SOURIAU SAS, inscrite au RCS de Nanterre sous le numéro 421 320 268, sise 9 rue de la Porte de Buc 78000 VERSAILLES, représentée par
Ci-après désignée « la Société » ou « la Direction » D’UNE PART,
ET
Les Organisations Syndicales Représentatives représentées par leurs Délégués Syndicaux Centraux :
Ci-après désignées par « les Organisations Syndicales » D’AUTRE PART,
Ci-après ensemble désignées par « les Parties »
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
Préambule :
Notre Groupe EATON a placé au cœur de sa stratégie la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’ensemble de ses collaboratrices(teurs) pour servir sa vision d’améliorer la qualité de vie et l’environnement grâce à l’utilisation de technologies et de services de gestion de l’énergie. Nous avons toujours été, et continuons d’être, une organisation fondée sur des valeurs qui renforcent notre culture et nous permettent à travers nos comportements de tous les jours d’accomplir cette vision.
Au regard de son capital social et du dialogue développés depuis de nombreuses années, SOURIAU SAS et ses organisations syndicales ont toujours eu la volonté d’accompagner les équipes face aux évolutions permanentes de leur environnement social et économique, nécessitant une transformation continue de nos organisations et de nos métiers pour répondre à l'évolution des attentes de nos clients. Par ailleurs, la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT) a été promue par les partenaires sociaux dans l’Accord national interprofessionnel (Ani) du 9 décembre 2020 qui complète l’Ani du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail. C’est pourquoi les parties prenantes ont décidé en 2022 de s’engager dans la démarche de qualité de vie et conditions de travail à travers la mise en place d’un accord.
Pour structurer cette ambition sociale qu’est la QVCT, la Direction et les partenaires sociaux ont choisi de s’appuyer sur les travaux et les recommandations de l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT).
Les nombreuses réunions depuis 2 ans ont permis, après avoir défini la QVCT, de se rendre compte que SOURIAU SAS disposait déjà de nombreux engagements dans ses accords contribuant à la QVCT, mais aussi que chaque site avait mis en place d’autres initiatives, le tout constituant un terrain propice au développement de la QVCT au service des salariés et de l’entreprise.
Cet accord a pour ambition de regrouper l’ensemble des dispositions déjà existantes, mais aussi de créer un cadre permettant à l’ensemble des acteurs de contribuer à son amélioration permanente. Pour autant, certains champs d’actions nécessitent d’y consacrer des chapitres voire des accords spécifiques, c’est pourquoi les parties prenantes ont convenu de rédiger un accord central QVCT qui pourra renvoyer le cas échéant à d’autres accords.
Table des matières TOC \o "1-3" \z \u \h
ACCORD QVCT SOURIAU SAS / EATON du 6 février 2025 PAGEREF _Toc195611750 \h 1
Préambule : PAGEREF _Toc195611751 \h 1
Volet 1 - Définition et structuration de la démarche QVCT au sein de l’entreprise PAGEREF _Toc195611752 \h 7
1.1 - Définition et les facteurs de contribution PAGEREF _Toc195611753 \h 7
1.2 - Structuration de la démarche QVCT au sein de l’entreprise PAGEREF _Toc195611754 \h 8
1.2.1 - Le pilotage et les responsabilités des acteurs de la QVCT PAGEREF _Toc195611755 \h 8
1.2.2 - Le cadrage de la démarche PAGEREF _Toc195611756 \h 9
1.2.3 - Le diagnostic et les moyens de mesure PAGEREF _Toc195611757 \h 9
Volet 2 - Les champs d’actions pour agir sur la QVCT au sein de l’entreprise PAGEREF _Toc195611758 \h 10
2.1 - Champ 1 – Le dialogue professionnel et le dialogue social PAGEREF _Toc195611759 \h 11
2.1.1 – Le dialogue professionnel : qualité des temps et des liens sociaux PAGEREF _Toc195611760 \h 11
2.1.1.1 - Le rôle clé du management PAGEREF _Toc195611761 \h 11 2.1.1.2 - Développer une culture du feedback : PAGEREF _Toc195611762 \h 12 2.1.1.3 - Pratiquer la régulation PAGEREF _Toc195611763 \h 12 2.1.1.4 - Les réunions d’équipes ou de service et les tiers : PAGEREF _Toc195611764 \h 13 2.1.1.5 - Les différentes modalités de travail collectif chez EATON : PAGEREF _Toc195611765 \h 13 2.1.1.6 - Parler de la charge de travail régulièrement et lors de l’entretien de performance PAGEREF _Toc195611766 \h 14 2.1.1.7 - Les moments de célébrations (médailles, fêtes, évènements…) PAGEREF _Toc195611767 \h 14 2.1.1.8 - La restauration collective et distributeurs PAGEREF _Toc195611768 \h 15
2.1.2 – la prise en compte des avis des salariés et leur droit d’expression direct PAGEREF _Toc195611769 \h 15
2.1.2.1 - Associer les salariés à la prise de décision PAGEREF _Toc195611770 \h 15 2.1.2.2 - Le droit d’expression des salariés PAGEREF _Toc195611771 \h 16 2.1.2.3 - La prise de parole encouragée PAGEREF _Toc195611772 \h 16
2.1.3 – Développer un dialogue social responsable PAGEREF _Toc195611773 \h 17
