6.3. Révision et suivi PAGEREF _Toc184817040 \h 46
6.4. Dépôt PAGEREF _Toc184817041 \h 46
Annexe 1 : PAGEREF _Toc184817042 \h 48 Les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour garantir l’efficacité d’une réunion, notamment pour une organisation en travail hybride PAGEREF _Toc184817043 \h 48 Annexe 2 : Aide la décision au passage en télétravail PAGEREF _Toc184817044 \h 50 Annexe 3 : Bilan d’étape PAGEREF _Toc184817045 \h 53 Annexe 4 : Sensibilisation aux facteurs psychosociaux PAGEREF _Toc184817046 \h 54
PREAMBULE
Dans un environnement économique et social en constante évolution, il est primordial de placer le bien-être et l’épanouissement des salariés au cœur des priorités de l’entreprise. La qualité de vie au travail et les conditions de travail sont des éléments essentiels pour renforcer la motivation, la performance et la cohésion des équipes. Cet accord reflète l’engagement des parties signataires à promouvoir un cadre de travail respectueux de l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, à favoriser des conditions de travail inclusives, adaptées et préservant la santé des salariés, et à encourager un dialogue social constructif.
La Direction et les Organisations Syndicales se sont entendues pour définir la notion de Qualité Vie et des Conditions de Travail (QVCT) au travers de la définition apportée par l’accord de la métallurgie du 7 février 2022 relatif à la santé, la sécurité, la qualité de vie et aux conditions de travail et pourront ainsi s’appuyer sur toute ou partie des actions définies dans cet accord :
« La qualité de vie et des conditions de travail, dont la santé et la sécurité au travail sont un des aspects, est un facteur de santé et de réalisation personnelle pour les salariés. Sur le plan collectif, la qualité de vie et des conditions de travail est une condition de la performance de l'entreprise. Elle contribue à la cohésion, à la pérennité et au développement des entreprises de la métallurgie. Ainsi, un engagement dans ce domaine est une nécessité pour assurer une compétitivité durable. Il garantit un mode de développement équilibré dans les domaines économiques, sociaux et environnementaux. »
Dans une volonté d’évoluer et de se challenger sur ces différents thèmes, les parties se sont réunies à plusieurs reprises, notamment au travers de groupes de travail, pour appréhender les problématiques sociétales qui peuvent se refléter au sein de notre entreprise.
À travers cet accord, l’entreprise s’engage à instaurer des mesures concrètes pour améliorer la qualité de vie au travail, veiller à la prévention des risques professionnels et garantir des conditions de travail optimales pour l’ensemble des salariés. Ces initiatives visent non seulement à préserver la santé physique et mentale des salariés, mais également à créer un environnement propice à l’innovation, à la créativité et au développement personnel et professionnel de chacun.
C’est ensemble que la Direction et les Organisations Syndicales de Safran Aircraft Engines souhaitent bâtir un environnement de travail où chacun peut s’épanouir, concilier ses ambitions professionnelles avec ses aspirations personnelles, et contribuer de manière durable à la réussite collective de l’entreprise.
Chapitre 1 : Cohésion et engagement au sein du collectif de travail
Favoriser la cohésion et l'engagement au sein du collectif de travail est essentiel pour améliorer la qualité de vie au travail. En effet, un environnement où les salariés se sentent unis et soutenus encourage un climat de confiance et de collaboration, propice à l'épanouissement professionnel.
Durant la crise Covid, le travail hybride et notamment le télétravail se sont imposés comme un mode d’organisation indispensable. A l’issue de cette période exceptionnelle, le corps social a alors ressenti l’importance des relations informelles privilégiées lors de la présence des salariés sur site et le besoin de renforcer le collectif de travail s’est alors amplifié. Ainsi, l’enjeu est désormais d’offrir un environnement de travail permettant de cultiver un esprit d’équipe, d’entraide et de partage des compétences favorisant la créativité et l’efficacité collective.
L’importance du travail sur site pour renforcer le collectif
Dans un contexte économique et social rythmé par plusieurs ramp-up et des recrutements associés importants, le travail sur site joue un rôle crucial dans le développement d’une culture d’entreprise solide et d’une intelligence collective dynamique. La qualité de vie au travail ne se limite pas qu’à des mesures individuelles, mais englobe également la manière dont les salariés interagissent et collaborent au sein d’un même espace.
L’intégration de nouveaux salariés intensifie la nécessité de créer une culture où chacun se sent valorisé et inclus, notamment en renforçant la proximité physique sur site. Cette présence in situ permet également d’accompagner la montée en compétence de ces nouveaux salariés en transmettant les savoirs et savoir-faire, facilitée au travers d’échanges directs et de visu.
Le travail sur site favorise davantage les échanges informels qui sont souvent à l'origine des idées novatrices. Ces interactions spontanées permettent de créer un environnement propice à la créativité. Les salariés peuvent partager leurs connaissances, leurs expériences et leurs compétences, ce qui renforce non seulement la cohésion de l’équipe, mais également la capacité d’innovation de l’entreprise.
La présence in situ des salariés joue un rôle clé dans le développement de leur réseau professionnel car les échanges quotidiens sont ainsi favorisés. En partageant un même espace, les salariés renforcent leur connaissance mutuelle, ce qui crée un climat de confiance et d’entraide. Cette proximité permet non seulement d'améliorer la communication, mais aussi d'identifier les compétences et les talents de chacun. Mieux se connaître contribue à une dynamique d'équipe plus forte et à une meilleure synergie dans les projets. Ainsi, le travail sur site enrichit les relations professionnelles et optimise l'efficacité collective.
En outre, le travail sur site et le partage d’espaces communs contribuent à construire un sentiment d’appartenance et renforcent les liens entre collègues, facilitant ainsi la transmission des savoirs.
Encourager et favoriser l’expression des salariés sur le lieu de travail
Les parties signataires réaffirment que la qualité de vie au travail implique un dialogue entre tous les acteurs de l’entreprise fondé sur la transparence et l’écoute des points de vue variés. Ce dialogue contribue au développement personnel et professionnel des salariés.
La Direction encourage tout salarié à s’exprimer librement et s’engage à accueillir avec bienveillance les messages et propositions formulés par les salariés, qu’il s’agisse de suggestions, de préoccupations ou de retours d’expérience. Cette démarche, basée sur la confiance et le respect mutuel, vise à instaurer un dialogue transparent et constructif. La Direction considère cette écoute active comme un véritable levier essentiel pour améliorer la qualité de vie au travail et renforcer la cohésion au sein de l’entreprise.
Les parties signataires reconnaissent ainsi que chaque individu joue un rôle clé dans la création d’un environnement de confiance où la communication est ouverte et respectueuse, qu’il s’agisse des salariés, du corps managérial, des équipes Ressources Humaines, des représentants du personnel, du service de prévention et de santé au travail, de l’Assistant Social… C’est en agissant ensemble, en adoptant une posture d’ouverture et de bienveillance, que nous permettrons ainsi à la parole de circuler plus librement et d’enrichir notre dynamique collective.
En complément, la Direction souhaite maintenir et renforcer une fois par mois dans chaque établissement l’Observatoire Social qui est un lieu d’échange permettant à la Direction locale et à des salariés issus de services et métiers différents de partager les actualités sur la vie générale de l’établissement et le climat social associé. Ces évènements ont pour objectifs notamment de faire remonter les irritants sociaux et d’y apporter des actions correctives pour améliorer le bien-être au travail.
Au-delà de l’identification des problématiques liées à l’organisation du travail, l’Observatoire Social a pour objet de contribuer activement à la production d’idées et de solutions réalistes, soit en essayant de régler les questions soulevées à leur niveau, soit en proposant des solutions pouvant être mises en œuvre.
Les parties réaffirment également que les représentants du personnel ont un rôle important dans l’accueil de la parole des salariés et constituent un canal de remontée d’informations essentiel au sein de l’entreprise.
Afin de renforcer les compétences liées à l’écoute active des acteurs précités, des formations mentionnées à l’article 5.3.2 du présent accord pourront leur être proposées.
Renforcer le partage d’idées et célébrer les succès
Le manager soutient au quotidien son équipe dans la réalisation des tâches confiées afin d’atteindre collectivement les objectifs fixés. En complément, il accompagne ses salariés pour qu’ils se développent, tant sur leur savoir-faire que leur savoir-être.
La reconnaissance individuelle et collective apparaît depuis ces dernières années comme une attente de plus en plus forte de la part des salariés. Cette reconnaissance vise à maintenir voire accroitre la confiance en soi, la prise d’initiative, l’innovation, la consolidation de compétences et/ou l’acquisition de nouvelles compétences. Les parties conviennent que la reconnaissance de l’investissement des salariés dans le travail gagnerait à être davantage exprimée par les managers séparément des résultats, notamment quand ceux-ci sont peu visibles ou longs à obtenir.
Dans cette même continuité, renforcer la communication des succès au sein des équipes et les partager de manière transverse est essentiel pour créer une culture d’entreprise positive et motivante. En célébrant les réussites, qu'elles soient individuelles ou collectives, les salariés sont ainsi valorisés et reconnus pour leurs initiatives, ce qui renforce la fierté portée à leur travail et leur engagement. Les managers seront ainsi encouragés à créer des événements pour célébrer les succès avec leurs équipes et les partager de manière transverse afin que les autres équipes puissent en bénéficier (exemples non limitatifs : petit-déjeuner, célébration d’une évolution professionnelle, déjeuner en équipe pour l’accueil d’un nouveau salarié…).
A ce titre, la Direction Safran Aircraft Engines s’engage à promouvoir davantage les IP « Innovation Participative » au travers de communications régulières à destination des salariés pour les mettre en visibilité et encourager la transversalité.
Par ailleurs, la Direction encourage les managers à intégrer à leur QRQC ("Quick Response to Quality Control") permettant initialement de suivre l’organisation du travail en matière de qualité, sécurité, délais de livraisons… une ou des questions positives telles que « Quelle est la réussite que vous souhaitez partager avec vos collègues ? » ou encore « Quelle réalisation vous a rendu fier ? ».
Afin de partager les bonnes pratiques au-delà de sa propre Direction, Safran Aircraft Engines promeut les visites intra-sites et inter-sites qui permettent aux salariés de placer leur travail du quotidien dans la chaine de valeur complète du produit et renforce la fierté d’appartenance à l’entreprise. A cet effet, le manager accordera le temps nécessaire aux salariés de son équipe pour s’enrichir de ces différentes visites. Les établissements et les Directions opérationnelles associées pourront par exemple s’appuyer sur les initiatives déjà réalisées par les visites croisées entre les salariés de Villaroche et Corbeil. Les parties prenantes encouragent également les « journées portes-ouvertes » mises en place au sein de Villaroche pour accueillir les salariés du site au sein des différents secteurs. La Direction rappelle qu’un e-learning sur la connaissance du turbo-réacteur est disponible à tous les salariés sur la plate-forme « 360 Learning » et permet à chacun de comprendre l’intégralité de la conception du moteur, renforçant ainsi la fierté du produit.
L’accompagnement managérial
Le manager joue un rôle clé dans le développement du collectif de travail en créant un environnement propice à la collaboration et à l’épanouissement de chaque membre de son équipe. Il doit être un leader bienveillant, capable d'écouter, de comprendre et de soutenir ses salariés tout en encourageant l'esprit d'équipe. Il doit aussi être juste en définissant un cadre clair partagé avec les membres de son équipe pour que celui-ci soit respecté quotidiennement. En effet, un cadre clairement défini est sécurisant et permet plus facilement la libération de la parole individuelle et collective.
En favorisant une communication ouverte et transparente, il permet à chacun de s’exprimer, de partager ses idées et de contribuer activement aux projets communs. En soutenant également l’intelligence collective, le manager valorise la diversité des compétences et des expériences au sein de son équipe, ce qui permet de trouver des solutions innovantes et adaptées.
Enfin, en étant attentif aux besoins de ses salariés et en intervenant en cas de tensions ou de conflits, le manager renforce la cohésion et la solidarité, facteurs essentiels à la performance collective et au bien-être général de l'équipe.
Dans ce sens, Safran Aircraft Engines souhaite poursuivre l’accompagnement de ses managers afin de renforcer leurs compétences en matière de « soft skills ». Les soft skills (appelées également « comportements humains ») désignent un ensemble de compétences non techniques liées à la manière dont une personne interagit avec les autres, gère ses émotions et s'adapte à son environnement. Contrairement aux compétences techniques (hard skills) qui sont souvent spécifiques à un métier ou à une fonction, les soft skills sont plus transversales et concernent des aspects tels que la communication, l'écoute active, la gestion du stress, l'empathie, la créativité, le travail en équipe, la résolution de problèmes ou encore la gestion du temps. Ces compétences sont essentielles pour réussir dans un environnement professionnel, car elles influencent la qualité des relations interpersonnelles, la capacité à s’adapter au changement et à collaborer efficacement avec les autres.
L’assertivité apparaît également comme importante pour favoriser une communication saine et constructive. En effet, un environnement de travail où les individus s’expriment assertivement est propice à la résolution efficace des problèmes, à l’innovation et à la prise de décision. L’assertivité se définit par la capacité à exprimer ses pensées, ses opinions et ses besoins de manière claire, honnête et respectueuse, tout en tenant compte des droits des sentiments des autres. Cela implique un équilibre entre l’agressivité, qui cherche à imposer ses idées sans égard pour les autres, et la passivité, qui consiste à ne pas exprimer ses idées ou à se laisser dominer. L’assertivité permet ainsi de communiquer de manière ouverte, directe et respectueuse, sans renoncer à ses convictions.
Des dispositifs permettant de développer les soft skills des managers ont été mis en place depuis plusieurs années maintenant au sein de Safran Aircraft Engines. Dans cette continuité et au regard des besoins croissants de renforcer le collectif de travail, la Direction s’engage à promouvoir davantage les dispositifs existants en déployant une page Insite qui sera disponible à partir de début 2025 aux managers et aux équipes Ressources Humaines pour mettre en visibilité les dispositifs suivants :
Le Team Pulse a pour objectif le partage de bonnes pratiques managériales, favorisant la montée en compétence des managers, l’alignement des pratiques managériales et le développement du réseau des managers. Ce dispositif se base sur l’intelligence collective et la solidarité afin de diffuser, mutualiser et transversaliser des bonnes idées, et ce dans un cadre convivial et bienveillant.
Le Co-développement une méthode structurée orientée vers la résolution de problèmes et basée sur l'intelligence collective. Elle permet aux managers de répondre ou trouver des solutions à des situations concrètes grâce à l’écoute et aux témoignages de chacun des participants dans un cadre de confidentialité et de collaboration.
Le 360 est un outil de développement personnel et professionnel. Il permet au bénéficiaire de recueillir auprès des personnes avec qui il travaille (salariés, pairs, manager hiérarchique ou fonctionnel, client...), leur perception de son leadership. A l’issue de cette évaluation, un plan de développement individuel est défini.
Le Coaching individuel est un accompagnement personnalisé avec une alliance créée entre le coaché et son coach, dans un processus qui suscite réflexion et prise de hauteur afin de maximiser le potentiel personnel et professionnel du coaché.
La Journée d’Intégration Manager (JIM) est réalisée dans les premiers mois d’arrivée du manager pour créer la relation de confiance entre le manager et sa nouvelle équipe. C’est un espace pour prendre le temps d’un bon départ d’une relation de travail de long terme par le biais d’une communication transparente avec le partage des challenges et opportunités.
A noter que ces différents dispositifs sont non limitatifs et pourront évoluer en fonction des besoins de l’entreprise.
