GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) FORMATION AU SEIN DE SOREGIES
ENTRE LES SOUSSIGNEES
La société SOREGIES, dont le siège social est situé 78 avenue Jacques Cœur, à POITIERS, inscrite au Registre du commerce et des sociétés de POITIERS sous le numéro 450.889.225, représentée par xxxxx, Président du directoire, disposant de tout pouvoir à effet des présentes,
Ci-après « SOREGIES » ou la « Société »,
ET
Les organisations syndicales suivantes, représentatives au sein de SOREGIES :
FO, représentée par xxxx, en qualité de Délégué Syndical
CFDT, représentée par xxxx, en qualité de Délégué Syndical
CGT, représentée par xxxx, en qualité de Délégué Syndical
Chapitre 5 - Développement des compétences PAGEREF _Toc190933741 \h 14 1.Accompagner la montée en compétences à la prise de poste PAGEREF _Toc190933742 \h 14 Cursus de formation PAGEREF _Toc190933743 \h 14 Immersions découverte dans le cadre d’une prise de fonction PAGEREF _Toc190933744 \h 14 2.Permettre la montée en compétences tout au long du parcours professionnel PAGEREF _Toc190933745 \h 15 Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc190933746 \h 15 Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc190933747 \h 15 Plateforme de formation digitale PAGEREF _Toc190933748 \h 15 Formation interne PAGEREF _Toc190933749 \h 15 Transmission des savoirs PAGEREF _Toc190933750 \h 16 3.Modalités de départ en formation PAGEREF _Toc190933751 \h 16 Compensation des frais d’hôtel et de restaurant PAGEREF _Toc190933752 \h 16 Compensation du temps de travail PAGEREF _Toc190933753 \h 16 Compensation temps de transport PAGEREF _Toc190933754 \h 17 Chapitre 6 : Dispositifs d’accompagnement à la mobilité PAGEREF _Toc190933755 \h 17 1.Classification des postes PAGEREF _Toc190933756 \h 17 2.Immersions temporaires pour découvrir un nouveau métier PAGEREF _Toc190933757 \h 17 3.Missions professionnelles PAGEREF _Toc190933758 \h 18 Chapitre 7 - Professionnalisation et insertion des jeunes et des demandeurs d’emploi PAGEREF _Toc190933759 \h 18 1.Relations écoles et politique d’accueil en alternance et en stage PAGEREF _Toc190933760 \h 18 2.Conditions d’accueil en alternance PAGEREF _Toc190933761 \h 19 La rémunération PAGEREF _Toc190933762 \h 19 Aide au logement PAGEREF _Toc190933763 \h 19 Aides à la mobilité PAGEREF _Toc190933764 \h 19 Prise en charge des jours de carence PAGEREF _Toc190933765 \h 19 Obtention du diplôme PAGEREF _Toc190933766 \h 20 3.Reconnaissance du rôle du tuteur d’alternant PAGEREF _Toc190933767 \h 20 4.Conditions d’accueil en stage PAGEREF _Toc190933768 \h 20 Gratification PAGEREF _Toc190933769 \h 20 Restauration PAGEREF _Toc190933770 \h 21 Chapitre 8 – Dispositions de l’accord PAGEREF _Toc190933771 \h 21 1.Champ d’application PAGEREF _Toc190933772 \h 21 2.Durée de l’accord PAGEREF _Toc190933773 \h 21 3.Suivi de l’accord PAGEREF _Toc190933774 \h 21 4.Révision PAGEREF _Toc190933775 \h 21 5.Notification et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc190933776 \h 22 6.Entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc190933777 \h 22
Préambule
Dans un contexte de fortes évolutions, la gestion des ressources humaines doit permettre à l’entreprise de rester performante tout en offrant un climat favorable à l’engagement des collaborateurs. Elle doit également veiller à maintenir l’employabilité de ses salariés et à adapter leurs compétences.
Ainsi, conscientes de ces mutations, les parties signataires conviennent de la nécessité d’impliquer les collaborateurs afin qu’ils soient pleinement acteurs de la démarche pour favoriser la co-construction des parcours professionnels.
Le présent accord a donc pour vocation d’expliciter la politique de formation et de gestion des emplois et des parcours professionnels mise en œuvre au sein de l’entreprise et s’articule autour des thématiques suivantes :
Implication des différents acteurs de la démarche (Chapitre 1) ;
Animation des trajectoires professionnelles (Chapitre 2) ;
Politique de recrutement (Chapitre 3) ;
Intégration des nouveaux collaborateurs (Chapitre 4) ;
Développement des compétences (Chapitre 5) ;
Dispositifs d’accompagnement à la mobilité (Chapitre 6) ;
Professionnalisation et insertion des jeunes et demandeurs d’emploi (Chapitre 7) ;
Dispositions de l’accord (Chapitre 8).
Chapitre 1 - Acteurs de la démarche
Pour répondre à ces enjeux, l’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs motivés et compétents. La performance de l’entreprise repose sur le développement individuel et collectif des collaborateurs. La déclinaison de cette démarche est portée par différents acteurs.
Salariés
Les collaborateurs constituent des acteurs clés dans la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Ils doivent être moteurs et acteurs dans le développement de leurs compétences et dans leur évolution de carrière.
Pour cela, différents dispositifs sont mis en place pour les encourager à mettre en œuvre leur projet professionnel, au sein ou en dehors de l’entreprise.
Managers
Pour répondre aux enjeux de performance de l’entreprise et d’évolution des métiers, chaque manager contribue au développement des compétences et au maintien de l’employabilité des membres de son équipe, tant individuellement que collectivement.
A cet effet, tout nouvel embauché ou salarié occupant des fonctions managériales bénéficie d’un cursus de formation au management lui permettant de mener à bien ses missions conformément au référentiel de compétences managériales.
