LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
AU SEIN DE L’UES RUBIX FRANCE
Entre :
_______________, Directeur des Ressources Humaines,
Représentant la Direction de l’UES RUBIX France composée des sociétés : Rubix France - Defa - CRD – Rubix RF - Althoffer - Safir - Bearing Express - Rubix Développement – Rubix Formation - Rubix Engineering – Feldmann – Delta P – Clé de 13 – Solyro,
Les entreprises constituant l’UES RUBIX France sont ci-après dénommées « l’Entreprise », « les Entreprises de l’UES » ou « la Direction ».
Et :
La délégation CFDT représentée par ______________, Délégué Syndical référent,
La délégation CGT représentée par ________________, Délégué Syndical référent,
Il est convenu ce qui suit, en vertu d’un accord collectif de travail conforme aux dispositions des articles L. 2221-1 et suivants du Code du Travail.
ARTICLE 8.L’offre de formation PAGEREF _Toc226128189 \h 25
8.1.La sécurité PAGEREF _Toc226128190 \h 26 8.2.L’expertise catégorielle PAGEREF _Toc226128191 \h 26 8.3.Le compagnonnage PAGEREF _Toc226128192 \h 26 8.4.L’accompagnement à la transformation PAGEREF _Toc226128193 \h 26 8.5.Les autres projets de formation à moyen terme PAGEREF _Toc226128194 \h 27
CHAPITRE 5 : ACCOMPAGNER LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc226128195 \h 28
ARTICLE 9.L’exercice des fonctions et le déroulement de carrière PAGEREF _Toc226128196 \h 28
ARTICLE 10.Les moyens permettant l’articulation entre l’emploi et le mandat PAGEREF _Toc226128197 \h 28
10.1.Entretien de prise de mandat PAGEREF _Toc226128198 \h 28 10.2.Entretien en cours de mandat PAGEREF _Toc226128199 \h 29 10.3.Entretien de fin de mandat PAGEREF _Toc226128200 \h 29
CHAPITRE 6 : LES DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc226128201 \h 30
ARTICLE 11.Suivi de l’accord PAGEREF _Toc226128202 \h 30
ARTICLE 12.Durée et entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc226128203 \h 30
ARTICLE 13.Dénonciation et révision de l’accord PAGEREF _Toc226128204 \h 30
ARTICLE 14.Dépôt et publicité de l’accord PAGEREF _Toc226128205 \h 30
PREAMBULE Le marché sur lequel évolue l’Entreprise est fortement évolutif et concurrentiel, marqué par l’innovation technologique, l’évolution des attentes clients vers un service de conseils individualisés et la montée en puissance de la digitalisation.
Par la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives souhaitent mettre en exergue et compléter les dispositifs permettant d’anticiper, de maintenir et de favoriser la gestion et le développement des compétences ainsi que l’évolution des métiers, conformément aux articles L. 224220 et suivants du Code du travail.
La négociation sur la gestion des emplois, des compétences et de la mixité des métiers s’appuie sur les orientations stratégiques de l’Entreprise et leurs conséquences, telles que définies lors de la consultation du Comité Social et Économique.
Lors des négociations, la Direction a présenté un bilan GEPP et formation comprenant notamment :
L’obtention de la Certification Qualiopi,
la mise à jour et mise à disposition des organigrammes sur le « HUB »,
la mise à jour des fiches emplois (Réseau et Opérateurs logistiques) incluant les enjeux sécurité,
les parcours de carrière (ventes internes & externes, management réseau agence, technicien SAV, opérateur logistique plateforme),
la conception d’un Plan de préparation à la retraite,
l’évolution du référentiel de compétences, la cartographie des expertises, le renforcement de l’offre de formation technique et la création de formateurs internes, ainsi qu’un programme de transférabilité des expertises (compagnonnage),
la création de parcours d’intégration et d’un programme de formation spécifique (performer@rubix),
les actions de management : leader@rubix, coaching terrain RVE/RVI, rituels managers, essentiels DE/RVE,
les formations sécurité : CACES, SST, risque chimique, gestes et postures.
Dans ce contexte, les négociations se sont tenues les :
02 décembre 2025,
15 janvier 2026,
31 mars 2026.
Les signataires conviennent que la GEPP doit contribuer à sécuriser les parcours professionnels, prioritairement en interne, par le développement de l’employabilité et des compétences.
Le cycle de référence de la GEPP est exceptionnellement fixé à 3 ans afin d’aligner la périodicité de cette négociation sur celle de la consultation stratégique. L’accord sera applicable dès sa signature pour les périodes 2026-2027, 2027-2028 et 2028-2029.
À l’issue des discussions, les parties sont convenues des dispositions suivantes :
ARTICLE PRELIMINAIRE. CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel des sociétés constituant l’UES RUBIX FRANCE et des éventuelles sociétés pouvant l’intégrer postérieurement à la signature du présent accord. CHAPITRE 1 : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
A l’échelle de l’UES Depuis plusieurs années la Société a entrepris une large transformation de son domaine d’activité afin de surmonter les enjeux business toujours plus évolutifs. Historiquement Distributeur de fournitures industrielles, l’activité de l’entreprise a progressivement évolué grâce à plusieurs étapes structurantes : l’unification du réseau, l’élargissement de l’offre de services, le développement d’expertises internes et le renforcement de la cohérence managériale.
Afin de conserver sa place de leader, l’Entreprise s’attache à anticiper et s’organiser en fonction des évolutions de marché, ce qui a conduit l’entreprise à faire évoluer son positionnement vers une logique d’apporteur de solutions, dépassant la seule vente de produits pour contribuer durablement à la pérennité de l’activité. Ainsi, elle est devenue Distributeur de Fournitures et Solutions industrielles.
L’ambition posée à date est de devenir un partenaire engagé, capable d’accompagner la transformation industrielle de ses clients. Pour cela, elle doit également faire face à différents enjeux, internes (démographique, conservation de l’expertise, efficacité de son organisation, etc.) et externes (lisibilité de notre organisation commerciale – tant du point de vue des clients que des fournisseurs -, connaissance de notre offre de valeur, etc.).
Les priorités stratégiques définies pour la période 2023-2025 se sont donc articulées autour des axes suivants :
Promouvoir une offre de produits et services différenciante
Développement des ventes digitales
Création de valeur et promotion des ventes croisées
Harmonisation de l’approche commerciale en fonction de la segmentation de l’offre et des clients
Renforcement du rôle d’apporteur de solutions
Adapter l’organisation aux besoins des clients
Création de Centres d’Expertise
Structuration en Business Units
Harmoniser et simplifier les pratiques internes
Mise en place d’un référentiel managérial commun
Projet global de simplification du travail des ATI
Renforcer la démarche RSE
Actualisation de la marque employeur
Obtention de certifications ISO
Consolidation de la culture sécurité
Développement d’une offre responsable
Mise en place de services de recyclage et réparation des EPI
Optimisation des flux logistiques
En 2025, de nouveaux enjeux sont apparus, liés à un contexte économique moins favorable et à l’évolution technologique. Pour accompagner la prochaine phase de développement, l’année 2026 constitue une étape clé dans la transformation de l’Entreprise. Elle sera dédiée en priorité à la croissance organique, à la rationalisation du portefeuille fournisseurs, au développement de l’intelligence artificielle ainsi qu’à la poursuite des opérations de croissance externe.
Dans cette dynamique, la priorité est de renforcer la croissance interne. Pour y parvenir, l’Entreprise introduit de nouveaux axes stratégiques qui viennent structurer et stimuler ses pratiques commerciales. Ainsi, l’accent est mis sur les sujets suivants :
Dynamisation du Pipe commercial
Renforcement de la prospection
Réactivation et développement de portefeuilles clients
Création et conversion de nouvelles opportunités (chasse, ventes croisées)
Mise à jour régulière du Pipe
Adoption et maîtrise des nouveaux outils
Préparation renforcée des visites commerciales grâce à l’IA, LinkedIn et aux outils de qualification
Amélioration de l’efficacité des équipes internes (Workflow, MyRubix, relances d’offres, Basware…)
Évolution des postures professionnelles
Posture commerciale :
Passage d’une logique « d’éleveur » à celle de « chasseur »
Transition d’une activité centrée sur les produits vers une activité centrée sur les services
Posture managériale : évolution vers un management fondé sur la responsabilisation et l’accompagnement de type coach
La Direction inscrit également son action dans une perspective plus long terme à travers le projet Rubix 2030, destiné à anticiper les évolutions du marché et à mieux répondre aux attentes des clients. Trois dimensions structurent cette réflexion : les clients, les fournisseurs et les collaborateurs.
L’ambition est d’ancrer durablement Rubix au cœur de l’écosystème industriel français et de contribuer activement aux dynamiques de réindustrialisation et de décarbonation. À travers cette démarche, l’Entreprise souhaite participer pleinement à l’amélioration de la performance opérationnelle, économique et responsable de l’Industrie.
Ainsi, à l’horizon 2030, Rubix vise ainsi à devenir un industriel intégré, perçu comme partenaire de nos fournisseurs et nos clients, et positionné en tant qu’apporteur de solutions. L’Entreprise souhaite adopter une posture proactive, en allant au-devant des besoins, et responsable, en s’engageant non seulement sur la qualité de son service, mais également sur la performance de ses clients et, plus largement, de l’ensemble de la chaîne industrielle. Cette évolution implique de dépasser une logique centrée sur la simple fourniture de produits, pour développer une compréhension approfondie des enjeux humains, techniques et organisationnels auxquels sont confrontés les clients.
En GEPP La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est un outil de gestion des ressources humaines à court et à moyen termes et d’adaptation des emplois, des effectifs et des compétences. Cette démarche permet d’identifier les besoins futurs en compétences, de réduire les écarts susceptibles d’apparaître et d’éviter les situations de pénurie. Elle s’inscrit dans une philosophie durable de sécurisation des parcours, visant à maintenir et renforcer l’employabilité interne comme externe des collaborateurs tout au long de leur carrière. Elle contribue enfin à optimiser la gestion des ressources humaines en facilitant la mobilité interne, en limitant le turnover et en sécurisant les trajectoires professionnelles.
Elle répond aux orientations stratégiques de l’entreprise et à l’évolution de son environnement économique, technique et technologique et plus globalement du marché de l’emploi. En d’autres termes, elle participe à la performance et à la compétitivité de l’entreprise en alignant les compétences avec ses orientations stratégiques, tout en renforçant l’engagement des collaborateurs par des perspectives de développement.
Mettre en place une politique GEPP solide est donc un levier clé pour assurer la pérennité et l’agilité d’une entreprise face aux défis du marché.