2.1.3.1 – Le fonctionnement des Instances Représentatives du Personnel (IRP) PAGEREF _Toc195611774 \h 17 2.1.3.2 - La présence de commissions santé sécurité et conditions de travail dans chaque établissement PAGEREF _Toc195611775 \h 17 2.1.3.3 – La participation des organisations syndicales dans le process de distribution des augmentations PAGEREF _Toc195611776 \h 18 2.1.3.4 – Le dialogue terrain PAGEREF _Toc195611777 \h 18 2.1.3.5 – Les réunions d’information syndicale PAGEREF _Toc195611778 \h 18 2.1.3.6 – La subvention accordée par l’Entreprise aux comités sociaux et économiques d’établissement PAGEREF _Toc195611779 \h 18
2.2 Champ 2 – Le contenu, l’appréciation et l’organisation du travail PAGEREF _Toc195611780 \h 19
2.2.1 Le contenu PAGEREF _Toc195611781 \h 19
2.2.1.1 – L’Eaton Business Système du Groupe EATON PAGEREF _Toc195611782 \h 19 2.2.1.2 - La cartographie des processus et des procédures PAGEREF _Toc195611783 \h 20 2.2.1.3 - La classification des emplois PAGEREF _Toc195611784 \h 20 2.2.1.4 – Les consignes et modes opératoires PAGEREF _Toc195611785 \h 21
2.2.2 Apprécier la réalisation et la charge du travail PAGEREF _Toc195611786 \h 21
2.2.2.1 – Agir sur la régulation de la charge de travail PAGEREF _Toc195611787 \h 21 2.2.2.2 – Les entretiens d’évaluation de la performance PAGEREF _Toc195611788 \h 22
2.2.3 L’organisation du travail PAGEREF _Toc195611789 \h 22
2.2.3.2 - Aménagements des ateliers, des bureaux, des salles de réunion ou de pauses... PAGEREF _Toc195611790 \h 22 2.2.3.3 – L’organisation des horaires de travail PAGEREF _Toc195611791 \h 23 2.2.3.3 - Le respect du temps pour déjeuner / L’organisation des réunions en dehors des temps de pause PAGEREF _Toc195611792 \h 24 2.2.3.4 – Le télétravail PAGEREF _Toc195611793 \h 24 2.2.3.5 - La gestion des calendriers sur l’année PAGEREF _Toc195611794 \h 25 2.2.3.6 – Les dispositifs d’amélioration continue PAGEREF _Toc195611795 \h 25 2.2.3.7 - Manager par la confiance PAGEREF _Toc195611796 \h 25
2.3 - Champ 3 – La santé au travail PAGEREF _Toc195611797 \h 26
2.3.1 – La politique MESH EATON PAGEREF _Toc195611798 \h 26
2.3.2 - Campagnes de sensibilisation à l’alcool, le tabac, le sommeil et l’alimentation PAGEREF _Toc195611799 \h 27
2.3.3 – Pratiquer les activités physiques ou de bien être sur les sites PAGEREF _Toc195611800 \h 27
2.3.4 – L’ergonomie et la prévention des troubles musculosquelettiques PAGEREF _Toc195611801 \h 28
2.3.5 - Prévention des harcèlements, des violences et des agissements sexistes PAGEREF _Toc195611802 \h 28
2.3.6 – Déployer une politique de prévention des risques psycho-sociaux PAGEREF _Toc195611803 \h 29
2.3.6 .1 – Sensibiliser aux RPS PAGEREF _Toc195611804 \h 29 2.3.6.2 – Détecter les RPS PAGEREF _Toc195611805 \h 29 2.3.6.3 – Traiter les situations de RPS PAGEREF _Toc195611806 \h 30
2.3.7 – Les régimes de protection sociale PAGEREF _Toc195611807 \h 30
2.3.8 – Les trajets lieu de résidence et lieu habituel de travail PAGEREF _Toc195611808 \h 31
2.4 - Champ 4 – Egalité professionnelle pour tous PAGEREF _Toc195611809 \h 31
2.4.1.1 – L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes PAGEREF _Toc195611811 \h 33 2.4.1.2 – L’égalité professionnelle pour les jeunes et les seniors PAGEREF _Toc195611812 \h 33 2.4.1.3 – L’égalité professionnelle des salariés reconnus travailleurs handicapés PAGEREF _Toc195611813 \h 33 2.4.1.4 – Favoriser les échanges interculturels PAGEREF _Toc195611814 \h 34 2.4.1.5 – La politique de rémunération et avantages sociaux PAGEREF _Toc195611815 \h 34
2.4.2 - Favoriser la conciliation de la vie professionnelle avec la vie personnelle PAGEREF _Toc195611816 \h 35
2.4.2.1 - Favoriser la présence lors des évènements de famille PAGEREF _Toc195611817 \h 35 2.4.2.2 - Améliorer la conciliation de la vie professionnelle avec la parentalité PAGEREF _Toc195611818 \h 36 2.4.2.2.1 - Autorisations d’absence lors de la grossesse ou du parcours PMA PAGEREF _Toc195611819 \h 36 2.4.2.2.2 - Un entretien de départ en congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation PAGEREF _Toc195611820 \h 36 2.4.2.2.3 - Aménagement du temps de travail pendant la grossesse PAGEREF _Toc195611821 \h 37 2.4.2.2.4 - Accessibilité des places de parking pour les femmes enceintes PAGEREF _Toc195611822 \h 37 2.4.2.2.5 - Accompagner/ Faciliter l’allaitement PAGEREF _Toc195611823 \h 37 2.4.2.2.6 - Autorisation d’absence pour enfant malade PAGEREF _Toc195611824 \h 38 2.4.2.2.7 - Le congé de présence parental PAGEREF _Toc195611825 \h 38 2.4.2.2.8 - Assister à la rentrée scolaire de son enfant PAGEREF _Toc195611826 \h 38
2.4.3 - Faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie quotidienne PAGEREF _Toc195611827 \h 39
