ACCORD COLLECTIF RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Le présent accord est conclu entre :
La société
SOGECAP, Société Anonyme au capital de 1 263 556 110 euros, immatriculée au RCS de Nanterre sous le n° 086 380 730 ayant son siège social situé Tour D2, 17 bis, Place des Reflets 92 919 Paris La Défense Cedex représentée par Monsieur XXXXX, Directeur des Ressources Humaines, ayant tout pouvoir aux fins des présentes,
Ci-après, « la Société » ou « SOCIETE GENERALE ASSURANCES »
D’une part ;
Et, Les organisations syndicales représentatives, Pour la C.F.D.T, Monsieur XXXXX en sa qualité de délégué syndical central, accompagné de Madame XXXXX, Pour la C.G.T, Madame XXXXX en sa qualité de déléguée syndicale centrale, accompagnée de Monsieur XXXXX et de Monsieur XXXXX,
Pour l’U.N.S.A, Madame XXXXX en sa qualité de déléguée syndicale centrale, accompagnée de Monsieur XXXXX et de Monsieur XXXXX. Ci-après, « les organisations syndicales » D’autre part ;
Ci-après désignées ensemble, « les Parties » ; Préambule
Conscientes des évolutions concurrentielles, mais également réglementaires, sociétales et technologiques du secteur des Assurances et du monde du travail dans son ensemble, les Parties ont souhaité contribuer à l’accompagnement et l’anticipation de ces mutations en cours et à venir, en négociant un accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). La GEPP s’inscrit ainsi dans la stratégie globale de Société Générale Assurances afin de réaliser pleinement le potentiel du modèle de bancassurance intégré, efficace et synergétique. Dans ce cadre, les Parties se sont réunies à 9 reprises, les 14 juin, 1er et 22 septembre et le 9 octobre 2023, puis les 12 et 24 janvier, 12 février, 11 et 27 mars 2024 pour échanger et négocier le présent accord. Les Parties ont souhaité privilégier les axes suivants :
Anticiper et accompagner les évolutions des métiers clés et donner de la visibilité aux collaborateurs sur les perspectives d’emplois via l’identification de passerelles ;
Poursuivre une dynamique de recrutement en adéquation avec les besoins en compétences de la Société ;
Développer l’employabilité et accompagner le parcours professionnel des collaborateurs en cohérence avec la stratégie de la Société ;
Rendre davantage lisibles les dispositifs de développement et de mobilité ;
Accompagner les porteurs de mandats dans le déroulement de leur carrière ;
Accompagner les collaborateurs les plus âgés dans leur seconde partie de carrière.
Ces principaux axes s’inscrivent dans la continuité du précédent accord relatif à la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du 30 avril 2020 et des orientations stratégiques de l’Entreprise, tout en tenant compte des aspirations des collaborateurs. Cet accord doit ainsi contribuer à une dynamique interne et constituer pour les collaborateurs une opportunité de bénéficier d’une démarche de développement des compétences tout au long de leur carrière et d’améliorer ainsi leur employabilité. La gestion des emplois et des parcours professionnels est pensée à la fois dans l’intérêt de l’employeur et des collaborateurs de façon complémentaire. Ainsi, elle doit permettre à la Société de renforcer sa compétitivité sur le marché du travail en se dotant des compétences nécessaires à son développement en adéquation avec les orientations stratégiques définies. D’autre part, elle doit permettre aux collaborateurs de disposer des informations et des outils nécessaires pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe. Les collaborateurs deviennent alors proactifs dans l’utilisation du dispositif et dans leurs choix de carrière en lien avec la stratégie et les valeurs de l’Entreprise. Les Parties réaffirment leur engagement à veiller à ce que les dispositifs du présent accord soient accessibles de manière objective et transparente.
En conséquence, il est convenu ce qui suit :
SOMMAIRE TOC \o "1-3" \h \z \u ACCORD COLLECTIF RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc168061404 \h 1 Préambule PAGEREF _Toc168061405 \h 2 I.La stratégie d’entreprise au cœur de la gestion des emplois et des parcours professionnels PAGEREF _Toc168061406 \h 6 Article 1 – L’anticipation des évolutions des métiers et compétences de l’entreprise PAGEREF _Toc168061407 \h 6 Article 2 – La prise en compte des enjeux de la transition écologique PAGEREF _Toc168061408 \h 6 Article 3 – Les acteurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels PAGEREF _Toc168061409 \h 7 Article 3.1 – Le Comité exécutif (COMEX) et la Direction PAGEREF _Toc168061410 \h 8 Article 3.2 – Le manager PAGEREF _Toc168061411 \h 8 Article 3.3 – La fonction RH PAGEREF _Toc168061412 \h 8 Article 3.4 – Le collaborateur PAGEREF _Toc168061413 \h 8 Article 4 – La communication sur la stratégie de l’entreprise pour accompagner la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences PAGEREF _Toc168061414 \h 9 Article 4.1 – Information sur la stratégie auprès des instances représentatives du personnel PAGEREF _Toc168061415 \h 9 Article 4.2 – Renforcement de la communication sur la stratégie auprès des collaborateurs PAGEREF _Toc168061416 \h 9 Article 4.3 – Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques PAGEREF _Toc168061417 \h 9 II.Mesures en faveur du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs PAGEREF _Toc168061418 \h 10 Article 5 – Une politique de recrutement adaptée aux enjeux de l’entreprise en termes de compétences PAGEREF _Toc168061419 \h 10 Article 5.1 – La poursuite des engagements sociétaux de l’entreprise en matière de diversité PAGEREF _Toc168061420 \h 10 Article 5.2 – Renforcer l’attractivité de nos métiers PAGEREF _Toc168061421 \h 10 Article 5.3 – Accompagnement des acteurs du recrutement PAGEREF _Toc168061422 \h 12 Article 6 – Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs PAGEREF _Toc168061423 \h 12 Article 7 – Le recours à différentes formes de travail PAGEREF _Toc168061424 \h 13 Article 7.1 – Le maintien d’une politique dynamique d’alternance et de stagiaires PAGEREF _Toc168061425 \h 13 Article 7.2 – Les perspectives de recours au travail temporaire PAGEREF _Toc168061426 \h 14 III.Développement de l’employabilité et accompagnement du parcours professionnel en lien avec la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc168061427 \h 14 Article 8 – L’accompagnement des parcours professionnels PAGEREF _Toc168061428 \h 15 Article 8.1 – Entretien annuel d’évaluation PAGEREF _Toc168061429 \h 15 Article 8.1.1 – Fixation des objectifs PAGEREF _Toc168061430 \h 15 Article 8.1.2 – Evaluation des objectifs PAGEREF _Toc168061431 \h 16 Article 8.1.3 – Possibilité de recours du collaborateur PAGEREF _Toc168061432 \h 16 Article 8.2 – Entretien professionnel PAGEREF _Toc168061433 \h 16 Article 8.3 – Bilan des 6 ans PAGEREF _Toc168061434 \h 17 Article 8.4 – Entretien avec la Direction des ressources Humaines PAGEREF _Toc168061435 \h 18 Article 8.5 – Communication sur les entretiens au cours du parcours professionnel PAGEREF _Toc168061436 \h 18 Article 9 – Accompagnement des managers dans l’exercice de leur rôle de développement de leurs équipes PAGEREF _Toc168061437 \h 18 Article 10 – Poursuivre le développement des parcours internes de carrière PAGEREF _Toc168061438 \h 19 Article 11 – Le renforcement de la politique de mobilité interne PAGEREF _Toc168061439 \h 20 Article 11.1 – Outils d’accompagnement des collaborateurs dans la mobilité PAGEREF _Toc168061440 \h 20 Article 11.2 – Communication auprès des collaborateurs PAGEREF _Toc168061441 \h 21 Article 12 – La formation professionnelle PAGEREF _Toc168061442 \h 21 Article 12.1 – Orientations stratégiques de la formation professionnelle PAGEREF _Toc168061443 \h 22 Article 12.2 – Construction du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc168061444 \h 23 Article 12.3 – Mobilisation des dispositifs de formation prévus par l’Etat PAGEREF _Toc168061445 \h 24 Article 12.3.1 – Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc168061446 \h 24 Article 12.3.2 – Validation des acquis de l’expérience (VAE) PAGEREF _Toc168061447 \h 25 Article 12.4 – Développement des collaborateurs en autonomie PAGEREF _Toc168061448 \h 25 Article 12.5 – Accompagnement des collaborateurs dans le cadre de l’obtention de leur diplôme ou certification inscrit au plan de développement des compétences PAGEREF _Toc168061449 \h 26 Article 12.6 – Communication auprès des collaborateurs PAGEREF _Toc168061450 \h 26 IV.Le déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités de représentation du personnel ou syndicales PAGEREF _Toc168061451 \h 27 Article 13 – Rappel des principes de non-discrimination et d’égalité de traitement PAGEREF _Toc168061452 \h 27 Article 14 – Conciliation de l’exercice des fonctions avec un mandat de représentation du personnel ou syndical PAGEREF _Toc168061453 \h 28 Article 14.1 – Accompagnement des managers de porteurs de mandats PAGEREF _Toc168061454 \h 28 Article 14.2 – Entretien de début de mandat PAGEREF _Toc168061455 \h 28 Article 14.3 – Fixation des objectifs et évaluation PAGEREF _Toc168061456 \h 28 Article 14.4 – Entretien annuel PAGEREF _Toc168061457 \h 29 Article 15 – Accompagnement du porteur de mandat dans le déroulement de sa carrière PAGEREF _Toc168061458 \h 29 Article 15.1 – Entretien de fin de mandat PAGEREF _Toc168061459 \h 29 Article 15.2 – Bilan de compétences PAGEREF _Toc168061460 \h 29 Article 15.3 – Certification des compétences acquises au titre du mandat PAGEREF _Toc168061461 \h 30 V.Maintien dans l’emploi des collaborateurs les plus âgés PAGEREF _Toc168061462 \h 30 Article 16 – Entretien senior PAGEREF _Toc168061463 \h 30 Article 17 – Bilan de compétences PAGEREF _Toc168061464 \h 31 Article 18 – Dispositif de transmission des compétences et savoirs PAGEREF _Toc168061465 \h 31 VI.Dispositions générales PAGEREF _Toc168061466 \h 32 Article 19 – Suivi de l’accord PAGEREF _Toc168061467 \h 32 Article 20 – Durée PAGEREF _Toc168061468 \h 32 Article 21 – Révision de l’accord PAGEREF _Toc168061469 \h 32 Article 22 – Notification et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc168061470 \h 33
La stratégie d’entreprise au cœur de la gestion des emplois et des parcours professionnels