Pour définir une politique de développement des compétences alignées sur la stratégie Rubix, la Direction use d’outils spécifiques - décrits dans le chapitre suivant - afin de formaliser un cadre de référence commun, d’identifier et catégoriser les emplois.
Ces actions combinées visent à sécuriser les parcours professionnels, renforcer l’attractivité et la performance des équipes, et soutenir la croissance durable de l’entreprise.
A titre d’exemples, l’Entreprise mettra en œuvre des actions pour soutenir une croissance durable, notamment :
en renforçant un management responsabilisant à travers la refonte de Leader@Rubix, fondée sur une culture du feedback,
en accompagnant les équipes dans l’identification des potentiels clients et prospects et d’appuyer sur la transférabilité des expertises pour favoriser l’évolution professionnelle,
en étudiant aussi les possibilités de parcours de carrière vers d’autres fonctions, et identifiera et accompagnera les Talents sur les postes critiques,
en analysant également les opportunités offertes par l’IA, en accompagnant la prise en main des outils et en anticipant les impacts de ces technologies sur les métiers.
En outre, dans la poursuite de sa transformation, l’entreprise vise à devenir un « Industriel intégré ».
Elle développera une offre répondant aux enjeux RSE de ses clients, notamment par la formation des équipes Achats, Marketing et Commerciales.
Elle accélérera également le développement des Services Intégrés en accompagnant les acquisitions et l’intégration des équipes et compétences au sein de la communauté Rubix, et soutiendra la commercialisation d’une offre de services via des dispositifs de formation adaptés.
Enfin, l’Entreprise souligne que les enjeux d’évolution de carrière peuvent se traduire de plusieurs façons :
le maintien dans une fonction dont les missions évoluent, nécessitant une adaptation ou un enrichissement des compétences ;
des mobilités fonctionnelles impliquant un changement de poste sans nécessairement s’accompagner d’une promotion ;
des évolutions dans le cadre d’un parcours professionnel structuré propre à un emploi ;
ou encore des promotions internes vers des fonctions appartenant à une même famille de métiers ou à des domaines proches.
Cette approche vise à offrir à chaque collaborateur une pluralité de voies d’évolution, cohérentes avec les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles, parfois nécessaire au maintien de l’employabilité de chacun.
CHAPITRE 2 : LE SOCLE DE LA GEPP Les acteurs de la GEPP Les signataires du présent accord conviennent que pour être efficace, cet accord requiert, outre la mobilisation de l’Entreprise au travers de l’ensemble de sa ligne hiérarchique, l’engagement actif des collaborateurs, indispensable pour l’évolution de leurs compétences et le développement de leur parcours professionnel.
La Direction des Ressources Humaines (DRH) La DRH assure la mise en place et la coordination de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle définit, avec les différents acteurs impliqués, les plans d’actions à initier pour accompagner, individuellement ou collectivement, les collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences, notamment par des formations adaptées ou par des parcours de carrières.
Elle participe activement au déploiement du plan de formation, notamment via son équipe dédiée, dispensant parfois elle-même les formations via ses formateurs terrain et/ou outils. Enfin, la DRH sera garante du respect et de l’application du présent accord.
Le Management En premier lieu, le Comité Exécutif et plus généralement l’ensemble des Managers du Comité Opérationnels France (COF) ou encore les managers directs et locaux, doivent, au travers de la définition, puis de la mise en œuvre des orientations stratégiques, prendre en compte les évolutions des organisations et des métiers afin d’anticiper les impacts sur les emplois.
Le Management participe au développement des compétences des collaborateurs en assurant le suivi de son évolution et en identifiant les compétences pouvant être mobilisées et mises à profit par les collaborateurs.
A ce titre, le Management doit porter, communiquer, accompagner et suivre l’ensemble des mesures déployées dans le présent accord.
Les Instances Représentatives du personnel Dans le cadre de leurs prérogatives, les représentants du personnel sont également acteurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels en prenant en compte la stratégie de l’entreprise présentée lors de la consultation du CSE à cet effet, par l’information des collaborateurs et en contribuant à leur mobilisation sur les enjeux de la GEPP.
Les Collaborateurs Les collaborateurs doivent être acteurs de leur parcours professionnel notamment par le biais de leur implication et investissement personnel dans le développement de leurs compétences et de leur employabilité en participant notamment aux actions de formations mises en place par l’entreprise et par le biais des différents outils mis à disposition au sein du présent accord.
Les acteurs externes En GEPP, plusieurs acteurs externes interviennent en appui ou en complément des acteurs internes de l’Entreprise. Parmi ces acteurs sont notamment à dénombrer : les partenaires sociaux, tels que les OPCO et les branches professionnelles, les acteurs institutionnels de l’emploi, notamment France Travail, l’Apec, Cap emploi, ou encore les acteurs territoriaux (régions / collectivités).
Les organismes de formation et certifications accompagnent également la montée en compétence et la professionnalisation. C’est notamment par le biais de CFA, d’écoles ou d’organismes privés qu’une partie de l’offre formation est dispensée.
Enfin, Rubix met un point d’honneur à développer ses partenaires économiques en construisant et déployant des formations en collaboration avec nos fournisseurs ou encore en proposant une offre de formation à destination de nos clients pour répondre au mieux à leurs besoins.
Les outils de la GEPP L’Entreprise fonde ses démarches et processus RH sur des outils tels que les référentiels de compétences, le référentiel emplois ou encore la cartographie des passerelles métiers. Ces outils structurants offrent aux équipes Ressources Humaines comme aux managers et aux collaborateurs une vision claire et partagée des métiers, des compétences attendues et des différentes possibilités d’évolution.
Ils permettent ainsi d’identifier les opportunités de développement et de se projeter dans divers parcours professionnels, favorisant une gestion proactive, transparente et concertée des emplois et des trajectoires au sein de l’entreprise.
Les référentiels Référentiel Compétences La mise en place du référentiel de compétences managériales issu du programme Leader@Rubix, lancé en 2020, a permis d’ancrer dans le langage et les pratiques quotidiennes de la ligne hiérarchique les réflexes attendus en matière de gestes managériaux. Les processus et outils RH ont été enrichis de ce référentiel, qui fait désormais partie intégrante des fondations de notre politique GEPP.
Fort de ce retour d’expérience, l’Entreprise s’engage, dans le cadre du présent accord, à :
Faire évoluer et enrichir le référentiel de compétences managériales, actuellement nommé référentiel de Leadership Leader@Rubix, afin d’assurer un alignement complet avec les enjeux de la stratégie Rubix 2030. Cette évolution vise à renforcer les pratiques favorisant la prise de confiance, la responsabilisation et l’autonomisation des équipes. Les nouveaux enjeux stratégiques soulignent également l’importance du rôle du manager dans la définition, le suivi et l’accompagnement des plans de développement des compétences de ses collaborateurs.
Concevoir et déployer un référentiel de compétences destiné à l’ensemble des collaborateurs non-managers, quels que soient leur fonction ou leur métier. Ce référentiel offrira une grille de lecture claire et opérationnelle des comportements, savoir-faire et gestes professionnels attendus de chacun, afin de soutenir la montée en compétences collective et l’harmonisation des pratiques au sein de Rubix.
Référentiel Emplois Dans une démarche de recensement, d’harmonisation et de lisibilité, Rubix s’engage à mettre à jour le référentiel des emplois. Principalement utilisé comme outil de travail par le département RH, ce référentiel constitue la base de référence permettant de caractériser les principaux emplois de l’organisation au travers des éléments suivants :
Les caractéristiques générales de l’emploi :
L’effectif associé à l’emploi, permettant d’identifier le poids de chaque fonction et de prioriser les actions RH ;
Le niveau–échelon pratiqué pour la fonction (niveau recommandé, ainsi que les minima et maxima applicables) ;
Le statut associé à l’emploi (employé, technicien, cadre) ;
L’existence éventuelle d’un parcours de carrière au sein de la fonction ;
La structure de rémunération variable applicable (collective / individuelle, mensuelle / trimestrielle / annuelle…) ;
L’éligibilité à un véhicule de service ou de fonction.
La catégorisation de l’emploi au regard des évolutions internes et externes (emploi stable, en tension, en évolution, en transformation…) ;
Emploi stable : Métiers dont le périmètre et les compétences attendues restent constants à court et moyen terme, sans transformation majeure anticipée ;
Emploi en tension : Métiers pour lesquels le recrutement est difficile en raison d’une pénurie de compétences, d’un manque d’attractivité ou d’une concurrence accrue sur le marché ;
Emploi en évolution, transformation : Métiers dont les activités et compétences évoluent fortement du fait d’innovations technologiques, de changements organisationnels, réglementaires ou de nouvelles attentes clients ;
Emploi sensible ou à risque : Métiers exposés à une réduction d’activité, une automatisation, une obsolescence technologique ou une réorganisation structurelle pouvant entraîner une baisse significative des effectifs, voire la disparition du métier ;
Emploi en création : Métiers nouveaux ou en forte transformation, générés par les évolutions technologiques, digitales, réglementaires ou par la feuille de route stratégique ;
Emploi stratégique : Métiers clés apportant un avantage concurrentiel décisif, directement liés à la performance, à la différenciation ou à la transformation de Rubix.
La mise à jour de ce référentiel vise à garantir une vision homogène, transparente et partagée des emplois, afin de soutenir une gestion RH équilibrée, cohérente et alignée avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise. L’identification et catégorisation des emplois permet de mieux anticiper les évolutions notamment pour les métiers ou emplois sensibles, nécessitant une attention particulière quant à leurs évolutions et impacts futurs ; ou encore les métiers ou emplois stratégiques, émergents ou en transformation, afin de préparer activement l’avenir et d’adapter les compétences nécessaires.
La mise à jour de ce référentiel pourra entraîner, à l’échelle individuelle ou à l’échelle d’un métier, une évolution de certains intitulés de poste, soit dans un objectif d’harmonisation, soit afin de mieux refléter les évolutions réelles de la fonction. Dans une telle hypothèse, ce changement de dénomination de poste pourra intervenir de manière unilatérale, tant que cela ne constitue par une modification d’un élément essentiel du contrat de travail.
Les collaborateurs des emplois à risques seront prioritaires dans l’étude des possibilités de mobilités fonctionnelles et dans l’accès aux formations. En outre, le cas échéant, la Direction des Ressources Humaines pourra accompagner ces emplois dans des projets de type Bilan de compétences, qui peut être financé en tout ou partie par le CPF du collaborateur s’il le souhaite.
La cartographie des passerelles métiers Les parties conviennent que la formalisation et le partage de passerelles métiers favorise l’identification et la construction de parcours d’évolution possible, en y associant, le cas échéant, des actions de développement tel que la formation.
