Accord d'entreprise SERVICE INNOVATION GROUP FRANCE
Accord relatif à l'égalité profesionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie et des conditions de travail et les salariés en situation vulnérable
Application de l'accord Début : 23/09/2025 Fin : 22/09/2026
ACCORD RELATIF A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES, LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES SALARIES EN SITUATION VULNERABLE
Entre
La Société SERVICE INNOVATION GROUP FRANCE, code NAF n° 7311 Z, dont le siège est situé à VELIZY- VILLACOUBLAY (78) – 6, avenue Morane Saulnier, Immeuble Le Crystalys, Bâtiment B, représentée par XXX, agissant en qualité de Directeur Général,
Ci-après dénommée « la Société », d’une part,
Et
XXX déléguée syndicale de la Confédération Française Démocratique du Travail,
XXX, déléguée syndicale de la Confédération Française des Travailleurs Chrétiens,
XXX, délégué syndical de la Confédération Générale du Travail - Force Ouvrière,
D’autre part,
Ci-après dénommés « les parties » ;
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
Préambule
Depuis le 27 octobre 1946, le principe d’égalité entre les hommes et les femmes à valeur constitutionnelle : la Loi garantit aux femmes, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux des hommes.
L'article 23 de la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme, la Convention 111 de l’Organisation Internationale du Travail du 25 juin 1958 relative à la discrimination en matière d'emploi et de profession et l'article 141 du traité de la Communauté Européenne posent également le principe de l'Egalite de traitement entre les hommes et les femmes.
Service Innovation Group France œuvre depuis de nombreuses années en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L’égalité des chances dans l'évolution professionnelle de chaque collaborateur-rice, l'équité en matière de rémunération et l'accès des femmes aux postes d'encadrement font partie des engagements forts de notre politique Ressources Humaines.
1 1Les partenaires sociaux affirment que la diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes est un facteur d'enrichissement collectif, de cohésion sociale et d'efficacité économique. Ils constituent des atouts pour l'entreprise, sa croissance et son dynamisme social.
Les parties rappellent la nécessité de former les dirigeants et leurs collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de non-discrimination et de diversité, de communiquer auprès de l'ensemble des salariés leur engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité.
Les parties affirment leur volonté permanente de faire progresser l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes à tous les niveaux et estiment indispensable cet engagement conjoint. Cet engagement en faveur de l’égalité entre les sexes peut contribuer à faire disparaître les idées et comportements sexistes et autres stéréotypes culturels qui peuvent être à l'origine d'inégalités entre les femmes et les hommes.
Les parties rappellent en particulier :
Qu’aucun salarié ne peut être écarté en raison de son sexe d'une procédure de recrutement ni de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise,
Qu’aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat, pour un motif prohibé par la législation en vigueur.
I - CHAPITRE 1 : Egalité professionnelle
Les parties ont retenu quatre objectifs de progrès et défini les moyens pouvant être mis en œuvre pour les atteindre et maintenir l’égalité professionnelles entre les femmes et les hommes.
I.1 Développer la mixité professionnelle
I.1-1 Objectif
Par développement de la mixité professionnelle, il faut entendre la promotion de l'accès des femmes et des hommes aux mêmes fonctions, notamment dans les fonctions d’encadrement, ce qui implique de veiller à ce que la mixité soit un objectif à atteindre dans toutes les filières métiers et a tous les niveaux de fonctions et responsabilités. Pour favoriser cette mixité, le recrutement apparait une phase déterminante dans la lutte contre les discriminations et pour l’égalité professionnelle, la diversité et la mixité des métiers.
I.1-2 Moyens à mettre en œuvre
Le processus de recrutement doit se dérouler de manière identique pour les femmes et les hommes, en se limitant à la seule recherche de compétences, de qualifications et d'expérience professionnelle.
Les représentations et les stéréotypes liés au sexe, reconnaissant habituellement des aptitudes particulières aux femmes et aux hommes, ne doivent en aucun cas être le prétexte pour les recruter ou les affecter uniquement sur les mêmes postes, activités et filières métiers.
Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou d'une période de formation en entreprise en raison de critères discriminants comme le sexe, l’orientation sexuelle, la situation de famille ou l'état de grossesse (art. L. 1132- 1 du code du travail).
Toute question spécifique et orientée posée aux femmes ou aux hommes (projet de maternité/paternité, charges familiales...) doit être proscrite.
Les offres d'emploi, à usage externe, et les descriptions de poste ou de fonction, à usage interne, doivent être conçues et rédigées de telle manière que les emplois, postes ou fonctions concernés soient également accessibles et attractifs pour les femmes et pour les hommes (mixer F/H et H/F dans les annonces). Elles doivent être non discriminantes, rédigées de manière non genrée et ne véhiculer aucun stéréotype lié au sexe, à l’âge ou tout autre critère hors la présentation objective des caractéristiques du poste, les compétences et expériences requises.
Tout process de recrutement de poste « permanent » doit être conduit via l’outil de recrutement actuel (ATS) à savoir « Hellowork ». Cet outil permet d’avoir un suivi en temps réel des recrutements et notamment de statistiques déclinées par sexe. Les managers devront être formés à une utilisation plus approfondie de l’ATS afin de veiller systématiquement à l’équilibre.
Lorsque l'employeur fait appel au concours de cabinets de recrutement externe, il veille au respect de l'application de ces principes.