2.4.3.1 - L’organisation des réunions PAGEREF _Toc195611828 \h 39 2.4.3.2 - Le droit à la déconnexion : PAGEREF _Toc195611829 \h 39 2.4.3.2.1 – Les dispositifs de régulation et de sensibilisation PAGEREF _Toc195611830 \h 40 2.4.3.2.2 – Procédure de suivi et d’alerte PAGEREF _Toc195611831 \h 41 2.4.3.3 - Soutien des collaborateurs aidants PAGEREF _Toc195611832 \h 41 2.4.3.3.1 – Bénéficiaires PAGEREF _Toc195611833 \h 41 2.4.3.3.2 - Durée et modalités de prise : PAGEREF _Toc195611834 \h 42 2.4.3.4 - Soutenir l’engagement solidaire PAGEREF _Toc195611835 \h 42 2.4.3.4.1 - Don de jours entre collaborateurs PAGEREF _Toc195611836 \h 42 2.4.3.4.1.1 - Bénéficiaires : PAGEREF _Toc195611837 \h 43 2.4.3.4.1.2 – Les Jours concernés et les démarches : PAGEREF _Toc195611838 \h 43 2.4.3.4.2 - Don de jours à des associations PAGEREF _Toc195611839 \h 44 2.4.3.4.3 - Soutenir les actions locales envers la communauté PAGEREF _Toc195611840 \h 44 2.4.3.4.3.1 - Le micro don PAGEREF _Toc195611841 \h 45 2.4.3.4.3.2 - Le mécénat de compétences PAGEREF _Toc195611842 \h 45 2.4.3.5 - Assistance des salariés PAGEREF _Toc195611843 \h 45 2.4.3.5.1 - L’assistance Workplace PAGEREF _Toc195611844 \h 45 2.4.3.5.2 - Les dispositifs de Santé et Prévoyance PAGEREF _Toc195611845 \h 46
2.5 - Champ 5 - Développer les compétences et les parcours professionnels PAGEREF _Toc195611846 \h 46
2.5.1 - Développer les compétences PAGEREF _Toc195611847 \h 47
2.5.1.1 - Les modalités d’apprentissage PAGEREF _Toc195611848 \h 47 2.5.1.1.1 - La formation digital ou à distance ( ELEARNING) PAGEREF _Toc195611849 \h 47 2.5.1.1.2 - La formation en présentiel PAGEREF _Toc195611850 \h 48 2.5.1.1.3 - La formation en situation de travail PAGEREF _Toc195611851 \h 48 2.5.1.1.4 - Le tutorat PAGEREF _Toc195611852 \h 48 2.5.1.1.5 - Autres modalités d’apprentissage PAGEREF _Toc195611853 \h 49 2.5.1.2 - Développer ses compétences tout au long de sa carrière PAGEREF _Toc195611854 \h 49 2.5.1.3 - Evaluer les dispositifs de développement de compétences et les modalités d’apprentissage PAGEREF _Toc195611855 \h 49
2.5.2 - Les parcours professionnels PAGEREF _Toc195611856 \h 50
2.5.2.1 - Les modalités de recrutement, d’intégration des nouveaux et les mobilités PAGEREF _Toc195611857 \h 50 2.5.2.1.2 – Les mobilités internes PAGEREF _Toc195611858 \h 51 2.5.2.1.3 - Le dispositif Vis ma vie PAGEREF _Toc195611859 \h 51 2.5.2.2 - La gestion des carrières PAGEREF _Toc195611860 \h 51 2.5.2.2.1 - Les entretiens professionnels PAGEREF _Toc195611861 \h 51 2.5.2.2.2 - Les Plans de développement Individuels : 70/20/10 PAGEREF _Toc195611862 \h 52 2.5.2.2.3 - Les Revues de Talent PAGEREF _Toc195611863 \h 52 2.5.2.2.3 - Le mentoring PAGEREF _Toc195611864 \h 52 2.5.2.3. - La Validation des acquis d’expérience ( VAE) PAGEREF _Toc195611865 \h 53
2.6 - Champ 6 – Projet d’entreprise et Management PAGEREF _Toc195611866 \h 53
2.6.1 Donner du sens PAGEREF _Toc195611867 \h 54
2.6.1.1 – Les fondations du Système de fonctionnent du Groupe EATON ( EBS) PAGEREF _Toc195611868 \h 54 2.6.1.1.1 – La vision et les ambitions PAGEREF _Toc195611869 \h 55 2.6.1.1.2 – L’éthique et la conformité PAGEREF _Toc195611870 \h 55 2.6.1.1.3 – Le modèle de leadership PAGEREF _Toc195611871 \h 56 2.6.1.1.4 – L’engagement des équipes PAGEREF _Toc195611872 \h 56 2.6.1.1.5 – Le développement durable PAGEREF _Toc195611873 \h 56 2.6.1.2 – Le système de management PAGEREF _Toc195611874 \h 57 2.6.1.3 – La conduite du changement PAGEREF _Toc195611875 \h 57
2.6. 2 – Intégrer la QVCT dans le projet d’Entreprise PAGEREF _Toc195611876 \h 58
2.6.2.1 – L’engagement de l’entreprise PAGEREF _Toc195611877 \h 58 2.6.2.2 – L’accompagnement des acteurs de la QVCT PAGEREF _Toc195611878 \h 58 2.6.2.3 - Traitement des irritants ou la gestion des aléas PAGEREF _Toc195611879 \h 58 2.6.2.4 – Mesurer l’intégration de la QVCT PAGEREF _Toc195611880 \h 59
Volet 3 – Dispositions finales PAGEREF _Toc195611881 \h 59
3.1 - Champ d’application PAGEREF _Toc195611882 \h 59 3.2 - Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord PAGEREF _Toc195611883 \h 60 3.4 - Suivi de l’accord et clause de rendez-vous PAGEREF _Toc195611884 \h 60 3.5 - Révision de l’accord PAGEREF _Toc195611885 \h 60 3.6 - Dépôt de l’accord PAGEREF _Toc195611886 \h 60
Les Catégories MESH PAGEREF _Toc195611893 \h 70 Gestion de l’Environnement, de la Sûreté, de la Sécurité et de la Santé (MESH) PAGEREF _Toc195611894 \h 70
4.6 – ANNEXE 6 : Synthèse des initiatives et dispositifs PAGEREF _Toc195611895 \h 71
Volet 1 - Définition et structuration de la démarche QVCT au sein de l’entreprise
1.1 - Définition et les facteurs de contribution
Selon l’Anact, le terme QVCT désigne une démarche collective que mène l’entreprise pour améliorer le travail dans le but de développer la santé des personnes au travail et contribuer à la performance globale (opérationnelle, économique, sociale et environnementale) de l’organisation, en agissant sur 6 champs d’actions relatifs au travail et ses conditions de réalisation :
Toujours selon l’Anact, il n’y a pas une Qualité de Vie au Travail, mais plusieurs ! Elle dépend de la perception de chaque individu. Dans un même cadre de travail, des personnes différentes auront des perceptions différentes de leur QVCT.