Les managers évoluent au sein d’une communauté qui se rassemble régulièrement pour échanger sur différentes thématiques et partager les bonnes pratiques. Un dispositif de co-développement a également été mis en place pour travailler sur l’entraide, la méthode et le collectif. Fonction Ressources Humaines
Dans le contexte très mouvant dans lequel évolue l’entreprise, il apparaît essentiel de savoir identifier les enjeux stratégiques qui auront un impact en matière d’effectifs ou de compétences attendues. L’entreprise entend donc s’engager dans une démarche proactive anticipant les besoins à venir et les réponses qu’il sera nécessaire d’apporter.
La fonction RH, en véritable business partner, contribue à la performance de l’entreprise à travers plusieurs ambitions et notamment le développement du collectif. Elle construit des parcours de carrière et accompagne le développement des compétences en prenant en compte la diversité des profils et des métiers.
Représentants du personnel
Les représentants du personnel, sont dans le cadre d’un dialogue social de qualité, informés et/ou consultés conformément à leurs prérogatives légales, sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que des modalités d’accompagnement mises en œuvre. Des indicateurs spécifiques au suivi des dispositions de cet accord seront intégrés à la consultation annuelle sur la « politique sociale de l’entreprise ». Celle-ci apportera une vision sur les perspectives globales d’évolution des métiers.
Chapitre 2 - Animation des trajectoires professionnelles
Pour rester compétitive et assurer la réussite de son modèle, l’entreprise doit veiller à faire évoluer ses pratiques et ses métiers en lien avec ses enjeux et son contexte.
Pour réussir ces transformations en veillant à l’adéquation des ressources humaines avec les besoins actuels et futurs des processus, l’entreprise a mis en place différents outils et temps forts.
Outils
Chaque année, deux campagnes d’entretien sont conduites au sein de l’entreprise. Elles sont obligatoires et constituent des temps d’échanges privilégiés entre le collaborateur et son manager. Ces derniers sont formés et accompagnés pour conduire ces entretiens avec bienveillance et transparence.
Le contenu des entretiens permet à la fonction RH de disposer d’éléments concrets et factuels pour apprécier les contributions de chacun, recueillir les besoins en formation, les souhaits de mobilité et définir des plans d’actions. Entretien d’évaluation
La campagne d’entretiens d’évaluation, digitalisée et pilotée via le SIRH, se tient chaque année au cours du premier trimestre.
L’entretien d’évaluation est orienté performance et permet l’évaluation de la contribution du salarié au regard de l’atteinte des objectifs sur l’année écoulée, de la tenue du poste (compétences techniques, attitudes professionnelles, missions annexes) et de l’évaluation de certaines compétences.
L’entretien d’évaluation fixe par ailleurs les objectifs pour l’année à venir et permet de recueillir les besoins en formation éventuels. Il permet ainsi de décliner la stratégie de l’entreprise auprès de chaque collaborateur, en donnant du sens. Entretien professionnel
La réglementation impose la tenue, tous les deux ans, d’un entretien professionnel portant sur les perspectives d’évolutions professionnelles des collaborateurs. L’entreprise a choisi d’annualiser ce temps d’échange pour permettre à chacun de se questionner sur son projet professionnel et d’évaluer les conditions de travail dont il bénéficie.
La campagne d’entretiens professionnels, digitalisée et pilotée via le SIRH, se tient chaque année au cours du premier semestre.
L’entretien professionnel a vocation à inviter le collaborateur à réfléchir, affiner et décrire son projet professionnel et ainsi à partager ses souhaits de mobilité professionnelle ou géographique. Les différents dispositifs de formation qu’il peut activer pour accompagner la réalisation de son projet lui sont aussi présentés par son manager. Cela doit permettre, par ailleurs, aux collaborateurs concernés de partager et préparer leur projet de départ en retraite.
D’autre part, l’entretien professionnel permet de recueillir l’évaluation de chaque collaborateur concernant ses conditions de travail sur ces items :
charge de travail,
articulation vie professionnelle et vie familiale,
bien-être au travail,
outils de travail,
santé-handicap-sécurité.
Enfin, l’entretien professionnel fait l’objet tous les six ans d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel. L’objectif de ce bilan professionnel est de s’assurer que chaque salarié a bien bénéficié :
des entretiens professionnels,
d’au moins une formation autre que celles qui conditionnent l’exercice de sa fonction.
Cet entretien est par ailleurs également réalisé en dehors de la campagne annuelle, pour les salariés qui reprennent leur activité à l’issue d’un congé de maternité, congé parental d’éducation, congé de soutien familial, congé d’adoption, congé sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, période d’activité à temps partiel telle que définie légalement, arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical.
Pilotage de la stratégie RH
Politiques RH annuelles
L’équipe RH anime annuellement au sein de chaque processus des politiques dont l’objectif est d’analyser la performance globale et les conditions de travail des collaborateurs. Un bilan de l’année écoulée est réalisé, identifiant les forces et faiblesses du processus et projetant les enjeux et objectifs à court et moyen termes.
Ce temps d’échange associant pilote de processus et direction contribue à identifier les évolutions RH nécessaires et envisagées pour répondre aux objectifs stratégiques du processus (adaptations d’organisation, besoins en ressources et formation). Il permet ainsi la définition de la feuille de route budgétaire par processus.
Revues de personnel annuelles
L’équipe RH anime annuellement au sein de chaque processus des revues de personnel. Ce temps d’échange associant manager de proximité, pilote de processus et direction permet de passer en revue l’ensemble des collaborateurs ainsi que les viviers (alternants, intérimaires, stagiaires).
