1.Etat des lieux de la SHLMR PAGEREF _Toc213922300 \h 5 Bilan des indicateurs RSE : Axe 5 Ecouter nos collaborateurs PAGEREF _Toc213922301 \h 7 2.Analyse du bilan de l’accord GEPP 2022-2025 PAGEREF _Toc213922302 \h 8 1.Champ d’application PAGEREF _Toc213922303 \h 9 2.Les parties prenantes de la démarche gepp : PAGEREF _Toc213922304 \h 10 3.Objet et approches stratégiques PAGEREF _Toc213922305 \h 10 4.Enjeux de l’accord GEPP PAGEREF _Toc213922306 \h 11
ARTICLE 2- la boite à outils GEPP PAGEREF _Toc213922307 \h 13
1.Les prérequis : l’entretien professionnel et le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc213922308 \h 13 2.Le référentiel emplois PAGEREF _Toc213922309 \h 14 3.Le recrutement PAGEREF _Toc213922310 \h 15 4.L’alternance et les stages PAGEREF _Toc213922311 \h 16 5.Elaborer son projet PAGEREF _Toc213922312 \h 18 6.La mobilité dans le groupe AL PAGEREF _Toc213922313 \h 19 7.La mobilité interne PAGEREF _Toc213922314 \h 20 8.Le tutorat de fin carrière PAGEREF _Toc213922315 \h 21 9.Les socles de compétences PAGEREF _Toc213922316 \h 23 10.L’adaptation aux outils numériques et à la réglementation PAGEREF _Toc213922317 \h 24 11.Le vivier de potentiels PAGEREF _Toc213922318 \h 24 12.Diplômes et validation des acquis PAGEREF _Toc213922319 \h 26 13.Adaptation de l’emploi et situation personnelle PAGEREF _Toc213922320 \h 27 14.Le parcours d’intégration (nouveau salarié ou changement de poste) PAGEREF _Toc213922321 \h 28 15.Les Salariés Titulaires d’un mandat de représentation PAGEREF _Toc213922322 \h 29 16.Accompagnement des transformations des métiers via l’intelligence artificielle PAGEREF _Toc213922323 \h 31 17.Mise en place d’un observatoire des métiers PAGEREF _Toc213922324 \h 34 18.Accompagnement des séniors par la retraite progressive PAGEREF _Toc213922325 \h 36
ARTICLE 3 : Modalité de suivi et de pilotage PAGEREF _Toc213922326 \h 38
1.Le pilotage par la commission formation et GEPP PAGEREF _Toc213922327 \h 38
ARTICLE 4 : Durée et dispositions diverses de l’accord PAGEREF _Toc213922328 \h 38
1.Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc213922329 \h 38 2.Entrée en vigueur et durée de l’accord PAGEREF _Toc213922330 \h 38 3.Information des salariés PAGEREF _Toc213922331 \h 38 4.Notification PAGEREF _Toc213922332 \h 38 5.Dépôt – publicité : PAGEREF _Toc213922333 \h 39
Entre,
La société SHLMR, dont le siège social est à Saint-Denis – 31, rue Léon Dierx - Bât A - BP 20700 - 97474 représentée par xxx, Directrice Générale et dûment habilité à cet effet ;
d’une part, et les organisations syndicales représentées dans l’entreprise :
Sud Logement social représentée par xxx FO représentée par xxx CFDT représentée par xxx d’autre part,
Il a été exposé et convenu ce qui suit :
PRÉAMBULE
La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), instaurée par la loi de programmation pour la cohésion sociale de 2005, visait à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences de la stratégie de l’entreprise et aux évolutions de son environnement.
En 2017, les ordonnances Macron ont fait évoluer ce dispositif en GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), intégrant la notion de parcours professionnels afin de mieux accompagner l’évolution des trajectoires individuelles.
Selon l’
Art. L. 2242-20 (Ord. no 2017-1385 du 22 sept. 2017, art. 7) dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins (Ord. no 2017-1718 du 20 déc. 2017, art. 1er-I) « un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante » salariés en France, l'employeur engage tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l'article L. 2323-10, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur:
1o La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, (L. no 2021-1104 du 22 août 2021, art. 40-I) «notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique,» ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ;
2o Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ;
3o Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du (L. no 2018-771 du 5 sept. 2018, art. 8-IV, en vigueur le 1er janv. 2019) «plan de développement des compétences», en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation;
4o Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
5o Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;
6o Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions. Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.
Selon l’
Art. L. 2242-21 (Ord. no 2017-1385 du 22 sept. 2017, art. 7) la négociation prévue à l'article L. 2242-20 peut également porter :
1o Sur les matières mentionnées aux articles L. 1233-21 et L. 1233-22 selon les modalités prévues à (Ord. no 2017-1718 du 20 déc. 2017, art. 1er-I) « ces mêmes articles » ;
2o Sur la qualification des catégories d'emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques
3o Sur les modalités de l'association des entreprises sous-traitantes au dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l’entreprise ;
4o Sur les conditions dans lesquelles l'entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée ;
5o Sur la mise en place de congés de mobilités dans les conditions prévues par les articles L. 1237-18 et suivants ;
6o Sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés.
Les finalités de la démarche GEPP : une double dimension : collective et individuelle
La démarche GEPP s’appuie sur deux niveaux d’action complémentaires :
Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer la gestion des ressources humaines comme un levier stratégique, en maîtrisant les évolutions de l’emploi tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Elle prend en compte l’allongement de la vie au travail et l’équilibre générationnel, tout en favorisant un dialogue social structuré avec les IRP pour élaborer des réponses et plans d’action adaptés.
Sur le plan individuel, la GEPP vise à rendre chaque salarié acteur de son parcours professionnel, en lui donnant les moyens de construire et de mettre en œuvre un projet professionnel cohérent avec les besoins de l’entreprise et les évolutions du marché de l’emploi.
INTRODUCTION
L’accord précédent sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a été signé le 30 novembre 2022 entre la SHLMR, représentée par xxx, Directrice Générale, et les organisations syndicales représentées dans l’entreprise
Il s’inscrivait dans une démarche globale et structurée de gestion des emplois et des parcours professionnels, au service conjoint de l’entreprise et de ses salariés. Il traduisait une volonté forte : anticiper les évolutions des métiers, développer les compétences et sécuriser les trajectoires professionnelles, tout en soutenant la performance durable et la responsabilité sociale de l’entreprise.
La GEPP repose sur une conviction partagée : les compétences sont le moteur essentiel de l’adaptation, de la motivation et de la réussite collective. En ce sens, elle vise à :
accompagner les transformations technologiques, organisationnelles et réglementaires ;
renforcer l’employabilité et l’autonomie professionnelle des collaborateurs ;
et offrir à chacun les moyens de construire un parcours professionnel cohérent, durable et valorisant.
Les quatorze outils déployés constituaient une boîte à outils opérationnelle, permettant d’agir concrètement sur :
le développement et la reconnaissance des compétences,
la mobilité interne et inter-filiales,
la transmission des savoirs,
l’insertion des jeunes,
l’accompagnement des situations particulières (santé, handicap, mandats, fins de carrière…),
et la valorisation du dialogue social au sein de l’entreprise.
Cette démarche repose sur un dialogue constant entre les salariés, les managers, les représentants du personnel et la direction.
Elle s’inscrit pleinement dans la démarche RSE de la SHLMR, et plus particulièrement dans son axe 5 : “Écouter nos collaborateurs”, qui vise à renforcer l’écoute active, la proximité managériale et la co-construction de solutions RH durables.
La GEPP devient ainsi un instrument d’écoute, d’accompagnement et de confiance mutuelle, au service du bien-être et du développement des salariés.
Etat des lieux de la SHLMR
Avant la signature de l’accord, au 31/01/2022 la SHLMR comptait 417 salariés : 389 CDI et 28 CDD. Au 31/01/2025 la SHLMR comptait 449 salariés : 412 CDI et 37 CDD.
Ci-dessous l’évolution sur les 6 dernières années :
2019 2020 2021 Effectif total au 31/12 405 404 417 CDD 16 14 28 CDI 389 390 389
2022 2023 2024 Effectif total au 31/12 411 427 449 CDD 25 36 37 CDI 386 391 412
On constate une hausse significative des contrats, tous types confondus. L’évolution des CDD s’explique par la volonté de la SHLMR de recourir aux contrats d’apprentissage et aux contrats de professionnalisation ces 3 dernières années.
Répartition des effectifs par tranche d’âge au 31 décembre (en %) :
2019 2020 2021 Moins de 25ans 3,46% 1,49% 2,64% De 25 à 34 ans 20,25% 20,30% 21,10% De 35 à 44 ans 30,62% 31,19% 29,02% De 45 à 54 ans 26,42% 26,73% 28,30% 55 ans et plus 19,26% 20,30% 18,94%
2022 2023 2024 Moins de 25ans 4,38% 5,85% 4,45% De 25 à 34 ans 20,44% 19,67% 19,38% De 35 à 44 ans 28,95% 29,74% 28,95% De 45 à 54 ans 29,93% 27,40% 28,29% 55 ans et plus 16,30% 17,33% 18,93%
On constate une évolution significative des jeunes de moins de 25 ans qui s’explique par un effort de la SHLMR de développement de l’apprentissage ces 3 dernières années.
Evolution de l’ancienneté (en %) :
2022 2023 2024 Moins d’un an 13,87% 13,58% 13,81% De 1 à 5 ans 23,60% 28,34% 28,51% De 6 à 10 ans 19,71% 19,67% 19,15% De 11 à 15 ans 8,52% 6,79% 8,02% De 16 à 20 ans 9,00% 8,43% 7,13% Plus de 21 ans 25,30% 23,19% 23,39% Ancienneté moyenne 11,78 10,96 11,17
2019 2020 2021 Moins d’un an 10,37% 5,45% 11,99% De 1 à 5 ans 27,65% 31,44% 26,86% De 6 à 10 ans 13,09% 15,84% 16,31% De 11 à 15 ans 10,12% 8,66% 8,63% De 16 à 20 ans 12,10% 10,64% 9,83% Plus de 21 ans 25,67% 27,97% 25,38% Ancienneté moyenne 12,88 13,01 12,29 Nombre de salariés ayant évolué (changement de statut et/ou classification) :
2019 2020 2021 Total en nb 25 24 15 En % des CDI 6,43% 6,15% 3,84%
2022 2023 2024 Total en nb 21 20 15 En % des CDI 5,44% 5,11% 3,64%
Pourcentage de la masse salariale consacré à la formation :
2022 2023 2024 Contribution totale 4,66% 5,25% 5,69% Nombre d’heures 7 831,50 10 050,15 10 703,46 Nb de salariés formés 347 341 327
2019 2020 2021 Contribution totale 4,29% 4,40% 4,46% Nombre d’heures 7914 7813 7941 Nb de salariés formés 297 388 370
Nombre de contrats d’alternance ou apprentissage :
2019 2020 2021 Total en nb 6 8 3
2022 2023 2024 Total en nb 9 16 16
Bilan des indicateurs RSE : Axe 5 Ecouter nos collaborateurs
Analyse du bilan de l’accord GEPP 2022-2025
=> synthèse du tableau excel intitulé : Bilan de l’accord GEPP 2022 2025 (en annexe)
Signé le 30 novembre 2022, l’accord GEPP de la SHLMR a structuré la gestion des emplois et des parcours professionnels autour de quatorze outils concrets.
