ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERSSommaire
TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE PAGEREF _Toc177659996 \h 3 article 1 - champ d’application PAGEREF _Toc177659997 \h 4 article 2 - objet et portée de l’accord PAGEREF _Toc177659998 \h 4 CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) PAGEREF _Toc177659999 \h 4 article 3 – les acteurs de la gpec PAGEREF _Toc177660000 \h 4 article 4 – les enjeux de la gpec PAGEREF _Toc177660001 \h 4 article 5 – l’entrée dans le parcours professionnel ou comment développer l’attractivité de l’entreprise PAGEREF _Toc177660002 \h 4 Article 5.1. Le recrutement PAGEREF _Toc177660003 \h 4 Article 5.2. La marque employeur PAGEREF _Toc177660004 \h 4 Article 5.3. Une politique stages et alternance volontariste PAGEREF _Toc177660005 \h 5 Article 5.4. L’accueil et l’intégration PAGEREF _Toc177660006 \h 5 article 6 – les outils de la gpec, des outils disponibles tout au long de la carrière PAGEREF _Toc177660007 \h 5 Article 6.1. La formation professionnelle PAGEREF _Toc177660008 \h 5
Article 6.2. Les dispositifs de la formation professionnelle PAGEREF _Toc177660009 \h 6
Article 6.3. Le Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc177660010 \h 6 Article 6.4. Le tutorat PAGEREF _Toc177660011 \h 6 Article 6.5. L’Entretien de Performance Individuel (EPI) PAGEREF _Toc177660012 \h 7 Article 6.6. L’Entretien Professionnel (EP) PAGEREF _Toc177660013 \h 7 Article 6.7. La People Review PAGEREF _Toc177660014 \h 7 Article 6.8. La Journée de l’Evolution Professionnelle PAGEREF _Toc177660015 \h 8 Article 6.9. Un nouvel outil de gestion des compétences et d’identification des parcours professionnels PAGEREF _Toc177660016 \h 8 Article 6.10. Une communauté de formateurs dynamique au sein de l’entreprise PAGEREF _Toc177660017 \h 8 Article 6.11. Une offre de formation digitale importante PAGEREF _Toc177660018 \h 8 article 7 – l’accompagnement des fins de carrière PAGEREF _Toc177660019 \h 9 CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc177660020 \h 9 article 8 – la dimension individuelle PAGEREF _Toc177660021 \h 10 article 9 – la dimension collective PAGEREF _Toc177660022 \h 10 CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc177660023 \h 10 CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc177660024 \h 11 CHAPITRE V – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES PAGEREF _Toc177660025 \h 12
article 10 – la prise d’un mandat PAGEREF _Toc177660026 \h 13
Article 10.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1 PAGEREF _Toc177660027 \h 13
article 11 – l’exercice du mandat PAGEREF _Toc177660028 \h 13
Article 11.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT PAGEREF _Toc177660029 \h 13 Article 11.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE PAGEREF _Toc177660030 \h 13 Article 11.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE PAGEREF _Toc177660031 \h 13
article 12 – la fin du mandat PAGEREF _Toc177660032 \h 14
Article 12.1 – VALORISER SON EXPERIENCE PAGEREF _Toc177660033 \h 14 Article 12.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE PAGEREF _Toc177660034 \h 14 CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES PAGEREF _Toc177660035 \h 14 article 13 - durée de l'accord PAGEREF _Toc177660036 \h 14 article 14 – suivi de l’accord PAGEREF _Toc177660037 \h 14 article 15 - interprétation PAGEREF _Toc177660038 \h 14 article 16 - publicité et dépôt PAGEREF _Toc177660039 \h 14 ANNEXE 1 – RECAPITULATIF DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI PAGEREF _Toc177660040 \h 16 ANNEXE 2 – Précisions techniques sur le CPF sur le temps de travail PAGEREF _Toc177660041 \h 17
ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERS
La Société
SOCOMEC S.A.S. dont le siège est à 67235 BENFELD Cedex
Et :
Le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,
L'Union départementale C.G.T. du Bas-Rhin,
L'Union Départementale F.O.
L’UnionNationale des Syndicats Autonomes 67
agissant au nom et pour le compte du personnel de SOCOMEC, vu leur qualité de délégués syndicaux salariés de SOCOMEC, d'autre part,
Il est convenu et arrêté ce qui suit : PREAMBULE
SOCOMEC œuvre dans un environnement fortement concurrentiel et dans un contexte marqué par des évolutions technologiques profondes et rapides. Savoir s’adapter aux évolutions nécessaires pour rester à la fois compétitif et attractif est primordial. L’anticipation et l’accompagnement de ces tournants à prendre sont des facteurs clés de réussite.
Le présent accord a pour objectif de structurer et de formaliser les engagements et les actions de SOCOMEC en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels. Il vise à favoriser l’adaptabilité, la montée en compétences et la mobilité interne de nos collaborateurs, tout en répondant aux exigences croissantes du marché de l’énergie.
Ce projet d'accord vise également à assurer l'épanouissement professionnel de chaque collaborateur en favorisant une évolution de carrière en adéquation avec les aspirations individuelles. Grâce à des parcours de formation continue et des opportunités de mobilité interne, les collaborateurs pourront développer de nouvelles compétences, élargir leurs horizons professionnels, et renforcer leur employabilité à long terme. Ainsi, cet accord contribue non seulement à la performance de SOCOMEC, mais aussi à l'accomplissement personnel de chacun.
La construction commune du futur garantit les compétences et l’employabilité. C’est donc un sujet clé pour tous.
