Accord d’entreprise portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité des Métiers (GEPPMM)
UES SCC
ENTRE LES SOUSSIGNEES :
Les sociétés suivantes :
SCC France, Société par Actions Simplifiées au capital de 86 330 524 euros, immatriculée au RCS de NANTERRE sous le numéro 424 982 650, ayant son siège social à Nanterre (92) 96 rue des Trois Fontanot ;
RIGBY CAPITAL, Société par Actions Simplifiées au capital de 11 655 663 euros, immatriculée au RCS de NANTERRE sous le numéro 424 982 437, ayant son siège social à Nanterre (92) 91 rue Salvador Allende;
Ci-après dénommée l’Unité Economique et Sociale SCC (UES SCC),
Représentée par, Directeur des Ressources Humaines de l’UES SCC ;
ET :
Les Organisations Syndicales représentatives au sein de l’UES SCC :
Pour le syndicat F3C CFDT, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la CFE-CGC, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la CGT, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour l’UNSA, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la FO, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical.
I.Objet et champ d’application du présent accord PAGEREF _Toc187828064 \h 6
II.Processus de gestion des carrières et mise en place du dispositif de GEPPMM PAGEREF _Toc187828065 \h 6
A.Les principes d’anticipation et de GEPPMM PAGEREF _Toc187828066 \h 6
B.La cartographie des métiers et les fiches de poste PAGEREF _Toc187828067 \h 7
C.Catégorisation des emplois PAGEREF _Toc187828068 \h 8
D.Méthodologie d’analyse de l’évolution des emplois et des compétences PAGEREF _Toc187828069 \h 9
1.Les études prospectives des métiers PAGEREF _Toc187828070 \h 9 2.Le déroulé du cycle GEPPMM PAGEREF _Toc187828071 \h 9
E.Les principes de la gestion dynamique des parcours professionnels PAGEREF _Toc187828072 \h 10
III.La politique recrutement et relations écoles PAGEREF _Toc187828073 \h 11
F.La politique relations écoles PAGEREF _Toc187828074 \h 11
1.Principes généraux PAGEREF _Toc187828075 \h 11 2.La mise en œuvre de cette politique PAGEREF _Toc187828076 \h 11
G.La politique recrutement PAGEREF _Toc187828077 \h 12
1.Principes généraux PAGEREF _Toc187828078 \h 12 2.La diversité et la non-discrimination au cœur de la politique recrutement PAGEREF _Toc187828079 \h 13 3.Les dispositifs spécifiques PAGEREF _Toc187828080 \h 13
H.Le recours à l’intérim et à la sous-traitance PAGEREF _Toc187828081 \h 15
I.La gestion de l’évolution professionnelle PAGEREF _Toc187828082 \h 15
B.L’accompagnement des alternants et des stagiaires PAGEREF _Toc187828084 \h 17
1.La mise en place de tuteurs PAGEREF _Toc187828085 \h 17 2.Le suivi du stagiaire/alternant PAGEREF _Toc187828086 \h 18 3.L’animation d’une communauté d’alternants/stagiaires PAGEREF _Toc187828087 \h 18
C.Les outils favorisant l’évolution et le développement professionnel PAGEREF _Toc187828088 \h 19
1.Les Entretiens Annuel d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnels (EP) et leur exploitation PAGEREF _Toc187828089 \h 19 2.Le Conseil en Evolution professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc187828090 \h 21 3.Le bilan de compétences PAGEREF _Toc187828091 \h 21 4.Les référentiels des compétences PAGEREF _Toc187828092 \h 21 5.Les people reviews PAGEREF _Toc187828093 \h 22 6.Les parcours d’évolution professionnels PAGEREF _Toc187828094 \h 22 7.La gestion de la succession PAGEREF _Toc187828095 \h 23
D.La mobilité interne à l’initiative du collaborateur PAGEREF _Toc187828096 \h 23
1.Définitions PAGEREF _Toc187828097 \h 24 2.Les principes clés de la mobilité interne PAGEREF _Toc187828098 \h 24 3.Les étapes de la mobilité interne PAGEREF _Toc187828099 \h 25 4.L’information des collaborateurs sur l’évolution professionnelle et les métiers PAGEREF _Toc187828100 \h 27
E.L’accompagnement de la carrière des collaborateurs disposant d’un mandat de Représentant du personnel PAGEREF _Toc187828101 \h 27
F.Le maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans PAGEREF _Toc187828102 \h 29
1.Visite médicale annuelle pour les salariés âgés PAGEREF _Toc187828103 \h 29 2.Analyse des nécessités de repositionnement professionnel interne en cas de difficulté identifié d’adaptation sur le poste PAGEREF _Toc187828104 \h 29 3.Prévention de l’apparition de troubles musculosquelettiques PAGEREF _Toc187828105 \h 29
G.L’aménagement de fin de carrière et la transition entre activité et retraite PAGEREF _Toc187828106 \h 30
1.L’Entretien Professionnel PAGEREF _Toc187828107 \h 30 2.La sensibilisation en vue de se préparer à la retraite PAGEREF _Toc187828108 \h 30 3.Absence rémunérée pour suivre une formation PAGEREF _Toc187828109 \h 30 4.Le bilan de compétences PAGEREF _Toc187828110 \h 31 5.La pérennisation des savoirs PAGEREF _Toc187828111 \h 31 6.La transition entre activité et retraite PAGEREF _Toc187828112 \h 32
H.Les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique à l’initiative du collaborateur et sa mise en œuvre PAGEREF _Toc187828113 \h 33
1.Définition de la mobilité géographique entrainant le bénéfice des mesures d’accompagnement PAGEREF _Toc187828114 \h 33 2.Mise en œuvre d’une mobilité géographique PAGEREF _Toc187828115 \h 34 3.Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité vers la région Ile de France (IDF) PAGEREF _Toc187828116 \h 34 4.Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité hors IDF PAGEREF _Toc187828117 \h 36
I.Les dispositifs favorisant le développement des compétences PAGEREF _Toc187828118 \h 37
1.Les principes fondamentaux PAGEREF _Toc187828119 \h 38 2.Diversifier les méthodes d’apprentissage PAGEREF _Toc187828120 \h 38 3.Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc187828121 \h 39 4.L’AFEST - Action de Formation En Situation de Travail PAGEREF _Toc187828122 \h 40 5.Le Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc187828123 \h 41 6.Le projet de transition professionnelle PAGEREF _Toc187828124 \h 42 7.La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc187828125 \h 43 8.La reconversion ou Promotion par l’Alternance Pro-A PAGEREF _Toc187828126 \h 44 9.Mise en place d’une SCC Academy PAGEREF _Toc187828127 \h 45 10.Participation aux formations obligatoires PAGEREF _Toc187828128 \h 45 11.La rotation de poste PAGEREF _Toc187828129 \h 46 12.Mécénat de compétences PAGEREF _Toc187828130 \h 46 13.Communauté des formateurs internes occasionnels PAGEREF _Toc187828131 \h 47
1.Rappel de la définition des emplois « sensibles » PAGEREF _Toc187828134 \h 48 2.Le principe de volontariat dans l’accompagnement renforcé des salariés PAGEREF _Toc187828135 \h 49 3.Le principe de priorité PAGEREF _Toc187828136 \h 49
B.Accompagnements des collaborateurs PAGEREF _Toc187828137 \h 49
1.Dispositifs renforcés d’accompagnement interne des collaborateurs sur des emplois « sensibles » PAGEREF _Toc187828138 \h 49 2.Mise en œuvre de l’accompagnement interne des collaborateurs concernés PAGEREF _Toc187828139 \h 52 3.Accompagnement des managers PAGEREF _Toc187828140 \h 54 4.Les mesures renforcées d’accompagnement de la mobilité interne PAGEREF _Toc187828141 \h 54
V.Les modalités d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi PAGEREF _Toc187828142 \h 55
A.Présentation annuelle des orientations stratégiques PAGEREF _Toc187828143 \h 55
B.Les modalités d’information et de consultation du CSE sur les effets prévisionnels des grandes orientations stratégiques sur l’emploi PAGEREF _Toc187828144 \h 55
C.Présentation d’un projet de réorganisation important, de changement majeur de stratégie pour l’entreprise PAGEREF _Toc187828148 \h 56
D.La Commission de suivi GEPPMM PAGEREF _Toc187828149 \h 56
E.Confidentialité des informations PAGEREF _Toc187828150 \h 57
VI.Modalités de communication vers les collaborateurs PAGEREF _Toc187828151 \h 57
VII.Dispositions finales PAGEREF _Toc187828152 \h 57
A.Durée de l'accord PAGEREF _Toc187828153 \h 57
B.Entrée en vigueur de l'accord PAGEREF _Toc187828154 \h 57
C.Faculté d'adhésion PAGEREF _Toc187828155 \h 57
D.Révision de l'accord PAGEREF _Toc187828156 \h 58
E.Publicité de l'accord et formalités de dépôt PAGEREF _Toc187828157 \h 58
Préambule
L’UES SCC réaffirme, notamment à travers ses orientations stratégiques et ses projets, sa volonté de rester un acteur majeur sur son secteur d’activité. Le marché de l’IT est en constante évolution avec un rythme élevé d’innovations. Les usages, les exigences de nos clients et les nouvelles attentes sociétales conduisent l’entreprise à se transformer rapidement pour s’adapter à ces nouveaux enjeux technologiques, mais aussi économiques. Pour maintenir notre compétitivité, nous cherchons à conquérir de nouveaux clients et à renforcer nos partenariats avec les acteurs incontournables du marché. Ces évolutions conduisent l’entreprise à se transformer de façon permanente pour s’adapter à ses enjeux technologiques et économiques, à l’évolution des modèles commerciaux. Au travers de son accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers (GEPPMM), l’UES SCC s’était fixé comme objectifs de renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des compétences et des métiers, de maintenir un niveau d’expertise adéquat par rapport à ses besoins et d’accompagner le développement professionnel de chacun. L’UES SCC a mis en œuvre et engagé depuis 3 ans de nombreuses actions, processus et outils pour renforcer sa capacité d’accompagnement des collaborateurs, d’anticipation des besoins en compétences, d’adaptation des ressources à la stratégie de l’entreprise. La politique Ressources Humaines, doit continuer à soutenir cette ambition, à faire perdurer les actions ayant montré leur efficacité, à perfectionner les actions engagées et à accompagner ses collaborateurs. Ce nouvel accord GEPPMM vise donc à porter la stratégie d’entreprise notamment au travers de l’accompagnement des transformations de l’organisation et d’une gestion des compétences encore plus ambitieuse afin de favoriser l’employabilité des collaborateurs.
Objet et champ d’application du présent accord
Le présent accord s’applique à l’ensemble des sociétés appartenant à l’UES SCC, soit SCC France et Rigby Capital. Tous les salariés, quelle que soit leur situation contractuelle (contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation), sont concernés par les mesures indiquées.
Le présent accord a vocation à se substituer à toutes conventions ou pratiques ayant le même objet.
L’accord d’entreprise portant sur la Gestion des Emplois des Parcours Professionnels et de la mixité des métiers au sein de l’UES SCC vise à fixer les mesures que les signataires entendent déployer au sein de l’UES SCC après négociation. A ce titre, la Direction et les Délégués Syndicaux se sont réunis les 29 avril, 22 mai, 6 juin, 26 septembre, 10 octobre, 19 novembre 2024 et le 18 décembre 2024 pour négocier cet accord.
Processus de gestion des carrières et mise en place du dispositif de GEPPMM
Les principes d’anticipation et de GEPPMM L’UES SCC souhaite capitaliser sur les compétences, la performance et les expériences de ses collaborateurs. A ce titre, elle se donne les moyens de mener une politique de gestion des carrières au plus proche de leurs attentes et des besoins de l’entreprise. Il est à rappeler que l’anticipation des évolutions des métiers et des compétences nécessite l’implication de chaque filière métier afin de pouvoir disposer d’une vision prospective des dites évolutions et des besoins de l’entreprise. La stratégie est définie par la Direction de l’UES SCC. Il est dans son intérêt que les grandes orientations stratégiques soient mises en œuvre de manière anticipée. Les managers pourront ainsi définir des objectifs pour leurs équipes. La stratégie doit être expliquée par le management aux collaborateurs pour leur permettre de se l’approprier et de comprendre les conséquences sur leur métier. La mise en place d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers constitue un levier permettant notamment :
l’anticipation de l’évolution des métiers et des besoins de ressources humaines liés aux transformations des organisations, en cohérence avec les orientations stratégiques et les projets de l’entreprise,
l’accompagnement des projets d’évolution professionnelle de chacun,
l’encouragement de la mobilité professionnelle,
la valorisation des compétences et leur transmission,
la fidélisation des collaborateurs,
l’intégration des jeunes,
l’aménagement de fin de carrière,
l’accompagnement renforcé dans le cadre des évolutions organisationnelles.
Il est dans l’intérêt de chacun d’engager le plus en amont possible les actions qui permettront d’anticiper les évolutions organisationnelles ou structurelles de l’entreprise. Pour ce faire, il convient d’apporter une lecture claire et donner de la visibilité sur l’évolution des métiers au sein de l’UES SCC. La Direction des Ressources Humaines se base sur la cartographie des métiers pour communiquer vis-à-vis des équipes, la cartographie étant, en effet, utilisée pour réaliser les analyses prospectives sur les métiers et construire la politique RH de l’UES SCC.
La cartographie des métiers et les fiches de poste
La cartographie donne une représentation dynamique et globale des différents métiers et emplois de l’entreprise. Elle est construite par la Direction des Ressources Humaines dont c’est la prérogative, en collaboration avec le management et elle est évidemment décorrélée de l’organisation. Elle permet de développer la connaissance des métiers de l’UES SCC et donne une vue des passerelles possibles entre les différents emplois au sein d’une même famille de métiers.
Elle est amenée à évoluer en fonction de la stratégie, des nouveaux métiers ou emplois apparaissant sur le marché et est revue annuellement. Elle est mise à disposition sur l’Intranet/ressources Humaines.
Elle est organisée en familles, métiers, emplois, postes dans une logique de proximité de compétences par métiers.
FAMILLES : fait référence à un grand domaine d'activité et regroupe des métiers selon une logique de proximité professionnelle : production, commerce, fonctions support.
METIERS : Regroupements d'activités nécessitant des connaissances et un socle de savoir-faire communs et spécifiques. C'est au niveau des métiers que sont définies les tendances d'évolution en matière d'activités et de compétences clés. Celles-ci sont répertoriées dans des référentiels de compétences.
EMPLOIS : sont définis en termes de responsabilités et d’activités principales. Chaque emploi mobilise un certain nombre de compétences et de savoir-faire communs. Il peut regrouper un ou plusieurs postes.
POSTES : chaque collaborateur est rattaché à un poste. Celui-ci peut correspondre à un emploi. Il peut également correspondre à un niveau d'expérience et de complexité gradué selon différents niveaux de responsabilité ou complexité du poste au sein de l'emploi (niveau 1, 2, 3 par exemple).
La fiche de poste précise les missions, activités et compétences attendues du poste ainsi que le niveau d’entrée en termes de coefficient/position. Elle est mise à jour dès que nécessaire, en lien avec le management. Elle est partagée annuellement avec le collaborateur lors de son entretien annuel d’évaluation et permet d’apprécier les missions réalisées et les compétences mobilisées. Dans une logique de mobilité et de développement professionnel, chacun peut y découvrir les évolutions naturelles entre les différents postes.
L’étude des métiers et les analyses GEPPMM se basent sur cette cartographie, l’objectif étant d’établir une base de travail commune aux différents domaines d’activité.
En cas de modification importante ou évolution majeures des métiers le CSE sera informé.