La Direction rappelle que le temps consacré à la formation et à la sensibilisation des managers est essentiel à leur développement professionnel et à leur capacité à accompagner leurs équipes. Pour cette raison, Safran Aircraft Engines s’engage à allouer le temps nécessaire pour permettre à chaque manager de suivre ces formations et/ou sensibilisations.
Cette notion de soft skills, qui caractérise les comportements humains, est transposée dans la mise à jour du modèle de leadership du Groupe Safran, maintenant appelé « Safran Together ». L’ancien modèle de leadership a été repensé pour le rendre plus fédérateur, plus inclusif, pour que chacun se sente concerné et qu’il traduise dans les comportements de tous l’objectif d’Excellence du Groupe Safran. Safran Together repose sur quatre principes structurants :
Réussir ensemble ;
Favoriser un environnement de confiance ;
Oser innover ;
S’engager dans une vision partagée.
Ce cadre est destiné à accompagner chaque salarié et à inspirer les comportements du quotidien.
Convaincue qu’une culture d’entreprise basée sur un collectif de travail renforcé s’impulse avant tout par le management pour découler ensuite sur l’ensemble des salariés de l’entreprise, Safran Aircraft Engines s’engage à ce qu’au terme du présent accord, chaque manager suive à minima une action de développement par an (en 2023, 23% des managers avaient suivi au moins une action de développement).
Durant le 1er semestre 2025, la Direction proposera la mise en place d’un baromètre social qui est un outil précieux pour renforcer le collectif de travail. En mesurant régulièrement des aspects tels que la cohésion et l’engagement des salariés de l’équipe, il permet d’identifier les forces et les axes d’amélioration au sein du groupe. Cette démarche participative favorise une culture de transparence et d’écoute, où chaque voix est valorisée.
De plus, un baromètre social peut servir de guide pour mettre en place des actions concrètes et adaptées aux besoins spécifiques de l'équipe. En suivant l’évolution des indicateurs dans le temps, les membres peuvent constater les progrès réalisés, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance et leur motivation. En somme, cet outil facilite la communication et l'alignement des objectifs, contribuant ainsi à créer un environnement de travail collaboratif et dynamique.
Chapitre 2 : Les organisations du travail
L’enjeu de Safran Aircraft Engines est d’être en capacité d’anticiper et d’organiser les transformations de l’environnement de travail et, à ce titre, de prendre en compte et d’organiser les nouvelles formes de travail.
Le développement des technologies de l'information et de la communication, ainsi que l'évolution des attentes des salariés en matière de qualité de vie et d'organisation du travail, ont conduit à une transformation significative des modes de collaboration au sein des entreprises.
Dans ce contexte, le travail hybride s'est imposé comme une solution pertinente pour répondre à ces nouvelles aspirations, tout en garantissant une continuité des activités et une performance optimale.
Le travail hybride correspond à une forme de travail qui combine les périodes de travail en présentiel et les périodes de travail à distance.
Le présent chapitre s'inscrit dans cette dynamique, visant à formaliser un cadre clair et équitable pour l'organisation du travail hybride au sein de notre entreprise. Cet accord a pour ambition de concilier les besoins opérationnels de l'entreprise avec les attentes des salariés, en veillant à maintenir un équilibre entre flexibilité, autonomie et respect des conditions de travail. Il prend également en compte les enjeux de sécurité, de confidentialité et de bien-être des salariés.
Ainsi, ce chapitre définit les modalités et les conditions d'exercice du travail hybride, les droits et obligations de chaque partie, ainsi que les moyens mis en œuvre pour assurer un suivi efficace de cette organisation.
Pour accompagner ces organisations du travail, les parties signataires s’accordent pour partager les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour garantir l’efficacité d’une réunion, notamment pour une organisation en travail hybride (annexe 1 du présent accord).
2.1. Télétravail
2.1.1. Définition
Conformément au code du travail, « le télétravail désigne toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication ».
Au sein de Safran Aircraft Engines, il vise le travail effectué au domicile du salarié après signature d’un avenant au contrat de travail, le domicile s’entendant comme l’adresse stipulée dans cet avenant. Le salarié pourra demander à inscrire d’autres lieux de télétravail sous réserve que ces derniers soient assurés, qu’ils figurent dans l’avenant au contrat de travail et qu’ils respectent les conditions visées à l’article « 2.1.11. Environnement de travail » du présent accord.
Le télétravail hors de la France Métropole est strictement interdit.
L’activité en télétravail est considérée comme temps de travail effectif.
2.1.2. Critères d’éligibilité
Les parties conviennent que le télétravail implique la capacité du salarié à exercer ses fonctions de façon autonome et que celles-ci puissent être exercées à distance.
Sont dès lors éligibles au télétravail les salariés :
Titulaires d’un contrat à durée indéterminée ou déterminée à temps plein ou temps partiel, titulaires d’un contrat d’alternance ou d’une convention de stage ;
Justifiant d’une ancienneté d’au moins 1 mois dans le Groupe, sous réserve que la montée en compétences du salarié ne nécessite pas une présence sur site plus importante ;
Occupant un poste pouvant être exercé de façon régulière à distance et dont l’activité permet au manager d’en vérifier la bonne exécution ;
Disposant d’une capacité d’autonomie dans son activité et dans la gestion de son temps de travail qui ne nécessite pas de soutien managérial quotidien ;
Répondant aux exigences techniques minimales requises à son domicile pour la mise en œuvre d’une organisation en télétravail, en particulier disposer d’un environnement de travail dédié et adapté à ce mode d’organisation, d’une connexion internet, et d’une installation électrique conforme ;
Occupant un poste dont l’exécution en télétravail est compatible avec le bon fonctionnement du service.
Les parties conviennent que le télétravail est accessible en France métropole quel que soit l’éloignement domicile/lieu de travail du salarié intéressé.
Il est rappelé que le passage en télétravail se fait à la demande du salarié et que seul le management N+1 et N+2 en concertation avec le/la RH de proximité prennent la décision d’accorder ou non sa demande. Dans tous les cas et notamment en cas de désaccord, il appartient au manager N+2 de trancher.
Sous réserve d’éligibilité de leur poste, les femmes enceintes pourront bénéficier, si besoin, jusqu’à 5 jours de télétravail par semaine et ce, 2 semaines calendaires avant leur départ en congé maternité.
Par ailleurs et si la santé du salarié le nécessite et le permet, le nombre de jours télétravaillés pourra temporairement être augmenté (pouvant aller jusqu’à 5 jours hebdomadaires) sur préconisation de la médecine du travail et après échange avec le manager, qui se positionnera sur la faisabilité opérationnelle (rythme et durée de cet aménagement temporaire compatible avec l’activité professionnelle). Il est à noter que ce dispositif ne se substitue en aucun cas à tout arrêt de travail.
2.1.3. Validation managériale obligatoire
Les parties rappellent que le télétravail n’est ni un droit, ni une obligation et s’inscrit dans une démarche fondée sur le double volontariat. La clause de réversibilité peut être à l’initiative du salarié ou du manager.
Il ne peut être mis en œuvre qu’à la demande du salarié. Cette demande fait l’objet d’un examen et est soumise à l’acceptation du de la ligne hiérarchique.
Le manager doit s’assurer que le télétravail au sein de son équipe est compatible avec le bon fonctionnement du service et de l’organisation. Un guide d’aide à la décision pourra être utilisé (voir annexe 2). Il doit pouvoir être en mesure d’apprécier et de formaliser les résultats du travail effectué par rapport aux objectifs fixés.
Afin de garantir une activité opérationnelle efficace, chaque manager d’équipe peut :
Déterminer une proportion maximum de jours de télétravail par salarié et par semaine qu’il communiquera alors à l’avance aux salariés ;
Exclure du télétravail certains jours dans la semaine, de manière à pouvoir réunir l’ensemble de l’équipe pour renforcer le lien social et, favoriser les échanges ;
Lisser dans la semaine les jours de travail hors site afin de faciliter la vie sur site en optimisant l’utilisation de services communs (restauration…) et permettant également une présence minimale chaque jour de la semaine.
En fonction des besoins, le manager peut aussi réduire temporairement le nombre de jours de télétravail d’un salarié dans la semaine, sans possible reconduction de ces jours sur une autre semaine.
Pour des raisons d’organisation du service mais aussi pour maintenir le lien social entre le salarié et le collectif de travail, le manager peut refuser ou revoir la demande de télétravail.
2.1.4. Durée et rythme de télétravail
Compte-tenu du volume d’embauches réalisé au sein de Safran Aircraft Engines ces dernières années (plus de 5 900 embauches depuis janvier 2022 à ce jour) et des perspectives de croissance des effectifs à horizon PMT (Plan Moyen Terme), il est primordial de maintenir le lien social au sein de la communauté de travail, tout en garantissant une transmission du savoir nominale facilitée par la présence des salariés in situ. Effectivement, chacun a un rôle et une responsabilité forte vis-à-vis de l’intégration des nouveaux embauchés et la présence sur site y contribue fortement.
En parallèle, Safran Aircraft Engines reconnaît que le télétravail a un impact positif sur l’adéquation vie professionnelle / vie personnelle et favorise une meilleure qualité de vie et bien-être au travail de ses salariés.
Le salarié peut demander à bénéficier d’une organisation en télétravail pouvant aller jusqu’à trois jours maximum par semaine (pour un salarié à temps plein ou 9/10ème) selon les conditions suivantes :
Les parties conviennent qu’une organisation en télétravail pouvant aller jusqu’à deux jours par semaine permet de répondre au contexte précité et consolide ainsi le collectif de travail par la présence sur site renforcée des salariés.
Lorsque la situation opérationnelle et l’organisation du travail le permettent, un 3ème jour de télétravail hebdomadaire pourra être accordé.
Les salariés dont le temps de travail est à 4/5ème ou inférieur ne seront pas éligibles au 3ème jour.
Ces jours, soumis à validation de la hiérarchie, peuvent être positionnés de manière flexible dans la semaine. Toutefois, comme indiqué dans le chapitre ci-dessus, afin de garantir une activité opérationnelle efficace, l’organisation du télétravail est à l’appréciation du manager. Ainsi, le nombre de jours et le positionnement de ceux-ci dans la semaine sont à définir entre le salarié et son manager, et sont susceptibles d’évoluer en fonction des besoins organisationnels du service.
Quel que soit le temps de travail du salarié, ce dernier devra être présent au moins deux jours par semaine au sein de l’entreprise (sur site ou en déplacement professionnel). Le cas échéant, le co-working est considéré comme du télétravail. Pour toute situation exceptionnelle, la présence de 2 jours sur site pourra être réduite après validation managériale.
En raison des objectifs de mise en situation professionnelle poursuivis par la réalisation d'un stage, les stagiaires n’auront droit qu’à un jour de télétravail au maximum dans la semaine.
Dans la mesure du possible, il est préconisé de respecter un délai de prévenance de 15 jours pour fixer le ou les jours de télétravail, à l’initiative du salarié et/ou de son manager.
Les jours en télétravail qui n’ont pas pu être exercés ne peuvent pas être reportés sur une autre semaine.
La mise en œuvre du télétravail, dont le nombre de jours télétravaillables définis entre le salarié et son manager, fait l’objet d’un avenant au contrat de travail, d’une durée de trois ans maximum, éventuellement renouvelable après validation de la hiérarchie.
Le salarié souhaitant renouveler son avenant de télétravail devra alors effectuer une nouvelle demande de télétravail 2 mois avant la fin de son avenant initial. A défaut, celui-ci prendra fin de manière automatique.
2.1.5. Passage en télétravail
La demande de passage en télétravail est faite de manière digitalisée sur la plate-forme dédiée par le salarié auprès de ses deux responsables hiérarchiques (N+1 et N+2) puis de son RH de proximité.
Le responsable hiérarchique examine la demande du salarié à l’aide du questionnaire d’aide à la décision (cf. annexe 2) et organise un entretien avec lui. Il en sera de même en cas de demande de renouvellement.
Le responsable hiérarchique direct et le N+2, dans un souci de cohérence au sein des équipes, prennent la décision en concertation avec le RH de proximité. Cette réponse est délivrée par le biais de la plateforme dédiée, dans un délai maximum d’un mois. A défaut, le salarié pourra solliciter son RH de proximité pour connaître l’état d’avancement de sa demande.
En cas d’acceptation, la réponse porte à la fois sur le principe et sur les modalités de mise en œuvre du télétravail.
En cas de refus, la réponse est motivée par écrit au demandeur. Un entretien sera le cas échéant réalisé entre le salarié et le responsable hiérarchique pour échanger sur cette décision et voir dans quelle mesure la demande peut être formulée de nouveau à l’issue d’un éventuel plan d’actions.
2.1.6. Réversibilité
En cas de nécessité ou si le télétravail ne répond pas aux attentes et contraintes de chacun, le salarié ou le responsable hiérarchique peuvent mettre fin unilatéralement à la situation de télétravail par écrit motivé avant l’échéance de la période de télétravail moyennant un délai de prévenance minimum :
D’une semaine pour le salarié,
De 2 semaines minimum pour le manager.
En cas d’action de la clause de réversibilité, un entretien sera réalisé entre le salarié et le responsable hiérarchique pour échanger sur cette décision et voir dans quelle mesure la demande peut être formulée de nouveau à l’issue d’un éventuel plan d’actions.
Enfin, lorsque la décision de mettre fin à l’avenant de télétravail a été signifiée à l’ensemble des parties (salarié, manager, RH, GAP…) par écrit (e-mail…), la situation de télétravail prend fin et le salarié reprend son activité dans les mêmes conditions que celles applicables antérieurement.
2.1.7. Changement de fonction, de service ou de domicile
A l’initiative d’une ou des deux parties, un réexamen de la situation de télétravail est possible en cas de changement de fonction ou de responsabilité, de poste, de service, d’établissement ou de domicile du salarié, et peut aller jusqu’à donner lieu à la cessation du télétravail dans les mêmes conditions qu’à l’article précédent.
2.1.8. Modalités d’organisation de l’activité du télétravailleur
Les parties conviennent que le télétravail ne doit pas être un frein à la participation à la vie du service, notamment aux réunions.
Le responsable hiérarchique veille à assurer un contact régulier avec le salarié en situation de télétravail au même titre qu’avec les salariés in situ. De même, le manager veille à favoriser des échanges collectifs lors des journées de travail in situ.
Il est rappelé que l’ensemble de la politique Ressources Humaines reste applicable au salarié en télétravail et qu’à l’occasion de l’entretien annuel avec le salarié, sont évoquées les conditions d’activité du salarié et sa charge en télétravail ainsi que la poursuite ou non du télétravail. A ce titre, la Direction s’engage à étudier la possibilité d’inclure dans l’entretien annuel un point spécifique pour aborder formellement ces différents points.
Préalablement à la mise en place du télétravail, les deux parties peuvent fixer des points périodiques pendant lesquels seront abordées ces mêmes conditions d’activité en télétravail (charge de travail, objectifs, livrables, articulation vie professionnelle / vie personnelle…).
2.1.9. Equipement, matériel et indemnité forfaitaire
Le télétravail est une possibilité offerte par l’entreprise et sa mise en œuvre résulte d’une demande exclusive du salarié qui a en charge de s’équiper du mobilier nécessaire ainsi que d’une connexion à distance pour pouvoir accéder au réseau de l’entreprise.
