Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
2024 - 2027
ENTRE
LA RÉGIE AUTONOME DES TRANSPORTS PARISIENS (RATP), Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial, dont le siège social est à PARIS, 12ème arrondissement, 54 Quai de la Rapée, représentée par son Directeur Général Adjoint,
Ci-après dénommée « la RATP », D’une part,
ET
LES ORGANISATIONS SYNDICALES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL, énumérées in fine,
Ci-après dénommées « les organisations syndicales », D’autre part,
est conclu le présent ACCORD, relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de le RATP.
TOC \o "1-3" \h \z \u Introduction PAGEREF _Toc163149503 \h 4 Les acteurs au service de la GEPP PAGEREF _Toc163149504 \h 5 1.Anticiper l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences PAGEREF _Toc163149505 \h 8 1.1Assurer une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) PAGEREF _Toc163149506 \h 8 1.1.1La gestion prospective PAGEREF _Toc163149507 \h 8 1.1.2Les Schémas Directeurs des Ressources Humaines (SDRH) PAGEREF _Toc163149508 \h 8 1.1.3La maquette emploi PAGEREF _Toc163149509 \h 9 1.1.4La transition écologique PAGEREF _Toc163149510 \h 9 1.2Maîtriser le risque de rupture de compétences par les dispositifs GPEC PAGEREF _Toc163149511 \h 10 1.2.1Les démarches de GPEC transversales PAGEREF _Toc163149512 \h 10 1.2.2Le pilotage des compétences PAGEREF _Toc163149513 \h 11 1.3Enrichir le rôle de l’Observatoire des Métiers PAGEREF _Toc163149514 \h 13 1.4Articuler la GPEC avec les dispositifs individuels PAGEREF _Toc163149515 \h 13 1.4.1Le référentiel emplois et compétences PAGEREF _Toc163149516 \h 13 1.4.2L’entretien d’appréciation et l’entretien professionnel PAGEREF _Toc163149517 \h 14 1.4.3PuLse ! au service de la gestion des compétences PAGEREF _Toc163149518 \h 15 2.Développer les politiques emploi au service de l’attractivité et de l’inclusion PAGEREF _Toc163149519 \h 16 2.1Soutenir l’attractivité de l’entreprise PAGEREF _Toc163149521 \h 16 2.2Soutenir l’inclusion professionnelle par les politiques emploi PAGEREF _Toc163149522 \h 17 2.2.1Développement de l’emploi et des compétences de personnes en situation de handicap PAGEREF _Toc163149523 \h 17 2.2.2Egalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes PAGEREF _Toc163149524 \h 18 2.2.3Dispositifs d’insertion pour les personnes éloignées de l’emploi PAGEREF _Toc163149525 \h 18 2.2.4Développement de l’emploi, des compétences, des parcours et de l’intégration des jeunes PAGEREF _Toc163149526 \h 18 2.2.5Développement de l’emploi, des compétences et des parcours des salariés seniors PAGEREF _Toc163149527 \h 24 2.2.6Recours responsable au travail temporaire PAGEREF _Toc163149528 \h 24 3.Dynamiser la mobilité et développer les parcours professionnels PAGEREF _Toc163149529 \h 26 3.1Construire son projet professionnel PAGEREF _Toc163149531 \h 26 3.1.1Préparation du projet professionnel PAGEREF _Toc163149532 \h 26 3.1.2Connaissance des opportunités et métiers dans l’entreprise PAGEREF _Toc163149533 \h 27 3.1.3Visibilité des postes à pourvoir PAGEREF _Toc163149534 \h 28 3.2Faciliter les démarches de mobilité pour tous les salariés PAGEREF _Toc163149535 \h 28 3.2.1Déclaration de mobilité PAGEREF _Toc163149536 \h 28 3.2.2Complétion de la fiche talent PAGEREF _Toc163149537 \h 28 3.2.3Candidatures PAGEREF _Toc163149538 \h 29 3.2.4Délais de mobilité PAGEREF _Toc163149539 \h 29 3.3Les mesures d’accompagnement à la mobilité PAGEREF _Toc163149540 \h 30 3.3.1Accompagnement de la mobilité des opérateurs PAGEREF _Toc163149541 \h 30 3.3.2Accompagnement de la mobilité pour les encadrants PAGEREF _Toc163149542 \h 30 3.3.3Accompagnement de la mobilité par la formation PAGEREF _Toc163149543 \h 31 3.4Promouvoir et professionnaliser la mobilité PAGEREF _Toc163149544 \h 31 3.4.1Comités de mobilité : les « COMOB » PAGEREF _Toc163149545 \h 31 3.4.2Les acteurs en soutien de la mobilité PAGEREF _Toc163149546 \h 31 3.4.3Animation et professionnalisation des acteurs PAGEREF _Toc163149547 \h 32 3.5Accompagner les parcours professionnels et l’employabilité des salariés PAGEREF _Toc163149548 \h 32 3.5.1Réussir l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise PAGEREF _Toc163149549 \h 32 3.5.2Développer des parcours professionnels diversifiés PAGEREF _Toc163149550 \h 33 3.5.3Développer l’employabilité tout au long de la vie professionnelle PAGEREF _Toc163149551 \h 35 4.Accompagner le collectif et chacun des salariés dans le cadre des changements d’organisation PAGEREF _Toc163149552 \h 37 4.1Coordonner et professionnaliser les pratiques de conduite du changement PAGEREF _Toc163149554 \h 37 4.2Accompagner le collectif managérial dans son développement PAGEREF _Toc163149555 \h 38 4.3Accompagner les salariés dans les Projets de Changement : Dispositif A.P.C (Accompagnement des Projets de Changement) PAGEREF _Toc163149556 \h 41 4.3.1Cadrage de la méthodologie PAGEREF _Toc163149557 \h 41 4.3.2Les étapes du dialogue social sur l’information et la consultation des partenaires sociaux PAGEREF _Toc163149558 \h 42 4.3.3Les mesures d’accompagnement des salariés PAGEREF _Toc163149559 \h 43 4.4Accompagner la mobilité des salariés à la suite de la suppression de leur poste PAGEREF _Toc163149560 \h 47 5.Communication autour de l’accord et dialogue social associé PAGEREF _Toc163149561 \h 49 5.1Communication et déploiement à l’ensemble des parties prenantes PAGEREF _Toc163149563 \h 49 5.2Dialogue social avec les Organisations Syndicales Représentatives PAGEREF _Toc163149564 \h 50 5.3Dialogue social avec les Instances Représentatives du Personnel PAGEREF _Toc163149565 \h 50 6.Durée et entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc163149566 \h 51 7.Révision et comité de suivi de l’accord PAGEREF _Toc163149567 \h 51 8.Dépôt et publicité PAGEREF _Toc163149568 \h 51
Introduction Le présent accord vise à engager les parties prenantes sur la mise en place d’un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) répondant aux orientations stratégiques de l’entreprise, complété par un accord relatif au développement des compétences par la formation Professionnelle. A travers cet accord GEPP, l’entreprise a pour ambition d’offrir aux salariés une politique globale de développement des compétences, traitant de toutes les politiques de GPEC, parcours et mobilité et accompagnement des changements d’organisation. L’entreprise souhaite favoriser la mobilité et soutenir les parcours professionnels au service de l’employabilité de tous, s’appuyer sur une gestion dynamique des compétences. Les parties signataires marquent leur attachement à la transmission des savoirs et des compétences entre générations et à l'intégration durable des jeunes dans l'emploi, notamment par la voie de l'insertion et de l'alternance. Ainsi, cet accord GEPP se veut être un pilier de la marque employeur interne et externe, portant les valeurs de la RATP. Il se veut concret, simple, lisible et actionnable par toutes les parties prenantes (salariés, managers, acteurs Ressources Humaines et partenaires sociaux). Il réaffirme la volonté des parties signataires de privilégier un dialogue social constructif et transparent sur les sujets qu'il porte. Cet accord concerne l'ensemble des salariés de l’EPIC RATP opérateurs et encadrants, sauf mention expresse sur certaines mesures précisées dans le corps de l’accord.
Les acteurs au service de la GEPP
center
Salarié
Salariécenter
Le salarié Le salarié participe activement à la construction de son parcours professionnel ainsi qu’au maintien et au développement de ses compétences. Il est accompagné par son manager sur les opportunités de parcours offertes par l’entreprise ainsi que par la fonction Ressources humaines (Partenaire RH ou référent mobilité selon les organisations). Concernant la formation, le salarié peut solliciter le responsable formation de son organisation. Le manager Le manager est l’interlocuteur privilégié du salarié, il l’accompagne dans la construction de son parcours professionnel et le développement des compétences nécessaires à son poste actuel et à la suite de son parcours. En lien avec son partenaire RH, il est responsable du développement et du maintien en compétences de son équipe, en conduisant des entretiens professionnels et en accompagnant ses collaborateurs dans la définition et la réalisation de leurs projets professionnels. Pour ce faire, Il identifie les besoins en compétences individuelles et collectives, les recueille et les valide. Le manager est également un acteur CLE du processus de GPEC puisqu’il met en œuvre les feuilles de route de son activité, veille à anticiper les évolutions de sa structure et de son activité, et identifie en conséquence les besoins en compétences collectives nécessaires. Par ailleurs, il participe à la chaîne de recrutement et joue un rôle majeur dans la réussite de l’intégration des collaborateurs au sein de son équipe. La fonction Ressources humaines Différents acteurs de la fonction Ressources Humaines interviennent dans le cadre de la GEPP. Chacun ayant un périmètre et/ou un rôle bien déterminé selon qu’il se situe en accompagnement direct des salariés ou en élaboration de dispositifs dédiés au développement des compétences et des parcours professionnels. Le partenaire RH (Responsable RH de BU ou de direction, responsable RH d’unité) Dans le cadre du développement des compétences et des parcours, le partenaire RH est le soutien du manager pour l'aider à accompagner le salarié, en garantissant le respect des règles, accords et processus associés. Selon leur périmètre, les partenaires RH mettent en œuvre auprès des salariés la politique de GEPP : Développent ou mettent en œuvre une vision prospective de l’évolution des compétences, en lien avec les enjeux opérationnels de leur activité et définissent la GEPP, tant sur le plan quantitatif que qualitatif ; Animent le plan de recrutement et le plan de développement de compétences, et chaque année la campagne d’évaluation et d’entretiens professionnels ; Accompagnent la transformation des activités et des organisations ; Développent l’attractivité de l’environnement de travail en favorisant un climat de confiance et un dialogue social de qualité ; Contribuent activement à la qualité du management de leur périmètre en développant les managers dans leur rôle CLE Le partenaire RH responsable de filière Le partenaire RH responsable filière anime les partenaires RH de sa filière sur l’ensemble des sujets liés au développement des compétences et des parcours. Il est garant de la cohérence et de la transversalité des plans d’actions. Il s’assure que les principes de mobilité s’accordent avec les objectifs de gouvernance de sa filière, définis au sein de la note de gouvernance. Il apporte son soutien au partenaire RH pour identifier les postes vacants et les candidatures adaptées et pour accompagner les salariés de son périmètre en démarche de mobilité. Les partenaires RH spécialisés Selon les directions ou les entités, des acteurs de la fonction RH peuvent être spécialisés dans certains domaines. Ils peuvent, selon les périmètres, venir en soutien des salariés, des partenaires RH ou des managers. Ils sont également les relais de la politique GEPP de l’EPIC vers les salariés, chacun dans leur domaine et sont souvent réunis transversalement lors des réseaux animés par les fonctions RH de DRH Groupe. Les rôles et responsabilités de chacun sont mentionnés lorsque nécessaire dans le reste du présent accord. Il s’agit notamment des chargés ou responsables Recrutement et Mobilité identifiés dans ce document comme « référents mobilité », Administration RH et carrières, des responsables Emploi et Développement des Compétences, responsables Rémunération et Carrières ou encore des responsables Conduite du Changement… DRH Groupe La DRH Groupe, et plus particulièrement l’unité Développement des Compétences et Conduite du changement (DCC) élabore et pilote la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Elle conçoit les dispositifs de GPEC, établit les politiques emploi. Elle coordonne les besoins en compétences de l'entreprise et régule les modes d'accès notamment la mobilité et le recrutement externe, de manière à équilibrer les flux, en lien avec les enjeux de GPEC de l'entreprise et en cohérence avec les orientations stratégiques. En lien avec les différentes entités de l'entreprise, la DRH Groupe est chargée d'impulser et de piloter la mise en œuvre de la politique mobilité et parcours professionnels et de la politique formation. Elle coordonne les acteurs et les dispositifs comme la rémunération, le respect de la réglementation et des accords et le dialogue social associés au processus complet de GEPP. Les partenaires sociaux Ils représentent les salariés dont les managers, et jouent un rôle important dans la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Ils peuvent être sollicités directement par eux pour les conseiller et les orienter dans leurs démarches. Ils sont en relation continue avec les directions de l’entreprise, dans le cadre de concertations / négociations d’accords (OSR), ou dans le cadre des instances représentatives du personnel (IRP). Par ailleurs, des moments d’échange ont lieu sur différentes thématiques, comme par exemple, l’Observatoire des métiers.
Ce qu’il faut retenir :
centerLes contacts privilégiés des salariés dans le cadre de la mobilité de la formation et des parcours professionnels
Anticiper l’évolution de l’emploi, des métiers et des compétences Afin que l’entreprise puisse disposer des bonnes ressources au bon moment et au bon endroit, la RATP ambitionne de : Eclairer les décisions d’évolutions de politiques RH Outiller la GPEC au service du pilotage des compétences Améliorer la visibilité par les salariés Cette première partie vise à établir les fondements d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Dans un environnement en constante évolution, la nécessité d’anticiper les besoins en termes d’emplois et de compétences devient impérative pour assurer la compétitivité de l’entreprise et la qualité de service aux voyageurs. Assurer une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
OBJECTIF : Maintenir et continuer à enrichir des dispositifs de GPEC à la fois robustes et agiles
La gestion prospective La gestion prospective identifie les évolutions stratégiques de l’entreprise qui pourraient impacter les emplois, les compétences et les parcours professionnels. C’est une démarche stratégique permettant la prise de décisions éclairées en se projetant dans le futur. Cette approche implique l’analyse de divers facteurs tels que les évolutions technologiques (digital, IA), les changements sociaux, les tendances économiques, et les développements politiques. Elle permet d’anticiper des défis potentiels, aidant ainsi l’entreprise à formuler des plans et des stratégies adaptés pour rester compétitive dans un environnement en constante évolution.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) s’inscrit dans cette démarche proactive en prévoyant les besoins futurs en termes de ressources humaines, en identifiant les compétences nécessaires, et en mettant en place des actions pour développer et adapter les compétences des salariés en conséquence.