Cet accord s'inscrit dans une démarche de dialogue social renforcé et de partenariat avec les représentants du personnel, dans le but de concilier performance économique et épanouissement professionnel. Il repose sur les principes fondamentaux suivants :
Développement des compétences : assurer une formation continue et adaptée pour tous les employés, afin de répondre aux besoins technologiques et opérationnels de l'entreprise.
Mobilité interne : encourager et faciliter la mobilité professionnelle à travers une politique transparente et équitable.
Anticipation et accompagnement : partager la meilleure visibilité possible ; préparer les changements ; accompagner collectivement et individuellement les collaborateurs dans l’évolution des métiers ; tout en prenant en compte les aspirations d’évolution des collaborateurs et y apporter une réponse, qu’elle soit positive ou négative.
La préservation, le développement des emplois, la pérennité de l’entreprise reposent sur une gestion prévisionnelle des emplois réussie.
En signant cet accord, les parties prenantes réaffirment leur engagement à travailler ensemble pour atteindre ces objectifs, tout en maintenant un dialogue ouvert et constructif.
article 1 - champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de SOCOMEC SAS.
article 2 - objet et portée de l’accord
Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L2242-10 et suivants du Code du travail. Il couvre différentes thématiques identifiées dans l’accord cadre sur les négociations annuelles obligatoires conclu le 11.02.2021.
CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
article 3 – les acteurs de la gpec
La Direction du groupe : définit une stratégie pertinente pour le groupe dont elle s’efforce de garantir la croissance, en adaptant les moyens nécessaires pour y parvenir.
La Direction des Ressources Humaines : anticipe les besoins humains de l’entreprise liés aux orientations stratégiques à moyen/long terme, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Décline et articule les plans d’actions destinés à répondre à ces besoins, à l’échelle collective et individuelle.
Les Managers : déclinent les objectifs de la Direction dans leur secteur et sont responsables de l’adéquation des compétences / connaissances de leurs collaborateurs avec les requis de l’emploi et son évolution dans le temps.
Les salariés : chaque salarié est acteur de son adaptation aux mutations de l’entreprise et du groupe. Il joue un rôle actif dans la gestion de son parcours professionnel, en exploitant pleinement les outils et formations mis à sa disposition, et en exprimant ses aspirations et besoins de développement.
Les partenaires sociaux : participent à la démarche de la GPEC et sont tenus informés de sa mise en œuvre.
article 4 – les enjeux de la gpec
Les métiers et les activités de l'entreprise sont en transformation profonde et permanente, notamment sous l'effet des mutations technologiques ou encore de la mondialisation des marchés, ouvrant de nouvelles opportunités de développement de compétences et de débouchés. Des métiers se professionnalisent, requièrent de nouvelles compétences ; d’autres se standardisent voire disparaissent ; le besoin de travailler en autonomie et en réseau en même temps ; la place croissante du digital dans notre environnement… Tout ceci influence le contenu de nos emplois et l’enjeu est de suivre ces évolutions, d’accompagner et idéalement d’anticiper ces mutations.
article 5 – l’entrée dans le parcours professionnel ou comment développer l’attractivité de l’entreprise
Article 5.1. Le recrutement
Le recrutement prend en compte les besoins de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif. Il vise à répondre à des besoins immédiats ou à plus long terme. Mobilité interne et formation sont parmi les réponses possibles d’une entreprise pour s'adapter aux changements environnants mais elle dispose également du recrutement. Que ce soit dans le cadre d’un départ ou dans celui d’une création de poste, le recrutement apporte des compétences manquantes ou difficilement transférables.
Article 5.2. La marque employeur
La marque employeur est un élément important des ressources humaines dans un contexte de forte résonnance des réseaux sociaux. Elle joue un rôle-clé pour le recrutement, l’évolution des salariés et la réputation globale de l’entreprise. Grâce au développement des outils digitaux, les candidats accèdent en quelques clics aux informations sur les métiers, les salaires ou les conditions de travail des entreprises. D’où la nécessité de maîtriser ces informations en développant un discours transparent et attractif, valorisant la culture de l’entreprise et ses engagements (notamment en termes de RSE). Soigner sa marque employeur pour attirer les candidats, fidéliser les collaborateurs et se démarquer, est devenu une nécessité sur un marché du recrutement tendu.
L’objectif est de
renforcer la marque employeur et l’attractivité de l’entreprise.
Le plan d’action associé :
Augmenter la présence de SOCOMEC sur les différents réseaux sociaux : avoir au moins 80 posts / an.
Participer à des évènements recrutements en France : au moins 5 / an.
Favoriser la cooptation : le mécanisme est déjà en place dans l’entreprise, il s’agira de suivre le nombre d’embauches réalisées suite à cooptation par année et de communiquer sur le dispositif.
Article 5.3. Une politique stages et alternance volontariste
L’accueil et la formation des jeunes a toujours eu une place importante dans notre entreprise. Chaque année, une soixantaine de stagiaires et une vingtaine d’alternants sont accueillis au sein de l’entreprise. Pour de nombreux jeunes, à l’issue de période de formation, une embauche en CDD ou CDI est à la clé. Et pour SOCOMEC, cette démarche permet à l’entreprise de se créer un vivier de compétences.
L’objectif est de
disposer d’un vivier de jeunes talents grâce à une politique volontariste vis-à-vis des jeunes.
Le plan d’action associé :
Accueillir au moins 40 stagiaires / an, chaque année sur la durée de l’accord.
Accueillir au moins 30 alternants / an, chaque année sur la durée de l’accord.
Accueillir au moins 5 VIE / an, chaque année sur la durée de l’accord.