La gestion des emplois et des parcours professionnels des collaborateurs s’intègre dans la stratégie de la Société. A ce titre, les collaborateurs sont régulièrement informés sur les lignes directrices de celle-ci, leur permettant ainsi d’avoir une visibilité globale et de donner du sens à leur travail et à leur projet professionnel. La gestion des emplois et des parcours professionnels implique également de disposer d’une visibilité sur les filières de l’entreprise, et de se doter d’un dispositif de veille et de prospection pour anticiper les évolutions qui peuvent concerner les métiers, notamment dans un contexte de transition écologique. Il s’agit d’une dynamique collective au sein de la Société, où chacun est proactif. Article 1 – L’anticipation des évolutions des métiers et compétences de l’entreprise Les Parties affichent comme objectif d’anticiper et d’accompagner les évolutions à venir des métiers de l’entreprise. Une telle anticipation est en effet nécessaire pour accompagner les collaborateurs dans le développement de leur employabilité et permettre à la Société de disposer des compétences nécessaires à son développement. C’est la raison pour laquelle les Parties conviennent de la mise en œuvre d’une démarche de veille et de projection sur l’évolution des métiers clés au sein de l’entreprise. Cette démarche se matérialisera de la façon suivante :
Identification, chaque année pour un ou plusieurs métiers clés, des facteurs de changements à 3/5 ans, qu’il s’agisse de changements technologiques, réglementaires ou organisationnels ;
Analyse des impacts de ces facteurs de changement sur les compétences et les effectifs présents dans l’entreprise ;
Mise en œuvre des plans d’actions associés en matière de développement des compétences, de parcours professionnels, de mobilité ou encore de recrutement.
Est considéré comme métier clé un métier à enjeu à savoir : un métier avec un volume important de l’effectif, en lien direct avec l’activité de la Société ou sur lequel une problématique forte est rencontrée (turn over important, transformation rapide et importante des compétences attendues par exemple). Article 2 – La prise en compte des enjeux de la transition écologique La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) correspond à l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités et leurs relations avec les parties prenantes. En cohérence avec les attentes grandissantes de la société sur le sujet, l’Entreprise souhaite faire de la RSE un véritable marqueur stratégique différentiant autour de 3 axes structurants et d’une ambition transformante. Les 3 axes structurants sont définis ci-dessous :
Assureur responsable : renforcer la prise en compte de la RSE dans l’offre de produits, tant en épargne qu’en protection
Investisseur responsable : faire évoluer la politique d’investissement pour devenir un leader de la finance durable
Employeur responsable : promouvoir la qualité de vie au travail, l’équité de traitement, la diversité…et mener ses activités de façon responsable
L’ambition transformante de l’Entreprise s’entend comme le souhait de faire évoluer ses processus et ses pratiques afin que tous les collaborateurs prennent en compte et mettent en œuvre la RSE de façon native dans toutes leurs activités quotidiennes. La Société souhaite également faire de la RSE un élément constitutif de la culture d’Entreprise. C’est dans ce contexte que la Société a développé une démarche collaborative et innovante appelée « RSE By Design » : des groupes de travail réunissant toutes les composantes de l’entreprise ont été constitués pour décliner opérationnellement l’ambition de façon pragmatique et concrète dans 5 activités prioritaires. Pour chacune de ces activités, des déclinaisons de plans d'actions opérationnels intégrant la dimension RSE ont été déployés. Dans cette continuité, la Société encourage et souhaite sensibiliser ses collaborateurs dans le domaine de la transition écologique. A cet effet, l’Entreprise poursuit ses efforts de formation, engagés depuis 2021. A titre d’exemple, sont déployés depuis 2023, des parcours de formation RSE visant à renforcer la culture des collaborateurs en matière de transition écologique. Des ateliers Fresque du climat sont par ailleurs organisés chaque année et inclus dans le parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs. Également, les Parties se sont entendues sur le déploiement, à compter de 2024, d’actions de sensibilisation prenant la forme soit d’ateliers d’équipe naturelle, soit de webcasts. Ces actions de sensibilisation répondront aux objectifs suivants :
Découvrir les bases de la RSE et les grands axes de la stratégie RSE de la Société
Comprendre comment les enjeux RSE se traduisent dans l’activité de l’équipe et dans quelle mesure chacun peut agir
Réfléchir sur la façon dont les risques environnementaux et sociaux peuvent impacter ou être générés par l’activité de l’équipe
Article 3 – Les acteurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels Les Parties conviennent que la gestion des emplois et des parcours professionnels relève d’une responsabilité partagée entre plusieurs acteurs au sein de l’Entreprise, de sa conception à sa réalisation concrète. Elle implique notamment la Direction de l’entreprise, le manager et la fonction RH à différentes échelles. Plus particulièrement, le collaborateur représente un acteur clé de la démarche, moteur du développement de ses compétences et de son parcours professionnel.
Article 3.1 – Le Comité exécutif (COMEX) et la Direction Le COMEX définit la vision et la stratégie de l’entreprise à long terme pour répondre aux enjeux futurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels. La Direction communique sur la stratégie de l’entreprise et définit les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs business. Article 3.2 – Le manager Le manager traduit la vision définie par le COMEX de façon opérationnelle. Sur le plan collectif, il s’assure de la bonne adéquation entre les besoins de l’activité et les compétences requises, et met en œuvre en collaboration avec la fonction RH les plans d’actions associés (formation, mobilité, recrutement). Sur le plan individuel, le manager accompagne les collaborateurs dans le développement de leurs compétences en lien avec les besoins opérationnels de l’équipe, ainsi que dans leur évolution professionnelle. Article 3.3 – La fonction RH Le fonction RH pilote et coordonne la stratégie d’entreprise. Sur le plan individuel, les Ressources humaines accompagnent le collaborateur dans son projet de mobilité en relation avec le manager, et l’orientent en fonction de ses besoins et de ceux de l’Entreprise. Plus particulièrement, le HRBP joue un rôle de conseil auprès du collaborateur sur son parcours professionnel et les actions de développement qui peuvent être envisagées. Sur le plan collectif, la fonction RH accompagne le manager dans la réalisation des plans d’action annuels en matière de recrutement et formation afin de répondre aux besoins opérationnels de son équipe. Article 3.4 – Le collaborateur Le collaborateur développe et acquiert de nouvelles compétences tout au long de sa carrière. Il est le premier acteur dans la construction de son projet professionnel. Il est pro-actif dans sa démarche de consultation des informations mises à sa disposition et de participation aux différents événements organisés. Il exprime également ses souhaits en termes de développement des compétences ou de mobilité à son manager lors de l’entretien professionnel annuel. Il est accompagné dans la construction de son projet professionnel par son manager et son HRBP.
Article 4 – La communication sur la stratégie de l’entreprise pour accompagner la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Afin de s’assurer que la stratégie de l’entreprise soit comprise par tous, et que l’ensemble des décisions relatives à la gestion des emplois et des parcours professionnels puissent être prises en lien avec cette dernière, les Parties rappellent la nécessité de partager une information à la fois aux instances représentatives du personnel, ainsi qu’aux collaborateurs de l’entreprise. Il en va de même pour les entreprises avec lesquelles la Société entretient des liens de sous-traitance, afin de leur permettre d’anticiper les impacts éventuels sur leurs métiers, l’emploi et les compétences de leurs collaborateurs. Article 4.1 – Information sur la stratégie auprès des instances représentatives du personnel La gestion des emplois et des parcours professionnels est étroitement liée à la stratégie de l’Entreprise et aux décisions qui en découlent. A ce titre, l’instance de représentation du personnel au niveau central est informée et consultée sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sa politique sociale. Ces informations et consultations seront maintenues durant la durée de l’accord. Les informations transmises aux instances centrales, relatives au sujet susvisé, sont mises à disposition pour information via le dossier partagé avec l’ensemble des représentants du personnel. Article 4.2 – Renforcement de la communication sur la stratégie auprès des collaborateurs Article 4.2.1 – Les webcasts La Direction organise à fréquence régulière des moments d’échanges avec les collaborateurs. Dans ce cadre, la Direction communique sur les éléments clés de sa stratégie, les temps forts de l’entreprise, l’actualité du Groupe et répond aux questions des collaborateurs. Afin de permettre aux collaborateurs qui n’auraient pas pu assister à la diffusion du webcast, un replay est mis à disposition dans l’intranet. Les collaborateurs peuvent solliciter auprès de leur manager un créneau pour le visionner de manière asynchrone. Article 4.2.2 – Les cafés’In Les cafés’In sont des moments d’échanges privilégiés entre un membre du COMEX et une dizaine de collaborateurs. Ce format, plus personnel, est l’occasion de partager sur la stratégie de l’entreprise, l’actualité et de répondre aux questions des participants. Les Parties conviennent du maintien de l’ensemble de ces actions de communication. Article 4.3 – Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques La sous-traitance est une opération par laquelle une entreprise (appelée donneur d'ordre) confie à une autre entreprise (appelée sous-traitant) la mission de réaliser pour elle une partie des actes de production et/ou de services dont elle demeure responsable. Dans le cadre de la sous-traitance, la Société organise des comités stratégiques annuels (ou bi-annuels) avec ses partenaires privilégiés. L’objectif de ces comités est de partager la stratégie des deux parties de façon à permettre à chacune d'ajuster les compétences nécessaires à la relation de partenariat. Ces partenaires ont donc connaissance de la stratégie de l’entreprise et peuvent, en conséquence, anticiper les impacts éventuels sur leurs métiers, l’emploi et les compétences de leurs collaborateurs.