Les emplois sensibles et stratégiques sont identifiés ainsi que les risques de départ. Des plans de succession, court ou moyen terme, sont envisagés et les souhaits de mobilités sont partagés. Par ailleurs la situation des salariés en difficulté ou en sous performance est évoquée permettant de mettre en place des plans d’action et d’accompagnement personnalisés.
Enfin chaque manager partage l’évaluation envisagée pour le collaborateur. Dans un souci de cohérence et d’alignement, celle-ci peut être challengée et faire l’objet d’une correction à prendre en compte par le manager dans le cadre de l’entretien d’évaluation.
Les propositions d’avancement et de promotion sont formulées à cette occasion par le manager et validées sur la base d’une vision croisée et consolidée.
Rituels RH trimestriels
L’équipe RH suit à la maille de chaque processus et au pas du trimestre, l’avancement et l’actualisation des plans de développement des compétences évoqués lors des politiques RH et des revues de personnels.
Le budget (masse salariale, intérim, formation) et les indicateurs (recrutement, formation, départs, heures supplémentaires, absentéisme) sont partagés et servent au pilotage de l’activité.
Chapitre 3 – Politique de recrutement
Le processus de recrutement au sein du groupe est structuré et rythmé. Il suit des règles précises visant à évaluer les profils sur la base de critères objectifs :
Des compétences techniques en adéquation avec le poste à pourvoir ;
Un projet professionnel cohérent avec ce que l’entreprise pourra proposer en matière d’évolution professionnelle ;
Une exigence forte en matière de savoir-être, facilitant la bonne intégration dans l’unité de travail et/ou l’entreprise.
Lorsque le besoin en recrutement est validé budgétairement, le recrutement peut alors démarrer. Un recruteur est désigné : il a la responsabilité d’animer le processus de recrutement, d’identifier les candidats potentiels, d’évaluer leur adéquation avec le besoin, de veiller au respect des délais et d’être garant de la qualité du recrutement. Pour y parvenir, il n’est pas seul et fait équipe avec le métier.
Les clés pour un recrutement réussi sont désormais clairement partagées avec les parties prenantes :
Un profil bien défini et un cahier des charges précis
Des acteurs engagés, disponibles et réactifs
Une sélection objective sur la base de critères établis en amont
Des choix éclairés, partagés et assumés
Définition du besoin
Le manager est invité à saisir une demande de recrutement dans le SIRH. Il complète par ce biais le cahier des charges qui comporte de nombreuses informations indispensables :
Le recruteur réceptionne la demande, l’analyse et provoque ensuite un échange avec le manager. L’objectif est d’approfondir l’analyse du besoin pour permettre au recruteur de s’approprier l’ensemble des éléments lui permettant par la suite d’orienter ses recherches et ainsi de sélectionner les profils les plus en adéquation. Ensemble, manager et recruteur, partagent ainsi les missions quotidiennes et plus ponctuelles, les enjeux majeurs ou éléments de contexte particuliers, les rituels organisés au sein de l’équipe, les outils utilisés, les indicateurs de performance ou critères de succès…
Ce temps d’échange permet ensuite de dessiner les contours du profil attendu : formation (niveau, spécialité, école…), expériences souhaitées (sujets abordés, secteur, typologie d’entreprise), savoir-faire acquis, savoir-être attendu.
5 critères (maximum) jugés indispensables dans le profil du candidat recherché sont alors identifiés. Ils devront faire l’objet d’une évaluation systématique pour chacun des candidats reçus ultérieurement au cours du process.
Sur cette base, recruteur et manager analysent le vivier de candidats potentiels internes et se mettent d’accord sur la nature de la publication à mettre en œuvre : interne ou externe.
Les acteurs du recrutement sont alors identifiés (pilote de processus, collègue avec des interactions transverses, DGA…) et les moyens à mettre en œuvre également (chasse, tests métiers…).
Enfin, manager et recruteur se mettent d’accord sur les conditions envisagées :
fourchette de rémunération cible en lien avec le classement du poste, en cohérence avec le profil recherché et les pratiques au sein du groupe
horaires, astreintes, télétravail…
clauses contractuelles particulières à prévoir (astreinte, mobilité, non concurrence…)
accompagnement prévu : parcours d’intégration, cursus de formation…
Recherche et diffusion
Une fois le contenu du cahier des charges validé, les recherches peuvent démarrer. Les parties signataires s’engagent, dans la mesure du possible, à favoriser les mobilités internes tant fonctionnelles que géographiques en lien avec les besoins de l’entreprise.
Pour cela une consultation du vivier interne est systématiquement réalisée. Aussi, les profils des personnes ayant déjà travaillé au sein de l’entreprise en intérim, alternance, prestation de services ou stage scolaire sont étudiés.
Dans certaines circonstances, les parties signataires conviennent qu’il n’est pas nécessaire de procéder à la publication du poste mais à une mutation d’office. Cela peut être le cas notamment :
lors d’une adaptation d’organisation
s’il s’agit d’une demande de convenance personnelle
s’il répond à un projet professionnel élaboré entre le salarié et l’entreprise
pour répondre à la situation individuelle d’un salarié en difficulté professionnelle ou médicale
Le recruteur rédige l’offre d’emploi sur la base du standard établi en veillant à ce qu’elle soit le reflet le plus fidèle de la nature des missions et du contexte, tout en étant attractive. Il choisit ensuite les supports sur lesquels diffuser l’offre.
Les parties signataires s’engagent à ce que l’ensemble des besoins CDI soit diffusé sur la bourse d’emplois interne qu’il s’agisse ou non d’une publication interne. Un mail dédié est également adressé en parallèle à l’ensemble des collaborateurs du groupe, pour les informer de la diffusion d’un nouveau poste. Ils ont par ailleurs la possibilité de se créer eux-mêmes des alertes automatiques dans le SIRH pour être informés des postes à pourvoir dans la bourse d’emplois.