Mettre en place un accueil personnalisé pour les stagiaires de 3ème et de 2nde, car c’est à ce moment-là que nous pouvons accompagner et éclairer les choix d’orientations.
Article 5.4. L’accueil et l’intégration
SOCOMEC attache une importance particulière à l’accueil et à l’intégration de ses nouveaux embauchés. Un programme « Onboarding » a été mis en œuvre depuis plusieurs années maintenant. Il s’agit d’un parcours en 7 étapes conçu comme un voyage.
article 6 – les outils de la gpec, des outils disponibles tout au long de la carrière
Article 6.1. La formation professionnelle
Le plan de développement des compétences (plan de formation) est issu de l’analyse des besoins en développement des compétences individuelles et collectives et en lien direct avec la campagne d’évaluation de la performance individuelle. La formation est pour Socomec une priorité. Chaque année l'entreprise investit massivement dans le développement de ses collaborateurs, à travers des formations internes ou externes, une offre digitale variée et accessible à tous et l'animation de communauté apprenantes.
Un espace dédié est disponible sur Yello : MyWorkplacePortal - Plan de formation (socomec.com)
L’objectif est d’
investir dans la formation professionnelle pour développer les compétences.
Chaque année, la commission QVT qui a en charge les questions de la formation professionnelle, se verra présenter les orientations de la formation professionnelle et des points à date sur les investissements réalisés ou les programmes lancés.
Article 6.2. Les dispositifs de la formation professionnelle
Le CPF, le CPF de transition professionnel, le bilan de compétences, la VAE, le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) sont des outils à disposition. Un espace dédié leur est consacré sur Yello : MyWorkplacePortal - Documents (socomec.com)
Article 6.3. Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF est un droit universel d’évolution professionnelle attaché à la personne tout au long de la vie active jusqu'à la retraite. C’est un outil qui permet au salarié d’être acteur de son évolution et de sa formation professionnelle. L’objectif est de
favoriser la co-construction des parcours de formation en facilitant l’utilisation du CPF.
Plan d’action :
Permettre l’utilisation du CPF sur le temps de travail sous certaines conditions :
Un collaborateur pourra une fois tous les 5 ans, et dès 2025
Actionner son CPF sur son temps de travail, dans la limite de 7H*** ou d’1 journée***, quelle que soit la durée totale de la formation.
Sur présentation d’un justificatif de présence à la formation
Pour bénéficier d’une formation en lien avec l’entreprise (formations en lien avec l’emploi tenu ou pouvant être en lien avec une évolution ultérieure potentielle)
Avec l’accord de son manager et du responsable Formation
Dans la limite de 50 salariés par an.
*** voir tableau en annexe.
Il est précisé que cette démarche est de l’initiative seule du collaborateur. Le manager peut informer sur le dispositif mais ne peut pas demander qu’un collaborateur fasse une demande de formation spécifique via le CPF.
Indicateur : nombre de salariés ayant actionné leur CPF dans ce cadre, chaque année sur la durée de l’accord.
Disposer d’une nouvelle offre de cofinancement des formations en langues et bureautique :
Un collaborateur souhaitant investir dans une formation en langues ou en bureautique
Et qui est volontaire pour actionner son CPF à hauteur de 10H pour cette formation
Verra son reste à charge (100€ à la date de signature de l’accord) pris en charge par SOCOMEC
Et bénéficiera d’un complément de 5H de formation validée au plan de formation (prestataire sélectionné par SOCOMEC)
Avec l’accord de son manager et de son RRH
Dans la limite de 20 salariés par an.
Indicateur : nombre de salariés ayant bénéficié d’un co-financement, chaque année sur la durée de l’accord.
Article 6.4. Le tutorat
Le tutorat pourra être développé pour favoriser la transmission des compétences entre générations. Sa mise en place ou son développement relève de l'initiative des différentes directions opérationnelles.
Article 6.5. L’Entretien de Performance Individuel (EPI)
L'EPI est un dispositif essentiel du management contractuel, lui-même pilier de la culture de SOCOMEC. Il constitue une occasion de dialogue approfondi et de prise de recul entre le responsable et le collaborateur sur le poste actuellement tenu. L'EPI s'articule autour du bilan de l’année écoulée, de l'analyse et de l'évaluation des résultats et des performances. Les compétences managériales et professionnelles sont évaluées, ainsi que les souhaits de mobilité. Enfin, les objectifs pour l’année à venir sont définis entre le manager et le collaborateur. Il alimente le plan de développement des compétences, les people review et les processus de révision salariale. Deux parcours de formation à la pratique des EPI sont disponibles sur la plateforme digitale SOCOMEC ACADEMY. L’objectif étant de donner les clés de compréhension pour préparer (profil collaborateur) ou piloter (profil manager) efficacement un EPI.
Article 6.6. L’Entretien Professionnel (EP)
L’Entretien Professionnel (EP) est une occasion pour l’entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles au projet professionnel du salarié et à la performance de l’entreprise. Les dispositions ci-après viennent en dérogation de la Convention Collective Nationale de la Métallurgie, et reprennent le processus tel que défini à SOCOMEC.
Périodicité :
SOCOMEC organise obligatoirement 2 entretiens professionnels individuels, dont :
1 entretien professionnel au moins sur la période de 6 ans,
1 entretien professionnel faisant office d’état des lieux à réaliser au terme de la période des 6 ans.