La direction verse une indemnité forfaitaire de 10 € par mois pour un salarié exerçant contractuellement une activité en télétravail jusqu’à un jour par semaine, de 20 € par mois pour un salarié exerçant contractuellement une activité en télétravail jusqu’à deux jours par semaine et de 30 € par mois pour un salarié exerçant contractuellement une activité en télétravail jusqu’à trois jours par semaine.
A la signature du premier avenant de télétravail lié à l’accord initial, le salarié peut bénéficier d’une aide unique à l’installation de 50€ maximum pour participer au financement de l’aménagement de son poste de travail à domicile (liste limitative : bureau et/ou siège et/ou un support écran et/ou un repose-pied et/ou un éclairage d’appoint et/ou frais de mise en conformité d’installation électrique à domicile). Cette aide pourra être renouvelée tous les trois ans. Elle est allouée au télétravailleur et vaut pour l’ensemble des domiciles (exemple : 2 domiciles = 1 aide unique à l’installation).
Par ailleurs, l’entreprise s’engage à fournir et entretenir les équipements informatiques nécessaires au travail à distance et au regard de la typologie du poste occupé (double écran, clavier et souris additionnels…).
Afin de pouvoir être contacté pour les besoins de l’activité et si le salarié n’en dispose pas déjà à titre professionnel, une solution de téléphonie (téléphone portable professionnel et/ou casque audio) est mise à sa disposition conformément aux règles d’attribution en vigueur dans l’entreprise.
Le télétravailleur bénéficie du service d’assistance technique analogue à celui fourni pour le travail réalisé dans l’entreprise.
Si malgré l’intervention du service d’assistance technique les équipements ne fonctionnent plus, le télétravailleur doit en aviser son responsable hiérarchique et apporter son matériel au bureau du service d’assistance technique de son établissement. Il ne sera procédé à aucune intervention directe au domicile de l’intéressé.
En cas d’indisponibilité de l’outil informatique survenue pendant la journée de télétravail, il ne pourra être imposé au salarié de poser un congé.
Le télétravailleur doit prendre soin des équipements qui lui sont confiés et respecter les standards d'utilisation du matériel informatique fixés par la société. En cas de perte ou vol du matériel mis à sa disposition, il doit immédiatement prévenir son responsable hiérarchique, la Direction des Systèmes d’Information pour faire bloquer les accès aux Systèmes d'Information et le Responsable Sûreté de l’établissement auprès duquel il fera un bilan patrimonial (éléments volés, sensibilité…). Il doit dans les meilleurs délais porter plainte au service de police ou de gendarmerie le plus proche.
Le matériel mis à la disposition du télétravailleur à usage strictement professionnel par l’entreprise reste la propriété de celle-ci et doit lui être restitué en fin de situation de télétravail.
2.1.10. Environnement de travail
Le salarié volontaire au télétravail doit prévoir un espace de travail dédié dans son domicile, propice au travail et à la concentration, qui soit conforme aux règles de sécurité aux normes en vigueur et qui permette un aménagement en poste de télétravail.
A ce titre, il assure la conformité des installations électriques et certifie ladite conformité. Pour cela, il établit une attestation sur l’honneur que son environnement de travail et son installation électrique sont conformes et peuvent être utilisés pour le travail au sein du domicile. Cette attestation est également exigée, le cas échéant, en cas de déclaration d’autres domiciles. Pour rappel, le télétravail hors France Métropole est strictement interdit.
Des conseils en ergonomie sont disponibles sur la page Insite dédiée.
L’employeur, les représentants du personnel compétents en matière de santé, sécurité et conditions de travail et les autorités administratives compétentes peuvent, le cas échéant, être amenés à accéder au lieu de télétravail. Une telle démarche ne peut être entreprise par la société que sur rendez-vous, après accord préalable du télétravailleur et en sa présence.
Par ailleurs, considérant le caractère privé et donc inviolable du domicile, certaines obligations légales en matière d’hygiène et de sécurité n’y sont pas toutes transposables à l’identique. Il peut s’agir à titre d’exemple de l’interdiction de fumer, de la mise à disposition d’un vestiaire, de l’affichage d’un plan d’évacuation, du respect des couloirs d’accès dédié aux secours…
2.1.11. Santé et sécurité
Le domicile est bien un lieu de travail selon les jours et horaires convenus par avenant au contrat de travail entre le salarié et l’employeur. Tout accident survenu au télétravailleur à son domicile pendant le temps de travail sera donc soumis au même régime que s’il était intervenu dans les locaux de l’entreprise.
Si un accident survient au domicile pendant les jours de télétravail, le salarié en avise sa hiérarchie et le Service des Ressources Humaines dans les mêmes délais et dans les mêmes formes que lorsqu’il effectue son activité dans les locaux de l’entreprise.
Il appartient au Service des Ressources Humaines de s’assurer que le Service Médical de Santé au Travail en ait été informé.
2.1.12. Droit collectif et individuel, devoir du salarié
Le salarié en situation de télétravail bénéficie des mêmes droits collectifs légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.
Il bénéficie également des mêmes droits individuels que les autres salariés de l’entreprise, notamment en matière de formation professionnelle, de déroulement de carrière, d’entretiens professionnels, etc.
Ainsi, le télétravailleur doit être placé dans une situation identique à celle des salariés exerçant une activité comparable, au sein des locaux de l’entreprise, notamment en ce qui concerne la charge de travail, les délais d’exécution, ainsi que l’évaluation des résultats du télétravailleur.
Il est tenu de respecter l’ensemble des principes prévus dans la « Charte d’Usage et de Sécurité des Technologies de l’Information et de la Communication du Groupe SAFRAN » notamment les consignes de sécurité associées à ses moyens d’authentification qui sont personnels, confidentiels et incessibles.
Il en est de même pour les règles de confidentialité fixées par l’entreprise, il doit préserver la confidentialité des données qui lui sont confiées.
2.1.13. Assurances
Le salarié qui opte pour le télétravail doit déclarer sa nouvelle situation de télétravail auprès de sa compagnie d’assurance. Il devra informer sa compagnie d’assurance qu’il exerce à son domicile une activité de bureau sans accueil de public et s’assurer que sa couverture multirisque habitation / garantie responsabilité civile couvre sa présence pendant ces journées de travail.
Le matériel informatique fourni par l’entreprise pour l’exercice du télétravail n’entre pas dans la couverture de l’assurance du salarié.
Si la compagnie d’assurance du salarié ne garantit pas cette couverture, le télétravailleur devra demander une extension de la garantie en ce sens.
Le salarié volontaire au télétravail doit fournir à l'entreprise une attestation provenant de son assureur, au titre de son assurance multirisque habitation / garantie responsabilité civile, indiquant que ce dernier a pris acte du fait que le salarié exerce une activité en télétravail.
Cette obligation de déclaration d’assurance concerne également, le cas échéant, les autres domiciles déclarés par le télétravailleur. Quel que soit le domicile du télétravailleur, celui-ci devra nécessairement se trouver en France métropolitaine.
2.2. Travail occasionnel à domicile
Le travail occasionnel à domicile (TVOD) a été initié au sein de Safran Aircraft Engines pour la première fois en 2019. Fort de son succès, les parties s’accordent pour maintenir ce dispositif. Celui-ci est autorisé pour les salariés volontaires et éligibles, quel que soit la catégorie socio-professionnelle, selon les conditions et modalités précisées ci-après.
Le travail occasionnel à domicile s’applique en cas de circonstances exceptionnelles listées ci-dessous (liste non limitative) :
Interruption des transports en commun (chantiers, grèves…) ;
Impératifs personnels (intervention technique à domicile…).
2.2.1. Conditions d’éligibilité
Pour prétendre au travail occasionnel à domicile, le salarié doit remplir les conditions suivantes :
Etre titulaire d’un CDI, CDD, contrat d’alternance ou convention de stage, temps plein ou temps partiel ;
Justifier d’une ancienneté d’un mois au sein du Groupe Safran ;
Occuper un poste/activité pouvant être exercé(e) à distance (exemples d’activités pouvant s’exercer au moins un jour à distance : préparation à un examen de type COSAC, formations à distance, etc.) ;
Etre doté préalablement, au titre de l’emploi/activité exercé(e), du matériel nécessaire à l’exercice de son activité à distance.
2.2.2. Modalités d’exercice
Le travail occasionnel à domicile est plafonné à 12 jours par an pour un salarié présent toute l’année (à défaut, le nombre de jours de TVOD est proratisé selon le nombre de mois de présence du salarié dans l’année considérée), positionnés entre le 1er janvier et le 31 décembre de chaque année, durant toute la durée du présent accord.
Exemple : un salarié embauché le 01/07/2024 pourra bénéficier de 6 jours de TVOD à compter du 01/08/2024.
Ces 12 jours peuvent être positionnés à la demande de l’intéressé et doivent impérativement faire l’objet d’une validation managériale.
Cette journée s’exerce dans le cadre des plages horaires de l’établissement.
2.3. Articulation des dispositifs de travail à distance
Afin de préserver les interactions avec les collègues et toute autre personne en lien avec l’entreprise (collègues, clients, fournisseurs…), de renforcer l’esprit d’équipe et d'assurer une cohésion nécessaire à l'efficacité collective, les dispositifs de travail à distance (télétravail, TVOD, co-working, tout autre dispositif de travail à distance prévu dans les accords Groupe relatif aux personnes en situation de handicap par exemple…) sont cumulables sous réserve que le salarié soit présent au moins 2 jours sur site ou en déplacement professionnel.
Pour toute situation exceptionnelle, la présence de 2 jours sur site pourra être réduite après validation managériale.
En complément, la Direction rappelle la possibilité, pour les salariés volontaires et lorsque l’activité professionnelle le permet, de travailler en « co-working ». Ce dispositif de travail à distance permet à un salarié de travailler depuis un autre site du Groupe Safran disposant d’espaces dédiés à cet effet.
2.4. Le droit à la déconnexion
2.4.1 Définition et modalités d’exercice du droit à la déconnexion
Dans un contexte où les technologies de l’information et de la communication font partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, le droit à la déconnexion est décrit comme le droit pour le salarié de ne pas être joignable pendant les temps de repos et de congé, permettant de préserver ainsi sa vie personnelle et/ou familiale.
Dans ce cadre, les parties au présent accord rappellent que le droit à la déconnexion s’applique à l’ensemble des salariés, quel que soit leur mode d’organisation du travail et leur niveau hiérarchique.
Le droit à la déconnexion s’exerce ainsi :
Tant à l’égard du manager que de ses collègues ;
Quel que soit l’environnement digital auquel le salarié se connecte dans un cadre professionnel : réseaux et applications internes Safran/Safran Aircraft Engines.
Les présentes dispositions visent ainsi non seulement à assurer aux salariés la garantie du respect des temps de repos mais également à garantir par une bonne utilisation des outils numériques, des conditions et un environnement de travail respectueux de toutes et tous, permettant de préserver la santé au travail et un meilleur équilibre entre vie privée / familiale et vie professionnelle.
Dans ce cadre, les parties précisent que :
Chaque salarié doit s’abstenir de solliciter ses équipes ou ses collègues pendant les périodes de repos, sauf en cas d’urgence exceptionnel tel que défini à la fin du présent article. La période de repos s’entend également par un temps suffisant pour déjeuner. Chacun doit donc veiller à ne pas émettre de messages ou d’appels en dehors des heures régulières de travail de l’établissement, du service, etc. ;
Aucun salarié n’est tenu de prendre connaissance des e-mails, messages et appels téléphoniques qui lui sont adressés en dehors de ses heures habituelles de travail, ou d’y répondre ;
Quelle qu’en soit leur nature, les périodes de repos (quotidien et hebdomadaire, RTT), de congés (payés, conventionnels ou exceptionnels) ou toute autre période de suspension de contrat de travail doivent être respectées par chaque salarié, quel que soit leur niveau de responsabilité ;
Dès lors, chaque salarié ne peut se voir reprocher de ne pas utiliser, durant ses périodes de repos, les outils mis à disposition. L’utilisation de ce droit à la déconnexion ne peut ainsi, en aucun cas, être prise en compte dans l’appréciation du salarié, notamment à l’occasion de l’entretien annuel ;
Dans tous les cas, chaque salarié est incité à laisser à son poste de travail ses outils numériques professionnels en dehors de ses horaires habituels de travail.
Les parties conviennent que les cas d’urgence exceptionnels sont constitués des seuls cas de circonstances particulières, nées de la gravité, de l’urgence et de l’importance des sujets à traiter et doivent rester fortuits et occasionnels. Ils peuvent notamment concerner les situations de crise ou d’extrême urgence inattendues ou imprévisibles.
Il est par ailleurs rappelé que les situations de travail particulières pendant les périodes de repos sont notamment régies par les dispositifs d’astreintes.
Le salarié qui, en dehors des périodes de travail et de sa propre initiative, prendrait connaissance ou répondrait aux e-mails, ne saurait être considéré comme effectuant une activité professionnelle à la demande de l’entreprise.
2.4.2. Campagnes de prévention et de sensibilisation
L’effectivité du respect, par le salarié comme le manager, des dispositions ci-dessus, nécessite une juste utilisation des équipements mis à disposition par l’entreprise dans la limite des libertés individuelles et de la vie privée de chacun.
A cet effet, Safran Aircraft Engines s’inscrit dans la démarche de sensibilisation du Groupe qui a déployé une charte sur le bon usage de la messagerie professionnelle disponible sous Insite :
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie, les e-mails, SMS ou Teams n’appelant pas nécessairement une réponse immédiate ;
Éviter de répondre aux messages durant ses heures de repos, y compris déjeuner, ou en dehors de ses jours travaillés, sauf cas exceptionnel ;
Tenir compte des horaires habituels de travail des destinataires, notamment pour l’international ;
Se laisser le temps de répondre efficacement aux messages.
En complément de cette charte et afin de prévenir l’utilisation inadaptée, les parties conviennent de rappeler expressément dans le présent accord les règles de bon usage de la messagerie. Il est par ailleurs entendu que celle-ci ne doit pas être le seul mode de communication entre les managers et leurs équipes et plus généralement entre l’ensemble des salariés. La communication orale est essentielle à la qualité des relations de travail et doit être privilégiée.
Bon usage de la messagerie électronique :
Choisir le moyen de communication le plus adapté : opportunité de privilégier l’échange oral, l’échange téléphonique, l’organisation d’une réunion physique ou via Teams selon la nature des sujets traités et leur durée ;
Eviter de consulter sa messagerie pendant une réunion ;
Rédiger des e-mails courts et précis pour faciliter leur traitement par les destinataires (un seul sujet traité par email, objet de l’email clairement défini, relire son mail avant envoi, vérifier la pièce-jointe) ;
Identifier avec pertinence la liste des destinataires (pour action) et le nombre de personnes en copie (pour information) ;
Proscrire autant que possible la fonction « répondre à tous », s’interroger dans tous les cas sur son opportunité ;
Eviter le sentiment d’urgence chez le destinataire de l’e-mail en prêtant attention au moment le plus opportun pour envoyer un message et préciser la date à laquelle la réponse est attendue en respectant un délai raisonnable ;
Utiliser les fonctions d’envoi différé des mails pour qu’ils parviennent au destinataire pendant les horaires habituels de travail. Sauf exceptions, les messages éventuellement envoyés en dehors du temps de travail ne sauraient être considérés comme requérant un traitement en urgence ;
Paramétrer un message d’absence pendant ses périodes de congés : lors de la prise des congés, les salariés sont invités à indiquer leur indisponibilité et la durée de celle-ci par un message d’absence indiquant si besoin la personne à prévenir en cas d’urgence. Le numéro de téléphone personnel du salarié ne doit pas être transmis ;
Exploiter les fonctionnalités de la messagerie, notamment ses fonctions de classement et d’archivage, et gérer sa boîte de façon quotidienne permet de gagner de l’espace et du temps.