I.1-3 Indicateurs de suivi
100% des annonces doivent être non genrées
Comparaison par catégories de métiers et par statut du nombre de femmes et d’hommes recrutés (explication des écarts)
100% des recruteurs doivent suivre le module de formation sur les règles de non-discrimination à l’embauche et sur la nécessité de favoriser le respect de la mixité dans toutes les catégories d’emplois.
I.2 Assurer l’égalité salariale entre les femmes et les hommes
I.2.1 Objectif
L’égalité salariale est une constituante essentielle de toute politique visant à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
II est rappelé dans le présent accord que le principe d’égalité de traitement concerne tous les éléments de rémunération alloués aux salariés, qu'il s'agisse du salaire de base ou de tout autre avantage et accessoire payés par l'employeur aux salariés à l'occasion ou en contrepartie de leur travail.
Tout écart de rémunération doit être justifié par des raisons professionnelles objectives.
La rémunération doit ainsi se fonder sur des critères objectifs, et plus particulièrement les compétences, les performances, l'expérience professionnelle, l’ancienneté et la qualification des salariés.
I.1-2 Moyens à mettre en œuvre
Sensibiliser les managers à la question de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes avant les révisions de salaire via un note interne/un mail RH, reprenant les obligations légales en matière d’égalité de traitement et de rémunération, avec les chiffres clés de la société (écarts éventuels, index égalité, etc.)
Veiller à l'équilibre des rémunérations entre les femmes et les hommes dans les processus de recrutement.
Veiller à ce que les temps partiels ne soient pas pénalisants pour la gestion des rémunérations. Pour ce faire, il convient de mettre en place pour des fonctions identiques un suivi de l'évolution des salaires à temps plein et à temps partiel.
Optimiser l'utilisation des documents et éléments remis aux interlocuteurs sociaux, afin d'assurer un suivi régulier et cohérent des indicateurs d’égalité salariale.
Appliquer la garantie d'évolution salariale aux salariés concernés par les congés de maternité, de paternité, d'adoption.
Il est rappelé à cet égard que la rémunération de ces salariés doit être majorée, à l'issue de leurs congés spécifiques, des augmentations générales, ainsi que de la moyenne des augmentations individuelles perçues, pendant la durée de leur congé, par les autres salariés relevant de la même catégorie professionnelle ou, à défaut, de la moyenne des augmentations individuelles de l'entreprise.
I.2-3 Indicateurs de suivi
Obtention d’une note minimum de 80/100 à l’index de l’égalité professionnelle
Nombre de salariés concernés par un temps partiel / durée du temps partiel / nombre et montants relatifs de leurs augmentations (%)
Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes, calculé à partir de la moyenne de la rémunération des femmes comparée à celle des hommes, par tranche d’âge, par catégorie de postes équivalents et par statut
I.3 Favoriser l'articulation entre la vie professionnelle et la vie familiale et privée
I.3-1 Objectif
Les parties entendent soutenir et promouvoir les actions concrètes favorisant l'évolution culturelle en faveur d'une répartition plus équilibrée des charges et obligations familiales entre les femmes et les hommes.
Dans le champ de l'activité professionnelle, il s'agit essentiellement de ne pas pénaliser les femmes ou les hommes au niveau de leurs conditions de travail, niveau de rémunération, évolution de carrière, en raison de leurs responsabilités familiales.
I.3-2 Moyens à mettre en œuvre
Planifier des réunions de travail compatibles avec les contraintes familiales des salariés (Pas de réunion débutant ou se terminant avant ou après les horaires habituels de travail des salariés concernés)
Favoriser, tant pour les hommes que pour les femmes, les meilleures conditions pour l'accès au temps partiel choisi (répartition des horaires, conditions de travail et diminution réelle de la charge de travail) sans pénaliser les évolutions de carrière et de salaire.
Garantir les mêmes droits à formation pour les salariés à temps partiel en tenant compte de leurs jours d'absence pour positionner les jours de formation...
Redéfinir les objectifs, les missions et la charge de travail en fonction de la réalité du temps de travail, lors d'un passage à temps partiel.
Recueillir l'accord préalable des salariés en congé parental ou de maternité pour leur permettre l'accès aux informations relatives à la vie de l'entreprise durant leurs congés, par la communication de leurs coordonnées électroniques.
Favoriser la continuité de la couverture complémentaire santé pour les salariés concernés par des congés lies à la parentalité (maintien de la prise en charge de la part employeur).
Prendre en compte, autant que faire se peut (contraintes opérationnelles), dans l'organisation et l'aménagement du temps de travail les besoins liées aux périodes pré et post natales/adoption.
Prendre en compte dans l'organisation et l'aménagement du temps de travail les besoins lies au soutien familial (longue maladie d'un conjoint, d'un parent, d'un enfant, dépendance, enfant malade...).
Sensibiliser l'encadrement à la gestion du temps des équipes pour favoriser une réelle conciliation entre vie professionnelle et vie familiale et privée.
Au retour des congés lié à la parentalité de plus de 6 mois, organiser un entretien avec la hiérarchie du salarié pour déterminer son projet professionnel, ses conditions de retour au travail, les formations de mise à niveau ou de développement des compétences lui assurant non seulement une reprise dans les meilleures conditions mais aussi son développement futur de carrière.
I.3-3 Indicateurs de suivi
Nombre de salariés bénéficiaires de congés liés à la parentalité avec une distinction entre ceux inférieurs à 6 mois et ceux supérieurs à 6 mois ;
Nombre d’entretiens réalisés au retour de congés liés à la parentalité de plus de 6 mois (objectif : 100%).
