afin de mieux faire connaître les opportunités de recrutement auprès des personnes en situation de handicap et de favoriser leur accès à l’emploi.

• 3.4.2 Actions pour le maintien dans l’emploi

Le handicap peut survenir ou évoluer au cours de la vie professionnelle du salarié. La Direction s’engage à rechercher les solutions les plus adéquates afin de maintenir dans leur emploi les collaborateurs reconnus en situation de handicap.
En lien étroit avec la médecine du travail et d’autres professionnels comme des ergonomes, sont étudiés, au cas par cas, les aménagements de poste nécessaires pour favoriser l’intégration ou le maintien à leur poste des salariés concernés. Ces ajustements peuvent concerner aussi bien l’environnement de travail, les équipements utilisés que l’organisation du temps ou des missions. Des échanges réguliers sont menés entre le collaborateur, le management, les Ressources Humaines et les acteurs de la prévention afin de s’assurer que les adaptations mises en place demeurent pertinentes, efficaces et bien vécues. Une vigilance particulière est également portée aux conditions de retour à l’emploi après un arrêt longue maladie. L’objectif est de favoriser une reprise adaptée, en tenant compte des capacités du collaborateur.

#Nouveauté

La Direction s’engage à accorder deux demi-journées d’absence autorisées et rémunérées pour permettre aux collaborateurs d’effectuer les démarches nécessaires à l’établissement ou au renouvellement du dossier de reconnaissance. Les collaborateurs concernés devront produire un justificatif de leurs démarches administratives auprès de la MDPH (Maison Départementale des Personnes Handicapées) pour bénéficier de leur autorisation d’absence.

• 3.4.3 Actions de communication et de sensibilisation

Une meilleure inclusion du handicap dans l’entreprise passe par un changement de regard porté sur les personnes en situation de handicap. Depuis plusieurs années, XXXXXXXXX a initié des actions de communication et de sensibilisation à destination de l’ensemble des collaborateurs. L’objectif : lutter contre les préjugés et stéréotypes, faire évoluer les représentations et encourager des comportements inclusifs au quotidien.

Ces actions ont pris des formes variées et complémentaires, notamment la création de quiz pédagogiques (format questions/réponses avec contenu explicatif) diffusés à l’occasion de la Semaine Européenne pour l’Emploi des Personnes Handicapées (SEEPH), la conception d’affiches de communication interne intitulées « Changeons notre regard sur le handicap », la mise en place d’expositions sur kakémonos et en version digitalisée, visant à déconstruire les idées reçues à travers des messages clés, la diffusion d’une plaquette d’information intitulée « Le handicap au travail, parlons-en ! » remise à chaque collaborateur et accessible sur le réseau interne. Ce support présente notamment les différentes formes de handicap, les bénéfices liés à la déclaration de son handicap, ainsi que les démarches à effectuer en toute confidentialité pour obtenir une Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH).

#NouveautéDans la continuité de ces actions, il sera proposé, dès la fin d’année 2025, la mise en place de sessions de sensibilisation en équipe sur le thème du handicap en milieu professionnel. Ces temps d’échange auront pour objectif de déconstruire les idées reçues, de favoriser une meilleure compréhension des enjeux du handicap, de diffuser des informations pratiques et, le cas échéant, d’accompagner les collaborateurs souhaitant engager une démarche de reconnaissance.

• 3.4.4 Aide à la démarche de reconnaissance

L’accompagnement des collaborateurs dans leur démarche de Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) constitue un levier essentiel de la politique d’inclusion menée par la Direction de l’UES. Trop souvent méconnue ou perçue comme stigmatisante, la RQTH est pourtant un outil d’adaptation du parcours professionnel : elle permet notamment d’ouvrir l’accès à des aménagements de poste, à un accompagnement personnalisé ou encore à des dispositifs facilitant le maintien dans l’emploi.
C’est pourquoi il est essentiel d’informer clairement les collaborateurs sur les avantages concrets de cette reconnaissance, tout en les accompagnant dans leurs démarches (y compris de renouvellement), en toute confidentialité. Dans cette optique, un référent handicap a été désigné au sein de l’équipe des Ressources Humaines. Son rôle est d’écouter, d’informer et d’accompagner chaque collaborateur concerné par une situation de handicap tout au long de son parcours professionnel au sein de l’entreprise. En 2025, l’UES comptabilise 4 collaborateurs ayant une RQTH.

• 3.4.5 Partenariats

• 3.4.5.1 Secteur protégé et adapté

Les sociétés de l’UES collaborent avec des structures du secteur protégé et adapté, telles que les ESAT (Établissements et Services d’Aide par le Travail) et les EA (Entreprises Adaptées). Ces structures ont pour mission de favoriser l’accès à l’emploi de personnes en situation de handicap dans un environnement professionnel adapté à leurs besoins et à leurs compétences. Nous faisons appel à ces partenaires pour la réalisation de prestations telles que les travaux d’imprimerie ou la commande plateaux repas. Ces collaborations permettent non seulement de répondre à des besoins opérationnels, mais aussi de soutenir l’emploi de travailleurs handicapés dans des structures spécialisées.
Consciente de l’importance de ces partenariats, la Direction s’engage à renforcer la communication interne autour de ces possibilités de recours au secteur protégé et adapté. L’objectif est d’encourager les équipes à intégrer systématiquement ces acteurs dans leurs réflexions d’achats, et ainsi contribuer plus largement à une politique d'inclusion active et concrète.

• 3.4.5.2 Massages bien-être

Dans une démarche innovante mêlant bien-être au travail et inclusion, la Direction a mis en place un partenariat annuel avec une praticienne bien-être déficiente visuelle, spécialisée dans le massage amma assis. Un planning mensuel permet l’intervention de cette praticienne sur les différents sites de l’UES. Cette action permet non seulement d’offrir un moment de détente et de bien-être aux collaborateurs, mais aussi de sensibiliser autrement au handicap, en valorisant les compétences de professionnels en situation de handicap.