La RATP a développé sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels depuis plusieurs années. Ainsi, l’entreprise souhaite continuer à enrichir et développer les outils d’analyse transverses, notamment issus des travaux du Schéma Directeur des Ressources Humaines : diagnostics RH, mapping des emplois, cartographies des métiers d’appels… Les Schémas Directeurs des Ressources Humaines (SDRH) Le SDRH transversal de l’entreprise Le SDRH permet de répondre à l’obligation légale stipulée par l’article L2312-24 du Code du Travail, donnant à voir sur les conséquences des orientations stratégiques de l’entreprise sur les emplois et les compétences. Ainsi, il est naturellement lié au plan stratégique de l’entreprise afin d’être un véritable outil de pilotage dynamique au service de la fonction RH et du management en présentant analyses, prises de décision et plans d’actions. Il est mis à jour annuellement en cohérence avec le plan stratégique de l’entreprise, les contrats d’objectifs des BU et Directions et s’articule avec le plan de développement des compétences. Un partage de l’analyse du SDRH est présenté lors de l’Observatoire des Métiers (cf. 1.3). Les SDRH des BU et Directions Les SDRH des BU et Directions déclinent les objectifs stratégiques en matière de ressources humaines et permettent de disposer d’une vision actualisée et prospective des emplois et des compétences. Ils présentent à 3/5 ans l’analyse des évolutions structurantes des BU et Directions et les projections de leurs impacts sur l’emploi et les compétences. Ils sont assortis de plans d’actions. Un kit méthodologique de réalisation des SDRH est à disposition des BU et Directions et mis à jour autant que de besoin. La maquette emploi Dans le but d’éclairer les décisions d’évolutions de politiques RH, et afin de développer une vision plus prospective de la gestion des emplois et des compétences, des analyses plus fines seront proposées, basées sur des données qualitatives et quantitatives. # Engagement Pour ce faire, un outil d’analyse, la maquette emploi, sera développé à partir de 2024. La maquette emploi est un outil de la gestion prospective transverse permettant de représenter de manière synthétique et structurée les effectifs et les emplois ainsi que leur évolution. Elle permet de projeter et analyser les flux et les impacts des variations sur les grands métiers de l’entreprise. Cette maquette facilite la planification stratégique des ressources, assurant une meilleure adéquation entre les ressources humaines disponibles et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle permet d’anticiper et de mettre en évidence les compétences nécessaires à moyen et long terme, et de favoriser une gestion proactive des parcours professionnels des salariés. La transition écologique L’un des engagements du dispositif de GEPP est d'anticiper les conséquences de la transition écologique sur les emplois et les compétences de l’entreprise. Depuis plusieurs années, la RATP est engagée dans une démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et intègre les préoccupations sociales et environnementales dans l'ensemble de ses activités. Cette démarche favorisera notamment la prise en compte de la transition écologique et de son impact sur les emplois et les compétences, notamment à : Sensibiliser les salariés à ce sujet à travers de formations ; S’engager pour chaque BU à identifier un responsable RSE par BU/Direction garant de la bonne déclinaison de la politique RSE dans son périmètre ; Identifier des emplois/postes auxquels des formations liées à la transition écologique ou à la RSE peuvent être intégrées ; Mettre en place une Académie de la Transition écologique pour identifier et pouvoir former les besoins en formation des salariés en matière de RSE et pouvoir leur proposer des modules dédiés ; Valoriser la transition écologique comme une opportunité de donner plus de sens au travail, Prendre en compte les enjeux liés à la transition écologique dans les déplacements (déplacements professionnels, organisation des réunions en présentiel/distanciel, …) Adapter l'offre de formation à la transition écologique, notamment l'aménagement du contenu pédagogique pour inclure les enjeux de la transition écologique (digitalisation de la formation). En intégrant la transition écologique dans la gestion des compétences, l’entreprise se positionne en tant qu’acteur responsable et précurseur. Elle contribue ainsi activement à la construction d’un avenir durable, tout en garantissant l’adaptabilité de ses ressources humaines aux évolutions sociétales. Par ailleurs, l’entreprise réalise volontairement une Déclaration de la performance extra-financière (DPEF) qui dresse chaque année le bilan de la politique RSE. Elle est présentée devant le CSE central et le conseil d’administration. Maîtriser le risque de rupture de compétences par les dispositifs GPEC La mise en œuvre de ces dispositifs est réalisée à différents niveaux de l’entreprise (transversale, filières, BU, Direction) en fonction des emplois et des problématiques traités. Ils s’appuient sur des méthodes partagées de diagnostic et de projection, et donnent lieu à des plans d’actions opérationnels. Les démarches de GPEC transversales Eléments de méthodologie Les démarches de GPEC transversales s’inscrivent dans un contexte donné, chacune ayant un objectif et un périmètre spécifique définis. Elles ciblent des domaines de compétences identifiés comme stratégiques pour lesquels des actions de portée transversale sont apparues nécessaires pour garantir la pérennité des savoir-faire de l’entreprise et son développement. Elles s’organisent autour d’un sponsor, qui assure la gouvernance de la démarche, des partenaires RH et/ou d’acteurs métier des directions / BU concernés et des équipes de DRH Groupe qui en assurent le pilotage. Elles suivent 6 étapes précises (voir schéma) et les plans d’actions qui en découlent sont coconstruits par ces différents acteurs. Elles accompagnent les évolutions stratégiques de l’entreprise et sont conduites en complément des actions de GPEC menées par chaque direction / BU. Elles visent à concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions : pour réduire les écarts qualitatifs et quantitatifs entre les ressources internes et les besoins en emplois et en compétences, à une échéance donnée (3 à 5 ans), sur la base des objectifs stratégiques et opérationnels. Par exemple, à l’issue d’un diagnostic RH, un plan d’action de mobilité interne ou de recrutement peut être proposé pour certaines compétences, ou encore des actions de formations spécifiques. Le risque de ne pas disposer des compétences stratégiques en ingénierie, maintenance et exploitation, en qualité et en quantité nécessaires pour permettre la réalisation de notre « cœur de métier » et accompagner les différents projets en lien avec le développement de l’entreprise, peut nuire sensiblement à la RATP en portant atteinte à son image de marque. A titre d’exemple, des GPEC transverses permettent de contribuer au traitement du risque de rupture de compétences en sécurité ferroviaire, en exploitation et de développer des compétences en automatismes ferroviaires et en cybersécurité.
Ce qu’il faut retenir :
Les étapes d’une démarche de GPEC transversale
Les démarches GPEC des filières métiers Le pilotage de la gestion des compétences par l’animation de filières métiers transversales s’inscrit dans le cadre des dispositifs structurants de la GPEC et est décrite dans l’Instruction Générale 556. A ce titre, les BU et Directions pilotes de filières métiers sont garantes de la politique de gestion, d’anticipation des besoins et de développement des compétences dans une optique de professionnalisation des salariés de leur filière. Elles mettent en place une politique RH « filière » qui vise à définir des principes communs, et à partager un cadre de référence transversal de gestion des parcours professionnels. A cet effet, elles veillent à définir les prérequis nécessaires pour l’accès aux métiers de la filière et à animer les passerelles entre métiers au sein et hors de la filière, en identifiant les compétences transférables, favorisant ainsi la mixité des profils et la fluidification des parcours. Le pilotage des compétences Le pilotage des compétences a pour but d’anticiper et prévenir le risque de rupture afin : de donner de la visibilité aux salariés d’identifier des passerelles entre métiers et les dispositifs d’accompagnement associés de mettre en place de nouvelles démarches de recrutement interne d’améliorer la réactivité en matière de pourvoi des postes dans un délai compatible avec les exigences opérationnelles Les compétences critiques Le pilotage des compétences critiques permet d’identifier et de mettre sous contrôle les compétences dont la préservation est essentielle pour l’entreprise. Est considérée comme critique toute compétence répondant aux critères cumulatifs suivants : place importante dans l’entreprise avec risque ou certitude de dysfonctionnements majeurs si mal maîtrisée, portée par peu de personnes, rare sur le marché du travail (interne ou externe), longue à acquérir. Le suivi annuel et la mise à jour de ces compétences permettent de s’assurer que l’entreprise anticipe leur transmission et leur renouvellement pour garantir son bon fonctionnement et sa compétitivité. Il s’attache plus particulièrement à : identifier ces compétences, déterminer leurs porteurs, dont les seniors, partager les plans d’actions mis en œuvre pour maîtriser ce risque, associer le risque pour l’entreprise à la compétence concernée. Ce suivi permet également d’identifier le niveau de « risque de rupture » associé à ces compétences et leurs évolutions. Trois niveaux de risque sont identifiés : imminent (- 2 ans), moyen terme (2 – 4 ans), maîtrisé. La criticité de la compétence est évolutive. Une compétence peut être considérée portant un risque de rupture imminent puis un risque maitrisé, notamment grâce aux résultats des plans d’actions mis en œuvre dont l’objectif est la maitrise du risque de rupture de la compétence. # Engagement Une méthode partagée avec la fonction RH, à l’instar de celle des compétences critiques telle que décrite ci-dessus, sera développée dès 2024, pour identifier et piloter les compétences émergentes et sensibles décrites ci-dessous. Les compétences émergentes La compétence émergente est une compétence nécessaire à l’entreprise aujourd’hui pour répondre aux évolutions technologiques et à son développement économique actuel et futur. Cette compétence n’existe pas ou peu en interne et/ou sur le marché du travail, et nécessite d’être développée rapidement. En complément des compétences critiques, l’entreprise porte une attention particulière à ces compétences émergentes en vue de construire les parcours professionnels de demain, et particulièrement à celles qui concourent à sa transformation digitale ou à la cybersécurité. Elles s’inscrivent naturellement dans les compétences suivies dans les GPEC transversales, et peuvent faire l’objet de plans d’actions spécifiques en fonction des problématiques RH qui leurs seront associées. Les compétences sensibles La notion de compétence sensible va permettre d’identifier et de suivre toute compétence présentant de fortes variations soit en termes : d’effectifs, pour une analyse quantitative (à la hausse ou à la baisse), d’activités exercées, pour une approche plutôt qualitative. Ces compétences peuvent être soumises à de fortes variations entre l'offre et la demande. Afin d’anticiper ces variations, un diagnostic et une cartographie des compétences seront réalisées dans le cadre du SDRH.
Enrichir le rôle de l’Observatoire des Métiers Organisé une fois par an, l'Observatoire des Métiers a pour objectif de partager les évolutions de l'emploi dans l'entreprise et permettre de disposer d'une vision de l'impact des orientations stratégiques sur les emplois et les compétences. Il réunit la DRH Groupe, les partenaires sociaux, et des représentants des différentes directions et BU, qui pourront, selon les années et les sujets d’actualité, venir partager leurs enjeux de GEPP. Ainsi, l'Observatoire des Métiers a pour vocation à : Partager une synthèse de l’analyse du SDRH transversal de l’entreprise Présenter une cartographie des emplois de l’entreprise ; Partager une synthèse de la prospective des évolutions des métiers et compétences attendues dans les années à venir ; Préparer les dispositifs RH pouvant être proposés aux salariés, dans le but d’organiser le développement des compétences requises ; Rendre visibles et attractifs les parcours et opportunités au sein de l’EPIC et du Groupe. Ce rendez-vous annuel portera sur des sujets prédéfinis dans un ordre du jour partagé.
En outre, des points dédiés, nommés « Rendez-vous de l’Obs » et organisés avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives du personnel pourront permettre d'approfondir certains sujets et d’éclairer ainsi la stratégie de développement des compétences de l’entreprise. Ces « Rendez-vous de l’Obs » seront organisés sur proposition de la DRH Groupe ou des partenaires sociaux. Articuler la GPEC avec les dispositifs individuels L’articulation entre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et les dispositifs de développement des compétences et de parcours professionnels est essentielle pour assurer une gestion efficace des ressources humaines, notamment au travers du référentiel des emplois et des compétences et des entretiens d’Appréciation et/ou Professionnel entre le manager et ses collaborateurs. Le référentiel emplois et compétences L’ensemble des emplois de l'entreprise est répertorié dans un référentiel transversal et mis à la disposition de tous sur Urban Group. Les emplois du référentiel sont associés à des compétences techniques pour les métiers de l’encadrement. Pour les opérateurs, les compétences attendues sont décrites directement dans le formulaire EA. Chaque salarié est évalué par son manager lors de l’entretien d’appréciation (EA) sur la base des compétences attendues sur son poste actuel. Pour les encadrants, elles sont automatiquement chargées selon l’emploi auquel il est affecté. L’évaluation des compétences techniques est complétée par l’évaluation des compétences du référentiel managérial CLE décrit dans la partie 4 du présent accord. Le salarié a également la possibilité de déclarer lui-même des aptitudes issues du référentiel emploi et compétences dans sa fiche talent, dans son espace carrière PuLse !
Administré par la DRH Groupe pour garantir l’harmonisation et la lisibilité des emplois de l’entreprise, le référentiel emploi et compétences peut faire l’objet d’une mise à jour en tant que de besoin pour rester au plus proche des besoins opérationnels. L’entretien d’appréciation et l’entretien professionnel Les entretiens d’appréciation et professionnel sont des moments privilégiés pour faire le point avec son manager. Ils complètent les échanges réguliers tout au long de l’année et permettent d’échanger autour de sa performance, des attendus de son poste et de l’activité. C’est également un temps dédié au développement de ses compétences dans le cadre de son poste ou de son projet de parcours professionnel au sein de l’entreprise. Pour les encadrants les entretiens sont retranscrits dans PuLse ! et ont lieu chaque année pendant la campagne EA/EP, entre mi-novembre et fin mars pour l’EA et au moins tous les 2 ans pour l’EP. Pour les opérateurs, les entretiens sont formalisés sur un document commun EA-EP, réalisés a minima tous les 2 ans, selon les calendriers des entités. L’entretien d’appréciation L’entretien d’appréciation est un moment privilégié d’écoute et de dialogue entre le collaborateur et son manager. Il complète les échanges réguliers entre eux tout au long de l’année. L’entretien d’appréciation permet chaque année de faire le point sur la performance, la contribution au développement de l’entreprise, d’échanger sur les attendus du poste et les conditions de réussite pour progresser dans la maîtrise du poste. L’Entretien d’appréciation permet ainsi de collecter des compétences individuelles détenues par les salariés. Il permet également de fixer la feuille de route de l’année à venir et de faire le lien avec l’entretien professionnel (EP).
Des formations aux EA sont disponibles en présentiel et en distanciel pour les managers d’encadrants et les nouveaux managers d’opérateurs.