Pourcentage de salariés bénéficiaires d’un congé maternité, paternité et d’adoption ayant bénéficié d’une augmentation sur la période (objectif : 100%)
I.4 Egalité professionnelle et évolution professionnelle
I.4-1 Objectif
Les parties entendent favoriser un égal accès des femmes et des hommes à toutes les fonctions de l'entreprise, y compris les fonctions d'encadrement et de direction.
I.4-2 Moyens à mettre en œuvre
Veiller à ce que les absences pour congé maternité, paternité, parental ou d'adoption, ainsi que l'exercice d'une activité à temps partiel ne fassent pas obstacle à l'évolution de carrière, selon les opportunités internes et les compétences des intéressés.
Ouvrir aux femmes et aux hommes, à compétences égales, les mêmes postes à tous les niveaux hiérarchiques.
Assurer la parité dans les fonctions d'encadrement et de direction. A cette fin, le taux d'encadrement des femmes (nombre de femmes occupant des fonctions de managers sur le total des fonctions managériales de l'entreprise) est un indicateur dont le suivi est pertinent.
Mettre en place les outils de gestion de carrière et de formation permettant d'assurer la promotion professionnelle des femmes.
I.4-3 Indicateurs de suivi
Nombre de cadres Femmes et nombre de cadres Hommes
Nombre d’agents de maîtrise Femme et nombre d’agents de maîtrise Hommes
Le taux d'encadrement des femmes (nombre de femmes occupant des fonctions de managers sur le total des fonctions managériales de l'entreprise)
Plus hautes rémunérations par sexe (répartition par sexe des 10 plus hautes rémunérations)
II - CHAPITRE 2 : Qualité de vie et des conditions de Travail
Les parties du présent accord sont convaincues que la Qualité de Vie au Travail est un facteur de développement du bien-être tant individuel que collectif des salariés et qu’il contribue à la performance économique de la société.
Dans un contexte de transformations rapides, profondes des modes d’organisation mais également une période de mutation économique forte, il apparaît indispensable pour la société de poursuivre, d’organiser et d’accélérer ses démarches de Qualité de vie au travail (QVT).
II.1 : LE ROLE ET L’IMPLICATION DES ACTEURS DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
II.1.1 Les dirigeants
L’engagement des membres de la Direction Générale dans le cadre de l’épanouissement des salarié(e)s, la qualité de vie au travail et le suivi de la charge de travail est indispensable et se veut exemplaire.
La déclinaison opérationnelle de la politique et stratégie de l’entreprise, l’atteinte de la performance économique et sociale prennent en compte la dimension humaine et les questions de la qualité de vie et de la santé au travail des salarié(e)s.
Pour y parvenir les dirigeants veillent à :
L’implication de l’ensemble des autres acteurs de l’entreprise ;
La prise en considération du sujet dans le cadre de l’évaluation de la performance globale.
Conformément à l’art. L.4121-1 du Code du Travail, dans son rôle d’employeur, la Direction prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la protection de la santé physique et mentale des salarié(e)s. Ainsi, elle identifie, évalue les risques professionnels et les transcrit dans le document unique.
A ce titre et en vue de la protection de la santé des salarié(e)s et de l’amélioration de leurs conditions de vie au travail, elle s’engage à réaliser un point régulier devant les instances représentatives du personnel de la société
II.1.2 L’ensemble des managers
L’action des managers est essentielle en ce qui concerne la confiance au quotidien et la qualité des conditions de vie au travail des salarié(e)s.
Il leur est demandé de concilier, à leur niveau, les exigences conjuguées de bien-être de leurs équipes et de performance qui consiste à mettre en place les actions pour faciliter l’atteinte des objectifs définis.
Plusieurs actions managériales favorisent le bien-être et la confiance au travail notamment :
Donner du sens ;
Responsabiliser (favoriser l’autonomie) et se responsabiliser ;
Reconnaître et valoriser ;
Soutenir et développer ;
Mobiliser et fédérer le collectif ;
Être sincère et authentique ;
Favoriser la transversalité et la transparence de l’information ;
Veiller à proscrire toute action discriminatoire ;
Être attentif à valoriser la diversité ;
Créer les conditions qui favorisent l’expression des salarié(e)s, l’innovation, la prise en main par chacun de ses marges de manœuvre, la cohésion d’équipe.
À cette fin, l’entreprise s’engage à apporter aux managers l’appui nécessaire de leur hiérarchie et du service Ressources Humaines.
II.1.3 L’ensemble des salarié(e)s
Chaque salarié(e) a un rôle à jouer en matière d’amélioration de la qualité de vie au travail et de bon fonctionnement du collectif au travail.
La contribution bienveillante de chaque salarié(e) dans le soutien, la cohésion sociale, la prévention et l’identification de situations sensibles individuelles ou collectives, la remontée d’information est essentielle.
Une sensibilisation au bien vivre ensemble sera intégrée au parcours d’intégration.
Il est rappelé que les moments d’échanges, formels ou informels, participent à la création des collectifs de travail.
II.1.4 Le Comité Social et Économique
La proximité de l’instance avec le terrain et sa connaissance des situations de travail, au plus près des préoccupations des salarié(e)s, font du CSE des contributeurs essentiels au bien-être collectif et individuel.
La mission de l’instance, telle que définie par la loi est de contribuer à la protection de la santé physique et mentale, à la sécurité des salarié(e)s, à l’amélioration des conditions de travail.