Ensuite, la QVCT se passe dans le travail, mais aussi en dehors. En effet par exemple, un salarié qui vie loin de son lieu de travail pourrait avoir une Qualité de Vie au Travail moins bonne que celui qui habite juste en face.
Les interactions humaines au travail ont une part fondamentale dans la Qualité de Vie et Conditions de travail. Le degré de participation, le rôle dans le collectif, le soutien de ses pairs et de ses managers sont des éléments indispensables à une bonne QVCT.
Enfin, le dernier facteur concerne le contenu du travail : soit l’autonomie donnée au salarié, le fait qu’il apprenne quotidiennement et enfin qu’il ait une vision de globale de son travail et pas seulement de sa tâche.
1.2 - Structuration de la démarche QVCT au sein de l’entreprise
1.2.1 - Le pilotage et les responsabilités des acteurs de la QVCT
Les parties prenantes sont conscientes que cette démarche doit prendre en compte les
préoccupations du Groupe Eaton, de la direction SOURIAU, des élus, des salariés, des clients impliquant toute l’entreprise. L’ensemble des acteurs internes peuvent contribuer à son développement et repose sur la diversité des acteurs, des situations, des priorités stratégiques et des opportunités qui se présentent. Elle doit donner à chacun la possibilité de s’exprimer et d’agir pour améliorer la façon de travailler ensemble.
Le Groupe EATON à travers son socle culturel, son management, sa politique Diversité et Inclusion, ses valeurs et ses dispositifs promeut la QVCT.
Les Directions générales des sites épaulent chacun des acteurs et particulièrement le management par la mise à disposition de moyens. Elle facilite les démarches participatives et de co-construction, visant le partage des pratiques, la remontée d'informations et la cohésion du collectif.
La direction des ressources humaines de l'entreprise (DRH) conseille et soutient les métiers, le management ainsi que les salariés. Elle promeut et anime la politique de qualité de vie au travail dans l'entreprise et elle en est le garant, en assure la communication aux salariés, et veille au déploiement des actions. Le manager est un acteur important de la politique qualité de vie au travail. Il veille à des relations de travail sereines, porte le sens, clarifie le rôle de chacun. Il assure une écoute quotidienne individuelle et collective propice au bien vivre au travail. Il développe l'autonomie du salarié, encourage la prise d'initiative et le responsabilise. Le manager est également un acteur de la prévention, par la détection de situation à risque et de l'accompagnement du salarié. Le salarié contribue à la qualité de vie au travail tant pour lui-même que pour ses collègues en respectant les valeurs et en participant aux initiatives mises en place. Les représentants du personnel participent de l'écoute sociale. Ils ont un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche. Ils sont force de propositions et contribuent activement à la promotion de la qualité de vie au travail. Ils sont régulièrement informés et/ou consultés par la direction sur les sujets qualité vie au travail, conformément aux prérogatives de leurs instances. Les équipes HSEE et les services de santé au travail, les référents handicap, les référents harcèlement sexuel jouent un rôle important dans la qualité de vie au travail, chacun dans leur domaine spécifique.
1.2.2 - Le cadrage de la démarche
La mise en place de cet accord constitue un cadre à toutes les initiatives et engagements qui sont et seront pris pour développer la QVCT. Après avoir travaillé sur la définition, les partenaires sociaux et la Direction ont inventorié toutes les dispositions existantes, puis les attentes de chacun selon les 6 champs d’actions recommandés par l’Anact.
Ce n’est pas une démarche « en plus » : elle intègre et met en cohérence les actions déjà existantes en faveur d’une vision partagée de la QVCT (par exemple, les actions de prévention des RPS comme les actions d’amélioration de la qualité de service ou de production contribuent aux objectifs QVCT de l’entreprise).