Mesures en faveur du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs
La gestion des emplois et des parcours professionnels concerne également l’attractivité des compétences en externe via notamment la politique de recrutement et la politique d’alternants et de stagiaires. A ce titre, les Parties partagent comme ambition de poursuivre les actions visant à attirer les compétences nécessaires au développement de l’Entreprise. Article 5 – Une politique de recrutement adaptée aux enjeux de l’entreprise en termes de compétences Article 5.1 – La poursuite des engagements sociétaux de l’entreprise en matière de diversité Les Parties souhaitent rappeler et poursuivre les différents engagements en matière de diversité dans le cadre de la politique de recrutement de la Société qui s’attache à s’inscrire dans la lutte contre toute forme de discrimination à l’embauche. Ainsi, la Direction réaffirme son attachement à ne sélectionner les candidats que sur des critères de compétences et à réaliser ainsi un recrutement responsable. Article 5.2 – Renforcer l’attractivité de nos métiers La Société affiche de sérieux atouts pour attirer les talents, par son lien avec le Groupe Société Générale ou par la bonne image de la Société sur le marché affichant notamment une croissance sur le plan économique. Néanmoins, les Parties conviennent de l’importance de poursuivre les actions pour favoriser le sourcing des profils recherchés ainsi que le niveau d’attractivité de l’entreprise. A ce titre, les Parties partagent comme ambition de renforcer la visibilité de l’entreprise en tant qu’employeur, et de ses métiers, en externe comme en interne. Article 5.2.1 – Développement de la visibilité en externe Depuis plusieurs années, la Société s’efforce de développer sa visibilité en externe via différents canaux de communication. Ainsi, la Société a mis en ligne, sur les réseaux sociaux professionnels (Welcome to the jungle, LinkedIn…) et sur l’espace candidat du site internet, des vidéos présentant les métiers et la culture d’entreprise afin de permettre aux candidats d’avoir l’image la plus fiable de la Société. Sont également organisés des webcasts pour présenter l’entreprise, les différents métiers, et les avantages mis en place au sein de l’entreprise. Aussi, la Société entend poursuivre les partenariats mis en place avec les écoles, afin d’attirer des jeunes diplômés et bénéficier de leur réseau pour des profils plus expérimentés. Ces partenariats s’inscrivent dans différents domaines à savoir l’actuariat, l’assurance, la relation client, l’informatique ou encore la comptabilité par exemple. Pour chacun de ces partenariats, l’objectif est en premier lieu de présenter la Société et de la rendre visible, le cas échéant d’informer sur les métiers et opportunités au sein de l’entreprise et pouvoir attirer ensuite plus facilement les candidatures.
Dans la même dynamique, des collaborateurs de l’entreprise accompagnés des équipes RH participent à des Forums et événements écoles afin d’échanger sur la réalité des métiers et la culture interne. Ces participations permettent de développer l’image employeur sur le bassin d’emploi local et d’avoir un vivier de candidats pour les campagnes d’alternance sur différents métiers. A titre d’exemple, la Société est présente depuis plusieurs années dans les Forums des écoles d’actuariat (ISUP, EURIA, ISFA). Elle intervient également dans des Forums généralistes ou dédiés à l’Assurance, sur tous types de contrats : IFPASS, ESA, PIGIER Orléans, 2000 emplois 2000 sourires. En complément, afin de permettre aux collaborateurs souhaitant partager leur expertise métier auprès d’étudiants, les Parties conviennent de la mise en œuvre, sur la durée de l’accord, d’un dispositif à destination des collaborateurs dispensant des cours dans les écoles partenaires de l’entreprise, visant à leur permettre de dispenser ces cours sur leur temps de travail, dans la limite d’un plafond d’heures déterminé par la Direction des Ressources Humaines. Les modalités de recours à ce dispositif seront détaillées dans une page intranet dédiée. 5.2.2 – Développement des dispositifs internes Convaincues du rôle majeur que jouent les collaborateurs pour faire connaître la Société, les Parties s’accordent sur l’importance de maintenir des initiatives pour bénéficier de ce relais, telles que la cooptation, dispositif permettant aux collaborateurs de proposer des candidatures ciblées pour pourvoir des postes ouverts. Ce dispositif est valorisant pour les collaborateurs reconnus comme ambassadeurs de l’entreprise, rassurant pour les candidats et bénéfique pour la Société, permettant d’obtenir des recommandations qualifiées en lien avec les attentes et la culture de l’entreprise. Des animations telles que des challenges cooptation sont également mises en place par les équipes du recrutement dans le cadre d’une action ciblée sur un métier en particulier. Dans le même objectif, la Société entend proposer à ses collaborateurs un rôle d’ambassadeur dans le cadre du recrutement, à compter de la signature du présent accord. Ces collaborateurs interviendront auprès de candidats en fin de parcours de recrutement afin de leur donner une visibilité sur leur future direction, et de répondre aux questions qu’ils n’auraient pas osé soumettre à leurs autres interlocuteurs, leur permettant ainsi de se projeter plus facilement dans leur nouvel environnement de travail. Les futurs ambassadeurs seront identifiés dans les différentes directions de l’entreprise au regard de leur appétence à ce rôle et des connaissances transverses de leur direction. Article 5.3 – Accompagnement des acteurs du recrutement Afin d’assurer le bon déroulement du processus de recrutement et d’en favoriser le succès, les Parties conviennent de la nécessité d’accompagner les parties prenantes au recrutement. Ainsi, les managers recruteurs disposent d’un guide dédié pour les accompagner dans les démarches de recrutement. Ce guide synthétise les règles élémentaires à respecter dans le cadre d’un recrutement. A titre d’illustration il s’agit des règles suivantes :
Définir le besoin de manière réaliste ;
Prioriser la mobilité interne ;
Faire preuve de réactivité ;
Respecter le principe de non-discrimination ;
Faire preuve de bienveillance vis-à-vis des candidats.
A chacune des étapes, le manager peut solliciter l’appui de la Direction des Ressources Humaines qui s’engage par ailleurs à enrichir ce guide en fonction des besoins. Des webinaires sont également organisés au moins une fois par an à destination des managers recruteurs dans le but de les former et de les sensibiliser au recrutement. Par ailleurs, la Société utilise des outils et méthodes de recrutement adaptés à ses besoins, profils et bassins d’emploi. Afin de maintenir cette dynamique, les équipes RH dédiées au recrutement assurent une veille permanente sur les méthodes de recrutement. Article 6 – Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs Dans l’optique de conserver les compétences recrutées, il est primordial de réussir l’intégration du collaborateur afin que celui-ci puisse être opérationnel et s’exprimer le plus rapidement possible. Ainsi, la Société porte une attention particulière à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Afin de faciliter l’intégration dans l’Entreprise, un nouveau parcours d’intégration commun à toute l’entreprise est déployé depuis le début de l’année 2023. Ce parcours a pour objectif de permettre aux nouveaux collaborateurs en CDI de développer une bonne connaissance transversale de l’entreprise et de ses différentes activités, mais également d’initier la création d’un réseau professionnel interne, au-delà de sa propre direction. Ce parcours d’intégration comprend notamment une journée d’accueil pour chaque nouvel arrivant, un atelier sur la fresque du climat et des webcasts de présentation des différents pôles, accessibles à tout collaborateur afin d’apporter une connaissance approfondie de l’Entreprise. Également, un espace dédié à l’intégration est à disposition de tout nouveau collaborateur, dans l’intranet. Ainsi, le SharePoint du « nouvel arrivant » rassemble les informations utiles aux collaborateurs qui intègrent les effectifs. A titre d’exemple, il s’agit de la mise à disposition d’un guide collaborateur, de l’organigramme, des formations obligatoires, de documents relatifs au télétravail etc. Il continue d’être enrichi au fur et à mesure des demandes de collaborateurs, permettant d’avoir un espace correspondant au mieux à leurs besoins.