Le second entretien professionnel, sexennal, permettant de réaliser l’état des lieux, devra être réalisé au courant de l’année de la date d’anniversaire, sauf impossibilité, notamment en cas d’absence du salarié, auquel cas il pourra être réalisé ultérieurement. Un 3ème entretien pourra être réalisé sur demande motivée d’un collaborateur, par écrit (e-mail) auprès de son manager. La DRH en sera informée.
Cas particuliers :
Il sera systématiquement proposé un entretien au salarié qui reprend son activité à l’issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L. 1222-12, d'une période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du présent code, d'un arrêt longue maladie prévu à l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical. L’entretien a en principe lieu à la reprise du poste. Néanmoins, le salarié peut prendre l’initiative de demander l’organisation de cet entretien avant sa reprise de poste. L’entretien devra se tenir, au plus tard, dans les deux mois suivants le retour, sauf impératif ne permettant pas de respecter cette échéance. La proposition doit être formulée même si le salarié a déjà bénéficié de l’entretien professionnel depuis moins de deux ans.
Contenu de l’entretien professionnel et déroulement :
L’entretien professionnel aura lieu au moment de l’ancienneté requise et dans la limite de 4 mois suivant cette échéance. Il fera l’objet d’une formalisation distincte. Les entretiens professionnels peuvent avoir lieu en présentiel et à distance, notamment par système de visioconférence ou par téléphone. L’entretien professionnel sera proposé en format digital pour l’ensemble des collaborateurs.
Acceptation – refus :
L’entretien professionnel a un caractère obligatoire et sera proposé à toutes les personnes éligibles, soit du fait de la périodicité décrite ci-dessus, soit du fait d’un retour d’une absence dite de longue durée. Le collaborateur qui refuserait l’entretien proposé devra le stipuler expressément et par écrit. Collaborateurs et Managers ont pour mission d’échanger leur point de vue, de partager leur analyse sur la situation et non de négocier un compromis. Le cas échéant, les deux points de vue seront consignés dans le support.
Article 6.7. La People Review
Découlant des informations échangées lors de l’EPI, la People Review est une réunion annuelle entre managers et RH, qui permet d’évaluer le potentiel de chaque collaborateur, d’aligner le développement des compétences avec les besoins de l’entreprise et d’assurer les plans de successions. Elle s’appuie sur la Talent Review, un formulaire que le manager renseigne pour chacun de ses collaborateurs.
Elle s’appuie nécessairement sur les enjeux stratégiques de l’entreprise et sur leur traduction en organisation cible et en besoin de ressources.
Ce travail qui porte à la fois sur l’individu et sur l’organisation, permet d’avoir un outil pour asseoir l’ensemble de la politique RH, de créer un vrai vivier interne, de gérer au mieux les mobilités internes, d’anticiper les successions et plans de remplacements.
Article 6.8. La Journée de l’Evolution Professionnelle
L’objectif est de
communiquer et de porter à la connaissance des salariés les outils, dispositifs existants en matière de formation professionnelle mais aussi de gestion de carrière.
Plan d’action : Chaque année sur la durée de l’accord, sera organisée une journée sur la thématique de l’évolution professionnelle, accessible à chaque salarié.
La Journée de l'Évolution Professionnelle est une initiative visant à promouvoir la formation continue et ses dispositifs, la mobilité interne et le développement de carrière au sein de l'entreprise. Cette journée s'inscrit dans l’engagement de SOCOMEC à accompagner chaque collaborateur dans la construction de son parcours professionnel, en lui partageant des opportunités de formation, de mobilité et de montée en compétences. Les objectifs spécifiques de cette journée sont les suivants :
Promouvoir le Développement Personnel et Professionnel : Encourager les collaborateurs à prendre en main leur carrière en leur offrant des informations et des ressources pour développer leurs compétences, évoluer dans leurs rôles actuels, ou explorer de nouvelles voies professionnelles.
Informer sur les Opportunités de Carrière Internes : Faire connaître la politique mobilité et les différentes possibilités de mobilité interne et d'évolution de carrière au sein de Socomec, en mettant en avant les postes disponibles, les parcours professionnels types, et en mettant en lumière certains métiers.
Sensibiliser aux Dispositifs de Formation : Présenter l'offre de formation de l'entreprise, les dispositifs d'accompagnement disponibles (tels que le CPF, le plan de développement des compétences), et les nouvelles formations ou certifications proposées.
La Journée de l'Évolution Professionnelle est ouverte à l'ensemble des collaborateurs de Socomec.
Indicateur : nombre de « journée » organisée et contenus proposés.
Article 6.9. Un nouvel outil de gestion des compétences et d’identification des parcours professionnels
A la date de signature du présent accord, SOCOMEC est en cours de migration vers un nouvel ERP SIRH.
L’objectif d’un des modules permettra aux managers et aux collaborateurs
d’évaluer les compétences associées à l’emploi, d’identifier les compétences à développer, de définir les formations et autres moyens de développement pour y parvenir.
Plan d’action et indicateur : L’engagement est pris de présenter les fonctionnalités de ce nouvel outil à la commission QVT au plus tard au 2nd semestre 2025.
Article 6.10. Une communauté de formateurs dynamique au sein de l’entreprise
Les formateurs internes jouent un rôle crucial en transmettant les compétences clés qui assurent notre excellence et notre innovation. SOCOMEC souhaite renforcer cette dynamique en allant plus loin dans l’animation de la communauté notamment en accompagnant les formateurs interne dans la conception et l’animation des formations et en favorisant le partage de bonnes pratiques.
Article 6.11. Une offre de formation digitale importante
SOCOMEC investit pour mettre à disposition permanente une offre de formation digitale variée à ses collaborateurs.