Pour les recrutements externes, l’offre est diffusée sur le site carrières du groupe, et en fonction de la nature du poste, sur les différents sites d’emploi généralistes et spécialisés. Les offres peuvent également être diffusées sur LinkedIn. L’offre peut être adressée auprès des référents pédagogiques de certains établissements de formation, ainsi que sur les « Career Center » des Universités.
Au-delà de la diffusion des offres d’emploi, les recruteurs procèdent à des recherches actives. Selon le profil ciblé, une chasse peut également être réalisée sur la base de différents critères (employeur, diplôme, compétence spécifique…) via notamment des licences recruteurs LinkedIn.
Une présence active sur les réseaux sociaux est également assurée en lien avec l’équipe communication externe pour communiquer régulièrement sur les besoins en recrutement du groupe.
Entretiens et évaluation des profils
L’ensemble des candidatures reçues fait l’objet d’une analyse par le recruteur. Pour celles jugées pertinentes et pour les profils approchés via LinkedIn, un entretien téléphonique est réalisé afin d’opérer une première présélection des profils. Au cours de cet échange, les exigences de base du poste sont évaluées (niveau de formation, compétences majeures, niveau de rémunération).
Sur la base de ce premier échange, un entretien est alors planifié avec le manager. Il a pour objectif de recueillir les éléments pour apprécier les compétences clés du candidat, son savoir-être et ainsi évaluer son adéquation avec le besoin et le projet d’entreprise.
Le recruteur s’engage à recevoir en entretien chaque candidat interne pour évaluer ses compétences. A cette occasion, les conditions de rémunération sont également évoquées.
En complément des entretiens, plusieurs compléments peuvent être organisés : tests métiers, mises en situation, prises de références professionnelles. Une évaluation de la personnalité et des motivations du candidat par un recruteur certifié peut également être réalisée. Cette évaluation est désormais internalisée, permettant à l’entreprise de gagner en réactivité et d’approfondir son analyse du profil. Cela garantit par ailleurs un parcours candidat fluide et permet de professionnaliser la fonction recruteur interne.
Recruteur et métier évaluent les profils sur la base des critères définis précédemment et choisissent conjointement le candidat retenu. Chaque candidat est informé de la décision.
Cas du choix d’un candidat interne
Pour les candidatures reçues dans le cadre d’une publication interne, un avis sur l’aptitude des salariés est prononcé et soumis à la consultation des membres de la CSP.
Les parties signataires s’engagent à ce que le salarié retenu suite à candidature (publication interne ou externe) bénéficie d’une évolution salariale, le cas général étant une promotion (1 GF). A titre dérogatoire à l’appréciation du contexte ou de la butée de GF, le salarié se verra attribuer au minimum 2 NR.
En cas de nécessité de valider l’adéquation du salarié à la fonction, l’attribution de la promotion ou de l’avancement pourra être décalée à l’issue de la période d’essai d’une durée maximale de 3 mois, avec un effet rétroactif à la date du début de la période d’essai si la mobilité est confirmée.
Recrutement responsable
Compte-tenu de son fort ancrage local, les parties signataires confirment la nécessité pour l’entreprise de s’investir dans les actions en faveur de l’emploi, de l’insertion ou de la réinsertion professionnelle.
L’entreprise s’engage pleinement dans les actions en faveur de la non-discrimination, de la diversité et de l’égalité des chances, l’activité recrutement étant au premier plan pour agir dans ces domaines.
L’entreprise souhaite notamment faciliter l’accueil et l’intégration durable des personnes en situation de handicap. Une mention spécifique est intégrée à chaque offre d’emploi rappelant les engagements de l’entreprise en la matière : « Conformément aux engagements pris par SOREGIES en faveur de l’accueil et de l’intégration des personnes en situation de handicap, cet emploi est ouvert à toutes et tous, à compétences égales et sous réserve de l’aptitude médicale délivrée par la médecine du travail. »
Enfin, l’entreprise entretient des relations privilégiées avec les acteurs spécialement dédiés à l’insertion des travailleurs en situation de handicap (AGEFIPH, Cap Emploi…).
Chapitre 4 - Intégration des nouveaux collaborateurs
La réussite d’un recrutement tient également à la qualité de l’intégration du nouvel embauché.
Consciente de cet enjeu, l’entreprise a créé un parcours de pré-intégration et d’intégration complet et structuré afin de donner à chacun les moyens de prendre pleinement ses nouvelles fonctions en appréhendant l’environnement de l’entreprise, sa culture et ses valeurs.
Process de Pré-intégration
Dès la confirmation de son recrutement, chaque futur collaborateur intègre un parcours socle de pré-intégration via la plateforme de formation digitale. Construit spécifiquement par l’équipe RH, il regroupe notamment des informations relatives au statut et des dispositions internes permettant d’appréhender sereinement son arrivée et de constituer son dossier administratif en ligne. Sur cette base, son contrat de travail est rédigé et lui est adressé pour signature électronique.
A J-7, l’équipe RH lui adresse un mail présentant le déroulé de sa première journée.
Accueil RH
Dès son arrivée, le nouveau collaborateur est accueilli au sein de l’équipe RH, qui lui adresse en parallèle un mail personnalisé de bienvenue.
Un temps d’échange privilégié est organisé pour répondre à ses éventuelles questions d’ordre administratif (contenu du contrat de travail, spécificités de la branche, affiliations aux différents organismes…). A cette occasion, le matériel professionnel lui est remis, notamment l’équipement informatique.
Evènements liés à l’intégration
Un petit déjeuner d’intégration en présence du Président du Directoire et des dirigeants du groupe est organisé chaque mois. Les nouveaux collaborateurs et leur manager y sont conviés pour un temps d’échange privilégié.