Un rappel des bonnes pratiques les plus importantes en matière de gestion des moyens de communication sera diffusé par la Direction des Ressources Humaines chaque année à tous les salariés.
En complément, des actions de communication, au travers du site intranet INSITE, seront déployés régulièrement afin de partager :
Les bonnes pratiques d'utilisation des équipements numériques ;
Les témoignages d’actions managériales permettant de préserver l’équilibre vie privée / vie professionnelle.
Enfin, une communication spécifique sera organisée par les établissements visant à informer les salariés et plus particulièrement l’encadrement, sur les dispositions accompagnant le droit à la déconnexion issues du présent accord.
2.4.3. Mise en place de formations et d’espaces de dialogue privilégiés
Afin de de garantir de façon optimale l’exercice du droit à la déconnexion dans le management des équipes, des dispositifs d’appropriation seront établis prioritairement à l’attention des managers. Ces dispositifs seront mis en œuvre sous forme d’actions de formation et de supports d’aide. A ce titre, les informations en matière de droit à la déconnexion seront précisées dans le « Cahier RH du manager ».
De même, des actions de sensibilisation/formation seront déployées à destination des salariés (MOOC, e-learning, Team Pulse…).
Les parties rappellent que les réunions d’équipe constituent un vecteur de remontées par les salariés de leur ressenti sur l’organisation, la charge de travail et la connexion. A cette fin, les responsables d’équipe s’assurent de consacrer un temps pour adresser des thématiques comme :
La communication au sein de l’équipe ;
Les méthodes d’organisation du travail ;
La charge de travail ;
L’accès aux informations nécessaires à l’accomplissement des missions ;
Le respect du droit à la déconnexion.
2.4.4. Echanges entre le salarié, le manager et le RRH sur l’utilisation des outils numériques
Chaque salarié dispose de la possibilité de faire état de sa situation face à l’exercice du droit à la déconnexion :
Avec sa hiérarchie, à l’occasion de son entretien individuel, un bilan sera effectué sur l’utilisation des outils numériques au cours de l’année écoulée et l’identification d’un éventuel dysfonctionnement dans le cadre de la section relative à « l’Articulation de la vie professionnelle, personnelle et familiale ». L’objectif est de s’assurer que l’organisation et la charge de travail sont compatibles avec l’exercice par le salarié de son droit à la déconnexion. En cas de désaccord sur les actions visant à corriger une utilisation inappropriée des outils numériques mis à disposition, le recours au N+2 du salarié pourra alors être envisagé.
Avec le RRH de proximité, lors d’un entretien spécifique qu’il pourra demander, s’il le souhaite.
2.4.5. L’outil de messagerie
Pour éviter les sollicitations pendant les périodes de repos et afin de favoriser la planification de l’acheminement des messages durant les périodes de travail de ses correspondants, l’usage de la fonctionnalité permettant l’envoi en différé des messages de l’outil de messagerie sera rappelé à chacun.
A ce titre, la Direction s’engage à étudier durant l’année 2025 la possibilité de générer une alerte automatique au salarié qui enverrait un e-mail en dehors des horaires habituels de travail afin de l’en informer et de le sensibiliser au droit à la déconnexion.
Les inscriptions aux « ateliers du Lounge IT » organisés par la Direction des Systèmes d’Information (DSI), lorsqu’ils portent notamment sur l’utilisation de la messagerie Outlook seront encouragées par les managers et rappelées par tout moyen par les fonctions RH et Directions locales des établissements.
Chapitre 3 : Qualité de l’environnement physique
La qualité de l'environnement physique est essentielle pour le bien-être des salariés car elle influence directement leur confort et leur performance. Dans cette optique, la Direction s'engage dans une démarche nommée « Future@Work », qui vise à repenser les modes de fonctionnement et les espaces de travail pour mieux répondre aux nouveaux usages des équipes. Cette démarche a également pour ambition de répondre aux attentes sociétales et aux enjeux environnementaux afin de maintenir l’attractivité et la performance de l’entreprise.
Cette initiative permet d'adapter les bureaux aux besoins actuels, en intégrant des espaces collaboratifs, des zones de détente et des solutions ergonomiques. En favorisant un cadre de travail agréable et fonctionnel, nous soutenons la créativité et la motivation des salariés. Ainsi, cette démarche contribue non seulement à l’épanouissement individuel, mais aussi à la performance collective de l’entreprise.
3.1. L’amélioration des conditions de travail
L'amélioration des environnements de travail est un levier essentiel pour favoriser le bien-être, la performance, l’attractivité et la fidélisation des salariés. Cela passe par la création d'espaces ergonomiques adaptés à l’activité des salariés, qu'il s'agisse de bureaux individuels, d’espaces collectifs, d'espaces collaboratifs ou de zones de détente. Un cadre de travail optimisé, qui prend en compte les besoins des salariés notamment en terme de concentration, de créativité et de socialisation, contribue à réduire la fatigue physique et mentale, tout en renforçant l'engagement des salariés. De plus, l'intégration de solutions technologiques modernes permet de fluidifier les interactions et d'améliorer la performance, tout en offrant plus de flexibilité dans l'organisation du travail.
3.1.1. Un cadre de travail sécurisé au travers de standards SSE
Dans ce cadre, Safran Aircraft Engines s’engage dans une politique ambitieuse en matière de Santé, Sécurité, Environnement et Ergonomie (SS2E) et s’inscrit dans une volonté de mettre le salarié au cœur des transformations techniques et organisationnelles afin de concilier les enjeux de santé (prévention des Troubles Musculo Squelettiques - TMS par exemple), de sécurité (prévention des Accidents du Travail - AT par exemple) et de performance au travail.
C’est dans ce contexte que la Direction a lancé un programme majeur nommé « All Safe » qui s’étend sur plusieurs années et qui a pour ambition :
Que chaque salarié puisse pleinement exercer son activité tout en préservant son intégrité physique et mentale ;
De développer une conscience partagée des risques majeurs et une mobilisation sur leur maîtrise ;
Que tous les managers soient pleinement engagés dans une transformation profonde et deviennent des « leaders de la Santé Sécurité » ;
Qu’au terme de l’accord, l’ensemble des salariés de Safran Aircraft Engines opèrent au quotidien dans un climat de confiance renouvelé.
Le programme All Safe a pour ambition de mobiliser tous les salariés, de définir une vision partagée, permettant de construire une culture de sécurité intégrée et ainsi de maîtriser au mieux les risques les plus importants. Un des piliers de la démarche All Safe est la culture de la transparence car chacun doit se sentir légitime pour signaler toute information relative à la sécurité et agir. Cette démarche s’inscrit pleinement dans la continuité des actions définies pour renforcer le collectif au sein de Safran Aircraft Engines, visant à encourager et favoriser l’expression des salariés sur le lieu de travail. Si des actions concrètes sur les conditions de travail sont menées très souvent en « correction », en agissant directement sur une situation de travail existante, la volonté première de Safran Aircraft Engines est de poursuivre son engagement en se concentrant davantage sur le développement de la prise en compte de l’ergonomie en amont, dans l’ensemble des phases des projets de transformation, afin d’optimiser les aménagements des situations de travail.
Pour cela, la Direction s’appuie sur un réseau d’acteurs sensibilisés et formés :
Des ergonomes ;
Des correspondants en ergonomie ;
Des acteurs PRAP (Prévention des Risques liés à l’Activité Physique) ;
Le service de santé au travail,
Les équipes Santé, Sécurité et Environnement (SSE) ;
Les membres des CSSCT (Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail) ;
Ainsi que les équipes managériales, Ressources Humaines et les équipes de la Direction Infrastructures, Services et Environnement.
La recherche continue d’outils adaptés tels que les standards SSE, les grilles d’évaluation ou encore des guides pratiques permet également d’harmoniser les usages et réalisations entre les différents acteurs pour répondre aux besoins des salariés et aux enjeux de l’entreprise.
A ce titre, la définition de standards en matière de Santé, Sécurité et Environnement (SSE) est essentielle pour instaurer de bonnes conditions de travail. Ces standards garantissent un cadre sécurisé et sain, minimisant les risques d'accidents et de maladies professionnelles.
Ces standards guident ainsi les secteurs opérationnels dans l’amélioration des conditions de travail. Les différents établissements de Safran Aircraft Engines sont ainsi régulièrement audités et la Direction s’inscrit dans une volonté que l’ensemble de ses établissements atteignent et/ou maintiennent la certification de niveau « or » d’ici la fin du présent accord.
Les actions concrètes associées à ces standards sont suivies par les directions opérationnelles et peuvent être présentées aux Commissions Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT). Ces standards sont disponibles auprès des interlocuteurs SSE de chaque site.
Dans cette continuité, des sensibilisations et/ou formations sont régulièrement proposées aux managers et salariés pour que l’ensemble du corps social de Safran Aircraft Engines soit pleinement acteur de ces enjeux.
3.1.2. Le développement de l’espace dynamique de travail dans le secteur tertiaire
Safran Aircraft Engines souhaite accompagner le développement de l’espace dynamique de travail dans son environnement, en particulier à l’occasion de la création ou du réaménagement d’espaces de travail.
L’espace dynamique de travail est un concept qui repense les zones de travail dans le secteur tertiaire et repose sur l’analyse de la nature des activités et des usages exercés par l’équipe afin de permettre aux salariés composants celle-ci d’accéder à un environnement adapté aux différentes tâches à réaliser et au besoin de l’équipe. Différentes zones peuvent ainsi être dédiées au :
Travail individuel à faible ou forte concentration ;
Travail à plusieurs ou travail individuel qui nécessite des conversations confidentielles ;
Travail collaboratif ;
Echanges conviviaux.
Par le développement de ce concept, Safran Aircraft Engines aspire à :
Mettre à disposition de chaque salarié un espace de travail adapté à son activité en prenant en compte les besoins de l’équipe concernée et en assurant l’adéquation de cet espace de travail avec les réglementations en vigueur (environnement, santé et sécurité au travail, contraintes d’urbanisme). A ce titre, les critères définis par la norme Afnor de février 2023 (NF X35 102 « Ergonomie - Conception ergonomique des espaces de travail en bureaux ») serviront notamment de référence et pourront être adaptés dès lors que les espaces de travail définis respectent la réglementation en vigueur. Les acteurs pourront également s’appuyer sur les méthodologies d’aménagement des espaces développés au sein des établissements ;
Prendre en compte les aspects de durabilité et environnementaux (équipements, services, consommations énergétiques, etc.). A titre d’exemple, Safran Aircraft Engines est en train de mettre en place des ombrières sur les établissements de Corbeil et Villaroche. La volonté de la Direction est de poursuivre ce déploiement, prochainement sur le site de Gennevilliers, afin de répondre aux enjeux environnementaux ;
Développer les aménagements extérieurs et l’embellissement de nos établissements en créant des espaces verts au sein des différents établissements (exemples : mobilier extérieur, plantation de végétaux et de fleurs…). A ce titre, les établissements pourront s’inspirer des aménagements réalisés sur les établissements de Corbeil et Villaroche ;
Favoriser la création d’espaces collaboratifs permettant d’unir les compétences de chacun pour atteindre des objectifs communs. Le travail en équipe permet ainsi de tirer parti des idées et des perspectives en renforçant la cohésion et la synergie des équipes ;
Développer une identité visuelle afin de renforcer notre sentiment d’appartenance à une entité commune.
Afin de développer ces espaces dynamiques de travail, les managers et les salariés concernés pourront s’appuyer sur les ergonomes et la Direction Infrastructures, Services et Environnement de leur établissement et la charte « ergonomie et transformation tertiaire » pourra être partagée.
3.1.3. La poursuite de la modernisation des ateliers dans le secteur industriel
La poursuite de la modernisation des ateliers est essentielle pour créer un environnement de travail plus performant et agréable.
Au sein des ateliers, deux enjeux majeurs sont alors identifiés :
D’une part, la modernisation des ateliers ne peut être envisagée sans accorder une priorité absolue à la sécurité des salariés. Cela inclut la mise en place de dispositifs de sécurité sophistiqués et des protections physiques adaptées aux machines dans le but d’améliorer les conditions de travail des salariés. Dans le cadre du manufacturing 4.0, des plans en 3 dimensions peuvent être réalisés lors de projets d’implantation de machines industrielles pour définir la surface existante et projeter les réalisations futures. Les salariés sont alors sollicités pour proposer la meilleure implantation permettant de respecter les critères en matière de sécurité et d’ergonomie, tout en répondant à leurs besoins quotidiens. En complément et conformément à la politique Groupe en matière d’ergonomie, la Direction de Safran Aircraft Engines s’engage à réduire d’au moins 20% les risques rouges en définissant au sein de chaque établissement un plan d’actions de réduction annuel de ces risques adapté aux situations opérationnelles des établissements concernés. Les risques rouges correspondent à un risque lié à un port de charge, une posture ou une activité répétitive ayant un impact sur la santé et/ou la sécurité du salarié. A ce titre, des salariés utilisateurs seront associés à la réflexion pour prendre en compte le plus en amont possible les contraintes ergonomiques et posturales notamment.
De plus, la formation continue des salariés sur les meilleures pratiques en matière de sécurité est indispensable pour les sensibiliser aux risques potentiels liés à l'utilisation de nouveaux outils ou méthodes. Une culture de la sécurité, soutenue par des procédures claires et une communication ouverte, favorise non seulement la protection des salariés, mais contribue également à créer un environnement de travail serein et productif. Ainsi, en plaçant la sécurité au cœur de la modernisation des ateliers, Safran Aircraft Engines montre son engagement envers le bien-être de ses équipes, renforçant leur motivation et leur satisfaction au travail. Le bien-être de chacun contribue également à améliorer la qualité du travail réalisé et renforce ainsi le sentiment de fierté des salariés.
D’autre part, en parallèle de la sécurité des salariés et en lien avec le déploiement de la démarche Future@Work, il est également important de moderniser les espaces de travail pour favoriser la collaboration entre les équipes. En effet, un environnement bien conçu, avec des espaces de réunion informels, des équipements ergonomiques et modernes, la rénovation des douches et vestiaires ainsi que des zones de détente, contribue à augmenter la motivation des salariés et à garantir des meilleures conditions de travail. Dans ce sens, la Direction a défini un plan de rénovation des sanitaires, par exemple sur l’établissement de Corbeil, aves des standards associés (carrelage, robinets, luminaires… favorisant une identité visuelle sur l’ensemble de nos sites Safran Aircraft Engines.
Ainsi, la Direction s’engage à poursuivre ses projets de transformation des ateliers en privilégiant des espaces ouverts et lumineux pour faciliter la communication et le partage d’idées afin de stimuler la créativité et l’innovation. De plus, des zones dédiées aux pauses permettant aux salariés de se ressourcer seront privilégiées afin d’améliorer la concentration et la productivité.
3.1.4. Les programmes de renforcement musculaire
Au-delà des actions précitées, les programmes de renforcement et d’étirement musculaire sont considérés comme un facteur important pour améliorer les conditions de travail des salariés et leur bien-être au travail. Il existe deux types d’exercices :
Des exercices de renforcement des muscles profonds protégeant les articulations ;
Des exercices d’étirement permettant le maintien d’une bonne condition physique.