Cette offre est conçue pour répondre aux besoins diversifiés des équipes et se concentre sur trois axes principaux :
Développement des Compétences Métiers : modules spécialisés permettant à chacun de renforcer son expertise technique et de rester à la pointe des évolutions de son domaine.
Développement des Soft Skills : formations axées sur le développement personnel, telles que le leadership, la communication, la gestion du temps et l’intelligence émotionnelle, essentielles pour évoluer dans un environnement de travail moderne.
Développement des Compétences Linguistiques : pour accompagner nos collaborateurs dans un contexte de plus en plus international, permettant ainsi de perfectionner ou d’acquérir de nouvelles langues.
Accessible à l’ensemble de nos collaborateurs, cette offre de formation digitale incarne notre volonté de promouvoir l’apprentissage continu et de soutenir le développement professionnel de chacun au sein de notre entreprise.
L’ensemble de l’offre est accessible sur SOCOMEC ACADEMY : https://learning-socomec.lms.crossknowledge.com/interfaces/login.php
article 7 – l’accompagnement des fins de carrière
L’objectif est de
permettre aux collaborateurs concernés de les aider à préparer leur fin de carrière.
Plan d’actions :
Valoriser les entretiens professionnels seniors :
Le formulaire EP classique est agrémenté d’un volet « senior » à partir de 59 ans. Cela permet de discuter des aspirations et des besoins spécifiques : souhaits de mobilité interne, évolutions de poste, ajustements de responsabilités. Les entretiens professionnels permettent de planifier efficacement la transmission des savoirs et des compétences critiques.
A cette fin, sera revu, dès 2025, le parcours e-learning pour les futurs retraités ; et sera développé et proposé un parcours digital de sensibilisation des managers.
Indicateur : disposer d’un parcours revu et complété dès 2025.
Proposer une conférence du Relais sur le thème de l’intergénérationnel :
L'intergénération ou l'intergénérationnel désigne l'interaction, la coopération et les échanges entre différentes générations. Ce concept vise à favoriser le dialogue, la compréhension mutuelle et le partage des compétences et des expériences entre les jeunes, les adultes et les personnes âgées.
Il sera donc intéressant d’y consacrer une conférence en 2026.
Indicateur : nombre de salariés inscrits.
Accompagner les salariés dans la transition entre activité professionnelle et retraite :
Afin d’informer les salariés et les éclairer sur la constitution de leur dossier retraite, ou sur les possibilités d’aménagements de fin de carrière, l’intervention d’un organisme extérieur est souhaitée.
En 2024, une prise de contact se fera afin de pouvoir proposer un contenu aux parties signataires. En 2025, un évènement sera organisé.
Dès 2025, il sera proposé, sur volontariat, aux salariés âgés de 59 ans et +, de participer à un atelier dédié à la fin de carrière comprenant 2 modules « les gestes qui sauvent » et « garder la pêche en fin de carrière ».
Indicateur : nombre de salariés inscrits et formés.
CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
La mobilité interne désigne tout changement de poste ou évolution de fonction, pour un collaborateur au sein de l’entreprise ou du groupe. Elle lui permet de mettre à profit ses talents et son expertise tout en développant de nouvelles compétences et peut revêtir plusieurs formes :
La mobilité verticale (ou hiérarchique) se traduit par l’évolution d’un collaborateur vers des responsabilités plus importantes (managériale, expertise ou projet).
La mobilité horizontale (ou fonctionnelle) se traduit par un changement de poste ou de fonction, au sein du même service ou dans un service différent, avec un niveau de responsabilité identique.
La mobilité géographique se traduit par un changement de lieu de travail entre région / pays. Elle peut être également horizontale ou verticale.
La mobilité interne peut être à l’initiative :
Du collaborateur : évolution de carrière, maintien de l’employabilité, choix de vie…
Du management dans le cadre de mesures individuelles ou de changement d’organisation.
La mobilité a un caractère :
Permanent, lorsqu’il y a un changement pérenne de missions.
Temporaire, pour faire appel à un besoin temporaire d’entreprise qui ne fragilise pas l’organisation.
article 8 – la dimension individuelle
Un comité mobilité, animé par la DRH, a pour objectifs de mieux faire correspondre les besoins d’entreprise et les potentiels candidats internes et d’étudier les demandes de mobilités professionnelles émises par les collaborateurs. La PEOPLE REVIEW, décrite ci-dessus, fournit des informations utiles et intègre les souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs. Ces informations étant partagées dans le comité mobilité, chaque RRH, en partenariat avec les managers, peuvent ainsi identifier des candidats internes potentiels.
L’objectif est de
développer et accompagner les mobilités professionnelles.
Plan d’action :
Maintenir la charte de la mobilité à jour : https://yello.socomec.com/jcms/12892197_DBFileDocument/fr/charte-de-mobilite-professionnelle?details=true
Dédier un module / temps fort à la mobilité lors des journées de l’évolution professionnelle.
Indicateur : nombre de « journée » organisée et contenus proposés.
Promouvoir les compétences sur des métiers à forte tension sur le marché de l’emploi et les perspectives de carrière.
Indicateurs : avoir mis en avant un métier critique avec création de contenu d’ici 2025.
article 9 – la dimension collective
En cas d’importantes évolutions de l’activité et/ou des métiers liées à des retournements de marché ou à des difficultés économiques particulières, les parties conviennent qu’il est toujours préférable de privilégier les évolutions professionnelles et géographiques des personnes, plutôt que d’envisager des départs dans le cadre d’un PSE notamment ; de sorte que les parties s’engagent toutes les fois que cela est possible à favoriser le dialogue social pour arriver à construire ensemble des accords allant dans ce sens.
CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE
La mobilité interne peut également s’accompagner d’une mobilité géographique, d’un site à l’autre, d’une région à l’autre ou à l’international.
Une procédure visant à homogénéiser les pratiques internes au niveau du groupe est en vigueur depuis plusieurs années. Cette procédure s’applique également dans le cas des recrutements à l’externe nécessitant une relocalisation des nouveaux embauchés.
Cette procédure a pour objectif d’accompagner les mobilités géographiques, afin que celles-ci ne soient pas un frein à la mobilité interne et qu’elles n’induisent pas de surcoût pour le collaborateur et sa famille. Elle encadre donc l’ensemble des dépenses liées à la mobilité géographique des salariés concernés, et notamment : •L’accompagnement à la recherche de logement, via le support d’organismes extérieurs (partenaires de l’Action logement ou organismes privés de relocation) ; •La prise en charge financière du déménagement ; •Le remboursement des dépenses d’installation, appelé « prime de rideaux », avec des critères d’application et des plafonds selon la composition de la famille et l’éloignement entre les points de départ et d’arrivée ; •Le cas échéant, la prise en charge du double loyer et/ou la prise en charge des frais de logement ou de transport provisoires peuvent être mises en place, selon certaines conditions et sur une période limitée (qui seront validées par le RRH).
Par ailleurs, Socomec peut fournir une liste d’organismes, comme par exemple «Bienvenue en Alsace», qui permettra de faciliter et réussir l’insertion des salariés et de leur famille en Alsace.
CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Socomec réaffirme sa position de spécialiste, avec un positionnement sur les applications critiques de ses clients, en renforçant son expertise et ses compétences métier. La RSE est désormais au cœur de la stratégie du Groupe, avec la volonté forte d'en faire un levier de performance à part entière pour l'avenir. Cinq axes stratégiques ont été définis : l’
axe Client, l’axe Spécialiste, l’axe Performance, l’axe People et l’axe Développement Durable.
L’objectif du pilier People consiste à : être
l'employeur de choix dans un lieu de travail attrayant, pour façonner l'avenir de Socomec par l'innovation et l'expertise.
Pour arriver à ce résultat, nous avons développé une stratégie globale autour de l’apprentissage ou « Learning ». Ceci est le fondement de l’orientation à 3 ans de la formation professionnelle.
Plan d’actions :
Animer la communauté des managers :
Le programme de formation «Manager Program-Empowering People» a pour objectif de permettre à tous les managers Socomec de développer leur leadership au travers des valeurs de Socomec et de partager une culture managériale commune. Co-construit avec les managers et lancé en 2023, ce programme repose sur quatre piliers :
- Le manager authentique : mieux se connaître et mieux comprendre ses collaborateurs, développer son agilité relationnelle. Apprendre à réguler ses émotions et celles de ses collaborateurs.
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Inspirer et motiver : susciter l’engagement de votre équipe à travers le partage de sens (le POURQUOI). Comprendre le processus de motivation et comment l'utiliser en tant que manager. Susciter l'engagement en utilisant un leadership positif et le feedback efficace (positif et constructif).
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Le leader agile : comprendre l'impact des biais cognitifs sur le processus de prise de décision et comment y faire face. S’appuyer sur le leadership positif pour développer votre impact auprès des membres de l’équipe. Apprendre quel style de management est le plus efficace avec chaque collaborateur et dans quelle situation spécifique.
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Stimuler la performance de votre équipe : conduire l’équipe vers la performance dans un monde VUCCA. Prévenir le stress et favoriser le « flow ». Renforcer la capacité à déléguer efficacement. Découvrir et mettre en œuvre la méthode GROW.
Les quatre piliers seront déployés en
quatre journées et chaque jour de formation est précédé d'un parcours digital, conçu pour faciliter l'apprentissage et la réflexion, et est suivi d’une réunion de partage d’expérience entre pairs.
Pour l’avenir, il faudra :
Mettre en place une communauté de managers sur Yello dès 2024
Proposer un programme pour les nouveaux managers à la fin du déploiement du « Managers Program – Empowering People » à partir de 2027
Proposer des coaching flash de quelques heures pour traiter d’une problématique de management (dans la limite de 20h / an) dès 2026.
Indicateurs :
% de managers formés
Nb de nouveaux managers formés sur le nouveau parcours
Nb de coaching mis en place
Accompagner la transition numérique :
La transition numérique, également appelée transformation digitale, désigne le processus par lequel une organisation, une entreprise ou une société intègre les technologies numériques dans l'ensemble de ses activités, processus, produits et services. Cette transformation vise à améliorer l'efficacité, la performance, l'innovation et la compétitivité.
Et cette transition s’accélère. Il nous faut donc être agile. Pour cela, les parties signataires souhaitent :
Démocratiser l’accès au numérique de toutes les populations de l’entreprise, cela passe par l’organisation de cafés digitaux ou de conférences.
Accompagner la transition vers de nouveaux outils : SOCOMEC veille par exemple à accompagner ses salariés dans l’utilisation de l’intelligence artificielle ;
Développer la culture du numérique des collaborateurs : pour renforcer les compétences dans le cadre de l’utilisation d’outils digitaux essentiels au quotidien professionnel. Il pourra s’agir d’outils bureautiques, des applications Windows 10, ou encore des outils internes. Les sessions de formation allieront théorie et pratique, pour permettre de mieux prendre en main les outils. Les formations seront conçues et animées par nos experts internes.