Les nouveaux collaborateurs participent par ailleurs à une journée d’intégration organisée par l’équipe RH. L’objectif est de leur faire découvrir de façon ludique les activités et enjeux du groupe aux côtés de collègues évoluant dans des métiers et équipes différents. Ce temps fort est également l’occasion de recueillir leur vision, leur étonnement et leurs propositions après plusieurs semaines au sein du groupe.
Système de parrainage
Afin de faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs, les parties signataires conviennent d’instaurer un système de parrainage interne. Ce programme vise à faciliter la rencontre transverse entre collègues et à permettre au nouvel arrivant de créer des liens plus rapidement avec les équipes déjà en poste.
Ainsi, nommé(e) dès son premier jour en entreprise par l’équipe RH, le parrain ou la marraine ne fait donc idéalement pas partie du service de la nouvelle recrue et doit nécessairement être volontaire.
Son rôle est de l’accompagner individuellement dans ses premiers pas et de s’assurer qu’il trouve facilement ses repères dans l’entreprise tout au long de sa période de stage statutaire.
Le parrain ou la marraine pourra par exemple :
accueillir le nouveau salarié (rencontre privilégiée, petit-déjeuner d’accueil, visite de l’entreprise…)
faciliter son intégration au sein des équipes (présentation aux différents services…)
présenter le fonctionnement de l’entreprise (rituels, valeurs, rôles des processus, utilisation des outils…).
En bref, il lui livre au fil d’échanges informels ou de points de suivi réguliers l’ensemble des savoirs nécessaires pour une intégration sereine et réussie, et joue ainsi un rôle complémentaire à celui du manager, des collègues de son unité et de l’équipe RH.
Suivi RH
Dans le cadre de la prise de fonction, le recruteur réalise un entretien de suivi au cours duquel il recueille les premières impressions du nouveau collaborateur. L’objectif est de s’assurer que les missions correspondent à ce qui a été présenté dans le cadre du process de recrutement et d’évoquer les relations interpersonnelles au sein de l’équipe.
Dans un objectif d’amélioration continue, un questionnaire lui est également adressé pour mesurer la satisfaction sur les différents process mis en place, qu’il s’agisse du recrutement ou de l’intégration. Le contenu sert de base à l’échange avec le recruteur et est suivi au titre des indicateurs RH.
Stage statutaire
Le statut prévoit une période de stage permettant à l’entreprise d’assurer un suivi dans le temps de la prise de fonction des nouveaux collaborateurs. La durée du stage statutaire est fixée à un an de service effectif. Au cours de cette période, le contrat de travail peut être rompu unilatéralement par l’une ou l’autre des parties. Le manager rédige chaque trimestre un rapport détaillé et circonstancié. Il y évalue factuellement les aptitudes professionnelles et le savoir-être du salarié au regard des attendus. Il porte cette évaluation à la connaissance du collaborateur au cours d’un entretien dédié.
Ce support permet également à l’entreprise et aux membres de la Commission Secondaire du Personnel (CSP) de suivre la prise de fonction des salariés au cours de la période de stage.
Dans certains cas, la titularisation du stagiaire pourra être concomitante à son admission au stage (alternance). Les parties signataires conviennent néanmoins qu’un rapport sera rédigé et adressé à la CSP pour apprécier cette période.
Le stage statutaire est suspendu en cas d’absence(s) cumulées ou non, d’une durée au moins égale à un mois et la date de titularisation est reportée d’autant.
Chapitre 5 - Développement des compétences
La formation professionnelle tout au long de la carrière constitue un socle essentiel à la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Le plan de développement des compétences est à ce titre un des outils majeurs permettant l’adaptation permanente des salariés aux évolutions des métiers.
Accompagner la montée en compétences à la prise de poste
Cursus de formation
En fonction du poste et du profil du nouveau collaborateur, un cursus de formation peut être envisagé en lien avec le manager. Il recense les formations indispensables et prioritaires pour l’exercice de ses missions et les formations utiles à sa bonne montée en compétences.
Lorsque les coûts pédagogiques engagés par l’entreprise dans le cadre de ce cursus de formation sont égaux ou supérieurs à 7 000 €, une clause de dédit-formation est intégrée au contrat de travail du salarié. Cette clause précise le type de formation, la durée ainsi que les coûts pédagogiques associés.
En cas de départ volontaire du salarié, ce dernier s’engage à verser une indemnité dégressive correspondant aux coûts pédagogiques de formation engagés par l’entreprise selon les modalités suivantes :
Cursus de formation entre 7 000 € et 10 000 € : clause de dédit-formation d’une durée de 3 ans (100 % la 1ère année, 50 % la 2ème année et 30 % la 3ème année)
Cursus de formation supérieur à 10 000 € : clause de dédit-formation d’une durée de 5 ans (100 % la 1ère et 2ème année, 50 % la 3ème et 4ème année, 30 % la 5ème année).
Immersions découverte dans le cadre d’une prise de fonction
Dans le cadre de sa prise de fonction, en lien avec son manager, le salarié peut effectuer plusieurs immersions au sein d’unité de travail pour l’aider à mieux comprendre son rôle, son métier et sa place dans l’organisation. Ces temps facilitent également son intégration et les échanges inter services.
Permettre la montée en compétences tout au long du parcours professionnel
Compte Personnel de Formation (CPF)
Ce dispositif personnel offre à chacun la possibilité d’être pleinement acteur de sa montée en compétences et du maintien de son employabilité.
Le CPF est alimenté à hauteur de 500 € par an et plafonné à 5 000 € (majoration prévue dans certains cas et notamment pour les personnes disposant d’une RQTH).