Catégorisation des emplois Ce rapport permet d’identifier les problématiques liées aux métiers en évolution à savoir : o Métiers stratégiques , qui représentent les compétences stratégiques à maîtriser/développer pour le Groupe, à court ou moyen terme, en croiss ance ou stabilité. o Métiers stables, pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens qualitatif et/ou quantitatif . o Métiers en tension , pour lesquelles l’analyse du marché de l’emploi externe fait apparaître des difficultés certaines de recrutement, d onc la nécessité de développer ces métiers en interne. o Métiers en évolution , évolution des compétences au niveau qualitatif, pour s’adapter aux besoins du marché et de la stratégie de l’entreprise, avec maintien global de l’emploi au niveau quantitatif. o Mé tiers fragilisés , pour lesquel s les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux besoins du marché, ou pour lesquels des évolutions importantes au sens qualitatif et quantitatif sont à prévoir. De la même manière, ce rapport permet d’identifier les problématiques liées : aux métiers à forte évolution technologique nécessitant une véritable reconversion..., aux efforts « complémentaires et spécifiques » de formation néce ssaire aux adaptations exigées, aux emplois concernés par les évolutions des m étiers. Ce rapport indiquant les tendances sur les principaux emplois disponibles actuels et à venir, doit également permettre aux collaborateurs concernés par ces évolutions, d’anticiper celles - ci en choisissant de bénéficier d’une action d’adaptation, de reconversion ou de mobilité dans le cadre du dispositif d’accompagnement défini au présent accord. Dans le contexte de changement vécu par l’UES SCC, il est nécessaire de répondre aux enjeux suivants :
présenter une vision de l’évolution des emplois,
déterminer la nature des impacts quantitatifs et/ou qualitatifs qui seraient observés sur les emplois,
définir l’accompagnement collectif et/ou individuel qui en découlerait.
Pour y répondre, il apparait nécessaire de définir une catégorisation des emplois. Ainsi, cinq catégories d’emplois ont été définies :
Emplois clés, qui représentent les compétences stratégiques à maîtriser/développer pour l’entreprise à court ou moyen terme, faisant appel à une réelle expertise. Ils représentent le cœur de métier de l’UES SCC. Ces emplois sont en croissance ou stables.
Emplois en croissance, pour lesquels les besoins de recrutement sont régulièrement importants à court terme (via les contrats clients gagnés). Certains de ces emplois sont dits « en tension », car les profils sont rares sur le marché et il existe des difficultés certaines de recrutement.
Emplois stables, pour lesquels les missions et les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement à court et moyen termes,
Emplois en évolution, pour lesquels les missions, compétences requises nécessitent une évolution afin de s’adapter au changement, sans difficulté d’acquisition,
Emplois dits « sensibles », sont de deux natures :
Emplois en évolution majeure de compétences, pour lesquels les missions et les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux évolutions technologiques, à l’évolution du marché, à de nouveaux outils transformant les process, et de l’organisation de la société et aux réalités des affaires, avec un maintien du collaborateur dans son emploi actuel
Emplois en décroissance, c’est-à-dire les emplois menacés par les évolutions économiques et/ou technologiques du secteur d’activité de l’UES SCC, une décroissance quantitative de ces emplois étant envisagée à terme avec ou sans évolution majeure des compétences.
La granularité de l’analyse se fera soit au niveau du métier, soit de l’emploi, soit du poste, selon la nature de l’impact.
Méthodologie d’analyse de l’évolution des emplois et des compétences La démarche de GEPPMM, pilotée et animée par la Direction des Ressources Humaines nécessite d’avoir de la visibilité sur la stratégie de l’entreprise et ses objectifs, de s’appuyer sur les contributions des directions métiers dans l’anticipation des évolutions en matière d’emploi et de filières métiers et de s’appuyer sur les travaux des Observatoires de Branches.
Les études prospectives des métiers L’entreprise s’appuie sur différents outils pour comprendre les grandes tendances de l’évolution des métiers : études du secteur, étude observatoire des métiers, connaissance et constatation des évolutions du marché… Il est essentiel d’identifier les mutations en cours et à venir (technologiques, environnementales etc.), d’identifier les évolutions principales en matière de compétences attendues, de s’appuyer sur l’état des lieux des besoins en recrutement dans les entreprises en France afin d’identifier les métiers en tension. L’UES SCC s’appuie également sur la vision des managers et des experts métiers pour identifier les compétences de demain, au regard des activités technologiques potentielles à déployer en France et répondre à des besoins du marché ou les anticiper.
Le déroulé du cycle GEPPMM L’exercice du cycle de GEPPMM triennal permet d’estimer les besoins des métiers en termes d’effectifs et de compétences, mais aussi d’en éclairer les principales tendances d’évolution. Il prend en compte la stratégie de l’UES SCC, en intégrant les projets et les évolutions d’organisation ou de fonctionnement des processus et les facteurs d’évolutions externes prévisibles (évolutions technologiques, besoins et usages clients…). Cette vision prospective est particulièrement complexe dans l’environnement IT, en évolution permanente où la concurrence est accrue. Chaque année, la Direction des Ressources Humaines recueille auprès des directions métiers les impacts RH des orientations stratégiques. Elle procède ensuite à une analyse de ces prévisions et leur impact potentiel sur la gestion des ressources humaines internes et externes qu’il s’agisse :
De l’évolution qualitative des métiers,
De l’évolution quantitative de l’effectif,
De besoins en formation,
De toute évolution susceptible d’avoir un impact majeur pour l’organisation ou les métiers de l’UES SCC.
L’identification des emplois « sensibles » s’appuie également sur cette analyse. La Direction des Ressources Humaines définit un plan d’actions pertinent à engager en matière de politique recrutement, politique stage et alternance, politique mobilité, politique formation et développement des compétences. La catégorisation des emplois et l’analyse des impacts potentiels sont réalisés annuellement par la Direction des Ressources Humaines conjointement avec le management et présentés lors de la consultation sur les orientations stratégiques. Dans le cas d’un impact important sur les métiers ou les emplois, voir le titre V du présent accord. les populations concernées dites « sensibles » recevront une information plus détaillée (par le biais notamment de réunions de service et rappelée pendant l’Entretien d’Evaluation annuelle ou l’Entretien Professionnel) et un accompagnement renforcé, explicité au titre V du présent Accord.
Les principes de la gestion dynamique des parcours professionnels L’ambition de l’UES SCC est de créer les conditions favorables afin d’accompagner le développement et la réussite de chacun et de l’entreprise. Pour ce faire, elle rappelle que sa source de recrutement privilégiée est le recrutement interne dès que cela est possible. Ainsi, elle promeut la mobilité interne et le développement des compétences pour maintenir leur employabilité. La Direction des Ressources Humaines construit et met en œuvre des dispositifs collectifs qui peuvent être adaptés à chacun. Ceux-ci sont décrits dans le titre IV du présent Accord. Ces dispositifs sont combinatoires et définis selon la nature de l’impact potentiel identifié sur le métier ou l’emploi, le projet professionnel du collaborateur, les compétences détenues et les éventuelles évolutions organisationnelles de l’entreprise. L’UES SCC favorise le développement des compétences des collaborateurs afin d’anticiper et de répondre à l’évolution des métiers, et ainsi permettre à chaque collaborateur d’être acteur de sa carrière et de s’investir pleinement dans son développement professionnel.
En effet, soucieuse que toutes les populations aient un accès au développement, la Direction des Ressources Humaines construit avec le management des programmes individuels et collectifs de formation permettant aux collaborateurs de maitriser leur poste de travail, de renforcer leurs compétences technologiques, comportementales, métiers, au travers du Plan de Développement des Compétences. Sauf dans les hypothèses où le dispositif légal prévoit expressément l’accord des salariés, ceux-ci sont dans l’obligation de suivre et de participer à l’ensemble des programmes individuels et collectifs de formation mis en œuvre par l’Entreprise. La gestion dynamique des parcours professionnels repose sur le préalable nécessaire de la mobilisation de l’ensemble des acteurs, managers, équipes RH et collaborateurs et peut être à :
l’initiative du collaborateur dans le cadre d’un acte de candidature sur un poste à pourvoir ou dans le cadre d’une démarche mobilité,
l’initiative de la DRH et du management notamment dans le cadre des people reviews.
Le collaborateur peut s’appuyer sur son management qui a une vision de l’évolution des compétences et des missions de son entité ou de certains emplois. Il peut l’accompagner dans sa réflexion sur son évolution professionnelle au sein d’une filière métier, notamment lors des Entretiens Annuels d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnel (EP). Les Responsables Ressources Humaines (RRH) sont un autre type d’acteur clé. Ils peuvent conseiller le collaborateur sur son parcours, lui présenter des fiches de postes pouvant correspondre à ses compétences, le mettre en relation avec des managers ou collaborateurs travaillant au sein du métier identifié pour l’aider à se projeter et appréhender le métier.
La politique recrutement et relations écoles
Le recrutement est un levier clé de la gestion des emplois et des parcours professionnels et de la croissance de l’entreprise. La Direction rappelle que la source de recrutement privilégiée est l’interne.
Néanmoins, face à la pénurie de profils ou de compétences internes sur certains métiers l’UES SCC poursuit une politique dynamique en matière de recrutement externe et de développement de l’alternance. Elle souhaite anticiper l’intégration de collaborateurs au plus proche de ses besoins opérationnels ou stratégiques.
A ce titre, elle s’appuie notamment sur l’alternance ou sur les actions de type Préparation Opérationnelle à l’Emploi (POE) par des cursus de formations réalisés en partenariat avec France Travail, réelles opportunités pour recruter et former des profils spécifiques.
La politique relations écoles
Principes généraux
La politique de développement des stages et des alternances (contrats de professionnalisation et apprentissage) permet de constituer un vivier de talents formés aux métiers et méthodes de SCC.
Ainsi, la volonté de la Direction des Ressources Humaines est de développer l’alternance au sein de l’ensemble des métiers de l’entreprise et pérenniser le recours à cette pratique.
Former les jeunes sur plusieurs années en complément de leur formation académique est considéré comme un levier clé pour intégrer des compétences qui seront plus que nécessaires à l’UES SCC demain. Les profils ainsi formés connaissent l’entreprise, la culture de celle-ci, les méthodes de travail.
La mise en œuvre de cette politique
Les collaborateurs en charge du recrutement de ces profils en alternance, en étroite collaboration avec les équipes des RRH, vont promouvoir l’alternance auprès des opérationnels puis recenser avec eux les besoins.
Afin de soutenir cette démarche de développement de la formation par l’alternance, l’entreprise a pour objectif de développer les relations écoles par :
le biais d’événements au sein des écoles, avec des présentations entreprise, des participations à des tables rondes et autres job dating
un travail de recensement des formations correspondant à nos besoins à court, moyen ou long terme.
un partenariat avec une plateforme de diffusion d’informations et d’offres d’emploi auprès de la communauté étudiante (vidéos, interviews, articles et diffusion des offres).
Une communication interne et externe orientée sur la promotion de l’alternance, sur la présence et l’intervention de SCC au sein des divers établissements. En interne, la communication sera notamment ciblée auprès des managers ne connaissant pas ou peu les avantages de l’alternance. En externe, une communication sur les réseaux sociaux sera développée pour valoriser nos actions.
En parallèle, tel que défini dans l’Accord d’Entreprise portant sur l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes au sein de l’UES SCC, il sera proposé à nos collaboratrices exerçant des métiers techniques au sein de SCC, de devenir les ambassadrices de nos métiers dans les écoles, les forums et autres job dating afin de sensibiliser les jeunes femmes à ce secteur.
La politique recrutement
Principes généraux Le recrutement externe porte prioritairement sur les profils et les compétences à développer qui ne sont pas (ou de manière insuffisante) disponibles en interne. Le service recrutement prend en compte les compétences et les qualifications requises pour un poste ouvert sur lequel postule le/la candidat(e), mais aussi les besoins de l’entreprise à moyen et long terme afin de prioriser l’employabilité des collaborateurs à long terme. Le recrutement de profils experts externes contribue ainsi à accompagner le positionnement de l’entreprise sur de nouvelles technologies, de nouveaux marchés et/ou de nouvelles façons de travailler.
Le lancement d’une demande de recrutement comme son suivi est une responsabilité commune entre la Direction des Ressources Humaines et le Management du futur recruté. Il est le fruit d’une réflexion conjointe sur l’organisation du service du manager.
Selon le profil recherché, l’UES SCC utilisera différents outils de recrutement, jobboard, réseaux sociaux, cabinets... ils sont choisis par la DRH en fonction de la stratégie définie.
Pour mettre en visibilité les métiers disponibles au sein de l’UES SCC sur le site carrière SCC, la DRH renforcera ses actions, en ajoutant des vidéos permettant aux candidats de découvrir nos métiers afin de leur donner un maximum de lisibilité avant de candidater. Une fois les candidatures externes reçues, le process de recrutement suit son cours : entretiens RH et management, vérification de l’adéquation du profil avec le poste…La décision finale sur le/la candidat(e) retenu(e) est une décision conjointe entre la Direction des Ressources Humaines et le management. Le service de recrutement devra désormais renforcer la rigueur des processus de vérification des diplômes et des certifications. Parallèlement, les contrôles de casier judiciaire, les accréditations et les prises de références seront effectués de manière adaptative, selon les exigences spécifiques de chaque poste.
La diversité et la non-discrimination au cœur de la politique recrutement L’UES SCC réaffirme, par cet accord, sa volonté de garantir l’égalité d’accès à l’emploi de tout candidat externe, quel que soit son âge, son genre, son handicap, ceci s’inscrit dans le cadre des luttes contre les discriminations à l’embauche sans distinction de genre, âge, handicap. L’UES SCC s’engage à n’opérer aucune discrimination. Ainsi, l’ensemble des équipes Ressources Humaines ou en charge de recruter des profils est formé ainsi que le management et appliquent les principes de non-discrimination quotidiennement et notamment à l’égard d’un/d’une candidat(e) dans le cadre du processus de recrutement. L’UES SCC est attachée à la diversité de ses équipes. Celle-ci renforce la créativité et constitue l’atout d’un groupe global ancré localement. Dans cet esprit, l'UES SCC aspire à une augmentation significative du nombre de femmes aux postes de management et de direction. Reconnaissant l'importance cruciale de l'équilibre des genres pour une performance d'entreprise globale, nous nous fixons comme objectif ambitieux d'atteindre, au terme du présent accord, une représentation de 35% de femmes dans les postes de management, en partant d'un taux de 28% en 2023. Cette ambition s'inscrit dans notre engagement à promouvoir activement l'équité de genre à tous les niveaux de l'organisation.
Les dispositifs spécifiques
La cooptation
Véritable levier de la marque employeur, tant en interne qu'à l'externe, l'Unité Économique et Sociale (UES) SCC développe un dispositif de cooptation ambitieux. Ce dispositif de recrutement participatif permet à nos collaborateurs d'identifier et de transmettre les profils pouvant correspondre aux besoins spécifiques de l'entreprise, en s'appuyant sur leur réseau professionnel. La Direction des Ressources Humaines demeure décisionnaire des postes ouverts à la cooptation, en fonction des besoins opérationnels. Nous privilégions les postes pour lesquels il existe une pénurie de profils, des besoins en compétences spécifiques, ou qui sont liés aux technologies de demain. La liste des postes est régulièrement mise à jour et disponible sur l'Intranet. L’ambition est de faire de la cooptation l'une des principales sources de recrutement d'ici trois ans. Pour atteindre cet objectif, l'UES SCC s'engage à : Mettre en place un programme de cooptation plus ouvert, accessible à un plus grand nombre de collaborateurs. Nous visons à encourager une participation active de l'ensemble de nos équipes, en valorisant leur rôle d'ambassadeurs de la marque employeur. Renforcer l'animation autour du dispositif de cooptation par des campagnes de communication internes régulières, des événements dédiés, et des accompagnements pour nos collaborateurs sur l'utilisation efficace de leur réseau professionnel dans une démarche de cooptation. Digitaliser le processus de cooptation afin de le rendre plus fluide et accessible. L'intégration de nouvelles technologies et plateformes en ligne permettra une gestion simplifiée des candidatures et une meilleure interaction avec les collaborateurs cooptants. Un règlement de cooptation défini par la Direction précisera l’intégralité des éléments autour de celle-ci tel que décrit sur la page intranet dédiée. L’UES SCC s’engage à faire une réponse au cooptant dans les deux semaines qui suivent la réception de la candidature cooptée. Tel que décrit dans l’accord portant sur l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes au sein de l’UES SCC, et afin de favoriser la mixité des métiers, l’UES SCC a mis en place une prime de cooptation majorée de 20% pour le recrutement de femmes dans les des familles métiers techniques « Ingénierie/Innovation » et « Intervention & Support Client ».
L’approche de personnes éloignées de l'emploi par des cursus de formations réalisés en partenariat avec France Travail
Face aux difficultés de recrutement actuelles de certains profils pénuriques sur le marché de l’IT et en tant qu’entreprise responsable, l’UES SCC s’engage à développer son action relative au dispositif nommé ci-dessus conformément aux dispositions du SYNTEC et à leurs évolutions.