Indicateurs :
Nb de cafés digitaux / conférences organisées
Nb de newsletter
Nb de personnes formées à l’IA (digital et présentiel)
CHAPITRE V – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES
Les parties signataires conviennent que le titre du présent chapitre est interprété de façon large : ce sont tous les salariés ayant un mandat dont le déroulement de carrière est discuté par les parties dans le présent accord et non seulement ceux exerçant des responsabilités syndicales.
Concilier un mandat avec une activité professionnelle est un exercice à la fois nécessaire et délicat. Nécessaire car tout élu doit développer son employabilité, comme tout salarié. Délicat car ces deux activités demandent des efforts pour pouvoir être conciliées.
article 10 – la prise d’un mandat
La prise d’un mandat suppose de : •Trouver une bonne conciliation du poste tenu avec ces nouvelles missions d’élus •Monter en compétence sur ces nouvelles missions.
Article 10.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1
La volonté des parties est de permettre à tout salarié d’évoluer et d’accéder à un poste sans que le mandat soit un frein (changement de poste, passage en travail posté, etc.).
Chaque représentant du personnel ou syndical est reçu, à sa demande en début de mandat par son responsable hiérarchique direct de façon à évaluer avec lui son temps de disponibilité à son poste de travail. Et qu’ils définissent ensemble la meilleure façon de fonctionner pour donner de la visibilité sur les absences, la charge de travail prévisionnelle, etc.
Afin d’assurer la conciliation entre mandat et poste, dans l’ordre de priorité : •La cible est de maintenir la personne dans son emploi actuel. Il conviendra de rechercher les moyens (adaptations / aménagements) permettant ceci. •A défaut, un dialogue doit être mis en place, pour voir comment un poste avec moins de contraintes liées au flux peut être proposé. La Direction des Ressources Humaines peut à tout moment être sollicitée pour apporter une aide dans la recherche de solutions.
Les parties conviennent que, comme pour toute personne employée à temps partiel sur un poste donné, il y a lieu de veiller à l’ajustement de la charge, des objectifs et des agendas. Un des facteurs clés de succès est la prévisibilité. Il est convenu que les agendas soient complétés le plus en amont possible de manière à permettre aux élus et à leurs managers de partager l’information. L’activité des élus n’est pas linéaire sur l’année et le besoin de partager une visibilité sur les disponibilités est d’autant plus important.
S’appuyant sur le retour d’expérience des élus, les parties partagent l’importance de donner cette visibilité aux collègues de travail : le dialogue sur le terrain (dans le service) doit faciliter la prise en main de tâches urgentes dans le respect des missions de chacun.
article 11 – l’exercice du mandat
Article 11.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT
Il est rappelé que les dispositions issues de l’article L. 2141-5 du Code du travail s’appliquent. « Il est interdit à l'employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. »
Article 11.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE
L’objectif pour l’élu comme pour son manager, doit être de maintenir les compétences professionnelles et techniques au plus haut niveau pendant la durée du mandat.
En effet, il est essentiel que la fin d’un mandat puisse s’accompagner d’un retour à temps plein dans le poste aux meilleures conditions possibles.
Article 11.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE
Les représentants du personnel ou des organisations syndicales doivent faire l’objet d’une évaluation professionnelle dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel.
Il est rappelé qu’il est interdit de prendre en compte l’activité syndicale dans l’évaluation du salarié - aucune mention relative aux activités syndicales / représentative du personnel ne doit être faite. L’appréciation du manager se base sur les missions et tâches réalisées dans le cadre des missions professionnelles et durant le temps de présence au poste.
La situation individuelle des représentants du personnel ou syndicaux doit être examinée et les décisions prises en matière d’évolution salariale doivent être prises en tenant compte exclusivement de leur compétence professionnelle et de l’activité déployée pendant la durée consacrée à leur poste de travail, abstraction faite de l’exercice ou non d’un mandat, quel qu’il soit.
Lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical, celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Pour les entreprises dont l'effectif est inférieur à deux mille salariés, ce recensement est réservé au titulaire de mandat disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement.
article 12 – la fin du mandat
Article 12.1 – VALORISER SON EXPERIENCE
La fin d’un mandat peut résulter de plusieurs évènements ou situations (démission, non renouvellement, etc.). Le fait d’avoir exercé un mandat sur une certaine durée aura permis de développer de nouvelles compétences, comme la négociation, la rédaction, etc. C’est pourquoi il est important de les recenser et les formaliser.
Article 12.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE
Pour le salarié qui n’a plus de mandat ou en perd une partie significative, un entretien de fin de mandat est mis en place. Cet entretien se fera entre le N et son N+1, et la RH, dans le mois qui suit la perte de mandat.
CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES
article 13 - durée de l'accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans, il entrera en vigueur au 1er novembre 2024. Il cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 01.11.2027.
article 14 – suivi de l’accord
Un bilan annuel sera réalisé avec les parties signataires.
article 15 - interprétation
Les différends qui pourraient surgir dans l'application du présent accord ou de ses avenants sont examinés aux fins de règlement par la direction et les salariés. Pendant toute la durée du différend, l'application de l'accord se poursuit conformément aux règles qu'il a énoncées. A défaut de règlement amiable, le différend sera soumis aux juridictions compétentes par la partie la plus diligente.
article 16 - publicité et dépôt
Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l’accord à l’issue de la procédure de signature. Il sera ensuite déposé sur la plateforme « TéléAccords » et remis au greffe du Conseil de prud’hommes de Strasbourg. Cet accord sera disponible sur le Portail Intranet de l’entreprise et accessible à l’ensemble des salariés.