Ces sommes peuvent être utilisées librement tout au long de la carrière pour réaliser des formations répondant aux critères d’éligibilité. Le CPF est un droit individuel à la seule initiative du salarié, qui peut toutefois choisir de mobiliser ce montant dans le cadre d’un projet coconstruit avec l’entreprise. Dans ce cas, les parties signataires conviennent que le montant de la participation forfaitaire obligatoire instauré par décret est pris en charge par l’entreprise.
Plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences concourt naturellement à l’acquisition, au maintien et au développement des compétences des salariés confrontés à l’évolution de leurs métiers. Il est construit chaque année à partir des :
axes stratégiques et des orientations prioritaires de l’entreprise en matière de formation,
besoins recueillis à l’occasion des politiques RH et des revues de personnels,
besoins individuels exprimés lors des entretiens d’évaluation,
cursus de formation,
obligations règlementaires.
Plateforme de formation digitale
L’entreprise dispose désormais de sa propre plateforme de formation digitale. Cet outil en ligne vient enrichir l’offre de formation interne et permet aux utilisateurs de suivre à leur rythme des contenus pédagogiques à distance. Elle a pour ambition de rendre l’apprentissage accessible, flexible et surtout adapté aux besoins.
Cet outil ouvert à tous offre aux salariés un large choix de contenus et de nouvelles méthodes d’apprentissage. Afin d’enrichir le catalogue interne déjà disponible, l’entreprise s’appuie sur un curateur de contenus qui propose sous différents formats (podcasts, articles, cours en ligne, vidéos…) des supports pédagogiques variés et actualisés.
Cette plateforme ouvre considérablement le champ des possibles en matière de formation pour permettre le développement et le maintien des compétences. Elle constitue également un outil précieux dans la réussite des parcours d’intégration.
Formation interne
L’entreprise développe une activité de formation interne qui permet de :
créer des formations « sur-mesure » répondant à ses exigences et procédures,
pérenniser et transmettre ses compétences et savoir-faire métiers,
pallier l’absence ou l’inadaptation de l’offre de formation externe.
Les parties signataires conviennent que l’investissement nécessaire dans le rôle de formateur occasionnel (c’est-à-dire dès lors qu’il s’agit d’une mission annexe), doit être formalisé par la rédaction d’une lettre de mission et faire l’objet d’une évaluation lors de l’entretien annuel.
En reconnaissance des efforts consentis et de l’investissement dans cette activité annexe, une prime annuelle de 15 € par heure de formation dispensée est attribuée aux salariés dont ce n’est pas le métier.
Afin de s’assurer de la pertinence et de la qualité des formations, un Comité de Validation a été mis en place. Il se réunit tous les deux mois afin d’optimiser le plan de développement des compétences et a pour mission de :
Passer en revue les formations prévues au plan
Définir les objectifs pédagogiques
Identifier les priorités et les périodicités des formations
Partager les besoins en formation interne
Réactualiser le contenu des formations internes
Identifier des formateurs internes potentiels
Transmission des savoirs
Lors des revues de personnel, les emplois stratégiques sont identifiés ainsi que les risques de départ. Cette gestion prévisionnelle permet de mettre en place des plans d’action pour garantir la bonne transmission des compétences sensibles notamment dans le cas de départ à la retraite. Une formation dédiée est ainsi proposée aux salariés volontaires pour leur permettre d’appréhender la méthodologie et la pédagogie nécessaires à la transmission de leurs savoirs.
La plateforme de formation digitale peut faciliter la transmission et la sécurisation des savoirs.
Modalités de départ en formation
Compensation des frais d’hôtel et de restaurant Conformément aux dispositions légales et réglementaires, les frais d’hôtel et de restaurant sont remboursés sur la base du barème IEG. Si, malgré ce dispositif, le cumul des remboursements au forfait ne permettait pas au salarié de rentrer dans ses frais, il pourra demander, à titre exceptionnel et après validation du responsable hiérarchique, le remboursement du reste à charge.
Compensation du temps de travail
Le temps de formation étant du temps de travail effectif, les salariés à horaires variables doivent badger pour les formations réalisées en intra au siège.
L’organisation des formations n’est pas toujours compatible avec le temps de travail sur 4 jours ou 4,5 jours. Ainsi, afin de faciliter le départ en formation des salariés, les parties signataires conviennent de mettre en place les dispositions suivantes :
formation se déroulant sur un Jour Non Travaillé (JNT) : les formations peuvent se dérouler du lundi au vendredi. Ainsi, lorsque la formation d’un salarié se déroule sur un JNT, ce jour peut être décalé et récupéré temps pour temps dans le mois.
formation sur 5 jours : lorsque le stage se déroule sur 5 jours, les stagiaires travaillent 35 heures ce qui n’ouvre pas droit à récupération du JNT.
Compensation temps de transport
Le temps de transport effectué en dehors de l’horaire normal de travail donne lieu à compensation pour l’ensemble du trajet aller-retour. Elle s’entend après déduction d’une franchise de trois heures et dans la limite d’une demi-journée.
Chapitre 6 : Dispositifs d’accompagnement à la mobilité
Classification des postes
Dans la Branche des IEG chaque collège est associé à une plage de Groupes Fonctionnels (GF) :
collège exécution paramétré du GF 4 à 6
collège maîtrise paramétré du GF 7 à 11
collège cadre paramétré du GF 12 à 19
Les parties signataires conviennent du paramétrage des postes selon les cinq plages de GF suivantes :
exécution / maîtrise : GF 4 à GF 8 (04C)
maîtrise : GF 7 à GF 11 (07C)
maîtrise / cadre : GF 9 à GF 13 (09C)
cadre : GF 12 à GF 16 (12C)
directeur de spécialité : GF 17 à GF 19 (17T)
Ces paramétrages permettent :
d’assurer une meilleure cohérence des plages de poste,
d’encourager la professionnalisation des salariés dans leur poste,
de faciliter la mobilité interne,
de rendre plus lisibles les classements d’emploi.