Selon les besoins opérationnels au sein des différents secteurs industriels et tertiaires, ces exercices peuvent être mis en place à deux niveaux, avec la sollicitation des professionnels de santé et des ergonomes de chaque établissement :
Au niveau collectif, notamment sur les postes nécessitant des postures contraignantes, des sessions pourront être organisées sur le temps de travail à partir de programmes d’exercices définis par les professionnels de santé et les ergonomes. La session d’exercice pourra être animée par une personne volontaire de l’équipe, ayant suivi une formation dédiée à l’animation de ce type de programme.
Safran Aircraft Engines souhaite renforcer le déploiement de programmes de renforcement et d’étirements musculaires collectif en donnant la priorité aux secteurs de production mais ces programmes de prévention peuvent également être élargis à l’ensemble des activités afin de prévenir les risques d’atteinte musculo-squelettiques liés aux postures de travail. De courtes vidéos pourront également être diffusées sur les télévisions des différentes zones de travail proposant des exercices simples pour s’étirer et réduire par exemple la fatigue oculaire, les douleurs de dos, etc.
Au niveau individuel, le service de prévention et de santé au travail pourra préconiser des exercices supplémentaires adaptés à la situation particulière d’un salarié.
3.2. Mobilité douce
Face aux enjeux environnementaux, il apparait comme essentiel de repenser nos modes de transport et de renforcer nos actions en matière de mobilité douce afin de répondre à notre Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE).
La mobilité douce est donc un engagement durable et englobe tous les moyens de transport non motorisés ou peu polluants, tels que la marche, le vélo, le co-voiturage ou les transports en commun. En complément de la réduction de son empreinte carbone, Safran Aircraft Engines souhaite également améliorer la qualité de vie de ses salariés en mettant en place des actions concrètes et mesurables.
3.2.1. Adaptation des infrastructures et dispositifs d’aide aux salariés
Depuis plusieurs années maintenant, Safran Aircraft Engines investit dans des mesures concrètes visant à réduire son empreinte carbone, par exemple avec l’installation de bornes électriques pour voitures, de panneaux photovoltaïques sur les parkings voitures des salariés, etc.
Pour encourager les salariés à adopter des habitudes de déplacement plus respectueuses de l’environnement, la Direction s’engage à prendre en charge une demande d’un montant maximum de 100€ par salarié et pour la durée du présent accord, pour l’achat d’un vélo ou d’un vélo électrique ou de tout accessoire assurant la sécurité des salariés (casque, antivol…) permettant d’accompagner les trajets domicile - travail, dans la limite d’un budget global de 50 000€ par an pour tout salarié en CDI, CDD et les contrats d’alternance dont la période d’essai a été validée. Les modalités détaillées seront ainsi régulièrement communiquées aux salariés éligibles.
Consciente que la mise en place d'infrastructures adaptées est essentielle pour promouvoir la mobilité douce au sein de Safran Aircraft Engines, le projet « Future@Work » de l’ambition humaine « HeaRt » s’inscrit pleinement dans cette dynamique. A ce titre, une cartographie identifiant les différents aménagements existants sur les établissements sera réalisée. A l’issue, les Directions locales pourront engager des actions pour améliorer l’aménagement des sites (abris à vélos, vestiaires, douches, kit de réparation, etc.).
Safran Aircraft Engines poursuivra également ses échanges réguliers avec les autorités territoriales pour promouvoir l'aménagement de pistes cyclables le long des routes environnantes afin de favoriser la mobilité douce en toute sécurité.
Safran Aircraft Engines souhaite poursuivre la promotion du co-voiturage en communiquant régulièrement à l’ensemble des salariés sur le partenariat mis en place avec une plate-forme permettant d’organiser les déplacements domicile - travail avec d’autres salariés mais aussi les déplacements inter-sites afin de réduire le nombre de véhicules sur la route.
A cet effet, les Directions locales étudieront la possibilité de dédier des places de parking au co-voiturage pour faciliter l’accès aux différents établissements.
3.2.2. Sensibilisation des acteurs
Sensibiliser les acteurs à la mobilité douce est un enjeu crucial pour responsabiliser chacun et améliorer la qualité de vie au travail de l’ensemble des salariés. En mettant en place des initiatives concrètes, que ce soit à travers des campagnes de sensibilisation ou des événements communautaires, il est possible d'inciter une adoption massive de ces modes de transport. Ce changement ne profitera pas seulement à l'environnement, mais renforcera également la santé de nos salariés et la cohésion sociale, créant ainsi des communautés de travail plus dynamiques et solidaires.
A ce titre, des initiatives telles que la « semaine de la mobilité », des ateliers, des conférences ou des activités sportives pourront être organisées au sein des établissements pour encourager les déplacements avec des moyens de transport non motorisés ou peu polluants. Ces actions pourront être partagées lors des commissions locales dédiées à cet effet.
Chapitre 4 : Accompagnement des situations individuelles
L'accompagnement des situations individuelles est essentiel pour le bien-être des salariés en entreprise car il permet de répondre de manière adaptée aux besoins spécifiques de chacun. En tenant compte des circonstances personnelles, nous favorisons un environnement de travail plus inclusif et serein. De plus, en offrant un soutien personnalisé, nous renforçons le sentiment d'appartenance et la motivation des salariés.
4.1. Don de jours de repos
4.1.1. Description du dispositif
Le dispositif de don de jours de repos répond à des situations personnelles délicates et conjoncturelles tout en renforçant la solidarité entre les salariés.
Ce mécanisme permet à un salarié de céder une partie de ses jours de repos non pris à un collègue faisant face à une circonstance personnelle et temporaire.
L'importance de ce dispositif réside dans sa capacité à humaniser les relations de travail. En encourageant une entraide spontanée, il contribue à la création d’un environnement solidaire, où les salariés se sentent soutenus et valorisés, non seulement pour leur travail, mais aussi pour leur bien-être personnel.
Au-delà des dispositifs légaux tels que le congé de présence parentale, le congé de solidarité familiale ou encore le congé de proche aidant, les parties au présent accord souhaitent s’engager sur un dispositif de don de jours de repos qui permet à un salarié, selon les modalités précisées ci-après, de s’absenter pour une durée limitée tout en maintenant l’intégralité de sa rémunération.
4.1.2. Bénéficiaires des dons de jours de repos
Les dons de jours de repos pourront être proposés à tout salarié d’un établissement de Safran Aircraft Engines, dans la limite de 25 jours ouvrés et sous réserve des conditions suivantes :
Etre titulaire d’un CDI dont la période d’essai est validée, sans condition d’ancienneté ;
Et assumer la charge d’un enfant âgé au plus de 25 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants ;
Ou venir en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne répond aux cas visés par le Code du travail ;
Ou en cas de décès d’un enfant dont le salarié assume la charge ;
Toute situation n’entrant pas dans les cas précités mais susceptible d’y être assimilée sera étudiée individuellement.
A titre exceptionnel et après analyse de la Direction d’établissement, la limite de 25 jours ouvrés pourra être ajustée, à condition que les dons de jours cédés par les salariés volontaires soient suffisants.
Avant de pouvoir bénéficier de ce dispositif, le salarié devra avoir consommé les autres possibilités d’absence dans les mêmes proportions que tout autre salarié de Safran Aircraft Engines, à l’exclusion des jours liés à la parentalité issus des accords Groupe et/ou Safran Aircraft Engines. En d’autres termes, le bénéfice de ce dispositif ne doit pas avoir pour effet de reporter un solde positif de jours de congés au-delà des dates limites de prise convenues au sein de l’entreprise.
4.1.3. Donateurs et jours de repos cessibles
Chaque salarié en CDI, sans condition d’ancienneté, a la possibilité de faire un don de 5 jours ouvrés maximum par an à un salarié travaillant au sein de Safran Aircraft Engines. Le don de jours de repos s’effectue uniquement sur la base du volontariat, de manière anonyme et sans aucune contrepartie lors de la survenance d’un événement particulier et temporaire.
Les jours de repos cessibles sont les jours acquis, excluant ainsi les jours en cours d’acquisition, parmi les suivants :
Les jours de RTT ou SRH ;
Les jours de congé ancienneté ;
Tout autre jour conventionnel (médaille, récupération…).
Si l’intégralité des jours précités ont été consommés en temps effectif de repos par le salarié, alors celui-ci pourra exceptionnellement céder les jours de repos acquis au titre de la 5ème semaine de congés payés.
Le salarié souhaitant faire un don de jours de repos transmet à l’administration du personnel le formulaire dédié. Dès réception du formulaire, le/les jour(s) cédé(s) sont définitivement déduits du compteur du salarié donateur.
Le formulaire de don sera mis à la disposition des salariés auprès des équipes RH et GAP tout au long de l’année.
4.1.4. Modalités du don de jours de repos
Les dons de jour(s) de repos pourront se faire exclusivement par journée entière.
Chaque don peut être fait à la suite d’un appel aux dons lancés par la Direction locale suite à la demande express d’un salarié à bénéficier de ce dispositif.
Les dons sont définitifs et les jours donnés sont considérés comme consommés à la date du don. Ces jours ne feront l’objet d’aucune rétribution ni contrepartie au salarié donateur, y compris en cas de départ de l’entreprise.
La valorisation des jours donnés se fait en temps. Par conséquent, un jour donné par un salarié quel que soit son salaire correspond à un jour d’absence pour le salarié bénéficiaire quel que soit son salaire.
4.1.5. Demande du salarié pour bénéficier du dispositif
La demande doit être faite par le salarié auprès de son RRH en respectant, dans la mesure du possible, un délai de prévenance d’une semaine avant la prise des jours. Dans le cas où le salarié ne serait pas dans la capacité de formaliser lui-même la demande, la hiérarchie pourra effectuer cette dernière.
La demande doit être accompagnée, en fonction des situations, soit d’un certificat médical du médecin attestant de l’état de santé de l’enfant ou du proche et précisant si possible la durée prévisible du traitement ou de l’accompagnement nécessaire, soit de l’acte de décès de l’enfant ou du proche. La communication de ce justificatif doit nécessairement se faire au plus tard à la date du don.
Pour valider la demande, la Direction locale pourra s’appuyer sur le médecin du travail afin de pouvoir convenablement appréhender le certificat médical.
Il est précisé que la confidentialité de l’identité du salarié bénéficiaire d’un don et des informations qu’il communique dans ce cadre est garantie par la Direction locale / le RRH qui informera simplement le supérieur hiérarchique.
4.1.6. Utilisation des dons par le salarié bénéficiaire
La prise des jours au titre des dons devra se faire de manière consécutive. Sous réserve que le justificatif attendu le mentionne, elle pourra se faire en plusieurs fois.
Ces périodes d’absence seront assimilées à du temps de travail effectif pour la détermination des droits et avantages individuels et collectifs.
Le salarié s’engage à informer la Direction locale et son RRH en cas d’amélioration de la santé de l’enfant ou du proche qui ne nécessiterait plus la présence soutenue du salarié à ses côtés. Le cas échéant, les jours qui lui auraient été alloués et dont l’utilisation ne serait plus justifiée seront réaffectés au compte de jours issus de dons.
4.1.7. Communication et suivi du dispositif
Afin d’informer les salariés de l’existence de ce dispositif et pour favoriser la bienveillance à l’égard des bénéficiaires, la Direction s’engage à renforcer sa communication à ce sujet.
Par ailleurs, un état des lieux annuel du nombre de jours donnés / utilisés au titre du présent dispositif sera réalisé au niveau société.
4.2. Congé proche aidant
4.2.1. Description du dispositif
Le congé de proche aidant permet à tout salarié de s'absenter temporairement pour prendre soin d’un proche en situation de dépendance, en raison d’une maladie, d’un handicap ou de l’âge.
Ce congé est une reconnaissance fondamentale des responsabilités personnelles que certains salariés doivent assumer en parallèle de leur vie professionnelle.
Dans un monde du travail en pleine mutation, le congé de proche aidant s’inscrit parfaitement dans une politique sociale moderne, tournée vers la flexibilité et le soutien aux salariés dans les moments importants de leur vie personnelle.
4.2.2. Bénéficiaires du congé proche aidant
Peuvent bénéficier d’un congé pour proche aidant, les salariés qui suspendent leur activité professionnelle pour s’occuper d’un parent ou d’un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité.
Sont visés comme proche :
Son conjoint ;
Son concubin ;
Son partenaire lié par un pacte civil de solidarité (PACS) ;
Un ascendant ;
Son descendant ;
Un enfant dont il assume la charge (qui n’est pas son descendant) ;
Un collatéral jusqu’au quatrième degré (c’est-à-dire un cousin germain) ;
Un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu’au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
4.2.3. Modalités du congé proche aidant
Conformément aux dispositions du Groupe Safran, le congé de proche aidant ne peut pas dépasser une durée maximale fixée à 6 mois. Ce congé peut être renouvelé une fois, sans pouvoir dépasser 1 an sur l'ensemble de la carrière du salarié.
Si l'employeur accepte que le congé soit fractionné ou transformé en temps partiel, le salarié alterne périodes travaillées et périodes de congé. En cas de fractionnement du congé, la durée minimale de chaque période de congé est d'une demi-journée lorsque le forfait horaire le permet ou le cas échéant, d’une journée. Le salarié doit avertir son employeur au moins 48 heures avant la date à laquelle il entend prendre chaque période de congé.
Le congé est pris à l'initiative du salarié. Il informe l'employeur par tout moyen permettant de justifier de la date de la demande (lettre ou courrier électronique recommandé).
La demande est adressée au moins 1 mois avant la date de départ en congé envisagée, sauf cas exceptionnels prévus par la loi. En cas de renouvellement, le salarié adresse sa demande de renouvellement par tout moyen permettant de justifier de la date de la demande, au moins 15 jours avant la date de fin du congé initialement prévu.
Le salarié ne peut exercer aucune autre activité professionnelle pendant la durée du congé.
Le congé proche aidant suspend le contrat de travail du salarié. A ce titre, il n’est pas rémunéré.
La durée du congé de proche aidant est prise en compte pour le calcul des avantages liés à l'ancienneté.
Le salarié peut mettre fin de façon anticipée au congé de proche aidant (ou y renoncer) dans l'un des cas prévus par la loi. Dans ce cas, le salarié adresse une demande motivée à l'employeur par tout moyen permettant de justifier de la date de la demande, au moins 1 mois avant la date de départ à laquelle il entend mettre fin à son congé.
À l'issue du congé de proche aidant, le salarié retrouve son emploi ou un emploi similaire, assorti d'une rémunération au moins équivalente. Il peut demander à bénéficier d’un entretien professionnel avec son employeur (il peut aussi en bénéficier avant son congé).
4.2.4. Utilisation du Compte Epargne Temps
Conformément à l’accord relatif au compte épargne temps au sein de Safran Aircraft Engines, le salarié a la possibilité d’utiliser toute ou partie de son Compte Epargne Temps en amont ou à l’issue du congé de proche aidant.
Dans ce cas, la Direction Safran Aircraft Engines majore de 10% les jours pris dans la limite de 5 jours maximum. Ce dispositif n’est pas cumulable avec tout autre dispositif Groupe d’abondement du CET.
Exemples :
Un salarié utilise 20 jours de CET, il bénéficie d’un abondement de 2 jours ;
Un salarié utilise 50 jours de CET, il bénéficie d’un abondement de 5 jours ;
Un salarié utilise 80 jours de CET, il bénéficie d’un abondement de 5 jours.
L’abondement sera versé uniquement dans le cadre d’un engagement formel du salarié à bénéficier d’un congé proche aidant.
Chapitre 5 : Prévention de la santé mentale et promotion du bien-être au travail
Safran Aircraft Engines et le Groupe Safran sont engagés depuis plusieurs années dans la prévention des facteurs psychosociaux de risques et dans la promotion des facteurs psychosociaux protecteurs.