• 3.4.5.3 Association ARPEJEH

Un partenariat est également en place avec l’association ARPEJEH (Accompagner la Réalisation des Projets d’Études de Jeunes Élèves et Étudiants Handicapés), qui œuvre pour l’égalité des chances dans l’éducation et l’accès à l’emploi des jeunes en situation de handicap.
Grâce à ce partenariat, les entreprises de l’UES peuvent participer à des forums de découverte des métiers et accueillir des jeunes pour des immersions en entreprise, dans le but de favoriser leur orientation et la construction de parcours professionnels adaptés.

• 3.4.5.4 Dispositif DuoDay

XXXXXXXXX participe depuis plusieurs années maintenant à l’opération nationale DuoDay, qui permet à une personne en situation de handicap de partager, le temps d’une journée, le quotidien professionnel d’un collaborateur volontaire. Cette immersion est l’occasion d’une rencontre riche, qui contribue à changer le regard sur le handicap en entreprise.

• 3.4.5.5 ESRP Masson-Timbaud

Au moment de la rédaction du présent accord, une convention de partenariat est en cours de finalisation avec l’ESRP Masson-Timbaud. Cet établissement a pour mission d’accompagner les personnes Reconnues en Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) à la suite d’un accident ou d’une maladie, en favorisant leur réinsertion professionnelle et sociale à travers l’apprentissage d’un métier adapté à leur état de santé. L’ESRP Masson-Timbaud propose des formations professionnelles qualifiantes de différents niveaux, dans un cadre médico-social. La convention a pour objectif de définir les modalités de collaboration, dans une volonté commune de contribuer activement à la réinsertion des personnes en situation de handicap.
Le partenariat pourra notamment prendre la forme de l’accueil de stagiaires, de la participation à des simulations d’entretien, ou encore de l’organisation de journées de découverte des métiers.

Indicateurs à suivre en faveur du handicap

• Réalisation d’au moins 1 action annuelle de communication / sensibilisation sur le handicap
• Mobilisation au minimum d’1 acteur du secteur protégé et adapté chaque année
• Nombre de salariés en situation de handicap en poste par an
• Nombre de salariés en situation de handicap recrutés par an
• Nombre de collaborateurs accompagnés sur l’année dans une démarche de reconnaissance
• Suivi annuel du taux d’emploi des travailleurs en situation de handicap au regard de l’obligation légale

• 3.5 Valoriser la mixité intergénérationnelle

• 3.5.1 Mesures en faveur des jeunes (-26 ans)

• 3.5.1.1 Communauté d’alternants et de stagiaires

La Direction de l’UES mène une politique active en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, convaincue que leur accompagnement vers l’emploi est un levier essentiel pour construire l’entreprise de demain. En 2025, l’UES a accueilli 31 alternants (dont 12 nouveaux recrutements) en contrat de professionnalisation ou d’apprentissage, contre 26 en 2024, sur des formations allant du BAC+2 à BAC+5. Par ailleurs, 20 stagiaires sont également intégrés aux équipes en 20251, contre 19 en 20242. Ces chiffres témoignent de la volonté de renforcer l’accueil des jeunes talents et de leur offrir une première expérience professionnelle enrichissante.

Au-delà de l’accueil, la Direction de l’UES s’engage à offrir un accompagnement structuré et de qualité tout au long du parcours des jeunes en alternance ou en stage. Fin 2025, une journée d’intégration dédiée aux alternants a été organisée. Elle a eu pour objectifs de présenter les entreprises de l’UES, ses métiers, rappeler les principales règles RH, proposer des retours d’expérience d’anciens alternants ayant été recrutés à l’issue de leur contrat et de favoriser la cohésion d’équipe. En complément, les alternants ont bénéficié d’une formation intitulée « Les codes en entreprise », animée par une intervenante externe, pour mieux comprendre les comportements attendus dans le monde professionnel.
L’ensemble de ces dispositifs vise à offrir aux jeunes une vision globale de l’entreprise tout en leur donnant l’opportunité de tisser des liens et de créer une véritable communauté d’alternants.

Enfin, l’entreprise a eu le plaisir de participer à l’édition 2025 du concours d’éloquence « Les Éloquents », organisé par Air France, en partenariat avec le Groupe VYV et XXXXXXXXX. Après plusieurs semaines de préparation, marquées notamment par une journée de formation à la Sorbonne Université, les 40 alternants engagés volontairement dans cette aventure ont participé en juin dernier au concours. C’est avec une immense fierté que XXXXXXXXX annonce la victoire de l’une de ses alternantes à l’édition 2025. Aux côtés de deux de ses collègues, elles ont brillamment relevé les défis du concours, depuis les qualifications jusqu’à la scène finale, en passant par un travail rigoureux de préparation. Toutes trois ont démontré une remarquable capacité à prendre la parole, à développer leur aisance à l’oral, ainsi que des compétences précieuses pour leur avenir professionnel. Cette initiative que nous souhaiterions reconduire illustre pleinement notre volonté d’encourager le développement personnel et professionnel de nos jeunes talents.

• 3.5.1.2 Accompagnement des tuteurs

L’accompagnement des jeunes s’appuie également sur la formation et le soutien des tuteurs. Afin de faciliter l’intégration des étudiants et de les accompagner efficacement dans la réalisation de leurs missions, un dispositif structuré de tutorat a été mis en place.
Dans ce cadre, une formation spécifique au tutorat est organisée chaque année par le service des Ressources Humaines, destinée aux collaborateurs investis dans cette mission. Cette formation vise à outiller les tuteurs avec les bonnes pratiques et compétences nécessaires pour encadrer, guider et soutenir les jeunes tout au long de leur parcours.
Pour compléter ce dispositif, un guide du tutorat, conçu sur mesure, est remis aux tuteurs. Ce guide rassemble l’ensemble des informations clés relatives à leur rôle, leurs responsabilités, ainsi que des conseils pratiques pour mener à bien leur mission.
Par ailleurs, tout au long du parcours des jeunes, des points de suivi réguliers sont organisés afin de faciliter leur intégration, d’évaluer leur progression et de répondre rapidement à leurs besoins pédagogiques. Ces rendez-vous réunissent le tuteur, les Ressources Humaines et le jeune, créant un espace d’échange et de collaboration constructive.