Ce dispositif a permis de relier les enjeux stratégiques de l’entreprise et le développement individuel des collaborateurs, en intégrant les dimensions collectives, techniques et humaines de la gestion des compétences.
Ce bilan quantitatif et qualitatif s’inscrit dans la démarche RSE de la SHLMR, et plus particulièrement dans son axe 5 – “Écouter nos collaborateurs”, qui promeut une culture d’écoute active, d’accompagnement personnalisé et de co-construction des parcours professionnels.
Enseignements globaux du suivi 2022-2025 :
Une mise en œuvre progressive et structurée : Le tableau de suivi démontre une progression continue sur trois ans, avec des indicateurs de réalisation stables ou en amélioration sur la quasi-totalité des outils. Les actions menées ont permis :
une formalisation accrue des pratiques RH, notamment sur les référentiels emplois, la mobilité et la formation
une professionnalisation des processus (recrutement, intégration, alternance, tutorat)
et une meilleure appropriation des outils GEPP par les managers et les salariés.
Un renforcement du dialogue social et du pilotage RH : Les instances représentatives ont été régulièrement associées au suivi et à l’ajustement des dispositifs, ce qui a permis :
d’assurer la transparence sur les résultats
de favoriser l’adhésion des équipes
et d’ancrer la GEPP comme un outil de concertation autant que de pilotage.
Des indicateurs de maturité encourageants : La majorité des indicateurs chiffrés (taux de mise à jour des fiches de poste, nombre de mobilités, part d’alternants, etc.) affichent un taux de réalisation supérieur à 85 %, traduisant une mise en œuvre efficace. Les commentaires qualitatifs confirment une dynamique d’amélioration continue, notamment dans la digitalisation des processus et la consolidation du plan de développement des compétences.
Points saillants et réussites de l’accord :
Une gestion plus fine des compétences : Le référentiel emplois et le socle de compétences sont devenus des outils opérationnels partagés.Ils facilitent la lecture des métiers, la mobilité et l’anticipation des besoins.
Un engagement fort en faveur de la jeunesse : Le développement des alternances et stages positionne la SHLMR comme un acteur reconnu de la formation locale : plus de 27 alternants et 5 stagiaires longs en 2024, avec des partenariats renforcés (IFR, ESIROI, CNAM…).
Une mobilité interne mieux encadrée : La mise à jour du processus de candidatures internes, la pré-sélection structurée et le suivi post-mobilité ont professionnalisé le parcours des candidats internes et réduit les situations d’échec de prise de poste.
Une attention portée à la transmission et à l’inclusion : Le tutorat de fin de carrière, l’adaptation des emplois en cas de contraintes personnelles et la valorisation des mandats représentatifs témoignent d’une approche humaine et inclusive de la GEPP.Ils traduisent la volonté de la SHLMR de conjuguer performance et bienveillance.
Conclusion :
Le bilan de cet accord confirme que la GEPP est désormais un pilier structurant de la politique RH et RSE de la SHLMR. Elle contribue à un modèle d’entreprise fondé sur :
l’écoute et la reconnaissance des collaborateurs,
la valorisation des compétences tout au long du parcours,
et le dialogue social comme levier de performance collective.
ARTICLE 1 – champ d’application et Objet
Champ d’application
Le présent accord s’applique au sein de la SHLMR, le siège et les agences présentes sur tout le territoire de la Réunion.
Il a été négocié de manière à conserver ce qui fonctionnait bien dans l’accord précédent. Les outils mis en place se sont en effet révélés pertinents, concrets et porteurs de résultats, mais ils nécessitent un travail dans la durée pour continuer à produire pleinement leurs effets.
L’objectif est de poursuivre et d’enrichir cette dynamique, en consolidant les outils existants et en intégrant les enjeux émergents liés à la transformation des métiers.
Ce nouvel accord inscrira la démarche dans une perspective d’amélioration continue, tout en enrichissant le dispositif de nouveaux axes d’action autour des enjeux émergents :
L’accompagnement des transformations des métiers via l’intelligence artificielle (IA), afin d’anticiper les évolutions technologiques et leurs impacts sur les compétences.
La mise en place d’un observatoire des métiers, destiné à suivre les tendances, les besoins en compétences et les parcours internes dans une logique prospective.
L’accompagnement des seniors par la retraite progressive, pour valoriser l’expérience, faciliter la transition et encourager la transmission des savoirs.
Ces trois thématiques viendront compléter la dynamique déjà engagée, en renforçant la capacité d’adaptation de la SHLMR et la sécurisation des parcours professionnels de ses collaborateurs.
Une démarche durable et collective :
Avec ce nouvel accord, la SHLMR confirme son engagement dans une gestion prévisionnelle humaine et responsable, ancrée dans les valeurs de bienveillance, de reconnaissance et de développement collectif. La GEPP demeure un outil stratégique et fédérateur, au service de :
la motivation et de l’épanouissement des collaborateurs,
la qualité du dialogue social,
et la pérennité du modèle social et responsable de la SHLMR.
Les parties prenantes de la démarche gepp :
Le salarié :
Premier acteur de son parcours professionnel, le salarié doit être moteur, force de proposition et impliqué dans la construction de son projet, tout en assurant les missions liées à son poste actuel.
Le manager :
Le manager joue un rôle essentiel d’accompagnement et de conseil. Il soutient le collaborateur dans son projet professionnel, tout en veillant à préserver l’équilibre du service et à tenir compte des contraintes opérationnelles.
Le service Ressources Humaines :
L’équipe RH agit en support des managers et des collaborateurs. Elle apporte conseil, outils et accompagnement pour la mise en œuvre des parcours professionnels, le développement des compétences et les dispositifs de formation. Elle contribue ainsi à la réussite des projets individuels et à la cohérence globale de la démarche GEPP.
Les instances représentatives du personnel (IRP) :
Les IRP et les organisations syndicales jouent un rôle fondamental d’écoute, d’alerte et de proposition.Elles participent à la négociation, au suivi et à l’application des accords d’entreprise. Leur implication s’inscrit dans un dialogue social constructif, garant de la qualité de vie au travail et d’un climat social équilibré.
La Direction Générale :
La Direction Générale, appuyée par le CODIR, est garante du déploiement et de la mise en œuvre de l’accord GEPP.Elle veille à la mobilisation des ressources nécessaires et à la cohérence de la démarche avec la stratégie globale de l’entreprise.
Objet et approches stratégiques
L’accord a été conçu pour répondre à une triple finalité :
Pour la SHLMR : disposer en permanence des compétences et ressources nécessaires au déploiement de sa stratégie et à l’atteinte des niveaux de performance attendus. Il s’agit d’anticiper et d’organiser l’ajustement entre les compétences requises et celles détenues par les salariés.
Pour les managers : leur permettre de guider et d’accompagner leurs collaborateurs dans la construction de projets professionnels valorisant leurs savoir-faire, tout en favorisant le développement continu des compétences et des qualifications.
Pour les salariés : offrir une meilleure lisibilité sur les besoins futurs de l’entreprise, leur permettre de construire leur trajectoire professionnelle en mobilisant les outils de formation disponibles, et de maîtriser leur avenir professionnel grâce à des compétences actualisées et reconnues.
À la lumière des enjeux identifiés, la SHLMR a défini quatre axes stratégiques prioritaires :
Renforcer l’employabilité des salariés pour garantir leur capacité d’adaptation aux évolutions du secteur et des métiers.
Développer la culture de la mobilité, tant interne qu’externe, pour encourager la circulation des compétences et des talents.
Encourager les salariés à devenir
acteurs de leur parcours professionnel, en s’impliquant activement dans la construction et la mise en œuvre de leur projet.
Rendre les métiers visibles et attractifs, afin de valoriser les fonctions exercées au sein de la SHLMR et renforcer l’image du logement social comme secteur porteur de sens et d’opportunités.
Une approche fondée sur des outils opérationnels :
Plutôt que de formaliser de grands principes, les partenaires sociaux ont fait le choix d’une approche pragmatique et concrète, en construisant la GEPP sous la forme d’un recueil d’outils au service des salariés. Ces outils, rassemblés dans une « boîte à outils GEPP », sont conçus pour être opérationnels et facilement mobilisables. Chacun d’eux comprend :
la nature de l’outil,
le public ou la situation visée,
les objectifs et résultats attendus,
les prérequis,
et le détail de l’outil.
Les étapes du parcours GEPP :
Dans le cadre de cette démarche, la SHLMR met à disposition des outils permettant à chaque salarié de :
Élaborer son projet professionnel : définir son projet, identifier ses motivations et ses envies d’évolution
Préparer son projet : déterminer les compétences à acquérir et les moyens d’y accéder
Réaliser son projet : mobiliser les dispositifs disponibles et planifier les étapes de mise en œuvre.
Enjeux de l’accord GEPP
L’accord GEPP a pour ambition d’apporter des réponses concrètes aux principaux défis auxquels l’entreprise est confrontée en matière d’emplois, de compétences et de parcours professionnels.Il s’agit d’accompagner les transformations, de renforcer l’attractivité et de sécuriser les trajectoires professionnelles des salariés tout en garantissant la performance de l’entreprise.
La transformation des métiers :
Les évolutions technologiques, réglementaires et les nouvelles attentes des clients entraînent des mutations rapides dans certains métiers. L’enjeu pour la SHLMR est d’identifier les fonctions les plus exposées à ces transformations et d’accompagner les salariés concernés, afin qu’ils ne subissent pas ces changements mais deviennent acteurs de leur évolution professionnelle.
Les métiers difficiles à pourvoir :
La SHLMR rencontre des difficultés de recrutement sur plusieurs postes :
certains métiers exigent des profils rares, du fait de l’absence de filières de formation locales ou de la forte concurrence à La Réunion
d’autres métiers souffrent d’un manque d’attractivité, lié à la pénibilité, à une rémunération peu compétitive ou à un manque de perspectives
certains enfin sont très spécifiques au secteur du logement social, nécessitant une formation interne longue avant la pleine prise de poste
Entretenir la motivation des salariés :
Le maintien de la motivation est un enjeu central. La SHLMR s’interroge sur les facteurs favorisant le bien-être et l’engagement au travail :
comment répondre aux attentes salariales sans compromettre l’équilibre économique de l’entreprise ?
quelles perspectives d’évolution proposer aux salariés pour leur permettre de progresser ?
et comment accompagner ceux qui ne se sentent plus à leur place, vers des solutions internes ou externes adaptées ?
La mobilité interne :
La SHLMR privilégie le recrutement interne dès qu’un poste se libère. Toutefois, certaines candidatures internes ne répondent pas pleinement aux pré-requis de compétences ou d’expérience. L’objectif est donc de créer des passerelles et de permettre à ces salariés d’acquérir les compétences nécessaires à la réussite de leur mobilité, tout en valorisant leur potentiel et leur motivation.