Fait à Benfeld, le 27.09.2024, en 2 exemplaires via Docusign – 1 copie sera remise aux délégués syndicaux Pour
SOCOMEC S.A.S.
Pour le
Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,
Pour
l’Union des syndicats des travailleurs de la Métallurgie CGT du Bas-Rhin,
Pour l'Union Départementale F.O. du Bas-Rhin,
Pour L’UnionNationale des Syndicats Autonomes 67,
ANNEXE 1 – RECAPITULATIF DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI
Objectifs
Actions
Date de réalisation
Indicateurs / Suivi
Renforcer la marque employeur et l’attractivité de l’entreprise
Augmenter la présence sur les réseaux sociaux (au moins 80 posts / an) 2025 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de posts réalisés Participer à au moins 5 évènements recrutement dans l’année 2025 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de participation à des salons Favoriser la cooptation 2024 – chaque année sur la durée de l’accord Nb d’embauches réalisées suite à cooptation
Disposer d’un vivier de jeunes talents
Accueillir au moins 40 stagiaires, 30 alternants, 5 VIE par an 2025 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de stagiaires, alternants, VIE accueillis Proposer un accueil personnalisé pour les stages de 3ème et 2nde 2025 –chaque année sur la durée de l’accord Nb de stagiaires accueillis
Favoriser la co-construction des parcours en facilitant l’utilisation du CPF
Permettre l’utilisation du CPF sur le temps de travail dans les conditions définies dans le présent accord dans la limite de 50 salariés / an 2025 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de salariés ayant bénéficié du dispositif Proposer une nouvelle offre de co-financement pour les langues et la bureautique dans les conditions définies dans le présent accord dans la limite de 20 salariés / an 2025 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de salariés ayant bénéficié du dispositif
Communiquer sur les outils, dispositifs existants en matière de formation professionnelle
Organiser une journée de l’évolution professionnelle 2024 – chaque année sur la durée de l’accord Nb de journée organisée et contenus proposés
Evaluer les compétences, définir les formations et autres moyens de développement
Présenter les fonctionnalités du nouvel outil SIRH à la commission QVT 2nd semestre 2025 Date de la présentation et contenu
Accompagner les fins de carrière
Valoriser l’EP senior : nouveau parcours e-learning pour les futurs retraités ; parcours digital de sensibilisation des managers. 2025 Contenu des parcours Organiser une conférence sur l’intergénérationnel 2026 Nb de salariés inscrits Accompagner la transition entre activité et retraite (proposition de 2 ateliers + intervention d’un organisme de retraite) 2025 Nb de salariés inscrits et formés
Développer et accompagner les mobilités professionnelles
Proposer un module / contenu sur la mobilité lors de la journée de d’évolution professionnelle 2024 – chaque année sur la durée de l’accord Contenu du programme de la journée consacrée à l’évolution professionnelle Promouvoir les métiers en tension 2025 Format et contenu du métier promu
Animer la communauté des managers
Mettre à disposition un espace dédié sur Yello 2024 Création de l’espace Proposer un programme pour les nouveaux managers 2027 Nb de managers formés sur le nouveau parcours Proposer des coaching flash 2026 Nb de coaching mis en place
Accompagner la transition numérique
Organiser des cafés digitaux / conf Diffuser des newsletters 2024 Nb d’actions menées
ANNEXE 2 – Précisions techniques sur le CPF sur le temps de travail
Horaire habituel de travail
Durée de la formation
Prise en compte sur le temps de travail – traitement en paye
Temps Plein 7H qui est la durée type d’une journée de formation Maintien de la rémunération comme si le salarié avait travaillé, selon les mêmes principes que pour les journées de formation organisées par SOCOMEC. Même principe également pour le décompte horaire de la semaine : à l'identique de ce qui se fait pour les formations internes.
14H ou plus Voir ligne précédente : la mesure se limite à 1 seule journée.
Moins d'une journée (exemple 2h) L'absence se fait par prise de RCR2 ou DELTA pour compléter les 2H de formation. La formation ne donne pas lieu à génération d'heures supplémentaires ou de DELTA ou de RCR2.
Les personnes au forfait jour adapteront l'organisation de leur journée de travail. Temps Partiel 7H qui est la durée type d’une journée de formation Maintien de la rémunération comme si le salarié avait travaillé, selon les mêmes principes que pour les journées de formation organisées par SOCOMEC.
Le décompte horaire n'est impacté qu'à hauteur de la période habituellement travaillée. Ainsi, une journée complète de 7H de formation qui se tiendrait sur une journée habituellement travaillée à hauteur de 3H, ne génèrera pas d'heures à récupérer (DELTA) ou RCR2 ni heures supplémentaires ou complémentaires. Dans cet exemple, les 4H restantes peuvent être affectées à une autre formation de la même année.
14H ou plus Voire ligne précédente. Si la première journée de formation a dépassé le temps habituellement travaillé, la différence sera utilisée sur le 2ème jour.
Moins d'une journée (exemple 2h) L'absence se fait par prise de RCR2 ou DELTA pour compléter les 2H de formation. La formation ne donne pas lieu à génération d'heures supplémentaires ou de DELTA ou de RCR2. Les personnes au forfait jour adapteront l'organisation de leur journée de travail. Quel que soit le taux d’emploi Si le module se déroule
en dehors de la plage de travail habituelle, et quelle que soit la durée de cette formation
Cette formation ne se déroulant pas pendant le temps de travail (exemple du samedi ou encore de la journée habituellement non travaillée par une personne à temps plein), la mesure ne trouvera pas à s'appliquer.