Acteurs fondamentaux en matière de remontée d’informations et d’alerte, le CSE est un espace privilégié de dialogue, de consultation et de suivi des actions en matière de prévention des risques professionnels et il constitue en ce sens une réelle force de proposition.
II.1.5 La fonction Ressources Humaines
La fonction Ressources Humaines, dans son rôle de conseil, d’appui et d’accompagnement des managers et collaborateurs, constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs œuvrant dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie au travail.
La fonction Ressources Humaines de façon plus générale, veille à apporter aux salarié(e)s conseil et accompagnement, notamment en matière de parcours professionnels, de développement des compétences et formation.
II.1.6 Le Médecin du travail
En plus de la mission de suivi médical individuel et d’intervention sur le milieu de travail ; le Médecin du travail a également un rôle de conseil et d’alerte auprès de l’employeur, des salarié(e)s et de leurs représentants.
A ce titre, il constitue une ressource et son expertise peut être sollicitée notamment au sujet des actions de prévention qui visent à promouvoir la santé et l’hygiène de vie, et éviter toute altération de la santé physique et mentale des salariés du fait de leur travail.
Dans le cadre de cette responsabilité collective, il a été décidé de poursuivre les orientations suivantes :.
II.2 Pérenniser et organiser le télétravail
La direction et les partenaires sociaux ont souhaité permettre et encadrer une nouvelle forme d’organisation du travail dans la société Service Innovation Group France en négociant un accord s’inscrivant dans la lignée de l’Accord National Interprofessionnel du 20 novembre 2020 sur le télétravail.
Forte de son expérimentation du télétravail exceptionnel comme mesure de protection face à la pandémie de Covid-19 qui a bouleversé l’organisation et les pratiques professionnelles de l’entreprise, et des attentes fortes des salariés qui ont largement plébiscité ce mode d’organisation du travail, Service Innovation Group France a choisi de franchir un pas supplémentaire en ouvrant le télétravail au plus grand nombre.
Cette démarche permet de répondre aux aspirations des salariés souhaitant mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle et limiter leurs temps de trajet pour se rendre travailler en exerçant une partie de leur activité à domicile et accroit l’attractivité de la Société Service Innovation Group France.
En limitant les déplacements de ses salariés, la société Service Innovation Group France renforce sa politique de prévention (diminution des risques et du stress lié aux trajets…) et témoigne de son action en matière de responsabilité sociale et environnementale par la réduction de l’impact carbone induit par les moyens de transport.
C’est donc dans le respect de cette démarche que les partenaires sociaux et la direction ont signé le 23 février 2022 un accord à durée indéterminée régissant tant le télétravail récurrent que le télétravail exceptionnel.
II.3 Respect des personnes
Comme dans toute autre communauté, l’activité professionnelle peut être source de désaccords. Or, quelle qu’en soit leur origine, il est essentiel et primordial de se rappeler que chaque collaborateur est avant tout un être humain avec sa propre sensibilité et ses propres aspirations. Aucun désaccord professionnel ne saurait excuser la négation des principes fondamentaux de respect de l’autre, de politesse et de courtoisie.
La société s’engage non seulement à resensibiliser ses collaborateurs aux règles de vie en communauté (respect, politesse, courtoisie) mais aussi à veiller attentivement à leur plus strict respect.
II.4 Fixation des Objectifs (SMART)
Autant la définition d’objectifs individuels peut être salutaire à l’atteinte d’un objectif plus global d’entreprise, autant la fixation d’objectifs mal définis peut-être génératrice de stress (à fortiori d’autant plus qu’ils ont un impact sur la rémunération du collaborateur) et de mal-être.
Afin d’éviter ce risque, la société insiste sur le respect de la doctrine SMART dans la fixation des objectifs individuels. Cette doctrine correspond aux indicateurs suivants :
Spécifique : un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé. Par ailleurs, un objectif peut être également qualifié de simple car il doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne pour que celle-ci soit efficace car la complexité ralentit l’action. De plus, il doit être compréhensible également par tous pour que l’objectif ait une légitimité aux yeux de tous.
Mesurable : un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer. Il n’est pas possible de choisir un objectif que l’on ne peut quantifier ou qualifier par souci d’évaluation des moyens nécessaires pour l’atteindre.
Acceptable : un objectif acceptable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il représente un défi et qu’il soit motivant. Par ailleurs cet objectif doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’adhésion des participants à ce dernier. Ainsi, l’objectif sera plus facilement accepté par chacun des acteurs.
Réaliste : un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini. C’est-à-dire un niveau pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants et évitera au mieux l’abandon de certains participants au fur et à mesure de la progression de l’objectif.
Temporellement défini : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme « d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement possible ».
Suivi des objectifs individuels (KPI’s)
Afin de s’assurer que la fixation des objectifs individuels reste conforme à la doctrine SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini) et ne constitue pas une source de mal-être, il est prévu :
que les managers fixent les objectifs dans le respect de ces principes,
que l’entreprise rappelle, chaque année, les règles applicables en matière de fixation des objectifs,
que les représentants du personnel organisent, à leur initiative, une enquête annuelle auprès des salariés sur la perception des KPI’s (clarté, utilité, réalisme, lien avec le travail réel, pression ressentie, reconnaissance associée, etc.).
Les résultats de cette enquête seront présentés et discutés en réunion du CSE, et pourront donner lieu à des actions d’amélioration conjointes entre la Direction et les élus.