#Nouveauté

La Direction de l’UES propose de mettre en place un retour d’expérience (REX) auprès des tuteurs, afin de recueillir leur avis sur leur rôle ainsi que sur les éventuelles difficultés rencontrées au cours des périodes de stage ou d’alternance.

• 3.5.1.3 Label HappyTrainees

Preuve de son engagement en faveur des jeunes, XXXXXXXXX obtient depuis cinq années consécutives le label HappyTrainees. Ce label repose entièrement sur les retours d’expérience des stagiaires et alternants, évalués selon six critères clés : progression professionnelle, environnement stimulant, management, motivation, fierté, plaisir et fun.
Pour décrocher ce label, l’entreprise doit atteindre des seuils sur trois indicateurs majeurs : un taux de participation d’au moins 50%, une note globale minimale de 3,82 sur 5, et un taux de recommandation d’au moins 75%. Ces résultats témoignent de la qualité des conditions offertes aux jeunes dans leur parcours au sein de l’entreprise.

• 3.5.1.4 Relations écoles

Nous veillons à mener une politique active de relations écoles en développant des partenariats.
Ces partenariats permettent d’offrir des stages ou des contrats d’alternance créant ainsi des opportunités concrètes pour les étudiants des écoles cibles. Ils permettent également sur le plus long terme de faire connaitre les entreprises de l’UES et donc d’accroître leur visibilité auprès des futurs candidats. Ces derniers viendront ainsi plus spontanément consulter les offres d’emploi lorsqu’ils entreront sur le marché du travail.
En 2025, nous avons souhaité cibler 4 écoles, chacune formant des étudiants aux métiers clés de l'entreprise : ESTP pour les métiers de la conduite d’opérations, Université Marne-la-Vallée pour les métiers du facility management, CESI pour les métiers de chargé d’affaires travaux et IFFI pour les métiers du management de l’énergie.

En collaboration avec ces écoles, plusieurs actions peuvent être menées. Tout d’abord, la participation à des forums, qui constituent un excellent moyen de faire connaître les entreprises de l’UES et ses métiers auprès des étudiants tout en constituant un vivier de candidatures pour les offres de stage et d’alternance. A titre d’exemple, nous avons participé en 2025 aux forums de l’ESTP, l’UTC et Polytech Angers.
Ensuite, la possibilité de réaliser des conférences auprès des élèves. Ces interventions permettent aux opérationnels de partager leur parcours et d'expliquer leur métier de manière concrète. Le service des Ressources Humaine privilégie l’intervention de collaborateurs anciennement élèves de l’école concernée afin d’être encore plus pertinent et impactant auprès des étudiants. Par d’exemple, une présentation du métier de facility management aux étudiants en Licence 3 et en Master 2 de Marne-la-Vallée a été effectuée en mars 2025 par un responsable d’agence et son building manager (ancien étudiant de ce même diplôme).
Par ailleurs, ces partenariats offrent aux étudiants la possibilité de réaliser des visites de chantier et de site. L’objectif ici est de présenter concrètement les entreprises de l’UES aux étudiants et de mettre en avant la diversité des projets et des métiers. Une visite a notamment été réalisée à la Maison de la XXXXXXXXX pour les étudiants de l’Université de Marne-la-Vallée.

• 3.5.1.5 Outil de sourcing JobTeaser

En complément de ces 4 partenariats, nous utilisons la plateforme de recrutement JobTeaser qui permet de diffuser les offres à l’ensemble des écoles. Ce moyen de diffusion est particulièrement efficace pour mettre en avant les offres de stage et d’alternance, mais aussi pour promouvoir les opportunités d'emploi à destination des jeunes diplômés. A date de rédaction de l’accord, cet outil a permis de publier 37 offres, générant un total de 3 672 vues et 1 145 candidatures.

• 3.5.2 Mesures en faveur des seniors (55 ans et +)

La Direction souhaite poursuivre et renforcer sa politique proactive en faveur des collaborateurs seniors, tout en favorisant leur bien-être au travail jusqu’à la fin de leur carrière.
Les collaborateurs seniors sont définis comme étant âgés de 55 ans et plus. En 2025, ils représentaient une faible part de l’effectif global, environ 8% (soit 16 personnes dont 9 femmes et 7 hommes). Parmi eux, les salariés âgés de 60 ans et plus, éligibles au dispositif de retraite progressive mis en place dernièrement par le législateur, sont peu nombreux pour les trois prochaines années, avec seulement 8 collaborateurs concernés.
Soucieuse de reconnaître et de valoriser l’expérience de ses collaborateurs seniors, la Direction a déjà accompagné plusieurs collaborateurs dans des reconversions professionnelles, parfois vers des métiers totalement nouveaux. Pour faciliter ces transitions, nous proposons des parcours de formation adaptés, permettant aux salariés de développer rapidement les compétences nécessaires et de gagner en autonomie face à ces nouveaux défis.
L’entretien professionnel constitue un moment clé pour que chaque collaborateur senior puisse exprimer ses aspirations concernant la fin de sa carrière. Par ailleurs, l’UES met à disposition un large éventail d’actions de formation pour soutenir le développement continu des compétences, en accordant une attention particulière aux seniors, notamment à travers des formations dédiées aux nouvelles technologies.
Enfin, les candidatures des seniors bénéficient d’une attention particulière. En tant qu’entreprise de services, la richesse et la qualité de la production reposent sur la diversité des profils au sein des équipes. Le processus de recrutement s’attache à maintenir un équilibre harmonieux entre collaborateurs juniors, expérimentés et seniors, favorisant ainsi la diversité des expériences, renforçant la cohésion des équipes et contribuant pleinement à la satisfaction des clients.