La sauvegarde des connaissances :
Les départs à la retraite représentent un risque majeur de perte de savoir-faire. Or, une grande partie de ces connaissances repose sur l’expérience et n’est pas formalisée dans des documents ou des procédures. L’accord vise à préserver ce patrimoine immatériel en favorisant la transmission des savoirs et la capitalisation des compétences clés.
Attirer les talents :
Le secteur du logement social souffre d’un déficit d’attractivité : il est encore méconnu et peu perçu comme un secteur de carrière. L’enjeu pour la SHLMR est de rendre visibles et attractifs ses métiers, afin d’attirer des talents et profils à fort potentiel, tout en valorisant les missions d’intérêt général portées par l’entreprise.
ARTICLE 2- la boite à outils GEPP
Les prérequis : l’entretien professionnel et le plan de développement des compétences
Avant de mobiliser les outils de la GEPP, deux leviers fondamentaux structurent la démarche au sein de la SHLMR :
l’entretien professionnel et le plan de développement des compétences (PDC).
Ces dispositifs constituent la base de réflexion et d’action permettant à chaque salarié de construire et de faire évoluer son parcours professionnel.
L’entretien professionnel, point d’ancrage du parcours :
L’accord souligne la nécessité de remettre l’entretien professionnel au cœur de la démarche GEPP. Cet entretien, bien qu’obligatoire tous les deux ans, n’était pas toujours perçu à sa juste valeur : il devait devenir un véritable temps d’échange et de réflexion sur le projet professionnel du salarié.
Objectifs et finalités :
Permettre au salarié de réfléchir à son parcours au sein de la SHLMR, mais aussi au-delà de l’entreprise, en ouvrant la discussion sur ses aspirations et ses perspectives d’évolution.
Identifier les besoins en compétences, connaissances et expériences nécessaires pour faire évoluer sa trajectoire professionnelle.
Évaluer la pertinence et la faisabilité du projet du salarié au regard des besoins de l’entreprise et de son profil individuel.
Offrir un espace privilégié pour exprimer les souhaits de mobilité professionnelle et aborder les questions liées au bien-être au travail.
Modalités de mise en œuvre :
L’entretien professionnel est mené par le manager, mais peut être complété par un échange avec les Ressources Humaines, à la demande du salarié ou du manager. Pour garantir la qualité de ce temps d’échange, il est indispensable d’accompagner les managers afin qu’ils soient en mesure d’aider leurs collaborateurs à construire une réflexion approfondie sur leur projet professionnel. L’entretien doit être préparé par le salarié en amont, pour en faire un moment constructif, orienté sur l’avenir, et non un simple passage administratif.
Le plan de développement des compétences : un levier d’adaptation et d’évolution :
Le Plan de Développement des Compétences (PDC) constitue la traduction opérationnelle des besoins identifiés lors des entretiens. Il répond à la fois aux objectifs stratégiques de l’entreprise et aux attentes des salariés en matière d’évolution et de professionnalisation.
Objectifs du PDC :
Garantir l’adéquation entre les besoins en compétences des métiers et les compétences détenues par les salariés.
Maintenir l’employabilité à chaque étape de la carrière, quel que soit l’âge ou la fonction.
Accompagner les changements technologiques, organisationnels ou métiers.
Favoriser le développement des compétences permettant d’élargir le périmètre d’action ou d’évoluer vers de nouvelles fonctions.
Élaboration du PDC : La construction du plan repose sur les orientations stratégiques de l’entreprise et les priorités de formation pluriannuelles (sur trois ans). Elle s’appuie sur les besoins exprimés par les métiers, ainsi que sur les demandes des collaborateurs et de leurs managers. Le plan comprend :
un volet prévisionnel, issu de la stratégie et des besoins identifiés,
et un plan nominatif, ajusté en fonction des demandes individuelles.
Des réajustements peuvent être opérés chaque année, voire en cours d’année, pour s’adapter aux évolutions de contexte.
Consultation et suivi :
L’élaboration du PDC fait l’objet d’une consultation du CSE, conformément à la réglementation.L’examen en comité d’entreprise de la politique sociale et de formation vise à garantir :
l’accès effectif des salariés à la formation,
et la promotion des dispositifs existants (CPF, VAE, bilans de compétences, contrats de professionnalisation, conseil en évolution professionnelle, etc.).
Modalités pédagogiques :
Les formes d’apprentissage doivent évoluer pour s’adapter aux innovations technologiques et pédagogiques:
développement de l’auto-formation en ligne,
recours à des mises en situation professionnelles,
intégration de formats interactifs.
Ainsi, la formation ne doit pas se limiter à une simple adaptation au poste de travail, mais devenir un outil de développement des compétences et d’accompagnement du changement.
Le référentiel emplois
Objectifs : Le référentiel emplois a pour objectif de recenser l’ensemble des emplois de la SHLMR, tout en fournissant, pour chacun, un descriptif clair des missions, des compétences et des qualifications nécessaires à la tenue du poste.
Il constitue un outil de transparence et de lisibilité sur les métiers de l’entreprise, au service à la fois des salariés et des managers
Cibles : tous les salariés
Détails :
Le référentiel emplois est composé de fiches emplois disponibles sur le SharePoint RH.Ces fiches détaillent les missions principales, les compétences attendues, les qualifications requises, ainsi que les niveaux d’expertise et de responsabilité associés à chaque fonction.
Le référentiel est mis à jour régulièrement pour tenir compte :
des évolutions des métiers et des compétences associées ;
et, dans le cadre de la démarche Groupe, de l’objectif d’harmonisation avec les filiales du groupe, afin de faciliter la mobilité inter-entreprises et la comparaison entre entités.
Un outil évolutif et vivant : Le référentiel ne doit pas être perçu comme un document figé. Il s’agit d’un outil vivant, qui évolue au rythme des transformations des métiers et qui accompagne le salarié tout au long de son parcours. Il constitue également un support d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager, notamment lors de l’entretien annuel, où il permet de faire le lien entre les missions, les compétences détenues et les perspectives d’évolution. Le référentiel permet aussi d’identifier les métiers en tension, à la fois :
en interne, lorsque des évolutions réglementaires ou techniques nécessitent des compétences spécifiques ou rares
en externe, lorsque l’entreprise fait face à une pénurie de candidats ou à l’absence de filières de formation locales adaptées.
Cette observation facilite la planification des besoins en compétences et oriente les actions de formation et de recrutement.
Le référentiel emploi constitue un enjeu majeur en matière d’égalité professionnelle et de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) : Il contribue à garantir une classification équitable des postes et à renforcer la transparence sur les critères de reconnaissance professionnelle. Les actions spécifiques relatives à cet outil sont par ailleurs développées dans l’accord EP-QVCT, notamment à son article 3 – Mesures en termes de classification.
Le recrutement
Objectifs : L’outil recrutement a pour objectif de répondre aux besoins internes de la SHLMR en ressources compétentes et suffisantes, afin d’assurer la mise en œuvre efficace de la stratégie de l’entreprise.Il s’agit de garantir un approvisionnement continu en talents adaptés aux exigences des métiers, tout en promouvant des pratiques équitables et attractives.
Cibles : Le recrutement s’adresse à l’ensemble du marché de l’emploi, en veillant à élargir les sources de candidatures et à diversifier les profils.
L’enjeu est d’attirer les meilleurs talents tout en assurant la représentativité, la diversité et l’égalité des chances.
Détails : La SHLMR s’est engagé à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, moderne et responsable, fondé sur les principes suivants :
Respect des règles de non-discrimination et promotion de l’égalité des chances ;
Diversification des profils, dans une logique d’ouverture et d’inclusion ;
Digitalisation progressive des outils et des pratiques pour renforcer la performance et la visibilité du processus.
Des actions concrètes pour moderniser le recrutement Le plan d’action de la SHLMR en matière de recrutement repose sur plusieurs leviers :
Améliorer l’expérience candidat : simplifier et fluidifier le parcours de candidature, renforcer la qualité des échanges et le suivi des postulants.
Rendre les offres plus attractives et inclusives : moderniser la présentation des postes, adopter une terminologie inclusive, et valoriser la mission d’utilité sociale de la SHLMR.
Diversifier les modes de rencontre avec les candidats : organisation de job datings, forums de recrutement et autres formats innovants permettant des échanges plus directs et conviviaux.
Développer la cooptation : promouvoir ce dispositif comme un moyen de sourcing complémentaire et innovant, reposant sur la confiance et la recommandation interne.
Ainsi, l’outil recrutement s’inscrit dans une démarche globale de professionnalisation, de transparence et d’attractivité, contribuant à renforcer la marque employeur de la SHLMR et à soutenir sa politique d’emploi durable.
L’alternance et les stages
Objectifs : L’objectif de cet outil est d’inscrire durablement la SHLMR dans le cycle de formation des jeunes Réunionnais, en développant et en pérennisant les dispositifs d’alternance et de stage.L’enjeu est double :
contribuer à la formation et à l’insertion professionnelle des jeunes ;
et favoriser la transmission des savoirs et des compétences au sein de l’entreprise.
Cibles : Cet outil s’adresse aux jeunes en formation, qu’ils soient stagiaires ou alternants.La SHLMR s’engage à leur offrir un cadre d’accueil structuré, formateur et porteur de sens, tout en valorisant leur contribution au projet collectif de l’entreprise.
Détails :
Une politique d’intégration durable :
La SHLMR a souhaité intégrer durablement l’accueil des jeunes dans sa politique RH en créant des postes spécifiquement dédiés aux alternants. Ces postes doivent constituer une valeur ajoutée pour l’entreprise, en facilitant la réalisation de certains objectifs, sans se substituer à des postes permanents en CDI. Les dispositifs d’alternance et de stage associent formation théorique et expérience pratique, afin de favoriser l’accès à l’emploi des jeunes par l’obtention d’un diplôme ou d’un titre professionnel.Les stagiaires et alternants — notamment ceux en fin de cursus — doivent porter un projet concret pour l’entreprise, apportant une dimension technique, méthodologique ou innovante, et non représenter une charge pour les équipes. Ces dispositifs participent pleinement à la politique d’insertion des jeunes et à la gestion équilibrée de la pyramide des âges. Ils contribuent aussi à constituer un vivier de ressources pour d’éventuels recrutements futurs, selon les besoins de l’entreprise.
Développement des partenariats et attractivité :
Pour renforcer cette démarche, la SHLMR s’est engagé à développer des partenariats avec les établissements de formation et à accroître sa visibilité auprès des jeunes publics. Elle favorise la participation à des forums de recrutement, la cooptation, et la diffusion de ses offres sur des plateformes spécialisées et réseaux professionnels (LinkedIn, Job Teaser, Indeed, APEC, Pôle emploi…).Ces actions visent à renforcer l’attractivité de la SHLMR et à attirer de jeunes talents motivés par les valeurs du logement social.
Engagements et rôle des acteurs :
L’entreprise et les services accueillants : Les services qui accueillent un stagiaire ou un alternant s’engagent à :
définir clairement la mission du poste confié,
et dédier un temps suffisant à l’accompagnement de l’étudiant dans sa mission.