Aussi, les parties conviennent d’organiser l’ensemble des accords et leurs chapitres concernés selon le schéma suivant :
Autres accords Autres accords
1.2.3 - Le diagnostic et les moyens de mesure
La phase de diagnostic vise à identifier les pistes de progrès à expérimenter. Au regard de l’étendue possible des champs d’action, le nombre d’indicateurs d’amélioration répertoriés dans les différents accords sociaux constituent des statistiques intéressantes de suivi. Les parties conviennent de simplifier et clarifier ces indicateurs de pilotage et de suivi.
Pour autant, l’appréciation de la QVCT est propre à chaque salarié au regard des 3 facteurs qui l’influencent (Les conditions d’emploi et de travail, le contenu du travail, la capacité de chacun de s’exprimer et agir pour améliorer son travail.)
Aussi la Direction et les partenaires sociaux ont décidé de mettre en place une enquête QVCT tous les deux ans afin de pouvoir recueillir le ressenti d’un maximum de salariés(es) et mesurer thématique par thématique les forces et les points de progrès au plus près des équipes.
Le questionnaire de l’enquête utilisé à ce jour (
Annexe 1 – Le questionnaire QVCT/RPS IDTREE ) a été co-réalisé avec les partenaires sociaux sur la base d’un questionnaire intégrant une évaluation des risques psychosociaux, selon le référentiel Karasek, qui mesure trois dimensions du rapport au travail : la demande psychologique, la latitude décisionnelle ainsi que le soutien des collègues
L’intérêt d’un tel outil est de permettre au manager de mesurer l’appréciation de ses collaboratrices(teurs) quant à leurs relations avec l’entreprise, l’équipe, leur manager, le travail... et d’évaluer l’efficacité des initiatives qui ont été mises en place.
Cette enquête a été dispensée en juin 2023 pour alimenter les discussions lors des réunions de négociation. Elle sera à nouveau réalisée en juin 2024 afin de s’intercaler avec celle d’EATON global monde. La démarche QVCT vise à améliorer durablement ses effets par des expérimentations régulières selon un rythme et des sujets adaptés à notre entreprise et ses préoccupations.
Volet 2 - Les champs d’actions pour agir sur la QVCT au sein de l’entreprise
En introduction de ce deuxième volet, les parties rappellent que le système des Valeurs EATON
(Cf annexe N°2 ) constitue un socle pour notre culture. Il est propice au développement de la QVCT au sein de nos équipes quelques soient les actions entreprises.
En effet, les valeurs de notre entreprise se traduisent dans nos décisions, dans nos relations, nos réactions et les comportements que nous devons adopter, chaque jour, pour renforcer notre culture commune et développer une ambiance de travail qui nous est propre. Nos employés, nos clients et d’autres publics nous apprécient d’abord sur la façon dont nous agissons et interagissons au quotidien. Nous sommes éthiques, passionnés, responsables, efficaces, transparents et nous aimons apprendre : ces principes nous permettent de constituer une communauté qui se définit par des comportements attendus et des valeurs que tous les membres partagent. Aussi les organisations et l’entreprise conviennent que le déploiement d’une démarche QVCT se conduit dans la durée et nécessite d’agir sur les six domaines (champs) progressivement : 1 - Dialogue professionnel et dialogue social, 2 - Organisation, contenu et réalisation du travail, 3 - Égalité professionnelle, 4 - Santé au travail et prévention, 5 - Compétences et parcours professionnels, 6 – Management et projet d’entreprise.
2.1 - Champ 1 – Le dialogue professionnel et le dialogue social
Ce champ d’actions regroupe les dispositions qui favorisent les échanges collectifs, la communication entre les acteurs de l’entreprise, les débats, les possibilités de s’exprimer bref le dialogue professionnel et le dialogue social. Dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui :
Facilitent les possibilités de
parler du travail aux différents niveaux de l’entreprise : équipes, management, CSE
Soutiennent
les modalités de travail collectif comme les collaborations, coopérations, entraide, le Tutorat.
Favorisent et accompagnent les discussions sur le travail au sein des services et entre
eux comme les espaces de discussion sur le travail ou équivalents.
Permettent à ce que
les décisions qui impactent le travail et ses conditions de réalisation impliquent les acteurs concernés : salariés, dont managers, représentants du personnel…
Consolident
le fonctionnement du dialogue social et renforcent la légitimité des instances ou des personnes en charge du dialogue social
2.1.1 – Le dialogue professionnel : qualité des temps et des liens sociaux
2.1.1.1 - Le rôle clé du management
Tout au long de l’élaboration de cet accord et au regard des discussions partagées, il nous semble important de rappeler tout d’abord le rôle clé du management de proximité dans le développement et la pérennisation de relations professionnelles enrichissantes qui doivent répondre aux attentes d’aujourd’hui des salariés, aux transformations des organisations et de leur environnement.
Les pratiques managériales, qui s’appuient sur les valeurs de l’entreprise, sont la pierre angulaire de la responsabilisation, de l’autonomie, de la création d’espace de dialogue professionnel et de la reconnaissance en réponse à la quête de sens de plus en plus exprimée par les travailleurs. Le manager de proximité favorise les échanges et la collaboration et, à ce titre, est le principal acteur des liens humains et de l’esprit dans lesquels se développe la dynamique d’équipe.
Il est l’animateur des temps d’échanges à fréquence régulière qu’ils soient collectifs comme la réunion d’équipe, les tiers, ou qu’ils soient individuels comme les « face à face », les entretiens d’évaluation de la performance…, tout en étant le promoteur d’un dialogue constructif et reconnaissant jusqu’à pouvoir réguler les situations conflictuelles. Pour ce faire, il cherche à développer l’écoute des points de vue différents et à une posture ouverte en conformité à notre politique d’inclusion et de diversité.