L’entretien professionnel L’entretien professionnel a pour objet d’accompagner le salarié dans son projet professionnel et le développement de ses compétences. Il permet : d’échanger autour des aspirations, du projet professionnel du salarié et de ses souhaits de mobilité éventuels, à court ou moyen terme, d’établir un plan de développement et de formations à partir des points d’appui ou des axes à développer, tant dans la maîtrise et/ou l’évolution du poste actuel que dans la mise en œuvre de son projet professionnel, dans ce cadre, de définir les besoins en formation ou autres actions de développement. L’entretien professionnel est également le moment de rappeler les principes fondamentaux du Groupe, d’échanger autour des valeurs de l’entreprise et de comment les faire vivre. L’entretien professionnel est une obligation légale et doit se tenir au moins tous les deux (2) ans. Toutes les informations et documents utiles pour mener à bien les entretiens, notamment une fiche pratique sur les entretiens d'évaluation (EA), une fiche pratique sur les entretiens professionnels (EP) et une fiche pratique sur les entretiens d'évaluation et les entretiens professionnel pour les opérateurs, sont disponibles et régulièrement mis à jour sur Urban Group dans la page dédiée aux entretiens annuels. On y trouve également le formulaire PDF EA/EP des opérateurs mis à jour régulièrement et des modes opératoires pour saisir les entretiens dans PuLse ! pour les managers d’encadrants. PuLse ! au service de la gestion des compétences En 2018, l’entreprise s’est dotée d’un outil de gestion des ressources humaines et des compétences, appelé « PuLse !». Il permet d’optimiser la gestion des ressources en fournissant des données précises et actualisées sur les organisations et les compétences des salariés notamment. Ses fonctionnalités outillent les processus RH au sein de l’entreprise et plus précisément ceux liés au développement des compétences : le recrutement, la mobilité ou encore les entretiens annuels et entretiens professionnels… # Engagement Ainsi, au plus tard fin 2025, un renforcement des outils existants sera déployé et de nouvelles fonctionnalités verront le jour comme : une meilleure vision des parcours possibles pour les salariés, des notifications ou alertes sur les emplois qui pourraient intéresser les salariés en mobilité. Développer les politiques emploi au service de l’attractivité et de l’inclusion Nota : les différents engagements chiffés énoncés dans cet accord sont calculés sur la base de l’organisation de l’EPIC à date de signature et pourront être ajustés sur la durée de l’accord, au regard des écarts de périmètre qui surviendraient.
Soutenir l’attractivité de l’entreprise
OBJECTIF : Attirer et sélectionner les meilleurs profils répondant aux besoins de l’entreprise
L'attractivité et la fidélisation des salariés constituent des défis cruciaux pour les entreprises évoluant dans un marché du travail de plus en plus compétitif et tendu. Dans ce contexte, l'expérience en tant que candidat et l’expérience en tant que collaborateur deviennent des leviers stratégiques essentiels pour le Groupe. Dans un marché de l’emploi où la demande de compétences pointues est élevée et la concurrence entre les employeurs particulièrement vive, offrir une expérience positive et engageante dès les premiers contacts avec l'entreprise est un impératif. C’est l’enjeu des actions dites de « Marque Employeur », qui consistent, pour une entreprise, à faire savoir au plus grand nombre de personnes à l’extérieur de l’entreprise (écoliers ou étudiants et leurs parents ou professeurs, institutions publiques, demandeurs d’emploi, salariés ou indépendants déjà dans l’emploi, …) quel intérêt, avantages et possibilités elle offre à ceux qui la rejoignent. Pour la RATP, les principaux messages mis en valeur sont : la mission d’intérêt général la croissance et le développement massif, sur le temps long, du secteur des transports urbains et de la mobilité décarbonée les engagements environnementaux et écologiques de l’entreprise les engagements RSE (retour à l’emploi, insertion des jeunes, féminisation, accès à l’emploi pour les personnes en situation de handicap, etc…) la possibilité de parcours professionnels riches et variés au sein du Groupe la rémunération et autres avantages L’attractivité se décline au travers de différents leviers et canaux, que la RATP n’a et n’aura de cesse de renforcer, développer, renouveler : la création et le financement de campagnes de communication et de recrutement dans les médias (sur les réseaux sociaux, les sites emploi, la presse, les stations, etc…), la clarté et l’intérêt des annonces de recrutement et des pages entreprise sur nos sites de publication, la participation et la qualité des échanges lors des salons et forums d’emploi, les partenariats avec les associations du secteur de l’emploi et de l’insertion, l’ambassadorat (lorsque nos salariés font connaître et valorisent l’entreprise au sein du système éducatif) et la mise en place de partenariats avec les établissements scolaires (forums, visites de sites, interventions de nos experts et expertes, rencontres entre métiers et institutions, etc.) l’accueil de stagiaires et alternants Les stratégies et plans d’actions de la Marque Employeur et de l’attractivité permettent d’actionner « un entonnoir » vertueux visant à faire voyager les candidats potentiels au travers de quatre étapes :
je connais cette entreprise (notoriété) je pourrais travailler dans cette entreprise (considération) j’aimerais travailler dans cette entreprise (envie) je suis intéressé par une offre d’emploi de cette entreprise (candidature)
L’entreprise s’attache alors à tout mettre en œuvre pour convertir les candidatures en embauches, en déployant un parcours candidat efficace, clair et simple. La RATP est engagée sur la qualité et la déontologie de ses processus de recrutement ainsi que la qualité de la relation avec les candidats, tout en s’inscrivant dans un processus d’amélioration continue. Les principaux éléments d’un parcours candidat attractif et efficace que la RATP veille à mettre en œuvre sont :
la facilité à candidater (clarté et fiabilité des annonces, interfaces digitales simples et fonctionnelles, etc…) la rapidité de traitement à toutes les étapes (réception, réponses, convocations aux tests ou entretiens ou visites médicales, etc…) l’identification d’interlocuteurs-clé (chargé de recrutement, manager, partenaire RH) l’équité de traitement et la déontologie la considération et l’attention dans les échanges la clarté de la proposition d’embauche, des conditions d’emploi et des conditions financières
Enfin, c’est ensuite au cours de la période d’intégration que l’attractivité pour l’entreprise devra commencer à se transformer en sentiment d’appartenance, que l’expérience en tant que collaborateur prendra le relais de celle en tant que candidat. Ce volet interne de la Marque Employeur sera précisé en partie 3.5.1 du présent accord.
Soutenir l’inclusion professionnelle par les politiques emploi La RATP a toujours fait de l’inclusion une de ses priorités, au cœur des politiques que l’entreprise porte et incarne par et avec l’ensemble de ses salariés. C’est en éliminant les inégalités en interne que l’entreprise contribue à une société plus juste, diversifiée et inclusive. Par ailleurs, les facteurs démographiques actuels, l'allongement des carrières professionnelles et l'évolution des comportements individuels, conduisent l'entreprise à réinterroger régulièrement ses dynamiques de gestion des ressources humaines, pour veiller à maintenir l'équilibre de sa pyramide des âges, et assurer son positionnement sur de nouvelles compétences, tout en assurant la pérennité de ses savoirs. S'il peut être complexe de prévoir l'évolution précise de l'emploi sur le long terme, il est en revanche possible et souhaitable de prévoir les tendances à 4 ans en s'appuyant sur les analyses démographiques et les hypothèses d'évolution des effectifs en fonction des prévisions de départ naturels et des plans de remplacement futurs. Développement de l’emploi et des compétences de personnes en situation de handicap Afin de marquer son implication en matière d’insertion et du maintien dans l’emploi, et le parcours professionnel des personnes en situation de handicap (PSH), l’entreprise a conclu un 9ème accord d’entreprise dédié, signé jusqu’en 2025 et confirme son attachement à la poursuite de la politique menée depuis de nombreuses années pour participer activement à l’action de solidarité nationale pour l’intégration professionnelle et sociale des personnes en situation de handicap, en se fixant notamment pour objectifs de :
Mettre en œuvre des mesures d’insertion et de réinsertion pour accéder ou conserver un emploi ; Réaliser des actions de sensibilisation auprès des salariés pour mieux connaitre la thématique du handicap au travail et faciliter l’intégration des PSH ; Nouer des partenariats pour l’intégration des PSH (achats, recours à des entreprises du secteur projet pour contribuer à la création et au maintien dans l’emploi) Egalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes Convaincue que la pluralité constitue un facteur de performance, la RATP est attachée à garantir le respect de tous les salariés au sein de l’entreprise et assurer à chacun des conditions d’exercice de leurs métiers respectant les différences et bannissant toute forme de discrimination. Elle encourage notamment chacune et chacun à se développer et à se réinventer en explorant des opportunités de carrières multiples et variées. La RATP met en œuvre un plan d’actions annuel en matière d’égalité professionnelle et salariale qui s’attachera en particulier à : poursuivre la féminisation de l’entreprise par le recrutement et la mobilité mesurer l’égalité de traitement dans les parcours professionnels et les plans de développement des compétences. Dans ce cadre, il est rappelé que les procédures de gestion de la mobilité et d’évolution professionnelle sont similaires pour les femmes et les hommes. Elles doivent permettre un accès identique à la promotion et aux postes à responsabilités et favoriser la construction de parcours sans distinction de genre. Dispositifs d’insertion pour les personnes éloignées de l’emploi La RATP réaffirme sa politique active d'immersion dans le milieu professionnel et son engagement auprès de publics fragilisés et éloignés de l’emploi, principalement par le biais du dispositif Parcours Emploi Compétences (CAE PEC) dans les métiers de l’exploitation. Ce contrat repose sur le triptyque emploi-formation-accompagnement : un emploi permettant de développer des compétences transférables, un accès à la formation par le biais d'ateliers de remise à niveau et un accompagnement tout au long du parcours pour la construction d'un projet professionnel, premier pas vers l'accès à l'emploi durable. Par ailleurs, l’entreprise poursuit le développement des dispositifs POE (Préparation Opérationnelle à l’Emploi) permettant le financement de formations de prise de poste pour les personnes inscrites à France Travail. Un suivi de la part des personnes issues de ces dispositifs, recrutées par la RATP, est mis en place. Développement de l’emploi, des compétences, des parcours et de l’intégration des jeunes L’appellation « jeunes » dans le présent accord correspond aux salariés et aux stagiaires de moins de 26 ans. La RATP a placé depuis de nombreuses années l'insertion professionnelle, au cœur de sa politique sociale. L'accueil de stagiaires et le recrutement par l'alternance, que ce soit en contrat d'apprentissage ou de professionnalisation, participent à l'insertion dans le monde professionnel. En permettant aux plus jeunes, d'acquérir une première expérience et une qualification, ces dispositifs d'immersion dans le milieu professionnel facilitent l'accès à l'emploi. Soucieuse de contribuer activement à l'enjeu sociétal de l'insertion professionnelle, l'entreprise renforce ses engagements autour des dispositifs y participant. La découverte de l’entreprise par les stages L'accueil des stagiaires est un levier essentiel d'attractivité et de renforcement de la marque employeur permettant de créer des viviers de potentiels futurs candidats à un emploi dans l’entreprise. C'est aussi une démarche d'ouverture et d'engagement inscrite dans la politique RSE de l'entreprise, signataire de la convention relative au dispositif baptisé « 100 000 stages » mis en place par la Région Île-de-France pour favoriser l'accès des jeunes au marché du travail, notamment par le développement des stages et de l'alternance. L'entreprise souhaite poursuivre sa politique de stage et s’engage à accueillir chaque année une grande diversité de stagiaires, permettant ainsi aux plus jeunes de découvrir nos métiers et aux étudiants d’appréhender le monde professionnel et de renforcer leur employabilité. Ces dispositifs revêtent différentes formes, allant des stages de découvertes et d’observation en milieu professionnel (en 3ème et 2de) durant quelques jours ou plus longues, pouvant aller jusqu’à 6 mois, en fin de cursus d’études d’écoles d’ingénieurs, de commerce ou d’universités. Ces stages, encadrés par le Code de l'Education et le Code du Travail, sont limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé, dans le cadre d'une convention conclue entre l'entreprise, le jeune et l'établissement d'enseignement. Aucune forme de stage non conventionné ne peut être proposée. Pour réaffirmer son rôle d’entreprise apprenante et communiquer sur l’attractivité de ses métiers, les équipes continueront notamment à mettre en place : des actions de proximité (forums écoles, visites de site, conférences, rencontres avec les établissements scolaires, etc.) ; des partenariats avec l’Education Nationale, des écoles cibles et des associations et fondations regroupant des entreprises sociétalement engagées ; des actions d’accompagnement des managers en interne : outils de communication, dispositif de suivi et d’intégration du stagiaire. L’alternance, un levier efficace d’intégration dans l’entreprise La formation en Alternance a fait l’objet de réformes régulières dont la dernière, qui résulte de la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, en a profondément modifié le pilotage et le financement. L’alternance est un système de formation fondé sur une phase pratique et une phase théorique qui alternent, permettant de concilier travail en entreprise et formation théorique. La formation en alternance recouvre à la fois les contrats d’apprentissage (d’une durée d’un à trois ans), relevant historiquement de la formation initiale et destinés aux jeunes, et les contrats de professionnalisation d’une durée plus courte, relevant de la formation professionnelle continue et pouvant concerner un public plus large. #LE CONTRAT D’APPRENTISSAGE Le contrat d’apprentissage est une voie de formation initiale qui a pour but d’obtenir un diplôme d’État (CAP, Baccalauréat, BTS, Licence, Master…) ou un titre à finalité professionnelle inscrit au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), dont l’ensemble des titres professionnels relevant du ministère du Travail. #LE CONTRAT DE PROFESSIONALISATION Le contrat de professionnalisation est une voie de formation continue qui a pour but d’acquérir une qualification professionnelle reconnue (un diplôme ou un titre professionnel enregistré dans le Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). La RATP EPIC, n’appartenant pas à une branche, n’est pas éligible au contrat de professionnalisation préparant un certificat de qualification professionnelle (CQP) défini dans un accord de branche ou une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale) Chaque contrat présente des spécificités dont le détail se trouve sur l’espace Alternance d’URBAN GROUP (Alternance - Alternance - Alternance (ratp.net) accessible à tous les salariés de l’EPIC.
D’une grande richesse documentaire, cet espace propose de nombreuses fiches pratiques, modes opératoires et documents institutionnels relatifs à l’alternance ; Il propose également une page d’actualités mise à jour en permanence. Cet espace vise à outiller l’ensemble des parties prenantes (alternants eux-mêmes, maitres d’apprentissage et tuteurs & managers) ; dont des guides d’accompagnement destinés à outiller les managers susceptibles d’accueillir des alternants dans leurs équipes. Organisé par grands thèmes, il permet une recherche rapide, individualisée et très pragmatique.