Dans ce cadre, l’Entreprise mettra à jour la cartographie des passerelles métiers pour les emplois du « Réseau Rubix », c’est-à-dire les emplois des agences Rubix afin d’identifier des aires de mobilité entre les métiers.
La politique de l’Entreprise en termes de passerelles métiers sera partagée avec les managers lors de la préparation des campagnes d’entretiens annuels. Elle sera aussi accessible sous l’espace RH de l’intranet.
Cette perspective de passerelle métiers couplée à l’étude des fiches emplois, permettra aux collaborateurs d’identifier les compétences transposables entre les emplois, afin de construire avec leurs managers des plans de développement des compétences en adéquation avec leurs souhaits d’évolution et les besoins de l’organisation.
Les fiches emploi Dans le cadre du présent accord, la Direction s’engage à structurer un référentiel consolidé des emplois de l’entreprise. À ce titre, la fiche emploi constitue un outil essentiel au pilotage des compétences et à l’accompagnement des parcours professionnels.
La fiche emploi est un document interne visant à décrire les principales caractéristiques d’un emploi au sein de l’organisation. Elle permet notamment :
La description des responsabilités, missions clés, activités principales et niveaux d’autorité associés au poste ;
La clarification des compétences requises, incluant les qualifications, savoir-faire, savoir-être et expériences nécessaires ;
La compréhension de la structure organisationnelle, via la mention des rattachements hiérarchiques et fonctionnels ;
L’appui au recrutement, en facilitant la rédaction des offres d’emploi et l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et des candidats ;
La construction et la planification des parcours professionnels, en identifiant les compétences à détenir.
Ces documents constituent ainsi une base commune pour renforcer la lisibilité des métiers, soutenir la mobilité interne et accompagner les évolutions professionnelles.
La fiche emploi fixe le cadre général du rôle, sans prétendre être exhaustive. Elle est amenée à évoluer pour plusieurs raisons :
Transformations des métiers et de l’organisation : les missions peuvent évoluer en fonction de nouveaux projets, évolutions technologiques ou priorités stratégiques ;
Nécessité d’adaptabilité : l’Entreprise encourage l’initiative et l’agilité dans l’exercice quotidien des missions ; la fiche doit donc rester suffisamment flexible ;
Variabilité des tâches quotidiennes : qui peuvent inclure des missions ponctuelles ou exceptionnelles non formalisées mais nécessaires au bon fonctionnement du service ;
Interactions transversales : parfois complexes à détailler intégralement et susceptibles de varier selon les besoins de l’organisation et des collaborateurs.
En ce sens, les fiches emploi constituent un repère opérationnel et non une liste figée des tâches.
La Direction s’engage à mettre en place un processus formalisé de rédaction et de révision des fiches emploi. La mise à jour des fiches s’effectue de manière progressive, en fonction des besoins organisationnels et en lien avec les évolutions identifiées dans le cadre de la GEPP. Les équipes RH pilotent ce processus, en lien avec les managers et les services concernés, afin de garantir la fiabilité et la cohérence des informations.
L’ensemble des fiches emploi validées sera mis à disposition sur l’intranet à l’usage exclusif des collaborateurs. Cette diffusion assure :
une transparence sur les attendus des métiers,
un accès facilité pour les collaborateurs et les managers,
un support pour la mobilité interne, les entretiens professionnels et la construction des parcours.
La Direction propose que la Commission Sociale assure un suivi paritaire du processus de mise à jour des fiches emploi. À cette occasion :
la liste des fiches à mettre à jour en priorité sera définie conjointement, sur proposition de la Direction ;
un point d’étape sur l’avancement global sera partagé chaque année.
La Direction précise toutefois que la reprise du travail de mise à jour des fiches emploi ne pourra intervenir qu’une fois le référentiel de compétences formalisé. Ce référentiel constituera en effet un socle de cohérence entre les compétences requises pour chaque emploi et une meilleure lisibilité pour les projections de mobilité interne.
Mise à jour des organigrammes et annonce des nominations Afin de renforcer la lisibilité des organisations mais aussi des possibilités d’évolution individuelle dans une démarche de démonstration, la Direction s’engage à garantir une information régulière et fiable concernant la structure de l’entreprise et les mouvements internes.
Mise à jour régulière des organigrammes La Direction s’engage à assurer la mise à jour régulière des organigrammes des départements de l’Entreprise. Ces organigrammes seront publiés et accessibles sur l’intranet afin de permettre aux collaborateurs :
de mieux comprendre la structuration des équipes ;
d’identifier les rôles, fonctions et rattachements ;
de disposer d’une vision claire des opportunités d’évolution interne.
La mise à jour s’effectuera au fil des évolutions organisationnelles, afin de garantir l’actualité des informations partagées.
Les organigrammes sont établis par les directions des Ressources Humaines pour un périmètre déterminé qui couvrent les départements suivants :
L’ensemble des Directions des fonctions supports
Le management des Centres d’Expertises
Le management du Réseau, jusqu’aux Directeurs d’Exploitation
Les organigrammes détaillés par agence et par Centre d’Expertises sont établis et mis à jour localement.
Mise en place d’un processus d’annonce des nominations La Direction mettra également en œuvre un processus formalisé d’annonce des nominations, permettant d’assurer une communication interne cohérente, transparente et homogène. Ce processus visera à informer les collaborateurs des mobilités internes, promotions et changements de poste et aussi à valoriser les parcours professionnels au sein de l’entreprise.
Les nominations pourront faire l’objet d’une communication adaptée, diffusée selon un format et une fréquence harmonisée, en fonction de la nature des postes concernés.
CHAPITRE 3 : LES POLITIQUES ET PROCESS RH SOUTENANT LA GEPP Dans le cadre du déploiement du GEPP, l’entreprise s’appuie sur un ensemble cohérent de politiques et de processus RH visant à accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Ces dispositifs structurent à la fois les premières étapes de la vie professionnelle au sein de l’entreprise, afin d’assurer une intégration réussie et un socle de développement initial, et l’évolution des compétences comme des responsabilités, afin de soutenir la progression et l’adaptation continue.
Le démarrage de carrière Notre politique recrutement et Marque employeur La marque employeur La Direction souhaite développer et promouvoir la marque Employeur par des actions concrètes et ciblées en vue d’attirer les talents et de procéder aux recrutements nécessaires à ses besoins et objectifs. De nombreuses actions sont menées en ce sens pour faire de l’Entreprise un employeur de choix sur le marché de l’emploi pour les talents.
Une campagne Marque Employeur a été lancée en 2024. Dans le cadre du présent accord, la Direction prévoit d’assurer la continuité et le renforcement de cette démarche, afin qu’elle s’ancre davantage auprès des collaborateurs et les encourage à devenir de véritables ambassadeurs de l’entreprise.
Parmi les actions prévues, une formation au recrutement destinée aux managers permettra notamment de partager le discours Marque Employeur, assurant ainsi l’harmonisation des messages clés et leur parfait alignement avec la stratégie de l’Entreprise.
Les actions envisagées pourront également prendre la forme d’initiatives de proximité sur les sites, afin de renforcer l’incarnation locale de la Marque Employeur et d’impliquer davantage les équipes.
La Direction étudiera par ailleurs l’opportunité de faire évoluer la campagne Marque Employeur lorsque le projet d’Entreprise collaboratif Rubix 2030 sera finalisé. Cette évolution potentielle sera réévaluée et confirmée au cours de l’année 2027.
La politique de recrutement La politique de recrutement repose sur plusieurs principes :
La recherche des talents en vue de recruter les meilleurs profils ayant démontré à la fois leur motivation et leur capacité à intégrer l’entreprise ;
Le respect du principe d’égalité de traitement et de non-discrimination dans le processus de recrutement ;
L’engagement de ne tenir compte que des seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste.
L’Entreprise s’engage de manière active en faveur de la diversité et de l’inclusion. Cet engagement se traduit par des pratiques de recrutement excluant tout critère discriminant. L’ensemble des équipes Ressources Humaines directement impliquées dans les processus de recrutement ont été formées aux pratiques de recrutement non discriminantes.
Également, elle s’engage également à accompagner les managers recruteurs en leur apportant, lors des briefs de recrutement et tout au long du processus, la pédagogie nécessaire pour garantir des pratiques équitables et conformes aux principes d’inclusion. L’équipe RH adapte son niveau d’accompagnement à chaque manager et pour chaque recrutement. Des entretiens en binômes où des suggestions de guide d’entretien adaptés aux métiers recrutés peuvent être proposés.
Des formations animées par l’équipe Ressources Humaines seront déployées à compter de 2026 afin de renforcer et homogénéiser ces pratiques.
Par ailleurs, Rubix s’engage de manière proactive auprès d’acteurs externes du recrutement favorisant l’intégration de personnes en situation de handicap ou de publics éloignés de l’emploi, contribuant ainsi à une démarche d’inclusion élargie et responsable.
Les méthodologies de recrutement Pour garantir un processus de recrutement attractif, efficace et conforme aux bonnes pratiques RH, l’Entreprise mobilise plusieurs leviers complémentaires pour identifier et attirer les talents externes nécessaires à son développement.
Publication externe des annonces Les offres à pourvoir en externe sont systématiquement diffusées via le site carrière de l’Entreprise ainsi que sur les sites d'offres d'emploi partenaires. Cette diffusion permet d’assurer une visibilité optimale des postes et de toucher des candidats qualifiés et diversifiés.
Sourcing actif sur bases de CV et plateformes professionnelles Les équipes Ressources Humaines réalisent une recherche proactive en exploitant les CVthèques spécialisées ainsi que les réseaux professionnels tels que LinkedIn. Cette démarche permet d’aller au-devant des talents, notamment pour les métiers pénuriques ou présentant des compétences spécifiques.
Mobilisation des viviers locaux identifiés par les managers Les managers opérationnels, au plus près du terrain et de leur écosystème professionnel, jouent un rôle clé dans l’identification de profils potentiels. Leur connaissance fine des métiers, des partenaires locaux et des dynamiques régionales constitue une ressource complémentaire particulièrement précieuse, notamment pour des recrutements nécessitant une bonne compréhension des environnements techniques ou territoriaux.
Afin de renforcer cette approche reconnue comme efficace, l’équipe Recrutement accompagne les managers et les équipes locales dans la prise en main et l’utilisation professionnelle de LinkedIn. L’objectif est de favoriser une diffusion plus large et plus ciblée de nos offres, en s’appuyant sur les réseaux professionnels de nos collaborateurs répartis sur l’ensemble du territoire. Cela permet d’accroître la visibilité des opportunités internes, de valoriser la marque employeur et de toucher des talents ancrés dans les réalités locales.