Ce dispositif vise à favoriser l’intégration professionnelle des publics éloignés de l’emploi. Ainsi, le demandeur d’emploi bénéficie d’une formation destinée à combler l'écart entre les compétences détenues et celles que l'emploi requiert.
Elle permet de former un collaborateur avant son embauche afin qu’il soit opérationnel au moment de son arrivée dans l’entreprise. Avant l’entrée en formation, l’entreprise s’engage à rédiger une offre de contrat. Celui-ci comporte une clause qui prévoit les conditions liées à l’assiduité, à la formation ou encore à la réussite de la formation quand elle est certifiante/qualifiante.
Le recours à l’intérim et à la sous-traitance L’UES SCC souhaite privilégier le recours aux contrats à durée indéterminée. Pour autant, l’UES SCC intervient dans des domaines d’activités dont les particularités justifient le recours à l’intérim et à la sous-traitance. L’UES SCC mène ainsi une politique de recours aux contrats à durée déterminée, à l’intérim et à la sous-traitance dans le strict respect des dispositions légales et entend diminuer autant que possible le recours aux contrats dits « précaires ». L’UES SCC souhaite maintenir l’objectif d’intégrer entre 100 et 120 collaborateurs issus de l’intérim ou la sous-traitance par an.
La gestion de l’évolution professionnelle L’évolution des emplois et des compétences doit être accompagnée pour chaque collaborateur quel que soit son emploi. L’UES SCC s’engage à apporter une méthode et des outils permettant à chaque collaborateur de s’investir dans son développement professionnel. A cet effet, il est nécessaire de :
mieux identifier les compétences des collaborateurs, de les valoriser et de favoriser leur développement quel que soit l’emploi défini,
définir un parcours d’accompagnement commun et de l’adapter selon les emplois,
renforcer l’appropriation des outils existants dans le présent Accord pour tous les collaborateurs et continuer à les enrichir.
Le processus d’intégration
Les parties conviennent de la nécessité d’une intégration réussie, facteur d’implication et d’engagement durable chez les nouveaux arrivants. L’intégration d’un nouveau collaborateur se fait sur la durée avec l’accompagnement de son manager qui est clé dans ce processus. L’UES SCC s’est dotée d’une plateforme d’intégration. Cet outil, en plus de structurer l’intégration du collaborateur, permet de suivre la progression de cette intégration. L’intégration commence dès l’étape de recrutement pour finir à la période d’essai. Le parcours inclus les étapes suivantes :
1ère étape : Avant l’arrivée du collaborateur
Dès la décision d’embauche prise et la proposition contractuelle émise, le futur collaborateur intègre la plateforme où il pourra consulter le livret d’accueil, le règlement intérieur, la charte éthique, le code de conduite anticorruption ainsi que renseigner ses informations administratives. Au fil de l’avancement vers sa date d’arrivée, les futurs collaborateurs découvriront des informations sur la société. Le manager est intégré également dans la plateforme d’intégration où une liste d’action lui est assignée en préparation de l’arrivée du collaborateur comme la commande de matériel, de badge, la demande d’accès aux outils nécessaires à l’exercice de son travail. Le manager nommera également un parrain/marraine dont le rôle sera de faciliter l’intégration du nouvel entrant sur les premières semaines. Il s’agira d’un/une collègue volontaire pour ce rôle. Le rôle du parrain/marraine est décrit dans la plateforme d’intégration.
2ème étape : le jour de l’arrivée
Le manager ou un membre de son équipe accueille le collaborateur. Il lui présente l’équipe et les personnes clés avec lesquelles il sera en relation, le service, son activité ainsi que son environnement de travail (visite et fonctionnement du site).
Le nouvel arrivant au travers de la plateforme poursuivra sa découverte de l’entreprise, de l’intranet, les informations pratiques (liste des outils, foire aux questions) et la prise en main d’outils tel que le SIRH, note de frais, déplacement.
De courts feedbacks sont proposés à la recrue la veille de l’arrivée, à la fin du premier jour de l’arrivée et au bout d’une semaine. Ils sont consultables par le manager et la RH.
Si le collaborateur démarre une mission chez un client, le responsable du compte l'accompagne le 1er jour chez le client ou prévoit qu’un membre de l’équipe l’accueille sur place. Selon les situations, un livret d’accueil spécifique réalisé par le manager peut lui être remis.
3ème étape : Les premiers mois de l’intégration
Au cours de la première semaine, le manager présentera au collaborateur son poste, les activités et objectifs attendus.
Le manager va s’assurer que le collaborateur pourra rencontrer les interlocuteurs clés dans son écosystème de travail.
Il est essentiel que le collaborateur puisse établir une relation avec les différents services de l’entreprise.
Dans les premiers mois de son arrivée, la DRH convie le collaborateur à un petit déjeuner d’intégration. Les intervenants de ce petit déjeuner partageront sur les activités de l’entreprise, les résultats, l’organisation et répondront aux questions. Le petit déjeuner est aussi un temps pour faire connaissance avec les autres arrivants et construire un réseau interne. Ils sont organisés sur l’Ile de France (Nanterre et Lieusaint) et en dans les régions (en fonction de l’arrivée des recrues).
Tout au long de son intégration, le manager établit des points réguliers avec son collaborateur.
Au bout d’un mois et demi, le collaborateur est invité dans la plateforme d’intégration à formuler son retour sur son processus d’intégration au travers d’un questionnaire Rapport d’étonnement qui sera analysé par la RH.
En parallèle le manager et le service recrutement réalisent le suivi de la période d’essai lors de points formels. Ils informent le collaborateur de sa confirmation/ son renouvellement ou la fin de sa période d’essai. Un courrier officiel est remis au collaborateur.
Les RH et le management recueillent son feedback, répondent aux questions et facilitent les démarches et les mises en contact si nécessaire.
L’accompagnement des alternants et des stagiaires La mise en place de tuteurs
Chaque alternant ou stagiaire bénéficie de l’encadrement d’un tuteur. Le tuteur supervise l’alternant, dans certains cas il peut également être son manager hiérarchique. S’il ne l’’est pas, le manager hiérarchique du tuteur est généralement celui de l’alternant.
Les missions d’un tuteur sont notamment de garantir la bonne mise en place des conditions d’intégration de l’alternant, participer activement à la formation, veiller à la bonne acquisition de ses savoir-faire professionnels indispensables à l’alternant en lui inculquant les méthodes, les bonnes pratiques et les connaissances adéquates. Le tuteur a également un rôle de conseil auprès de l’alternant. Il peut évaluer et faciliter sa montée progressive en autonomie.
Enfin, il s’informe non seulement des acquis professionnels dans le cadre des missions menées par l’alternant mais également de ses performances académiques au sein de l’organisme de formation.
Le professionnalisme de chaque tuteur est reconnu. Il a notamment deux ans d’expérience minimum dans le domaine d’activité en relation directe avec la formation de l’alternant. Il est choisi pour son sens pédagogique et sa maîtrise des process de l’entreprise par la Direction des Ressources Humaines.
Afin de permettre aux tuteurs d’assurer leurs missions dans les meilleures conditions, la Direction des Ressources Humaines met à disposition dans la plateforme d’intégration, un guide de l’alternance présentant les informations clés sur le tutorat, la démarche d’accueil et d’accompagnement des nouveaux arrivants avec les différentes étapes ou points étapes à suivre durant la période de tutorat ainsi qu’une une formation sur leur rôle et leurs missions. .
L’accompagnement de l’alternant par le tuteur résulte d’une réelle volonté de ce dernier de transmettre. Cette transmission du savoir et des compétences doit être encouragée par une information auprès des collaborateurs sur ce qu’est l’alternance et le rôle fondamental de la pratique dans la formation de l’alternant. A ce titre la Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer auprès des managers sur le bien-fondé et la valeur ajoutée que représente l’alternance dans la politique de recrutement.
Les compétences acquises au titre du tutorat seront valorisées et ainsi prises en compte dans la progression de carrière du tuteur.
Le manager du tuteur veille à ce que la charge de travail de ce dernier soit en corrélation avec les objectifs de tutorat, et adaptée selon les jours de présence de l’alternant en entreprise. Les objectifs liés au tutorat de l’alternant seront intégrés à la feuille de route du collaborateur tuteur.
Il est rappelé également que le tuteur, du fait de son rôle et du temps pris pour former un alternant, peut déclarer sa situation de maitre d’apprentissage sur son Compte d’Engagement Citoyen (CEC) via la plateforme de son Compte Professionnel d’Activité (CPA) afin de bénéficier notamment de droits supplémentaires en formation sur son Compte Personnel de Formation (CPF).
Le Responsable Relations Ecoles assure un relai auprès des tuteurs pour les accompagner s’ils rencontrent une problématique ou s’ils ont besoin d’échanger.
Le suivi du stagiaire/alternant
Durant toute la durée de son contrat, l’alternant bénéficie d’un suivi de la Direction des Ressources Humaines qui échange avec lui à plusieurs moments clés : avant la fin de période d’essai, à 6 mois et en fin de contrat ou fin de première année de contrat.
Lors de ces entretiens, la Direction des Ressources Humaines fera un point sur les missions, vérifiera l’adéquation de celles-ci avec la formation académique du jeune, les difficultés éventuelles rencontrés. Ces échanges, réalisés à partir d’un document de suivi créé par la Direction des Ressources Humaines permet à la fois à l’alternant, au tuteur et la DRH de s’assurer du bon déroulement de l’alternance et d’apporter des correctifs si nécessaire.
L’animation d’une communauté d’alternants/stagiaires
L’UES SCC souhaite faire vivre une communauté de collaborateurs occupant ou ayant occupé un poste en alternance chez SCC.
Ainsi, durant l’année, plusieurs événements seront mis en place afin de faire vivre l’alternance et véhiculer l’image SCC à l’extérieur. Ils pourraient prendre la forme :
en interne, de petits déjeuners, afterwork, newsletter, posts ...
en externe : de la participation de l’UES SCC à des manifestations événementielles organisées pour les étudiants, création d’un groupe sur un réseau social (« stay linked to SCC » par exemple).
Ces événements, outre le fait qu’ils permettent une meilleure cohésion au sein de la communauté des alternants/stagiaires, seront également l’occasion pour eux d’échanger sur leur expérience SCC.
Les outils favorisant l’évolution et le développement professionnel
L’entreprise accompagne la construction de la trajectoire professionnelle de chacun, selon l’orientation de carrière choisie, en se concentrant sur les meilleures options qui mettent à profit les compétences et le résultat des réalisations. Elle a pour objectif que les collaborateurs développent leurs compétences, soient acteurs de leur projet professionnel et prennent des décisions éclairées dans la gestion de leur carrière, au service de leur employabilité. L’UES SCC souhaite encourager la mobilité interne. En ce sens, elle facilite la réflexion de chacun et s’engage à créer les conditions favorables pour permettre la mise en œuvre des mobilités. Ainsi, l’entreprise organise des temps d’échanges avec la DRH ou le manager au service de cette réflexion.
Les Entretiens Annuel d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnels (EP) et leur exploitation Convaincue de l’intérêt de permettre au collaborateur de faire le point sur son parcours professionnel et son activité et de l’importance d’un échange régulier à ce sujet, l’entreprise réaffirme l’importance des moments d’échanges dédiés entre les managers et les collaborateurs via notamment les feedbacks au fil de l’eau et l’entretien professionnel.
L’Entretien d’Evaluation annuel Chaque année, l’Entretien d’Evaluation permet de faire le bilan de l’année écoulée et d’échanger sur la performance du collaborateur. Le collaborateur peut également s’exprimer s’il le souhaite sur ses éléments contractuels et sa rémunération. Dans le détail, il s’agit tout d’abord d’apprécier les compétences détenues en lien avec sa fiche de poste et les résultats de la contribution du collaborateur par rapport aux objectifs fixés. Dans un second temps, il s’agit de fixer avec chaque collaborateur, pour l’année à venir, des objectifs mesurables et alignés sur les priorités stratégiques de l’entreprise, et donc de construire les priorités. Ce temps d’échange a également pour objectif d’identifier les atouts et les points de progression de chaque collaborateur dans son emploi afin de lui permettre de maintenir et/ou développer ses compétences. Il a aussi pour objectif de partager sur les moyens mis à disposition pour accompagner ses progressions (formations, tutorat spécifique, moyens d'accès à des infrastructures, etc...). Des actions concrètes peuvent être mises en œuvre et suivies tout au long de l’année, conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines, telles des actions de formation ou d’accompagnement. Manager et collaborateur peuvent échanger sur ces actions. Elles seront validées dans le respect du budget formation, en lien avec la DRH. Cet entretien est enfin l’occasion de donner et recevoir des feedbacks au plus près de la réalisation pour aider le collaborateur à progresser dans une démarche de développement continu. Une réflexion autour des entretiens annuels, leurs modalités, leurs contenus sera engagée.
L’Entretien Professionnel L’UES SCC porte une attention particulière au suivi de tous ses collaborateurs. SCC propose tous les ans un entretien professionnel à ses collaborateurs. Ainsi, ceux qui le souhaitent peuvent en bénéficier afin d’entamer la réflexion sur leur projet. Si le collaborateur n’exprime pas de projet, il sera convoqué pour un Entretien professionnel à minima tous les six ans, conformément aux dispositions de l’article L.6315-1 III du code du travail relatives à la périodicité des entretiens professionnels. Pour l’ensemble des Entretiens proposés au collaborateurs, il est possible de se rapprocher de son/sa RRH et du département du développement RH pour en bénéficier. L’entretien professionnel permet d’échanger avec le collaborateur sur son projet d’évolution, ses motivations, de cerner ses potentialités et de réfléchir à son développement. Le manager engage un échange afin de susciter la réflexion et d’accompagner le collaborateur dans l’étude de la faisabilité de son projet. Il peut également orienter le collaborateur vers l’équipe RH si nécessaire. C’est aussi le moyen de communiquer sur les choix de l’entreprise, ses enjeux et ses contraintes. Chaque acteur dispose d’un guide pour préparer ou mener l’entretien. Ces supports sont disponibles sur l’Intranet RH. La Direction accompagne également le retour des collaborateurs dans l’entreprise à la suite d’une période de longue absence, liée notamment à la parentalité. Dans ce cadre, il sera proposé un entretien professionnel à chaque collaborateur concerné. Il a pour objectif de l’accompagner dans la reprise de poste, d’échanger sur d’éventuels besoins en formation et des souhaits d’évolution professionnelle. Cet entretien pourra être, à l’initiative du collaborateur, organisé un mois avant son retour au sein de l’entreprise. Le manager se met en relation avec sa/son RRH pour organiser le retour. Enfin, tous les six ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur sera réalisé. Il sera notamment retracé les différents postes occupés, les formations mises en œuvre. Le support du bilan 6 ans est disponible dans les outils rh mentionnant l’ensemble des éléments obligatoires.
Le Conseil en Evolution professionnelle (CEP) Les collaborateurs peuvent solliciter un acteur externe pour échanger sur leurs perspectives d’évolution professionnelle. Cet accompagnement, personnalisé et gratuit, est assuré par des conseillers CEP présents dans certains organismes (France Travail, APEC, missions locales, Cap Emploi, …) ainsi que par les opérateurs désignés dans chaque région par France Compétences. Le CEP comprend notamment des entretiens individuels pour analyser la situation professionnelle et conseille les collaborateurs en présentant notamment les dispositifs de formation qui pourraient venir appuyer leur projet (CPF, VAE, projet de transition professionnelle, …) Des informations relatives au CEP sont mises à disposition des collaborateurs sur l’Intranet RH.
Le bilan de compétences Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences professionnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Le bilan de compétences est une démarche individuelle qui est à l’initiative du collaborateur, il n’est pas obligé d’en informer l’entreprise. Il est possible de mobiliser son CPF pour financer son bilan de compétences. Une fiche pratique présentant la démarche est mise à disposition sur l’intranet RH. Le service formation est disponible pour répondre aux questions des collaborateurs.