II.5 Souplesses horaires
Les parties ont convenu que l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est un élément essentiel de la Qualité de Vie au travail. Néanmoins quelles que soient les mesures de prévention mises en place et la quasi exhaustivité des situations envisagées (notamment dans le chapitre 2 de l’accord télétravail du 23 février 2022), l’improbable reste possible…
En conséquence, il est rappelé dans l’accord présent qu’en cas de situations non anticipables (circonstances familiales exceptionnelles, intempéries de fortes ampleur…) ou anticipables et impactantes (grèves, rendez-vous médicaux…) et sous réserve de la prévenance dans un délai raisonnable de la hiérarchie, il sera dérogé aux horaires de travail habituels du salarié afin de lui permettre de traverser ces évènements dans les meilleures conditions psychologiques possibles.
II.6 Dispositions spécifiques liées à la parentalité
La parentalité désigne l'ensemble des façons d'être et de vivre le fait d'être parent. C'est un processus qui conjugue les différentes dimensions de la fonction parentale, matérielle, psychologique, morale, culturelle, sociale.
Cette situation, naturellement impactante pour le salarié, a été intégrée pour de nombreux aspects par le législateur dans de nombreuses dispositions du code du travail (allaitement via art L1225-30 et suivants, congés maternité, congés paternité…).
Néanmoins, les parties, conscientes non seulement de l’impact de cette situation ou de la recherche de cette situation (plus spécifiquement la PMA) dans l’organisation de vie des salariés mais aussi de sa nécessité à un niveau macroéconomique, ont décidé de rappeler la nécessaire bienveillance à appliquer vis-à-vis des salariés concernés et ceci plus spécifiquement dans l’organisation du travail.
Pour information, une attention toute particulière devra être apportée aux situations suivantes (sans être exhaustif) dans le cadre des horaires de travail :
Allaitement,
Enfants malades,
PMA,
Adaptation/changement d’assistante maternelle ou de crèche,
Entrée en petite section de maternelle,
Accompagnement du conjoint aux examens prénataux,
Adoption,
Horaires des crèches,
Traitements lourds
Handicaps…
Enfin il est rappelé qu’à l’occasion de la naissance ou de l’arrivée au foyer d’un enfant, le salarié ayant au moins 1 an d’ancienneté dans l’entreprise, peut demander à bénéficier d’un congé parental d’éducation à temps partiel. La durée du congé variant en fonction du nombre d’enfants nés ou adoptés simultanément.
II.7 Dispositions spécifiques à la maîtrise des Risques Psycho-Sociaux (RPS)
Les risques psychosociaux, ou RPS, sont un ensemble de risques professionnels qui altèrent la santé physique ou mentale d'un salarié. Ces soucis psychologiques ou physiques ont un réel impact sur l'entreprise et son fonctionnement, puisqu’ils peuvent mettre les salariés hors d’état d’occuper leur poste efficacement. Ils font partie des maladies professionnelles altérant la santé mentale récemment découvertes et présentent de nombreux risques pour la santé physique et mentale.
Les réorganisations successives (projet Envol, refonte de portefeuilles clients), la nouvelle organisation du travail (télétravail, travail à domicile, charge de travail), la quête récurrente de la société de son équilibre financier… sont autant de facteurs potentiels de stress et donc de RPS.
Afin de contenir et limiter au maximum ces situations de mal-être au travail, les parties ont convenu :
De continuer le partenariat avec les psychologues du centre de médecine au travail (ACMS) pour non seulement mettre à jour le DUERP mais aussi définir un plan de prévention des RPS,
De mettre en place une formation externe à destination des managers (y compris les nouveaux embauchés) sur les Risques Psycho-Sociaux,
De communiquer institutionnellement et au minimum deux fois par an sur le droit à la déconnexion, le télétravail…
De mettre en place, via google form, une enquête anonyme d’opinion annuelle sur le ressenti des salariés permanents (dans un premier temps), leur qualité de vie au travail… enquête succincte à définir avec les partenaires signataires de l’accord,
De veiller à ce que les horaires de réunion (heures de début et de fin) soient compatibles avec les horaires de travail de l’ensemble des salariés concernés sans distinction aucune,
De traiter avec compréhension et bienveillance toutes les demandes de travail à temps partiel et ce quelles qu’en soient les raisons.
La mise en place d’une cellule d’écoute (subordonnée à l’obtention de subventions en couvrant les coûts) et, en complément ou en substitution, faire appel à la psychologue du travail.
II.8 Mise en place d’une solution d’accompagnement des salariés
Un partenariat a été établi avec « Lily facilite la vie », entreprise marseillaise spécialisée dans la qualité de vie au travail. Ce partenariat vise à renforcer l'engagement de SIG envers le bien-être de ses collaborateurs.
Cette collaboration témoigne de l’engagement de la société à soutenir l’équilibre professionnel et personnel de ses collaborateurs tout en renforçant leur engagement envers l’entreprise.
En offrant l'accès à la plateforme Lily facilite la vie, la société ambitionne de créer un environnement de travail où les salariés se sentent soutenus. Des actions spécifiques liées à la QVCT ainsi qu'à l'inclusion et au handicap, sont mises en place pour garantir que chaque collaborateur dispose des ressources nécessaires pour évoluer dans un cadre professionnel sain et inclusif.
La société est profondément convaincue que l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est la clé de voûte de l'épanouissement et de la productivité de ses collaborateurs.