#Nouveauté

Dans la continuité de ces actions, la Direction proposera plusieurs nouvelles mesures à destination des collaborateurs seniors. Tout d’abord, les parties reconnaissent l’importance de former les managers au management intergénérationnel, dans un contexte où les équipes sont de plus en plus composées de collaborateurs issus de générations différentes, aux attentes, aux modes de communication et aux repères professionnels parfois divergents. Comprendre ces spécificités, adapter son style de management et favoriser la complémentarité entre les générations sont autant de compétences clés pour garantir une cohésion d’équipe durable, encourager la transmission des savoirs, et valoriser les apports de chacun.
Un jour de congé payé supplémentaire sera accordé chaque année aux collaborateurs en CDI âgés de 60 ans et plus. Par ailleurs, les salariés âgés de 55 ans et plus pourront bénéficier, sur proposition du service des Ressources Humaines, d’une formation gestes et postures afin de prévenir les risques liés à l’activité physique et préserver leur santé au travail.
La Direction de l’UES propose également de renforcer son accompagnement auprès des collaborateurs approchant de la retraite. Sur demande, une formation dédiée aux essentiels du départ à la retraite, animée par un organisme externe, pourra être suivie par les salariés concernés. En complément, une note d’information récapitulative des démarches administratives au départ à la retraite à effectuer sera mise à disposition sur le réseau interne de l’entreprise.
Afin d’optimiser la transmission des savoir-faire, la Direction mettra en œuvre un processus structuré de passation des dossiers, intégrant l’anticipation des départs et la mise en place de binômes de transition.Enfin, la Direction s’engage à examiner, en fonction des besoins et contraintes du service, les demandes de mise en place d’un temps partiel formulées par les collaborateurs âgés de 60 ans et plus, dans le cadre du dispositif instauré par le législateur en août 2025, afin de favoriser un aménagement de fin de carrière.

Indicateurs à suivre en faveur de la mixité intergénérationnelle

• Obtention du label HappyTrainees
• Nombre d’alternants recrutés par an
• Nombre de jeunes de moins de 26 ans en poste par an (yc stagiaires)
• Nombre de séniors (55 ans et +) recrutés par an
• Nombre de séniors (55 ans et +) en poste par an

• 3.6 Agir pour l’inclusion des personnes LGBTQI+

• 3.6.1 Actions de sensibilisation

La Direction de l’UES affirme son engagement en faveur de l’égalité des droits et du respect des personnes, quelles que soient leur orientation sexuelle ou leur identité de genre. L’entreprise considère que le respect, la dignité, l’ouverture et l’inclusivité sont des conditions essentielles à l’épanouissement de chacun, tant sur le plan professionnel que personnel.
Conformément au principe de non-discrimination, les compétences et qualifications requises demeurent les seuls critères de sélection lors des recrutements. Ainsi, l’ensemble des postes à pourvoir au sein des entreprises de l’UES sont accessibles sans distinction liée à l’orientation sexuelle ou à l’identité de genre. Cette politique est rappelée publiquement, notamment sur le site internet de l’entreprise, qui souligne également la richesse que représente la diversité des parcours et des profils.

Afin de prévenir les discriminations et les LGBTQI+phobies dans le monde du travail, nous relayons activement les initiatives portées par le groupe XXXXXXXXX, notamment via son réseau social interne.
La Direction met particulièrement en valeur l’action du réseau PRiDE, créé au sein du Groupe. Composé de collaborateurs engagés, PRiDE défend des valeurs d’ouverture et de diversité. Il œuvre quotidiennement pour faire progresser l’inclusivité des personnes LGBTQI+ au sein de l’entreprise, et au-delà en appelant à la vigilance de tous pour faire tomber les préjugés, en ne laissant passer aucune forme d’injure, de harcèlement ou de discrimination, en permettant l’expression de la diversité des identités, en portant haut les valeurs de l’égalité.
En complément, la Direction relaye les Journées Internationales de sensibilisation, notamment celles consacrées à la lutte contre l’homophobie et la transphobie. Ces temps forts permettent de rappeler notre engagement sur ces sujets, de sensibiliser les collaborateurs via des supports pédagogiques comme « Les LGBTQI+phobies c’est quoi ? » (définitions, données clés, ressources utiles).
Ces actions participent d’une volonté plus large de faire de notre environnement de travail un lieu inclusif, respectueux des identités, et garantissant à chacun les mêmes droits et opportunités.
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• 3.6.2 Signature de la charte « Autre cercle »

En 2025, le groupe XXXXXXXXX devient signataire de la charte de L’Autre Cercle visant à promouvoir l’inclusion des personnes LGBTQI+ dans le monde du travail. Avec la signature de cette Charte, le Groupe, et par extension les sociétés XXXXXXXXX et XXXXXXXXX, s’engagent à créer un environnement inclusif et à veiller à une égalité de droit et de traitement entre tous les collaborateurs, quelles que soient leur orientation sexuelle et affective et leur identité de genre, à soutenir tous ceux qui sont victimes de propos ou d’actes discriminants, à mesurer les avancées et partager les bonnes pratiques pour faire évoluer la qualité de l’environnement professionnel.

Indicateur à suivre en faveur de l’inclusion des personnes LGBTQI+

• Nombre d’actions de communication / sensibilisation en faveur de l’inclusion des personnes LGBTQI+ par an

• CHAPITRE 4 – FAVORISER L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES

Par le présent accord, les parties entendent réaffirmer l’engagement de l’UES de poursuivre sa démarche en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L’objectif est de mettre en œuvre des actions concrètes et chiffrées, à partir des éléments de diagnostic fournis, afin de maintenir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes au sein des sociétés de l’XXXXXXXXX.
A noter que chaque année, lors des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO) et des réunions du CSE, des rapports sont établis en ce sens. La situation au sein de XXXXXXXXX sera donc prise en compte lors des NAO 2026.
Enfin, les parties rappellent que le statut social commun au sein de l’XXXXXXXXX conduit à appliquer de la même façon au sein des deux sociétés les mêmes principes et les mêmes valeurs en matière d’égalité professionnelle.

Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-1 et suivants, et L. 2242-17 et suivants du Code du travail. Compte tenu des effectifs de la société et conformément aux dispositions de l’article R.2242-2 du Code du travail, les partenaires sociaux ont opté pour les trois domaines d’actions suivants : l’embauche, la formation et la promotion professionnelle ainsi que la rémunération effective.

• 4.1 Etat des lieux sur l’effectif de l’XXXXXXXXX au 31/12/2025

Répartition de l’effectif par genre

Au 31/12/20254, l’UES compte un effectif de 208 collaborateurs contre 185 collaborateurs au 31/12/2024, dont 46% de femmes et 54% d’hommes.

Cette répartition reste globalement équilibrée entre les femmes et les hommes, bien que l’on observe une légère progression de la part des hommes, en hausse de +2 points.

Nombre 2025

% 2025

Nombre 2024

% 2024

Femme
95
46%
88
48%
Homme
113
54%
97
52%

TOTAL

208

100%

185

100%

Répartition des femmes et des hommes par âge

Au 31/12/20256, l’âge moyen de l’ensemble des effectifs est de 40 ans. Il est de 38 ans chez les femmes (similaire au 31/12/20249) et de 42 ans chez les hommes (contre 40 ans au 31/12/20249).

Répartition des cadres et des non-cadres par genre / métier

Au 31/12/2025, sur la totalité de l’effectif cadre, 59% sont des hommes et 41% sont des femmes (chiffres similaires au 31/12/20249). La part des femmes au statut cadre reste donc inférieure à celle des hommes de même statut.

*

Cadre

Non-cadre

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Femme
27
37
44
47
51
47
53
60
18
24
29
21
21
25
35
35
Homme
38
48
51
53
63
68
77
86
16
21
18
18
16
17
20
27


Comme l’indique le tableau ci-dessous, ce constat peut notamment s’expliquer par une sous-représentation des femmes cadres chez les CA (44%), catégorie la plus significative des cadres, ainsi que dans les catégories des CA travaux / responsable et directeur d'opérations (23%) et des experts (32%).
En revanche, les femmes sont sur-représentées chez les non-cadres (57%) du fait d’une affectation plus importante sur les fonctions administratives, comme l’assistanat (100%) et le support transversal (ex. la comptabilité) (71%).

Non-cadre

Cadre

Homme

Femme

Homme

Femme

Assistante administrative
0
9
0
2
CA
14
12
25
20
Expert
3
2
13
6
Fonction support MO
0
0
4
7
Fonction support transversale
5
12
14
14
Responsable de solutions
0
0
7
4
CA Tvx / Responsable et directeur d'opérations
5
0
23
7

• 4.2 L’égalité professionnelle dans le recrutement

Au cours de l’année 2025, l’UES a procédé à 36 embauches (contre 34 en 2024), incluant 10 détachés XXXXXXXXX. La quasi-totalité des recrutements concerne des CDI puisque seulement 2 personnes ont été recrutées en CDD sur la période estivale. A noter aussi qu’une alternante a été embauchée en CDI à l’issue de sa formation mais n’est pas comptabilisée ici comme une nouvelle embauche.

Parmi ces nouveaux recrutements, 13 sont rattachés à la nouvelle filiale XXXXXXXXX dont 8 détachés XXXXXXXXX. Sur le total des recrutements réalisés, 15 sont des femmes et 21 des hommes. La majorité des embauches concerne des collaborateurs au statut cadre, avec 23 cadres recrutés contre 13 non-cadres.


A date de rédaction de l’accord, 176 candidats ont été reçus en entretien répartis de la façon suivante :
123 CDI dont 59 hommes et 64 femmes
2 CDD dont 2 femmes et 0 homme
51 Alternants dont 26 hommes et 25 femmes

Si nous regardons plus en détail les chiffres :
91 femmes (51,7%) et 85 hommes (48,3%)
88 cadres (50%) dont 40 femmes (45,5%) et 48 hommes (54,5%)
88 non-cadres (50%) dont 51 femmes (58%) et 37 hommes (42%)
156 privés (88,6%) dont 87 femmes (55,8%) et 69 hommes (44,2%)
20 détachés XXXXXXXXX (11,4%) dont 4 femmes (20%) et 16 hommes (80%)

Par ailleurs, l’entreprise a enregistré 10 départs en 2025 dont 1 détaché XXXXXXXXX, auxquels s’ajoutent 2 fins de CDD en contrat sur la période estivale, contre 16 départs en 2024. Ces départs concernent 7 femmes et 5 hommes. Enfin, chaque année, l’entreprise réalise avec Welcome to the Jungle 5 nouvelles vidéos métiers mettant en avant les témoignages de collaboratrices et collaborateurs, dans le but d’accroître la visibilité de nos métiers et de promouvoir la mixité professionnelle au sein de notre marque employeur.

Indicateurs à suivre en faveur de l’embauche

• Répartition des candidats reçus en entretien (CDI) par an, par genre et par statut
• Répartition des embauches réalisées (CDI) par an, par genre et par statut

• 4.3 L’égalité professionnelle dans la formation et la promotion professionnelle

• 4.3.1 Mixité dans la formation et la promotion professionnelle

En 2025, le plan de développement des compétences de XXXXXXXXX concerne 47% de femmes (contre 48% en 2024) et 53% d’hommes (contre 52% en 2024). En moyenne, une femme a suivi 2,2 formations sur l’année et un homme 2,6 formations (contre respectivement 2,4 et 4,5 en 2024). La répartition du nombre d’heures de formation par statut et par genre est la suivante :
Cadres femmes : 1005h
Cadres hommes : 1557h
Non-cadres femmes : 332h
Non-cadres hommes : 157h

Le nombre total d’heures de formation s’élève à 3 051h en 2025, réparties en 1 337h pour les femmes et 1 714h pour les hommes, contre 3 893h en 2024 (dont 1 254h pour les femmes et 2 639h pour les hommes).