Chaque tuteur ou maître de stage est désigné par l’entreprise sur la base du volontariat, parmi les salariés qualifiés et expérimentés (au moins deux ans d’expérience), dont le profil est en adéquation avec les objectifs de formation. Les salariés seniors sont particulièrement encouragés à exercer ce rôle, afin de favoriser la transmission intergénérationnelle des savoirs.
Les missions du tuteur / maître de stage : Le tuteur accompagne l’étudiant tout au long de son parcours et veille à la bonne réalisation de la mission confiée.Ses responsabilités couvrent plusieurs dimensions :
Définir les missions du stagiaire ou de l’alternant en lien avec son cursus ;
Assurer la liaison avec l’établissement de formation, notamment en cas d’absence ou d’incident ;
Accueillir et intégrer l’étudiant au sein de l’équipe (présentation des collègues, des organigrammes, des règles et valeurs de l’entreprise) ;
Former et encadrer l’étudiant dans ses activités, en lui donnant accès aux outils et aux ressources nécessaires ;
Suivre régulièrement la progression du jeune, en réalisant des points mensuels et un bilan de fin de mission ;
Veiller au respect du cadre contractuel, notamment en termes de temps de travail et d’objectifs pédagogiques.
Les moyens et le soutien au tutorat : Pour garantir la réussite du tutorat, la SHLMR met à disposition un guide des bonnes pratiques (accessible sur le SharePoint RH), afin d’aider les tuteurs à acquérir les bons réflexes d’accompagnement. Les tuteurs doivent pouvoir dégager des plages horaires dédiées à leur mission, en concertation avec leur manager, notamment pour :
l’accueil de l’étudiant,
le suivi mensuel des missions,
et le bilan de stage ou d’alternance.
Le temps consacré au tutorat est reconnu comme temps de travail effectif.Les tuteurs sont également encouragés à participer aux formations proposées par les écoles partenaires. L’exercice du tutorat sera valorisé dans la progression de carrière, notamment dans la perspective d’un accès à des fonctions d’encadrement. Enfin, la SHLMR prévoit la création d’un module de formation dédié au tutorat, pouvant conduire à une reconnaissance interne du statut de tuteur.
Elaborer son projet
Objectifs : Cet outil vise à permettre à chaque salarié de faire le point sur sa situation professionnelle, ses compétences et son mode de fonctionnement, avant d’envisager une évolution ou un changement de poste.Il constitue une étape clé de la démarche GEPP, car il offre au salarié la possibilité de prendre du recul sur son parcours et de construire un projet professionnel réaliste et épanouissant.
Cibles : Cet outil s’adresse à tous les salariés de la SHLMR, quels que soient leur âge, leur fonction ou leur ancienneté. Il accompagne chacun dans une réflexion personnelle et partagée sur ses compétences, ses envies d’évolution et les ressources disponibles pour concrétiser son projet.
Détails : Avant d’élaborer un projet professionnel, il est essentiel pour le salarié de connaître sa position actuelle et de valoriser ses atouts.
Cette étape repose sur plusieurs dispositifs complémentaires :
Évaluation des compétences non techniques – Outil Assesfisrt La SHLMR met à disposition des salariés un outil d’évaluation approfondi des compétences comportementales : Assesfisrt. Accessible en libre-service, il permet à chacun de :
identifier ses points forts,
repérer les situations à risque,
et obtenir un rapport écrit synthétisant son profil.
À la demande du salarié, ce rapport peut être commenté par le service RH, afin d’en faciliter la lecture et l’interprétation.Cet outil favorise une meilleure connaissance de soi et constitue un appui précieux dans la construction du projet professionnel. Évaluation des compétences techniques – Référentiel emplois Les compétences techniques sont évaluées par le manager, notamment lors de l’entretien annuel (ou à la demande du salarié), en s’appuyant sur le référentiel emplois de la SHLMR.Cette évaluation permet de situer le collaborateur par rapport aux attentes du poste et aux évolutions possibles dans son domaine d’activité.
Les dispositifs d’accompagnement individuels
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : Le CEP est un dispositif gratuit et personnalisé accessible à tout salarié souhaitant faire le point sur sa carrière ou construire un projet d’évolution (reconversion, création d’activité, etc.). Il permet notamment de :
mieux connaître et valoriser ses compétences ;
identifier les compétences à acquérir pour atteindre son objectif ;
être informé sur l’évolution des métiers aux niveaux régional et national ;
repérer les emplois correspondant à son profil ;
et accéder à une information complète sur les formations disponibles.
Les entretiens sont confidentiels et menés par des professionnels agréés :
OPACIF de la branche,
Missions Locales,
APEC,
Cap Emploi (pour les personnes en situation de handicap),
Pôle Emploi,
ou les opérateurs désignés par la Région.
Le Bilan de compétences : Le bilan de compétences dresse une photographie complète des compétences acquises au fil du parcours, qu’elles soient professionnelles, personnelles ou issues d’expériences extra-professionnelles.Il vise à identifier les aptitudes, motivations et axes d’évolution du salarié afin de définir un projet professionnel cohérent, éventuellement accompagné d’un plan de formation. Ce dispositif est particulièrement utile pour :
les salariés en perte de motivation ou souhaitant changer de métier ;
les salariés peu qualifiés ou exposés à des risques professionnels ;
les seniors dont la qualification initiale est devenue obsolète ;
les salariés dont l’emploi est menacé par des évolutions ou transformations.
Le bilan peut être mobilisé :
à l’initiative du salarié, en dehors du temps de travail ou via un congé spécifique ;
ou à l’initiative de l’employeur, dans le cadre du plan de formation.
Il s’intègre naturellement dans la démarche GEPP, notamment à l’occasion de l’entretien professionnel. Identification du potentiel et perspectives d’évolution : Le manager joue un rôle central dans la détection du potentiel de ses collaborateurs.Lors de l’entretien professionnel, il peut :
identifier les perspectives d’évolution et les besoins en développement ;
définir, avec le salarié et l’entreprise, les objectifs, les moyens mobilisables (formation, tutorat, accompagnement) et les engagements réciproques.
Dans ce cadre, les outils précédents — évaluations, PDC, bilan, CEP — peuvent être activés conjointement pour construire un parcours d’évolution sur mesure.
Mobilisation du CPF : Dans tous les cas, le Compte Personnel de Formation (CPF) peut être mobilisé, avec l’accord du salarié, pour financer des actions de formation en lien avec le projet professionnel identifié.
Prérequis
Réalisation d’un entretien professionnel avec le manager et, le cas échéant, avec le service RH.Cet entretien constitue la porte d’entrée du dispositif et le point de départ de la réflexion sur le projet professionnel.
La mobilité dans le groupe AL
Objectifs : L’objectif de cet outil est de faciliter l’évolution professionnelle des salariés au sein du groupe AL, tout en sécurisant leur parcours.
La mobilité constitue à la fois un levier de développement individuel et un facteur de motivation, contribuant à la fidélisation et à l’épanouissement des collaborateurs.
Cibles : Cet outil s’adresse à tous les salariés de la SHLMR souhaitant envisager une évolution professionnelle au sein du groupe AL, que ce soit pour acquérir de nouvelles compétences, découvrir un autre environnement ou répondre à un projet personnel.
Détails : La mobilité intra-groupe est encouragée par la SHLMR et par le groupe AL dans son ensemble.Elle permet aux collaborateurs de valoriser leurs compétences et leurs expériences tout en accédant à des opportunités de carrière complémentaires à celles disponibles au sein de leur entité d’origine.
La mobilité peut répondre à plusieurs finalités :
une évolution professionnelle, lorsque le poste recherché n’existe pas ou n’est pas vacant à la SHLMR
une reconversion vers un autre métier du groupe
ou encore une aspiration personnelle à découvrir un nouvel environnement professionnel.
Un parcours professionnel sécurisé Dans le cadre d’une mobilité vers une autre filiale du groupe, le collaborateur bénéficie de :
la conservation de son ancienneté
la possibilité de transférer certains avantages tels que le Compte Épargne Temps (CET) ou les congés acquis
et d’une participation financière à la mobilité, afin d’accompagner le changement dans les meilleures conditions.
Ces garanties visent à sécuriser le parcours du salarié et à favoriser une transition fluide et équitable entre entités du groupe.
Un levier de motivation et de fidélisation La mobilité contribue à :
renforcer la motivation des collaborateurs en leur offrant des perspectives d’évolution concrètes
préserver les compétences au sein du groupe, en évitant leur départ vers d’autres employeurs
et favoriser la diffusion des bonnes pratiques entre filiales, au bénéfice de la performance collective.
Lien avec l’accord Égalité professionnelle et QVCT Le thème de la mobilité est également abordé dans l’accord sur l’Égalité Professionnelle et la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (EP-QVCT), à son article 10. Cet article précise les mesures d’accompagnement et de soutien associées aux mobilités, notamment en matière de transparence, d’équité et d’accès égal aux opportunités.
La mobilité interne
Objectifs : L’objectif de cet outil est de faciliter l’évolution des salariés tout en assurant la couverture optimale des besoins des métiers au sein de la SHLMR.
La mobilité interne constitue un outil majeur de motivation, en offrant aux collaborateurs la possibilité de faire évoluer leur parcours professionnel sans quitter l’entreprise.
Cibles : Cet outil s’adresse à l’ensemble des salariés de la SHLMR, qu’ils souhaitent changer de poste, découvrir un nouveau domaine d’activité ou élargir leurs compétences.
Il répond à la fois aux besoins d’évolution des collaborateurs et aux besoins opérationnels de l’entreprise.
Détails : La mobilité interne permet de valoriser les compétences et les expériences acquises tout en soutenant la performance globale de l’entreprise.
Afin d’en renforcer l’efficacité et la transparence, deux axes d’amélioration ont été définis :
Améliorer le dispositif de candidatures internes :
Lorsqu’un poste est à pourvoir, et après validation de la demande de recrutement, une diffusion systématique de l’offre en interne est réalisée par le service RH via SharePoint. Chaque collaborateur intéressé peut obtenir des informations complémentaires auprès du service RH et du manager concerné avant de déposer sa candidature.
Le processus prévoit :
l’envoi d’un CV actualisé et d’une lettre de motivation dans les délais précisés dans l’appel à candidature ;
un entretien avec le service RH et le manager du service recruteur, pouvant être complété par des tests, mises en situation ou entretiens avec un cabinet de recrutement.
Évolution du processus de sélection : Jusqu’à la signature de l’accord, tous les candidats internes étaient reçus en entretien.Désormais, une pré-sélection est opérée sur la base des critères mentionnés dans l’appel à candidature.Seules les candidatures répondant aux exigences du poste sont retenues pour entretien. Les candidats non reçus sont informés individuellement, et peuvent solliciter un entretien de conseil avec le service RH afin d’être accompagnés dans la définition ou la réorientation de leur projet professionnel. À l’issue des entretiens, les intervenants du processus de sélection se concertent pour statuer sur les candidatures.Les candidats non retenus reçoivent un retour personnalisé et motivé, de préférence via un contact direct (par le service RH ou le manager du service d’accueil). Cette transparence renforce la confiance et la qualité du dialogue interne.