Pour le groupe RATP, l’alternance répond au triple objectif de : soutenir nos politiques emploi et plus particulièrement notre politique volontariste en matière d’insertion par l’emploi des jeunes renforcer nos viviers de pré-recrutements contribuer à la performance économique de l’entreprise.
La croissance de l’alternance dans l’entreprise a conduit les directions à se structurer et c’est dans ce cadre qu’est né le réseau des correspondants alternance ; animé transversalement par l’Université Groupe RATP (UGR), ce dernier se réunit sur une base régulière pour partager entre pairs et faire valoir les initiatives locales en la matière (communautés d’alternants, partages de pratiques entres tuteurs/maitres d’apprentissage œuvrant dans les mêmes environnements …)
Par ailleurs et sous l’impulsion de l’Université Groupe RATP, une stratégie a été bâtie en 2023 (déploiement sur la période 2023-2027) en vue d’accélérer le développement de l’alternance dans l’entreprise et soutenir les directions et BU dans leur politique volontariste d’accueil d’alternants. Pendant toute la période d’exécution du présent accord, la
RATP s’engage à déployer durablement cette stratégie ; stratégie qui vise à adresser le sujet de l’alternance de manière systémique pour que chaque partie puisse tirer le meilleur bénéfice de cette politique emploi.
Pour les tuteurs et les Maitres d’apprentissage (MA)
Transmettre des connaissances et savoir faire L'opportunité de partager leur expertise et leur expérience avec la nouvelle génération. Favoriser la transmission des connaissances et du savoir-faire au sein de l'entreprise, en renforçant ainsi la culture d'entreprise et le sentiment d’appartenance
Mettre en place des actions de reconnaissance Mettre en œuvre des évènements dédiés pour mettre en avant les tuteurs et MA et leur contribution Publier des témoignages sur les succès des tuteurs et MA dans l’espace Alternance accessible via URBAN GROUP
Inviter les managers à faire des feedbacks positifs et constructifs Mettre en valeur le travail accompli, valoriser les forces et les contributions spécifiques Encourager la communication ouverte sur les succès et les défis rencontrés dans leur rôle
Soutenir leur développement professionnel et leur réseau interne Offrir des opportunités de développement professionnel telles que des formations, des ateliers ou des conférences pour renforcer les compétences des tuteurs Rappeler la certification professionnelle associée au rôle de tuteur et MA Créer les opportunités de développer son réseau, source d’opportunités de parcours professionnels
Pour les alternants
Acquérir une expérience professionnelle Acquérir une expérience concrète par le champ d’application des compétences théoriques dans un environnement réel d’entreprise
Développer des compétences cruciales dans un environnement professionnel Développer par l’immersion en entreprise, un éventail de compétences essentielles telles que la communication, la résolution de problème ou le travail en équipes
Développer son réseau et faciliter l’insertion professionnelle Rencontrer des professionnels permettant de nouer des contacts précieux, obtenir des conseils, s’appuyer sur des référents métiers et éventuellement se voir offrir des opportunités d’emploi à plein temps à l’issue de l’obtention du diplôme Valoriser une expérience alternant réussie pour augmenter ses chances de trouver un emploi post diplôme
Pour les managers
Communiquer sur le package alternancePartager entre pairs les vertus de l’alternance
Identifier des viviers de pré-recrutement
Rappeler que l’alternance permet d’identifier des opportunités de recrutement en formant des étudiants prometteurs et augmenter ses chances de les intégrer durablement en entreprise une fois leur diplôme obtenu
Stimuler les équipes par l’alternance
Générer par l’alternance des dynamiques d’émulations collectives différentes en offrant des opportunités de mentorat
S’appuyer sur l’alternance comme relai d’attractivité
Les alternants relayent et renforcent la réputation de la RATP en tant qu'employeur engagé dans le développement des jeunes et l’insertion professionnelle
Identifier des viviers de pré-recrutement
Rappeler que l’alternance permet d’identifier des opportunités de recrutement en formant des étudiants prometteurs et augmenter ses chances de les intégrer durablement en entreprise une fois leur diplôme obtenu
Stimuler les équipes par l’alternance
Générer par l’alternance des dynamiques d’émulations collectives différentes en offrant des opportunités de mentorat
S’appuyer sur l’alternance comme relai d’attractivité
Les alternants relayent et renforcent la réputation de la RATP en tant qu'employeur engagé dans le développement des jeunes et l’insertion professionnelle
Vecteur d’égalité des chances, l’alternance est au cœur des politiques de recrutement et d’inclusion des jeunes de la RATP ; elle-même ayant un rôle important à jouer en tant qu’acteur majeur du bassin de l’emploi en région parisienne. Cette approche vise à faciliter l'intégration des jeunes dans nos métiers ainsi que sur le marché du travail. Par ailleurs, par la voie de l'alternance, les modalités de financement jouent un rôle clé en favorisant une égalité des chances. En effet, les coûts de formation sont pris en charge par les OPCO(s) et l'employeur, ce qui contribue à démocratiser l'accès à la formation. Enfin, le développement de l'alternance au sein de la RATP revêt également une dimension internationale, avec l'accueil croissant d'alternants de nationalité étrangère. Ces étudiants choisissent de réaliser leurs cursus au sein des écoles et des entreprises sur notre territoire, renforçant ainsi notre influence au-delà de nos frontières. # Engagement Sur la durée du présent accord la
RATP s’engage à poursuivre sa démarche en matière d’insertion professionnelle des jeunes en visant l’objectif de 5% d’alternants par an.
Pour accompagner la mise en œuvre de l’objectif susmentionné et sur toute la durée du présent accord, la
RATP s’engage à déployer documents type et des guides pratiques destinés aux parties prenantes pour leur permettre de mieux investir le champ de leurs rôles respectifs.
Enfin,
la RATP s’engage également à un objectif minimum de 25% d’embauches de moins de 26 ans chaque année et veiller ainsi à l’équilibre intergénérationnel au sein de l’entreprise.
Développement de l’emploi, des compétences et des parcours des salariés seniors
OBJECTIF : Porter une attention particulière à l’employabilité et aux parcours des salariés seniors de l’entreprise
L’appellation de « seniors » dans le présent accord correspond aux salariés de plus de 50 ans. Les facteurs sociétaux et légaux actuels engendrent un allongement des carrières qui nécessite que soit portée une attention particulière à l’employabilité des seniors pour permettre le développement de leurs compétences tout au long de leur parcours. Ainsi, l’entreprise veut mesurer spécifiquement la qualité du développement des compétences et des parcours des seniors. A ce titre, les taux d’entretiens professionnels, de recrutement de mobilité et de formation de cette population sont suivis et analysés à fréquence régulière. En cas de variation importante sur l’un de ces items, elle met place des plans d’actions ciblés. Par ailleurs, l’entreprise s’engage à accompagner les travailleurs seniors dans l’emploi jusqu’à la fin de leur parcours professionnels. En particulier en mobilisant leur expérience pour favoriser la capitalisation et la transmission des savoirs par le développement de missions de tutorat ou formation, notamment des nouveaux entrants. Des mesures d’aménagement de fin de carrière, notamment sur la prolongation d’activité professionnelle des salariés âgés de 50 ans et plus qui exercent un métier à fortes contraintes en termes d’organisation du temps de travail et de rythmes de travail sont proposés via le temps partiel fin de carrière (TPFC). Ses modalités d’application sont définies par le protocole d’accord sur le Temps Partiel Fin de Carrière du 28 juin 2022. Une plaquette et un guide pratique sont disponibles sur Urban Group et les salariés éligibles
sont informés par courrier en début d’année.
Enfin, afin de tenir compte de la structure démographique actuelle et des projections de départs à la retraite, la proportion des seniors dans l'effectif total de l'entreprise demeurera supérieure à 15 % sur la durée de l'accord. De même, elle s’engage à veiller à ce que la part de recrutement des salariés âgés de 50 ans et plus ne soit pas inférieure à 1,2 % des recrutements réalisés, hors CDD. # Engagements De plus, afin d’enrichir le parcours des salariés seniors et faciliter les relations intergénérationnelles dans l’entreprise, des mesures supplémentaires seront mises en œuvre dès la première année de l’accord, comme : La mise à disposition de formations dédiées à la préparation à la retraite ; Le suivi de plans d’actions liés à la transmission des compétences dédiés aux séniors détenant des compétences critiques ; Le déploiement d’un dispositif de sensibilisation contre les perceptions et stéréotypes liés à l’âge et orienté vers le vivre ensemble (jeune et seniors). Recours responsable au travail temporaire L'entreprise s'engage à mettre en œuvre un recours responsable aux contrats temporaires, et ainsi à ne recourir aux contrats à durée déterminée et à l'intérim que dans le cadre et les limites fixés par les textes en vigueur dans ce domaine (article L. 1242-2 du code du Travail). Il est rappelé que les indicateurs du nombre de contrats temporaires présents dans l'entreprise et de la durée moyenne des contrats d'intérim sont suivis et analysés dans le cadre du Bilan Social. Par ailleurs, en application de l'article L.2242-20, 5° du Code du travail, l'entreprise sera attentive à l'information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques de l'entreprise sont susceptibles d'avoir un effet sur leurs métiers, l'emploi et leurs compétences.
Dynamiser la mobilité et développer les parcours professionnels
Objectif : Accompagner la bonne personne au bon endroit, au bon moment … pour elle et pour l’entreprise.
La politique de mobilité et de parcours de la RATP fait partie intégrante de sa politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en ce qu'elle constitue l'une des voies d'accès aux métiers de l'entreprise, aux côtés du recrutement externe et de la promotion sociale. Elle répond aux enjeux de développement des compétences et aux aspirations des salariés de l'EPIC. Elle permet au salarié de construire un parcours, d'acquérir des compétences et de renforcer son employabilité et sa motivation tout au long de sa vie professionnelle. La RATP souhaite continuer à développer des parcours professionnels diversifiés et continuer à faire de la mobilité une réalité attractive de l'entreprise pour l'ensemble des salariés.
La mobilité interne peut revêtir plusieurs formes.
Il peut s’agir : d’un changement de métier, d’un même métier dans un environnement professionnel différent, d’une promotion (mobilité interne suite à un changement de catégorie). Pour l’encadrement, d’un accroissement du niveau de responsabilités.
Le parcours professionnel correspond aux différents postes, missions et expériences tenus ou réalisés par un salarié au cours de sa carrière professionnelle.
Le parcours intègre toutes les compétences acquises professionnellement et se poursuit également en dehors de l’entreprise. La RATP s’attache à accompagner les salariés tout au long de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise depuis leur intégration jusqu’à leur choix de poursuivre leur carrière en dehors de l’entreprise. Par ailleurs, les parcours professionnels au sein de l’entreprise peuvent être liés à des réorganisations ou des redéploiements de personnel liés aux projets de changement de l’entreprise. Ces derniers cas sont abordés dans la partie 4 du présent accord.
Construire son projet professionnel
OBJECTIF : Rapprocher les souhaits de mobilité et les opportunités en interne pour une mobilité réussie pour le salarié et l’entreprise.
Préparation du projet professionnel Le salarié est un acteur essentiel de la construction de son parcours professionnel et participe au développement de son employabilité. Il peut s’informer auprès de son manager, notamment lors de l’entretien professionnel, sur les opportunités de parcours offertes par l’entreprise. Les acteurs de la fonction RH sont également des personnes ressources, pouvant lui apporter des réponses ciblées à toutes questions concernant l’accompagnement de son évolution professionnelle. Le contenu et les principes de l’entretien professionnel sont détaillés dans l’article 1.4.2 du présent accord. Des fiches pratiques et des conseils sont disponibles, afin d’aider les salariés à construire leur projet professionnel et les accompagner dans la réalisation de leur mobilité. Elles sont accessibles sur Urban Group sur la page
« mobilité interne Groupe ». Ainsi, il peut orienter son parcours professionnel en fonction de ses expériences passées, de ses compétences acquises ou à développer et des choix qui s’offrent à lui en ligne avec ses aspirations de développement professionnel et les besoins et opportunités existantes dans l’entreprise.