Sur le plan financier, le budget consommé en 2025 pour la formation des femmes représente 73 879€ (soit 48% du budget consommé) contre 80 599€ pour les hommes (soit 52% du budget consommé), sur un budget total de 160 000€.

Pour l’année 2025, la nouvelle filiale XXXXXXXXX dispose d’un budget formation global de 30 000€ avec un consommé de 2 707€. L’essentiel des efforts s’est concentré sur les formations sécurité obligatoires lors de l’intégration, représentant un montant de 2 407€. Au total, 165 heures de formation ont été dispensées.

• 4.3.2 Formation professionnelle

La formation participe à l’objectif d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en contribuant au déroulement de la carrière, au maintien et au développement de l’employabilité de chacun.
C’est la raison pour laquelle la Direction s’engage à prendre en compte l'égalité entre les femmes et les hommes dans l'élaboration de la politique de formation : l'entreprise veille à ce que les actions de formation réalisées dans le cadre du plan de développement des compétences soient équitablement accessibles tant aux femmes qu'aux hommes. Elle porte une attention particulière à l’organisation des formations collectives, en évitant de les planifier pendant les périodes de vacances scolaires. Elle garantit aussi le respect d'un délai de prévenance d'1 mois minimum avant la formation et privilégie les formations en interne facilitant la transversalité et les synergies entre les équipes.

• 4.3.3 Parcours professionnel et promotion

Les femmes et les hommes doivent bénéficier des mêmes opportunités en matière de parcours professionnels, d’évolution de carrière et d’accès aux postes à responsabilité. Les salariés sont acteurs de leur parcours, qui dépend à la fois de leurs souhaits individuels d’évolution et des transformations des métiers et de l’organisation de l’entreprise. Néanmoins, l’entreprise doit être vigilante pour garantir les mêmes chances de réussite aux hommes et aux femmes en identifiant et en supprimant les obstacles éventuels à la progression de carrière de ces dernières. À titre indicatif, en 2025, le Comité de Direction (CODIR) compte 8 membres, dont 3 femmes. Dans le même esprit, l’entreprise dénombre 28 managers (membres du CODIR et managers opérationnels), parmi lesquels 9 sont des femmes.

Afin de favoriser la promotion professionnelle, la Direction veille à garantir une accessibilité renforcée aux offres d’emploi internes. À cet effet, l’ensemble des postes à pourvoir est systématiquement communiqué aux salariés via une note RH. Par ailleurs, une bourse à l’emploi recensant l’ensemble des postes ouverts est mise à disposition sur le réseau interne de l’entreprise.
Il est rappelé que l’entretien professionnel, tout comme le bilan de carrière réalisé tous les 6 ans, constitue un moment d’échange privilégié entre le salarié et son responsable hiérarchique pour faire le point sur son parcours et ses perspectives d’évolution. Cet entretien permet au salarié d’exprimer ses souhaits en matière de formation, de partager son projet professionnel et de discuter des perspectives d’évolution au sein de l’entreprise. Il joue un rôle clé dans la construction d’un projet professionnel partagé, réaliste et cohérent avec les besoins de l’organisation.

#Nouveauté

Les congés liés à la maternité ou à l’adoption ne doivent pas être un frein à l’évolution professionnelle des salariés. La Direction propose donc que les salariés bénéficiant d’un congé maternité, d’adoption ou parental (supérieur à 4 mois) soient reçus par leur manager, le plus tôt possible avant la date de leur départ en congé. Cet entretien sera l’occasion d’une discussion au cours de laquelle seront abordés les différents sujets liés à l’absence pendant la durée prévue du congé et d’envisager les modalités de retour : faire le point sur l’état d’avancement des dossiers, envisager l’organisation du service pendant cette période, aborder les modalités de départ, envisager les conditions de reprise. A cet effet, la Direction mettra en œuvre les procédures nécessaires à la tenue de cet entretien et fournira aux managers une trame visant à les aider dans cette démarche.

Indicateurs à suivre en faveur de la formation et promotion professionnelle

• Nombre moyen de formations par an, par genre
• Répartition du plan de développement des compétences par an, par genre
• Répartition du nombre d’heures de formation par an, par genre et par statut
• Nombre d’entretiens réalisés dans le cadre des départs en congé maternité, d'adoption ou parental (supérieur à 4 mois) / nombre de salariés en congé maternité, d’adoption ou parental (supérieur à 4 mois)
• Nombre de promotion interne par an, par genre
• Nombre de femmes parmi les managers

• 4.4 L’égalité professionnelle dans la rémunération

• 4.4.1 Comparaison des rémunérations

En 2025, la rémunération moyenne brute mensuelle des femmes est de 3 910,29€ (contre 3 958,20€ en 2024) et celle des hommes est de 4 582,29€ (contre 4 455,79€ en 202416), soit une légère baisse pour les femmes et une tendance à la stabilité pour les hommes.