Améliorer le suivi de la mobilité :
Une fois la mobilité validée, un suivi attentif de l’intégration du collaborateur dans son nouveau poste est essentiel.Ce suivi vise à garantir la réussite de la transition et à accompagner la montée en compétences. Durant la période d’intégration, un entretien spécifique est organisé entre le salarié et son manager, portant sur :
le contenu réel du poste et son adéquation avec les attentes initiales
la cohérence entre la formation et l’expérience du salarié et les objectifs du poste
le niveau d’épanouissement du collaborateur dans son nouveau rôle
et les actions de formation ou d’accompagnement à prévoir pour favoriser sa montée en compétences.
Afin de renforcer cette démarche, le service RH, lorsque le nombre de mobilité est suffisant, diffuse un questionnaire d’intégration spécifiquement adapté aux situations de mobilité interne. Cet outil permettra de recueillir le ressenti du collaborateur et d’ajuster les pratiques d’accompagnement en continu.
Ainsi, la mobilité interne devient à la fois un moyen de développement professionnel et un levier stratégique de gestion des compétences, contribuant à la motivation des collaborateurs et à la souplesse organisationnelle de la SHLMR.
Prérequis :
Réalisation d’un entretien professionnel avec le manager et, le cas échéant, avec le service RH.Cet entretien constitue la porte d’entrée du dispositif et le point de départ de la réflexion sur le projet professionnel.
Le tutorat de fin carrière
Objectifs : L’objectif de ce dispositif est de préserver les savoir-faire et les compétences clés de l’entreprise tout en valorisant la fin de carrière des collaborateurs expérimentés.
Le tutorat de fin de carrière permet d’assurer une transmission efficace du patrimoine immatériel de la SHLMR et de préparer la relève dans les meilleures conditions.
Cibles : Cet outil s’adresse aux salariés en fin de carrière, notamment ceux ayant effectué une longue carrière au sein de la SHLMR, et souhaitant partager leur expertise avant leur départ.
Il s’adresse également aux collaborateurs volontaires désireux de monter en compétences sur un métier ou un poste spécifique.
Détails : Un dispositif de transmission des savoirs
Principalement destiné aux personnels proches de la retraite, le tutorat de fin de carrière vise à valoriser les parcours professionnels en transformant l’expérience acquise en ressource pour les autres. Il prend la forme d’un binôme entre :
un collaborateur partant, qui transmet son savoir-faire ;
et un collaborateur volontaire, qui souhaite se former et renforcer ses compétences en vue d’une évolution professionnelle.
Ce dispositif permet :
une passation sereine et progressive du poste ;
la continuité de l’activité au sein du service ;
et une préparation au départ à la retraite en toute sérénité.
Les avantages du tutorat : Pour le collaborateur qui prépare son départ à la retraite :
valoriser sa carrière en transmettant ses connaissances
assurer la passation de son poste et la continuité de l’activité
quitter l’entreprise de manière progressive et apaisée.
Pour le collaborateur volontaire :
acquérir de nouvelles compétences et gagner en polyvalence
préparer une mobilité future ou une évolution professionnelle dans l’entreprise.
Les conditions de mise en place : Pour que le tutorat soit pleinement efficace, certaines conditions doivent être réunies :
un départ à la retraite officialisé, avec un poste à pourvoir dans un délai de 6 à 18 mois (intégré à la masse salariale)
une démarche volontaire et proactive du salarié partant et du salarié tutoré
l’accord du management pour valider le dispositif
un tutorat non rémunéré, fondé sur une logique gagnant-gagnant
un accompagnement dispensé pendant les heures de travail, nécessitant un aménagement spécifique du temps.
Les étapes de mise en œuvre :
Entretien professionnel avec le salarié qui prépare son départ, afin de confirmer son accord pour devenir tuteur et cadrer les modalités de transmission.
Entretien professionnel avec le collaborateur volontaire, pour définir les objectifs, les moyens d’accompagnement et les étapes du tutorat.
Ces deux entretiens garantissent la formalisation de la démarche et l’engagement réciproque des parties.
Points de vigilance :
Le tutorat n’implique aucun engagement de recrutement automatique sur le poste, qui sera soumis à un appel à candidatures lors du départ effectif du salarié.
Toutefois, la période de tutorat constituera un atout majeur lors de l’évaluation de la candidature du salarié tutoré, valorisant ainsi son expérience acquise.
Ainsi, le tutorat de fin de carrière contribue à la transmission intergénérationnelle des compétences, tout en offrant une reconnaissance concrète aux collaborateurs en fin de parcours. Il incarne pleinement la volonté de la SHLMR de préserver son capital humain et de favoriser la continuité des savoirs au sein de l’entreprise.
Les socles de compétences
Objectifs : L’objectif de cet outil est de garantir, pour chaque secteur d’activité, un niveau de compétences techniques minimal permettant d’assurer le bon fonctionnement des activités.
Ce socle commun vise à :
assurer l’employabilité de chaque salarié, en lui offrant une base de connaissances solide et durable
et répondre aux besoins ponctuels de remplacement ou d’indisponibilité de personnels compétents, en renforçant la polyvalence des équipes.
Cibles : Cet outil concerne principalement les équipes en agences, mais il peut s’étendre à d’autres services lorsque la continuité d’activité repose sur la polyvalence et la coopération inter-fonctionnelle.
Détails : Dans certaines activités, il est indispensable que tous les membres de l’équipe soient capables de traiter plusieurs types de sollicitations.
En agence, par exemple, il est essentiel que chaque collaborateur maîtrise les fondamentaux relatifs à :
l’accueil du public,
les attributions,
la gestion des réclamations,
et les activités de recouvrement.
Pour garantir ce socle commun, chaque salarié bénéficiera chaque année d’un minimum d’heures de formation sur chacun de ces thèmes. Ces formations permettent à la fois de maintenir le niveau de compétence général et d’assurer une homogénéité de pratiques au sein des équipes. Développement et spécialisation : Le salarié conserve la possibilité de se spécialiser davantage sur un ou plusieurs sujets, en lien avec son projet professionnel.Cette spécialisation ne remet pas en cause le socle commun, qu’il doit continuer à entretenir et à actualiser.
Une telle spécialisation peut, à terme, ouvrir la voie vers le dispositif du “vivier de potentiels” (point 10 du présent accord), permettant d’accompagner les collaborateurs souhaitant évoluer vers des postes à responsabilités ou à expertise renforcée.
Prérequis :
Faire partie des métiers/activités ciblé par le socle de compétences
Ainsi, la mise en place des socles de compétences contribue à renforcer la polyvalence, la solidarité professionnelle et la réactivité opérationnelle des équipes, tout en soutenant l’employabilité individuelle des salariés de la SHLMR.
L’adaptation aux outils numériques et à la réglementation
Objectifs : Comme pour le socle de compétences, cet outil vise à garantir la maîtrise des outils informatiques, digitaux et réglementaires indispensables à l’exercice des métiers de la SHLMR.L’objectif est double :
assurer une utilisation optimale et homogène des outils numériques au sein de l’entreprise ;
et renforcer la connaissance de la réglementation applicable à chaque domaine d’activité, pour garantir la conformité et la qualité du service rendu.
Cibles : Cet outil s’adresse à l’ensemble des salariés de la SHLMR, et plus particulièrement à ceux dont les métiers sont impactés par des évolutions technologiques ou réglementaires.
Il contribue à développer une culture numérique partagée et à maintenir un haut niveau de compétence technique et réglementaire dans tous les services.
Détails : Dans le cadre de la démarche, une revue complète des outils informatiques et digitaux est réalisée afin de dresser une cartographie des compétences numériques par métier.
Cette cartographie permet :
d’identifier les besoins spécifiques de formation ;
de repérer les écarts de maîtrise entre salariés ou services ;
et de planifier des actions de montée en compétences adaptées.
Pour les métiers concernés, la SHLMR prévoit chaque année une demi-journée de formation dédiée à :
la mise à jour des connaissances sur les outils informatiques utilisés ;
la bonne pratique et le bon usage de ces outils dans le cadre professionnel ;
et la veille réglementaire propre à chaque métier, afin de garantir l’application des textes en vigueur et l’adaptation aux évolutions légales et normatives.
Cette formation collective permet de maintenir une uniformité de pratiques, de renforcer la sécurité des processus et d’assurer une meilleure efficience opérationnelle.
Prérequis :
Exercer un métier impacté par des évolutions réglementaires et /ou numériques
Ainsi, l’adaptation aux outils numériques et à la réglementation participe directement à la sécurisation des pratiques professionnelles et au maintien de la performance collective, tout en soutenant la modernisation continue de la SHLMR.
Le vivier de potentiels
Objectifs : L’objectif de cet outil est de constituer, pour l’entreprise, un vivier de collaborateurs prêts à occuper rapidement certains postes clés, notamment ceux qui font l’objet de remplacements réguliers.
Ce dispositif permet à la SHLMR de disposer de candidats opérationnels et immédiatement mobilisables, tout en offrant aux salariés concernés une opportunité de développement professionnel structuré.
Pour les collaborateurs intégrés dans le vivier, il s’agit de se préparer progressivement à un futur poste, en acquérant les compétences et l’expérience nécessaires avant même qu’une vacance de poste ne survienne.
Cibles : Cet outil est ouvert à tous les salariés de la SHLMR, en particulier ceux dont les métiers présentent des perspectives d’évolution internes récurrentes (ex. : chefs d’agence, chargés d’attribution, agents de proximité, etc.).
Détails : Certains métiers à la SHLMR sont fréquemment concernés par des appels à candidatures internes, mais de nombreux collaborateurs intéressés ne disposent pas encore des compétences ou de l’expérience nécessaires pour accéder à ces postes.
De plus, leurs missions actuelles ne leur permettent pas toujours d’acquérir naturellement ces compétences.
Le dispositif du vivier de potentiels vise donc à identifier ces salariés, à les accompagner activement dans leur progression, et à les préparer concrètement à occuper les postes visés lorsque ceux-ci se libéreront.
Un parcours structuré et progressif : Pour les salariés retenus dans le vivier :
un programme de formation ciblé est mis en place, en lien direct avec le métier visé et le projet professionnel du collaborateur ;
ce programme comprend un nombre défini de jours de formation par an, sans compromettre l’exécution du travail quotidien ;
dès qu’un poste devient temporairement vacant sur l’île, il peut être proposé au salarié en vivier pour une période de remplacement partielle ou totale.
Cette mise en situation permet :
au salarié de tester concrètement le poste, de développer son expérience et de renforcer sa confiance ;
au manager du service d’accueil d’évaluer les compétences du collaborateur, d’identifier ses points forts et axes d’amélioration.
Organisation et coordination : La réussite du dispositif repose sur une coordination étroite entre les managers :
le manager d’origine et le manager du service d’accueil s’organisent en amont pour établir un planning de mobilisation du salarié sur l’année ;
cette planification garantit un équilibre entre l’activité du poste d’origine et les périodes d’immersion professionnelle.
Bénéfices du dispositif :
Pour le salarié :
formalisation et accompagnement de son projet professionnel,
développement de ses compétences et de son employabilité,
opportunité de postuler plus sereinement sur le poste lorsqu’il se libère.