# Engagement Dans la continuité des formations managériales autour de l’entretien d’appréciation, une formation dédiée à l’entretien professionnel (cf. art 1.4.2) et de l’accompagnement du projet professionnel sera conçue et ajoutée à l’offre de formation managériale en amont de la campagne 2024/2025. Connaissance des opportunités et métiers dans l’entreprise Pour faciliter l'élaboration de son projet professionnel, il est important de rapprocher l’analyse de ses compétences, appétences et aspirations avec les opportunités proposées par l’entreprise. Ainsi, il est essentiel de pouvoir identifier les postes ouverts à la mobilité et connaitre le contexte des différents métiers de l’entreprise tel que : l’environnement, le contenu, les conditions de travail, les compétences attendues… Parmi les nombreux outils proposés par l’entreprise, il existe : La découverte des métiers sur Urban Group Urban Group propose plusieurs espaces permettant aux salariés de disposer des éléments liés à la politique de l'entreprise en matière de mobilité et parcours professionnels. Les salariés peuvent retrouver et consulter directement les métiers, offres d’emplois et actualités de chacune des BU/filiales ou directions en cliquant sur l’onglet « Le Groupe » > « Notre organisation ». Ils ont donc un accès direct à la découverte des univers et des métiers par organisation. La page « Mobilité Interne Groupe », est un espace dédié à la politique mobilité interne regroupant notamment des vidéos métiers ; des témoignages de salariés ; des fiches métiers ; des actualités et tous les contacts « référents mobilité » de chaque BU/ filiales et directions. Tous ces outils permettent aux salariés d’enrichir leurs connaissances sur le Groupe et ces opportunités. Le réseau professionnel en interne En phase d’exploration de l’entreprise et de ses besoins, un « entretien réseau professionnel » peut être utile pour découvrir et se documenter sur un métier, un poste ou un secteur. Il permet de s’informer sur les opportunités internes et d’acquérir des connaissances plus concrètes. Il a également pour objectif de faire connaître son projet et ses aspirations et d’enrichir sa réflexion pour faire avancer son projet professionnel. En plus de son réseau personnel, le partenaire RH ou le manager peuvent aider à trouver la personne parmi leurs contacts qui pourra recevoir le salarié. Par ailleurs, des entretiens exploratoires peuvent être proposés avec les responsables RH des filières métiers ou d’autres secteurs de l’entreprise pour échanger sur le projet professionnel, au regard des attentes du métier. Les visites de découverte En accord avec leur manager et leur partenaire RH et sous réserve de la maturité du projet professionnel, des visites de découverte pourront être proposées aux salariés ayant manifesté un intérêt pour un métier. Ce type de visite a pour objectif de donner une représentation, en situation réelle d’exercice (spécificités métier, environnement de travail, compétences attendues …) Selon le besoin et le contexte, elle peut prendre la forme d’immersion (de 0,5 jour à 1 jour), de « vis ma vie » (jusqu’à une semaine en binôme avec un agent en activité), ou de mission (de 3 à 6 mois max, renouvelable une fois dans les 6 mois), dans l’objectif d’acquérir de nouvelles compétences ou découvrir un nouvel environnement en vue d’une prise de poste. Les rendez-vous de la mobilité La DRH Groupe organise avec les différentes structures du Groupe un forum pour faire découvrir aux personnels intéressés, les métiers de l’entreprise, leurs conditions d'accès et les compétences requises. C’est aussi l’occasion de « mob datings » qui permettent de se faire connaitre voire de postuler directement sur des postes disponibles. #Engagement L’entreprise s’engage à diffuser et à mettre à jour régulièrement les fiches métiers sur Urban group. Une cartographie des métiers d’appel sera également conçue et régulièrement mise à jour pour diffusion sur la page « mobilité interne groupe ». Visibilité des postes à pourvoir L’outil PuLse ! permet aux salariés de consulter les offres de postes ouverts à la mobilité interne, et de candidater via la rubrique « Rechercher des emplois ». On peut accéder à tous les postes à pourvoir via la page « Mobilité Interne Groupe ». Par ailleurs, on y trouve les liens vers les différents sites des filiales qui publient leurs offres. Les offres publiées dans Pulse sont régulièrement mises à jour et correspondent à des postes vacants ouverts à la mobilité interne. # Engagement Sur la durée de l’accord, un effort continu de développement des outils digitaux sera porté pour faciliter l’accès de tous à toutes les annonces de postes ouverts à la mobilité à l’EPIC et dans le Groupe. Faciliter les démarches de mobilité pour tous les salariés
OBJECTIF : Améliorer significativement l’expérience collaborateur depuis sa candidature jusqu’à la prise de son nouveau poste
Déclaration de mobilité Avant toute candidature et lorsqu’il a validé son souhait et la date possible de mobilité avec son manager, le salarié formalise sa démarche dans le volet carrière sur son profil PuLse ! où il pourra aussi compléter ses aptitudes et préférences professionnelles afin d’être identifié par les managers recruteurs et visible par la fonction RH en charge des mobilités. Pour les opérateurs, le souhait de mobilité est à formaliser auprès de son manager lors de l’EP, puis auprès de son partenaire RH. Complétion de la fiche talent La fiche talent est accessible à tous les salariés. Elle permet à chacun de renseigner son profil (compétences, expériences, études, langues, …), mais aussi ses souhaits de mobilité : domaines professionnels et types d’emplois. Compléter sa fiche talent permet de donner aux équipes RH locales les moyens d’identifier plus facilement les compétences détenues par une équipe, une unité ou un département et de planifier ainsi plus efficacement les mobilités et recrutements. Pour la remplir, le salarié peut se rendre dans son profil / onglet carrière dans PuLse ! et dès la page d’accueil de PuLse ! dans le Menu « Mon espace collaborateur »
Candidatures
Lorsque le salarié en mobilité identifie un poste qui l'intéresse en lien avec ses compétences et son parcours sur PuLse ! il fait acte de candidature. Au cours de cette étape, le salarié peut demander le soutien de son manager et de son partenaire RH. Le salarié peut avoir à passer des tests et/ou un ou plusieurs entretiens. Le salarié est informé dans les délais les plus raisonnables, des suites données à sa candidature.
# Engagement Afin d’optimiser l’expérience collaborateur dans le cadre des mobilités, il sera diffusé courant 2024 aux équipes RH et managériales, un kit de bonnes pratiques de la gestion des candidatures notamment des recommandations de délais de traitement et réponses. Délais de mobilité La mobilité peut s’envisager à partir de trois ans de tenue de poste, durée qui peut s’adapter au regard de la nature, des enjeux du poste et des éléments contextuels notamment.
Cependant, en vue de garantir un équilibre entre la durée d'occupation de poste et l'investissement en formation, les salariés occupant un poste pour lequel la formation initiale d'accès au métier est conséquente (FIC), qu'elle soit dispensée dans le cadre d'un recrutement ou d'une mobilité, ne pourront effectuer une mobilité qu'après une durée de tenue de poste effective de 4 ans.
Cette mesure contribue à favoriser la transférabilité des compétences d'un métier à l'autre, gage de réussite du parcours, et à offrir des opportunités aux plus expérimentés. La liste des métiers concernés par cette formation initiale conséquente (FIC) est établie par la DRH Groupe et disponible sur la page « Mobilité Interne Groupe ».
Par ailleurs, la mise en œuvre d’une mobilité doit intervenir au plus tard dans un délai de 3 mois à compter de l’accord de principe passé entre le collaborateur et le futur manager. Cet accord devra être formalisé par mail, le partenaire RH et le manager actuel en copie, afin de permettre à tous d’organiser au mieux la mobilité et la continuité d’activité. Si nécessaire, un accord différent peut être conclu entre les managers et les partenaires RH actuels et futurs.
Les mesures d’accompagnement à la mobilité Accompagnement de la mobilité des opérateurs Compenser la modification du coefficient de grille Les métiers d'opérateurs dans l'entreprise ont chacun leur spécificité, leurs conditions d'exercice et des sujétions différentes. Cela se traduit dans certains cas par des coefficients ou des niveaux de primes différents selon les métiers. En cas de mobilité, il reste établi que le salarié adopte toutes les conditions du poste nouvellement tenu, notamment celles liées au déroulement de carrière, à la rémunération, et au classement retraite. Toutefois, afin de lever le frein que peut constituer dans certains cas une perte de rémunération en cas de mobilité, le présent accord prévoit, en plus du principe du « maintien du niveau acquis » existant, sous réserve de trois (3) ans d'exercice réel du métier quitté (hors métiers avec FIC) et sous réserve de réciprocité dans les conditions d'accès pour chaque passerelle entre métiers, de compenser la diminution éventuelle du coefficient de grille à l'échelon concerné. En cas de diminution de ce coefficient de grille à l'échelon concerné, le coefficient initial est maintenu, au travers d’une majoration individuelle, par adjonction au nouveau coefficient du différentiel de points entre les deux coefficients. Ces points ne seront pas soumis à l’effet de la pente des échelons. Le salarié conserve alors cette majoration individuelle jusqu'à son départ de l'entreprise ou jusqu'au changement de catégorie s'il a lieu. En cas de changement de catégorie, cette majoration individuelle est intégrée dans le coefficient de référence du salarié. Compenser la modification de rémunération lors de la mobilité Si au-delà des dispositions prévues au point ci-dessus, il subsiste une perte de rémunération lors de la mobilité, une compensation forfaitaire sera versée aux salariés, pour solde de tout compte, sous réserve de trois (3) ans d'exercice réel du métier quitté (hors métiers avec FIC), sans préjudice de dispositions plus favorables prévues dans d'autres accords collectifs. Cette compensation pour changement de rémunération est calculée sur la base du différentiel des rémunérations brutes théoriques (salaire statutaire, prime d’emploi, prime de qualification/ pénibilité et primes de sujétion) de l'ancien et du nouveau poste. Elle correspond à un montant forfaitaire égal à 12 mois du différentiel de ces rémunérations. Le paiement de cette compensation s'effectue en deux versements espacés de six mois, un premier versement le mois qui suit la mobilité, un deuxième versement 6 mois après ce premier versement, sous réserve de ne pas avoir effectué une nouvelle mobilité. Par ailleurs, les salariés bénéficient des dispositions répertoriées à l'Annexe 8 au Statut du Personnel en vigueur, concernant notamment le maintien au point de vue paye (APDVP) du bénéfice des majorations liées aux conditions d'utilisation, sans préjudice du respect des règles des accords carrières en vigueur dans l'entreprise. Accompagnement de la mobilité pour les encadrants Compensation pour modification de la rémunération Pour lever le frein que peut représenter la perte de rémunération liée aux sujétions lors d'une mobilité, une compensation forfaitaire est versée aux salariés, pour solde de tout compte, sous réserve d'une occupation du poste précédent d'au moins 3 ans. Cette compensation pour changement de rémunération est calculée sur la base du différentiel de rémunération brute théorique (salaire statutaire, prime de responsabilité, prime de fonction et de sujétions) entre l'ancien et le nouveau poste. Elle correspond à un montant forfaitaire égal à 12 mois du différentiel de ces rémunérations. Le paiement de cette compensation se fera en deux versements espacés de six mois : un premier versement le mois qui suit la mobilité, un deuxième versement 6 mois après ce premier versement, sous réserve de ne pas avoir effectué une nouvelle mobilité. Par ailleurs, les salariés bénéficient des dispositions prévues à l'annexe 8 au Statut du Personnel en vigueur, concernant notamment le maintien au point de vue paye (APDVP) du bénéfice des majorations liées aux conditions d'utilisation. Prime à la mobilité vers les métiers en tension Par ailleurs, une prime à la mobilité est prévue si l’encadrant réalise une mobilité vers un emploi défini comme étant en tension par la DRH et les BU. Les emplois en tension sont définis comme des métiers nécessairement ou prioritairement issus de la mobilité interne, difficiles à pourvoir par déficit d’attractivité et essentiels à l’atteinte des objectifs de la BU/entité. La liste des emplois en tension éligibles à la prime de mobilité sera réévaluée à fréquence régulière et consultable sur Urban Group. Le montant de ces primes est de 2000€ pour les agents de maîtrise et de 3000€ pour les cadres. Ces primes seront versées en une fois, au terme de six mois d’exercice réel du poste après la mobilité. Les mesures citées dans cet article ne sont pas applicables aux cadres supérieurs et cadres de direction de l’entreprise. Accompagnement de la mobilité par la formation La formation est un outil essentiel d'accompagnement de la mobilité, qu'elle soit destinée à accompagner le processus de mobilité ou à l'acquisition des compétences nécessaires à l'exercice du métier visé. Dans ce cadre, l'entreprise veille à accompagner les salariés dans leur préparation à la mobilité. Les principes, définitions, acteurs et outils de la formation sont décrits dans l’Accord relatif au développement des compétences par la formation professionnelle. Promouvoir et professionnaliser la mobilité
OBJECTIF : promouvoir les dispositifs proposés par l’entreprise à ses salariés. Faire connaître et professionnaliser les acteurs de la mobilité.
Comités de mobilité : les « COMOB » Afin de fluidifier les mobilités, la fonction RH s’organise lors de Comités interne de mobilité appelés COMOB. Animé par la DRH groupe et constitué des acteurs RH de la mobilité des entités et filières métiers, il se réunit transversalement et régulièrement. Ce comité identifie et met en œuvre des solutions de mobilité interne : par exemple, coordonne et organise les étapes d’une mobilité entre acteurs RH, anticipe les besoins de ressources et partage les profils disponibles... Les acteurs en soutien de la mobilité
Afin que le salarié puisse savoir à qui s'adresser en cas de souhait de mobilité, l'entreprise s'attache à faire connaître les acteurs de la mobilité et leur rôle dans la construction de son parcours professionnel, en s'appuyant sur la page « Mobilité Interne Groupe ».
Sur cette page, les salariés peuvent trouver le référent mobilité de leur organisation et lui adresser directement une demande de contact.
# Engagement L’entreprise s’engage à faciliter l’accès aux informations et outils de la mobilité en continu par des campagnes de communication et de promotion de la page « Mobilité interne Groupe » sur Urban Group ainsi que la diffusion de tous les évènements pouvant être organisés par les différentes entités du Groupe autour de la mobilité. Animation et professionnalisation des acteurs Afin de faciliter les mobilités et répondre à la fois aux attentes des salariés et aux enjeux de l’entreprise, l’animation et la professionnalisation en continu des acteurs de la mobilité sont essentielles. Notamment : à travers l'animation de réseaux dédiés organisés et animés par la DRH Groupe, lieux notamment d'échange d'informations et de « bonnes pratiques » en matière de mobilité ;
en accompagnant les partenaires RH à leur prise de fonction, avec la mise à disposition d'outils leur permettant de remplir leur rôle, notamment au travers du déploiement de l’offre de formation de l’Académie RH.
en travaillant en étroite collaboration avec les responsables filières métiers pour fluidifier et favoriser les échanges d’informations ; en proposant l'offre de formation/développement PARCOURS CLE qui accompagne les managers dans le développement des rôles et postures définis dans le référentiel d’activités managériales.
# Engagement
Tout au long de l’accord et dès fin 2024, un effort de développement et d’innovation de l’outil PuLse ! notamment sera fourni, afin d’aider les managers et les partenaires RH à trouver les bons profils et les bons postes plus facilement et rapidement : alertes, notifications, reportings, accès aux compétences…
Accompagner les parcours professionnels et l’employabilité des salariés
Objectif : Continuer à favoriser les parcours et l’employabilité tout au long de sa vie professionnelle et « faire Groupe » au travers des parcours professionnels proposés aux salariés.
Réussir l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise L’intégration des nouveaux entrants est le moment-clé où la qualité de l’expérience en tant que collaborateur prend le relais de celle en tant que candidat, dans une continuité et une cohérence indispensable à la tenue de la promesse employeur telle que communiquée au travers des leviers de l’attractivité (partie 2.1 du présent accord) L’intégration des nouveaux salariés est une occasion essentielle et unique de bâtir une relation durable entre l'entreprise et ses nouveaux entrants, instaurant un héritage culturel qui transcende les simples relations contractuelles. Il s'agit de créer des liens solides, de favoriser un sentiment d'appartenance au Groupe, à une communauté où chaque salarié se sent non seulement valorisé pour ses compétences, mais également intégré dans une structure avec des valeurs et un engagement fort, offrant de véritables perspectives d’évolution. La RATP est soucieuse d’offrir à ses nouveaux entrants une intégration accueillante et efficace, lui permettant de monter rapidement en compétences sur ses missions. Dans une démarche d’amélioration continue, la RATP fait et fera évoluer les processus et outils aux moments-clé de l’intégration : Messages et informations préalables à l’arrivée dans l’entreprise Jour de l’arrivée Rencontres avec le management, l’équipe et les interlocuteurs-clé Démarches administratives (contrat, mutuelle, carte de service, etc…) Dotation en outils, matériel et tenues de travail Formations nécessaires à la tenue du poste Informations pratiques sur la vie dans l’entreprise (restauration, réunions, déplacements, notes de frais, services, etc…) Informations sur la stratégie, l’organisation, la gouvernance, les engagements et grandes politiques de l’entreprise Informations sur les politiques, processus et outils de gestion des ressources humaines Points réguliers de suivi de l’intégration et processus de gestion du commissionnement ou de la période d’essai # Engagement Tout au long de l’accord, un plan de développement et d’innovation pour améliorer, simplifier, fiabiliser, généraliser les parcours d’intégration dans l’entreprise sera engagé et piloté par la DRH Groupe. Notamment, dès 2024, mise en place d’un
réseau des « référents du parcours d’intégration » de toutes les directions pour croiser les meilleures pratiques, partager les retours des nouveaux salariés, définir les priorités d’amélioration et former ponctuellement des groupes de travail pour revoir tout ou parties de certains processus transverses.