Capture d’écran du SharePoint dédié à l’intégration
Par ailleurs, l’accompagnement de l’intégration des collaborateurs est assuré par les managers. Les modalités de cet accompagnement peuvent varier selon les métiers ou services en lien avec les particularités du poste, de l’activité et de l’organisation des équipes. Un suivi de l’intégration individualisé est ainsi réalisé par le manager et le collaborateur dès son arrivée pour définir les objectifs dédiés à la période d’essai mais également pour identifier les formations à réaliser et les interlocuteurs à rencontrer durant cette période, le cas échéant. Les managers disposent par ailleurs d’une page dédiée dans l’intranet recensant les étapes nécessaires pour accueillir un nouvel arrivant. Article 7 – Le recours à différentes formes de travail Souhaitant contribuer à l’employabilité des étudiants et les accompagner dans la découverte d’un futur métier, la Société s’inscrit dans une démarche de développement de sa politique de recrutement d’alternants et de stagiaires. Également, la Société peut être amenée à recourir à des contrats à durée déterminée ou à des contrats de mise à disposition de personnel intérimaire pour les besoins de l’activité, dans des cas limités. Article 7.1 – Le maintien d’une politique dynamique d’alternance et de stagiaires Le recrutement d’étudiants en alternance, par le biais d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, et de stagiaires, est un axe de développement majeur pour les Parties. A ce titre, il est convenu de poursuivre une politique dynamique de développement de l’alternance et des stages. Ce dispositif d’alternance permet à l’étudiant d’acquérir une expérience solide dans le cadre de ses études, lui permettant d’appréhender un métier et d’être davantage préparé à son insertion dans le monde professionnel. Les Parties considèrent que l’alternance comme les stages sont un atout pour l’étudiant et pour l’entreprise. D’une part l’étudiant apprend un métier et gagne en employabilité et d’autre part la Société peut trouver dans ces alternants un vivier de potentiels futurs talents à recruter ou, à défaut, elle gagne en visibilité auprès des écoles et de la future entreprise de l’alternant. Pour chaque alternant ou stagiaire, un tuteur/référent est désigné pour l’accompagner dans son développement professionnel. Chaque année, les nouveaux tuteurs ont la possibilité d’être accompagnés dans l’exercice de leur rôle par une formation d’une journée. La direction des ressources humaines propose également au lancement de la campagne de recrutement des alternants, des points d’échanges pour présenter le process, les deadlines à respecter et répondre aux questions des tuteurs. Un guide à destination des managers et tuteurs sur les modalités d’exercice des contrats en alternance est mis à disposition. Également, dans le cadre de leur intégration, les alternants bénéficient d’une session d’accueil. Par ailleurs, les Parties conviennent de maintenir le dispositif actuel consistant en la reprise de l’ancienneté en cas d’embauche d’un alternant en CDI à l’issue de son cursus. Est également maintenue, pour faciliter leur insertion professionnelle, la possibilité pour les alternants ou les stagiaires de fin d’étude de solliciter à la fin de leur cursus un entretien avec un représentant de la Direction des Ressources Humaines pour échanger sur les opportunités au sein de la Société et à défaut avoir des conseils sur leur C.V. et la préparation d’un entretien d’embauche. Article 7.2 – Les perspectives de recours au travail temporaire La Société confirme que le mode principal de conclusion des contrats de travail est le Contrat à Durée Indéterminée (CDI) à temps plein. Le recours aux Contrats à Durée Déterminée (CDD) et aux contrats de mise à disposition de personnel intérimaire est strictement limité aux remplacements de collaborateurs absents et/ou aux cas de surcroît exceptionnel et temporaire d’activité. Également, via des contrats de mises à disposition de personnel intérimaire, la Société a recours à des auxiliaires de vacances, principalement des étudiants, leur donnant ainsi une opportunité d’avoir un premier contact avec le monde de l’entreprise. Par conséquent, les recours aux contrats à durée à déterminée et à l’intérim se font à la marge par rapport aux contrats à durée indéterminée. Lorsque les conditions le permettent, la Société propose au collaborateur en contrat à durée déterminée de poursuivre la relation contractuelle par un engagement à durée indéterminée.
Développement de l’employabilité et accompagnement du parcours professionnel en lien avec la stratégie de l’entreprise
Les Parties affichent comme objectif d’anticiper et d’accompagner les évolutions à venir des métiers grâce à une politique de ressources humaines adaptée. Il apparaît essentiel de se doter des compétences répondant aux besoins stratégiques de la Société et de donner aux collaborateurs les opportunités de développer leur employabilité. Cela se fera notamment grâce à :
L’accompagnement des parcours professionnels ;
Le rôle des managers dans le développement de leurs équipes ;
Une meilleure visibilité et un renforcement de la politique de mobilité au sein de la Société ;
L’optimisation des dispositifs de formation professionnelle.
Article 8 – L’accompagnement des parcours professionnels La gestion du parcours professionnel du collaborateur mobilise 3 acteurs majeurs au sein de l’Entreprise.
Dans un premier temps, le collaborateur met en pratique ses connaissances et compétences en exerçant ses missions au quotidien et participe au développement de son employabilité de façon pro-active.
Le manager accompagne quotidiennement les membres de son équipe dans leur montée en compétence et dans la construction/mise en œuvre de leurs projets professionnels.
Enfin, la fonction RH intervient en appui des deux premiers acteurs en conformité avec la stratégie d’entreprise et en apportant une vision transversale des besoins en compétences.
A ce titre, les Parties ont souhaité réaffirmer la tenue d’entretiens formalisés avec les différents acteurs. Ces entretiens n’ont pas vocation à se substituer aux échanges et feedback réguliers entre le collaborateur et son manager tout au long de l’année. Article 8.1 – Entretien annuel d’évaluation L’entretien annuel d’évaluation est l’occasion de faire le point sur la tenue de poste et l’atteinte des objectifs fixés au collaborateur. Il permet ainsi un échange sur les compétences acquises par le collaborateur, celles qui sont en cours d’acquisition ou restent à développer. La direction s’engage à poursuivre le pilotage de la campagne d’évaluation pour garantir des taux de réalisation élevés. Article 8.1.1 – Fixation des objectifs A chaque début d’année, le manager et le collaborateur définissent, lors d’un entretien, les objectifs de l’année au regard des besoins de l’activité. Sont également abordés les moyens, outils et aides dont dispose le collaborateur pour les réaliser. Dans le but de renforcer l’investissement du collaborateur dans leur réalisation, les objectifs fixés sont clairs, précis et réalistes. Les objectifs à fixer sont de deux natures : il s’agit d’objectifs opérationnels et d’objectifs de développement comportemental. Le collaborateur est invité à solliciter son supérieur hiérarchique s’il estime avoir besoin d’un accompagnement particulier en lien avec ses objectifs à atteindre. De même, les objectifs peuvent être revus au cours de l’année, si les circonstances le nécessitent. Les Parties rappellent dès lors qu’il importe d’assurer un suivi régulier au cours de l’année. Article 8.1.2 – Evaluation des objectifs Chaque année, dans le cadre d’un entretien, le collaborateur et son supérieur hiérarchique évaluent le travail et la performance réalisés sur l’année écoulée notamment au regard des objectifs établis en début d’année. Au cours de cet entretien, le collaborateur et son supérieur hiérarchique échangent sur le niveau de réalisation des objectifs fixés, sur les actions positives et les axes d’amélioration. Le manager justifie son appréciation par des éléments concrets et précis, le collaborateur communique sur les résultats atteints et la manière dont ils ont été obtenus. L’évaluation se veut objective, motivée et transparente. Les Parties rappellent que l’entretien annuel est un temps de synthèse, et qu’il ne doit pas être le seul temps de discussion entre le collaborateur et son manager. Ces derniers sont encouragés à échanger régulièrement tout au long de l’année sur la réalisation des objectifs et sur les éventuelles difficultés rencontrées par le collaborateur. Article 8.1.3 – Possibilité de recours du collaborateur Les Parties conviennent d’introduire une possibilité de recours pour le collaborateur, dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation des objectifs. En cas de désaccord du collaborateur sur le contenu de son évaluation, celui-ci peut à tout moment du processus présenter une réclamation, selon ce qui motive le recours, auprès de son supérieur hiérarchique N+2 ou de son HRBP. Il convient de préciser que le recours doit être réalisé avant la clôture du PDP pour que les modifications éventuellement convenues puissent être apportées au document. Une fois la réclamation reçue, l’interlocuteur saisi organise un entretien de recours et convie le collaborateur concerné. Ce dernier peut s’il le souhaite solliciter un représentant du personnel pour l’assister. Le HRBP ou supérieur hiérarchique N+2, au regard de l’interlocuteur qui aura été saisi par le collaborateur, pourront également être invités selon ce qui motive le recours. Au cours de l’entretien, le collaborateur présente les arguments motivant son recours. Les échanges entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique sont constructifs et transparents. S’il est convenu de modifier les objectifs ou le contenu de l’entretien d’évaluation, le manager effectue les modifications via l’outil dédié. Le collaborateur a la possibilité d’ajouter un commentaire et de signer son entretien d’évaluation. Dans l’hypothèse où un désaccord persisterait à l’issue de l’entretien de recours, le collaborateur est invité à inscrire ses commentaires dans l’outil et à signer l’entretien d’évaluation pour clôturer le processus. Article 8.2 – Entretien professionnel L'entretien professionnel est l'occasion d'un échange entre le manager ou un représentant de la Direction des Ressources Humaines et le collaborateur selon les situations. Il est consacré aux souhaits et perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emploi à moyen et long terme du collaborateur. Il est donc à distinguer de l’entretien annuel d’évaluation. Il est l'occasion de recenser les compétences acquises, les actions dont a bénéficié le collaborateur (formations, certifications) et d'identifier les besoins d'accompagnement et/ou de formation. L’entretien professionnel est le moment clé pour échanger sur la mobilité et la projection de carrière du collaborateur. Également, il permet au manager d’avoir une vision plus claire des aspirations des membres de son équipe. L’entretien professionnel est réalisé tous les ans. Son compte rendu est formalisé via l’outil dédié disponible sur l’intranet. Il est mis à la disposition du collaborateur. Pour garantir la bonne tenue de cet échange et afin de permettre aux managers et collaborateurs de le préparer, une communication spécifique sera réalisée en amont de la campagne. De même, un guide de l’entretien professionnel est accessible aux collaborateurs sur l’intranet. Enfin, les Parties rappellent qu’un entretien professionnel est réalisé pour les collaborateurs de retour de congé maternité, d’adoption, parental d’éducation, ou d’absence longue durée d’au moins 6 mois. L’entretien se tient dans la mesure du possible dans le mois suivant le retour du congé. Article 8.3 – Bilan des 6 ans Tous les 6 ans, le collaborateur bénéficie d’un entretien visant à dresser un état des lieux de son parcours professionnel. Cet entretien est réalisé par le HRBP. Cet entretien permet d'établir un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur et d'échanger avec lui sur ses perspectives d'évolutions professionnelles pour les années à venir. À cette occasion, le collaborateur et le HRBP échangent, au-delà des évolutions professionnelles envisageables pour les années à venir, sur les actions suivantes dont aurait pu bénéficier le collaborateur durant les 6 dernières années ou depuis son dernier entretien bilan :
Les moments d'échanges qui ont eu lieu régulièrement entre le collaborateur et son manager ou HRBP sur son parcours professionnel ;
Les formations (hors formations obligatoires et réglementaires), certifications et validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
La progression professionnelle ou salariale (mesures collectives ou individuelles) ;
Information du collaborateur sur le dispositif du compte personnel de formation et sur la possibilité de recourir à un conseil en évolution professionnelle.