L'objectif est de réduire les risques psychosociaux et de développer et maintenir des conditions d’exercice du travail, une organisation et des relations du travail qui soient soucieuses de la santé des salariés et favorisent leur motivation et leur implication dans le travail. La démarche de prévention des risques psychosociaux de Safran se décline au travers d’une méthodologie structurée sur trois niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire.
Les facteurs psychosociaux au travail représentent la nature des liens et des interactions entre une personne et son environnement professionnel. Lorsque ces facteurs sont favorables, ils sont source de motivation et de bien-être au travail, on parle alors de facteurs protecteurs. Lorsqu’ils sont défavorables, ils peuvent être source de stress et de problème de santé mentale et on parle alors de risques psychosociaux.
En intégrant la prévention de la santé mentale et du bien-être au travail dans une démarche de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), la Direction souhaite réaffirmer son engagement envers le bien-être global de ses équipes contribuant à un climat de confiance et à une performance durable.
5.1. Définition de la prévention de la santé mentale au travail
5.1.1. Une prévention définie sur trois niveaux
La prévention de la santé mentale au travail s’appuie sur trois niveaux de prévention des facteurs psychosociaux : primaire, secondaire et tertiaire.
La prévention primaire consiste à mettre en œuvre des actions préventives et efficaces à long terme. L’objectif est d’agir directement sur les conditions d’exercice du travail et sur l’organisation en intervenant sur les sources de stress afin de les réduire voire les éliminer. Ce premier niveau repose notamment sur la démarche d’évaluation des facteurs psychosociaux protecteurs et de risque, sur les exigences du référentiel SSE Safran, et plus globalement sur le savoir-être au quotidien, le respect, les échanges, le partage d’expérience, l’écoute entre le manager et son équipe ainsi que les échanges à l’intérieur de l’équipe.
La prévention secondaire consiste à mettre en œuvre des actions réactives et efficaces à moyen terme. Elle vise à repérer de manière précoce les signaux faibles par exemple par le biais des signalements de l’ensemble des salariés, des managers, des équipes Ressources Humaines, des Représentants du Personnel… La prévention secondaire repose sur des actions de formations ciblées pour les salariés, des espaces d’information thématiques (prévention des actes de harcèlement et de violence au travail, prévention du stress au travail, etc.) ou encore sur des enquêtes ponctuelles qui peuvent être lancées en cas de signaux d’alerte repérés dans un collectif de travail.
La prévention tertiaire consiste à mettre en œuvre des actions réparatrices et efficaces à court terme. Elle se caractérise par la prise en charge médicale des salariés en difficulté et dont la santé est altérée.
La Direction de Safran Aircraft Engines souhaite avant tout renforcer ses actions de prévention primaire, considérant qu’elle est la plus efficace sur le long terme et permet ainsi de veiller à la santé mentale de ses salariés pour éviter toute escalade de risques supplémentaires vers les niveaux de prévention secondaire et tertiaire.
5.1.2. La conduite du changement
Lors de la mise en place d’un projet, la Direction réaffirme l’importance d’associer le plus en amont possible des salariés volontaires représentants l’ensemble de l’équipe pour co-construire le projet, se faisant ainsi la voix du terrain en exprimant leurs besoins. En complément, la Direction s’engage à ce que les Instances Représentatives du Personnel soient également intégrées le plus en amont possible du projet.
Afin de renforcer notre prévention primaire, les parties prenantes conviennent qu’une étude d’impacts humains sera déployée en amont du lancement de projets de transformation importants (exemples : implantation de nouvelles technologies, réaménagement des espaces de travail, évolution de l’organisation du travail, etc.). Cette étude permet de s’assurer que le projet tient compte des contraintes organisationnelles de l’équipe concernée (espace de travail, calendrier, acteurs…) et fixe les résultats attendus pour pouvoir, à l’issue du projet, confirmer que ces résultats ont été atteints.
Ainsi, des pilotes seront lancés durant l’année 2025 pour définir clairement la méthodologie et le support associé avec la participation des managers et des équipes Ressources Humaines du secteur. Une fois les retours d’expérience analysés et des potentielles corrections apportées à la méthodologie des études d’impact, celles-ci seront déployées sur l’ensemble de la Société.
5.1.3. Les facteurs psychosociaux : le bon équilibre à trouver
Les facteurs psychosociaux regroupent l’ensemble des interactions qui se créent entre une personne au sein d’un collectif de travail et sa situation de travail. Les origines de ces interactions sont à rechercher à la fois dans les conditions de travail, dans l’organisation du travail, dans les relations de travail et dans le vécu de la personne.
Quand ces facteurs sont équilibrés et favorables, ils sont sources de bien-être et de bonne santé au travail ainsi que d’engagement et de plaisir au travail : on parle alors de
facteurs protecteurs.
Quand ils sont déséquilibrés de façon prolongée, ils ont pour conséquence le stress au travail : on parle alors de
risques psychosociaux (RPS). Ces derniers peuvent générer des altérations de la santé qui peuvent prendre différentes formes selon les personnes (douleurs et symptômes ostéo-articulaires, troubles cardio-vasculaires, troubles anxio-dépressifs…).
Au regard des éléments précités, les facteurs psychosociaux jouent un rôle crucial dans le bien-être mental et physique des salariés. Trouver un équilibre optimal entre ces facteurs est essentiel pour maintenir une bonne santé mentale. Dans ce contexte, l’équilibre réside dans la capacité à cultiver les facteurs protecteurs tout en apprenant à gérer les facteurs de risque. Cette approche intégrée permet ainsi de préserver une santé mentale des salariés durable et épanouie.
5.1.4. Les catégories des facteurs psychosociaux
Les facteurs à l’origine des risques psychosociaux sont nombreux et ont ainsi été regroupés en six catégories :
Les exigences mentales du travail : cette dimension concerne la quantité et la complexité du travail, la pression temporelle, les difficultés de conciliation vie professionnelle / vie personnelle et les injonctions contradictoires.
Les
facteurs protecteurs sont réunis dès lors que la charge, le temps et l’intensité de travail sont adaptés, lorsque les temps de pause et des repos sont suffisants ou lorsque les consignes de travail sont claires, discutées et arbitrées.
Les
facteurs de risques sont ici générés par une charge, un temps et une intensité de travail inadaptés, par un surinvestissement sans temps de repos ou par des instructions floues et/ou contradictoires.
Les exigences émotionnelles : cette dimension est liée à la nécessité de maîtriser ses propres émotions.
Les
facteurs protecteurs sont alors d’exprimer ses émotions et que celles-ci soient admises, accueillies et prises en considération.
On parle de
facteurs de risques dès lors que ces émotions ne peuvent pas être exprimées ou entendues ou encore que la personne doive les cacher.
Les valeurs et la qualité ressenties du travail : cette dimension renvoie au sens donné au travail, à l’adhésion aux valeurs de l’entreprise et au sentiment de faire un travail de qualité.
Ainsi, lorsqu’il y a adéquation entre les valeurs personnelles du salarié et les valeurs de l’entreprise ou lorsque le salarié est fier du travail accompli, alors les
facteurs protecteurs sont assurés.
A l’inverse, on parle de
facteurs de risques s’il existe un conflit entre les valeurs personnelles du salarié et celles de l’entreprise, si le salarié réalise des tâches qu’il désapprouve ou s’il a le sentiment de ne pas faire un travail de qualité (on parle ici de qualité empêchée).
L’autonomie et les marges de manœuvre : cette dimension désigne la possibilité d’être acteur dans son travail, de comprendre et/ou de participer aux décisions et d’avoir les compétences / formations nécessaires à la bonne réalisation de son travail.
Les
facteurs protecteurs se caractérisent par la maîtrise de son travail et de ses missions, d’avoir le soutien et la confiance de son équipe (manager et collègues), d’avoir un travail varié permettant d’apprendre et d’être accompagné pour développer ses compétences.
Quant aux
facteurs de risques, ils se définissent par une autonomie insuffisante ou excessive, un rôle peu clair et un manque de visibilité sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise.
La sécurité de l’emploi : cette dimension renvoie à la question de la stabilité de l’emploi, du cadre de travail et au vécu des changements.
Les
facteurs protecteurs sont rassemblés dès lors que le salarié est dans une entreprise ayant de bons résultats économiques et que les projets de transformation sont expliqués et compris.
Les
facteurs de risques sont accentués par le fait de ne pas comprendre ou participer aux évolutions de l’entreprise et lorsque celle-ci est en difficulté économique.
La qualité des relations professionnelle et des rapports sociaux : cette dimension concerne la qualité des relations aux collègues et à la hiérarchie avec les notions de solidarité, de coopération, d’entraide et de reconnaissance au travail.
Le respect réciproque des salariés, le soutien et la reconnaissance du travail accompli développent ainsi les
facteurs protecteurs.
Quant à l’absence de coopération ou le manque de signaux de reconnaissance génèrent des
facteurs de risques.
Safran Aircraft Engines s’engage ainsi à utiliser de façon systématique ces six catégories de facteurs psychosociaux dans l’évaluation et l’analyse du risque psychosocial en prévention primaire, soit en tant que facteurs de risque, soit en tant que facteurs protecteurs.
Afin de sensibiliser le plus largement possible nos salariés sur cet enjeu crucial, une fiche synthétique reprenant ces six facteurs psychosociaux est ainsi remise aux participants des ateliers de sensibilisation aux facteurs psychosociaux qui sont décrits à l’article 5.3.2 « Renforcer les parcours de formations ».
Prévenir les risques psychosociaux et promouvoir le bien-être au travail, c’est identifier toutes les actions qui sont favorables à la santé mentale des salariés venant contre balancer les facteurs de risques.
5.2. Les instances de gouvernance
5.2.1. Etre tous acteurs dans la prévention de la santé mentale au travail
Afin d’améliorer la démarche globale de prévention de la santé mentale au travail, la volonté de Safran Aircraft Engines est de rendre cette dernière plus opérationnelle en positionnant les managers au cœur du système, en favorisant l’expression directe des salariés autant que possible ainsi qu’en valorisant la contribution des Instances Représentatives du Personnel à l’évaluation et à la construction des actions de prévention associées.
Ainsi, il apparaît comme essentiel de clarifier les rôles et responsabilités de chacun dans les différentes instances de gouvernance mais également de rappeler que le bien-être au travail est une responsabilité partagée entre les différents acteurs de l’entreprise, à savoir :
Le service de prévention et de santé au travail prend en charge les personnes en difficulté pour évaluer leur état de santé, les conseiller et les orienter vers le milieu de soin si nécessaire ;
Le manager écoute et analyse les potentielles difficultés de son salarié, propose des actions et met en œuvre les actions de prévention et les éventuels aménagements de poste recommandés par le médecin du travail ;
Les équipes Ressources Humaines écoutent et analysent les éventuelles difficultés du salarié et accompagnent le manager pour mettre en œuvre les démarches de prévention et les potentiels aménagements de postes recommandés ;
Les représentants du personnel écoutent et conseillent le salarié et participe à son accompagnement dans les actions de prévention ;
L’Assistant Social peut s’inscrire dans une démarche de retour à l’emploi après une période d’arrêt et conseiller les salariés du fait de problèmes personnels ;
Des prestataires externes peuvent aussi être mobilisés rapidement, si nécessaire, pour mettre en place une cellule d’écoute, un suivi psychologique et des consultations sur place avec un psychologue du travail.
Pour faciliter l’accès des salariés dans le besoin aux psychologues du travail et/ou aux assistants sociaux, la direction locale d’établissement communiquera régulièrement les présences sur site de ces professionnels.
En complément, la Direction réaffirme l’importance des référents harcèlement sexuel et agissements sexistes qui sont des acteurs clés dans la prévention de la santé mentale au travail. A ce titre, chaque établissement doit nommer deux référents par site, en veillant dans la mesure du possible à assurer la parité : un référent nommé au sein des équipes Ressources Humaines et un référent au sein des Représentants du Personnel de l’établissement concerné. Afin de clarifier et de renforcer leur rôle, la Direction s’engage à définir une fiche de missions et renforcer l’animation du réseau des référents harcèlement pour qu’ils puissent devenir de véritables acteurs légitimes dans l’identification des situations à risque et dans la définition d’actions associées. Ils pourront ainsi être les ambassadeurs en matière de prévention de la santé mentale au travail chez Safran Aircraft Engines et partager entre eux les bonnes pratiques pour s’enrichir des expériences des uns et des autres.
La démarche définie par Safran Aircraft Engines et le Groupe Safran en faveur de la prévention de la santé mentale au travail est alors construite autour d’une approche pluridisciplinaire permettant l’élaboration d’une politique de prévention reposant à la fois sur des constats et des anticipations de l’exposition au risque.
Chaque acteur de l’entreprise peut ainsi détecter des signaux faibles au travers par exemple d’un changement de comportement chez un collègue. Le salarié peut alors échanger avec son collègue et/ou en informer avec bienveillance toute autre personne du corps social avec qui il se sent en confiance (manager, équipe Ressources Humaines, service prévention et santé au travail, assistant social, représentants du personnel, etc.).
La Direction de Safran Aircraft Engines a un rôle primordial en mettant en place des politiques et des pratiques favorisant un environnement de travail sain, les salariés sont également des acteurs de cette démarche collective. En adoptant des comportements bienveillants, en offrant un soutien entre collègues ou en étant attentifs aux signes de mal-être chez autrui, chacun contribue à renforcer la culture du respect et de l’écoute.
De plus, en osant parler de la santé mentale, en brisant les tabous et en favorisant l’ouverture, les équipes participent à la construction d'un climat de confiance où chacun se sent libre d’exprimer ses difficultés sans crainte de stigmatisation.
A cet effet, les parties signataires conviennent d’organiser au moins une fois par an et sur chaque établissement une communication, sensibilisation ou événement commun entre la Direction locale et les Organisations Syndicales du site pour prévenir la santé mentale et promouvoir le bien-être au travail auprès des salariés de l’établissement concerné.
La prévention de la santé mentale repose donc sur un engagement commun, où chaque individu, qu'il soit salarié, manager, Ressources Humaines, service de prévention et de santé au travail ou représentant du personnel, œuvre à faire du lieu de travail un espace propice à l'épanouissement et au bien-être de tous.
Trois instances viennent structurer la gouvernance établie : un Comité de Pilotage QVCT, des Cellules de Veille RPS et des Cellules RPS.
Afin que cette gouvernance conserve toute son efficacité et sa pertinence, il est convenu que cette structure pourra faire l’objet d’adaptations en fonction de la taille et de la typologie organisationnelle d’un établissement ou d’un secteur concerné dès lors que la démarche de prévention demeure positionnée en tout premier lieu à un niveau opérationnel.
5.2.2. Le Comité de Pilotage de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail
Le Comité de Pilotage de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (COPIL QVCT) est une instance pluridisciplinaire définit dans le cadre de l’accord Groupe sur la prévention et la protection des salariés contre les actes de harcèlement et de violence au travail signé en 2013. Il est mis en place au niveau de chaque établissement de plus de 50 personnes.
Ce comité qui se réunit deux fois par an a pour objectif de définir, coordonner et suivre les actions visant à améliorer la qualité de vie et les conditions de travail dans lesquelles les salariés évoluent.