Dispositif de cooptation L’Entreprise encourage la cooptation comme mode de recrutement complémentaire, permettant aux collaborateurs de recommander des profils issus de leur réseau. Ce dispositif contribue à renforcer la rapidité et la qualité des recrutements, tout en favorisant l’intégration de candidats partageant les valeurs et la culture de l’entreprise. Il constitue également l’un des meilleurs moyens d’illustrer notre marque employeur, puisqu’il repose sur la confiance et l’implication des collaborateurs, premiers ambassadeurs de l’Entreprise. Selon des conditions détaillées dans la charte Cooptation, les recommandations aboutissant sur des embauches font l’objet de primes de cooptation au bénéfice du collaborateur cooptant.
Recours à des cabinets de recrutement Pour certaines fonctions spécifiques, techniques ou stratégiques, Rubix peut solliciter l’appui de cabinets de recrutement partenaires. Ceux-ci interviennent pour identifier des profils ciblés, mener des démarches de chasse ou accompagner l’évaluation des candidats.
Les formats contractuels Lorsque l’Entreprise a recours à une embauche, elle propose en priorité des contrats de travail à durée indéterminée et à temps plein. Cette embauche est justifiée par soit par une création de poste, soit afin de pourvoir un poste existant devenu vacant.
La gestion des emplois et des parcours professionnels suppose de prévoir un cadre s’agissant du recours aux contrats dit « précaires » que sont le travail à temps partiel, les CDD et l’intérim.
La Direction étudie chaque demande de poste, en fonction du contexte économique et de son activité, afin de le pourvoir selon le type et la durée de contrat les plus appropriés.
L’Entreprise peut recourir au contrat à durée déterminée ou à l’intérim lorsque cela s’avère nécessaire, principalement afin de remplacer un collaborateur absent ou en cas d’accroissement temporaire d’activité, majoritairement au sein des plateformes logistiques.
Le recours au travail temporaire ne peut en effet être envisagé que dans le cadre et les limites posées par les textes réglementaires en vigueur et doit permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité en interne ou en externe.
De plus, afin de favoriser l’entrée de nouvelles compétences et l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’entreprise accueille des jeunes sous contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou conventions de stages.
L’intégration Les parties conviennent de l’importance d’une intégration motivante et efficace, condition essentielle pour assurer, dans les meilleures conditions possibles, le démarrage et la poursuite de la relation de travail.
L’intégration d’un nouveau collaborateur vise à lui permettre de comprendre les métiers et les enjeux de l’entreprise, de favoriser sa fidélisation et de l’inscrire pleinement dans la stratégie de l’Entreprise afin de sécuriser la réussite dans son poste. Elle a également pour objectif de créer du lien entre les nouveaux arrivants et les collaborateurs déjà en poste.
Chaque nouvel arrivant reçoit un mail de bienvenue comprenant un livret d’intégration. Ce livret présente l’Entreprise, son organisation, son fonctionnement, ses atouts ainsi que des informations pratiques facilitant une prise de poste sereine.
Des parcours d’intégration spécifiques ont été élaborés pour les collaborateurs commerciaux internes et externes (ATI et ATE), qui représentent environ 80 % des postes recrutés. Ces parcours comprennent plusieurs modules de formation animés à distance par des formateurs internes, permettant d’accompagner ces collaborateurs sur les fondamentaux de leur métier.
Une rubrique dédiée à l’intégration des nouveaux collaborateurs a également été développée sur l’intranet, proposant des ressources pratiques pour faciliter ce moment clé.
Par ailleurs, les processus d’intégration prévoient une information systématique du manager en amont de l’arrivée d’un nouveau collaborateur. Celui-ci est guidé dans les actions à mener pour préparer l’accueil, notamment au travers d’une check-list d’accueil.
Chaque collaborateur bénéficie ainsi d’une intégration personnalisée, pilotée par son ou sa manager, et adaptée au poste occupé. Cette intégration vise à permettre au nouveau collaborateur de comprendre le contexte de sa mission, de gagner rapidement en autonomie et d’atteindre son opérationnalité.
Pour les fonctions exposées à des risques professionnels, une check-list d’accueil sécurité spécifique est prévue, afin de garantir un démarrage dans des conditions de sécurité optimales.
La période d’essai La période d’essai constitue une étape essentielle du parcours d’intégration d’un collaborateur. Elle permet à l’entreprise d’évaluer l’adéquation entre les compétences, les comportements professionnels et les exigences du poste ; et au collaborateur d’apprécier la compatibilité des missions et de l’environnement de travail avec ses attentes.
L’entreprise met en place un suivi structuré, permettant d’évaluer la prise de poste et de favoriser une intégration réussie. Ce suivi comprend :
un point d’étape à formaliser entre le manager et le collaborateur à l’aide du support de Suivi de période d’essai ;
un retour détaillé du manager sur les premières semaines,
la possibilité pour le collaborateur d’exprimer son rapport d’étonnement, permettant d’identifier les réussites, besoins et axes d’amélioration.
Ce RDV vient compléter, sans s’y substituer, le suivi régulier de l’intégration. Celuici demeure centré sur le suivi opérationnel quotidien : compréhension et appropriation des missions, réponses aux questions courantes, etc. Le point d’étape permet, quant à lui, d’adopter une perspective plus globale sur l’intégration du collaborateur.
Le manager est invité à signaler en amont de la fin de période d’essai, au service Ressources Humaines comme au collaborateur concerné, tout point d’alerte pouvant nécessiter un accompagnement renforcé ou une décision anticipée.
Dès l’arrivée du collaborateur, des objectifs spécifiques à la prise de poste sont définis. Ils peuvent notamment porter sur :
la compréhension de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise,
l’identification des interlocuteurs clés,
l’intégration au sein de l’équipe,
la capacité à alerter, à rendre compte et à solliciter les bonnes ressources,
la capacité à être force de proposition.
Ces objectifs servent de repère d’évaluation tout au long de la période d’essai.
Le manager veille à ce que le collaborateur réalise l’ensemble des modules obligatoires de formations (Rubix Academy), nécessaires à la maîtrise des attendus du poste et de son rôle.
L’alternance et le stage L’Entreprise est engagée depuis plusieurs années dans une politique ambitieuse de développement de l’alternance. Ce dispositif constitue un levier essentiel pour accompagner sa croissance, faire face aux mutations technologiques rapides, répondre aux besoins en compétences nouvelles et anticiper le vieillissement de ses effectifs.
Au‑delà de ces enjeux internes, l’Entreprise assume pleinement sa responsabilité sociétale en faveur de l’insertion des jeunes sur le marché du travail. Elle accueille ainsi chaque année des alternants et des stagiaires, avec un double objectif : leur transmettre les savoir‑faire propres au métier d’expert de la distribution de fournitures industrielles, et favoriser leur intégration durable au sein de l’Entreprise, notamment par des embauches en CDI à l’issue de leur parcours.
En cohérence avec ces orientations, l’Entreprise s’engage à accueillir chaque année un nombre de collaborateurs en alternance (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) au moins équivalent à son obligation légale.
L’Entreprise réaffirme son engagement dans cette dynamique, convaincue que l’arrivée de nouveaux talents contribue à la diversité des équipes, favorise la constitution d’un vivier de futurs collaborateurs et offre des opportunités de développement aux collaborateurs expérimentés, notamment à travers des fonctions de tutorat pouvant constituer une première étape vers l’encadrement.
A ce titre, chaque alternant est accompagné par un maître d’apprentissage ou un tuteur dont les compétences ont été préalablement validées par son manager en vue de cet accompagnement.
La fonction de maître d’apprentissage et de tuteur est exercée pendant le temps de travail. Le temps passé à l’exercice de l’activité de maître d’apprentissage et de tuteur est pris en compte dans la détermination de la charge de travail habituelle du collaborateur et cette mission est valorisée dans le cadre du cursus professionnel du collaborateur.
Une attention particulière sera portée pour éviter qu’un maître d’apprentissage ou un tuteur accompagne simultanément plus d’un apprenti. Chaque alternant bénéficie d’entretiens de suivi réguliers pendant son contrat d’alternance, avec son maître d’apprentissage ou tuteur.
Également, l’Entreprise prévoit également l’accueil de stagiaires, ce qui participe également au développement d’une politique en faveur de l’insertion des jeunes. Cela leur permet de découvrir le monde de l’entreprise, de compléter leur formation théorique et d’enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle. A cette fin, l’entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement.
La gestion de carrière La bourse aux emplois Les offres non confidentielles, pour lesquelles aucun plan de succession n’a été préalablement identifié, sont diffusées intégralement sur la bourse aux emplois accessible via l’intranet. Une communication complémentaire pourra également être publiée sur le réseau social de l’Entreprise (Viva Engage), notamment lorsque l’offre concernée présente une localisation géographique élargie ou est ouverte sur plusieurs sites.
Cet outil permet aux collaborateurs d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir, de rester vigilant quant à l’évolution interne des métiers et des compétences requises, et d’encourager de ce fait une démarche volontaire et dynamique de la part des collaborateurs quant à l’évolution de leur emploi.
La procédure de candidature interne est la suivante :
Prise de renseignement par un collaborateur auprès de la DRH
Cette première étape, préalable à une candidature, peut demeurer confidentielle à la demande du candidat interne ;
Si le collaborateur est intéressé, la DRH l’informe que s’il souhaite poursuivre sa démarche, il doit en informer sa hiérarchie ;
Le collaborateur confirme par écrit (courrier ou mail) à la DRH qu’il ou elle a bien effectué cette démarche de manière à ce que sa candidature officielle puisse être prise en compte ;
La DRH informe alors simultanément la hiérarchie actuelle du collaborateur ainsi que les responsables opérationnels chargés du recrutement sur le poste vacant.
Les parcours de carrière Les parcours de carrière visent à fidéliser les collaborateurs par la construction de perspectives d’évolution, à partir de critères de performance pertinents, différenciants et objectifs. Ils fournissent également des outils au management comme levier managérial et pour pouvoir identifier les collaborateurs à faire évoluer et promouvoir. Ils sont construits par emploi au sein des grandes familles de métiers.
Il en existe actuellement pour les familles d’emplois suivants :
Ventes Internes,
Ventes Externes,
Management Agences -Interne et Externe
Techniciens
Opérateurs Logistiques Plateformes
Pendant la durée de l’accord d’autres parcours de carrières pourront être élaborés. La Direction s’engage notamment à proposer un parcours de carrière pour les métiers de la Comptabilité. Les Talent Review (revues de talents) Dans le cadre de sa démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, la Direction des Ressources Humaines conduit régulièrement des exercices de Talent Review. Ces revues de talents constituent un levier essentiel pour anticiper l’évolution des compétences, soutenir le développement professionnel des collaborateurs et sécuriser la continuité managériale et organisationnelle.