Il fait l'objet d'un compte-rendu formalisé mis à disposition du collaborateur. Article 8.4 – Entretien avec la Direction des ressources Humaines Au-delà des entretiens précédemment évoqués, le collaborateur peut solliciter, à tout moment, un entretien avec son HRBP s’il souhaite échanger quant à sa trajectoire de carrière. Le HRBP joue effectivement un rôle essentiel dans l’accompagnement du développement du collaborateur afin de l’informer et l’orienter en matière notamment de formation et de trajectoire de carrière. En outre, pour les postes hors parcours du pôle Relation Client France (RCF), le collaborateur et son HRBP échangent sur le projet professionnel du collaborateur, son positionnement dans son travail, ses souhaits de mobilités, à fréquence variable suivant la nature du poste et les besoins du collaborateur. L’objectif est de contribuer à une vision transverse des compétences et trajectoires de carrière au sein de l’entreprise et éventuellement conseiller le collaborateur en cas de besoin en accompagnement spécifique. Dans le cadre des parcours du pôle Relation Client France (RCF), le collaborateur dispose déjà d’une visibilité sur les différentes étapes de son parcours professionnel dans la mesure où elles sont prédéfinies. Néanmoins, un entretien avec le HRBP sera prévu dans l’hypothèse où une difficulté particulière est identifiée dans le cadre du déroulement du parcours du pôle Relation Client France (RCF). Article 8.5 – Communication sur les entretiens au cours du parcours professionnel Afin de permettre aux collaborateurs de bien appréhender la finalité de chaque entretien, les Parties conviennent de la mise à disposition de l’ensemble des informations relatives à ces entretiens dans l’intranet. Également, il est rappelé que l’entretien professionnel annuel est le moment clé pour évoquer un projet de mobilité. Ainsi, une communication spécifique sera réalisée en amont de la campagne d’évaluation afin que les managers et collaborateurs puissent préparer cet entretien. Article 9 – Accompagnement des managers dans l’exercice de leur rôle de développement de leurs équipes Le manager dispose d’un rôle essentiel dans le développement professionnel des collaborateurs de son équipe, par son accompagnement quotidien, et au travers des entretiens visés à l’article 8 du présent accord. Il contribue à mettre en place un environnement permettant au collaborateur de gagner en autonomie et en compétences et se fait le relais de la culture d’Entreprise et des enjeux stratégiques. A ce titre, les Parties s’accordent sur l’importance d’accompagner les managers dans cette démarche, que ce soit au quotidien avec le support de la Direction des Ressources Humaines ou via un accompagnement spécifique sur le management. Ainsi, il est rappelé que la Direction des Ressources humaines forme les managers lors de leur prise de fonction et tout au long de leur carrière au sein de l’entreprise. Souhaitant maintenir cette dynamique, la Direction a déployé un parcours spécifique d’accompagnement des managers. Les modalités de cet accompagnement sont multiples et sont adaptées aux besoins des managers : apprentissage continu, prise de recul sur les situations, partage des pratiques avec les pairs, mise en situation… L’approche de développement permet notamment de répondre aux différents besoins :
Développer sa posture de manager en prise de poste
Développer sa posture de leadership tout au long de sa vie professionnelle
Développer la dynamique collective au service des enjeux business
leftOffre d’accompagnement des managers 2024 à titre d’information Des guides de bonnes pratiques managériales et de gestion de la performance ainsi que des e-learning sont également à disposition des managers sur l’intranet pour les accompagner dans la fixation des objectifs, l’évaluation des collaborateurs, etc. Enfin, la Direction a mis en place une communauté des managers afin de leur permettre de partager des bonnes pratiques ou des outils. Article 10 – Poursuivre le développement des parcours internes de carrière Les parcours internes de carrière sont déterminants dans la politique de gestion des compétences de la Société. C’est la raison pour laquelle les Parties rappellent l’importance d’un renforcement continu de la compréhension et de la visibilité des parcours internes de carrière. Au sein de l’entreprise, les parcours de carrière sont définis au sein de certains métiers. Ils permettent d’accompagner et structurer l’évolution des collaborateurs dans la Société, favorisant ainsi leur projection dans le métier. Plusieurs dispositifs ont déjà été mis en place. A titre d’exemples :
Les parcours de carrière des Conseillers Clientèles au sein du pôle RCF
Les passerelles entre les différents services
Des actions de communication sont réalisées afin de donner de la visibilité à ces parcours auprès des collaborateurs. Ainsi, sur l’ensemble des métiers
, les parcours de carrière et passerelles au sein d’ASSU et vers le Groupe sont évoqués dans le cadre du recrutement, lors de rendez-vous métiers et Masterclass organisés ainsi que lors d’entretiens ou ateliers dédiés à la mobilité animés par les HRBP.