Rémunération moyenne brute mensuelle15 en 2025 par catégorie professionnelle et par genre :
Homme cadre : Age moyen de 43 ans - Salaire moyen de 4 759,92€
Homme maitrise : Age moyen de 46 ans - Salaire moyen de 3 870,26€
Homme employé : Information non communiquée (salarié seul dans sa catégorie)
Moyenne : Age moyen de 46 ans - Salaire moyen de 4 582,29€

Femme cadre : Age moyen de 39 ans - Salaire moyen de 4 210,05€
Femme maitrise : Age moyen de 46 ans - Salaire moyen de 3 268,31€
Femme employée : Information non communiquée (2 salariées seules dans leur catégorie)
Moyenne : Age moyen de 40 ans - Salaire moyen de 3 910,29€

Comparaison des salaires à l’embauche en 2025 par catégorie professionnelle et par genre :
Homme cadre : Age moyen de 47 ans - Salaire moyen de 4 704,66€
Homme maitrise : Age moyen de 48 ans - Salaire moyen de 3 794,79€
Homme employé : Aucune donnée sur 2025
Moyenne : Age moyen de 47 ans - Salaire moyen de 4 358,04€

Femme cadre : Age moyen de 38 ans - Salaire moyen de 3 770,16€
Femme maitrise : Age moyen de 44 ans - Salaire moyen de 3 101,06€
Femme employée : Aucune donnée sur 2025
Moyenne : Age moyen de 39 ans - Salaire moyen de 3 615,76€

Proportion des augmentations individuelles versées en 2025 (au titre de l’exercice 2024) par genre :
40 femmes (soit 46%)
47 hommes (soit 54%)

• 4.4.2 Politique de rémunération

A titre de préambule, il est rappelé que les salariés détachés ne sont concernés que partiellement par la politique de rémunération appliquée au sein de l’UES dans la mesure ou toute décision finale relative à la rémunération de ce personnel est prise par leur employeur effectif. L’UES se limite uniquement à formuler des propositions.

Les parties au présent accord réaffirment que l’équité salariale entre les femmes et les hommes constitue un pilier essentiel de la politique de rémunération au sein de l’UES et un levier central de l’égalité professionnelle. Elles rappellent leur engagement à respecter le principe d’égalité de rémunération pour un même travail ou un travail de valeur égale, conformément aux obligations légales, et veillent à en assurer un suivi rigoureux.
Dans le souci de garantir l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes, l’employeur veille à ce que les salaires proposés lors des embauches ou des promotions ne s’écartent pas de la rémunération moyenne pratiquée pour une même fonction, sauf justification fondée sur des éléments objectifs tels que la formation, l’expérience ou les compétences.
De la même manière, l’évolution de la rémunération doit être uniquement basée sur des critères objectifs liés, entre autres, aux compétences du salarié, à son niveau de responsabilités, à ses résultats ainsi qu’à son expertise dans la fonction occupée.
Dans l’objectif continu de garantir l’égalité de rémunération des femmes et des hommes tout au long de leur parcours professionnel, il est porté une vigilance accrue dans le cadre de la politique salariale annuelle. A cet effet, les responsables hiérarchiques sont sensibilisés sur le respect du principe d’équité salariale lors des campagnes de révision des salaires. Une vigilance renforcée est portée sur les écarts de rémunération pouvant exister à poste, profil et compétences équivalents. Lorsque ces écarts ne sont pas justifiés par des éléments objectifs, ils peuvent faire l’objet d’ajustements correctifs.
La Direction rappelle que le fait d’avoir bénéficié d’un congé de maternité, de paternité et d’accueil de l’enfant, d’adoption ou d’un congé parental ne saurait en aucun cas constituer un motif objectif justifiant une rémunération inférieure.

Enfin, la Direction accorde une vigilance particulière au suivi de l’Index égalité femmes-hommes. Conformément à la réglementation en vigueur depuis 2018, les entreprises de 50 salariés et plus sont tenues de calculer et de publier chaque année, avant le 1er mars, leur Index ainsi que l’ensemble des indicateurs relatifs à l’égalité femmes-hommes sur leur site internet.

L’Index, sur 100 points, se calcule à partir de 4 indicateurs :

• L’écart de rémunération femmes-hommes
• L’écart de répartition des augmentations individuelles
• Le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité
• La parité parmi les 10 plus hautes rémunérations

Les résultats des indicateurs pour l’année 2025, portant sur l’exercice 2024, attribuent à XXXXXXXXX un score de 98/100. En cas de score inférieur à 75 points, l’entreprise est tenue de mettre en œuvre des mesures correctives afin d’atteindre ce seuil minimum dans un délai de trois ans.

Indicateurs à suivre en faveur de la rémunération effective

• Comparaison des salaires à l’embauche (CDI) par an, par genre et par statut
• Rémunération moyenne brute mensuelle par an, par genre et par statut
• Proportion des augmentations individuelles par an, par genre
• Suivi annuel de l’Index égalité professionnelle F/H

• CHAPITRE 5 – ENTREE EN VIGUEUR ET SUIVI DE L’ACCORD

• 5.1 Durée de l’accord - Prise d’effet

Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans à compter du 1er janvier 2026 et cessera de plein droit à l’échéance de son terme.

• 5.2 Adhésion

Conformément aux dispositions des articles L. 2261-3 et suivants du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative au sein de l’XXXXXXXXX, qui n’est pas signataire du présent accord, peut y adhérer ultérieurement.

L’adhésion est valable à partir du jour qui suivra celui de sa notification au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes compétent. La notification devra également être faite dans le délai de huit jours par lettre recommandée aux parties signataires. L’adhésion ultérieure d’une organisation syndicale représentative ne peut être partielle et devra nécessairement intéresser l’accord dans son entier.

• 5.3 Modification et révision de l’accord

Conformément aux articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail, les organisations syndicales de salariés ou d’employeurs habilitées à demander la révision de tout ou partie de l’accord pourront le faire selon les modalités suivantes :

• toute demande de révision devra être adressée par écrit prenant la forme d’un courrier recommandé avec demande d’avis de réception à chacune des parties signataires ou adhérentes, et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée, et des propositions de remplacement. 
• le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de 3 mois suivant la date de réception de cette lettre, les parties ouvriront une négociation.
• les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant de révision, ou à défaut seront maintenues en l’état.

Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et seront opposables aux collaborateurs liés par l’accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans cet accord, soit à défaut au jour qui suivra son dépôt auprès des autorités compétentes.