Les référentiels des compétences Les compétences attendues des collaborateurs SCC sont répertoriées et hiérarchisées dans différents référentiels (managérial, technique et transverse). Les référentiels de compétences managériales et des compétences transverses recensent les attendus en fonction des niveaux de responsabilité. Les niveaux sont croissants en termes de complexité de la compétence, et inclusifs. Pour chaque poste est précisé le niveau attendu. Le référentiel des compétences techniques regroupe l’ensemble des compétences nécessaires et mobilisables par les postes identifiés comme « techniques ». Les compétences sont rattachées à chaque poste et ont été identifiées par des référents et managers spécialistes des technologies et des constructeurs et des éditeurs. Les finalités de ces référentiels sont multiples :
prendre connaissance des compétences requises
réaliser les évaluations sur la base de ces compétences (Entretien Annuel d’Evaluation, évolutions professionnelles…)
mettre en place des dispositifs d’accompagnement adaptés (formations)
envisager une évolution professionnelle en consultant les attendus d’un autre poste et étudier la faisabilité du projet avec le RRH
Dans une volonté de travailler davantage à l’anticipation des évolutions et des besoins en compétence, des réflexions sont en cours pour se doter d’un outil dédié. Il est en effet nécessaire de fédérer toutes nos cartographies de compétences et détecter les compétences émergentes ou obsolètes pour répondre aux enjeux de transformation mais aussi répondre aux attentes des collaborateurs et des métiers dans la visibilité des compétences détenues et dans les opportunités de mobilité. Cet outil facilitera la construction de parcours métier en envisageant l’ensemble des mesures de développement.
Les people reviews A l’issue des campagnes annuelles d’Entretiens Annuels d’Evaluation et d’Entretiens Professionnels, la Direction des Ressources Humaines organise des peoples reviews auprès des équipes de Direction pour chaque périmètre. L’objectif est d’échanger sur la performance et les compétences des collaborateurs, leurs souhaits d’évolution, leur potentiel. Il s’agit d’identifier les actions d’accompagnement des collaborateurs pour lesquels un besoin a été exprimé, et également d’étudier la faisabilité du projet professionnel en lien avec les besoins de l’entreprise et les plans d’actions associés. Réunir les managers d’un même périmètre lors de ces revues permet de croiser les regards sur les réalisations d’un collaborateur, les souhaits d’évolution et d’assurer l’objectivité. Si le projet évoqué lors de l’EAP nécessite d’être approfondi, le collaborateur pourra solliciter son Responsable RH pour travailler le projet. Le RRH pourra évaluer sa motivation et les compétences à développer pour y parvenir et valider les conditions de faisabilité de celui-ci. Si le projet est réaliste et réalisable au sein de l’entreprise et reçoit un avis positif lors de la people review, le projet professionnel du collaborateur sera intégré dans le vivier mobilité. Pour les collaborateurs devenant manager, un plan d’accompagnement adapté aux compétences à développer pourra être mis en place au démarrage de leur lettre de mission. Les collaborateurs seront systématiquement inscrits aux modules du parcours de formation managers. La direction s'assurera du suivi effectif de ces formations.
Les parcours d’évolution professionnels Au sein de certaines filières métiers déterminées, l’évolution du collaborateur peut s’inscrire dans un dispositif appelé « Parcours d’évolution » : process d’évolution avec étapes. Ce dispositif d’accompagnement d’un collaborateur sur un nouveau poste permet d’accompagner et de former le collaborateur tout au long d’une période dédiée. Le collaborateur pourra en effet, selon le parcours, être mis en situation, être accompagné par un tuteur, intégrer un parcours formant…. Ces parcours sont suivis par la Direction des Ressources Humaines en collaboration avec les équipes managériales concernées. La Direction des Ressources Humaines s’inspirera notamment des parcours de Responsables d’Engagement Client qui ont permis l’évolution de collaborateurs sur ces métiers.
La gestion de la succession La gestion de la succession est une étape importante du processus de gestion de carrière. Elle permet de sécuriser les organisations et faire vivre les opportunités de carrière. L’UES SCC souhaite ainsi la développer et mettre en œuvre une méthodologie afin de définir les plans de succession de l’organisation. Ces plans ont pour vocation de proposer des successeurs sur tous les postes considérés comme clefs dans l’organisation. Des plans développements individuels ou collectifs seront également définis pour tous les collaborateurs identifiés puis mis en œuvre par la Direction des Ressources Humaines afin de préparer les mobilités éventuelles. Le suivi de la succession pourra être prévu dans le nouvel outil compétences pour les postes clés concernés.
La mobilité interne à l’initiative du collaborateur La mobilité interne offre l’opportunité à chacun d’enrichir son parcours professionnel en prenant de nouvelles responsabilités. Convaincue que la mobilité interne est essentielle pour une carrière motivante, l’engagement de l’UES SCC est d’accompagner chacun tout au long de son parcours professionnel. La Direction des Ressources Humaines veille au bon déroulement du processus avec les managers et accompagne les collaborateurs dans la construction et la réalisation de leur projet professionnel. La Direction souhaite promouvoir la mobilité interne en respectant deux principes majeurs : tout poste doit être pourvu en priorité par un recrutement interne si les compétences sont détenues au sein de l’entreprise et tout collaborateur en CDI peut accéder à une mobilité, tant qu’il en a démontré la motivation et sa capacité d’apprentissage et que le projet a été validé par l’entreprise. L’UES SCC rappelle le principe de non-discrimination tant dans le processus de sélection que dans la rédaction des offres. Il est rappelé que les managers et les équipes recrutantes sont formés aux principes de non-discrimination. Afin d’accompagner la prise de poste, notamment lorsqu’il s’agit d’un changement important (missions du poste ou compétences à acquérir), la DRH proposera au collaborateur une période probatoire, qui prendra la forme d’une lettre de mission. Celle-ci permettra au collaborateur de conforter son choix de mobilité et à l’entreprise de s’assurer de la bonne prise de poste. Sa durée n’excédera pas 8 mois à l’exception des postes de Direction ou spécifiques dont la durée peut atteindre 12 mois.
Définitions
On entend par mobilité interne un changement de libellé de poste, impliquant une modification du contrat de travail. Le passage d’un poste à un autre peut se faire sur un autre poste de même niveau de responsabilité ou niveau de responsabilité supérieure.
En revanche, les changements de mission chez les clients (ex : technicien support qui change de client) ne sont pas considérés comme des mobilités.
L’UES SCC propose des mesures spécifiques d’accompagnement pour chaque type de mobilité afin d’encourager et de favoriser leur concrétisation.
Les principes clés de la mobilité interne La Direction des Ressources Humaines et le management placent la mobilité interne au cœur de la GEPPMM. Celle-ci s’articule autour des principes suivants :
le collaborateur est acteur de son évolution professionnelle. L’UES SCC met à sa disposition des outils et des acteurs pour l’accompagner,
le principe de priorité est donné aux candidatures internes à compétences égales (ou avec peu d’accompagnement, de formations) par rapport à un/une candidat(e) externe,
par ordre de priorité en interne, le poste à pouvoir est proposé en priorité aux collaborateurs « en vivier mobilité » pour les postes concernés. Leur projet de mobilité aura été validé par la RH et le management (compétences, missions, savoir-être) et les actions d’accompagnement identifiées ou en cours. (cf 3.2)
tout collaborateur à l’initiative d’un projet de mobilité doit être en CDI et avoir une ancienneté dans son poste d’au moins 24 mois, sauf situation exceptionnelle, pour pouvoir candidater sur un autre emploi,
le collaborateur reçoit la garantie de la reprise de son ancienneté et des conditions de classification et de rémunération au moins équivalentes à celles dont il bénéficiait au moment de la mobilité sauf condition exceptionnelle.
Les étapes de la mobilité interne Le/la candidat(e)en interne peut se manifester de différentes façons : soit parce qu’il a travaillé son projet et l’a exprimé lors de l’entretien professionnel et que celui-ci est réaliste et réalisable au sein de l’entreprise, soit par un acte de candidature, notamment sur la Bourse à l’Emploi. Les postes disponibles à la mobilité interne sont publiés sur la bourse à l’emploi. Elle est alimentée régulièrement pour permettre la diffusion et l’actualisation des postes à pourvoir. Il est rappelé que la liste des postes publiés à la mobilité interne ou sur le site Carrières est de la prérogative de la Direction. Le collaborateur est invité à informer son manager de sa démarche au plus tôt, notamment au moment de l’Entretien Professionnel, ou s’il a travaillé son projet avec le RRH.
La recherche du candidat en interne et sa validation Les candidatures internes reçues via la Bourse à l’Emploi sont étudiées par la DRH. Les candidatures sont transmises au manager. Les candidat(e)s sont reçus par le manager et par la Direction des Ressources Humaines afin de s’assurer de l’adéquation de leur profil avec le poste recherché. Les candidat(e)s internes reçus auront un retour motivé de la part de la DRH ou du manager. La RRH proposera aux collaborateurs ayant postulé via la Bourse à l’Emploi de s’inscrire dans une démarche de mobilité pouvant aboutir à la mise en « vivier mobilité » sur les postes concernés. En effet, ils auront exprimé par cette candidature un premier intérêt pour une évolution professionnelle éventuelle. La validation du profil du collaborateur est faite conjointement par le manager et le RRH.
Le « vivier mobilité » L’UES SCC souhaite accompagner les collaborateurs qui ont un projet professionnel et sont acteurs de leur développement. Dans le même temps, l’UES SCC cherche à pourvoir dans des délais plus courts les postes disponibles. Le « vivier mobilité » interne est un outil qui permet de répondre à ces deux enjeux. La mise en vivier sera faite dès lors que le projet du collaborateur sera identifié comme réaliste au regard de ses compétences et en adéquation avec les besoins récurrents de l’UES SCC lors des people reviews. La DRH identifie les postes qui font l’objet de demandes récurrentes par le management. Les collaborateurs disposent de différents outils pour faire part de leurs souhaits de mobilité : l’entretien professionnel, une candidature à la Bourse à l’emploi et la sollicitation de leur RRH. Si le projet professionnel d’un collaborateur identifié dans le vivier correspond à un poste à pourvoir, alors ce poste lui sera proposé avant la parution d’une offre sur la Bourse à l’emploi. Si des trajectoires d’évolution sont mis en place pour certains métiers, le collaborateur devra entrer dans le parcours pour mettre en œuvre son projet. Ce « vivier mobilité » permettra un suivi des projets professionnels et des postes proposés aux collaborateurs identifiés. Il est remis à jour annuellement à la suite des entretiens professionnels et des people reviews. Par ailleurs, tant que la mobilité ne sera pas effective, le manager devra veiller à ce que le collaborateur poursuive son développement sur son poste. L’outil de gestion des compétences nous permettra d’améliorer les process de mobilité professionnelle.
La formalisation de la proposition de mobilité et la période d’intégration dans le nouveau poste
Une fois la mobilité validée, le manager d’origine s’engage à ce que le collaborateur puisse rejoindre sa future affectation dans un délai de 3 mois maximum. Une prolongation de ce délai doit rester exceptionnelle et raisonnable en accord avec l’ensemble des parties. Les modalités de départ sont soumises à l’avis du manager de l’entité de départ, elles ne doivent en effet pas mettre en difficulté l’activité. Un échange aura lieu entre le collaborateur, sa future hiérarchie et le responsable Ressources Humaines afin de définir les conditions de la mobilité. Le RRH formalise une lettre de mission qui précise notamment la durée de la période probatoire, les missions et les mesures d’accompagnement dont il bénéficie. Les conditions de rémunération sont négociées en amont entre le manager d’accueil et la DRH en cohérence avec les rémunérations proposées dans l’entreprise. En cas de changement de rémunération, des nouvelles conditions peuvent être applicables dès le démarrage de la mission, versée sous forme de prime mensuellement. Tout collaborateur sous lettre de mission doit pouvoir bénéficier d’un parcours d’intégration structuré par le manager d’accueil. La période d’intégration sera appréciée notamment par le nouveau responsable hiérarchique et la DRH lors du bilan de fin de période probatoire. Au cours de cette période, le collaborateur fera connaissance avec sa nouvelle équipe, visitera les sites, rencontrera ses interlocuteurs clés et recevra les documents administratifs et les éventuelles procédures. Le manager peut veiller à offrir au collaborateur des moments d’échanges privilégiés et un accompagnement particulier de sa part ou via un binôme. L’accueil et l’accompagnement de chaque collaborateur participe au succès de la mobilité. Un bilan est réalisé à la fin de la première période de la lettre de mission :
Si le manager et le RRH confirment le collaborateur dans son poste et que le collaborateur confirme sa décision d’intégrer le poste dans la nouvelle entité, un avenant confirmera la mobilité,
Si le bilan n’est pas satisfaisant pour l’une ou l’autre des parties, un renouvellement est possible ou le collaborateur réintègrera son poste initial ou un poste équivalent (même niveau de responsabilité, de complexité du poste). Il sera accompagné par la DRH dans cette phase.
L’information des collaborateurs sur l’évolution professionnelle et les métiers Afin d’apporter de la clarté dans les processus et de la visibilité sur les métiers, la DRH renforce ses actions de communication.
L’information sur les dispositifs de l’évolution professionnelle La DRH proposera des dispositifs de communication pour informer les collaborateurs sur les dispositifs de l’évolution professionnelle afin de construire leur projet professionnel et de bénéficier des meilleurs dispositifs d’orientation et de formation. Lorsqu’un besoin collectif se fait sentir, en complément de l’accompagnement individuel, l’UES SCC accompagnera les collaborateurs par des ateliers d’aide à la rédaction de CV interne et à la préparation d’entretiens, leur permettant de valoriser leur profil et donc de faciliter leur mobilité.
Mise en avant de certains métiers et de passerelles métiers Les collaborateurs peuvent consulter la cartographie des métiers disponible dans Connect RH. Elle permet de développer la connaissance des métiers SCC. Elle est amenée à évoluer en fonction de la stratégie, des nouveaux métiers ou emplois apparaissant sur le marché et est revue régulièrement. Elle est complétée de parcours d’évolution professionnelle au sein d’une filière métier, selon les besoins au sein de l’entreprise. Afin de mieux connaître un métier, des collaborateurs seront sollicités pour présenter leur quotidien et des collaborateurs ayant changé de fonction chez SCC présenteront leur parcours au sein du groupe. Ces témoignages prendront la forme de vidéos ou de témoignages lors d’échanges en présentiel ou distanciel. La réflexion en cours autour d’un outil de gestion des compétences permettra également d’adresser ce sujet des passerelles et notamment permettra une meilleure vue des mobilités possibles entre métiers.
L’accompagnement de la carrière des collaborateurs disposant d’un mandat de Représentant du personnel L’UES SCC prône le respect du principe de conciliation des exigences entre l’activité professionnelle avec celles découlant des mandats de représentation du personnel. L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue un réel investissement dans la vie sociale de l’entreprise. Ainsi, les représentants du personnel doivent disposer de la possibilité d’évoluer comme tout autre collaborateur. La DRH qui les accompagne apprécie l’ensemble de leur carrière dont les compétences et l’expérience acquises dans ce cadre. Concernant les collaborateurs titulaires d’un mandat lié à l’exercice de responsabilité syndicale ou de représentant du personnel, et conformément à l’article L.2242-20 du Code du Travail, le déroulement de carrière devra être évoqué pendant l’entretien annuel et/ou l’entretien professionnel. Ainsi, les représentants du personnel et les représentants syndicaux bénéficient notamment d’un droit d’accès au plan de développement des compétences identique à celui des autres collaborateurs de l’entreprise. Il est cependant précisé que les formations syndicales, destinées à accompagner les collaborateurs dans leurs mandats ne rentrent pas dans le cadre du développement professionnel des représentants du personnel. L’entretien d’évaluation annuel permet d’évaluer les réalisations des collaborateurs. Les objectifs sont fixés en tenant compte de la durée pendant laquelle le représentant du personnel s’investit dans ses missions d’élu ou de représentant d’un syndicat. La loi relative au dialogue social et à l’emploi du 17 aout 2015 prévoit de nouveaux droits pour les représentants du personnel et les représentants syndicaux. SCC souhaite également mettre en place un dispositif d’accompagnement.
La tenue d’entretiens spécifiques de début et fin de mandat :
Les représentants du personnel et les titulaires d’un mandat syndical bénéficieront, à leur demande, d’un entretien individuel avec un représentant de l’employeur en début de mandat. Cet entretien portera sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise, au regard de son emploi.