Afin d’encourager les mobilités professionnelles entre différents services, voire entre différents métiers, les Parties conviennent de renforcer la communication auprès des collaborateurs au sujet des métiers de l’entreprise, notamment sur l’identification des passerelles possibles. Ainsi, les Parties conviennent de mettre en place, dans un espace dédié de l’intranet, une présentation des grandes familles de métiers et des fiches métiers de l’entreprise. Les fiches des principaux métiers de l’entreprise, qui seront déployées sur la durée du présent accord, permettront d’appréhender les contours du poste et les compétences requises pour y accéder. Seront également intégrées à ces fiches des considérations liées aux passerelles envisageables au regard du métier. Article 11 – Le renforcement de la politique de mobilité interne La gestion de la mobilité professionnelle en interne dans l’Entreprise est un facteur clé de la réussite de la gestion des emplois et des parcours professionnels, ainsi que de la fidélisation et l’attractivité des compétences. En outre, elle facilite la conduite des évolutions en favorisant l’adaptabilité des compétences et la flexibilité des organisations. C’est la raison pour laquelle le dispositif de mobilité interne s’appuie, au sein de la Société, sur un socle intitulé les « 10 principes de la mobilité ASSU ». Ils figurent en annexe du présent accord à titre d’information. La promotion de la mobilité interne nécessite de fournir aux collaborateurs de la visibilité sur les postes disponibles et sur les opportunités dans la Société. Elle implique également d’encourager les candidatures internes. Ainsi pour chaque poste ouvert, la direction des ressources humaines examine en priorité les candidatures des collaborateurs internes. Au-delà de cette priorisation, les parties conviennent du déploiement d’un certain nombre d’outils visant à accompagner les collaborateurs dans leur mobilité. Article 11.1 – Outils d’accompagnement des collaborateurs dans la mobilité La mobilité interne s’appuie notamment sur la visibilité dont disposent les collaborateurs en ce qui concerne le parcours de mobilité, ainsi que leur connaissance des différents métiers de la Société. Ainsi, une infographie sur le parcours mobilité du collaborateur est tout d’abord disponible dans l’espace dédié à la mobilité sur l’intranet. Elle figure également en annexe du présent accord à titre d’information. Par ailleurs, afin d’accompagner les collaborateurs dans leurs démarches, sont proposés des ateliers Mobilité animés par les HRBP. Il peut s’agir d’ateliers d’aide à la construction du projet professionnel ou d’information sur les bonnes pratiques pour réussir sa mobilité (aide à la rédaction du CV, à la préparation des entretiens…). Ces ateliers sont complétés par des fiches pratiques mises à disposition dans l’intranet. Les collaborateurs disposent également d’un accès à un outil interne, basé sur l’auto-déclaration des Appétences, Compétences et Expériences. Il permet au collaborateur qui complète sa page d’identifier les postes au sein du Groupe SG qui correspondent à son profil, les métiers vers lesquels il pourrait évoluer, ainsi que les actions de développement qui pourraient être envisagées. Cet outil se veut donc être un outil d’aide à la réflexion sur le parcours professionnel et à la mobilité. Afin de permettre à chaque collaborateur de se l’approprier, une page dédiée, comprenant un descriptif des fonctionnalités de l’outil ainsi que plusieurs tutoriels, est disponible dans l’intranet. Les parties souhaitent rappeler que les collaborateurs ont également toute faculté pour prendre attache avec leur HRBP aux fins d’obtenir davantage d’informations sur les postes disponibles ainsi que sur le processus de candidature. Les HRBP guideront ainsi les collaborateurs dans leur démarche de mobilité. Afin de faire découvrir les métiers de l’entreprise, des Rendez-vous métiers ainsi que des Masterclass sont organisés et accessibles à tout collaborateur. Les Parties conviennent de maintenir ces évènements permettant de renforcer la connaissance des métiers et les possibilités de mobilité au sein de la Société. Les replays de ces sessions sont accessibles de manière asynchrone via l’intranet. Il est en outre rappelé que l’entretien professionnel annuel est le moment clé pour échanger chaque année sur le projet professionnel du collaborateur incluant la mobilité. Article 11.2 – Communication auprès des collaborateurs Les parties conviennent que la promotion de la mobilité interne implique une communication relative aux postes disponibles au sein de la Société. Ainsi, tous les postes disponibles, quelle que soit leur classification, sont systématiquement publiés dans « la bourse des emplois », accessible depuis l’intranet. Une notice d’explication sur l’utilisation de « la bourse des emplois » est également à disposition des collaborateurs. Par ce même dispositif, les collaborateurs ont également accès aux postes disponibles à l’intérieur du Groupe Société Générale pour lesquels ils peuvent postuler. Chaque année, des mobilités professionnelles s’effectuent dans le Groupe, les Parties conviennent qu’il s’agit d’une dynamique à poursuivre. Les parties s’entendent par ailleurs sur un renforcement de la communication sur la mobilité interne dans le but de l’encourager et de développer sa connaissance auprès des collaborateurs. Cette communication sera assurée au travers de webinaires dédiés à la mobilité, de communications sur l’intranet notamment relatives à la présentation des outils, ainsi que d’une mise en avant de l’outil interne, basé sur l’auto-déclaration des Appétences, Compétences et Expériences, et des « 10 principes de la mobilité ASSU ». Les Parties souhaitent de cette manière poursuivre la dynamique de mobilité interne et la promouvoir auprès des collaborateurs, ainsi qu’au travers de la marque employeur de la Société. Article 12 – La formation professionnelle Au préalable, les Parties rappellent que l’apprentissage d’une compétence dépend de plusieurs facteurs, à savoir la formation professionnelle, les échanges avec les collègues, voire le tutorat et la mise en pratique dans le poste. La part de chacun de ces facteurs dans l’apprentissage répond à la règle de 70-20-10 telle qu’expliquée dans le schéma sur les phases du développement annexé au présent accord à titre d’information. Autrement dit, 10% de l’apprentissage d’une compétence se fait par l’intermédiaire de la formation professionnelle, sans oublier de la mettre en perspective avec l’environnement de travail et les missions confiées. La Direction entend donc mettre à disposition des collaborateurs des formations utiles à leur développement en adéquation des besoins de compétences de l’entreprise et de donner de la visibilité sur les orientations stratégiques de la formation professionnelle. Par ailleurs, les Parties rappellent que des dispositifs prévus par la loi tels que le bilan de compétence ou la mobilisation du compte personnel de formation sont des atouts dans la carrière du collaborateur sur lesquels il convient de communiquer. Enfin, les parties s’accordent sur l’importance de la méthodologie visant à définir la politique de formation professionnelle sur la base d’orientations stratégiques, puis à établir un plan annuel de développement des compétences. Article 12.1 – Orientations stratégiques de la formation professionnelle En adéquation avec la stratégie globale de la Société, et pour répondre aux besoins de développement des compétences qui en découlent, sont définies des orientations stratégiques de la formation professionnelle. Ces orientations stratégiques de la formation professionnelle sont définies à 3 ans et sont adaptées chaque année aux enjeux de la Société. Ainsi à titre d’exemple les orientations stratégiques pour la période 2023-2026 sont les suivantes :
Accompagner l’évolution des métiers
Accompagner les évolutions de la relation client
Garantir l'équilibre au travail et accompagner la mise en place de modes de fonctionnements collectifs
Anticiper l’impact des enjeux environnementaux et sociétaux
Les Grandes Orientations Générales de la formation (OGF) 2023 -2026
Conformément à l’accord d’entreprise relatif au fonctionnement des IRP en date du 28 octobre 2022, les informations relatives aux orientations stratégiques de la formation professionnelle sont présentées chaque année à la Commission Formation du CSE Central.
Les informations transmises à cette Commission sont mises à disposition pour information via le dossier partagé avec l’ensemble des représentants du personnel.
Article 12.2 – Construction du plan de développement des compétences Il est procédé chaque année à l’élaboration du plan de développement des compétences pour accompagner les collaborateurs dans le maintien de leur capacité à occuper un emploi ainsi que dans le développement des compétences nécessaires à l’exercice de leur activité, et plus généralement à leur carrière. La Société alimente ainsi un catalogue de formation complet, comprenant les formations identifiées comme nécessaires au développement des compétences. Sa construction est au service de la stratégie de développement, des objectifs des Directions et des besoins individuels des collaborateurs. Les formations qui y sont inscrites sont regroupées en grande familles pour faciliter l’accès à l’information au profit des collaborateurs et ainsi leur permettre de s’en emparer et d’en échanger avec leur manager. Les parties conviennent que le catalogue est mis à disposition des collaborateurs via l’outil de Learning Management System (LMS) et sur l’intranet. Il fait l’objet d’une mise à jour chaque année. Les Parties conviennent du déploiement du processus type suivant : Afin de s’assurer du bon déroulement de l’ensemble du processus, et de sa compréhension par l’ensemble des collaborateurs, une campagne de communication est initiée, à la fois auprès des collaborateurs et des managers. Il est ensuite procédé au recueil des besoins individuels et collectifs. Ces besoins sont identifiés lors de l’entretien annuel d’évaluation, en coopération avec le manager. Les Parties rappellent que pour toute demande particulière ou appui complémentaire, ils peuvent solliciter un membre de la Direction des Ressources Humaines. En complément, les collaborateurs sont invités à remonter leurs besoins de formation dans l’outil mis à leur disposition. Les besoins en formation ainsi identifiés sont recueillis par la Direction des Ressources Humaines qui réalise si besoin un arbitrage avec les Directions concernées en fonction des budgets disponibles, des contenus des formations et des orientations stratégiques de la formation professionnelle. Ces arbitrages reposent nécessairement sur des critères objectifs. Enfin, les résultats sont rendus disponibles auprès des collaborateurs et des managers via le LMS. En synthèse, le plan de développement des compétences est construit selon le calendrier ci-après : Enfin, les Parties rappellent qu’en dehors de la campagne d’élaboration du plan de développement des compétences, les managers ont la possibilité d’adresser des demandes motivées à leur HRBP, qui en étudiera la faisabilité. Conformément à l’accord d’entreprise relatif au fonctionnement des IRP en date du 28 octobre 2022, les informations relatives au plan de développement des compétences sont présentées chaque année à la Commission Formation du CSE Central. Les informations transmises à cette Commission sont mises à disposition pour information via le dossier partagé avec l’ensemble des représentants du personnel. Article 12.3 – Mobilisation des dispositifs de formation prévus par l’Etat Bien que ces dispositifs soient prévus par l’Etat, les Parties souhaitent inciter les collaborateurs à y recourir. C’est notamment la raison pour laquelle un espace dédié a été créé sur l’intranet de la Société reprenant en synthèse les principaux dispositifs suivants :
Compte personnel de formation,
Compte personnel de formation de transition professionnelle (anciennement le CIF),
Validation des acquis d’expérience,
Bilan de compétences.
Pour chaque dispositif sont indiqués la définition, le public concerné, la durée, les moyens pour l’utiliser ainsi que des liens internet utiles pour aller plus loin. En complément, et toujours dans l’objectif d’inciter les collaborateurs à recourir à ces dispositifs, les Parties conviennent d’un certain nombre de mesures détaillées dans le présent accord. Article 12.3.1 – Compte Personnel de Formation (CPF) Les parties conviennent d’un abondement spécifique du CPF. Ainsi, lorsqu’un collaborateur en CDI ayant au moins un an d’ancienneté souhaite mobiliser son CPF pour suivre une formation, si ses droits ne couvrent pas les coûts pédagogiques de la formation, l’entreprise pourra abonder dans la limite de la différence entre le CPF et le coût réel des frais pédagogiques de formation à hauteur de :
500 euros TTC pour les langues ;
3 000 euros TTC pour les compétences sur le poste occupé ou pour une évolution prévue en interne dans la Société.
En complément, les formations répondant à un enjeu stratégique d’entreprise pourront faire l’objet d’une étude au cas par cas par la Direction des Ressources Humaines.