Et des travaux seront engagés pour documenter un « référentiel » du parcours d’intégration sur lequel les directions pourront s’appuyer pour améliorer l’accueil des salariés à leur échelle. Développer des parcours professionnels diversifiés L'entreprise veille au maintien et au développement des compétences des salariés ainsi qu'au maintien de leur motivation et de leur employabilité tout en répondant à ses besoins et enjeux stratégiques. C’est pourquoi, elle s’attache à proposer des opportunités de parcours variés pour enrichir le parcours professionnel des salariés. Développer et adapter les passerelles vers la maintenance Plusieurs dispositifs sont en œuvre au sein de l’entreprise afin d’accompagner des salariés vers un autre métier dont l’entreprise a besoin. Ils permettent notamment d’acquérir une qualification ou un diplôme et d’accéder à un poste sur le métier visé. Parmi ces dispositifs : Le dispositif SESAME Le dispositif de qualification « SESAME » permet à tout opérateur non qualifié et commissionné issu de la maintenance de se qualifier en accédant à un métier de l'exploitation ou de la maintenance, au sein de son département, après avis favorable de son encadrement. Les inscriptions se font auprès de son manager ou partenaire RH. Pérenniser la Passerelle Exploitation Maintenance (PEM) La passerelle Exploitation Maintenance permet de faciliter l’accès à la maintenance pour des salariés de l’exploitation en se qualifiant par l’obtention du Titre Pro EMI (Electromécanicien en Maintenance Industrielle) homologué de niveau CAP/BEP. Afin d'élargir les possibilités de mobilités tout au long de la carrière, d'enrichir les parcours par une vision transversale et de prévenir les situations d'inaptitude, l'entreprise s'engage sur la durée du présent accord à pérenniser cette passerelle pour les opérateurs qualifiés vers certains métiers d'appels d'opérateur qualifié de la maintenance. La Passerelle Exploitation Maintenance et le dispositif SESAME, considérés comme des dispositifs transversaux, sont pilotés et mis en œuvre par la DRH Groupe. # Engagement Afin de prendre en compte les évolutions des besoins de l’entreprise d’une part et les attentes des salariés d’autre part, l’entreprise s’engage à mener une réflexion dès 2025, visant à adapter ces passerelles vers les métiers de la maintenance notamment en proposant d’autres titres professionnels et en ouvrant à d’autres profils hors exploitation. Promouvoir les dispositifs de Promotion sociale La promotion sociale constitue également une des voies d'accès aux métiers de l'entreprise. Elle est un moyen pour le salarié de valoriser des compétences acquises, d'acquérir de nouvelles compétences et de renforcer sa motivation tout au long de sa vie professionnelle. L'accord sur la Promotion Interne de l'Encadrement (PIE) en vigueur cadre les règles d’accès à la promotion sociale dans l'entreprise. La promotion interne vers l’encadrement (PIE) Les dispositifs de « promotion interne vers l’encadrement » sont ouverts sur vacance de poste, à l’initiative des directions et BU. Ils permettent aux salariés, qui réussissent la sélection, d’intégrer des formations qualifiantes ou diplômantes, portant sur l’acquisition de compétences managériales et/ou techniques, en fonction des besoins des départements, afin d’accéder à la catégorie immédiatement supérieure. La promotion au choix Les dispositifs de nomination au choix sont activés par les directions et BU selon leurs besoins et dans le respect de règles définies par les accords transversaux et locaux au regard de l’ancienneté requise. Le candidat est accompagné tout au long du processus par son encadrement qui s’assure et garantit que les prérequis techniques sont acquis. Au-delà de l’accompagnement du management, une préparation méthodologique est proposée par la DRH Groupe pour soutenir le salarié dans la conduite de son projet. Toutes les informations concernant les dispositifs de promotion sociale sont disponibles sur Urban Group à la page « Promotion sociale ». La reconnaissance de diplôme et la Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) La reconnaissance de diplôme est une possibilité offerte aux salariés selon les critères définis dans l’Accord relatif au développement des compétences par la formation professionnelle. Dans le cadre d’un parcours professionnel, la bonne pratique conseillée est de partager son projet de VAE bien en amont de ses démarches avec son manager ou son partenaire RH afin de confronter le projet avec les enjeux et besoins de l’entreprise. Développer la mobilité au sein du Groupe Le groupe RATP permet, aux salariés de l’EPIC de réaliser une mobilité au sein de l’une de ses filiales, afin d’y apporter ses compétences et enrichir son parcours professionnel. La mobilité dans le groupe peut prendre 2 formats : une expérience à durée déterminée pour des missions d’expertises ou une mobilité vers un poste pérenne au sein d’une entité du groupe. L’expérience en filiale fait partie intégrante du parcours du salarié. Elle peut être formalisée sous forme d’une convention tripartite de mise à disposition et décrite par l’article 33 et suivants du statut du personnel. Elle offre l’opportunité d’évoluer dans une autre structure avec un environnement de travail et des problématiques différentes, permettant de développer de nouvelles compétences, tout en participant au développement du Groupe. Les compétences recherchées, en France et à l’international, concernent principalement des encadrants et des experts sur les trois expertises majeures de l’entreprise : exploitation, maintenance et ingénierie. Par exemples : responsable d’exploitation, responsable maintenance, chef de projet, responsable d’appel d’offre… Par ailleurs, la charte de la mobilité Groupe, destinée à l’ensemble des salariés cadres et signée en octobre 2022 par l’ensemble des directions, BU et filiales permet de faciliter l’accès des cadres aux opportunités offertes par le Groupe. Elle formalise les conditions partagées de la mobilité Groupe et diversifie les modalités de la mobilité Groupe, en instaurant la convention tripartite de mobilité. Salariés exerçants des responsabilités syndicales Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions fait l’objet d’un traitement dédié dans « l’accord relatif à la représentation du personnel et parcours professionnels » du 28 février 2011, au jour de signature du présent accord. Développer l’employabilité tout au long de la vie professionnelle Pour répondre aux souhaits de salariés de poursuivre leur évolution professionnelle vers un nouveau métier ou à l’extérieur de la RATP avec les meilleures garanties de succès, les dispositifs suivants sont proposés. La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée Au-delà des perspectives internes offertes par l’entreprise, certains salariés peuvent avoir le souhait d’évoluer à l’extérieur de celle-ci. Les parties conviennent que ces démarches de développement en dehors de l’entreprise s’inscrivent dans un parcours professionnel au travers du dispositif dit de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES). La MVES consiste à bénéficier d’une mobilité dans une autre entreprise (en dehors du groupe RATP), sous réserve de respecter l’obligation de non-concurrence. A ce titre, le salarié reste tenu par une obligation de loyauté et de discrétion professionnelle envers la RATP pendant toute la durée de la période de MVES. L’activité envisagée peut permettre au salarié de développer ses compétences, de diversifier son expérience et son parcours professionnel, ou encore de découvrir un emploi dans une autre entreprise. Ce dispositif, prévue par les articles L.1222-12 et suivants du Code du travail, est ouvert aux salariés en contrat à durée indéterminée contractuels ou statutaires, justifiant d‘une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, à la RATP. La mise en œuvre de cette période de mobilité est subordonnée à la validation du Partenaire RH. Le refus éventuel n’a pas à être motivé. Il est toutefois préconisé de rappeler les motifs qui seront évoqués lors d’un entretien. Pendant la période de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée, le contrat de travail du bénéficiaire est suspendu. La MVES se concrétise par un avenant au contrat de travail (document complémentaire du contrat constatant une modification, une adaptation ou un complément qui y sont apportés d'un commun accord entre les 2 parties) L’avenant contient obligatoirement les éléments suivants : Objet et durée de la période de mobilité Dates de début et de fin de la période de mobilité Délai dans lequel le salarié informe par écrit l'employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l'entreprise (lettre RAR) Conditions permettant un retour anticipé du salarié En tant que dispositif non rémunéré, le salarié n’acquiert ni ancienneté ni droit à congés payés ou jours de RTT pendant son absence. Les congés payés acquis par le salarié avant le début de la période de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée sont à prendre avant le départ de l’entreprise ou à verser sur son CET selon les règles applicables en matière d’alimentation du CET en vigueur. Par ailleurs, le salarié bénéficie d’une garantie de retour possible dans l’entreprise sur son précédent emploi ou sur un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes. La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée peut être effectuée pour une durée minimum de 6 mois à 18 mois maximum. Dispositifs spécifiques aux changements de métiers et à la reconversion Des dispositifs de développement sont proposés par l’entreprise aux salariés dans le cadre de changements de métiers et/ou reconversion ; ils sont à accompagner ces derniers dans les moments clés de leur vie professionnelle et sont détaillés dans l’Accord relatif au développement des compétences par la formation professionnelle. Aussi, ces mêmes dispositifs peuvent se coupler à l’opportunité de se développer au travers de dispositifs à l’initiative des salariés eux-mêmes.
Accompagner le collectif et chacun des salariés dans le cadre des changements d’organisation Tout projet de changement, d’organisation a une incidence sur les salariés, individuellement, et sur les collectifs qu’ils constituent. Mettre en place une conduite du changement, c’est s’assurer d’accompagner les populations impactées sur 3 dimensions : Expliquer et faire comprendre le sens de la transformation, la raison du changement Mettre en œuvre les plans de maintien ou d’acquisition des compétences nécessaires dans la future organisation Ecouter et accompagner le vécu et le ressenti des personnes dans le changement Les métiers du Groupe conduisent régulièrement des projets impactant les équipes. L’accélération et la multiplication des transformations à mettre en place dans l’entreprise impliquent depuis plusieurs années la mise en œuvre d’actions de conduite du changement renforcé. Ce dernier se veut un levier de transversalité, d’adhésion et de mise en mouvement pour construire la performance et le développement du Groupe. Pour répondre à ces enjeux d’accompagnement, le Groupe RATP s’est doté et poursuit le développement de compétences, d’outils, méthodes et dispositifs visant à : Coordonner les pratiques de conduite du changement Accompagner le collectif managérial dans son développement Accompagner les salariés dans les projets de changement
Coordonner et professionnaliser les pratiques de conduite du changement Mise en place d’un dispositif transverse de conduite du changement privilégiant la subsidiarité et les actions locales Le schéma ci-après représente les principales missions des différentes structures dédiées à la conduite du changement au sein de l’EPIC. center
L’équipe-cœur conduite du changement
L’équipe-cœur de la conduite du changement est animée par la Responsable Conduite du Changement Groupe et constituée de représentants des Direction Stratégie et Communication Groupe ainsi que des Responsables Conduite du changement des principales BU/directions/ Programmes.
Elle a pour mission de :
Construire la vision d’ensemble des transformations en cours et à venir mise en cohérence des plans d’accompagnement du changement Instruire, faire prioriser et piloter la mise en œuvre des actions transversales de CDC (communication, formations, dispositifs expérientiels...) Professionnaliser et animer le réseau des acteurs du changement des périmètres opérationnels Garantir la maîtrise des risques « Accompagnement des Transfos » Les dispositifs majeurs d’accompagnement mis en place par l’équipe-cœur sont l’Université de la Transformation (programme managérial destinés à développer le leadership et les compétences de transformation), suivie par plus de 400 top managers ou encore le «serious game » JECO, ayant permis aux DUO des centres bus et leurs équipes d’appréhender en situation les impacts de l’ouverture à la concurrence sur leurs métiers et compétences. Les cellules de conduite du changement en BU, direction ou programme
A partir de 2018, la RATP a mis en place les postes de Chief Transformation Officer (CTO), responsables de la conduite du changement de son périmètre (BU, direction, programme).
En lien étroit avec la direction de l’entité, le CTO anime une cellule d’acteurs, composée notamment de partenaires RH, communication et gestion mais aussi de collaborateurs et managers concernés par le changement. Ensemble, ils définissent et orchestrent la mise en œuvre des dispositifs d’accompagnement des transformations.
Les outils de la conduite du changement Pour les acteurs de la transformation (CTO, responsables conduite du changement, chefs de programmes et de projets de transformation et pour certains managers le souhaitant), il est proposé des dispositifs et outils pour mener à bien leur mission : Formation à la conduite du changement Kit méthodologique : analyse d’impacts, identification de populations/personae, élaboration feuille de route, supports de présentation et outils de communication Kit de mesure du ressenti du changement Ateliers de co-développement Participation à des rencontres et visites externes (inspiration, benchmark) Accompagner le collectif managérial dans son développement Le rôle des managers est prépondérant dans l’accompagnement des équipes et des salariés dans les projets de changement. Pour soutenir sa raison d’être et répondre à ses ambitions, la RATP a mis en place le Programme Excellence Managériale (PEM). Dédié aux managers, ce programme vise à les soutenir, les former, les conforter dans leur rôle de manager CLÉ (Coach, Leader, Entrepreneur) et à développer la qualité du management. Il s’articule autour de 4 objectifs majeurs :
- Développer la performance managériale autour du référentiel Clé : le manager développe des pratiques de coach, leader, entrepreneur, qui conduisent à l’engagement des équipes.
- Développer les potentiels et compétences de chacun des managers. Chaque manager, débutant ou expérimenté est soutenu dans ses missions.