Les Talent Review poursuivent plusieurs finalités stratégiques :
1. Réaliser une évaluation croisée et structurée des talents
Les équipes RH et les managers mènent des échanges collaboratifs et harmonisés
Cette approche vise à objectiver les évaluations, réduire les biais individuels et garantir un calibrage équitable des appréciations
Les analyses portent à la fois sur la performance, le potentiel d’évolution, les aspirations professionnelles et les besoins en développement
2. Identifier les besoins d’accompagnement et de rétention
Les collaborateurs nécessitant un appui spécifique (montée en compétences, coaching, formation, mobilité…) font l’objet d’un plan d’actions individualisé
Les situations de risque de départ sont identifiées et traitées via des actions RH ciblées (rétention, mobilité interne, enrichissement de mission…)
Cette démarche favorise l’engagement, l’employabilité et la fidélisation des talents clés
3. Sécuriser l’organisation à travers des plans de succession
Les postes critiques ou à enjeux font l’objet d’une anticipation renforcée
La Talent Review permet d’identifier des successeurs potentiels, d’évaluer leur niveau de préparation et de planifier les étapes nécessaires (formations, mises en situation, parcours d’intégration)
Cette gestion proactive contribue à la continuité opérationnelle et à la résilience de l’organisation
Les Talent Review concernent principalement les métiers identifiés comme critiques dans le référentiel des emplois :
les postes de Direction,
les fonctions managériales au sein du Réseau (Directeur d’Exploitation et ses N-1),
et, selon les cycles, certains rôles experts clés pour l’activité ou présentant un enjeu stratégique dans la GEPP.
Ce ciblage permet de concentrer les efforts sur les métiers disposant d’une forte criticité, d’une évolution rapide ou d’une importance majeure dans la performance de l’entreprise. La Talent Review n’a donc pas vocation à couvrir l’ensemble des collaborateurs.
Les entretiens au fil de la carrière Afin d’améliorer davantage cette démarche permettant de soutenir le processus de GEPP, et dans le respect des engagements pris lors du précédent accord, l’outil digital Rubix Talent a été déployé en 2021.
La digitalisation du process d’entretien annuel et professionnel a permis une meilleure adhésion à l’exercice. Le système de reporting a également été outil clé dans les suivis de la réalisation des entretiens.
Durant ces 4 années, un accompagnement renforcé des collaborateurs et des managers a été mis en œuvre afin d’apporter toute la pédagogie nécessaire pour assurer la bonne préparation et la bonne tenue des entretiens annuels et professionnels. Les équipes RH s’engagent à maintenir cet accompagnement au fil des années, auprès de nouveaux managers et collaborateurs mais aussi lors d’évolutions des trames et des processus associés. A titre exemple pour la campagne 2026, de nouvelles sections ont été ajoutées sur la retraite, les expertises métier et le compagnonnage.
Entretien annuel L’employeur peut organiser un entretien annuel d’évaluation pour apprécier la performance du collaborateur, l’atteinte des objectifs, la tenue du poste et les comportements professionnels, mais également pour fixer les objectifs. Cet entretien est un rendez‑vous clé, organisé entre décembre et mars de chaque année. Il aboutit à une note par objectif et à une note globale de performance prenant en compte la réalisation des missions, l’engagement et l’incarnation des valeurs du groupe. Cette note est notamment utilisée lors de la réalisation des Talent Review ou lors de processus de mobilité interne.
Cet échange permet également de revenir sur les faits marquants de l’année, les réussites, les difficultés rencontrées et les besoins d’ajustement opérationnel. L’entretien s’appuie sur l’outil Rubix Talent, garantissant une évaluation harmonisée.
Contrairement à l’entretien de parcours professionnel, qui traite du parcours et des perspectives d’évolution, l’entretien annuel est strictement centré sur le bilan de performance passée et sur la définition des objectifs pour l’année suivante.
Entretien de parcours professionnel Chaque collaborateur, quelle que soit la nature de son contrat de travail (hors intérimaires, collaborateurs mis à disposition ou sous-traitants), doit bénéficier tous les quatre ans d’un entretien professionnel avec son employeur. Les pratiques internes à l’Entreprise prévoient que l’entretien de parcours professionnel soit réalisé chaque année entre décembre et mars. Ce rendez-vous est organisé à la suite de l’entretien annuel d’évaluation, en raison de leur complémentarité, mais ils poursuivent bien des buts distincts. Cet entretien est consacré, lui, aux perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Il ne porte pas sur l’évaluation du travail du collaborateur.
Les thèmes abordés sont :
Compétences et qualifications du collaborateur mobilisées dans son emploi actuel ainsi qu'à leur évolution possible au regard des transformations de l'entreprise
Situation et parcours professionnels du collaborateur (au regard des évolutions des métiers et des perspectives d'emploi dans l'entreprise)
Besoins de formation (liés à son activité professionnelle actuelle, à l'évolution de son emploi au regard des transformations de l'entreprise ou à un projet personnel)
Souhaits d'évolution professionnelle (reconversion interne ou externe, projet de transition professionnelle, bilan de compétences ou à une VAE)
Une copie des conclusions de l’entretien consignées dans le support est transmise :
Au collaborateur concerné ;
Au supérieur hiérarchique ;
A la Direction des Ressources Humaines.
Ces conclusions permettent notamment à la Direction des Ressources Humaines et/ou aux Managers :
D’envisager les plans de formation, d’adaptation, de reconversion pluri annuels, individuels et collectifs au regard des évolutions prévisionnelles des effectifs, des emplois et des compétences requises ;
De mobiliser les dispositifs d‘accompagnement (Bilan de compétence, CPF, CIF, VAE…) ;
D’anticiper une gestion des mobilités maîtrisée tenant compte à la fois des besoins de l’entreprise, des compétences des collaborateurs et de leurs aspirations.
Entretien mi carrière A la mi-carrière, les collaborateurs peuvent demander à bénéficier d’un entretien de mi-carrière suite à leur visite médicale de mi-carrière (45ans) s’ils l’estiment nécessaire.
Cet entretien reprend les thématiques de l’entretien de parcours professionnel décrit au paragraphe précédent, étant rappelé que celui-ci a déjà lieu chaque année. A cette étape de sa carrière, le collaborateur concerné est invité à s’interroger sur la seconde partie de carrière, et notamment d’examiner les conditions de travail, les perspectives de déroulement de carrière et les besoins de formation. Également, la trame actuelle de l’entretien de parcours professionnel contenant déjà des questions relatives à la mobilité, le collaborateur peut remonter tout souhait de reconversion professionnelle à cette occasion.
Enfin, le cas échéant, s’il ressort de la visite médicale précitée quelconques recommandations, le collaborateur et son manager sont invités à en échanger dès prescription, sans nécessairement attendre l’entretien de parcours professionnel de l’année de cette visite. Ces éléments peuvent être abordés avec la Direction des Ressources Humaines, qui apportent son support quant aux adaptations ou aménagements éventuels des missions et/ou du poste. Dès lors, l’objectif de cet échange s’attache à la prévention de l’usure professionnelle pour un maintien durable en emploi, il aborde donc toute action qui pourrait réduire les risques professionnels et favoriser le parcours professionnel. Il est entendu que l’usure professionnelle est un processus d’altération de la santé qui s’inscrit dans la durée et qui résulte d’une exposition prolongée à des contraintes de travail (ex : port de charges lourdes, objectifs irréalistes, injonctions contradictoires, pression temporelle…). L’usure professionnelle se traduit par des effets négatifs sur la santé qui endommagent les capacités à réaliser le travail.
Entretien fin de carrière L’entretien de fin de carrière a pour objet, outre les thématiques déjà abordées dans l’entretien de parcours professionnel, d’aborder les conditions de maintien dans l’emploi et les possibilités d’aménagements de fin de carrière (exemples : possibilités de passage à un temps partiel ou de retraite progressive).
Pour ne pas empiéter sur les futures négociations sur les collaborateurs expérimentés, il est spécifié que ce point sera abordé lors de ces négociations afin de construire un accord complet, cohérent et structuré avec les partenaires sociaux, qui abordera notamment les accompagnements de la fin de carrière, la transition vers la retraite, l’aménagement du poste ou l’accès à des dispositifs spécifiques (retraite progressive, temps partiel de fin de carrière, etc.).
Il est recommandé d’aborder ces thématiques dans les 2 années précédant le 60e anniversaire du collaborateur. Ces échanges peuvent avoir lieu à l’occasion de l’entretien de parcours professionnel de l’année concernée, lors de la rubrique actuelle sur la retraite et ses souhaits de transmission de savoir.
En outre il est rappelé que des formations à la retraite, tant sur les aspects administratifs que sociaux, sont d’ores et déjà proposé à tous les collaborateurs de 58 ans et plus.
Bilan de carrière tous les 8 ans Les collaborateurs ont droit, à minima tous les 8 ans à un bilan de carrière. Le bilan de carrière est défini comme un point de vérification que le collaborateur a bénéficié des entretiens professionnels et d’une formation.
En pratique, à Rubix, il est rappelé que l’entretien de parcours professionnel est réalisé chaque année. En outre, dans la trame il est spécifiquement inscrit des questions relatives à la formation : pour remonter ses souhaits ainsi que faire le bilan des formations éventuelles de l’année.
Enfin, le bilan de carrière est disponible à tout collaborateur sur son espace SMART RH, dans la rubrique « Mes informations personnelles », sous rubrique « Ma synthèse de carrière ». Ce dernier reprend l’ensemble des progressions salariales ou professionnelle des dernières années et est mis à jour régulièrement.
RDV de carrière sur demande La Direction des Ressources Humaines s’engage à mettre en place des entretiens de carrière destinés à accompagner chaque collaborateur dans la construction et l’évolution de son parcours professionnel.
Ces entretiens peuvent être organisés à l’initiative du collaborateur, du manager ou de l’équipe RH, en fonction des besoins, des projets, ou des souhaits d’évolution identifiés.