Un examen de la situation des salariés dans le même GF depuis 10 ans sera fait en CSP, au même titre que l’examen de la situation des salariés dans le même NR depuis 5 ans.
Immersions temporaires pour découvrir un nouveau métier
Afin de permettre aux collaborateurs d’affiner leur projet professionnel, les parties signataires s’engagent à permettre aux salariés qui le souhaitent de bénéficier d’une journée d’immersion au sein d’un autre service de l’entreprise afin de découvrir un métier. Ce dispositif donne l’opportunité aux salariés de découvrir de nouvelles fonctions et d’impulser chez certains une réflexion de mobilité à plus long terme. Cette journée s’organise à l’appréciation de la hiérarchie en échange avec l’équipe RH qui apprécient conjointement la cohérence du projet professionnel.
L’immersion temporaire ne doit pas être perçue comme le signal d’une opportunité professionnelle à venir et ne saurait remplacer un éventuel process de recrutement que le collaborateur concerné devra tout de même suivre.
Missions professionnelles
Pour répondre à un besoin ponctuel d’entreprise (projet spécifique, organisation en construction, remplacement d’un salarié absent) des missions temporaires sont proposées à certains collaborateurs.
Elles sont formalisées par la rédaction d’une lettre de mission précisant la durée et la nature des missions confiées ainsi que les conditions associées et sont prises en compte dans l’historique de carrière.
Chapitre 7 - Professionnalisation et insertion des jeunes et des demandeurs d’emploi
Relations écoles et politique d’accueil en alternance et en stage
Pour attirer les talents de demain et pourvoir ses emplois dont certains nécessitent des compétences bien spécifiques et souvent pénuriques, l’entreprise doit veiller à nouer et à entretenir des partenariats durables avec les centres de formation. Les parties signataires conviennent de la nécessité de créer une politique de relations écoles, en structurant une démarche proactive auprès des établissements formant à nos métiers ou proposant des formations de qualité reconnues à l’échelle nationale.
A l’échelle locale, l’entreprise s’est engagée en signant une convention de partenariat avec l’Université de Poitiers afin de développer sa notoriété et son attractivité auprès des étudiants. Différentes actions et démarches innovantes sont proposées afin de favoriser le recrutement de jeunes diplômés, alternants et stagiaires issus de l’Université. Dans le cadre du mécénat de compétences, l’entreprise permet ainsi à des collaborateurs du groupe de se libérer sur leur temps de travail afin de préparer et dispenser des cours à destination des étudiants des IUT.
L’accueil de publics en alternance ou en stage représente par ailleurs pour l’entreprise un moyen de renouveler ses compétences et constitue un vivier capital pour répondre aux enjeux de recrutement et de professionnalisation des métiers. Ce sont ainsi plusieurs dizaines d’alternants et stagiaires qui sont accueillis et formés, chaque année, au sein de tous les processus métiers et supports de l’entreprise, sur différents niveaux de formation.
À l’issue de la période en entreprise, les parties signataires s’engagent à examiner ces profils dans le cadre des processus de recrutement en cours et à venir.
Les parties signataires conviennent qu’un entretien de suivi soit assuré par l’équipe RH en deux temps :
après son arrivée dans l’entreprise pour veiller à sa bonne intégration et valider l’adéquation entre ses missions pratiques et le contenu de sa formation théorique ;
avant la fin de son contrat pour faire le bilan de sa mission, de ses compétences et aspirations professionnelles en vue d’un éventuel recrutement.
Conditions d’accueil en alternance
Soucieux d’offrir des conditions de travail et salariales attractives et un accompagnement de qualité aux alternants, l’entreprise souhaite instaurer un programme dédié et ainsi compléter les dispositifs règlementaires destinés à cette population. La politique d’accueil déployée en interne concerne :
La rémunération
La définition du salaire minimum des alternants fait l’objet d’un encadrement réglementaire strict. Il est défini en référence au SMIC mensuel, à l’âge et au parcours du candidat.
Les parties signataires conviennent que le salaire applicable au sein du groupe corresponde au salaire minimum légal auquel s’ajoutera une majoration de 15 points. Le salaire ainsi défini ne pourra toutefois pas être supérieur au montant du SMIC mensuel de référence en vigueur pour 151,67 heures.
Aide au logement
Lorsque l’alternant est dans l’obligation de louer un logement à proximité de l’entreprise ou de son école, les parties signataires conviennent qu’il peut bénéficier d’une allocation forfaitaire mensuelle d’un montant maximum de 200€.
En cas d’obligation de double résidence du fait de l’éloignement géographique avec son centre de formation, l’allocation peut être doublée.
Le montant effectivement versé est plafonné au reste à charge après déduction des aides nationales. Cette aide est déclenchée sur présentation des justificatifs mensuels de paiement (quittance ou facture nominative). Aides à la mobilité
Transports en commun
Les dispositions légales prévoient la prise en charge à hauteur de 50% des abonnements de transports en commun souscrits pour se rendre sur son lieu de travail depuis son domicile. Les parties signataires conviennent qu’il est attribué en complément de cette obligation réglementaire, une « prime transport alternant » couvrant les 50% de reste à charge de l’alternant. La prime est versée mensuellement sur fourniture de justificatif.
Permis de conduire
Il est instauré pour les alternants une aide forfaitaire à l’obtention du permis de conduire de 300€ bruts, sur production de l’attestation de réussite à l’examen du Code de la route et justificatif de l’inscription aux cours de conduite.