- Développer un cadre managérial facilitant, avec des leviers d’actions au bon niveau et des outils optimisés. - Renforcer le collectif managérial : le manager est valorisé dans son rôle, intégré dans une communauté de pairs, il peut échanger et trouver de l’inspiration pour adapter ses pratiques managériales. Le référentiel Clé Le référentiel d’activités managériales CLE exprime l’attendu managérial socle dans l’entreprise, quel que soit le domaine d’activité, le niveau hiérarchique, la taille des équipes. Il structure l’essentiel des missions et des postures attendues du manager. Il constitue un guide de référence servant à mieux appréhender les responsabilités de manager. Il s’articule autour de 3 rôles : COACH, LEADER et ENTREPRENEUR. Le manager
Coach fait grandir au quotidien ses collaborateurs et créé le collectif dans un climat de confiance :
Faire progresser et responsabiliser ses collaborateurs Développer au quotidien la cohésion et la performance de l’équipe dans un environnement de travail stimulant Garantir la sécurité Le manager
Leader construit la vision et mobilise son équipe vers des objectifs communs au service de l'ambition stratégique du Groupe :
Porter le plan stratégique en le déclinant pour l’équipe et participer à la transformation du Groupe Organiser l'équipe et piloter avec agilité l'activité au quotidien pour atteindre l’excellence opérationnelle Décider et assumer ses décisions Le manager
Entrepreneur facilite l’émergence des idées, prend des initiatives, saisit les opportunités, pour évoluer dans un contexte en transformation :
Optimiser la performance économique au service des clients Créer les conditions de l’innovation et du développement en libérant les remontées du terrain Développer et pérenniser les coopérations en transversalité L’Académie du management L’Académie du management se développe pour accompagner tous les managers à faire face aux nouveaux enjeux du quotidien et à développer les compétences managériales CLE d’aujourd’hui et de demain. Fiers de leur mission managériale et confiants, les managers développent des pratiques qui conduisent à l’engagement des équipes : ils accompagnent, ils responsabilisent, ils facilitent et ils valorisent. L’offre de l’Académie du management permet aux managers de se développer, de se former, de s’inspirer et de faciliter les échanges et la cohésion entre managers. Le dispositif transverse de formation
ParcoursClé, a été conçu pour accompagner les managers du Groupe dans l’appropriation personnelle et contextualisée des rôles, postures et activités CLE, puis dans leur mise en œuvre. Il s’adapte en permanence pour répondre aux attentes exprimées par les managers. Cette offre comprend notamment des formations pour développer leurs compétences sur la conduite du changement et l’accompagnement des équipes dans les transformations.
Itinéraire Impulsion : renforcement des compétences CLE fondamentales. C’est le socle de formation incontournable pour les managers du Groupe
Itinéraire à la carte : Un parcours plus individualisé pour répondre aux besoins spécifiques de chacun.e et approfondir les fondamentaux
Itinéraire Impulsion : renforcement des compétences CLE fondamentales. C’est le socle de formation incontournable pour les managers du Groupe
Itinéraire à la carte : Un parcours plus individualisé pour répondre aux besoins spécifiques de chacun.e et approfondir les fondamentaux
Aussi, la RATP a déployé un nouveau parcours d’intégration destiné aux « primo-managers » ; il s'agit des salariés qui à la suite d’une mobilité interne, d’une promotion ou d’un recrutement vont occuper un poste de manager. Ce parcours est composé :
de points d’étapes avec son propre manager pour échanger sur son intégration, ses formations, ses besoins et répondre à ses questions
de formations obligatoires pour découvrir les attendus du modèle Clé et en acquérir les compétences essentielles ; les outiller et les embarquer dans la communauté des managers RATP.
L’objectif de ce parcours d’intégration est de faire de la première année d’intégration en tant que manager RATP, une expérience réussie de montée en compétences Clé, jalonnée d’échanges privilégiés avec son manager et avec ses pairs. Enfin, pour outiller les primo-manager dans le cadre de leurs parcours, un carnet de bord leur est remis : carnet dans lequel se trouve le parcours d’intégration détaillé, un exemple de calendrier de point d’étapes avec son manager et un support pour préparer ces rencontres et la liste des formations recommandées pour construire ses fondamentaux CLE.
La communauté managériale et encadrante de la RATP peut s’appuyer sur un espace dédié sur Urban Groupe, accessible par le lien suivant : Espace managers - Espace Managers (ratp.net)
Accompagner les salariés dans les Projets de Changement : Dispositif A.P.C (Accompagnement des Projets de Changement) Les mutations de l’environnement, quelles que soient leur nature (technologique, économique, organisationnelle) entrainent voire nécessitent des transformations de l’entreprise. Les projets de changement qui en résultent sont issus de sa stratégie. L’enjeu pour l’entreprise est de réussir l’accompagnement de ces projets de changements, tant sur le plan individuel pour garantir au mieux l’employabilité des salariés, que sur le plan collectif pour assurer l’atteinte des objectifs et garantir la performance. Un projet de changement est un moment important de l'évolution de l’entreprise où s'exprime notamment sa capacité d'adaptation. Correctement accompagnées et négociées, ces opérations réussies doivent améliorer son organisation et offrir l’opportunité aux salariés d'enrichir l'exercice de leur métier, de s’orienter vers d’autres métiers ou secteurs de l’entreprise et d'élargir ainsi leur domaine de compétences. A contrario, un projet de changement qui ne ferait pas l’objet d’un accompagnement adéquat risquerait d’entraîner des conséquences négatives sur les salariés (incompréhension, démotivation, perte de repères, de savoir-faire…) et serait de nature à altérer la performance économique et l’exigence de la qualité de service attendue par les voyageurs.
C’est ainsi que pour faire face au rythme des transformations de l’entreprise et répondre aux attentes de ses clients, les parties s’accordent sur la nécessité de se doter d’une méthodologie de conduite du volet Ressources Humaines des projets de changement appelée « DISPOSITIF A.P.C. » (pour Accompagnement des Projets de Changement) permettant de sensibiliser l’ensemble des acteurs sur les conditions de réussite de leur mise en œuvre dans le respect du dialogue social.
Le dispositif A.P.C doit tenir compte de la variété des projets de changement selon leur ampleur, leur nature, leur complexité et leurs enjeux ainsi que des diverses situations locales qui peuvent se présenter. Il s’adresse aux acteurs du projet et à leur partenaire RH. Cadrage de la méthodologie Définition d’un projet de changement Les parties conviennent que les engagements de cette partie s’appliquent aux projets de changement correspondant à la définition suivante : toutes opérations de changement technique ou organisationnel visant une adaptation aux évolutions de l’entreprise et ayant des incidences significatives sur l’emploi et/ou les compétences. Ainsi, sont considérés comme significatifs, les projets susceptibles de modifier la nature du contenu des métiers (notamment impliquant la modification des référentiels métiers, …), la qualification, la rémunération ou lorsque leur impact sur le volume d’emploi nécessite des mesures, telles qu’elles sont définies au sein du présent accord. Eléments de méthodologie Les parties s’engagent à respecter dès le lancement d’un projet de changement tel que défini au vu des éléments de méthode énoncés ci-dessous : Une approche transversale pour les projets impliquant plusieurs niveaux d’organisation, La mise en place d’un dialogue social constructif avec les partenaires sociaux (OS et IRP), aux niveaux appropriés de l’organisation, La réalisation d’un dossier présentant les éléments permettant l’appréciation économique et sociale du projet de changement complété d’une analyse des risques psychosociaux, Une communication et une information en continu des personnels concernés, La mise en place d’actions d’accompagnement du changement. La réalisation d’un bilan à la suite de la mise en œuvre du projet de changement, La stabilité des principaux acteurs du projet, tant au sein de l’équipe projet que des interlocuteurs désignés par les organisations syndicales, permettant de garantir la lisibilité des rôles et responsabilités de chacun des acteurs, et de faciliter leur appropriation des dossiers. Dans le cadre de projets pluriannuels, la stabilité des acteurs est recherchée durant chaque étape clef du projet. Lorsqu’un changement d’acteur majeur est rendu nécessaire, il est de la responsabilité de chacune des parties d’organiser la transmission des éléments permettant une continuité dans le traitement du dossier. Les étapes du dialogue social sur l’information et la consultation des partenaires sociaux L’entreprise s’engage à mettre en place un processus de dialogue social tout au long du projet de changement à travers la présentation d’un dossier permettant la compréhension des enjeux dudit projet de changement. A ce titre, les partenaires sont : les Organisations Syndicales Représentatives (OSR), avec lesquelles seront définies les modalités du dialogue social, et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) avec lesquelles pourra s’engager le processus d’information et consultation du projet de changement. Les Organisations Syndicales Représentatives (OSR) Les projets de changement doivent faire l’objet d’un processus de dialogue social avec les OSR. Une première réunion de
présentation et d'information (t0) doit être organisée le plus en amont possible pour donner de la visibilité sur le projet. Lors de cette réunion, les partenaires sociaux définissent les modalités du dialogue social (information, concertation, négociation) retenues aux différentes étapes clefs du projet et aux différents niveaux de l’entreprise en cas de déclinaisons locales dans le respect du droit syndical.
A cet effet, le dossier de présentation du projet transmis comportera les thématiques suivantes : Contexte, enjeux et objectifs du projet, Diagnostic (description du périmètre, analyse de l’existant et constats), Situation projetée (conséquences prévisibles sur l’emploi et les compétences), Calendrier prévisionnel du projet et date cible de mise en œuvre, Données d’ordre économique, Analyse des risques psychosociaux, Modalités d’accompagnement du changement, Étapes clés du dialogue social. Dans le cas où lors de cette première réunion, l’ensemble de ces thématiques ne pourrait être renseigner, l’entreprise s’engage à ce que le contenu de ce dossier s’enrichisse au fur et à mesure de l’avancement du processus de dialogue social. A minima, l’entreprise s’engage à l’ouverture d’une négociation
sur les dispositions d’ordre social.
Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) Les projets de changement doivent être présentés pour information et consultation aux Instances Représentatives du Personnel concernées dans le respect des dispositions légales et conventionnelles applicables dans l’entreprise, et sur la base d’un dossier transmis aux élus comportant à minima les éléments constitutifs du dossier à destination des OSR. Les mesures d’accompagnement des salariés Lors d’un projet de changement, les évolutions envisagées peuvent avoir pour conséquence une modification des contenus et/ou des conditions d’exercice des métiers, accompagnée ou non de déplacements géographiques, voire la suppression de certains postes. Les actions de changement peuvent constituer des opportunités d’évolution du contenu des métiers, et des conditions dans lesquelles ils s'exercent et des organisations du travail. Les évolutions qu’elles entraînent supposent généralement pour les salariés concernés le développement de nouvelles compétences. Dans ce contexte, le management a un rôle essentiel à jouer. Acteur majeur de l’accompagnement des salariés, le manager est informé et préparé à conduire et accompagner les opérations de changement auprès de son équipe. En lien avec le référent RH et le chef de projet, il doit notamment pouvoir : Relayer l’information sur le projet, Identifier pour le personnel de son équipe les conséquences du projet en termes d’organisation du travail et de compétences attendues, Contribuer à la définition d’un plan de développement des compétences adapté, suivre sa mise en œuvre, évaluer les résultats, Contribuer à la réalisation d’un accompagnement spécifique pour les personnels ne s’inscrivant pas dans la nouvelle organisation. Ainsi, les salariés concernés par un projet de changement devront bénéficier d’un dispositif d’accompagnement. Pourront être proposer dans ce dispositif des mesures relatives : à la communication, à la mobilité du personnel, à la promotion sociale à l’accompagnement par la formation, à d’autres mesures d’accompagnement, au bilan à réaliser après une période d’observation du projet de changement mise en œuvre Dispositions relatives à la communication Les mesures d’accompagnement seront présentées et expliquées aux managers dans un premier temps, puis aux collaborateurs lors de réunions d’informations et d’échanges. Ces réunions, véritable outil structurant pour le projet de changement, sont indispensables afin de favoriser la compréhension des enjeux par les acteurs pour qu’ils puissent devenir parties prenantes du projet. Les informations portées à la connaissance des salariés, doivent notamment faciliter la co-construction des projets professionnels. A cet effet, il est nécessaire de mettre en place une information en continu des personnels concernés par les projets de changement afin de : leur donner une bonne visibilité des évolutions et de leur sens, leur faire connaître les modalités envisagées pour l’accompagnement du changement au niveau collectif et individuel, répondre à leurs interrogations, leur apporter les précisions utiles en phase de mise en œuvre opérationnelle du projet. Dispositions relatives à l’accompagnement de la mobilité du personnel
Lors d’un projet de changement, les évolutions envisagées peuvent avoir pour conséquence une modification des contenus et/ou des conditions d’exercice des métiers, accompagnée ou non de déplacements géographiques, voire la suppression de certains postes.
Dispositifs d’accompagnement de la mobilité interne des salariés Au-delà des dispositifs d’accompagnement de la mobilité présentés dans la partie 1 du présent accord qui peuvent être mis en œuvre pour les salariés souhaitant s’inscrire dans une démarche de mobilité validée par leur management, l’entreprise met en place un accompagnement spécifique pour le redéploiement des salariés dont le poste est supprimé. A cet effet, ces derniers bénéficieront :
D’un entretien de pré-orientation avec leur manager et/ou la personne désignée comme référent RH dans la famille RH (RHD, RHU, Conseiller mobilité…) afin de recueillir leurs aspirations et d’identifier, en fonction de leur profil, les postes envisageables dans la nouvelle organisation ou d’autres opportunités de mobilité.
D’un suivi régulier jusqu’à la prise d’un nouveau poste : chaque situation individuelle sera accompagnée et suivie par l’équipe RH et le management en fonction des compétences détenues par rapport aux compétences cibles et aux opportunités existantes. Un plan d’accompagnement individuel adapté à la situation de chaque salarié est élaboré, coconstruit avec lui et suivi par un référent RH jusqu’à la prise de poste.
En complément, des entretiens mobilité DRH Groupe, ainsi que des entretiens filière métier pourront également être proposés :
Les entretiens Mobilité : sur orientation du référent RH du projet, les équipes en charge de la mobilité du projet pourront réaliser un entretien pour cibler et/ ou approfondir les possibilités de mobilités en cohérence avec les compétences, les motivations du salarié et les besoins de l’entreprise. Il permettra d’échanger sur son profil, découvrir les attendus et opportunités de postes dans l’entreprise, bénéficier du réseau interne des référents mobilité, obtenir des conseils sur son CV, se préparer aux entretiens, prendre connaissances des dispositifs d’accompagnement.
Les entretiens filières métiers : en fonction du métier envisagé, le salarié pourra également rencontrer le responsable RH d’une filière métier pour échanger sur son profil, découvrir les attendus et opportunités de postes dans la filière.
L’ensemble de ces entretiens permettra notamment de porter une attention particulière aux situations sensibles pouvant résulter des difficultés rencontrées dans le cadre de la réalisation du projet professionnel. Par ailleurs, il est entendu que chaque salarié concerné par une évolution organisationnelle, ayant pour conséquence la suppression de son poste, se verra proposer deux postes correspondants au niveau de celui qu’il occupait avant cette évolution, dans la même structure ou dans le cadre d’une mobilité. Dans l’hypothèse où les personnes concernées par ces évolutions occupent des métiers à fortes spécificités, l’entreprise s’engage à proposer au moins un poste. Il est établi qu’en cas de mobilité le salarié concerné se voit appliquer toutes les conditions du poste nouvellement tenu, notamment celles liées au déroulement de carrière, aux sujétions et au classement retraite sous réserve des modalités précisées dans les articles concernant les modalités de maintien de rémunération et perspectives d’avancement ci-après. La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée En parallèle des possibilités de mobilité interne, les salariés peuvent faire le choix d’une reconversion à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, le salarié pourra demander à bénéficier du dispositif de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES) qui permet de suspendre le contrat de travail afin d’exercer une activité dans une autre entreprise. La possibilité de réintégration sera possible entre 6 mois et 18 mois au plus tard. Dans cette hypothèse, la réintégration du salarié se fait sur le niveau de rémunération statutaire antérieur à son départ de l’entreprise. (Cf. article 3.5.3)
Les salariés seront informés de l’ensemble de ces mesures d’accompagnement lors de l’entretien de pré orientation.