Cet échange, qui intervient en complément des discussions tenues entre le collaborateur et son manager — notamment lors de l’entretien de parcours professionnel — peut avoir pour finalités de :
Réaliser un bilan de carrière avec la Responsable RH, en revenant sur le parcours, les principales expériences et les réalisations majeures du collaborateur ;
Analyser le poste et les missions actuelles, ainsi que les compétences détenues, mobilisées et à développer ;
Explorer des pistes d’évolution professionnelle, en tenant compte :
des aspirations du collaborateur,
de ses compétences et potentiels identifiés,
des besoins actuels et futurs de l’organisation ;
Identifier les actions d’accompagnement possibles, telles que la formation, la mobilité, des immersions, des missions temporaires ou un renforcement des compétences ;
Favoriser la projection et la visibilité sur les opportunités internes en cohérence avec la stratégie RH et les trajectoires métiers.
L’entretien de carrière constitue un moment privilégié d’écoute, de réflexion partagée et de construction d’un parcours professionnel durable, au service à la fois du développement du collaborateur et de la performance de l’entreprise.
Les missions temporaires Dans le cadre d’un changement possible de fonctions au sein de Rubix, il peut être opportun, voire recommandé, de recourir à une mission temporaire.
Cette mission fait l’objet d’une formalisation écrite par courrier, dite « lettre de mission ». Elle peut, selon les cas, ouvrir droit à une prime de mission. Elle est limitée dans le temps et peut être renouvelée ou interrompue de manière anticipée, sur décision partagée entre le collaborateur et le management.
Pendant toute la durée de la mission, le collaborateur conserve son statut (catégorie socioprofessionnelle) attaché à la fonction d’origine. La réintégration au poste initial est systématiquement prévue à l’issue de la mission, sauf décision conjointe d’évolution définitive.
Si le bilan partagé de la mission est positif, une mobilité définitive peut être envisagée. Celle-ci donnera alors lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail ou à une novation, selon la nature du changement concerné.
La mission temporaire peut être mise en place dans différents cas de figure, notamment :
le remplacement temporaire d’un collaborateur absent (congé maternité, paternité, longue absence, etc.) ;
la participation à la gestion d’un projet spécifique, limité dans le temps ;
le remplacement d’un collaborateur ayant quitté ses fonctions (mobilité interne ou départ), permettant au collaborateur d’essayer la nouvelle fonction avant qu’une mobilité définitive ne soit éventuellement proposée.
La mobilité Les parties réaffirment que la mobilité constitue un levier essentiel de développement professionnel et d’adaptation des compétences. Elle participe à la sécurisation des parcours, à la fluidité des trajectoires et à l’anticipation des évolutions des métiers. La mobilité interne — qu’elle soit professionnelle ou géographique — repose sur le volontariat des collaborateurs et s’inscrit dans une logique de responsabilité partagée : l’Entreprise crée les conditions favorables à l’évolution, tandis que le collaborateur s’engage activement dans la construction de son parcours.
Les dispositifs prévus au présent chapitre s’appliquent uniquement dans le cadre des mobilités internes volontaires. Ils excluent les hypothèses de mise en œuvre d’une clause de mobilité contractuelle ou de simples modifications des conditions de travail décidées par l’employeur.
En cas de mobilité impliquant un changement d’entité juridique, l’Entreprise met en place un cadre contractuel simplifié et sécurisé. Une convention de transfert est systématiquement établie afin d’assurer le maintien automatique des droits du collaborateur, la continuité de la relation de travail et la gestion fluide des éléments administratifs (paie, compteurs de congés et assimilés).
La mobilité professionnelle La mobilité peut être envisagée sous l’angle d’un changement de métier : il s’agit de la mobilité professionnelle. Elle se définit comme une modification de poste et de la nature des fonctions occupées.
Cette mobilité professionnelle peut se décliner de plusieurs manières :
Une évolution vers un métier proche, nécessitant un plan d’adaptation et, le cas échéant, une formation complémentaire ;
Une reconversion professionnelle, impliquant un parcours individualisé de formation et l’acquisition de compétences nouvelles.
L’objectif du dispositif de mobilité professionnelle est double :
pour le collaborateur : lui permettre de concrétiser un projet professionnel validé par la ligne managériale et les Ressources humaines ;
pour l’Entreprise : permettre de pourvoir les postes pour lesquels les compétences internes sont souvent difficiles à trouver et de faciliter les mobilités professionnelles vers de nouveaux métiers dans un contexte de transformation de l’activité.
Il convient également de préciser que les réflexions menées autour de la carrière peuvent conduire à des mobilités au sein de l’Entreprise, mais également à l’émergence de projets professionnels en dehors de celle‑ci.
En effet l’objectif d’une démarche de GEPP proactive est de développer et maintenir l’employabilité des collaborateurs, en anticipant les évolutions des métiers et en soutenant la montée en compétences. Cette employabilité, bien qu’elle s’apprécie prioritairement au sein de l’organisation, a vocation à accompagner l’ensemble des trajectoires professionnelles, qu’elles s’inscrivent au sein de l’Entreprise ou qu’elles se tournent vers des opportunités externes. Une employabilité renforcée permet ainsi à chacun de disposer d’une véritable capacité de choix dans la conduite de son parcours professionnel, constituant un facteur essentiel d’engagement durable.
L’Entreprise affirme dans le présent accord sa responsabilité dans la mise en place des dispositifs permettant à chaque collaborateur de renforcer ses compétences, de s’adapter aux transformations de l’activité et de se projeter dans des perspectives professionnelles pérennes.
En complément des dispositifs internes, les collaborateurs peuvent mobiliser les outils nationaux d’accompagnement à l’évolution ou à la reconversion professionnelle : Compte Personnel de Formation (CPF), CPF de transition professionnelle, Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), ainsi que les dispositifs d’accompagnement externalisés tels que le Conseil en Évolution Professionnelle ou les bilans de compétences.
Ces dispositifs constituent des leviers essentiels pour soutenir la liberté de choix des collaborateurs, renforcer leur employabilité et sécuriser leur trajectoire, qu’elle se poursuive au sein de l’Entreprise ou au-delà.
La mobilité géographique La mobilité peut également être envisagée sous l’angle d’un changement de lieu de travail : il s’agit de la mobilité géographique. Elle se définit comme une modification du lieu de travail, sans impliquer pour autant une modification des fonctions de l’intéressé.
Compte tenu de la diversité des implantations géographiques au sein de l’UES, cette dernière souhaite permettre aux collaborateurs de construire un parcours professionnel de qualité permettant aux collaborateurs d’accéder à de nouvelles opportunités au sein des différents établissements.
Dans cette perspective, les collaborateurs sont encouragés à utiliser les outils internes mis à leur disposition pour identifier les postes susceptibles de correspondre à leurs aspirations et se positionner de manière éclairée. Ils peuvent notamment consulter la bourse aux emplois, solliciter un entretien de parcours professionnel ou un rendez-vous de carrière, ou encore échanger avec les équipes RH dans le cadre d’un accompagnement dédié à la mobilité. Ces dispositifs visent à aider chaque collaborateur à construire une trajectoire cohérente, en adéquation avec ses objectifs personnels et les besoins de l’Entreprise.
L’Entreprise met en œuvre l’ensemble des mesures nécessaires pour accompagner et sécuriser les projets de mobilité géographique, en veillant à en maîtriser les impacts personnels, familiaux et organisationnels. Elle s'engage à offrir un accompagnement adapté permettant d'assurer une transition sereine vers le nouveau lieu d’affectation et de soutenir la continuité du parcours professionnel du collaborateur.
Processus et moyens d’accompagnement des mobilités internes Tout parcours débute par l’identification du projet mobilité et déclenche ensuite un entretien de carrière dans lequel est également abordé les mesures d’accompagnement.
Il est précisé que lorsque les deux types de mobilité sont simultanément mobilisés, les dispositifs d’accompagnement se cumulent, à l’exception des avantages de même nature, auquel cas la disposition la plus favorable s’applique.
Les moyens d’accompagnement des mobilités géographiques
Toutes les aides à la mobilité interne géographique ou professionnelle sont réservées aux collaborateurs ayant au minimum deux années d’ancienneté dans l’Entreprise. Cette condition d’ancienneté n’est pas requise pour les apprentis postulant, à la fin de leur formation, sur un poste en CDI ouvert au sein d’une des sociétés de l’UES et nécessitant un changement de lieu de résidence.
Aides à la décision
Dans le cadre d’un projet de mobilité géographique, et afin de favoriser la mobilité géographique et d’aider le collaborateur et sa famille à prendre connaissance de leur nouveau potentiel lieu de vie, l’Entreprise prend en charge les frais engagés à l’occasion d’un voyage de reconnaissance pour celui-ci et d’un accompagnant de son choix faisant partie du projet de vie. Il s’agit des frais engagés pour un déplacement aller-retour, dans les conditions suivantes :
Frais de voyage : prix de billets de train en 2ème classe ou remboursement des indemnités kilométriques en cas d’utilisation du véhicule personnel et remboursement des frais de péage,
Le remboursement d’une nuitée d’hôtel et des frais de repas dans la limite des barèmes applicables dans le cadre de la politique voyage.
Prise en charge des frais spécifiques
Au-delà des frais spécifiés ci-dessous, il est rappelé en amont le dispositif « Action logement », qui permet aux collaborateurs de bénéficier de différentes aides pour accompagner et faciliter leur démarche de mobilité.
Par ailleurs, les parties conviennent que les frais mentionnés ci‑après pourront, le cas échéant, faire l’objet d’un remboursement par le collaborateur bénéficiaire s’il quitte la Société, à son initiative ou pour faute grave, dans un délai de deux ans à compter de la prise effective de son nouveau poste. Les modalités applicables seront définies dans une clause contractuelle spécifique, rédigée de manière claire et précise, afin de garantir la parfaite information du collaborateur sur la portée de son engagement. Cette clause détaillera notamment les conditions de remboursement en cas de départ anticipé. Il est expressément précisé que le montant réclamé ne pourra porter que sur les frais réellement engagés par l’Entreprise.
Prise en charge des frais de déménagement
Afin de favoriser la mobilité interne, l’Entreprise prend en charge, pour les collaborateurs dont la mutation a suivi la procédure prévue précédemment, les frais de déménagement du domicile du collaborateur muté dans la limite d’une fois le plafond mensuel de la sécurité sociale, et du moins élevés des deux devis de déménageurs obligatoirement présentés (emballage par les déménageurs limité aux objets fragiles). A titre informatif, le plafond mensuel de la sécurité sociale s’élève pour 2026 à 4 005 €.
Le collaborateur avancera luimême les frais concernés et en obtiendra le remboursement via une note de frais. Le cas échéant, il pourra bénéficier d’une « avance sur frais » destinée à éviter toute difficulté de trésorerie. La présentation des factures est obligatoire.