L’ensemble des parties réitèrent l’importance de ces rituels de communication animés par le manager et qui permettent la diffusion de l’information utile à une équipe et à apprendre à traiter des situations collectives au travers des discussions appelées « talk » comme les dialogues sécurité ou éthiques. Aussi, l’entreprise s’engage à adapter les dispositifs d’accompagnement des managers pour renforcer, dans les années à venir, les pratiques managériales bienveillantes et exigeantes.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
Mon manager m'écoute si je suis en désaccord avec les objectifs.
Notre équipe est animée par mon manager direct de façon efficace.
Mon supérieur prête attention à ce que je dis.
Vu tous mes efforts, je reçois l’estime que je mérite.
2.1.1.2 - Développer une culture du feedback :
Au regard des résultats des dernières enquêtes QVCT ou du Groupe EATON, les équipes ont exprimé leur besoin de recevoir plus de reconnaissance et de valorisation au sujet de leur contribution car elles donnent du sens à leur travail.
L’un des facteurs déterminants d’un dialogue professionnel épanouissant est « l’appréciation en retour » appelée « feedback » qui consiste à donner, recevoir voire demander un signe de reconnaissance. Cela consiste à apprécier positivement ou négativement un comportement, un effort, un résultat, en justifiant cette appréciation. Il est le « pilier » de la croissance d’un individu, il est vital car il informe sur la progression, il renforce les acquis et il réajuste l’action aux objectifs. Il est l’occasion aussi de réfléchir et surtout partager sur la façon de mieux travailler ensemble et de faire évoluer ses pratiques professionnelles. Nous ne sommes pas toujours conscients de ce que nous faisons de bien… ni de ce que nous avons à améliorer… nous avons besoin d’être éclairés et guidés pour progresser et se situer au sein d’une équipe.
Ces moments de feedback peuvent s’inscrire dans un cadre formel à l’instar de réunions mensuelles ou d’animations à intervalle court (AIC) ou entretien en face à face, afin de permettre aux collaborateurs mais aussi au manager de partager des résultats, des réussites, ou des difficultés. Ils peuvent également avoir lieu de façon plus informelle à la suite d’un évènement ou une situation ponctuelle. Cette appréciation peut être ascendante, descendante ou latérale comme entre pairs ou collègues.
Fort de ce constat, l’entreprise EATON promeut cette culture du « feedback » et encourage l’ensemble des salariés à pratiquer cette reconnaissance. Cette pratique est clairement intégrée dans le modèle de management EATON. La Société met à disposition des modules elearning pour expliquer l’importance et les modalités pour réaliser un bon feedback qu’il soit positif ou constructif. Elle mesure les attentes et les niveaux de performances à travers son dispositif d’enquête de satisfaction. De plus, pour renforcer et inciter chacun à pratiquer la reconnaissance, l’entreprise a mis en place un dispositif appelé E Star qui permet d’adresser via une solution digitale une appréciation reconnaissante entre l’ensemble des collaborateurs EATON.
2.1.1.3 - Pratiquer la régulation
Pour compléter les démarches précédentes et dans le but d’améliorer toujours la qualité des relations au sein de l’entreprise, la Société souhaite déployer la pratique de la régulation qui peut être interpersonnelle ou collective.
La régulation des relations va de la mise à plat des représentations que chacun se fait de l’autre, à la gestion de conflit, en passant par la confrontation si nécessaire. Elle permet, dans toute relation professionnelle ou interagissent à minima 2 individus, de devenir conscient de ce qui se passe et se joue entre eux dans l’objectif de renforcer la confiance et la solidarité au sein du collectif. Réussir la régulation nécessite de positiver la relation, de ne pas méconnaître les difficultés, d’apprendre à construire une demande négociable pour trouver un compromis et de vouloir contribuer.
Afin d’aller plus loin dans cette pratique et lui donner de la visibilité, une sensibilisation à cette pratique des managers voire d’un plus large public sera organisée dans le cadre soit d’ateliers de leadership qui leur sont proposés soit sous forme de conférence. Par ailleurs, les équipes RH utiliseront toutes les situations appropriées pour inviter les protagonistes à utiliser cette démarche.
2.1.1.4 - Les réunions d’équipes ou de service et les tiers :
La qualité de la communication en partageant l’information utile au bon moment, reste un défi permanent. D’une manière générale, l’entreprise communique beaucoup et diffuse de nombreuses informations à travers son management système Cf Paragraphe appelé EBS et les outils digitaux. Pour autant, l’organisation est consciente qu’elle doit en mesurer régulièrement la pertinence et l’efficacité dans son application lors de l’audit OPA.
Chaque site de la société SOURIAU SAS déploie son EBS, détermine son système de réunions
(cf Annexe 3 Le système de management) dont certaines sont obligatoires comme les tiers et qui structurent la communication opérationnelle ascendante et transversale.
Par ailleurs, la réunion de service ou d’équipe apparait comme un espace de discussion sur le travail et un moment privilégié pour cascader et partager des informations, mais aussi débattre de sujets pour apprendre en collectif. Sa régularité est essentielle pour structurer et permettre à chacun et à chaque équipe de comprendre sa contribution au sein de l’organisation tout au long de l’année. Pour se faire, l’EBS prévoit que chaque manager créé et utilise sa fiche standard de travail appelée « leadership standard work » afin de ritualiser tous ces moments d’animation et de participation qu’ils soient journaliers, hebdomadaires, mensuels..etc.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
L'information circule bien au sein de l'équipe.