Prise en charge des jours de carence
L’entreprise souhaite améliorer la prise en charge des salariés en alternance lorsqu’ils connaissent un épisode maladie. Les parties signataires conviennent que l’entreprise puisse prendre à sa charge les 3 jours de carence applicables en cas d’arrêt maladie d’un collaborateur alternant. Cette prise en charge sera limitée à une application sur les deux premiers arrêts maladie.
Obtention du diplôme
L’entreprise souhaite reconnaître l’investissement et l’engagement nécessaires à la réussite d’un cursus en alternance. Ainsi, les parties conviennent de l’attribution d’une « prime diplôme » à l’obtention du diplôme préparé. Le montant de cette prime est fixé à 100€ bruts par diplôme. La prime sera versée sur fourniture du justificatif de l’obtention du diplôme.
Reconnaissance du rôle du tuteur d’alternant
Le tuteur est engagé dans une relation, non seulement avec l’alternant, mais aussi avec le centre de formation pour :
l’accueillir et l'intégrer dans l'entreprise,
le former en lui transmettant savoirs et savoir-faire,
l'aider à être autonome,
l'évaluer régulièrement et définir avec lui d’éventuels axes de progrès.
Pour garantir un meilleur suivi, les parties signataires conviennent qu’un tuteur ne peut superviser plus de deux alternants simultanément.
Compte tenu de son importance, les parties signataires conviennent que cette mission doit s’assurer dans les conditions suivantes :
le suivi d’une formation dédiée,
l’élaboration d’une lettre de mission définissant les conditions de mise en œuvre (activités confiées, moyens accordés et durée de la mission),
la prise en compte dans la charge de travail du tuteur.
L’investissement dans la fonction tutorale concourt à la professionnalisation du salarié qui l’exerce et fait l’objet d’un échange dans l’entretien annuel d’évaluation.
La reconnaissance de la fonction tutorale est matérialisée par le versement d’une prime de 300 € par année de tutorat.
Conditions d’accueil en stage
Gratification
L’entreprise accueille chaque année des stagiaires école de tous niveaux.
La gratification minimale due aux stagiaires est fixée à 15% du plafond horaire de la Sécurité Sociale pour un stage d’une durée égale ou supérieure à 2 mois. (cf. article D242-2-1 du Code de la Sécurité Sociale).
En cas de succession de stages dans la même entreprise et pendant la même année scolaire, lorsque le stage initial ne donnait pas lieu au versement d’une gratification, le montant de la gratification est déterminé en fonction de la durée obtenue en cumulant les durées des stages successifs.
Le montant de la gratification est fonction du diplôme préparé et de la durée du stage, et est calculé chaque mois en fonction du nombre d’heures réellement effectuées.
Pour les stages d’une durée supérieure ou égale à 6 mois, les parties signataires conviennent que la gratification applicable au sein de l’entreprise sera majorée portant le montant de la gratification mensuelle à 900 €.
Restauration
Les parties signataires s’engagent à ce que tous les stagiaires dont le stage est supérieur à 15 jours puissent bénéficier de titres restaurant d’une valeur de 8€ par jour travaillé :
Si le stagiaire perçoit une gratification, il bénéficie d’une prise en charge par l’entreprise à hauteur de 50%. Le montant restant à sa charge sera prélevé directement sur sa gratification.
Si le stagiaire ne perçoit pas de gratification, il bénéficie d’une prise en charge par l’entreprise à hauteur de 100%.
Il ne peut être attribué qu'un titre restaurant par jour de travail et à condition que le repas soit compris dans l'horaire de travail journalier. De plus, le stagiaire ne peut prétendre aux titres restaurant en cas d'absence pour congés, maladie, ou si le stagiaire bénéficie d'un remboursement de frais.
Pour les stagiaires qui ne disposent pas de titres restaurant (stages inférieurs à 15 jours), les parties signataires conviennent que les repas puissent être pris en charge par les collègues au réel et à hauteur de 15 euros maximum par jour (sur présentation de justificatif dans JENJI).
Chapitre 8 – Dispositions de l’accord
Champ d’application
Le présent accord est applicable à l’ensemble des salariés de l’entreprise et des stagiaires, selon les dispositions des chapitres.
Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans.
Suivi de l’accord
Les parties signataires du présent accord conviennent de se rencontrer pour faire le point sur son application et décider, le cas échéant, d’engager la procédure de révision de cet accord.
Révision
Le présent accord est révisable dans les conditions légales, et notamment dans le cas où des dispositions politiques, légales ou réglementaires, interviendraient postérieurement à la signature du présent accord et auraient une incidence sur son application. Toute demande de révision est obligatoirement accompagnée d’une rédaction nouvelle et notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise contre décharge à chacune des parties signataires. Au plus tard dans le délai de 3 mois à partir de la réception de cette lettre, les parties doivent s’être rencontrées en vue de la rédaction d’un nouveau texte. Le présent accord reste en vigueur jusqu’à la conclusion du nouvel accord. A défaut d’avoir conclu un nouvel accord au terme de ce délai de 3 mois, le présent accord cessera de produire ses effets.
Notification et dépôt de l’accord
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales et réglementaires.
Le présent accord, qui comporte 22 pages, a été établi en 5 exemplaires originaux, dont :
un a été remis à chacune des organisations syndicales représentées à la négociation,
un a été conservé par la Direction Générale de l’entreprise,
un sera, en outre, déposé auprès du secrétariat du greffe du conseil des Prud’hommes.
Il fera également l’objet d’une communication auprès de la DREETS via son dépôt sur la plateforme www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.
La copie de l'accord et des avenants éventuels sera tenue à disposition du personnel dans chaque établissement (via Sharepoint).