Les représentants du personnel et les titulaires d’un mandat syndical bénéficiant d’heures de délégations bénéficieront également d’un entretien de fin de mandat rattaché à l’entretien professionnel, à leur demande pour les collaborateurs pour lesquels cela n’était pas prévu par la loi. Cet entretien permettra l’élaboration d’un bilan de situation, notamment de recenser les compétences acquises au cours du mandat. Une liste des compétences correspondantes à l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical a été définie par l’Administration. Il permettra également l’identification des besoins du collaborateur avant son retour sur son poste de travail initial : retour progressif au poste de travail et tous les éléments permettant son bon déroulement, de type formations à mettre en œuvre.
Cet entretien RH de fin de mandat se fera sur demande. Il pourra se faire par anticipation 6 mois avant la fin du mandat dans le cas d’une volonté de ne pas solliciter un nouveau mandat.
Afin de valoriser le parcours des élus, ces compétences peuvent faire l'objet de certifications. L’Afpa (organisme de formation professionnelle qualifiante des actifs) est chargée de coordonner le dispositif d’accompagnement des candidat(e)s à la certification. La DRH pourra être présente pour accompagner le/la candidat(e) dans ce dispositif de certification des compétences si le/la candidat(e) le souhaite. La revalorisation des collaborateurs disposant d’un mandat au titre de l’article L2141-5-1 du Code du travail, disposant d’un crédit d’heure de délégation dépassant 30% de leur durée de travail annuelle, pourra être proposée par voie d’avenant, au plus tard sur le mois d’avril de l’année concernée.
Le maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans
La prévention des situations de pénibilité au travail et l’amélioration des conditions de travail sont essentielles. Pour ce faire, seront mises en place les mesures suivantes.
Visite médicale annuelle pour les salariés âgés Les salariés de plus de 55 ans qui le demandent
bénéficieront d’une visite médicale annuelle (visite d’information et de prévention), au lieu de la visite périodique d’information et de prévention tous les 5 ans, prévue par l’article R. 4624-16 du Code du travail. Une communication annuelle sera faite pour rappeler le dispositif.
Cette visite médicale sera l’occasion d’aborder, si nécessaire, les éventuelles préoccupations liées à l’adaptabilité et à l’aménagement des conditions de travail que le senior peut rencontrer dans l’exercice de ses fonctions.
Analyse des nécessités de repositionnement professionnel interne en cas de difficulté identifié d’adaptation sur le poste En cas de difficulté identifié d’adaptation du salarié à son poste de travail, une analyse systématique et approfondie sera menée par la DRH et la hiérarchie concernée. Si la nécessité d’un repositionnement est confirmée, le salarié pourra bénéficier d’une priorité sur les postes ouverts dans le cadre de la mobilité interne. Il aura également la possibilité de bénéficier d’une formation adaptation/reconversion afin de faciliter ce reclassement.
Prévention de l’apparition de troubles musculosquelettiques En cas de problème identifié, lié à des troubles musculosquelettiques, une analyse sera menée par la DRH conjointement avec le management et la Médecine du travail. Les améliorations nécessaires seront apportées. S’agissant des troubles musculosquelettiques identifiés liés à la conduite automobile, les collaborateurs concernés pourront se voir proposer en priorité un poste équivalent dit sédentaire en fonction des possibilités de reclassement.
L’aménagement de fin de carrière et la transition entre activité et retraite L’UES SCC porte une vigilance à l’accompagnement de fin de carrière des collaborateurs de plus de 60 ans. A ce titre, elle propose les dispositifs et mesures décrits ci-dessous dont l’objectif est de faciliter la transition vers la retraite et d’organiser le transfert de savoir :
L’Entretien Professionnel Les collaborateurs bénéficient d’un Entretien Professionnel avec leur manager, à leur demande. Afin d’anticiper au mieux les départs à la retraite, les collaborateurs de plus de 60 ans, pourront également échanger avec leur RRH sur leurs souhaits quant à la suite de leur carrière. Le collaborateur pourra exprimer son souhait de prendre sa retraite ainsi que l’échéance envisagée si tel était le cas. Pour anticiper les conditions du passage à la retraite seront abordées :
les modalités d’aménagement de fin de carrière disponibles dans l’entreprise (décrites ci-après),
l’accompagnement dans ses démarches en vue de la retraite,
la période transitoire lors de laquelle il transmettra ses connaissances et compétences.
Les équipes RH seront sensibilisées à la conduite de ces entretiens. Une formation pour se préparer est proposée, si le collaborateur le souhaite. De même, il pourra obtenir de l’aide afin d’estimer le montant de son indemnité de fin de carrière.
La sensibilisation en vue de se préparer à la retraite Pour les collaborateurs de 60 ans et plus désireux de préparer leur départ à la retraite, une formation est proposée. L’objectif est de leur donner l’opportunité de se préparer au mieux pour cette nouvelle étape de la vie et l’aborder de façon positive et dynamique. Le programme de formation est renforcé. Il contient des éléments autour :
du sens de la retraite,
des démarches préparatoires,
des aspects juridiques et fiscaux,
du capital santé,
des activités de la vie sociale et le projet individuel du collaborateur.
Cette formation sera réalisée sur le temps de travail dans le cadre du plan de développement des compétences de SCC.
Absence rémunérée pour suivre une formation Les collaborateurs ayant annoncé leur départ, par l’envoi d’un courrier faisant valoir leur droit à la retraite, pourront suivre une formation en lien avec des projets d’activité pendant la retraite dans le cadre du compte personnel de formation. Ils bénéficieront d’une autorisation d’absence rémunérée de 2 jours pour suivre la formation, la validation des jours d’absence sera faite par le manager en concertation avec la DRH, afin de ne pas perturber l’activité du service.
Le bilan de compétences Pour les collaborateurs de plus de 60 ans et ayant 5 ans minimum d’ancienneté dans l’entreprise, l’UES SCC prendra en charge financièrement ce dispositif si le collaborateur en fait la demande et sur validation de la Direction des Ressources Humaines. La Direction des Ressources Humaines accompagnera également le collaborateur dans la constitution de son dossier.
La pérennisation des savoirs La transmission des savoirs Afin de pérenniser les savoirs et les compétences et dans une optique de partage des compétences et d’organisation apprenante, l’UES SCC souhaite favoriser leur transmission par le biais de formateurs internes occasionnels intégrant une communauté animée par le service formation. Les collaborateurs volontaires en fin de carrière pourraient consacrer une partie de leur activité à la formation interne. Ainsi, tout collaborateur ayant annoncé son intention de départ à la retraite, et souhaitant intégrer ce dispositif, sera reçu par son RRH et son manager, afin d’analyser les compétences et les connaissances qu’il transmettra à son remplaçant ou à l’équipe. Selon les situations, il pourrait animer une ou plusieurs action(s) de formation dont les modalités seront définies par la Direction des Ressources Humaines (Action de Formation en Situation de Travail (AFEST), formation en présentiel…). Il évaluera les connaissances acquises des stagiaires en fin de formation, selon une grille prédéfinie. La Direction des Ressources Humaines et le management se mettront d’accord sur le calendrier de mise en place des actions et définiront le temps dédié pour le collaborateur sur cette activité.
La capitalisation et la formalisation des savoirs La capitalisation des savoirs permet au collaborateur de consacrer une partie de son activité à la formalisation de ses connaissances et des procédures existantes. Les collaborateurs disposent en effet d’un historique des projets et des contrats clients, d’une vision d’ensemble de leur activité (organisation, méthodologie…) et sont les plus à même d’identifier les points clés qui doivent être documentés. Convaincus que la capitalisation est un élément essentiel pour éviter la perte de savoirs, la Direction des Ressources Humaines et le management conviendront du temps alloué au collaborateur pour formaliser les documents nécessaires et accompagner son successeur.
La transition entre activité et retraite Le « temps partiel » de fin de carrière L’UES SCC offrira aux collaborateurs à deux ans de l’âge légal de départ la possibilité d’aménager leur temps de travail en optant pour une réduction de leur temps de travail (« temps partiel » de fin de carrière) afin de favoriser la transition entre activité et retraite pendant une durée maximale de 2 ans. La demande sera formalisée par le biais d’une demande écrite auprès de la DRH. La demande sera étudiée au regard des besoins de l’organisation et de l’activité.
Le collaborateur pourra demander une réduction de son temps de travail entre 20 et 60% d’un temps plein. Celle-ci se traduirait par une durée de travail effective entre 40 et 80% d’un temps plein. Le collaborateur percevra son salaire selon la durée de travail effective que l’entreprise abondera à hauteur de 6 % supplémentaire (du salaire fixe de base brut reconstitué à temps plein).
L’entreprise prendra en charge les cotisations retraite et complémentaire (part employeur) calculées sur le salaire reconstitué à temps plein, sous condition que le collaborateur décide aussi de cotiser sur ledit salaire reconstitué.
Pour exemple : Un collaborateur travaillant à temps partiel de 80%, sera rémunéré à hauteur de 6%. Les cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) des 20% restants seront prises en charges par l’employeur. La durée du travail pourra être revue tous les semestres. La date de démarrage de la réduction du temps de travail sera le 1er jour du mois suivant la formalisation de son entrée dans le dispositif de « temps partiel » de fin de carrière et sera formalisé par un avenant. Les collaborateurs qui en feront la demande, après adaptation de l’organisation, pourront bénéficier d’un temps partiel ou d’un forfait annuel en jours réduit dans l’hypothèse où cette modalité de décompte du temps de travail serait mise en place au sein de l’UES SCC. En cas de validation du dossier par la DRH et le management, un avenant indiquant ces modifications sera proposé au collaborateur.
Le temps partiel aidé Compte tenu de leur situation, certains collaborateurs peuvent bénéficier d’un dispositif spécifique d’aide au passage à temps partiel pendant les deux ans qui précèdent leur départ à la retraite. Il s’agit des collaborateurs :
Bénéficiant d’une reconnaissance de travailleur handicapé ou d’invalidité, dans le cadre d’un aménagement du poste de travail sur prescription du médecin du travail,
Bénéficiant d’une reconnaissance d’incapacité permanente partielle supérieure ou égale à 10%.
La période de travail effectif doit rester au moins égale à 50% de la durée du travail contractuelle du collaborateur concerné. Le pourcentage d’activité est fixé pour toute la durée de la mesure. La date de mise en œuvre de cette mesure est décidée conjointement par la DRH et le management. Aussi, pour des raisons d’organisation du service, le manager peut reporter la date de début souhaitée par le collaborateur de 6 mois maximum. Les collaborateurs bénéficient des dispositions suivantes :
Paiement mensuellement d’une majoration de salaire brute égale à 10% du salaire mensuel fixe de base brut par rapport au temps partiel réellement pratiquée, sans que cela conduise à verser une rémunération brute supérieure à celle que le collaborateur aurait perçu s’il avait travaillé à temps plein (la rémunération variable sera calculée conformément au temps de travail du collaborateur)
Prise en charge par l’entreprise des cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) calculées sur le salaire reconstitué à temps plein, sous condition que le collaborateur décide aussi de cotiser sur ledit salaire reconstitué.
Pour exemple : Un collaborateur travaillant à temps partiel de 50%, sera rémunéré à hauteur de 60%. Les cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) des 40% restants seront prises en charges par l’employeur. Aucun retour à temps plein n’est possible au cours ou à l’issue de la mesure de temps partiel aidé. Par exception, un retour à temps plein au cours de la mesure sera autorisé en cas de diminution importante des ressources du foyer : situation de surendettement, décès du conjoint, perte d’emploi du conjoint, prise en charge fiscale d’une personne (maladie, handicap…). En cas de validation du dossier par la DRH et le management, un avenant indiquant ces modifications sera proposé au collaborateur.
Les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique à l’initiative du collaborateur et sa mise en œuvre
Définition de la mobilité géographique entrainant le bénéfice des mesures d’accompagnement L’évolution professionnelle géographique s’entend d’un changement de lieu de travail qui s’inscrit dans le cadre d’une évolution du parcours professionnel du collaborateur. Le collaborateur concerné, pour bénéficier des mesures, doit répondre à un poste ouvert et validé dans la région souhaité. Elle peut être à l’initiative du collaborateur dont la candidature a été validée par l’entreprise. Les mesures d’accompagnement ne seront valables que pour les postes à pourvoir. La mobilité géographique implique le respect de trois conditions cumulatives :
Le changement du lieu d’affectation distant de plus de 50 km du lieu de travail précédent, ou nécessitant, de la part du collaborateur, au moins 1 heure 30 de trajet supplémentaire aller-retour par rapport à son trajet habituel (domicile-site) et au moins 1 heure pour les salariés de la région Ile de France,
le rattachement géographique du collaborateur se retrouve modifié par la mobilité,
entrainant le choix de déménager le domicile familial.
Dès lors que le changement de mission n’affecte pas les termes du contrat de travail, le changement de missions ne s’assimile pas à une mobilité géographique. La mobilité géographique est en lien avec des besoins régionaux, cohérents avec les organisations et ce pour ne pas pénaliser la proximité entre les équipes et favoriser les échanges manager/collaborateurs ou entre pairs.
De même, les déplacements temporaires, effectués à la demande de l’entreprise et justifiés par les nécessités de service n’entrainant pas par nature de changement de résidence, ne sont pas considérés comme une mobilité géographique.
Pour l’appréciation des distances et des temps de trajet, les indications figurant sur le site de calcul d’itinéraire Mappy feront foi.
Mise en œuvre d’une mobilité géographique
Les mesures décrites ci-après ne s’appliqueront qu’après validation par le RRH et le manager de la mobilité du collaborateur. Ces mesures d’accompagnement seront soumises au régime fiscal et social en vigueur à la date de leur versement sur production de justificatifs.
En préambule il est également noté que la commission Logement liée au CSE sera également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Voyage exploratoire
Afin de garantir le succès de la mobilité, le collaborateur a la possibilité d’effectuer une visite du site d’accueil afin de prendre connaissance de son futur environnement de vie. Les frais d’un voyage exploratoire aller/retour ainsi que les frais de restauration (2 repas du midi et 1 repas du soir et 1 petit déjeuner) et d’hébergement (1 nuitée) sur la base des indemnités forfaitaires seront remboursés à l’intéressé et son conjoint, sur validation de la DRH et selon la politique voyages SCC.
Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité vers la région Ile de France (IDF)
Afin d’accompagner au mieux l’installation du collaborateur dans sa nouvelle région et lui permettre de prendre sereinement son poste, l’entreprise propose les mesures suivantes :
Prime de mobilité géographique et indemnisation des frais d’installation
Le collaborateur visé bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 4000 €.
D’autre part une prime non soumise en partie aux cotisations sociales dite indemnisation des frais d’installation d’un montant de 1700 euros majorée de 137,90 euros par enfant à charge (dans la limite de trois enfants maximum). Le montant de cette indemnité dite des frais d’installation est plafonné à 2 067,50 €.
Le versement de ces deux primes intervient à l’issue du processus de mobilité, sous réserve du déménagement effectif.
Aide à la recherche de logement
Afin de faciliter la recherche de logement, les collaborateurs concernés bénéficieront de 5 jours de congés, éventuellement fractionnables pour la recherche et l’accomplissement de l’ensemble des formalités administratives. Ils bénéficieront également d’un jour de congé pour le déménagement.
Les trajets pour la recherche du logement seront pris en charge par l’entreprise, à hauteur de 3 voyages aller/retour pour le collaborateur et son conjoint selon les modalités en vigueur chez SCC et sur présentation de justificatifs. Les frais de repas et d’hébergement seront pris en charge par l’entreprise, selon les règles de l’entreprise.
Aide au logement
Dans l’attente d’un logement définitif, il est alloué une indemnité destinée à compenser les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture. Cette indemnité est versée pendant 90 jours pour un célibataire ou un couple sans enfant et 200 jours pour un ménage avec enfant. Cette indemnité n’est pas soumise à cotisation sociale, ni à la CSG-CRDS, ni à l’impôt sur le revenu. Le montant est fixé par l’administration suivant le barème de l’URSSAF.
L’indemnité journalière est indexée selon le barème Urssaf en vigueur rubrique « mobilité » à la date de signature de l’accord elle s’élève à 82,50 euros par jour. Elle sera majorée par SCC à hauteur de 100€ par jour.
Si les frais de logement et de restauration sont pris en charge directement par l’entreprise, cette aide au logement ne s’applique pas. Si l’entreprise prend en charge soit les frais de logements soit les frais de restauration, l’indemnité sera déterminée conjointement entre le collaborateur et l’entreprise.
Aide au déménagement
Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
La commission Logement, liée au CSE, est également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité hors IDF
Primes de mobilité géographique et indemnités des frais d’installation
Le collaborateur visé bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 2000 €.