Pour l’entreprise :
anticipation des besoins de remplacement,
gain d’efficience dans les recrutements internes,
valorisation des talents internes déjà formés et opérationnels.
Prérequis
Pour intégrer le dispositif, les conditions suivantes doivent être réunies :
Entretien professionnel avec le manager et le service RH ;
Projet professionnel formalisé
Accord du manager du salarié.
Ainsi, le vivier de potentiels constitue un outil stratégique de gestion prévisionnelle des compétences, favorisant à la fois la mobilité interne, la fidélisation des collaborateurs et la performance durable de la SHLMR.
Diplômes et validation des acquis
Objectifs : L’objectif de cet outil est d’accroître les compétences techniques de l’entreprise tout en améliorant l’employabilité des salariés et la sécurisation de leurs parcours professionnels.
Il s’agit de favoriser l’accès à la reconnaissance des compétences, qu’elle soit obtenue par un diplôme, une certification ou une validation d’acquis, afin de renforcer à la fois le capital humain de la SHLMR et la valeur professionnelle individuelle de chaque collaborateur.
Cibles : Cet outil s’adresse à tous les salariés souhaitant faire reconnaître leurs compétences, qu’ils soient en recherche de qualification, d’évolution professionnelle, ou désireux de valoriser leur expérience par un diplôme ou une certification officielle.
Détails : avoir des salariés diplômés et certifiés constitue pour la SHLMR une garantie de compétence, de professionnalisme et de veille sur les évolutions métiers.
Pour le salarié, il s’agit d’une double sécurisation :
en interne, en consolidant son parcours et son potentiel d’évolution
et en externe, en disposant d’une reconnaissance officielle de ses compétences sur le marché du travail.
L’objectif est donc :
de permettre aux salariés non diplômés de valoriser leur expérience par l’obtention d’un diplôme
et d’offrir aux salariés déjà diplômés la possibilité d’approfondir leurs compétences et de les faire reconnaître par une certification supérieure.
Une démarche volontaire et personnelle : La démarche de diplomation repose avant tout sur la volonté du salarié. Elle n’ouvre pas automatiquement droit à une évolution interne — seule la prise de nouvelles fonctions ou missions pourra, le cas échéant, donner lieu à une évolution professionnelle. L’accompagnement proposé par la SHLMR dans le cadre de la GEPP consiste à :
travailler le projet professionnel avec le salarié ;
aider à la recherche de financement adapté (CPF, VAE, etc.) ;
et accompagner l’équilibre entre vie professionnelle et formation.
Les dispositifs mobilisables :
1. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) : La VAE permet à chaque salarié de faire valider les compétences acquises par l’expérience pour obtenir un diplôme, un titre professionnel ou un CQP inscrit au RNCP. L’accompagnement vise à aider le candidat à :
identifier les activités caractéristiques de son poste
décrire et formaliser son expérience professionnelle
faire le lien entre ses compétences et celles attendues par le référentiel de la certification.
Si la VAE est une démarche individuelle, elle peut aussi, dans le cadre d’un projet collectif d’entreprise, jouer un rôle important dans la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières.
2. Le Compte Personnel de Formation (CPF) : Le CPF est un droit individuel ouvert à tout salarié tout au long de sa vie active, y compris en période de chômage. Il permet de financer des formations qualifiantes ou certifiantes. Son alimentation est automatique : pour un salarié à temps plein, le compte est crédité de 500 € par an, dans la limite d’un plafond de 5 000 €. Le CPF a remplacé le Droit Individuel à la Formation (DIF).
3. Le CPF de transition professionnelle : Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) est une modalité spécifique du CPF destinée aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession. Il permet de financer une formation certifiante en lien avec un projet de reconversion, tout en maintenant une rémunération durant la formation. Ce dispositif s’adresse aux salariés du secteur privé (CDI, CDD, intérimaires, intermittents) sous certaines conditions, et succède à l’ancien Congé Individuel de Formation (CIF) supprimé en 2019.
4. Les formations certifiantes et diplômantes : Les formations diplômantes ou certifiantes constituent un moyen efficace d’accompagnement des évolutions individuelles et internes. Chaque année, plusieurs salariés peuvent bénéficier de telles formations dans des domaines variés.Lorsque la SHLMR investit financièrement dans ces formations, elle se réserve la possibilité de mettre en place une clause de dédit-formation, formalisée par avenant au contrat de travail, afin d’encadrer l’engagement réciproque entre l’entreprise et le salarié.
Prérequis
Pour bénéficier d’un accompagnement dans le cadre de la diplomation ou de la validation des acquis, le salarié doit :
avoir réalisé un entretien professionnel avec son manager et les RH ;
disposer d’un projet professionnel formalisé ;
avoir identifié les diplômes ou filières visés ;
et être à l’aise dans son poste actuel, afin de pouvoir concilier activité professionnelle et investissement personnel lié à la formation.
Ainsi, l’outil Diplômes et validation des acquis s’inscrit dans une démarche globale de développement des compétences et de reconnaissance des parcours, au service de l’employabilité durable des salariés et de la performance collective de la SHLMR.
Adaptation de l’emploi et situation personnelle
Objectifs : Cet outil vise à accompagner les salariés confrontés à des accidents de la vie ou à des changements durables de leur situation personnelle, en adaptant, lorsque cela est possible, leur emploi et leurs conditions de travail.
L’objectif est de préserver la santé, la dignité et l’employabilité du collaborateur tout en maintenant sa place au sein de l’entreprise.
Cibles : Cet outil s’adresse principalement aux salariés en situation de handicap, ou à ceux confrontés à une maladie lourde ou invalidante, nécessitant une réévaluation de leurs conditions d’exercice professionnel.Il peut également concerner des situations particulières où la vie personnelle impacte durablement la capacité à tenir un poste dans sa configuration initiale.
Détails : L’adaptation de l’emploi relève d’une approche individuelle et personnalisée.
Chaque situation doit faire l’objet d’une analyse approfondie et confidentielle, tenant compte :
des contraintes médicales ou personnelles du salarié,
des possibilités d’aménagement du poste,
et des besoins opérationnels du service.
Cette démarche repose sur un dialogue concerté entre le salarié, son manager, le service RH, et le médecin du travail. Elle peut également s’appuyer, selon la situation, sur des partenaires spécialisés tels que Cap Emploi, afin de bénéficier d’un accompagnement adapté.
Les outils et dispositifs spécifiques relatifs à cette thématique sont développés en détail dans l’accord Égalité Professionnelle et QVCT, notamment en ce qui concerne :
les mesures d’aménagement de poste,
la reconnaissance du handicap,
et les actions de maintien dans l’emploi.
Prérequis :
Mise en place d’un accompagnement avec le médecin du travail,
Possibilité d’implication de partenaires externes (Cap Emploi, organismes spécialisés, etc.), selon la nature de la situation.
Ainsi, l’adaptation de l’emploi aux situations personnelles s’inscrit pleinement dans la politique RH inclusive de la SHLMR. Elle traduit la volonté de l’entreprise de concilier performance et bienveillance, en accompagnant chaque salarié dans la durée, quelles que soient les circonstances de sa vie professionnelle ou personnelle.
Le parcours d’intégration (nouveau salarié ou changement de poste)
Objectifs : L’intégration constitue une étape essentielle du parcours professionnel.Cet outil vise à assurer une intégration structurée, progressive et réussie de chaque nouveau salarié ou collaborateur en mobilité interne, afin de favoriser sa prise de poste, de renforcer son engagement et de garantir sa réussite dans ses nouvelles fonctions.
L’intégration est un moment clé qui doit être construite, suivie et régulièrement évaluée.
Cibles : Cet outil s’adresse :
aux nouveaux embauchés (CDI, CDD de plus de 6 mois, contrats d’alternance) ;
et aux salariés en mobilité interne, lors d’un changement de poste ou de service.
Détails : Le processus d’intégration de la SHLMR a été mis en place depuis mai 2022.
Les retours d’expérience recueillis auprès des managers, tuteurs et collaborateurs ont permis de l’ajuster et de l’améliorer en continu, afin de garantir son efficacité et sa pertinence.
Une intégration structurée en plusieurs étapes :
Le parcours d’intégration est conçu pour accompagner le salarié dans sa découverte de l’entreprise, de son environnement et de ses missions. Il comprend plusieurs outils et supports mis à disposition des équipes, dont :
le guide du manager, qui détaille les étapes et les bonnes pratiques pour accueillir et suivre un nouvel arrivant ;
le guide du tuteur, qui aide à structurer l’accompagnement du salarié tout au long de sa période d’intégration ;
le parcours d’immersion, permettant au nouveau collaborateur de découvrir les différents services, métiers et processus internes.
L’ensemble du processus est disponible sur le SharePoint RH, garantissant un accès simple et une mise à jour régulière des documents de référence.
Une démarche évolutive et participative :
L’intégration ne se limite pas à une simple arrivée administrative : elle s’inscrit dans une dynamique d’accompagnement collectif. Elle mobilise à la fois :
le manager, garant du bon accueil et de la montée en compétence ;
le tuteur, facilitateur de l’apprentissage et de la transmission ;
et le service RH, coordinateur du dispositif et garant de son suivi.
Des évaluations régulières du processus d’intégration permettent d’identifier les axes d’amélioration et d’assurer la meilleure expérience possible pour chaque salarié.
Prérequis :
Être nouvel arrivant en CDI, CDD de plus de six mois ou en contrat d’alternance ;
ou faire l’objet d’un changement de poste ou de service dans le cadre d’une mobilité interne.
Ainsi, le parcours d’intégration favorise une prise de poste réussie, une adaptation rapide à l’environnement de travail, et contribue à la fidélisation des talents au sein de la SHLMR. Il s’inscrit pleinement dans la logique de la GEPP, en soutenant la construction des parcours professionnels dès l’entrée dans l’entreprise.
Les Salariés Titulaires d’un mandat de représentation
Objectifs : Cet outil vise à permettre aux collaborateurs titulaires d’un mandat de représentation de concilier vie professionnelle et exercice de leur mandat, tout en assurant la valorisation des compétences acquises dans ce cadre.
Il s’agit de sécuriser le parcours professionnel de ces salariés, de favoriser leur accompagnement tout au long du mandat et d’intégrer pleinement leurs compétences dans la dynamique de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).
Cibles : Cet outil s’adresse à :
l’ensemble des représentants du personnel titulaires d’un mandat,
les délégués syndicaux,
les élus de collectivités,
ainsi que les salariés disposant d’un mandat extérieur (prud’homal, conseil d’administration, etc.).
Détails : La SHLMR souhaite favoriser une meilleure articulation entre l’exercice d’un mandat de représentation et le parcours professionnel du salarié concerné.
L’objectif est d’assurer :
un accompagnement adapté tout au long du mandat,
une prise en compte des compétences acquises,
et une reconnaissance concrète de l’engagement syndical et représentatif.