Prise en charge des travaux de rafraîchissement
L’Entreprise prend en charge, pour les collaborateurs dont la mutation a suivi la procédure prévue précédemment, les frais les frais de remise en état (nettoyage, remplacement de revêtements abîmés, réparations de plomberie, etc.) ou d'installation (raccordements, branchements, abonnements), à l’exclusion de tout bien meuble (mobilier, rideaux intérieurs, décoration…), dans la limite d’une fois le plafond mensuel de la sécurité sociale et sur justification de factures. Les travaux doivent être effectués dans les 6 mois suivant l’emménagement. A titre informatif, le plafond mensuel de la sécurité sociale s’élève pour 2026 à 4 005 €.
Le collaborateur avancera luimême les frais concernés et en obtiendra le remboursement via une note de frais. Le cas échéant, il pourra bénéficier d’une « avance sur frais » destinée à éviter toute difficulté de trésorerie. La présentation des factures est obligatoire.
Les moyens d’accompagnement des mobilités professionnelles
Garantie de maintien de rémunération
Un collaborateur qui change d’emploi dans le cadre d’une mobilité professionnelle volontaire ne doit pas subir de perte de rémunération. En conséquence, sa rémunération mensuelle fixe sera à minima intégralement maintenue, si elle ne fait pas l’objet d’une revalorisation à la hausse.
Dans le cas où la rémunération variable cible prévue sur le nouveau poste serait inférieure à celle mise en place sur le précédent poste, le collaborateur se verra proposer un package de rémunération cible équivalent, à condition que le collaborateur ait au moins perçu sa rémunération variable cible au cours des deux années précédentes.
Le stage découverte
Le stage découverte est destiné à tout collaborateur décidé à s’engager dans une démarche de mobilité professionnelle, sans avoir arrêté définitivement sa décision. Il pourra être proposé à l’initiative du Service Ressources Humaines ou demandé par le collaborateur.
La durée d’un stage découverte est de 5 jours, continus ou non. Les frais inhérents seront remboursés dans les conditions en vigueur au sein de la politique Voyages et Déplacements. Un courrier d’information précisera la durée et les modalités de ce stage découverte.
CHAPITRE 4 : LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES Le plan de développement des compétences est constitué de l’ensemble des actions de formation mises en place par l’employeur, organisées en fonction des priorités de l’Entreprise et de la situation de chaque collaborateur (besoins de développement du collaborateur au regard du poste occupé ou du projet professionnel). Les actions de formation, qui contribuent à la performance de l’Entreprise, doivent répondre tout particulièrement aux objectifs énoncés dans le présent accord.
Les modalités d’accès à la formation Dans le cadre du précédent accord, L’Entreprise a mis en place des outils facilitant l’accès à la formation. Cette démarche rentre dans une approche d’autonomisation du collaborateur dans l’accès à la formation afin de permettre à chacun d’être acteur de son développement.
La mise en place des outils digitaux a très concrètement permis de faciliter l’accès à l’offre de développement des compétences, que cela soit via :
Le Hub : pour l’accès à des contenus vidéos de type « Tutoriels »
La Rubix Academy : pour l’accès aux modules de e-learning
Rubix Talent : pour l’accès au catalogue de formations (présentielles ou distancielles)
Dans le cadre du présent accord, l’Entreprise s’engage dans une continuité de cette logique d’autonomisation de l’accès à la formation pour tous, notamment via une nouvelle disposition dans l’outil Rubix Talent développée ci-après.
Rubix Talent Rubix Talent est un outil digital, accessible à l’ensemble des collaborateurs dotés d’une adresse mail individuelle. L’Entreprise rappelle que les collaborateurs n’étant pas dotés d’un ordinateur individuel, peuvent faire la demande de la création d’une adresse mail afin de leur faciliter l’accès aux outils RH. Les plateformes logistiques, mettent à disposition des ordinateurs en accès libre sur des espaces dédiés.
Outre la gestion des entretiens annuels et professionnels, Rubix Talent permet un accès à l’offre de formation Rubix, notamment pour les sessions dites synchrones, c’est-à-dire animées par des formateurs (présentiel ou distanciel), contrairement à la Rubix Academy qui ne propose que des sessions dites asynchrones, c’est-à-dire sans interaction avec un formateur, autrement dit des modules de e-learning.
Rubix Talent offre deux modes d’accès à l’offre de formation :
Via les auto-inscription : le collaborateur accède à l’offre et s’inscrit aux modules de son choix directement et son manager est automatiquement informé de cette inscription ;
Via la nomination manager : dans la continuité des entretiens professionnels, les managers peuvent émettre des demandes de formations auprès de l’équipe RH. Chaque demande est ensuite arbitrée par la RRH du périmètre puis par l’équipe formation. Les arbitrages sont faits sur la base de critères directement liés aux orientations de formation, aux engagements relatifs à l’égalité professionnelle et dans un souci de répartition de l’effort de formation équitable.
Dans le cadre du présent accord, l’Entreprise, s’engage à faciliter encore davantage l’accès aux formations. A compter de 2026, l’étape d’arbitrage RRH est supprimée. Les managers peuvent désormais inscrire directement les membres de leur équipe aux sessions de formations dont les dates seront publiées sous Rubix Talent. Cette nouvelle disposition, va réduire le nombre d’étape entre l’émission de la demande du manager et la proposition de dates pour une session de formation à venir. L’équipe formation s’autorisera le cas échéant des ajustements afin d’assurer un déploiement adapté de l’effort de formation.
L’Entreprise se réserve la possibilité de faire évoluer cette nouvelle fonctionnalité selon les retours d’expérience.
Il existe par ailleurs des modalités particulières de diffusion ou d’organisation de certaines formations, pour lesquelles Rubix Talent reste l’outil adapté :
L’accès aux formations sécurité : même si celles-ci peuvent être demandées via Rubix Talent, les formations sécurité sont en grande majorité mises en place de façon proactive par l’équipe formation en amont des dates d’échéance applicable ou bien à la demande des manager ;
Les formations déployées dans le cadre de projets de transformation (Chantiers Jaunes, Plan de croissance…) : dès lors qu’un volume important de collaborateurs est concerné par un programme spécifique de formations, s’inscrit dans un projet d’entreprise, le déploiement des formations n’est alors plus de l’initiative du collaborateur ou de son manager. La gestion des inscriptions passera le plus possible par Rubix Talent mais dans le cadre d’approche plus descendante.
Rubix Academy La Rubix Academy est une plateforme dédiée à l’apprentissage en ligne. Cette plateforme est commune à l’ensemble des entités Rubix en Europe.
Elle offre 3 typologies de contenus :
Des modules très riches et interactifs déployés via le partenaire GoodHabits qui couvrent principalement des thèmes en lien avec le développement personnel, représentant 80% du contenu de la Rubix Academy.
Dans le cadre du présent accord, l’Entreprise s’engage à mettre en place un plan de communication afin de mieux mettre en avant ces modules.
Des modules développés par Rubix permettant d’assurer le déploiement des politiques d’entreprise prioritaires, telles que la sécurité des données, la prévention de l’hameçonnage, la RGPD ou encore la conformité et l’anti-corruption. Les modules sont obligatoires et font l’objet d’un suivi renforcé.
Des modules proposés via certains de nos fournisseurs couvrant des contenus sur nos familles de produits.
Les collaborateurs sans ordinateur, peuvent accéder aux ordinateurs mis à leur disposition pour se connecter aux modules sur leur temps de travail.
L’offre de formation L’offre de formation déployée par l’Entreprise, couvre les domaines suivants :
Les formations sécurité
Les formations commerciales et outils commerciaux
Les formations en management
Les formations à nos catégories de produits
Les formations aux outils informatiques
Les formations en efficacité professionnelle (Gestion du temps, des priorités, gestion de projet, prise de parole…)
Chaque année, l’ensemble des contenus est passé en revue et ajusté selon les besoins en partenariat avec nos organismes de formations référencés.
En outre, l’offre de formation s’enrichie en fonction des orientations stratégiques de l’Entreprise. Après une phase stratégique de 5 ans qui a notamment permis des évolutions notables en termes de développement de l’offre Rubix, au travers : du multi-spécialisme, de la digitalisation ou encore de la création des Centres d’Expertises, l’Entreprise déploie actuellement sa prochaine phase stratégique dans le cadre d’un projet nommé Rubix 2030.
Dans la continuité des orientations de formation présentées aux élus en 2025, l’Entreprise rappelle, les dispositifs qui seront déployés dans le cadre du présent accord.
La sécurité Les formations en matière de sécurité constituent une ligne directrice prioritaire pour Rubix. Une démarche proactive et pédagogique est mise en place chaque année auprès des managers afin de les accompagner dans les process de déploiement des formations sécurité (CACES, habilitations électriques, …). L’Entreprise s’engage à mettre en priorité les arbitrages budgétaires et organisationnels pour les formations sécurité.
Des actions spécifiques de formation sont imposées de façon obligatoire sur des thèmes précis, comme les risques chimiques.
L’Entreprise prévoit également de travailler sur la prévention des risques psychosociaux ou encore sur une formation aux risques civils et pénaux à destination des détenteurs d’une délégation de pouvoir.
Dans le cadre d’une démarche plus globale, la DRH contribue auprès de l’équipes QHSE à la mise en place d’actions en faveur du développement d’une culture sécurité. Cette démarche a débuté en 2026.
L’expertise catégorielle Afin d’assurer le niveau de compétences requis à notre approche commerciale et d’assurer le développement des compétences des collaborateurs sur les catégories de produits commercialisées, l’Entreprise s’attache au développement une offre de formation adaptée. La conception et l’animation des modules de formation « Techniques » sont développées et animées de plusieurs façons :
Par nos formateurs internes,
Par les experts Rubix,
Par des organismes de formations spécialisés,
Par nos fournisseurs.
Aussi les acteurs de la formation s’assurent de développer des modules adaptés selon le niveau d’expertises.
Le compagnonnage L’analyse démographique de la population Rubix nous amène à un fort besoin d’anticipation face au risque de perte de compétences et d’expertises liées aux futurs départ en retraite.
Dans ce contexte, l’Entreprise s’engage à mettre en place un programme de compagnonnage. Le programme sera déployé dans un premier temps sur les 3 expertises métiers :
Protection, Hygiène et Sécurité,
Transmission, Puissance et Fluidique,
Usinage
Afin d’identifier les potentiels volontaires pour intégrer le programme de compagnonnage, une section dédiée a été ajoutée aux Entretiens de Parcours Professionnels.
Les outils et processus permettant la mise en œuvre du programme de compagnonnage seront finalisés au cours de l’année 2026. Un suivi du déploiement de la démarche sera proposé lors des commissions formation.
L’accompagnement à la transformation Dans un souci d’adaptation à notre environnement, aux évolutions technologiques, règlementaires et à notre performance, l’Entreprise déploie des transformations nécessaires à sa pérennité.