2.1.1.5 - Les différentes modalités de travail collectif chez EATON :
Les valeurs du Groupe ainsi que son modèle de management mettent en avant et encourage toute initiative de travail collectif, persuadé qu’il est un levier important d’efficacité et de sens.
Le management système du groupe propose de mettre en pratique plusieurs approches collectives comme les chantiers d’amélioration continue appelés « bootcamp » dans lesquels une équipe pluridisciplinaire doit apporter des solutions d’amélioration à une situation en s’appuyant sur une méthodologie où chaque participant peut contribuer. Le groupe donne aussi la possibilité de travailler au sein de groupes Ressource sur l’Inclusion appelés IeRG (Inclusion Employee Ressource Group) pour partager et agir avec d’autres collègues sur des thématiques d’inclusion
Dans ce contexte d’innovation, les sites ont su créer aussi des lieux collaboratifs comme l’AGORA ou les FabLab ; Ces espaces sont gérés sur la base de l’ouverture, l’accessibilité l’autonomie, le désir d’apprendre et d’oser prendre des initiatives.
De même, les entités sont encouragées à mettre en place de nouvelles approches de management basée sur la délégation, la responsabilisation et l’autonomie comme les groupes Collaboratifs QVCT. Ces groupes sont constitués de salariés volontaires de tout secteur disposant de 4h par mois pour déterminer et mettre en place des initiatives contribuant à l’amélioration de la QVCT sur les sites.
De plus, l’entreprise a choisi de déployer la démarche Teamstarter qui consiste à inciter tout collaborateur à proposer et réaliser de petits projets qui sont sponsorisés par leurs collègues et qui répondent à des enjeux RSE, QVCT et de cohésion.
2.1.1.6 - Parler de la charge de travail régulièrement et lors de l’entretien de performance
La notion de charge de travail est essentielle dans l’appréciation de la capacité réelle ou ressentie de chacun à « bien-faire » son travail. La dernière enquête QVCT fait état d’un score de 6.3/10 concernant la perception de la charge de travail, soit l’un des scores les plus bas.
Souvent encore considérée comme tabou, apprendre à mener des discussions sur la charge de travail est important dans la relation managériale mais aussi d’un point de vue organisation. Elle est la première étape à la mise en place d’actions concrètes dans ce domaine adaptées aux réalités du terrain afin de donner sens et qualité à son activité.
Aussi les parties réaffirment l’importance que la charge de travail soit abordée de manière systématique lors des entretiens de performance indivduels et de façon régulière et habituelle tout au long de l’année, puisqu’elle est intrinsèquement liée à la réalisation des objectifs et l’évaluation de la performance.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
Ma charge de travail reste acceptable.
L'intensité de mon travail me convient.
J'arrive à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Nouvelle question suggérée : je parle régulièrement de ma charge de travail avec mon responsable.
2.1.1.7 - Les moments de célébrations (médailles, fêtes, évènements…)
En tant qu’organisation nous devons articuler les aspirations qui sont de plus en plus individuelles et le cadre collectif. Développer des relations de travail riches suppose de promouvoir le collectif du travail et d’expliquer que dans toutes les interactions entre collaborateur, avec son manager, au sein de son équipe ou un groupe de travail, avec nos clients internes ou externes, la qualité du lien contribue fortement à la perception de la qualité de vie au travail de chacun.
Aussi, conformément à nos valeurs, l’ensemble des parties rappellent que la qualité de temps et des liens sociaux repose aussi sur notre capacité à célébrer les moments importants de la vie collective. Ainsi, chaque entité est encouragé, via les dispositifs du Groupe, mais aussi par des initiatives locales , à créer des moments conviviaux, d’échange et de reconnaissance. Sans être exhaustif, nous pouvons citer :
les informations annuelles ou semestrielles
la semaine de la qvct
Le repas de noel de fin d’année au restaurant d’entreprise
les bootcamps,
les héros de la sécurité
les médailles du travail
les pots de départ
Dans ce cadre l’entreprise recommande pour l’ensemble des sites de prévoir un budget annuel (exemple 25€) par salarié participant pour permettre au manager d’organiser son propre moment convivial chaque année.
2.1.1.8 - La restauration collective et distributeurs
La restauration collective ainsi que les distributeurs de boissons ou autres produits restent gérés par l’accord relatif au financement des IRP du 23 mai 2023.
D’une manière générale, la Direction accorde une grande importance au dispositif de restauration collective, considérant qu’elle contribue à l’équilibre de santé, mais aussi à un moment de convivialité important. Selon les dispositions de financement, cette prestation est gérée soit par le CSEE soit par l’entreprise.
Simplement, la volonté de contribuer à un meilleur équilibre alimentaire des produits mis à disposition des salariés au travers des distributeurs a été évoquée lors des négociations du présent accord. Ainsi, le CSE concerné recherchera l’introduction, si possible, de fruits secs, dans le cadre de ses contrats.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Il y a une bonne ambiance dans l'équipe.
Je suis attaché(e) à mon équipe.
L'équipe cherche à réussir ensemble.
Je trouve de l'aide auprès d'un collègue quand j'en demande.
2.1.2 – la prise en compte des avis des salariés et leur droit d’expression direct
2.1.2.1 - Associer les salariés à la prise de décision
L’ensemble des parties rappellent l’importance d’associer les collaborateurs au processus de décision et à la conduite de changement qui concerne leur travail, sa réalisation et son environnement, et leur donner la possibilité plus de rendre compte de leurs réalisations.
De même, au regard des changements organisationnels accrus par les évolutions technologiques, il est crucial d’y associer les salariés concernés en leur accordant une qualité d’écoute pour qu’ils en perçoivent le sens.