En complément des accords d’entreprise ou de branche en vigueur, plusieurs mesures spécifiques sont mises en place :
L’entretien individuel de prise de mandat :
Tout salarié porteur d’un mandat électif ou syndical bénéficie, à sa demande ou à l’initiative de l’employeur, d’un entretien individuel de prise de mandat, organisé au début de celui-ci. Cet entretien, mené par le manager et/ou le service RH, a pour objectifs de :
définir les modalités pratiques d’exercice du mandat,
adapter la charge de travail et le poste aux nouvelles disponibilités du salarié,
et veiller au maintien du bon fonctionnement du service.
L’entretien permet également d’évaluer la disponibilité future du salarié en tenant compte de ses absences prévisibles (crédits d’heures, réunions, déplacements). Il est rappelé que cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel, mais le complète dans une logique d’accompagnement.
L’entretien de fin de mandat : Sont concernés par cet entretien les représentants du personnel ou syndiqués dont la délégation annuelle représente plus de 10 % de leur temps de travail.
Cet entretien, mené par le manager et/ou les RH, a lieu à la fin du mandat et vise à :
organiser la reprise d’activité à temps plein,
évaluer les compétences “métier” et “mandat” acquises,
et définir les besoins de formation ou d’accompagnement nécessaires à la reprise.
L’entretien de fin de mandat permet d’examiner :
les compétences techniques du salarié, en lien avec son poste d’origine ;
les compétences développées pendant le mandat, identifiées à partir des échanges réalisés en cours de mandat ;
les possibilités de reconnaissance ou de transfert de ces compétences vers d’autres métiers ;
et les dispositifs d’accompagnement mobilisables pour faciliter la reprise ou l’évolution professionnelle.
La certification des compétences acquises dans le cadre d’un mandat : L’exercice d’un mandat représentatif développe de nombreuses compétences transférables, telles que : la communication, la négociation, la gestion de projet, la médiation, ou encore la compréhension du fonctionnement d’entreprise. La certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat constitue un véritable levier de reconnaissance et d’évolution. Elle renforce la sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel et crée des passerelles vers de nouveaux métiers. Cette certification, proposée par l’AFPA (Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes), se compose de six domaines de compétences transférables, appelés Certificats de Compétences Professionnelles (CCP) :
CCP 1 : Encadrement et animation d’équipe
CCP 2 : Gestion et traitement de l’information
CCP 3 : Assistance dans la prise en charge de projet
CCP 4 : Mise en œuvre d’un service de médiation sociale
CCP 5 : Prospection et négociation commerciale
CCP 6 : Suivi de dossier social d’entreprise
Les salariés justifiant de l’exercice d’un mandat au cours des cinq années précédant la session d’examen peuvent candidater à cette certification. La démarche est personnelle et volontaire, et les informations pratiques (conditions, contacts, calendrier) sont disponibles sur le site de l’AFPA.
Ainsi, cet outil vise à reconnaître, valoriser et accompagner les représentants du personnel tout au long de leur mandat et à leur permettre de transformer les compétences acquises dans leur engagement collectif en atouts pour leur parcours professionnel. Il illustre pleinement l’engagement de la SHLMR en faveur d’une GEPP inclusive, participative et respectueuse du dialogue social.
Accompagnement des transformations des métiers via l’intelligence artificielle
Cet outil a pour objet d’anticiper et d’accompagner les transformations des métiers liées à l’introduction et à l’usage croissant de l’intelligence artificielle (IA) au sein de la SHLMR et, plus largement, du groupe Action Logement. Il vise à intégrer ces évolutions technologiques dans une démarche structurée de gestion des emplois et des parcours professionnels, en s’appuyant sur une analyse fine des tâches et sur un plan d’accompagnement adapté.
Public visé :
L’outil s’applique à l’ensemble des métiers de la SHLMR figurant dans la cartographie des métiers et disposant d’une fiche de poste à jour. Il concerne en particulier les situations dans lesquelles les missions, les processus ou les outils de travail sont susceptibles d’être modifiés, enrichis ou partiellement automatisés par l’IA.
Objectifs :
L’objectif général est un double :
d’une part, préserver et renforcer l’employabilité des salariés dont les missions, les activités ou les processus de travail sont amenés à évoluer sous l’effet de l’IA ;
d’autre part, sécuriser les parcours professionnels en développant les compétences numériques et analytiques nécessaires à une utilisation maîtrisée, responsable et éthique de ces technologies.
Plus spécifiquement, l’outil vise à :
sortir du débat anxiogène « mon poste va être remplacé » et focaliser la GEPP sur des actions d’accompagnement concrètes et négociées ;
objectiver l’impact de l’IA au niveau des tâches en codant chaque tâche selon une typologie R / A / G, afin d’alimenter les travaux de GEPP ;
orienter la formation, la mobilité et l’organisation du travail en classant chaque métier selon une dominante d’usage de l’IA (assistée, augmentée ou partiellement remplacée), sans conclure automatiquement à la suppression du métier ;
sécuriser les parcours professionnels à moyen terme, en travaillant la montée en compétences, la recomposition d’emplois et l’accompagnement des trajectoires.
Détail :
Pour chaque métier, l’unité d’analyse retenue est la tâche, telle qu’elle figure dans les fiches de poste et telle qu’elle est effectivement réalisée. Pour chaque tâche sont renseignés au minimum : l’intitulé, une description concrète, la fréquence et/ou la durée (exprimée en pourcentage du temps de travail dans le métier), les interactions avec les outils et procédures existants, ainsi que, le cas échéant, l’usage actuel ou potentiel de l’IA. Sur cette base, chaque tâche est codée selon la méthode R-A-G définie ci-dessous :
R – Remplacé par l’IA : la tâche est réalisée de bout en bout par un outil d’IA ou un système automatisé, le salarié intervenant principalement pour le contrôle, la validation ou l’arbitrage a posteriori ;
A – Assisté par l’IA : la tâche reste réalisée par le salarié, mais l’IA permet de la réaliser plus rapidement et/ou avec une meilleure qualité (exhaustivité, gestion d’une volumétrie importante, détection d’anomalies, pré-analyse de données, préparation de documents, etc.) ;
G – Augmenté par l’IA : la tâche devient réalisable ou significativement enrichie grâce à l’IA, par exemple via un apport d’expertise, des calculs ou analyses techniques complexes, des simulations, ou la substitution à une ressource externe jusque-là nécessaire.
Note Importante : Le codage R-A-G qualifie des tâches et non des personnes. Il ne constitue pas un outil d’évaluation individuelle ni un outil disciplinaire. Il a pour seule finalité d’éclairer les décisions relatives à la formation, à l’organisation du travail, aux choix d’outils et à la mobilité.
Pour chaque tâche, un code unique R, A ou G est attribué, accompagné d’une justification. Dans un second temps, cette analyse alimente l’étude des impacts sur les compétences, l’identification des besoins de formation, la définition d’indicateurs de qualité et, le cas échéant, les décisions d’outillage. À l’échelle d’un métier, les pourcentages de tâches codées R, A et G sont calculés en pondérant chaque tâche par son poids dans l’activité globale. On obtient ainsi, pour chaque métier, une répartition X % de tâches assistées (A), Y % de tâches augmentées (G) et Z % de tâches remplacées (R), avec X + Y + Z = 100 %. Le postulat de travail est que l’ensemble des tâches est susceptible d’être impacté par l’IA à moyen terme, à des degrés variés. Cette répartition permet de caractériser une « dominante IA » du métier (assisté, augmenté ou partiellement remplacé), qui sert à orienter les actions d’accompagnement sans décider a priori de la suppression de postes. Cette cartographie va consister à produire, pour chaque métier, une synthèse incluant la répartition des tâches R/A/G, la dominante IA du métier et les enjeux de compétences associés. À partir de ces éléments, sont définies les actions prioritaires : adaptation des contenus de formation, développement ou déploiement d’outils, revue des processus, accompagnement de la recomposition de certains emplois ou des trajectoires professionnelles les plus exposées. La prévention des risques psychosociaux (RPS) est intégrée à l’ensemble du dispositif. Aucun déploiement d’outils d’IA n’est opéré sans moyens ni formations associées, et un temps d’apprentissage protégé peut être prévu pour permettre aux salariés de se former et d’expérimenter dans des conditions sécurisées. Il est réaffirmé que la cartographie IA n’est pas un outil disciplinaire ni un outil d’évaluation individuelle, mais un outil d’aide à la décision pour construire un plan d’action partagé.
Plan de formation associé :
L’outil est assorti d’un plan de formation structuré, articulé autour d’un tronc commun et de modules spécifiques en fonction de la dominante IA des métiers. Un volet généraliste, destiné à l’ensemble des métiers (qu’ils soient à dominante R, A ou G), aborde notamment : la culture générale de l’IA, ses principes de fonctionnement, ses limites et ses risques, la déontologie et la protection des données, les règles d’hygiène numérique, la formulation de requêtes (prompts), la vérification et le contrôle des résultats, ainsi que la capacité à choisir le bon outil pour le bon usage. Des modules spécifiques complètent ce socle commun :
pour les métiers à dominante « assistée » (A), l’effort porte sur les méthodes de contrôle qualité des résultats, la lecture critique, la traçabilité des décisions et le développement de l’agilité d’apprentissage (savoir explorer seul un nouvel outil et actualiser ses compétences) ;
pour les métiers à dominante « augmentée » (G), des formations spécifiques sont consacrées à la conception de workflows homme-IA, au design d’expérimentations, à l’éthique appliquée aux cas complexes, ainsi qu’au pilotage et à l’intégration d’outils dans les processus existants ;
pour les métiers où des tâches tendent à être largement « remplacées » (R), l’accent est mis sur la recomposition de l’emploi : réaffectation vers des tâches à dominante A/G, accès à des certifications courtes, accompagnement renforcé de la mobilité interne et, le cas échéant, préparation de mobilités externes.
Indicateurs de suivi :
Pour piloter la mise en œuvre et mesurer les effets de l’outil, plusieurs indicateurs seront déployés : :
des indicateurs de
couverture : pourcentage de métiers cartographiés, pourcentage de tâches codées R/A/G ;
des indicateurs de
compétences : pourcentage de salariés formés par dominante IA, taux de participation aux formations, résultats à des cas pratiques ou mises en situation ;
des indicateurs
sociaux et qualitatifs : participation aux ateliers métiers, remontées d’irritants et irritants résorbés, nombre et nature des trajectoires professionnelles accompagnées, en particulier pour les métiers ayant une part significative de tâches codées « R ».
Ces indicateurs sont discutés régulièrement en commission de suivi, afin d’ajuster les actions si nécessaire.
Prérequis :
La mise en œuvre de cet outil suppose :
des documents et données de base à jour : fiches de poste actualisées, procédures et outils en place, recueil d’exemples d’usages actuels de l’IA ;
un engagement clair des équipes et des managers : sponsor de direction, comité paritaire de suivi, référent IA, commission IA, mobilisation des managers pour accompagner le changement ;
l’existence d’un cadre d’usage de l’IA : charte interne IA, politique en matière de données et de confidentialité (RGPD), registre des outils autorisés et modalités de contrôle associées.