D’autre part une prime non soumise à cotisation sociale dite indemnités des frais d’installation d’un montant de 1500 euros majorée de 125 euros par enfant à charge (dans la limite de trois enfants maximum). Le montant de cette indemnité dite des frais d’installation est plafonné à 2 067,50 €
Le versement de ces deux primes intervient à l’issue du processus de mobilité, et sous réserve du déménagement effectif.
Aide à la recherche de logement
Afin de faciliter la recherche de logement, les collaborateurs concernés bénéficieront de 5 jours de congés, éventuellement fractionnables pour la recherche et l’accomplissement de l’ensemble des formalités administratives. Ils bénéficieront également d’un jour de congé pour le déménagement.
Les trajets pour la recherche du logement seront pris en charge par l’entreprise, à hauteur de 3 voyages aller/retour pour le collaborateur et son conjoint selon les modalités en vigueur chez SCC.
Aide au logement
Dans l’attente d’un logement définitif, il est alloué une indemnité destinée à compenser les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture. Cette indemnité est versée pendant 90 jours pour un célibataire ou un couple sans enfant et 200 jours pour un ménage avec enfant. Cette indemnité n’est pas soumise à cotisation sociale, ni à la CSG-CRDS, ni à l’impôt sur le revenu dans les limites d’exonérations applicables. Le montant est fixé par l’administration suivant le barème de l’URSSAF.
L’indemnité journalière est indexée selon le barème Urssaf en vigueur rubrique « mobilité » à la date de signature de l’accord elle s’élève à 82,50 euros par jour.
Si les frais de logement et de restauration sont pris en charge directement par l’entreprise, cette aide au logement ne s’applique pas. Si l’entreprise prend en charge soit les frais de logements soit les frais de restauration, l’indemnité sera déterminée conjointement entre le collaborateur et l’entreprise.
Aide au déménagement
Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
La commission Logement liée au CSE, est également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Récapitulatif des mesures :
Type de mesure
Mobilité Vers IDF
Mobilité Hors IDF
(IDF vers Province et province-Province)
Voyage exploratoire
1 aller/retour + frais de restauration + frais d’hébergement (1 nuitée) pour le collaborateur et son conjoint 1 aller/retour + frais de restauration + frais d’hébergement (1 nuitée) pour le collaborateur et son conjoint
Primes de mobilité géographique
4000 € 2000 €
Indemnisation des frais d’installation*
1700 € majorés de 137,90 par enfant à charge. Plafond : 2 067,50 €. 1500 € majorée de 125 euros par enfant à charge. Plafond : 2 067,50 €.
Aide à la recherche de logement
5 jours de congés éventuellement fractionnables Prise en charge de 3 trajets AR pour le collaborateur et son conjoint 5 jours de congés éventuellement fractionnables Prise en charge de 3 trajets AR pour le collaborateur et son conjoint
Aide au logement
Indemnité journalière 100 euros par jour 90 jours (200 jours si enfants) Indemnité journalière 82,50 euros par jour 90 jours (200 jours si enfants)
Aide au déménagement
Frais engagés (présentation de 3 devis) Frais engagés (présentation de 3 devis) * Les plafonds d’indemnités sont fixés par l’URSSAF chaque année
Les dispositifs favorisant le développement des compétences La formation professionnelle est un levier majeur permettant de décliner de manière concrète les axes stratégiques et de développement de l’entreprise. En effet, elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires au maintien des savoir-faire, au développement des compétences métiers et comportementales des collaborateurs afin de soutenir les projets de l’entreprise et d’accompagner ses évolutions. Elle permet ainsi à chacun de développer son employabilité, d’accéder aux nouvelles technologies du marché, de renforcer son expertise et de développer les relations avec nos partenaires et nos clients. Elle s’appuie sur les analyses GEPPMM réalisées sur les métiers et les emplois pour apporter une réponse aux tendances d’évolution identifiées lors de la démarche d’anticipation. Il convient en effet de s’interroger sur les compétences à acquérir dans les prochaines années du fait des évolutions des technologies et des métiers émergeants et d’établir des priorités. Ainsi, les orientations de la formation professionnelle seront actualisées annuellement, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
Les principes fondamentaux L’UES SCC garantit l’accès à la formation pour tous afin de s’assurer que chaque collaborateur bénéficie d’un accompagnement adapté, répondant à ses besoins et ceux de l’entreprise, leur permettant de s’adapter aux évolutions et aux exigences de notre secteur d’activité, ou afin de les accompagner lors d’une mobilité, par exemple avec le parcours de formation manager. Le service formation est attentif à ce que les collaborateurs soient régulièrement formés. De manière plus spécifique, chaque collaborateur devra bénéficier d’une formation en adéquation avec ses besoins de développement de compétences pour répondre aux besoins de son métier, et ce, au moins tous les six ans. La Direction est attentive à la non-discrimination dans l’accès à la formation des collaborateurs. Dans le cadre de la politique formation, le collaborateur participe pleinement à la construction de son parcours professionnel. L’action de formation se définit comme un parcours pédagogique permettant d'atteindre un objectif professionnel. Elle peut être réalisée selon différentes modalités pédagogiques, et notamment en situation de travail ou, en tout ou partie, à distance ou en digital learning. Pour être efficient, le parcours doit être défini au plus près des besoins et selon l’expérience du collaborateur. Si un collaborateur souhaite mettre en œuvre une formation lui permettant d’obtenir une certification ou un titre professionnel, la DRH l’accompagnera dans la mesure où le projet aura été validé comme répondant à la stratégie de l’entreprise. La DRH s’assure que les plans de développement des compétences soient pris en compte dans l’organisation au quotidien des équipes. Les collaborateurs s’engagent à en suivre chaque séquence avec assiduité et implication. Il est de leur responsabilité et de celle de leur manager de se rendre disponible et de mettre en œuvre les apprentissages acquis sur le poste de travail. Il leur sera demandé, ainsi qu’au manager, d’évaluer l’efficacité des modules suivis.
Diversifier les méthodes d’apprentissage En complément des formations en présentiel, l’entreprise souhaite valoriser d’autres modalités pédagogiques auprès des apprenants. Ainsi, le parcours de formation du collaborateur pourra être composé de différents moyens d’apprentissage : en situation de travail, par le biais du tutorat, par des formations présentielles, des formations en classe virtuelle, du co-développement, des modules e-learning avec quizz, des vidéos learning, des webinars … Le transfert de connaissances est un dispositif clé pour l’entreprise afin de pérenniser les savoirs et les compétences. Il permet de développer la transmission de ses connaissances et savoirs théoriques mais surtout des savoir-faire et savoir-être issus de l'expérience. Cette démarche consiste à acquérir les savoir-faire issus de l’expérience par l'accélération des processus d’apprentissage à travers l’action. Le transfert de compétences s’appuie sur le partage d’expériences en créant des espaces de travail en commun et de collaboration entre le détenteur de savoir-faire et le ou les bénéficiaires du transfert et de formaliser les informations clés de tout collaborateur quittant l’entreprise, notamment dans le contexte du renouvellement générationnel. Les actions de formation déployées au sein de l’entreprise vont ainsi intégrer de plus en plus les apprentissages liés à l’expérience et à la pratique terrain en complément des formations.
Le plan de développement des compétences Le plan de développement des compétences regroupe l’ensemble des actions de formation mises en œuvre à l’initiative de l’entreprise et vise :
L’adaptation au poste de travail, c’est-à-dire permettre l’acquisition de compétences correspondant au poste de travail occupé par le collaborateur au moment où il suit la formation,
Le maintien de la capacité à occuper un emploi au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations, c’est-à-dire permettre l’acquisition de compétences afin de maintenir l’employabilité du collaborateur sur le marché du travail,
Le développement des compétences induites par la stratégie de l’entreprise, l’évolution des organisations, le développement de nouveaux outils informatiques, …
Le plan de développement des compétences regroupe des actions de formation de type métiers (finance, juridique, RH), informatique technique dit cœur de métier informatique, management, commerce, langues, bureautique, sécurité/logistique, et des formations pour développer le savoir-être et améliorer l’efficacité professionnelle et la transmission des savoirs. Ces formations sont notamment mises en œuvre avec le concours d’organismes de formation extérieurs qui sont régulièrement mis en concurrence afin qu’ils répondent au mieux aux attentes et spécificités de l’UES SCC. La DRH a créé une offre de formation harmonisée et cohérente avec les orientations stratégiques et les besoins exprimés par les Directions métiers. Cette offre est actualisée dès que nécessaire, en lien avec le cycle GEPPMM. Elle est disponible sur Connect RH. Pour établir le recueil des besoins de formation qui vont constituer le plan de développement des compétences, la DRH collecte les besoins collectifs et individuels exprimés lors de la campagne dédiée ou tout au long de l’année (hors campagne). Chaque manager challenge les besoins de son équipe et s’assure que les collaborateurs ont un niveau de compétences adapté à leur poste. Le cas échéant, ils identifient lors de l’entretien d’évaluation annuel une ou plusieurs actions de formation à la maîtrise du poste. Ils font remonter l’ensemble de leurs besoins auprès de leur Direction pour traitement des demandes et arbitrage sur les priorités. En cas de validation par la Direction et de conditions de demandes de formation remplies, le service formation déploie et organise la formation, respectant les niveaux de priorité indiqués et affecte ces demandes sur le budget formation géré au central par le service formation de la DRH. Toute action de formation de l’UES SCC est tracée dans le plan de développement des compétences et bénéficie d’un suivi qualitatif via un questionnaire de satisfaction. Chaque année, le bilan de l’année N-1, de l’année N en cours et le projet du plan de développement des compétences de l’année à venir sont présentés aux partenaires sociaux lors des commissions formation.
L’AFEST - Action de Formation En Situation de Travail La loi « Avenir professionnel » permet dorénavant qu’une action de formation soit également réalisable en situation de travail. L’AFEST permet de valoriser et de formaliser les apprentissages qui sont réalisés en situation de travail. L’UES SCC entend mettre en œuvre cette modalité progressivement pour l’ensemble des publics SCC, notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux collaborateurs ou de mobilité. Le transfert de connaissances et de compétences doit être anticipé et structuré dans le temps. Dans cet objectif seront identifiés les métiers et les emplois où des connaissances et savoir-faire critiques ou tâches spécialisées doivent être transférées par cette modalité. La mise en œuvre d’une AFEST comprend :
l’analyse de l’activité de travail pour l’adapter, si nécessaire, à des fins pédagogiques ;
la désignation préalable d’un autre collaborateur pouvant exercer une fonction d’accompagnateur AFEST ;
la mise en place de phases réflexives ;
des évaluations des acquis de la formation au cours et/ou à l’issue de l’action
des éléments de preuve de la mise en place de cette AFEST.
Elle s’organise en 2 types de séquence :
Un apprentissage formel comportant une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée ;
Une séance réflexive permettant la prise de conscience des savoirs acquis pendant la mise en situation, puis leur consolidation, ainsi que la régulation des apprentissages.
Les phases réflexives ont pour objet d’utiliser les enseignements issus de la situation de travail. Elles doivent permettre d’observer et d’analyser les écarts entre les objectifs définis, les réalisations et les compétences réellement acquises lors des différentes mises en situation. Une attestation de fin de formation est délivrée à la fin du parcours du collaborateur s’il a été jusqu’au bout du parcours. Cette attestation porte sur le parcours individuel suivi par le collaborateur.
Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le CPF existe depuis le 1er janvier 2015. Ce dispositif prend le relais du Droit Individuel à la Formation (DIF) et offre aux titulaires de nouveaux droits pour se former tout au long de leur vie professionnelle. Le CPF bénéficie à toutes personnes engagées dans la vie active : collaborateur ou personne à la recherche d’un emploi. Cette démarche de formation est à l’initiative du collaborateur. Il s’agit d’un compte individuel de formation alimenté en euros depuis le 1er janvier 2019. En cas de changement de situation professionnelle, le compte suit son titulaire et les droits acquis ne sont pas perdus. Par principe, les formations au titre du plan de développement des compétences sont réalisées sur le temps de travail et les formations au titre du CPF sont réalisées hors temps de travail. Une formation au titre du CPF peut néanmoins être réalisée sur le temps de travail avec l’accord de l’entreprise, dans une logique de co-investissement. Seules les formations inscrites au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) et RS (Répertoire Spécifique) et consultables sur le site internet https://www.moncompteformation.gouv.fr/ ou l’appli MonCompteFormation sont éligibles. Pour les demandes de départ en formation avec mobilisation du CPF sur le temps de travail, l’entreprise s’engage à accuser réception de chaque demande et à répondre au plus tard dans les trente jours qui suivent la demande. La demande doit être faite au service Formation. Pour les demandes de formations acceptées par l’entreprise, l’entreprise s’engage, également, à accompagner le collaborateur dans ses démarches administratives. Si le montant disponible sur le CPF du collaborateur est insuffisant au regard de son projet, l’entreprise étudie les solutions envisageables et peut proposer d’abonder son compte afin de l’accompagner au mieux. Chaque projet sera étudié, au cas par cas, selon la formation demandée et la situation du collaborateur. Si un collaborateur souhaite mettre en œuvre une formation dans le cadre de son CPF, la DRH étudiera sa demande dans la mesure où le projet aura été validé comme répondant à la stratégie de l’entreprise, dans ce cas la Direction prendra en charge le complément salarié. Une attention particulière sera donnée aux demandes formulées par des collaborateurs à faible qualification ou en situation de handicap. Les collaborateurs qui souhaiteraient obtenir par ce biais un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) ou un Titre à Finalité Professionnelle (TFP) porté par la branche professionnelle utile pour l’avenir de SCC, seront également soutenus dans la démarche. L’entreprise s’engage à porter à la connaissance des collaborateurs la possibilité de bénéficier d’une formation dans le cadre du CPF par la mise à disposition, sur l’intranet RH de l’entreprise, d’une fiche pratique expliquant les démarches à entreprendre et les délais à respecter.
Le projet de transition professionnelle Le projet de transition professionnelle remplace le CIF (Congé individuel de Formation) depuis le 1er janvier 2019. Il a pour objectif d’accompagner un collaborateur dans une reconversion professionnelle. Il sera financé par les Transitions Pro (nouveau nom du Fongecif), chargées d’apprécier la pertinence des projets et d’autoriser leur réalisation. Les collaborateurs peuvent ainsi mobiliser leur CPF pour suivre une action de formation enregistrée au RNCP ou RS, afin de changer de métier ou de profession dans le cadre de projets de transition professionnelle. Le CPF peut être utilisé pour :
Suivre une formation visant un diplôme, un titre à finalité professionnelle, un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) ou un bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP),
Préparer une certification ou habilitation enregistrée au « Répertoire Spécifique des Certifications et Habilitations » (RSCH).
Les collaborateurs peuvent faire appel à un Conseiller en Evolution Professionnelle (CEP), service gratuit, pour préparer, formaliser, puis mettre en œuvre leur projet et élaborer un plan de financement. Un positionnement préalable permet d’identifier les acquis professionnels et d’adapter la durée du parcours de formation en conséquence. Le collaborateur se forme dans le cadre d’un congé spécifique, obligatoirement avec un organisme de formation devant être certifié Qualiopi. La durée du projet de transition professionnelle (égale à la durée de l’action de formation envisagée) est prise en compte pour le calcul des congés payés, de l’ancienneté et des droits liés à l’ancienneté dans l’entreprise. Sont concernés, s’agissant des collaborateurs de l’entreprise en CDI, ceux justifiant de 24 mois consécutifs d’activité salariée dont 12 mois dans leur entreprise actuelle et s’agissant des collaborateurs de l’entreprise en CDD, ceux justifiant d’au moins 24 mois d’expérience professionnelle consécutifs ou non au cours des 5 dernières années dont 4 mois consécutifs ou non en CDD au cours des 12 derniers mois. Ces conditions d’ancienneté ne sont pas exigées pour les travailleurs handicapés et autres bénéficiaires de l’obligation d’emploi, ainsi que les collaborateurs ayant changé d’emploi à la suite d’un licenciement économique ou un licenciement pour inaptitude et n’ayant pas suivi de formation entre le licenciement et le réemploi.
Une demande d’autorisation d’absence doit être présentée par le collaborateur à l’entreprise au plus tard :
120 jours avant le début de la formation si celle-ci entraine une interruption continue de travail d’au moins 6 mois ;
60 jours avant le début de la formation si celle-ci entraine une interruption continue de travail de moins de 6 mois ou si elle est réalisée à temps partiel.