Pour effectuer sa demande d’abondement, le collaborateur doit s’adresser à la Direction des Ressources Humaines et présenter le relevé de ses droits au Compte personnel de formation et le devis, puis la facture de la formation suivie. Cette formation doit nécessairement être éligible et prise en charge par le CPF du collaborateur. Une information est mise à disposition des collaborateurs sur l’intranet de la Société. Article 12.3.2 – Validation des acquis de l’expérience (VAE) La VAE est une procédure permettant d’évaluer les acquis issus des expériences du collaborateur en les confrontant à un référentiel diplôme. Les Parties souhaitent accompagner le collaborateur qui déciderait de réaliser une telle démarche en mobilisant son CPF. Ainsi, il est convenu que la démarche puisse être réalisée par le collaborateur sur son temps de travail dans la limite d’un plafond de 31 heures. Il bénéficiera en complément d’un co-financement de la Société à hauteur de 1 000 euros TTC. Sont éligibles les collaborateurs qui ont exercé des fonctions en relation directe avec la certification visée, et ce pendant au moins un an. Article 12.4 – Développement des collaborateurs en autonomie Les Parties conviennent de rappeler que l’apprentissage de nouvelles compétences peut se réaliser, outre les actions de formation mises en place par l’Entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences, par le biais de formations en autonomie. Acteurs de leur développement professionnel, les collaborateurs ont en effet la possibilité de suivre différentes formations, à leur rythme au regard de leurs disponibilités. Pour ce faire, l’Entreprise veille à mettre à disposition les outils facilitant cette démarche, pour la rendre accessible et fluide. Ainsi, les collaborateurs peuvent s’ils le souhaitent, utiliser les plateformes de formation en autonomie, en libre accès via l’intranet. A la date du présent accord, les plateformes sont les suivantes :
Coorpacademy : des formats courts et innovants autour des compétences (management et leadership, digital skills, créativité et agilité, communication, RSE)
Coursera : formations certifiantes, mooc sur les thématiques de développement personnel, diversité et inclusion, marketing, data sciences, cybersécurité...
Go fluent : accès libre, gratuit et illimité à la plate-forme. 9 langues d’apprentissage : anglais, français, allemand, italien, espagnol, portugais (du Brésil), néerlandais, mandarin et russe.
Plus de 10 000 ressources interactives, classées par niveau et par thème, sont mises à jour régulièrement : vidéos et articles, cas pratiques, modules de grammaire et de vocabulaire, classes de conversation en anglais, français, espagnol, allemand et italien.
Academie Digitale : permet d’accéder à des modules vidéo-visionnables sur les différents outils de la bureautique et de la suite Microsoft
Article 12.5 – Accompagnement des collaborateurs dans le cadre de l’obtention de leur diplôme ou certification inscrit au plan de développement des compétences Afin de permettre aux collaborateurs de préparer un examen professionnel certifiant ou diplômant référencé au RNCP et inscrit au plan de développement des compétences, les parties conviennent de l’octroi d’autorisations d’absence rémunérée à hauteur de :
1 jour de révision pour les examens portant sur une formation d’une durée comprise entre 466 et 932 heures,
2 jours de révision pour les examens portant sur une formation d’une durée comprise entre 933 heures et 1 399 heures ;
3 jours de révision pour les examens portant sur une formation d’une durée supérieure ou égale à 1 400 heures.
En complément, les parties conviennent que les collaborateurs qui passent un examen professionnel inscrit au plan de de développement des compétences se voient accorder le temps nécessaire aux épreuves. Article 12.6 – Communication auprès des collaborateurs Convaincues de l’importance que revêt la communication dans le succès des dispositifs mis en place au sein de l’Entreprise, et de leur appropriation par l’ensemble des acteurs, les parties conviennent de la poursuite des actions de communication déployées tout au long de l’année concernant la formation. Ces actions de communication reposent à la fois sur des newsletters ou des webinaires. A titre d’illustration, les actions de communication sont prévues selon un calendrier prévisionnel établi à l’instar du calendrier 2023 ci-après :
Une synthèse des actions de communication menées chaque année sera présentée à la Commission Formation du CSE Central, selon les modalités prévues à l’article 19 du présent accord.
Le déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités de représentation du personnel ou syndicales
L’exercice de fonctions de représentant du personnel ou de fonctions syndicales ne doit pas constituer un frein à la progression de la carrière et à l’évolution salariale des collaborateurs concernés. Plus encore, les parties souhaitent accompagner les collaborateurs porteurs d’un mandat, dans toutes les étapes de ce dernier, et permettre la valorisation des compétences acquises durant ce dernier. Au-delà des dispositifs légaux sur lesquels les parties entendent s’appuyer, le présent accord a vocation à permettre le déploiement de dispositifs d’accompagnement complémentaires. Article 13 – Rappel des principes de non-discrimination et d’égalité de traitement
Article L. 2141-5 du Code du Travail
« Il est interdit à l’employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. […] »
Article L. 2141-5-1 du Code du Travail relatif à la garantie d’évolution de la rémunération pour les mandats dont le nombre d’heures de délégation sur l’année dépasse 30% de la durée du travail
Evolution de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les collaborateurs relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels collaborateurs, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise.
Article 21 de la Convention collective nationale des sociétés d’assurance
« En se référant au principe de non-discrimination […], les signataires sont conscients que la conciliation de l'exercice d'un ou plusieurs mandats électifs et/ou syndicaux avec l'accomplissement des tâches et/ou responsabilités professionnelles et le respect des diverses obligations inhérentes au contrat de travail peuvent soulever des difficultés pratiques dans certains cas. Les entreprises sont donc très attentives à la nécessité d'assurer au mieux cette conciliation et aux difficultés que pourraient rencontrer les intéressés, notamment dans l'accès à la formation et dans leurs perspectives d'évolution de carrière ; elles tiennent compte des exigences des mandats dans l'organisation et la charge de travail de chacun ». Article 14 – Conciliation de l’exercice des fonctions avec un mandat de représentation du personnel ou syndical Article 14.1 – Accompagnement des managers de porteurs de mandats Convaincues que la conciliation de l’exercice des fonctions avec un mandat de représentation du personnel ou syndical n’est envisageable qu’avec l’appui du manager, les parties conviennent de la mise en place d’une formation à destination des managers de porteurs de mandat, et de ceux qui sont amenés à assurer leur remplacement dans le cadre d’un binôme. Cette formation vise à sensibiliser les managers sur leur rôle, qui les implique pleinement dans le dialogue social de l’entreprise, en leur rappelant les modalités d’exercice des mandats, les principes directeurs du management d’un représentant du personnel, ainsi que les règles applicables et les bonnes pratiques en la matière. Cette formation sera réalisée à la suite de chaque élection professionnelle. Des sessions seront par ailleurs planifiées chaque année à destination de tout manager qui n’aurait pas pu assister à la session initiale. En complément, les managers de porteurs de mandat se verront remettre le « Guide du mandat » reprenant l’ensemble des règles applicables, notamment en matière d’utilisation des heures de délégation. Article 14.2 – Entretien de début de mandat Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie d'un entretien individuel avec son manager portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il dispose de la possibilité de se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Cet entretien, qui se tiendra dans les trois mois suivant la désignation ou les élections professionnelles, fera l’objet d’un compte rendu écrit par le manager, qui sera partagé avec le HRBP et le porteur de mandat concerné, via un outil dédié. Les parties conviennent par ailleurs que les représentants du personnel élus suppléants pourront quant à eux solliciter un entretien avec leur HRBP. Article 14.3 – Fixation des objectifs et évaluation Les parties partagent comme objectif d’assurer une évaluation juste et équitable du collaborateur au regard du temps de présence effectivement passé au poste de travail, et compte tenu des absences relatives à l’exercice de ses différents mandats. Aussi, les parties conviennent de la prise en compte des exigences du ou des mandats dans la fixation des objectifs pour les porteurs de mandats dont le volume d’heures de délégation est supérieur, sur l’année, à 30% de leur durée du travail. Ainsi, les objectifs seront fixés au regard de la disponibilité du collaborateur sur son poste de travail, estimée au regard de ses différentes absences prévisibles au titre des mandats ou fonctions syndicales. Pour les autres collaborateurs exerçant un mandat de représentation du personnel ou syndical, il est rappelé qu’il appartient au manager d’évaluer le collaborateur sur la base du temps effectivement passé à son poste de travail, en tenant compte notamment du temps éventuellement consacré au mandat. Afin de s’assurer de la bonne application de ce principe, la Direction procédera à une sensibilisation des managers en amont de l’ouverture de chaque campagne d’évaluation. Article 14.4 – Entretien annuel Les parties souhaitent permettre, conformément aux préconisations de la convention collective nationale des sociétés d’assurance, au collaborateur exerçant un mandat de représentation du personnel ou syndical, d’échanger annuellement avec son manager sur les différents aspects relatifs à la conciliation de l’exercice de ses fonctions avec son mandat (organisation du travail, appréciation du travail, formation…). Ces différentes considérations seront abordées oralement à l’occasion de l’entretien annuel professionnel. Afin de s’assurer de la bonne application de ce principe, la Direction procédera à une sensibilisation des managers en amont de l’ouverture de chaque campagne d’évaluation. Article 15 – Accompagnement du porteur de mandat dans le déroulement de sa carrière À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel et détenteurs de mandats syndicaux développent des compétences multiples. Les parties entendent, au travers du présent accord, accompagner les collaborateurs dans le déroulement de leur carrière, en s’appuyant notamment sur les compétences ainsi acquises durant le mandat. Article 15.1 – Entretien de fin de mandat L’entretien de fin de mandat doit permettre au représentant du personnel titulaire ou au détenteur d’un mandat syndical de :
Procéder au recensement des compétences qu’il a acquises au cours de son mandat, au moyen d’un dispositif interne de validation des compétences ;
D’obtenir des informations sur les démarches et modalités de valorisation de l'expérience ainsi acquise ;
D’échanger sur les conditions de sa reprise à temps plein à son poste de travail, ou à un nouveau poste de travail en fonction des compétences acquises durant l’exercice du mandat.