En s'engageant résolument dans ce partenariat avec Lily, la société démontre sa volonté sincère de placer le bien-être privatif de ses équipes au cœur de ses priorités…
Cette démarche pourrait s’installer dans la durée selon le taux d’utilisation des collaborateurs.
Il est important de comprendre que ce dispositif ne remplace pas les dispositions précédentes (notamment sur la gestion des RPS) mais vient en complément.
III.1 Dispositifs d’écoute sociale et de perception du climat social
Dans le prolongement des engagements posés par le présent accord en matière de qualité de vie au travail, de prévention des risques psychosociaux, de respect des personnes et de reconnaissance du travail accompli, les parties conviennent de renforcer leur démarche commune d’écoute active des collaborateurs et de consolidation du lien social au sein de l’entreprise.
Conscientes que les ressentis des salariés et la qualité des relations collectives constituent des facteurs déterminants de bien-être, de performance durable et de stabilité organisationnelle, elles décident la mise en place de deux baromètres complémentaires, qui seront déployés à échéance régulière, dans un cadre volontaire, confidentiel et concerté.
III.1.1 – Le Baromètre RH (salariés permanents)
Créé en 2025 dans le prolongement de la refonte des entretiens annuels, ce baromètre vise à recueillir, chaque année, la perception globale des salariés permanents sur les conditions d’exercice de leur activité, leur environnement professionnel et la politique RH de l’entreprise.
Thématiques principales abordées (édition 2025) :- L’information et la communication interne,- Les valeurs et la culture d’entreprise,- La qualité du management et des relations hiérarchiques,- L’accès à la formation, l’évolution professionnelle et la reconnaissance,- L’équilibre vie privée/vie professionnelle, la charge de travail et les conditions matérielles (dont télétravail),- Le sentiment d’appartenance, la compréhension des orientations stratégiques de l’entreprise.
Objectifs :Disposer d’un outil de diagnostic collectif partagé Identifier les signaux faibles de tensions ou d’incompréhension Prioriser les actions d’amélioration et de prévention sur des bases objectivées Donner la parole aux collaborateurs dans un cadre protégé et structuré Nourrir les échanges au sein des instances de dialogue, sans substitution aux obligations légales
Le baromètre est administré de manière anonyme et volontaire, sous format numérique, une fois par anLes résultats consolidés font l’objet d’une restitution synthétique lors de la commission de suivi de l’accord
Exploitation et suites données au baromètre
Au-delà de la mesure et du constat, le baromètre RH constitue un point de départ pour l’action collective. À l’issue de chaque édition, deux espaces de travail complémentaires sont mis en place :
Un groupe de travail salariés, ouvert à l’ensemble des volontaires, qui s’attache à analyser les indicateurs jugés les plus perfectibles. L’objectif est de formuler des propositions concrètes et opérationnelles, directement issues du terrain, afin d’améliorer les conditions de travail et de renforcer l’efficacité collective.
Un groupe de travail avec les partenaires sociaux, permettant d’approfondir certains thèmes identifiés, y compris ceux qui, bien qu’ils ne révèlent pas de difficultés majeures, méritent une attention particulière pour prévenir d’éventuelles tensions ou accompagner des transformations à venir.
Cette démarche croisée garantit que chaque voix puisse être entendue : celle des collaborateurs, dans une logique participative, et celle des représentants du personnel, dans une logique de dialogue social structuré. Elle permet ainsi de transformer les enseignements du baromètre en plans d’action partagés, adaptés aux besoins identifiés et suivis dans le temps.
II.1.2 – Le Baromètre du Dialogue Social (représentants du personnel)
Le dialogue social constitue un pilier fondamental du climat social, de la qualité de vie au travail et de la performance collective. .Il repose sur des relations de confiance, un respect mutuel des rôles, et une capacité à construire des compromis solides dans un environnement mouvant.
Pour permettre une évaluation partagée de la qualité de ces relations, les parties ont décidé de mettre en œuvre un baromètre spécifique à destination des élus titulaires d’un mandat représentatif.
Ce dispositif répond à plusieurs enjeux : .- Donner aux élus un espace confidentiel pour exprimer leur ressenti sur les pratiques de concertation et la qualité du dialogue, .- Identifier les leviers de professionnalisation du fonctionnement des instances, . - Permettre à la Direction d’objectiver les attentes, les progrès et les points d’alerte éventuels dans sa relation aux IRP, . - Soutenir une culture d’amélioration continue des relations sociales, fondée sur la transparence, la loyauté et la reconnaissance institutionnelle du rôle des représentants.
Ce baromètre est structuré et administré annuellement, par les partenaires sociaux sur la base d’un questionnaire élaboré par les représentants du personnel.
Axes d’évaluation (issus de l’édition 2025) : .- Communication et transparence de la Direction envers les IRP (qualité des informations, délais, lisibilité), .- Climat de travail au sein des instances (respect, écoute, reconnaissance des élus) ;- Qualité des processus de consultation (temps d’analyse, prise en compte des avis, efficacité des réunions), .- Moyens d’action et formation des élus (accès à l’information sociale et juridique, formation syndicale, outils), .- Évolution perçue du dialogue social (niveau de maturité, posture de la Direction, volonté d’ouverture),
Des questions ouvertes complètent ce cadre pour recueillir des propositions ou suggestions concrètes d’amélioration.
Les résultats du baromètre font l’objet d’une restitution consolidée et anonymisée dans le cadre d’un échange dédié entre la Direction et les élus représentatifs.Ce temps d’analyse partagé a pour vocation d’ouvrir un dialogue constructif sur les pratiques existantes et d’identifier, le cas échéant, des axes de progrès.