L’entreprise s’engage à accuser réception de chaque demande et à répondre au plus tard dans les trente jours qui suivent la demande auprès du service Formation. La demande de financement du projet de transition professionnelle est ensuite à effectuer auprès des Transitions Pro avec respect d’un délai d’au moins 3 mois avant le début de la formation choisie.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) L’entreprise reconnait que l’expérience acquise par les collaborateurs est un point fort pour son développement. Aussi, pour permettre à chaque collaborateur de valoriser son expérience et ses compétences, le service formation accompagnera la démarche en vue d’obtenir une certification professionnelle enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) sans justifier du niveau d’études ou des diplômes ou titres normalement requis. Tout collaborateur ayant au moins un an d’expérience professionnelle à temps complet ou bénévole en relation avec la certification visée peut faire valider ses acquis. Cette démarche est à l’initiative du collaborateur. Ce dispositif est un engagement dans une procédure de vérification, d’évaluation et d’attestation des connaissances et compétences acquises via l’expérience par un jury composé d’enseignants et de professionnels. La VAE s’applique à toutes les certifications professionnelles enregistrées au RNCP. Le collaborateur peut se renseigner auprès du service public de la VAE ou d'un conseiller VAE dans un Point Relais Conseil (PRC) ou des Conseillers en Evolution Professionnelle (CEP). Ces cellules se trouvent notamment au sein des agences France Travail et des Missions Locales. Elles peuvent informer et orienter le collaborateur demandeur et en particulier lui indiquer à quel diplôme ou titre à finalité professionnelle il peut prétendre au regard de son expérience et vers quel organisme valideur il peut s’orienter.
La constitution du dossier : Il ne peut être déposé par année civile qu’une seule demande de VAE pour la même certification professionnelle. La demande est à adresser à l’organisme certificateur. Cet organisme indiquera les conditions de recevabilité, les étapes à suivre et les modalités de validation. Dès réception du dossier complet, l'organisme a 2 mois pour notifier sa décision. Le congé de validation : Chaque collaborateur peut demander un congé d’une durée maximale de 48 heures de travail consécutives ou non par session d’évaluation afin de préparer son dossier et de participer aux épreuves de validation organisées par le ministère ou l’organisme certificateur. Pour obtenir ce congé, le collaborateur demandeur doit faire parvenir à son responsable, une demande d’autorisation d’absence au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation des acquis de l’expérience. Cette demande de congé doit préciser l’intitulé de la certification professionnelle visée, les dates, la nature et la durée des actions ainsi que la dénomination de l’organisme certificateur. Le collaborateur joint à sa demande tout document attestant de la recevabilité de sa candidature à une VAE. Il est possible de mobiliser son CPF pour suivre les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience. L’Entreprise s’engage à porter à la connaissance des collaborateurs, la possibilité de bénéficier d’une VAE, par la mise en ligne, sur l’intranet RH, d’une fiche pratique présentant les démarches. Le service formation est disponible pour répondre aux questions des collaborateurs et leur conseiller d’aller sur le site du service public dédié du gouvernement.
La reconversion ou Promotion par l’Alternance Pro-A La « Pro-A » est un nouveau dispositif à destination des collaborateurs en CDI les moins qualifiés pour faciliter leur évolution ou leur réorientation professionnelle, via une formation en alternance ou une VAE visant une certification professionnelle prévue par accord de branche étendu ou l’acquisition du socle de connaissance et de compétences (certificats CLéA et CléA Numérique). Il peut être à l’initiative de l’entreprise ou des collaborateurs. La Pro-A a pour objectifs d’accompagner une évolution, une réorientation professionnelle ou une co-construction de projets qualifiants entre collaborateurs et employeurs. Pourraient être concernés dans l’UES SCC les collaborateurs en contrat à durée indéterminée (CDI) dont le niveau de qualification est inférieur ou égale à l'équivalent d'un Bac+2 (BTS/DUT). Lorsque la Pro-A prévoit des actions de formation, celles-ci reposent sur l’alternance entre formation théorique en centre de formation (d'une durée comprise entre 15 et 25% de la durée totale de la Pro-A, sans pouvoir être inférieure à 150 heures) et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie. Le dispositif Pro-A s'étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. La formation peut se dérouler pendant le temps de travail ou hors temps de travail, en alternance. Un tuteur est désigné pour accompagner le collaborateur durant sa formation.
Ce dispositif permet aux collaborateurs de :
développer leurs compétences et les préparer à l’évolution de leur activité,
changer de métier,
sécuriser leur employabilité,
acquérir une nouvelle qualification ou certification reconnue.
Il permet à l’entreprise de :
disposer des compétences nécessaires à son développement,
bénéficier d’un dispositif souple permettant une continuité de l’activité de l’entreprise,
fidéliser les collaborateurs en leur permettant d'évoluer.
Le financement de la formation est, en partie, pris en charge par l’opérateur de compétences (OPCO) dénommé ATLAS. Si le collaborateur effectue les actions de formation pendant le temps de travail, il conserve sa rémunération. L'employeur peut proposer à un collaborateur une formation au titre de la Pro-A, qui impose de recueillir l’accord du salarié formalisé par la signature d’un avenant à son contrat de travail précisant la durée et l'objet de la pro-A devant être déposé auprès de l'opérateur de compétences (OPCO) dénommé ATLAS. Un collaborateur peut également demander à bénéficier d'une Pro-A, l'employeur est libre d'accepter ou non lorsqu’elle a vocation à être réalisée en tout ou partie pendant le temps de travail. Un tuteur est obligatoire. Il doit être désigné par l'employeur pour accueillir, aider, informer et guider le bénéficiaire pendant toute sa période d'alternance.
Mise en place d’une SCC Academy Pour pallier les difficultés de recrutement, former sur les compétences clés à pourvoir, fidéliser les collaborateurs entrants, viser l’évolution et la mobilité, préparer l’avenir, améliorer la marque employeur et répondre aux besoins et enjeux clients, l’UES SCC a l’ambition de créer la SCC ACADEMY regroupant l’ensemble des actions formations de l’entreprise sur l’ensemble de ses publics cibles, internes et externes. Ainsi la SCC Academy regroupe toutes les académies de l’UES SCC comme par exemple la SCC Expertise academy, la Sales academy et d’autres. Les publics cibles sont les nouveaux embauchés, les jeunes diplômés des écoles identifiées, les collaborateurs en parcours métiers et les collaborateurs en intercontrats ou identifiés comme éligibles au programme définit. Les offres de formation seront construites selon les besoins, les embauches et les enjeux business et stratégiques de l’entreprise sous forme de parcours de formation métiers sur les compétences métiers et savoir-être et de passerelles métiers. Le salarié pourra dans certains cas bénéficier d’une revalorisation salariale.
Participation aux formations obligatoires
L’UES SCC déploie des formations obligatoires prévues par la législation ou du fait de sa politique d’entreprise (sécurité, bonnes pratiques…).
Le service formation veille, avec le soutien de la Direction et des lignes managériales à ce que toutes les formations dites obligatoires soient réalisées sur le temps de travail par les collaborateurs de l’entreprise, dans les délais indiqués ou dans les 2 mois à compter de la date d’arrivée. Des rappels sont régulièrement communiqués. Pour plus de facilité d’accès, de très nombreuses formations obligatoires sont proposées en ligne.
Tout manquement à ce respect entraînera un rappel du process par le manager ou la RH.
La rotation de poste L’UES SCC souhaite adopter une politique volontariste afin de favoriser l’employabilité de tous les collaborateurs de l’entreprise et plus particulièrement aux collaborateurs exerçant des missions chez les clients. En complément des dispositifs de formation, la politique du ressource management promeut le changement de contrat client à moyen terme, dont la durée sera à définir. Le collaborateur développera une connaissance de nouveaux environnements, problématiques clients et enrichira ainsi ses savoirs et compétences afin de garantir son employabilité. Le management portera une attention particulière aux propositions faites au collaborateur en termes de conditions de travail et d’équilibre vie privée - vie professionnelle. Une réflexion sur un outil de gestion des compétences est en cours. Elle permettra notamment de se donner les moyens de faire vivre cette rotation interne. Lorsque le collaborateur exprime spécifiquement une demande, celle-ci est transmise aux ressources managers ou de la Direction des Ressources Humaines.
Mécénat de compétences Une réflexion est menée sur le mécénat de compétences. Il s’agit pour l’entreprise de mettre gracieusement des collaborateurs volontaires à disposition d’un organisme d’intérêt général, d’une association ou d’une fondation d’utilité publique. Ceux-ci vont mobiliser leurs compétences pendant un temps à définir. Cette mise à disposition se fait sur le temps de travail. Dans le cadre du mécénat, elle offre aux salariés et potentiellement en fin de carrière, la possibilité de vivre une expérience professionnelle d'engagement citoyen et s'inscrit dans la lignée de la politique d'engagement sociétal de l’entreprise. A date de signature de l’accord, l’entreprise n’est pas en capacité de s’engager sur une date de mise en œuvre de la mesure.
Communauté des formateurs internes occasionnels
Dans une optique de partage des compétences et d’organisation apprenante, l’UES SCC souhaite reconnaitre, valoriser et accompagner ses formateurs internes occasionnels, capitaliser sur toutes les actions de formation réalisées et uniformiser ses pratiques de formation. On entend par formation interne, une action pédagogique assurée par un formateur interne dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise. L’équipe formation et le management définiront les objectifs pédagogiques, la durée et le format pédagogique de la formation. Le formateur interne pourra construire le contenu pédagogique et bénéficier d’un accompagnement sur la pédagogie
De manière générale, le service formation est associé à tout projet de formation interne afin d’accompagner les formateurs dans leurs démarches. Cet accompagnement peut se traduire par les actions suivantes :
Bénéficier d’un accompagnement sur la pédagogie ;
Bénéficier de la formation « Développer sa posture de formateur occasionnel » ;
Tracer les actions de formation dans le plan de développement des compétences de l’entreprise et notamment dans les profils des collaborateurs formés ;
Entrer dans la communauté des formateurs internes occasionnels.
La Direction des Ressources Humaines et le management conviendront du calendrier de mise en place des actions et définiront le temps dédié pour le collaborateur sur cette activité. Le manager veillera à adapter les missions confiées au collaborateur afin que le collaborateur puisse exercer son rôle de formateur interne sur son temps de travail (création et animation de contenu). Un évènement est organisé 1 à 2 fois par an par le service formation pour partager, échanger et développer cette communauté.
Les mesures d’accompagnement dédiés aux emplois sensibles
L’UES SCC souhaite anticiper, au travers de la GEPPMM, l’adéquation des emplois et des compétences aux besoins de l’entreprise et permettre la mise en œuvre de mesures souples et progressives d’adaptation aux compétences de demain. Elle doit pouvoir mettre en place des dispositifs pour réagir de manière structurée quand elle doit aborder une transformation forte, liée à son environnement commercial, technologique, à l’introduction d’outils particulièrement évolutifs et complexes. Cela la conduit à prendre des décisions ayant des conséquences importantes sur le contenu des compétences et des emplois ou les menaçant à moyen terme. Il est convenu de les qualifier d’emplois « sensibles », tels que définis à la section I.1. du présent titre. Le présent titre expose les mesures d’adaptation que l’UES SCC pourrait proposer aux collaborateurs si de telles circonstances arrivaient pour faire face à ces évolutions majeures. Au-delà des évolutions exposées ci-dessus, si un projet de réorganisation impliquant des modifications de postes majeures ou des réductions de postes nécessitant la mise en place de mesures spécifiques d’accompagnement et ayant un impact sur la marche générale de l’entreprise devait être envisagé, le Comité Social et Economique (CSE) serait alors informé et consulté en application des dispositions légales.
Principes généraux
Rappel de la définition des emplois « sensibles » Certaines évolutions d’organisation ou changements de stratégie sont susceptibles de fortement impacter certains métiers. Il s’agit d’emplois dits « sensibles ». Les Emplois dits « sensibles », sont de deux natures :
Emplois en évolution majeure de compétences, pour lesquels les missions et les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux évolutions technologiques, à l’évolution du marché, à de nouveaux outils transformant les process, et de l’organisation de la société et aux réalités des affaires avec un maintien global de l’emploi au niveau quantitatif.
Emplois en décroissance, c’est-à-dire les emplois menacés par les évolutions économiques et/ou technologiques du secteur d’activité de l’UES SCC, une décroissance quantitative de ces emplois étant envisagée à terme avec ou sans évolution majeure de compétences.
La liste des emplois « sensibles » sera construite par le management et la Direction des Ressources Humaines. Pour toute évolution ayant un impact sur la marche générale de l’UES SCC, elle sera présentée dans le cadre d’une information/consultation aux membres du CSE et notamment dans le cadre des consultations obligatoires
Le principe de volontariat dans l’accompagnement renforcé des salariés Les collaborateurs occupant un emploi dit « sensible » seront informés par leur manager et la Direction des Ressources Humaines qui examineront chaque situation individuellement. Il leur sera proposé de bénéficier d’un accompagnement renforcé par la Direction des Ressources Humaines et de moyens spécifiques alloués. Ils seront accompagnés dans cette démarche sur la base du volontariat. La liste des mesures et dispositifs précisés ci-dessous sera mis à disposition des collaborateurs par un affichage sur l’intranet RH. A l’issue de l’entretien ou d’une réunion d’information avec les salariés concernés, la DRH leur enverra un email précisant qu’ils occupent un poste appartenant à l’un des emplois sensibles identifiés et précisant les modalités globales d’accompagnement.
Le principe de priorité Les collaborateurs occupant un emploi « sensible » sont considérés comme prioritaires au regard des actions de repositionnement professionnel et de développement des compétences. A ce titre, leur projet d’évolution professionnelle sera étudié de façon prioritaire par les équipes RH. Ils bénéficieront d’une priorité dans la proposition de postes ouverts à la mobilité interne, dans le traitement de leur candidature en interne ainsi qu’en matière de formation.
Accompagnements des collaborateurs
Dispositifs renforcés d’accompagnement interne des collaborateurs sur des emplois « sensibles » L’UES SCC s’engage à mettre en place les dispositifs adaptés à chaque situation afin d’accompagner et de faciliter les mobilités professionnelles. Les dispositifs ci-après ont pour objectif d’aider les collaborateurs à se repositionner sur un autre poste au sein de l’entreprise.
Emplois en évolution majeure de compétences Dispositif renforcé de formation S’agissant des collaborateurs occupant un poste en évolution majeure de compétences, la Direction des Ressources Humaines et le management construiront un dispositif de formation permettant d’accompagner la montée en compétences dans la durée. Ils porteront une attention particulière aux collaborateurs concernés pour les accompagner aux niveaux attendus de l’emploi. Il sera présenté aux collaborateurs concernés le plan de montée en compétences et les formations, certifications ou autres dispositifs qu’ils suivront. Au cours d’un entretien, la Direction des Ressources Humaines écoute le collaborateur et examine sa situation individuelle. Elle détermine avec le salarié les actions complémentaires nécessaires permettant de l’accompagner au mieux et le formalisera via un plan d’actions. Ce plan d’action précise les engagements/ points d’étapes mutuels et sera remis au collaborateur. Ces points d’étape seront réalisés avec le manager pour s’assurer de l’acquisition des connaissances et de la capacité du collaborateur à suivre cette montée en compétences. En sus des accompagnements visant la montée en compétences et le développement de l’employabilité dans le cadre de la carrière du collaborateur et dans un principe de co-investissement et sur demande du collaborateur, le CPF pourra être utilisé sur le temps de travail, avec l’accord du salarié. La Direction des Ressources Humaines prévoit également la possibilité d’abonder financièrement le CPF pour la prise en charge de tout ou partie des coûts pédagogiques d’une formation. Chaque situation sera étudiée au cas par cas.
Repositionnement sur un autre poste en mobilité interne À la suite d’un entretien individuel RH, ou pendant sa montée en compétences, si le collaborateur et l’entreprise identifiaient des difficultés à suivre le programme défini, ce dernier pourrait demander à travailler un projet de mobilité interne. Il bénéficierait des mesures renforcées prévues pour les emplois en décroissance décrites dans le point suivant.