Les missions principales d’un COPIL QVCT sont :
Définir et suivre les indicateurs Ressources Humaines, sociaux et de santé. Les données EVREST qui font partie des indicateurs de santé ont une importance particulière car ils ont un caractère prédictif ;
Partager les observations de terrain et les mettre en perspective des indicateurs chiffrés ;
Déterminer les facteurs de risques et les facteurs protecteurs prépondérants pour l’établissement concerné ;
Définir le cas échéant les secteurs prioritaires à traiter ;
Elaborer des orientations de plan d’actions et les présenter aux managers des secteurs concernés afin qu’ils déclinent les plans d’actions locaux avec leurs équipes ;
Proposer et mettre en place des actions transverses au sein de l’établissement ;
Suivre la réalisation des plans d’actions jusqu’à leur aboutissement.
En somme, le COPIL QVCT est un outil de gouvernance qui permet de mobiliser les acteurs de l’entreprise autour de la question du bien-être au travail, d’assurer une approche coordonnée et de garantir que les actions entreprises répondent aux enjeux spécifiques des salariés, tout en contribuant à une amélioration continue des conditions de travail.
Elle est composée des membres suivants :
Le directeur de l’établissement qui est nommé « pilote » de cette instance ;
Le médecin du travail (ou l’infirmier en l’absence de médecin du travail ou le correspondant santé en l’absence de service de prévention et de santé au travail) ;
Un ou des membres des Ressources Humaines (RH) ;
Un membre de la fonction Santé, Sécurité et Environnement (SSE) ;
D’un ergonome (pour les sites en disposant) ;
Des représentants la fonction managériale ;
Des référents harcèlement de l’établissement ;
Des Représentants du Personnel (les référents des CSSCT concernées et un représentant par Organisation Syndicale Représentative dans l’établissement dès lors que l’OSR n’est pas représentée par l’intermédiaire des référents CSSCT précités) ;
De toute autre personne dont la participation serait jugée souhaitable au niveau local.
Les représentants RH, SSE et managers interviennent au titre de la population et/ou fonction qu’ils représentent et pas seulement au titre de leur secteur d’appartenance. En plus de leur propre perception, les membres du COPIL ont la responsabilité de collecter auprès de leurs pairs les informations nécessaires à la caractérisation des risques. Ils analyseront la situation du site et apporteront au COPIL une information riche, pertinente et la plus objective possible. La Direction s’assurera que les membres du COPIL QVCT ont été formés pour comprendre les enjeux et les attendus afin de garantir la définition d’actions concrètes.
5.2.3. La cellule de veille des Risques Psychosociaux
La cellule de veille des risques psychosociaux au sein de Safran Aircraft Engines a pour mission de surveiller, d'identifier et de prévenir les risques liés à la santé mentale et au bien-être des salariés. Son rôle est essentiel dans la gestion proactive des facteurs qui peuvent entraîner des troubles psychologiques ou physiques, tels que le stress, le harcèlement, l'épuisement professionnel ou encore la violence au travail.
Elle a en charge de faire une analyse globale des situations de mal-être liées au travail et de s’assurer que les plans d’actions sont menés jusqu’au bout. L’analyse des différentes situations adressées pourra conduire à décider d’actions de prévention collectives.
Elle fournit également annuellement au COPIL QVCT le nombre de situations traitées, une information sur les catégories de risques psychosociaux les plus fréquemment identifiées et un état des lieux des actions menées.
La cellule de veille des risques psychosociaux est composée :
Du Directeur d’Etablissement ou de son représentant ;
Du responsable Ressources Humaines du site ;
Du médecin du travail (ou l’infirmier en l’absence de médecin du travail ou le correspondant santé en l’absence de service de prévention et de santé au travail) ;
L’ergonome et l’assistant social interviennent en fonction des situations abordées.
5.2.4. La cellule des Risques Psychosociaux
La cellule des risques psychosociaux est une cellule d’alerte et de traitement des situations avérées.
Elle se réunit suite à une alerte sur une situation individuelle ou collective de mal-être au travail avec l’accord du/des salarié(s) concerné(s).
Son rôle consiste à analyser la situation et à prendre les mesures appropriées. Pour les cas les plus complexes, cette cellule est à même de décider du lancement d’une enquête EVREST ponctuelle ou de faire appel à un cabinet externe. Les échanges ne concerneront que la situation professionnelle mais en aucun cas les données relatives à l’état de santé mental ou physique des personnes.
Elle se réunit en fonction des situations et peut-être déclenchée par le service de prévention et de santé, le Directeur d’Etablissement, le responsable Ressources Humaines ou à la demande d’un manager.
Elle fournit également annuellement au COPIL QVCT le nombre de situations traitées et les actions menées dans la mesure du possible, catégorisées selon les six facteurs psychosociaux.
Les membres constitutifs sont :
Le responsable Ressources Humaines du secteur concerné ;
Le médecin du travail (ou l’infirmier en l’absence de médecin du travail ou le correspondant santé en l’absence de service de prévention et de santé au travail) ;
Le manager ou le cas échéant son N+1 ;
De toute autre personne dont la participation serait jugée souhaitable au niveau local.
5.3. L’accompagnement des différents acteurs de l’entreprise
5.3.1. Renforcer le système d’écoute active
Dans le contexte actuel, où les exigences professionnelles et personnelles sont de plus en plus fortes pour les individus, la santé mentale des salariés devient une priorité pour les entreprises soucieuses de leur bien-être au travail. La mise en place de permanences de psychologues du travail sur les établissements représente une réponse efficace aux besoins croissants d’écoute active des salariés. Cette démarche proactive permet non seulement de prévenir les risques psychosociaux mais aussi de créer un environnement de travail plus sain et plus équilibré.
Selon une étude de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, près de 50% des travailleurs européens affirment que leur travail peut avoir des effets néfastes sur leur santé mentale. Face à cette réalité, les entreprises ont la responsabilité de prendre des mesures concrètes pour soutenir leurs salariés.
Au regard de ce constat, Safran Aircraft Engines s’engage ainsi à mettre en œuvre une permanence de psychologues du travail sur l’ensemble des sites sur lesquels un médecin du travail est présent. L’instauration de ces permanences permet d'offrir une écoute active, attentive et professionnelle aux salariés et ce en garantissant une totale confidentialité.
L'écoute active est un outil puissant pour déceler, au plus tôt, les signes de mal-être. En mettant à disposition des psychologues du travail sur les établissements, l'entreprise propose ainsi une première ligne de soutien accessible à tous. Ces professionnels sont formés pour reconnaître les symptômes de stress ou d’épuisement professionnel et peuvent intervenir rapidement pour éviter une dégradation de l'état de santé mentale des salariés.
De plus, en créant un espace où les salariés peuvent s'exprimer librement, sans jugement, l'entreprise démontre une réelle prise en compte des enjeux émotionnels et psychologiques des individus. Cela permet non seulement de prévenir des troubles plus graves, mais aussi d’éviter des situations de crise, telles que des absences prolongées ou des départs prématurés.
5.3.2. Intensifier les parcours de formation
L’intensification d'un programme de formations dédié à la prévention de la santé mentale et bien-être au travail est un levier essentiel pour sensibiliser l’ensemble des salariés et managers aux enjeux associés.
En offrant une formation adaptée à tous les niveaux de l'organisation, Safran Aircraft Engines démontre son engagement à créer un environnement de travail où le bien-être de chacun est une priorité. Ces formations peuvent aborder des thèmes variés tels que la gestion du stress, la prévention des facteurs psychosociaux, l’identification des signes de détresse psychologique ou encore les bonnes pratiques en matière de communication. Elles permettent non seulement de sensibiliser les managers à leur rôle d'accompagnateur, mais aussi de fournir aux salariés des outils pour mieux comprendre et gérer leur propre santé mentale.
De plus, un programme renforcé peut inclure des modules pratiques permettant aux participants de s'exercer à des techniques de relaxation, de gestion des émotions ou de travail en équipe, contribuant ainsi à développer des compétences essentielles pour préserver une bonne santé mentale.
Ce type de programme favorise également une culture d’ouverture et de soutien mutuel, ce qui est crucial pour réduire la stigmatisation liée aux troubles psychologiques. À long terme, une formation continue sur la santé mentale crée un cercle vertueux où chaque membre de l’organisation se sent plus apte à prendre soin de lui-même et de ses collègues, renforçant ainsi la résilience collective de l’entreprise.
Dans ce cadre, les formations existantes sont les suivantes (à noter que celles-ci sont susceptibles d’évoluer au cours du présent accord selon les besoins associés) :
Formations à destination de l’ensemble du corps social :
« MOOC 360 Learning sur les facteurs psychosociaux » : conscient que la sensibilisation de tous est essentielle, la Direction a rendu cette sensibilisation obligatoire aux nouveaux embauchés en l’intégrant au parcours d’intégration depuis juillet 2024 afin de l’inclure comme valeur forte de l’entreprise ;
« Sensibilisation aux facteurs psychosociaux » : dans une volonté de monter en compétences chaque acteur de l’entreprise face à la prévention de la santé mentale au travail, cette sensibilisation est désormais obligatoire pour l’ensemble des salariés. Co-animée par les médecins du travail et les équipes Ressources Humaines, elle permet d’identifier les différentes catégories de facteurs psychosociaux, de sensibiliser les salariés à l’importance d’identifier les signaux faibles en matière de facteurs psychosociaux et d’alerter les interlocuteurs concernés. Cette sensibilisation, proposée en présentiel et à distance, vient compléter le MOOC précité en permettant une interaction entre les participants afin d’échanger sur des situations vécues et le cas échéant, des situations peuvent être prises en charge au plus tôt. En complément et comme mentionné précédemment, une fiche synthétique présentée en annexe 4 du présent accord est remise aux participants. La sensibilisation de tous étant un enjeu majeur pour Safran Aircraft Engines, la Direction s’est fixée comme objectif ambitieux de sensibiliser 100% des salariés d’ici fin d’année 2025. A ce titre, le taux d’avancement de suivi de cette sensibilisation pourra être partagé aux Délégués Syndicaux Centraux courant 2025.
Formations à destination des managers :
« Repérer, aller vers, accompagner un salarié en difficulté » : compte-tenu du rôle des observateurs sociaux décrits dans l’article 1.2 du présent accord mais également des représentants du personnel dans l’identification des potentielles situations pouvant mener à des risques psychosociaux, cette formation pourra également leur être proposée sur la base du volontariat. Egalement, elle sera rendue obligatoire pour chaque nouveau référent harcèlement mentionné à l’article 5.2.1 du présent accord ;
« Gérer efficacement son stress et la pression au travail » ;
« Responsabilité des managers dans la gestion des RPS et de la QVCT ».
Formations dédiées aux membres du COPIL QVCT :
L’ensemble des membres des COPIL QVCT devront prioritairement suivre la «
sensibilisation aux facteurs psychosociaux » en 2025 ;
« Formation du COPIL RPS/QVT » : les membres des COPIL QVCT réaliseront cette formation au-cours du présent accord pour assurer leur montée en compétences.
Formation dédiée au service de prévention et de la santé au travail :
« Gestion d'un évènement psycho-traumatisant ».
Ces formations seront régulièrement proposées aux différents acteurs, notamment aux représentants du personnel pouvant intervenir dans ce cadre, pour qu’ils puissent se développer sur ces sujets cruciaux et agir de manière collégiale pour renforcer ainsi la prévention primaire.
Dans cette continuité, Safran Aircraft Engines s’engage à développer son offre de formations sur cette thématique et communiquera à cet effet les nouvelles formations aux salariés. Le taux de suivi de ces formations pourra être présenté aux Organisations Syndicales représentatives de Safran Aircraft Engines lors d’une réunion avec les Délégués Syndicaux Centraux.
5.3.3. Faciliter le dialogue en équipe
Dans la continuité des actions définies dans le chapitre 1 pour renforcer le collectif au sein de Safran Aircraft Engines, la Direction souhaite renforcer les dispositifs de prévention primaire notamment par la mise en place d'un atelier appelé « Well-being workshop » qui a commencé à être déployé au cours du quatrième trimestre 2024 et qui sera renforcé à compter du 1er trimestre 2025 en y apportant les potentiels ajustements partagés lors des premiers mois de mise en œuvre.
Cet atelier a pour objectif d’accompagner le manager et son équipe à l’identification des facteurs de risques et des facteurs protecteurs au sein même de cette équipe en favorisant la discussion dans un climat de confidentialité et de confiance. Une fois les facteurs de risques psychosociaux identifiés, ce jeu de cartes invite le manager à définir, avec les membres de son équipe, son propre plan d’actions adapté aux potentielles problématiques identifiées et vient également renforcer les facteurs protecteurs existants au sein de l’équipe.
Au travers de cet exercice collégial, des situations de stress, de conflits ou de surcharge de travail pourront être partagées ou simulées permettant ainsi aux membres de l’équipe de réfléchir collectivement à leurs ressentis et de partager leurs solutions.
Cette approche permet de lever les tabous autour des sujets souvent considérés comme sensibles et de désacraliser la discussion sur les facteurs psychosociaux. En impliquant directement les salariés dans l'élaboration de stratégies et d'actions concrètes, la méthodologie favorise l’intelligence collective, en offrant à chaque individu l’opportunité de s’exprimer et de contribuer à l’amélioration des conditions de travail. Cela renforce également la confiance au sein des équipes, car chacun se sent écouté et valorisé dans ses propositions.
Enfin, en élaborant des solutions concrètes et adaptées aux réalités du terrain, les actions entreprises deviennent plus efficaces et pertinentes, et permettent de pérenniser une dynamique positive pour le bien-être collectif.
5.4. Renforcer la prise de mesure
5.4.1. Le questionnaire EVREST
Créé en 2002, le questionnaire EVREST est un outil de prévention qui permet, au travers d’un court questionnaire individuel, d’évaluer l’état de santé et le vécu au travail des personnes interrogées. EVREST utilise un questionnaire et des indicateurs prédictifs de santé physique et psychologique au niveau organisationnel et au niveau individuel et il s’appuie sur les six facteurs psychosociaux décrits à l’article 5.1.3 du présent accord. A l’issue, il permet de consolider collectivement des données et de formuler, à terme, des recommandations favorisant le bien-être des salariés au sein de l’entreprise.
Au sein de Safran Aircraft Engines, ce questionnaire est géré par le service de prévention et de santé au travail de chaque établissement. En cas d’alerte exceptionnelle et particulière, il peut être déployé au sein d’une Direction voire même d’une équipe.
En 2023, les services de prévention et de santé au travail ont interrogé 1 028 salariés Safran Aircraft Engines par le biais de ce questionnaire EVREST (périmètre France). Consciente de l’importance d’un outil de mesure pour évaluer les actions engagées notamment dans le cadre de cet accord relatif à la qualité de vie et aux conditions de travail, la Direction souhaite renforcer la mise en œuvre de ce questionnaire au sein de l’ensemble des établissements français pour augmenter les données recueillies et définir des plans d’actions associés. Ainsi, un bilan annuel du nombre de questionnaires réalisés et des résultats associés sera présenté chaque année aux membres de la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail Centrale (CSSCTC) pour s’assurer de sa progression.
5.4.2. Le baromètre social
Un baromètre social est un outil de mesure qui peut servir de guide pour mettre en place des actions concrètes et adaptées aux besoins spécifiques d’une équipe. En suivant l’évolution des indicateurs dans le temps, les membres de cette équipe peuvent constater les progrès réalisés, ce qui renforce leur sentiment d’appartenance et leur motivation. En somme, cet outil facilite la communication et l'alignement des objectifs, contribuant ainsi à créer un environnement de travail collaboratif et dynamique. A destination des managers, le baromètre social permet d’engager un dialogue bienveillant avec les membres de son équipe ; c’est également un outil précieux pour renforcer le collectif de travail.