Cet entretien sera réalisé avec le HRBP, dans les trois mois précédant ou suivant la fin du mandat. Article 15.2 – Bilan de compétences Souhaitant permettre aux collaborateurs porteurs d’un mandat de nourrir leurs réflexions relatives au déroulement de leur carrière, les parties conviennent de la mise en place d’un dispositif d’accompagnement au bilan de compétences. Ainsi, sur la base du volontariat, les représentants du personnel investis d’un mandat de représentation du personnel titulaires, ou d’un mandat syndical pourront, à compter de leur troisième mandature consécutive ou non, réaliser un bilan de compétences auprès d’un organisme partenaire de l’entreprise. Ce bilan de compétences sera réalisé sur le temps de travail. L’entreprise s’engage à assurer le co-financement de ce bilan à hauteur de 1 000 euros TTC par collaborateur éligible. Les parties conviennent d’assurer un suivi annuel du nombre de collaborateurs investis d’un mandat de représentation du personnel titulaires, ou d’un mandat syndical, ayant bénéficié d’un bilan de compétences co-financé par l’entreprise, selon les modalités prévues à l’article 19 du présent accord. Article 15.3 – Certification des compétences acquises au titre du mandat Les parties rappellent l’existence du dispositif légal de certification des compétences, accessible à tout collaborateur qui a exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des 5 années précédant la session d'examen, quelle qu'en soit sa durée. Cette démarche vise à permettre au porteur de mandat d’obtenir un certificat attestant des compétences acquises dans le cadre de ce dernier. Les compétences ainsi validées permettent d'acquérir des titres professionnels, selon des règles d'équivalence fixées par arrêté. Cette certification constitue dès lors un moyen de sécuriser le parcours professionnel du porteur de mandat, qui peut faire valoir ses compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer professionnellement. Afin de pouvoir engager les démarches nécessaires à cette certification, les collaborateurs éligibles pourront bénéficier d’une autorisation d’absence de 24 heures.
Maintien dans l’emploi des collaborateurs les plus âgés
Conscientes des défis posés par le contexte de relèvement de l’âge de départ à la retraite et de l’allongement de la vie professionnelle qui en découle, les parties souhaitent, au travers du présent accord, adopter une approche proactive pour accompagner les collaborateurs les plus âgés, et assurer leur maintien dans l’emploi tout en valorisant leurs expériences et compétences. Article 16 – Entretien senior Afin d’apporter un accompagnement personnalisé et de recueillir les souhaits du collaborateur concernant ses perspectives de fin de carrière, les parties conviennent de l’instauration d’un entretien professionnel spécifique dit « senior ». Cet entretien, mené par le HRBP, sera réalisé dans les 6 mois précédant ou suivant les 58 ans du collaborateur. Un second entretien sera réalisé dans les 6 mois précédant ou suivant ses 62 ans. En tout état de cause, le HRBP s’assurera que le collaborateur soit reçu en entretien RH au plus tard dans les 2 ans précédant l’âge légal de départ à la retraite. Ces entretiens, en complément des points traités lors de l’entretien professionnel annuel, visent à permettre au collaborateur d’échanger avec le HRBP sur :
Le départ en retraite, son échéance dans l’hypothèse où elle serait déjà connue, ainsi que les éventuels besoins d’information et d’accompagnement du collaborateur en la matière ;
La possibilité d’intégrer le dispositif de transmission des compétences et savoirs instauré au sein de l’entreprise (Cf. article 18).
Le compte rendu de chacun de ces entretiens « senior » sera enregistré et communiqué au collaborateur via l’outil dédié. Les parties conviennent d’assurer un suivi annuel du taux de collaborateurs seniors ayant bénéficié d’un entretien professionnel spécifique, selon les modalités prévues à l’article 19 du présent accord. Article 17 – Bilan de compétences Afin de favoriser la définition d’un projet professionnel et d’orienter le collaborateur dans sa seconde partie de carrière, les Parties conviennent de mettre en place un dispositif d’accompagnement au bilan de compétences. Est considéré comme éligible tout collaborateur, âgé de 48 ans et plus, justifiant d’au moins 5 années d’activité professionnelle salariée dont 2 ans d’ancienneté au sein de l’Entreprise. Ce bilan de compétences sera réalisé sur le temps de travail, auprès d’un organisme partenaire de l’entreprise. L’entreprise s’engage à assurer le co-financement de ce bilan à hauteur de 1 000 euros TTC par collaborateur éligible. Ce bilan de compétences permettra d’identifier pour les collaborateurs éligibles au dispositif leurs acquis professionnels et les évolutions de compétences nécessaires afin de se maintenir dans leur emploi ou d’envisager, le cas échéant, de s’orienter vers un autre emploi accessible. Les Parties conviennent d’assurer un suivi annuel du nombre de collaborateurs seniors ayant bénéficié d’un bilan de compétences co-financé par l’entreprise, selon les modalités prévues à l’article 19 du présent accord. Article 18 – Dispositif de transmission des compétences et savoirs Les Parties souhaitent mettre en valeur auprès de l’ensemble des collaborateurs les compétences et savoirs acquis par les collaborateurs seniors, tout au long de leur carrière, d’autant plus qu’ils disposent d’une vaste connaissance de l’organisation et de la culture de l’entreprise. Il est donc convenu d’instaurer un dispositif de transmission des compétences et des savoirs, qui vise au travers du compagnonnage à faciliter l’intégration ou le développement des compétences des collaborateurs, et à limiter le risque de déperdition des connaissances au sein de l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs volontaires âgés de 50 ans et plus pourront transmettre leur demande de prendre part à ce dispositif dans le cadre de leur entretien professionnel. Ils devront disposer des qualités relationnelles, pédagogiques et techniques nécessaires et bénéficieront d’une formation afin de les accompagner dans cette nouvelle posture de tuteur. Le processus d’étude de la candidature sera défini dans un guide dédié. Le collaborateur senior bénéficiera, en complément, de l’accompagnement de son manager qui assurera l’encadrement du transfert de compétences au sein de son équipe. Enfin, le compagnonnage faisant partie intégrante de l’activité du collaborateur concerné, il sera pris en compte dans le cadre de la fixation des objectifs de ce dernier. Les Parties conviennent d’assurer un suivi annuel du nombre de collaborateurs seniors ayant réalisé une mission de compagnonnage, selon les modalités prévues à l’article 19 du présent accord.
Dispositions générales
Article 19 – Suivi de l’accord Les Parties conviennent que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’inscrit dans la stratégie globale de la Société et plus particulièrement en France, pour notamment encourager les mobilités dans l’ensemble de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle l’instance de concertation relative à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et donc également de la stratégie de la Société, est l’instance représentative à périmètre national, c'est-à-dire le Comité Social et Economique Central, ou son émanation la Commission Formation. Les informations transmises à ces instances centrales, relatives au sujet susvisé, sont mises à disposition pour information via le dossier partagé avec l’ensemble des représentants du personnel. De même, la Commission Formation conserve une place essentielle dans le dispositif de GEPP vis-à-vis des instances représentatives du personnel. Ainsi, l’une des deux réunions prévues pour cette Commission sera dédiée à présentation du bilan annuel en matière de développement des compétences. En complément, une troisième réunion annuelle sera prévue, à laquelle seront conviés les membres de la Commission Formation ainsi qu’un représentant par organisation syndicale signataire. Cette réunion permettra de partager l’ensemble des indicateurs de suivi prévus par le présent accord. Article 20 – Durée Le présent accord est signé pour une durée de 4 ans et prendra effet à compter de sa signature. Article 21 – Révision de l’accord Toute demande de révision de l’accord devra être portée à la connaissance des autres parties via un courriel avec accusé de réception. Les discussions relatives à cette révision devront être engagées dans les 3 mois suivant la date de notification aux parties. La date de notification faisant courir le délai de 3 mois est la dernière des dates de première présentation faite aux parties du courriel avec accusé de réception. Cette demande de révision devra préciser les points dont la révision est demandée et les propositions formulées en remplacement. Les dispositions du présent accord resteront en vigueur dans l’attente de la conclusion d’un avenant de révision. Article 22 – Notification et dépôt de l’accord Un exemplaire du présent accord est établi pour chacune des parties signataires. La Direction notifiera par mail avec accusé de réception le présent accord à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Le présent accord fera l’objet d’un dépôt, par la Direction, sur la plateforme nationale TéléAccords et auprès du Secrétariat-Greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre.
Fait à La Défense, Le 1er juillet 2024,
Pour SOCIETE GENERALE ASSURANCES,Pour les Organisations Syndicales,
XXXXXM. XXXXX, pour la C.F.D.T Directeur des Ressources Humaines