II.1.3 – Principes partagés et garanties méthodologiques
Les parties actent que : .Les deux baromètres relèvent d’une initiative volontaire, complémentaire aux dispositifs légaux existants, .Les données sont traitées de manière strictement anonyme, sans croisement individuel, et sans usage disciplinaire ou décisionnel, .Les baromètres sont administrés une fois par an. . Leur contenu peut évoluer d’une édition à l’autre, sur proposition conjointe, afin de s’adapter aux contextes, aux priorités ou aux transformations vécues par l’entreprise ;Ces outils sont conçus comme des leviers structurants de la politique RH et sociale, dans une logique de co-responsabilité et de dialogue régulier.
III - CHAPITRE 3 : Salariés en situation vulnérable
La société a toujours eu à cœur de respecter la diversité dans l’emploi et de lutter efficacement contre toutes formes de discrimination et d’inégalités en offrant à ses salariés, à capacité égales, les mêmes opportunités quels que soient notamment leurs origines, leurs croyances, leurs opinions, leurs mœurs, leur sexe, leur âge, leur appartenance à une ethnie, à une nation ou à une race, leur état de santé ou de handicap, leur appartenance ou non à un syndicat, leur exercice ou non d’une activité syndicale ou de représentant du personnel. Dans ce cadre, une politique handicap s’inscrit en tant que composante de la politique d’égalité des chances et de non-discrimination. Une attention particulière sera portée aux salariés en situation de handicap, c’est-à-dire aux salariés reconnus comme travailleurs handicapés (« RQTH »), aux salariés invalides et aux salariés ayant des restrictions médicales dans l’exercice de leurs fonctions. D’autre part, partant du constat que les recrutements des seniors sont peu nombreux sur le marché du travail alors que l’âge de départ à la retraite vient une nouvelle fois d’être différé, la société a décidé de poursuive la construction de sa politique globale de lutte contre les inégalités en s’axant notamment sur l’amélioration des conditions de travail, la prévention des situations de pénibilité et le développement des qualifications.
III.1 Salariés en situation de handicap
La société réaffirme son engagement en faveur de l’intégration et du maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap. À ce titre, elle met en œuvre les actions suivantes :
Information et sensibilisation : une communication annuelle est réalisée auprès des salariés afin de rappeler les dispositifs existants pour la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH), ainsi que les droits et aménagements possibles.
Accompagnement individuel : le service Ressources Humaines se tient à disposition de tout salarié concerné pour l’orienter vers les interlocuteurs compétents (médecine du travail, organismes spécialisés tels que Cap Emploi, AGEFIPH, associations locales).
Dialogue social : un point de suivi sur la thématique du handicap est inscrit chaque année à l’ordre du jour du CSE, permettant d’échanger sur les besoins, les freins éventuels et les pistes d’amélioration.
Ces engagements visent à favoriser un environnement de travail inclusif et à lever les éventuels freins liés au handicap, sans générer de contraintes financières disproportionnées pour l’entreprise.
III.2 Salariés invalides ou ayant des restrictions médicales
La reconnaissance d’une invalidité ou l’aptitude du salarié à travailler sous restrictions médicales constituent des situations bien souvent traumatisantes pour le salarié et potentiellement handicapantes dans l’exercice de ses fonctions.
La société a conscience que le maintien du lien entre le salarié et ses collègues et sa structure est un facteur de sociabilisation essentiel au bien être du collaborateur. Celui qui subit les affres de la maladie ne doit pas être exclu, sous-considéré ou considéré comme un problème.
C’est pour cela que la société s’engage dans la mesure du possible à effectuer toutes les actions en son pouvoir (adaptation horaires, lieu de travail, moyens de travail) pour maintenir le salarié dans sa fonction en tenant compte de sa disponibilité et de ses restrictions.
III.3 Salariés en arrêt maladie
La société et ses partenaires sociaux ont conscience que les arrêts longues maladie ou que la multiplication d’arrêts répétitifs peuvent être des symptômes de mal être au travail. Afin d’être en capacité non seulement de qualifier les origines de ses situations (mal être ou pas) mais aussi d’accompagner les salariés confrontés à de telles situations, il a été décidé des mesures suivantes :
Mise en place systématique d’un entretien de retour à l’emploi pour les arrêts supérieurs ou égaux à un mois ;
Orientation du salarié vers les Services de Santé au Travail en cas d’arrêts maladie répétitifs (3 arrêts ou plus sur une période de 2 mois glissants).
La société insiste sur le fait qu’il ne s’agit en aucun cas d’identifier l’éventuelle pathologie dont le salarié souffrirait, ni d’en évaluer la véracité mais uniquement de s’assurer de l’existence ou non d’un lien entre la santé du salarié et ses conditions de travail.
En cas de lien avéré ou subodoré entre la santé du salarié et ses conditions de travail, une enquête sera diligentée par la Direction des Ressources Humaines et une représentation du CSSCT (2 élus) afin non seulement d’en valider les causes mais aussi de mettre en place un plan d’action préservant le salarié à l’avenir.
III.4 Salariés séniors (+ de 45 ans)
L’effet conjugué de l’évolution démographique, des évolutions législatives, de l’entrée tardive des jeunes sur le marché de l’emploi et du chômage, de l’allongement des durées de cotisation se traduit par un vieillissement avéré de la population active.