• 5.4 Suivi de l’accord

Un suivi de l'application du présent accord sera organisé chaque année à l’occasion d’une réunion du Comité Social et Economique.

• CHAPITRE 6 – DEPOT ET PUBLICITE

Le présent accord sera notifié par la Direction des Ressources Humaines, sans délai, par courrier électronique avec demande d’accusé de réception à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales en vigueur. Un exemplaire du présent accord est déposé, sous la responsabilité de la Direction, auprès de la DREETS, accompagné des pièces adéquates, via la plateforme de dépôt TéléAccords (https://accords-depot.travail.gouv.fr/accueil).

Un exemplaire papier est également adressé, sous la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines, au Secrétariat-Greffe du Conseil de Prud'hommes de Créteil.

La communication du présent accord auprès du personnel se fera par les moyens habituels en vigueur dans la société, en particulier par affichage et diffusion via le système d’information interne.


Le 8 décembre 2025,

Pour l’XXXXXXXXXLe syndicat

XXXXXXXXXXXXXXXXXX
Représentant l’UESDélégué syndical

• ANNEXE 1 – SYNTHESE DES INDICATEURS

CHAPITRE 2 – LES DISPOSITIFS AU SERVICE D'UNE MEILLEURE QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL (QVCT)

Indicateurs à suivre en faveur de la QVCT au quotidien

• Obtention du label OsmoZ sur Hautacam

• Obtention d’au minimum 80% de taux de satisfaction au rapport d’étonnement, disponible sur l’outil d’onboarding digitalisé

• Obtention d’au minimum 80% de réponses positives à la première question du bilan annuel télétravail (êtes-vous satisfait du télétravail ?)

• Nombre de collaborateurs ayant signalé au service des Ressources Humaines un non-respect du droit à la déconnexion par an
• Nombre d’alertes remontées concernant la charge de travail par an
• Suivi annuel de l’utilisation des dispositifs d’accompagnement mis à disposition des collaborateurs
• 100% des salariés de retour d’un congé maternité, d’adoption ou parental seront reçus en entretien professionnel selon la réglementation en vigueur

Indicateurs à suivre en faveur de la santé et du mieux-être des collaborateurs

• Obtention d’au minimum 50% de participation au baromètre social annuel
• Obtention d’une note moyenne annuelle minimale de 3 sur 4 au relevé météo
• Nombre d’actions de communication et de sensibilisation réalisées chaque année sur la prévention de la santé au travail
• Nombre total de jours ouvrés d'absence pour maladie par an (CDI)
• Nombre total de jours ouvrés d’absence pour accident de travail, accident de trajet et maladie professionnelle par an (CDI)
• Nombre de départs de collaborateurs avec moins d’1 an ancienneté par an (CDI)
• Suivi du turnover calculé dans le cadre du bilan social annuel
• Réalisation d’au minimum de 70% du PAS par an

CHAPITRE 3 – LUTTER CONTRE LES DISCRIMINATIONS ET PROMOUVOIR L’INCLUSION DE TOUS

Indicateurs à suivre en faveur de la lutte contre la violence au travail

• Nombre de collaborateurs inscrits par an aux sessions de sensibilisation au sexisme, aux violences sexuelles et aux discriminations
• Nombre annuel de signalements concernant des situations de harcèlement et d’agissement sexiste

Indicateur à suivre en faveur de la sensibilisation et formation des acteurs du recrutement à la lutte contre les discriminations

• Nombre de sessions de formation à la non-discrimination réalisées par an

Indicateurs à suivre en faveur de l’engagement solidaire

• Nombre de collaborateurs impliqués dans le cadre du nouveau partenariat sélectionné
• Nombre de collectes organisées au cours de l’année
• Nombre de participants au Kilomètre des Ajités

Indicateurs à suivre en faveur du handicap

• Réalisation d’au moins 1 action annuelle de communication / sensibilisation sur le handicap
• Mobilisation au minimum d’1 acteur du secteur protégé et adapté chaque année
• Nombre de salariés en situation de handicap en poste par an
• Nombre de salariés en situation de handicap recrutés par an
• Nombre de collaborateurs accompagnés sur l’année dans une démarche de reconnaissance
• Suivi annuel du taux d’emploi des travailleurs en situation de handicap au regard de l’obligation légale

Indicateurs à suivre en faveur de la mixité intergénérationnelle

• Obtention du label HappyTrainees
• Nombre d’alternants recrutés par an
• Nombre de jeunes de moins de 26 ans en poste par an (yc stagiaires)
• Nombre de séniors (55 ans et +) recrutés par an
• Nombre de séniors (55 ans et +) en poste par an

Indicateur à suivre en faveur de l’inclusion des personnes LGBTQI+

• Nombre d’actions de communication / sensibilisation en faveur de l’inclusion des personnes LGBTQI+ par an

CHAPITRE 4 – FAVORISER L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES

Indicateurs à suivre en faveur de l’embauche

• Répartition des candidats reçus en entretien (CDI) par an, par genre et par statut
• Répartition des embauches réalisées (CDI) par an, par genre et par statut

Indicateurs à suivre en faveur de la formation et promotion professionnelle

• Nombre moyen de formations par an, par genre
• Répartition du plan de développement des compétences par an, par genre
• Répartition du nombre d’heures de formation par an, par genre et par statut
• Nombre d’entretiens réalisés dans le cadre des départs en congé maternité, d'adoption ou parental (supérieur à 4 mois) / nombre de salariés en congé maternité, d’adoption ou parental (supérieur à 4 mois)
• Nombre de promotions internes par an, par genre
• Nombre de femmes parmi les managers

Indicateurs à suivre en faveur de la rémunération effective

• Comparaison des salaires à l’embauche (CDI) par an, par genre et par statut
• Rémunération moyenne brute mensuelle par an, par genre et par statut
• Proportion des augmentations individuelles par an, par genre
• Suivi annuel de l’Index égalité professionnelle F/H