Mise en place d’un observatoire des métiers
Objectifs :
L’Observatoire des métiers a pour vocation de suivre l’évolution des métiers de la SHLMR et d’alimenter les réflexions stratégiques RH dans une logique de pilotage et d’anticipation. Il s’agit d’un outil de veille et d’aide à la décision permettant de :
mieux comprendre les difficultés de recrutement rencontrées sur certains métiers,
identifier les leviers d’attractivité et d’adaptation nécessaires,
et anticiper les besoins en compétences dans un contexte de transformation des métiers et d’évolution du marché de l’emploi local.
Cet observatoire s’inscrit dans la continuité de la démarche RSE de la SHLMR, et notamment de son axe 5 – “Écouter nos collaborateurs”, en créant un espace d’analyse et de dialogue sur les métiers, leurs évolutions et les attentes associées.
Cibles :
L’observatoire ciblera en priorité les métiers en tension ou à forte spécificité au sein de la SHLMR, notamment :
Responsable d’opération
Responsable d’agence
Contrôleur de gestion
Juriste marché senior
Agent de proximité
Conseiller social
Inspecteur(trice) foncier
Ces métiers, identifiés comme sensibles en matière de recrutement ou d’évolution, feront l’objet d’une observation approfondie et continue.
Détails :
L’observatoire s’appuiera sur une méthodologie structurée conformément au cahier des charges interne. Il combine analyse des données RH, études de marché, et concertation inter directionnelle.
1. État des lieux des recrutements récents :
Un diagnostic quantitatif et qualitatif sera mené sur les deux dernières années afin de comprendre les dynamiques de recrutement :
canaux utilisés, durée moyenne de recrutement, volume de candidatures reçues, taux de réussite, packages salariaux et avantages proposés
analyse des freins rencontrés (rareté des profils, concurrence, attractivité, conditions de travail, etc.)
identification des bonnes pratiques internes et externes.
2. Positionnement sur le marché de l’emploi réunionnais :
Les offres SHLMR seront comparées aux pratiques du marché local (grilles salariales, avantages, politique de mobilité, marque employeur). Cette analyse permettra de mesurer l’attractivité réelle de la SHLMR et de situer ses métiers par rapport à ceux d’autres bailleurs sociaux ou entreprises du territoire.
3. Recommandations et plan d’action :
Sur la base du diagnostic, un rapport final sera produit avec :
des constats objectivés
des recommandations opérationnelles pour améliorer le recrutement, la fidélisation et la visibilité des métiers
et un plan d’action structuré autour de la communication RH, de la formation et de la gestion prévisionnelle des emplois.
Gouvernance et dialogue inter directionnel :
L’observatoire reposera sur un travail collectif associant les directions opérationnelles et fonctionnelles concernées (DDC, DAS, DTP, DAAJ, DFC) ainsi que le service RH. Des réunions permettront d’alimenter la réflexion stratégique et de partager les tendances observées.
Prérequis
Mise à disposition par les directions concernées des données nécessaires à l’analyse (fiches de poste, statistiques de recrutement, retours d’entretien, etc.).
Implication des managers et des référents RH dans les réunions de diagnostic et de co-construction des plans d’action.
Engagement d’un prestataire externe spécialisé en conseil RH et en analyse des métiers, garant de la neutralité et de la méthodologie.
Ouverture d’un canal Teams dédié pour le partage des documents et le suivi de la mission.
Livrables attendus
Rapport de diagnostic (état des lieux complet et comparatif)
Restitution orale auprès du CODIR et des directions concernées
Synthèse des recommandations et plan d’action priorisé
Rapport annuel de veille métiers, intégré au suivi global de la GEPP.
Accompagnement des séniors par la retraite progressive
Objectifs : Cet outil vise à faciliter la transition vers la retraite tout en valorisant l’expérience des salariés seniors et en préservant leur engagement professionnel.
La retraite progressive permet d’adapter le rythme de travail en fin de carrière, dans une logique de souplesse, de reconnaissance et de transmission des savoirs.
Elle répond à trois finalités principales :
Faciliter la transition entre activité et cessation définitive, en évitant les ruptures brutales de parcours.
Préserver l’équilibre personnel et professionnel en permettant un aménagement du temps de travail.
Maintenir et valoriser l’expérience des seniors, tout en contribuant à la continuité des compétences dans l’entreprise.
Cibles : L’outil s’adresse aux salariés en fin de carrière souhaitant réduire progressivement leur activité tout en préparant leur départ.
Sont concernés :
les salariés âgés de 60 ans ou plus, à deux ans ou moins de l’âge légal de départ à la retraite ;
ceux justifiant d’au moins 150 trimestres d’assurance ou de périodes reconnues équivalentes.
Cette démarche repose sur le volontariat du salarié et la concertation avec l’employeur.
Détails :
La retraite progressive est un dispositif mixte associant un temps de travail aménagé et le versement partiel d’une pension de retraite provisoire. Elle est conçue comme un outil de gestion des fins de carrière, conciliant bien-être, continuité d’activité et transfert des compétences.
1. Modalités d’aménagement du temps de travail :
Le salarié peut demander à passer à temps partiel compris entre 40 % et 80 % de la durée légale du travail, soit entre 14 et 28 heures hebdomadaires.
Ce rythme est défini d’un commun accord entre le salarié, le manager et le service RH, selon les besoins opérationnels et les souhaits du collaborateur.
Le contrat de travail est ajusté en conséquence et précise la durée du travail retenue.
2. Conditions financières et maintien des droits :
Le salarié perçoit une pension provisoire de retraite, calculée proportionnellement à la réduction de son activité (ex. : un temps partiel à 65 % ouvre droit à une pension de 35 %).
Il continue à cotiser sur la base de son activité à temps partiel, ce qui permet un recalcul à la hausse de la pension lors de la liquidation définitive.
Le salaire de référence servant au calcul de l’indemnité de départ à la retraite est ajusté pour tenir compte des périodes travaillées à temps plein et à temps partiel.
3. Processus de demande et d’accord :
La demande doit être formulée au moins cinq mois avant la date de départ souhaitée.
Avant toute validation, la demande fait l’objet d’un échange concerté entre le manager et le directeur du service avec l’appui du service RH si nécessaire. Cette analyse vise à accompagner le salarié dans sa démarche tout en maintenant la continuité des activités. Les solutions d’organisation possibles sont examinées (répartition des tâches, soutien d’un collègue, ajustements temporaires), afin d’assurer une transition progressive et équilibrée pour le salarié et pour l’équipe.
L’employeur dispose d’un délai de deux mois pour répondre par écrit. À défaut de réponse motivée dans ce délai, l’accord est réputé acquis.
Un suivi annuel est assuré entre le salarié et le service RH pour ajuster les modalités si nécessaire.
4. Accompagnement RH et transmission des savoirs :
Le salarié en retraite progressive peut se voir confier une mission de tutorat ou de transmission auprès de collègues plus jeunes ou de nouveaux arrivants.
Des entretiens réguliers permettent de suivre la satisfaction du salarié, la continuité d’activité du service et la préparation du départ définitif.
Ce dispositif s’articule avec l’outil n°7 – Tutorat de fin de carrière, afin de capitaliser sur l’expérience acquise et d’assurer une passation efficace.
Prérequis
Accord écrit de l’employeur sur le passage à temps partiel.
Justificatifs de trimestres validés fournis par le salarié.
Signature d’un avenant au contrat de travail mentionnant la durée et la répartition du temps de travail.
Déclaration sur l’honneur confirmant l’éligibilité au dispositif.
Suivi régulier par la Caisse régionale de retraite, avec questionnaires et bilans annuels.
Bénéfices attendus
Pour le salarié : un rythme de transition apaisé, la préservation du lien social et professionnel, et une valorisation de l’expérience acquise.
Pour l’entreprise : un maintien des compétences clés, une meilleure gestion des départs et une transmission structurée des savoirs.
Pour le collectif : un renforcement de la solidarité intergénérationnelle et une valorisation du rôle des seniors dans l’organisation.
ARTICLE 3 : Modalité de suivi et de pilotage
Le pilotage par la commission formation et GEPP
La Commission formation est composée de 2 membres, désignés par le CSE parmi ses membres titulaires. Elle se réunit 2 fois par an. La Commission formation est notamment chargée d’instruire les données relatives à la formation. Elle se réunit avant la présentation au CSE du bilan et le plan de développement des compétences. Elle est également chargée de participer à l’information des salariés dans le domaine de la formation. La présente commission rend compte de ces travaux au CSE à la réunion ordinaire suivante du CSE, au cours de laquelle ses conclusions sont présentées au CSE avant délibération.
Un bilan de l’accord sera présenté à la commission une fois par an sous la forme d’une évaluation de chaque outil et de sa mobilisation par les collaborateurs.
ARTICLE 4 : Durée et dispositions diverses de l’accord
Champ d’application de l’accord
Le présent accord s’applique à la SHLMR.
Entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans Il se substituera à tout accord antérieur portant sur les mêmes sujets, sous réserve des formalités de dépôt légal.
Information des salariés
Le présent accord sera diffusé sur le portail RH de l’entreprise afin qu’il soit consultable par tous les salariés. Cette diffusion sera accompagnée d’une information
Notification
Conformément à l’article L. 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise L’accord pourra être dénoncé dans les conditions prévues par les textes légaux et règlementaires à tout moment. L’accord pourra être révisé par voie d’avenant conclu entre les parties si les modalités de mise en œuvre n’apparaissent plus conformes aux objectifs et aux principes ayant servi de base à son élaboration.
Il est rappelé que conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :
jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise et signataires ou adhérentes de cet accord ;
à l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise.
Les négociations s’engageront alors dans un délai de 15 jours à compter de la réception de la demande de révision.
Les demandes de révision ou de modification du présent accord doivent être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise. La demande de révision doit être obligatoirement accompagnée de propositions sur les thèmes dont il est demandé la révision. Si un avenant de révision est valablement conclu dans ces conditions, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions de l’accord qu’il modifie.
Dépôt – publicité :
Le présent accord entre en vigueur le lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt. Il sera ensuite déposé sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords et remis au greffe du conseil de prud'hommes de Saint Denis
Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord est déposé en version électronique sur la plateforme « TéléAccords » qui le transmettra ensuite à la Direction de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarité (DEETS) compétente, selon les formes suivantes :
une version électronique, non anonymisée, présentant le contenu intégral de l’accord déposé, sous format PDF, datée, revêtue du lieu de signature et des signatures originales, accompagnée des pièces nécessaires à l’enregistrement ;
une version électronique de l’accord déposé en format .docx, anonymisée, dans laquelle toutes les mentions de noms, prénoms des personnes signataires et des négociateurs (y compris les paraphes et les signatures) sont supprimées (non-visibles), et uniquement ces mentions. Les nom et coordonnées de l’entreprise devront continuer à apparaître, ainsi que les noms des organisations syndicales signataires et le lieu et la date de signature ;
si l’une des parties signataires de cet accord souhaite l’occultation de certaines autres dispositions, une version de l’accord anonymisée en format .docx, occultant les dispositions confidentielles et accompagnée du dépôt de l’acte d’occultation signé par les parties signataires de l’accord.
Un exemplaire signé est par ailleurs déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes compétent.
Les deux dépôts seront effectués par la Direction.
Fait en 8 exemplaires A Saint-Denis, le 17 novembre 2025