Dispositions relatives à l’accompagnement formation L’accompagnement formation des salariés impactés par les projets de changement permet des opportunités d’acquisition de compétences, de développement ou d’évolution. L’élaboration et la déclinaison, en fonction des besoins individuels et collectifs, ainsi que le suivi de la mise en œuvre des actions de formations sont pilotés par le responsable formation. Au besoin, une enveloppe de formation sera consacrée à l’accompagnement des salariés concernés. Ainsi, différents types d’actions de formation peuvent être mis en œuvre dans le cadre d’un projet de changement :
Les formations générales et/ou transverses : Un projet de changement peut induire des besoins de formations générales et/ou transverses sur des domaines variés (exemples : transition écologique, connaissance du Groupe, gestion/finance, gestion de projet, management, excellence opérationnelle …)
Les formations d’adaptation aux évolutions du métier induites par le projet de changement. Les formations d'adaptation aux évolutions du métier ont pour objectif d'amener le salarié au niveau de compétences requis pour l'exercice de son activité en tenant compte des évolutions portées par le projet de changement (évolutions technologiques, réglementaires, organisationnelles …). Les formations adéquates seront effectuées afin de faciliter la prise de poste des salariés.
Par ailleurs, l'action de changement peut conduire à la création de postes de qualification supérieure à celle existante initialement. Dans ce cas, un accompagnement sera proposé aux salariés se portant volontaires, et présentant les aptitudes requises et validées par le management, afin qu’ils puissent suivre, dans les meilleures conditions possibles, une formation qualifiante ou diplômante. Le passage à la qualification supérieure sera effectif à l’issue de la formation et à la seule condition d’avoir obtenu la qualification ou le diplôme.
Les formations préparant une mobilité. Lorsque le projet de changement implique pour les salariés la réalisation d’une mobilité interne, un accompagnement formation sera réalisé au besoin. A cet effet, l’organisation d’origine prévoit une enveloppe d’heures de formation à son PDC destinée à l’accompagnement des salariés en vue d’une mobilité.
Les formations préparant une reconversion. L’action de changement peut conduire à accompagner la reconversion certains salariés. Il peut être proposé dans ce cas aux salariés concernés un bilan professionnel.
Ce bilan leur permettra d’appréhender entre autres, les compétences issues de leur parcours professionnel, d’identifier leurs motivations et leurs souhaits de métiers au sein de l’entreprise et, le cas échéant, à l’extérieur de l’entreprise sur initiative du salarié. Il se traduit par l'établissement d'un projet individuel professionnel, complété d’un plan individuel de formation favorisant sa réalisation.
Par ailleurs, sur sa propre initiative, le salarié peut recourir au Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) défini dans l’Accord relatif au développement des compétences par la formation professionnelle.
Les dispositifs de formation requis par les nouvelles fonctions envisagées dans le cadre d’une reconversion peuvent prendre la forme de CPF, de Certificat de Qualification Professionnel (CQP) ou de formations certifiantes voire diplômantes.
Par ailleurs, lorsque le nombre de salariés impactés par une opération de reconversion le nécessite, une cellule spécifique pourra être temporairement mise en place au niveau de l’organisation concernée, voire au niveau de l’entreprise. Cette structure a vocation à assurer, dans les meilleures conditions possibles le suivi et l’accompagnement des salariés en lien avec le management, les responsables ressources humaines et le cas échéant les chefs de projet concernés. Des ressources spécifiques pourront lui être attribuées. Ainsi, aux côtés de la ligne managériale, les équipes Ressources Humaines sont mobilisées pour apporter leur soutien en termes d’information, de conseil, d’élaboration de projet professionnel, de recherche et de positionnement sur les postes disponibles pour accompagner vers la nouvelle fonction les salariés concernés. Dispositions relatives à l’accompagnement financier Les mesures suivantes s’adressent aux salariés opérateurs et encadrants, à l’exclusion des cadres supérieurs et cadres de direction de l’entreprise. Les indemnités de déplacement géographique Dans le cadre des évolutions des organisations, les salariés dont la nouvelle affectation conduirait à un changement de leur lieu géographique de travail avec allongement du temps de trajet domicile/travail bénéficieront, dans les conditions définies dans l’IG 436 (D2-48), de l’indemnité de déplacement géographique. Lorsqu'une opération de changement nécessite pour une partie seulement du personnel de la structure concernée un changement de lieu géographique de travail, il est en priorité fait appel aux agents volontaires, compte tenu du profil du poste à pourvoir. S'il y a trop de volontaires, les salariés seront choisis, en recherchant le profil le mieux adapté au poste à pourvoir. Enfin, si certains des salariés concernés souhaitent rester sur leur lieu de travail d'origine, une priorité leur est accordée pour satisfaire, dans toute la mesure du possible, leur demande en vue d'obtenir, en ce lieu, un poste de même qualification s'il en existe. Il est rappelé que cette disposition ne s’applique pas en cas de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée. Le maintien de la rémunération Les salariés occupant un nouvel emploi à l’issue de la mise en œuvre d’un projet de changement sont rémunérés sur la base de leur nouvel emploi et en fonction des nouvelles sujétions afférentes. D'une manière générale, la direction favorise les solutions permettant le maintien de la rémunération des personnels concernés. Si toutefois cette rémunération est inférieure à celle de leur emploi précédent, et nonobstant la disparition desdites sujétions, une compensation forfaitaire sera versée aux salariés, pour solde de tout compte. Cette compensation pour changement de rémunération est calculée sur la base du différentiel de rémunération brute théorique (salaire statutaire, prime de responsabilité / prime d’emploi, prime de fonction/de qualification pénibilité et de sujétions) entre l'ancien et le nouveau poste. Elle correspond à un montant forfaitaire égal au différentiel de ces rémunérations multiplié par le nombre d’années passées sur son précédent emploi, dans la limite de 3 ans. Le paiement de cette compensation s'effectue en deux versements espacés de six mois, un premier versement le mois qui suit la mobilité, un deuxième versement 6 mois après ce premier versement sous réserve de ne pas avoir effectué une nouvelle mobilité. Par ailleurs, les salariés bénéficient des dispositions répertoriées à l'Annexe 8 au Statut du Personnel en vigueur, concernant notamment le maintien au point de vue paye (APDVP) du bénéfice des majorations liées aux conditions d'utilisation, sans préjudice du respect des règles des accords carrières en vigueur dans l'entreprise. Le maintien des perspectives d’avancement Concernant les opérateurs, lorsque le salarié concerné par l’action de changement change d’unité ou d’organisation alors qu’il figurait au tableau d’avancement de l’année en cours, il bénéficie de la promotion qu’il aurait dû normalement obtenir dans son unité ou son organisation d’origine. Cette nomination est prononcée à la date à laquelle elle aurait dû l’être si le salarié n’avait pas été touché par les mesures de réorganisation. D’une manière générale, l’organisation cédante communique à l’organisation prenante, les perspectives normales d’avancement pour l’année N+1 des salariés arrivant au titre de l’action de changement. Les nominations intervenant dans les conditions visées ci-dessus ne devront avoir aucune influence sur celles qui sont susceptibles d’être normalement prononcées au profit des salariés de l’unité prenante. A partir de l’année N+2, les salariés concernés par l’action de changement bénéficieront des mêmes possibilités d’avancement que ceux ayant fait toute leur carrière dans l‘unité prenante. Toutefois si, dans une unité donnée, l’ancienneté relative moyenne des salariés de l’unité cédante (ou prenante) conduit à avantager ces agents dans de trop grandes proportions, des mesures pourraient, après étude des situations, être prises en faveur du groupe de salariés qui serait défavorisé (possibilité de nominations supplémentaires, par exemple). Les difficultés pouvant résulter de la limitation en pourcentage de certains avancements, en cas de réduction importante de l’effectif d’une catégorie, seront résolues dans le même esprit. Dispositions relatives au bilan des actions d’accompagnement du projet de changement Afin de clore le projet de conduite de changement, un bilan des actions menées devra faire l’objet d’une présentation aux organisations syndicales. Accompagner la mobilité des salariés à la suite de la suppression de leur poste Ce dispositif vise à étendre l’accompagnement aux salariés dont la suppression de poste « au fil de l’eau » n’est pas associée à un projet de changement tel que défini dans la partie 4.3.
L'entreprise s'engage à ce que chaque salarié dont le poste est supprimé (qu'il soit en poste au sein de l'EPIC ou détaché en filiale), soit accompagné dans sa mobilité et sa recherche d'un nouveau poste.
Il est rappelé que la responsabilité du redéploiement des salariés est portée par l’organisation d'origine. L’équipe mobilité de DRH Groupe peut toutefois intervenir en soutien à la demande du manager ou des acteurs de la fonction RH. Le salarié concerné bénéficiera des dispositions décrites à l’article 4.3.3 du présent accord :
Dispositions relatives à l’accompagnement de la mobilité du personnel : entretien de pré-orientation, suivi régulier jusqu’à la prise d’un nouveau poste, entretiens Mobilité ou filières métiers, mobilité Volontaire Externe Sécurisée ;
Dispositions relatives à l’accompagnement formation : formations générales et/ou transverses, formations d’adaptation aux évolutions du métier induites par le projet de changement, formations préparant une mobilité, formations préparant une reconversion.
Dispositions relatives à l’accompagnement financier : indemnités de déplacement géographique, maintien de la rémunération et maintien des perspectives d’avancement décrites à l’article 4.3.3 du présent accord, lui seront également applicables.
Communication autour de l’accord et dialogue social associé Les parties au présent accord rappellent leur attachement au déploiement des dispositifs décrits dans l’accord auprès de toutes les parties prenantes, intégrant un dialogue social de qualité avec les organisations syndicales et les instances représentatives du personnel.
Communication et déploiement à l’ensemble des parties prenantes Pour promouvoir et valoriser les engagements et dispositifs du présent accord, les parties signataires s’engagent dès la signature de l’accord et dans la durée à en promouvoir le contenu au travers des actions suivantes :
Des réunions de sensibilisation auprès des acteurs RH (partenaires RH, référents GPEC, référents mobilité, responsables formation, etc.)
La mise à disposition de notes techniques ou de modes opératoires auprès des acteurs RH sur des sujets spécifiques
Les acteurs RH peuvent aussi se retrouver dans un espace communautaire dédié à la fonction et baptisé BONJOUR RH. Cet espace vise à permettre à chaque partie prenante RH de bénéficier d’informations, de formations, de conseils, de documents et guides utiles tout en offrant des espaces de discussions sous forme de fils ou d’appels à contributions : Bonjour RH - Bonjour RH (ratp.net)
Une communication régulière sur Urban Group sur les sujets traités dans l’accord (Page mobilité, RDV de la mob, page formation etc.)
Dialogue social avec les Organisations Syndicales Représentatives Chaque année, l’Observatoire des Métiers est une instance de partage aux OSR des évolutions de l'emploi et des compétences dans l'entreprise (partie 1.3 du présent accord). Par ailleurs, des temps spécifiques d’échanges seront instaurés sur des sujets dédiés lors de « Rendez-vous de l’Obs », tels que décrits en partie 1.3. Dialogue social avec les Instances Représentatives du Personnel Les instances représentatives du personnel à la RATP exercent pleinement les attributions qui leurs sont reconnues par le Code du travail et les dispositions conventionnelles en vigueur sur les orientations stratégiques de l’entreprise.
Dialogue social autour des orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs impacts sur les emplois et les compétences Le SDRH transversal à l’entreprise visé à l’article 1.1.2 du présent accord donne lieu à une consultation annuelle du CSE central dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques visée à l’article L.2312-24 du code du travail. Les SDRH locaux des directions et BU sont présentés aux CSE d’établissement à chaque mise à jour et au moins une fois tous les 3/5 ans (selon le rythme d’élaboration de ce SDRH). Schéma de synthèse du dialogue social autour du développement des compétences (GEPP et formation) :
Maintenir une exigence de qualité du dialogue social autour des compétences pendant la durée de l’accord.
Durée et entrée en vigueur de l’accord Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa date de signature pour une durée de 4 ans. Il cessera de plein droit à l’échéance de ce terme. Il est par ailleurs conclu pour une durée indéterminée s'agissant de sa partie 4.3 « Accompagner les salariés dans les Projets de Changement : Dispositif A.P.C (Accompagnement des Projets de Changement) » sans que cela n'exonère l'entreprise de respecter ses obligations légales périodiques de négociation. Conformément à l’article L.2261-8 du code du travail, le présent accord emporte révision et se substitue de plein droit à toutes les dispositions de la partie 2 de l’accord GPEC « méthodologie de conduite du volet RH des projets de changement » signé le 19 février 2021.
Toutes dispositions issues de la règlementation ou des usages portés par les anciens accord GPEC et APPM cessent également de produire leurs effets à compter de l’entrée en vigueur du présent accord.
En application de l’article L.2242-12 du code du travail, les parties s’accordent pour adapter la périodicité de négociation de la thématique «Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels», portée par le présent accord. A ce titre, une négociation sur cette thématique devra être engagée au plus tard à la date d’expiration du présent accord (soit 4 ans). L’engagement de cette négociation s’effectuera conformément aux règles de droit syndical en vigueur. Révision et comité de suivi de l’accord La procédure de révision de tout ou partie du présent accord pourra être engagée dans le respect des dispositions légales fixées à l'article L.2261-7-1 du code du travail.
Les parties signataires conviennent de la mise en place d’un comité de suivi du présent accord. Une première réunion aura lieu à mi-parcours, après deux ans d’application de l’accord, et une deuxième réunion avant l’expiration dudit accord afin d’étudier la bonne application du présent accord ainsi que toute évolution législative, règlementaire ou interne susceptible d’en modifier l’équilibre. Dépôt et publicité Conformément aux articles L.2231-6, D.2231-2 et D.2231-4 du code du travail, le présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) et transmis au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Paris.
Fait à Paris, le
NOM
QUALITE
SIGNATURE
Pour la RATP
Confédération française de l'encadrement (CFE-CGC) du groupe RATP
Confédération générale du travail de la RATP (CGT-RATP)
Force Ouvrière (FO) Groupe RATP
Union nationale des syndicats autonomes RATP (UNSA Groupe RATP)