Il convient donc, dans un contexte de vieillissement de notre population, de lutter contre les facteurs de démotivation et notamment la stagnation salariale, l’absence de perspective d’évolution de carrière, l’usure professionnelle, l’évolution des organisations et des modes de réalisations opérationnelles, le changement de culture d’entreprise.
III.4-1 Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Tous les salariés de la société, quel que soit leur âge ont accès aux formations proposées par l’entreprise.
Les salariés comptant plus de 25 ans de vie professionnelle ou âgés de 45 ans et plus bénéficient de surcroît d’une priorité à l’inscription aux formations tous publics ou aux formations ciblées sur leur catégorie d’emploi.
D’autre part dans le cadre de démarche personnelle, telle que la mise en place de bilan de compétence, l’utilisation du CPF…, ces salariés pourront, sur simple sollicitation, obtenir le soutien et l’accompagnement de l’équipe formation que ce soit dans la qualification, la sélection (y compris la négociation) des potentiels prestataires.
III.4-2 Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité
La volonté d’assurer à ses collaborateurs un cadre de travail sûr et sain constitue l’une des priorités fortes de la société.
Dans ce cadre une attention particulière sera portée aux salariés de plus de 45 ans présentant des inaptitudes médicales. Chaque année, un point d’ensemble sera fait par la direction avec le médecin du travail pour évaluer, pour cette catégorie, les potentialités d’adaptation de poste ou de réaffectation existantes ou à venir. Le médecin du travail traitera ce point dans son rapport annuel.
La recherche de l’amélioration continue des conditions de travail et de la compatibilité entre le poste de travail et les capacités de chaque salarié contribue pleinement à favoriser l’emploi des séniors.
Sans attendre les entretiens de développement professionnel dont ils bénéficient, comme l’ensemble des collaborateurs, les seniors peuvent solliciter une adaptation et un aménagement de leurs conditions de travail s’ils en ressentent la nécessité.
Ces aménagements peuvent notamment consister à :
Modifier l’organisation de leur travail en les déchargeant de certaines de leurs missions au profit de nouvelles missions plus adaptées ;
Procéder à un aménagement spécifique de leurs horaires de travail ;
Travailler à temps partiel notamment dans le cadre d’une retraite progressive.
IV - CHAPITRE 4 : Dispositions générales
IV.1 Suivi de la mise en œuvre de l’accord
La direction et les organisations syndicales signataires conviennent de mettre en place une commission de suivi de la mise en œuvre de l’accord.
Elle a pour objet de suivre la bonne application de cet accord au sein des implantations de Service Innovation Group France.
Cet accord fera l’objet d’un suivi annuel sur sa mise en œuvre effective notamment en produisant chaque année les indicateurs sexués définis par les partenaires sociaux dans le cadre du bilan social et de la cartographie des métiers. Ces études sont examinées lors d’une réunion de la commission sociale.
Elle se réunira au moins une fois par semestre.
III.2 Champ d’application de l’accord
Les dispositions du présent accord s’appliquent aux salariés en CDI et CDD de droit commun de Service Innovation Group France, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, exerçant leur activité sur le territoire national.
III.3 Durée d’application et date d’effet
Les dispositions du présent accord sont conclues pour une durée de 1 an à compter de sa date d’effet.
Le présent accord entrera en vigueur à sa date de signature.
III.4 Conclusion et publicité de l’accord
Il est conclu avec les organisation syndicales représentatives au niveau de l’entreprise dans les conditions de majorité prévues par l’article L 2231-12 du Code du travail.
Conformément aux dispositions de l’article L2231-5 du code du travail, le présent accord sera notifié dès sa conclusion à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise. Il sera déposé auprès de la DDETS et auprès du secrétariat du greffe du conseil des Prud’hommes.
De même, il sera versé dans la base de données nationale, conformément à l’article L2231-5-1 du code du travail, dans une version anonymisée.
Il sera également mis en ligne sur les intranets de la Société.
Conformément aux dispositions des articles L2261-3 et suivants du Code du travail, toute organisation syndicale représentative au niveau de l’entreprise, non signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.
Cette adhésion ne pourra pas être partielle, elle concernera nécessairement l’ensemble des termes de l’accord.
III.5 Révision et dénonciation de l’accord
Le présent accord peut être révisé dans les conditions légales en vigueur.
Toute demande de révision peut être effectuée à tout moment, par courrier papier ou électronique adressée à l’ensemble des parties, telles que définies ci-dessous, accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle.
En application de l’article L2261-7-1 du code du travail, la demande de révision peut provenir, outre de la direction :
Pendant le cycle électoral durant lequel l’accord a été signé : des organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise signataires de l’accord ou adhérentes
A l’issue de cette période : de toute organisation syndicale représentative au niveau de l’entreprise.
Une réunion de négociation devra être organisée dans un délai d’un mois, à compter de la date de réception de la demande. Si aucun accord n’est trouvé dans un délai de 4 mois, la demande de révision est réputée caduque.
Le présent accord pourra être dénoncé à tout moment par l'une ou l'autre des parties signataires sous réserve de respecter un préavis de 6 mois. Cette dénonciation devra être notifiée aux signataires de l’accord et à toute éventuelle autre organisation syndicale représentative existant dans l’entreprise au moment de la dénonciation. Dans ce cas, la direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter des possibilités d'un nouvel accord.
Fait à Vélizy-Villacoublay, le 23 Septembre 2025, en 6 exemplaires.