Emplois en décroissance Disponibilité pour travailler le projet professionnel pour les emplois en décroissance Les collaborateurs concernés bénéficieront d’une disponibilité de 5 jours maximum (par cycle GEPPMM) pour travailler leur projet de mobilité interne. Ces absences devront être planifiées, validées et justifiées auprès de leur hiérarchie selon les processus en vigueur. A titre d’exemple, il peut s’agir de participer à des ateliers organisés par la DRH, de faire une immersion dans un autre service, etc.
Dispositif de mobilité interne et repositionnement – principe généraux
Organisation d’une équipe dédiée Le collaborateur, s’il le souhaite, pourra être accompagné dans sa réflexion jusqu’à la mise en œuvre de son projet par une équipe RH dédiée (composée de Responsable Ressources Humaines, de Chefs de projet Développement RH, de Chargés de recrutement), dans le cadre d’un parcours structuré, dont les modalités sont décrites ci-dessous. Pour accompagner l’évolution de compétences des collaborateurs, cette équipe s’appuiera également sur le Service Formation.
Proposition et réservation des postes disponibles La Direction envisage de mettre en œuvre pour les collaborateurs un ensemble de mesures d’accompagnement leur permettant de trouver une solution de repositionnement au sein de l’UES SCC. Ainsi, la Direction des Ressources Humaines réservera et proposera de façon personnalisée des postes disponibles en contrat à durée indéterminée au sein de l’UES SCC et compatibles avec leurs compétences professionnelles. L’ensemble du management sera impliqué dans la collecte de ces postes, tout comme la Direction des Ressources Humaines et le Ressource Management. La Direction des Ressources Humaines s’assurera de la diffusion des postes aux collaborateurs.
Journée découverte Trois jours de découverte, si cela s’avère nécessaire, seront proposés au collaborateur par la Direction des Ressources Humaines si le projet professionnel concerne un changement de métier. Le manager du collaborateur définit la meilleure période pour réaliser cette journée découverte, en accord avec celui qui accueille. Les journées sont fractionnables si l’équipe d’accueil le juge nécessaire pour offrir une vue complète de l’activité au collaborateur. A la fin de ces journées, un bilan sera fait entre le collaborateur et son manager ou le Responsable Ressources Humaines pour identifier tant la faisabilité du projet que de déterminer si le poste correspond aux aspirations professionnelles.
VAE Lorsque l’entreprise sera à l’initiative de la démarche de VAE, en accord avec le collaborateur, l’accompagnement sera pris en charge dans le cadre du Plan de Développement des Compétences (comprenant les frais d’inscription). Dans ce cas, le nombre d’heures de prise en charge sera porté à 30 heures.
Bilan de compétences L’entreprise pourra proposer un bilan de compétences au collaborateur pour l’aider à construire son projet dont le coût sera pris en charge par l’employeur en cas d’acceptation du dossier.
Processus de traitement des candidatures Il est rappelé que les candidatures s’effectuent selon le processus habituel comme précisé dans le le III.B.1 et communiqué dans l’intranet. Une fois l’acte de candidature réalisé, la procédure habituelle de recrutement est mise en œuvre : entretiens RH et/ou management, vérification de l’adéquation entre ces emplois et les compétences des collaborateurs par la Direction des Ressources Humaines en prenant en compte notamment les efforts de formation nécessaires. La candidature du collaborateur sera traitée prioritairement par rapport aux autres candidatures internes ou externes, sous réserve de l’adéquation de ses compétences au poste, en intégrant les accompagnements nécessaires au dit poste.
L’ensemble des mesures énoncées ci-dessus, seront mises en œuvre dans le cadre d’un planning permettant la continuité des opérations courantes.
Mise en œuvre de l’accompagnement interne des collaborateurs concernés
Les étapes de l’accompagnement des collaborateurs concernés seraient les suivantes :
Etape 1 : L’information des collaborateurs Cette étape vise à informer les collaborateurs sur les conséquences des décisions stratégiques en matière d’emploi et de compétences. La Direction présentera lors de réunions collectives, les mesures d’accompagnement possibles à la suite de l’information préalable du CSE. Ces réunions seront suivies d’entretiens individuels RH et managers pour écouter chacun et partager ses attentes/questionnements en matière d’accompagnement et de repositionnement.
Lors du 1er entretien du collaborateur avec son RH référent, il lui sera proposé un entretien professionnel avec un diagnostic de compétences.
Des entretiens de suivi, si le collaborateur s’est porté volontaire pour l’accompagnement renforcé : aide dans la recherche d’opportunités, proposition des postes à pourvoir en lien avec les compétences détenues par les collaborateurs ; préparation aux entretiens de mobilité avec les managers des autres services.
Etape 2 : L’analyse du parcours professionnel et la construction du projet professionnel Cette étape a pour objectif, au travers d’un ou deux entretiens de bilan, de permettre au collaborateur de faire le point sur son parcours professionnel, ses compétences et aspirations avec le RH référent et/ou le manager et de planifier ensemble les étapes de l’accompagnement. Il s’agit d’appréhender les valeurs, les intérêts, ainsi que les facteurs déterminants de la motivation du collaborateur, de déterminer les points clés de son parcours, d’identifier ses compétences et ses savoir-faire et enfin d’élaborer les premières pistes d’évolution. A cet effet, il réalisera un diagnostic approfondi de ses compétences avec son management et/ou le référent RH et mettra à jour son CV. Si un besoin d’accompagnement collectif est identifié par l’équipe RH dédiée, des réunions de présentation des métiers seront organisées avec le management. Par ailleurs, des ateliers d’échange destinés aux collaborateurs pour les aider à travailler leur CV, se préparer aux entretiens de mobilité seront également proposés. Le collaborateur sera ensuite accompagné dans la formalisation d’un projet professionnel, en utilisant le guide du projet professionnel présent sur l’intranet. L’adéquation entre ces postes et les compétences des collaborateurs sera effectuée par le référent RH, en prenant en compte les formations qui seraient nécessaires.
Etape 3 : La mise en œuvre du projet professionnel Le référent RH du collaborateur présentera une ou plusieurs propositions de poste en phase avec les possibilités d’évolution des collaborateurs et des postes disponibles ou en cours de création au sein de l’UES SCC.
Etape 4 : La décision du collaborateur et la formalisation de son accompagnement Si le poste implique une modification du contrat de travail : le collaborateur entre dans une démarche de mobilité, qui donne lieu soit à un avenant soit à une lettre de mission. Dans le cas d’une lettre de mission, celle-ci comportera une période probatoire, dont la durée dépend du métier sur lequel il sera amené à se repositionner. Elle sera d’une durée de 8 mois maximum à l’exception des postes de Direction ou spécifiques dont la durée peut atteindre 12 mois. Le formalisme de la lettre de mission sera celui indiqué au paragraphe IV.D.3.3. Le référent RH définira l’accompagnement via un plan de développement qui pourrait être nécessaire pour permettre au collaborateur de réussir son intégration dans le nouveau poste.
Etape 5 : Le suivi Une attention particulière sera portée à ces collaborateurs pour garantir une bonne intégration dans leur nouveau service. Il leur sera systématiquement proposé un entretien de mi-parcours et un entretien de bilan avec son RH/manager d’accueil. Si la situation le nécessite, la DRH et le management envisageront d’adapter ou de compléter le dispositif d’accompagnement. En cas de période probatoire non concluante le collaborateur se verra proposer une nouvelle démarche de mobilité et pourra se voir proposer de réintégrer son poste d’origine ou un poste respectant les éléments de son contrat de travail. Accompagnement des managers La hiérarchie de proximité joue un rôle important auprès des équipes, notamment par leur écoute. Les managers seront sollicités pour accompagner les évolutions organisationnelles et les mobilités. Ils disposeront d’une vision complète des dispositifs pour guider les collaborateurs dans leur évolution professionnelle. Dans ce contexte, la Direction des Ressources Humaines pourrait organiser des ateliers d’échange avec les managers concernés, animés par l’équipe RH dédiée en vue d’apporter une écoute et un conseil aux managers. Les mesures renforcées d’accompagnement de la mobilité interne
Prime de mobilité fonctionnelle Le collaborateur concerné bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 2500 €. Le versement de cette prime intervient à l’issue du processus de mobilité (signature de l’avenant définitif).
Mesures supplémentaires d’aide à la mobilité géographique à l’initiative de l’employeur Ces mesures sont cumulables avec la prime de mobilité fonctionnelle ci-dessus si les conditions de la mobilité fonctionnelle et géographique sont remplies.
Prime d’installation Le montant de la prime d’installation sera porté à 3000 euros bruts majorée de 200 euros par enfant à charge (dans la limite de 3 enfants maximum). Le versement de cette prime intervient à l’issue du processus de mobilité (signature de l’avenant définitif).
Aide au déménagement : indemnisation des frais d’installation Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
Accompagnement au passage du permis de conduire Cette mesure concerne les collaborateurs occupant un emploi dit « sensible » :
Dont le changement de lieu de travail entrainerait un allongement du trajet domicile-travail (conformément à la définition de la mobilité géographique décrite à l’article 1 du titre IV section G.)
Et ayant choisi de ne pas déménager,
Et en cas d’impossibilité de se rendre en transports en commun sur le nouveau lieu de travail.
Pour bénéficier de cette mesure, l’entreprise et le collaborateur co-investiront : le collaborateur mobilisera son CPF et l’entreprise complètera si besoin. Elle accompagnera également sur la constitution du dossier.
Les modalités d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi
Présentation annuelle des orientations stratégiques
Les modalités relatives aux orientations stratégiques sont définies par un accord d’entreprise séparé.
Les modalités d’information et de consultation du CSE sur les effets prévisionnels des grandes orientations stratégiques sur l’emploi Les modalités relatives aux orientations stratégiques sont définies par un accord d’entreprise séparé.
Champs d’information Conformément aux dispositions du Code du travail, le CSE est informé et consulté sur la stratégie de l’entreprise ainsi que sur ses effets prévisibles sur l’emploi. Seront présentés les métiers ou emplois dont la Direction prévoit une évolution significative dits « emplois sensibles » dans les mois à venir au regard de la présentation de la stratégie.
Les informations communiquées La Direction présentera les conséquences des orientations stratégiques sur l’emploi et la liste des emplois « sensibles » au sens du présent accord sur la base des perspectives et objectifs à venir en termes de marché, d’évolutions technologiques, d’activité et de concurrence… :
L’impact de ces orientations en termes de gestion des ressources humaines internes ou externes, qu’il s’agisse d’évolution des métiers, d’actions de développement professionnel (formation), de recrutement, de mobilité interne,
La liste des métiers et des emplois impactés, le nombre de salariés concernés, leur tendance d’évolution ainsi que leur répartition géographique et par Business Unit (BU).
Le calendrier prévisionnel du cycle GEPPMM La réunion d’information de présentation des effets prévisibles des grandes orientations stratégiques sur l’emploi aura lieu selon l’accord en vigueur.
Présentation d’un projet de réorganisation important, de changement majeur de stratégie pour l’entreprise Dans le cas où l’entreprise aurait un projet de réorganisation important ou de changement majeur de sa stratégie qui n’aurait pas été identifié dans le cadre des orientations stratégiques (perte d’un contrat important, modification structurelle d’un marché, etc), les dispositions du présent accord seraient mises en œuvre après information consultation du CSE de l’UES SCC.
La Commission de suivi GEPPMM
Dans le cadre de la mise en œuvre de l’accord de GEPPMM, la commission se réunira annuellement à l’initiative de la Direction. Elle aura pour rôle de :
partager sur les moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la mobilité,
suivre l’accompagnement des projets professionnels internes des collaborateurs occupant un emploi « sensible » au sens de l’accord.
Dans le cadre de sa mission, il sera transmis à la Commission de suivi GEPPMM les éléments relatifs au présent accord.
La composition La commission de suivi sera composée d’un membre par Organisation Syndicale signataire de l’accord. Elle sera présidée par le DRH de l’entreprise ou un de ses représentants. Les membres de la commission de suivi sont soumis à un devoir de confidentialité concernant les informations communiquées, notamment sur les informations individuelles et personnelles ainsi que sur les contenus des projets professionnels qui leur sont présentés. Ils s’engagent à respecter cette obligation de confidentialité et ne communiquent pas sur les éléments partagés qui ne seraient pas convenus avec la Direction à l’issue des réunions en dehors des collaborateurs disposant d’un mandat de représentant au sein de l’entreprise pour les besoins de leurs missions de représentant du personnel. Ils détermineront avec la Direction la liste des éléments à caractère confidentiel.
Confidentialité des informations Les membres du CSE sont conscients de leurs obligations de discrétion à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel, et de leurs responsabilités. Ils s’engagent à les respecter scrupuleusement et s’interdisent toute divulgation sous quelque forme que ce soit.
Modalités de communication vers les collaborateurs
La Direction mettra à jour les documents de présentation de l’accord disponibles sur l’intranet. Pour toutes les mesures du présent accord, les éléments de communication décrits seront appliqués.
Dispositions finales
Durée de l'accord
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans.
Entrée en vigueur de l'accord En tout état de cause, il entrera en vigueur à compter à partir du jour qui suit son dépôt.
Faculté d'adhésion
Toute organisation syndicale représentative au niveau de l’UES non-signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail. Cette adhésion ne pourra pas être partielle et concernera obligatoirement l'ensemble des termes de l'accord.
Révision de l'accord Le présent accord pourra, le cas échéant, être révisé pendant sa période d'application dans le respect des dispositions prévues par les articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail, un avenant pouvant ainsi être négocié dans les conditions suivantes :
la demande de révision peut intervenir à tout moment, à l'initiative de l'une des Parties signataires ou adhérentes ;
elle doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres Parties signataires et adhérentes.
Au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les Parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d'un nouveau texte. Les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un avenant. L'avenant se substituera alors de plein droit aux dispositions du présent accord qu'il modifie dès lors qu'il aura été conclu conformément aux dispositions légales.
Publicité de l'accord et formalités de dépôt
Le présent accord est établi en 9 exemplaires pour notification à chaque syndicat représentatif. Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales et conventionnelles, à savoir un dépôt :
en 2 exemplaires en format dématérialisé, dont 1 anonymisé, sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords ;
en 1 exemplaire auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion du présent accord ;
en 1 exemplaire à la CPPNI.
Son existence sera signalée aux emplacements réservés à la communication avec le personnel. Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales représentatives de l’UES SCC. Fait à Nanterre, le 15 janvier 2025, en 9 exemplaires dont un pour chaque partie.
Pour la société SCC France, Pour la société RIGBY CAPITAL, Composant l’UES SCC XXX XXX Responsable de Département RH Pour l’organisation syndicale F3C CFDT, Monsieur XXX XXX
Pour l’organisation syndicale CFE-CGC, Monsieur XXX XXX
Pour l’organisation syndicale UNSA, Monsieur XXX XXX
Pour l’organisation syndicale FO, monsieur XXX XXX
Pour l’organisation syndicale CGT, Monsieur XXX XXX
Annexe 1 : Lexique
ACRONYMES :
AFEST : Action de Formation En Situation de Travail BU : Business Unit CAP : Compte Professionnel d’Activité CEP : Conseiller en Evolution Professionnel CNAV : Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse CPF : Compte Personnel de formation CPIR : Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales CQP : Certificat de Qualification Professionnelle CSE : Comité Social et Economique GEPPMM : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de Mixité des Métiers POE : Préparation Opérationnelle à l’Emploi PRC : Point Relais Conseil PTP : Projet de Transition Professionnelle RNCP : Répertoire National des Certifications Professionnelles RS : Répertoire Spécifique RQTH : Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé TFP : Titre à Finalité Professionnelle VAE : Validation des Acquis de l’Expérience
VOCABULAIRE :
Collaborateur : terme générique désignant l’ensemble des salarié(e)s féminins et masculins Commission : prime variable des populations commerciales Prime d’astreinte : prime versée en contrepartie des astreintes effectuées Primes d’objectifs : prime variable soumise à l’atteinte d’objectifs Prime de mission : versée à certains collaborateurs en mission dans d’autres services Prime de mobilité : prime prévue dans le cadre de l’accord GEPPMM concernant la mobilité Prime de participation : prime prévue dans le cadre de l’accord de participation Prime de vacances : prime prévue dans le cadre de l’accord portant sur la prime vacances Prime exceptionnelle : somme versée ponctuellement en plus du salaire habituel Prime forfaitaire : prime de forfait venant en complément du salaire de base Rémunération des heures supplémentaires : rémunération versée en contrepartie des heures supplémentaires effectuées