L’équipe RH est intégrée à la réflexion en amont de chaque projet de transformation afin d’identifier les potentiels impacts sur l’organisation et sur les besoins en compétences. Cette démarche permet d’anticiper des projets de formations adaptés.
Les projets actuellement identifiés répondant à l’accompagnement de transformations majeures sont les suivants :
Déploiement d’actions de formation dédiées au Plan de croissance Rubix : l’Entreprise, réoriente sa stratégie commerciale vers la conquête de nouveaux clients. Dans ce contexte une offre de formations spécifiques est déployée depuis fin 2025 et constituera un axe prioritaire pour 2026 et 2027. Des modules dédiés à la prospection, la découverte client ou à la maîtrise de notre offre de services à valeur ajoutée seront déployées à ce titre.
Adaptation aux évolutions liées à l’intelligence artificielle (IA) : l’avènement de l’IA générative a ouvert un certain nombre de perspectives. L’Entreprise s’engage à mettre en place une offre de formation autour de l’acculturation à l’IA qui sera ouverte en format Auto-Inscription. En parallèle, les besoins spécifiques de certains départements seront couverts grâce à une approche formation plus sur mesure.
L’Entreprise est consciente de l’enjeu majeur de l’arrivée de l’IA sur les besoins en compétences de demain. L’Entreprise tend à sensibiliser au maximum les collaborateurs les enjeux liés à l’utilisation des d’outils d’IA autorisés.
Les enjeux autours de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) constitue une priorité stratégique pour l’Entreprise. Des actions de formations continueront d’être déployées dans ce sens, selon les besoins opérationnels. Prochainement, un module à destination des commerciaux externes sera déployé afin de leur permettre de maîtriser le plan d’actions RSE de l’Entreprise lors de leur échange avec les clients.
Comme l’ensemble des sociétés en France, l’Entreprise se prépare à la réforme de la facturation électronique. A cette occasion, l’équipe formation apporte son support dans le déploiement de modules pédagogiques permettant l’appropriation des changements prévus.
Les autres projets de formation à moyen terme L’Entreprise s’engage, durant la validité du présent accord, à entamer une réflexion sur les projets ci-après :
Dans le cadre de la refonte du référentiel de Leadership (cité dans la section Référentiel) : un projet de mise à jour du programme de formation Leader@Rubix est actuellement à l’étude. Aligné avec le projet d’entreprise Rubix 2030, ce programme aura vocation à accompagner nos managers sur la culture du feedback, la création d’un environnement responsabilisant, l’accompagnement au changement.
Dans le cadre de l’accord Egalité Professionnelle Femmes / Hommes, l’Entreprise s’engage à mettre en place des actions de formations à destination des femmes managers ou futures managers.
Afin d’apporter plus de lisibilité sur l’offre de formation à destination des fonctions commerciales du Réseau Rubix et des Centres d’Expertises, l’Entreprise projette de créer le concept de l’Ecole Rubix, qui regrouperait a minima l’ensemble des modules spécifiquement dédiés à ces fonctions sous une même identité (dénomination et visuel) qui sera baptisée l’Ecole Rubix.
Cette distinction permettrait une identification plus claire de l’offre de formation Rubix, et ainsi différencier les modules de e-learning de la Rubix Academy, les formations déployées dans le cadre de projets de transformation et les programmes contenus au sein de cette Ecole Rubix. Ces programmes constitueraient un ensemble varié composé de formations aux nouveaux entrants, formations aux outils, techniques de ventes, à l’offre de services Rubix et à nos familles de produits.
CHAPITRE 5 : ACCOMPAGNER LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL Les parties signataires du présent accord rappellent la place prépondérante qu’ont les représentants syndicaux et les représentants du personnel élus dans le dialogue social au sein de l’Entreprise. Aussi le cadre défini ci-après est l’occasion de réaffirmer la volonté de l’Entreprise de reconnaître la mission des représentants du personnel, de protéger la bonne exécution de leur mandat et le déroulement de leur carrière.
Sont visés par les dispositions suivantes les représentants du personnel élus ou désignés au sein de l’Entreprise et exerçant un ou plusieurs mandats. Les parties conviennent que les mesures qui suivent ne s’appliquent pas aux mandats exercés en dehors de l’entreprise.
L’exercice des fonctions et le déroulement de carrière Les représentants syndicaux et les représentants élus du personnel doivent pouvoir exercer leur mandat tout en poursuivant leur activité professionnelle dans l'Entreprise.
La carrière des représentants du personnel se déroule dans le respect des principes d’égalité de traitement et de non-discrimination.
Les parties rappellent que les représentants du personnel sont éligibles aux mesures du présent accord dans les mêmes conditions que l’ensemble des collaborateurs, sous réserve des dispositions qui suivent qui leur sont exclusivement réservées.
Conformément au Code du travail, l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ne saurait être préjudiciable à l’évolution salariale et professionnelle du détenteur de ce mandat.
L'engagement d'un collaborateur dans une mission de représentation collective est l'occasion d'un enrichissement mutuel et ne doit pas se révéler, pour le collaborateur, être une entrave à un bon déroulement de carrière, ni empêcher l'obtention de promotions ou de tout avantage susceptible de bénéficier au personnel de l’Entreprise.
Pour être reconnue et valorisée dans le cadre d'une évolution professionnelle, une compétence doit être effectivement mise en œuvre par le collaborateur titulaire d’un mandat de représentant du personnel, en fonction du référentiel des emplois et des compétences, établi au sein de l’Entreprise.
Tout représentant désigné ou élu pourra bénéficier, à sa demande, d'un entretien avec la DRH et/ou sa hiérarchie en vue de mettre en œuvre les moyens permettant d’exercer efficacement son mandat social, sans pour autant que cela ne se traduise par une dégradation de son travail, ni ne nuise à ses possibilités d'évolution ou de formation professionnelle.
Les moyens permettant l’articulation entre l’emploi et le mandat Afin de favoriser une conciliation effective entre l’exercice du mandat représentatif et le parcours professionnel, l’entreprise met en place des dispositifs d’accompagnement dédiés. Ils visent à assurer la visibilité des évolutions professionnelles, à valoriser les compétences acquises et à sécuriser le parcours du collaborateur tout au long et à l’issue de son mandat.
Entretien de prise de mandat Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l’UES.
La demande de cet entretien individuel doit être adressée à la Direction des Ressources Humaines, par le biais de sa RRH de périmètre, qui l’organise dans un délai d’un mois maximum après réception de la demande. Il peut se tenir en présence du manager du représentant demandeur.
Cet entretien a pour objet :
de déterminer les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'Entreprise au regard de son emploi ;
d’identifier les problèmes spécifiques susceptibles de se poser, tant dans l’exercice du ou des mandats que pour l’organisation du travail, et de rechercher, sans préjudice des prérogatives découlant de l’exercice du mandat, des solutions adaptées ;
de sensibiliser les opérationnels sur le rôle des institutions représentatives du personnel au sein de l’Entreprise.
Entretien en cours de mandat A l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation, le collaborateur titulaire d’un ou plusieurs mandats peut évoquer les éventuelles difficultés rencontrées dans l’exercice de son activité professionnelle ou l’évolution de carrière, qu’il estime liées à l’exercice de son mandat, ainsi que celles auxquelles le collaborateur est confronté pour exercer son ou ses mandats, du fait des contraintes liées à son activité professionnelle. Dès lors, le point doit être remonté à la Direction des Ressources Humaines qui propose son concours pour trouver des solutions adaptées.
En outre, tout collaborateur titulaire d’un ou plusieurs mandats éprouvant des difficultés à concilier son ou ses mandats représentatifs et l’exercice de son activité professionnelle peut demander, à tout moment, l’organisation d’un entretien avec la Direction des Ressources Humaines, afin de résoudre ces difficultés.
Entretien de fin de mandat A l’issue de mandat, le représentant du personnel qui n’est ni réélu ni redésigné, bénéficie d’un entretien individuel la Direction des Ressources Humaines, auquel le manager peut assister.
Les parties conviennent que l’entretien de fin de mandat bénéficie à l’ensemble des représentants du personnel susvisé, peu importe le rapport entre le temps consacré à l’exercice de son mandat et le temps consacré à l’exercice de ses fonctions professionnelles.
Cet entretien a vocation à recenser les compétences acquises au cours du mandat et à rechercher les modalités de valorisation de l’expérience acquise le cas échéant.
Au cours de cet entretien, un bilan sera établi sur l’évolution de carrière, l’évolution salariale du représentant du personnel au cours de son mandat ainsi que sur son repositionnement professionnel.
CHAPITRE 6 : LES DISPOSITIONS FINALES Suivi de l’accord Les parties signataires du présent accord conviennent que le CSE aura pour mission de suivre la mise en œuvre de la démarche de GEPP et des dispositifs d’accompagnement, notamment à travers les consultations obligatoires sur les orientations stratégiques et la politique sociale, ainsi qu’à travers les différents points d’information à la Commission sociale sur ces thématiques, en fonction de l’avancée de chaque projet.
Durée et entrée en vigueur de l’accord Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa date de signature.
L’accord est conclu pour une durée allant jusqu’à la date d’anniversaire de signature de l’année 2029.
Dénonciation et révision de l’accord Dans le cas où la législation relative aux thèmes de cet accord serait modifiée, les signataires se réuniront pour envisager toute modification du présent accord rendue et jugée nécessaire.
En outre, le présent accord pourra être révisé, à tout moment, pendant la période d’application par accord entre les parties.
La Partie qui souhaite réviser le présent Accord informera l’autre Partie signataire de son souhait, par courriel et par lettre recommandée avec accusé de réception, en précisant les dispositions de l’Accord dont elle souhaite la révision et ses propositions de remplacement. Une réunion de négociation sera organisée à l’initiative de la Direction dans les trois mois qui suivront la première présentation de cette lettre, sauf circonstances légitimes qui permettraient de justifier d’un délai supérieur.
Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires. Si un avenant de révision est valablement conclu, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions de l’accord qu’il modifie.
Dépôt et publicité de l’accord La Direction procédera au dépôt du présent Accord :
En un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes compétent ;
Et sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail.
Conformément à l’article L. 2231-5 du code du travail, le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives par le biais des délégués syndicaux référents.
Enfin, le présent Accord sera diffusé dans la Direction par voie d’affichage sur son intranet.
Fait à Lyon, le 14 avril 2026 RUBIX France 61 Avenue Tony Garnier 69007 LYON
Pour la Direction, ______________ Pour l’organisation syndicale CFDT ______________ Pour l’organisation syndicale CGT ______________