En complément de l’augmentation du nombre de questionnaires EVREST réalisé, la Direction Safran Aircraft Engines proposera la mise en place durant le 1er semestre 2025 d’un baromètre social, sur certains secteurs opérationnels. Une fois cet outil testé, il pourra alors être déployé plus largement au sein de l’entreprise. Une consolidation centrale et mensuelle permettra alors d’obtenir une tendance globale sur le bien-être des salariés. En effet, en mesurant régulièrement des aspects tels que la cohésion et l’engagement des salariés de l’équipe, le baromètre social permet d’identifier les forces et les axes d’amélioration de la Société. Cette démarche participative favorise une culture de transparence et d’écoute, où chaque voix est valorisée.
5.5. Développer une communication dédiée
Pour que la prévention de la santé mentale au travail soit pleinement effective et que chacun se sente acteur et responsable, il est essentiel que tous les salariés de l’entreprise soient bien informés des actions mises en place.
À cet égard, une page Insite a été créée. Celle-ci définit les facteurs psychosociaux au travail, rappelle les différentes formations disponibles, partage les documents disponibles sur ce sujet et nomme les référents harcèlement de chaque établissement. La Direction s’engage à communiquer régulièrement sur l’existence de cette page Insite pour que tous les salariés, y compris les nouveaux embauchés, puissent avoir le même niveau d’information et se sentent concernés par cette démarche pour être un véritable acteur de sa propre santé mentale et celle de ses collègues.
En complément, Safran Aircraft Engines s’engage à communiquer et sensibiliser régulièrement auprès des salariés sur la prévention de la santé mentale au travail. A titre d’exemple, la Direction diffusera en 2025 à l’ensemble du personnel :
Une communication pour mettre en lumière les actions réalisées et valoriser les acteurs de ces actions ;
Une communication pour présenter les facteurs protecteurs et s’assurer de la bonne connaissance de chacun sur ces sujets cruciaux pour l’entreprise.
Au travers de ces actions, la Direction souhaite une communication claire et accessible qui pe
rmettra de lever les tabous et d’encourager un environnement de travail solidaire, où chacun pourra s’exprimer sans crainte et bénéficier d’un soutien adapté en cas de besoin.
Chapitre 6 : Dispositions générales
6.1. Champ d’application
Le présent accord s’applique à tous les salarié(e)s de l’entreprise, quelle que soit leur catégorie socio-professionnelle.
6.2. Durée
Le présent accord entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2025 et est conclu pour une durée déterminée allant jusqu’au 31 décembre 2028. Il cessera de plein droit à l’échéance de ce terme.
6.3. Révision et suivi
Conformément aux dispositions légales, le présent accord pourra être révisé ou dénoncé.
Par ailleurs, les parties conviennent de se revoir en cas de modifications légales, réglementaires ou conventionnelles, impactant significativement les termes du présent accord.
Si le contexte et/ou des situations particulières le nécessitent, les parties pourront à tout moment se réunir afin d’examiner les conditions d’application dans la société du présent accord et, le cas échéant, des solutions pourront être proposées.
Il est également convenu qu’un état d’avancement des différents dispositifs fera l’objet de présentations annuelles dans les instances dédiées pendant la durée de l’accord.
6.4. Dépôt
Cet accord fera l’objet des formalités habituelles de dépôt et de publicité à l’initiative de Safran Aircraft Engines. Conformément aux dispositions légales, le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans la base de données nationale et sera donc rendu public.
Fait à Corbeil, le 12 décembre 2024
Pour Safran Aircraft Engines :
Directrice des Ressources HumainesDirectrice des Relations Sociales
Pour la CFDT :-
-
-
Pour la CFE-CGC :-
-
-
Pour la CGT :-
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-
Pour l’UNSA :-
-
-
Annexe 1 :
Les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour garantir l’efficacité d’une réunion, notamment pour une organisation en travail hybride
Ce support offre aux salariés et aux managers quelques conseils pour assurer le bon fonctionnement d’une équipe totalement ou partiellement en télétravail et apporte une base pour s’investir efficacement et pleinement dans l’organisation hybride du travail.
Les clés pour garantir l’efficacité d’une réunion, notamment pour une organisation hybride du travail:
Définir un cadre clair
Le travail à distance permet de limiter les déplacements ce qui équivaut en moyenne à 2 heures quotidienne de gagnées. Il est donc important d’utiliser ce temps à bon escient. Par exemple, cela peut être une opportunité pour réaliser une activité sportive ou culturelle, profiter de moments en famille, etc.
Pour concilier au mieux l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle, le salarié peut alors partager un cadre clair sur les horaires qu’il souhaite adopter pendant sa journée, tout en étant cohérent avec les horaires habituels de travail sur site pour faciliter le travail en équipe.
Ce cadre peut aussi être partagé avec les membres du foyer pour limiter les perturbations et les gênes associées.
Dès lors que le cadre est défini et partagé, le salarié pourra alors pleinement se concentrer sur son travail.
Pour assurer un bon fonctionnement de l’équipe, le manager et ses salariés peuvent aussi définir en équipe un planning partagé par tous avec des plages mobilisées, des rituels et des réunions de travail.
Aménager un espace de bureau à la maison
L’aménagement d’un espace de bureau à la maison avec un meuble de bureau et une chaise permet au salarié d’assurer une transition entre l’espace personnel et l’espace professionnel pour se concentrer à son travail.
Le salarié peut également privilégier, dans la mesure du possible, un espace isolé, idéalement lumineux et confortable pour se sentir bien et rester efficace.
Se mettre en « mode travail »
La transition entre la vie personnelle et l’activité professionnelle est essentielle. Elle est facilitée lorsque les rituels réalisés habituellement avant d’aller sur son site de travail sont maintenus lors des journées de travail à domicile. Cela peut consister à prendre son petit-déjeuner, à s’habiller pour « aller au travail », etc. : autant de rituels importants pour se préparer mentalement à débuter sa journée de travail.
Organiser les réunions
Il n’est pas toujours évident d’adapter les réunions au travail hybride : difficile de ne pas parler tous en même temps, de s’entendre et d’identifier les réactions des interlocuteurs. Ces préconisations valent également pour tout type de réunions, notamment en présentiel.
Les formats des réunions à distance peuvent être adaptés pour les rendre plus efficaces, par exemple :
En planifiant des réunions courtes (45 à 60 minutes) ;
En clarifiant l’objectif de la réunion et en établissant un ordre du jour précis avec les thèmes et leur durée (15 minutes maximum par séquence) ;
En limitant le nombre de participants (idéalement 5) pour que chacun puisse s’exprimer sur un temps prévu ;
En prévoyant un temps d’inclusion pour permettre aux personnes de se connecter entre elles et de prendre connaissance des sujets ;
En gardant une attitude positive dans les échanges et en impliquant les participants en les sollicitant.
Selon les besoins, il peut être opportun d’attribuer des rôles :
Un animateur qui distribue la parole et dynamise les échanges ;
Un « time keeper » qui est le gardien du temps ;
Un « pousse-décision » qui provoque et synthétise les décisions, qui prend les notes et envoi le compte-rendu ;
Un « leader - éveilleur » qui garantit la vision et donne le sens des décisions ou actions ;
Un évaluateur, rôle nécessairement tournant au sein de l’équipe et qui donne un avis sur le déroulement et l’atteinte des objectifs de la réunion pour s’améliorer progressivement.
Maintenir le contact
Les interactions entre collègues sont essentielles pour renforcer le collectif de travail et favoriser le bien-être des salariés. Néanmoins, lorsqu’un salarié travaille à distance, les moments informels sont limités.
Pour privilégier ces moments informels et maintenir la cohésion d’équipe, il est possible de créer une unité collective, par exemple en planifiant avec les salariés d’une équipe une réunion de « lancement » en début de semaine en dédiant quelques minutes informelles pour parler du week-end. Cela peut permettre de prendre le « pouls » de l’équipe, de mesurer le moral de chacun et la dynamique collective. A ce titre, l’utilisation de la caméra permet de renforcer la cohésion d’équipe.
Annexe 2 : Aide à la décision au passage en télétravail
Vous êtes manager et votre salarié vous a fait une demande de télétravail : vous avez
un mois pour vous prononcer.
Pour vous aider dans votre décision et à préparer votre entretien, nous vous recommandons d’utiliser ce questionnaire. En complément, vous pouvez solliciter l’aide d’un membre de l’équipe RH, d’un black-belt, de l’équipe Leadership & Engagement…) pour vous accompagner dans la définition de l’organisation du travail de votre équipe.
L’organisation du travail au sein de l’équipe et en transverse
Les activités du service nécessitent-elles une présence sur site quotidienne (exemple : organisation en mode « plateau » avec d’autres services, projet temporaire avec des enjeux et échéance court terme…) ?
Oui / Non
Si les activités du service ne nécessitent pas une présence sur site quotidienne, quel est le nombre de jours de télétravail optimal (dans la limite de 3 jours maximum par semaine) possible pour maintenir la performance de l’équipe et de son collectif ?
… jours
Est-il nécessaire que toute l’équipe se réunisse sur site chaque semaine ?
Oui / Non
Si oui, combien de jours par semaine l’équipe doit-elle être réunie ?
… jours
Si mon équipe travaille régulièrement avec d’autres équipes en transverse, quels sont les jours de présence sur site de ces équipes ?
............... ............... ...............
Afin d’assurer une continuité d’activité au sein de mon équipe (et avec les équipes transverses si nécessaire), quels sont les jours durant lesquels je souhaite réunir mon équipe ?
Ces jours de présence sur site sont-ils compatibles avec l’organisation en bureaux partagés des autres services environnants ?
Oui / Non
Si non, quel est le taux de présence quotidien minimum sur site nécessaire au bon fonctionnement de l’équipe ?
……%
Quels sont les rituels d’équipe dont j’ai besoin pour le bon fonctionnement de celle-ci (QRQC, réunion d’équipe hebdomadaire…) ?
Guide de définition d’un rituel :
Nom de la réunion : ………………………………………………………………………………... Périodicité (quotidienne, hebdomadaire, bi-mensuelle, mensuelle, etc.) : …………………… Participants : ………………………………………………………………………………………... Objectif : ……………………………………………………………………………..……………… Jour de la semaine / mois : ………………………………………………………………………… Type d’organisation : Hybride 100% présentiel
Les critères d’éligibilité liés à l’activité
Cocher la case si votre réponse est « oui ».
Des tâches peuvent être exercées de façon régulière à distance
Le poste ne nécessite pas l'utilisation de matériel, notamment logiciel, qui empêche le travail à distance
Le poste ne nécessite pas de manipuler quotidiennement des données confidentielles empêchant de travailler en dehors du site
Le salarié est doté du matériel informatique nécessaire à l’exécution de son travail à distance
Si vous avez coché les 4 cases ci-dessus, le salarié remplit les conditions d’éligibilité liées à son contrat de travail et son activité. Nous vous invitons alors à continuer le questionnaire.
A défaut d’avoir coché les 4 cases, votre salarié n’est pas actuellement éligible au télétravail.
Les critères d’éligibilité liés au salarié
Cocher la case si votre réponse est « oui ».
Le salarié est titulaire d'un CDI, CDD, d’un contrat d’alternance ou d’une convention de stage
Son ancienneté est d'au moins 1 mois dans le Groupe
Le salarié occupe un poste pouvant être exercé de façon régulière à distance et dont l’activité permet au manager d’en vérifier la bonne exécution
Le salarié présente une capacité d’autonomie dans son activité et dans la gestion de son temps de travail qui ne nécessite pas de soutien managérial quotidien
Si vous avez coché les 4 cases ci-dessus, le salarié remplit les conditions d’éligibilité liées à son contrat de travail et son activité. Nous vous invitons alors à continuer le questionnaire.
A défaut d’avoir coché les 4 cases, votre salarié n’est pas actuellement éligible au télétravail.
La monté en compétences du salarié nécessite une présence sur site plus importante durant une courte période à définir
Si oui, quel est le nombre maximum de jours télétravaillés par semaine que le salarié peut effectuer ? … jours Quelle est la période durant laquelle le salarié devra avoir une durée du télétravail adaptée à sa montée en compétences ? … semaines ou … mois A l’issue de cette période de montée en compétences, combien de jours de télétravail par semaine le salarié pourra-il effectuer ? … jours
Les points clés pour l’organisation de mon équipe
Des jours de télétravail peuvent être privilégiés ou proscrits pour maintenir les rituels de mon équipe (réunions, RDV avec les clients, QRQC…) et maintenir le lien social. L’évolution de mon organisation / mes rituels est à anticiper en fonction d’éventuelles autres demandes à venir. Une communication dédiée est nécessaire pour annoncer à mon équipe le passage en télétravail d’un ou plusieurs de ses membres et pour assurer une gestion globale de l’organisation de mon équipe.
Les points clés pour l’organisation de mon équipe
Votre salarié peut-il imposer ses jours de télétravail ?
Le salarié peut bénéficier jusqu’à trois jours maximum de télétravail par semaine , à poser de manière flexible et après validation de son manager. Le choix des jours télétravaillés sera défini en fonction de la charge d’activité du secteur et des réunions prévues sur la semaine concernée. Les jours télétravaillés pourront donc être posés sur des jours différents d’une semaine à l’autre, après accord du manager.
Quel est le délai de prévenance pour fixer les jours de télétravail ?
Dans la mesure du possible, il est préconisé de respecter un délai de prévenance de 15 jours pour fixer le ou les jour(s) de télétravail.
L’avenant au contrat de travail doit-il obligatoirement prévoir deux jours de télétravail par semaine ?
Non, l’accord prévoit jusqu’à trois jours maximum de télétravail par semaine. Si l’activité du salarié n’est pas compatible avec deux jours de télétravail par semaine ou que le salarié ne souhaite qu’une journée de télétravail par semaine, vous pouvez demander à ce qu’il bénéficie d’un jour de télétravail par semaine et le mentionner dans l’avenant au contrat de travail. Dès lors, le salarié ne pourra pas faire plus d’une journée de télétravail par semaine. Cette journée demeurera néanmoins flexible dans la semaine. Exceptionnellement, le salarié pourra compléter ses besoins par un jour de TVOD par semaine par exemple.
Votre salarié peut-il faire une journée de télétravail tous les 15 jours ? Dans ce cadre, un avenant au contrat de travail est-il nécessaire ?
Oui, cette option est possible dans le cadre d’un avenant au contrat de travail prévoyant jusqu’à un jour de télétravail par semaine. En fonction des besoins du service ou à la demande du salarié, le jour de télétravail pourra être annulé une semaine sur deux.
Que se passe-t-il si les jours prévus en télétravail n’ont pu être exercés ?
S’il n’y a pas eu d’anticipation, ces jours de télétravail sont perdus et ne peuvent être cumulés et reportés sur une autre semaine.
A quelles heures le salarié en télétravail doit-il être joignable ?
Afin de concilier au mieux la vie personnelle et professionnelle, votre salarié et vous fixerez les plages horaires durant lesquelles vous pourrez le contacter. A défaut, votre salarié doit être joignable durant ses heures habituelles de travail en vigueur dans son établissement, hors temps de pause.
Annexe 3 : Bilan d’étape
Fiche d’évaluation sur la mise en place du télétravail
Cette fiche d’évaluation peut être complété 6 mois après le début de la situation en télétravail ou à tout moment, à la demande du salarié et/ou de la hiérarchie.
Commentaires, date et signature du salarié :
Commentaires, date et signature du hiérarchique :
Annexe 4 : Sensibilisation aux facteurs psychosociaux