Nous rappellerons ici que le management système d’Eaton prévoit plusieurs outils qui reposent sur ce principe : les réunions des tiers et de services, le qrqc, les chantiers d’améliorations et d’aménagement, le système des suggestions, les tables rondes…
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Mon travail me permet de prendre des décisions moi-même (à mon niveau).
2.1.2.2 - Le droit d’expression des salariés
L’entreprise favorise depuis longtemps le droit à l’expression de ses salariés qui peut prendre différentes formes qu’elles soient collectives ou individuelles. Chaque entité veille, selon son organisation, à développer les groupes d’expression ou des modalités d’expression différentes ainsi que des espaces de discussion :
Le Groupe EATON à travers ses politiques recommande d’utiliser les outils d’enquête pour recueillir l’avis de nos collaborateurs notamment sur leur satisfaction et la culture sécurité . Elles sont annuelles ou ponctuelles selon les sujets. Ces dispositifs sont efficaces dès lors où ils sont suivis de plans d’actions réalisés. Aussi le Groupe a prévu lors de ses audits internes comme l’OPA de vérifier l’efficacité de ces démarches.
Des espaces de discussions comme les espaces Agora où des Cafés de l’info ou des tables rondes peuvent organisées pour favoriser le partage et l’ouverture aux opinions divergentes.
A noter aussi, l’existence des réunions d’informations syndicales mensuelles sur les sites qui sont aussi des temps et des lieux d’expression directe.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
J’ai la possibilité d’exprimer mes idées.
Je me sens libre d'exprimer mon point de vue au sein de l’équipe.
Que faudrait-il améliorer en priorité dans l'entreprise ?
2.1.2.3 - La prise de parole encouragée
Enfin, la prise de parole est aussi encouragée, dans un souci de promouvoir un environnement professionnel inclusif et respectueux. Pour ce faire, Eaton anime et soutien une politique éthique jusqu’à en faire une valeur intrinsèque de la réputation du Groupe. Une organisation mondiale dotée d’outils (site, ligne téléphonique, formations, ...) est mise à la disposition des salariés afin qu’ils puissent signaler, de façon anonyme ou non, tout comportement contraire aux principes de responsabilité du Groupe, notamment : - Atteinte aux règles de concurrence ; - Corruption ; - Conflit d'intérêts ; - Discrimination, harcèlement ou inégalité de traitement ; - Falsification de documents, de comptes ou de rapports d'audit ; - Délit d'initié ; - Vol, fraude ou détournement de fonds ; - Non-respect des règles de Sécurité, environnement et des Politiques du Groupe.
2.1.3 – Développer un dialogue social responsable
Au sein de l’entreprise et depuis de nombreuses années, l’entreprise et ses organisations syndicales ont su développer un dialogue social responsable, convaincus qu’il est essentiel à l’équilibre et la qualité des relations.
En 2024, les parties prenantes ont conclu un accord de méthode pour structurer et clarifier la politique sociale et permettre à chaque acteur de mieux anticiper et préparer les thèmes et les sujets de discussions.
Enfin, au regard des nouvelles technologies, l’entreprise et ses partenaires sociaux ont entamé une orientation plus digitale afin de faciliter l’accès et le partage des informations économiques, sociales et environnementales. Ainsi les représentants titulaires disposent d’un pc portable, leur permettant d’accéder à la BDESE. Nous avons regroupé ci-après les principales initiatives qui illustrent le développement du dialogue social dans l’entreprise.
2.1.3.1 – Le fonctionnement des Instances Représentatives du Personnel (IRP)
La place du dialogue des IRP étant important dans l’entreprise, il est facilité par l’accord relatif au fonctionnement des IRP. Celui-ci a notamment prévu, pour la mandature en cours, des heures spécifiques, au-delà du légal, pour les secrétaires des comité sociaux économiques d’établissement (CSEE). Cet accord détermine également certaines possibilités de communication par les organisations syndicales directement auprès des salariés (réunions d’informations, etc.).
2.1.3.2 - La présence de commissions santé sécurité et conditions de travail dans chaque établissement
La Société, attachée à la santé et la sécurité de ses collaborateurs, a souhaité qu’une commission santé, sécurité et condition de travail soit présente dans chaque établissement distinct, conformément à l’accord régissant le fonctionnement des instances représentatives du personnel (IRP). Elle a par ailleurs approuvé, au travers de cet accord, l’instauration de représentants de proximité sur un site (Cluses) éloigné de l’établissement auquel il se rattache, afin que ces derniers se chargent des missions de santé et de sécurité que le comité social et économique d’établissement leur a délégué.
2.1.3.3 – La participation des organisations syndicales dans le process de distribution des augmentations
L’entreprise propose que lors du déploiement des conditions et modalités de révision salariale arrêtées dans le cadre des N.A.O. que ce soit via un accord ou via un procès-verbal de désaccord, chaque organisation syndicale peut être reçue séparément par le R.R.H. d’Etablissement afin de lui faire part des doléances individuelles de salarié(e)s qui mettraient en évidence d’éventuelles disparités de salaire entre des salariés de sexes différents pour une même situation de travail. Dans un souci de crédibilité du processus et de ses acteurs, les demandes doivent être motivées / étayées par un argumentaire, qui repose sur des éléments factuels. La société s’engage à étudier 100% des demandes et à revenir ultérieurement auprès de chaque organisation syndicale pour chacune des demandes (à l’occasion d’une seconde réunion, qui se tiendra avant la fin du processus de révision des opérations salariales) afin de donner un retour motivé sur la position définitivement arrêtée par la Direction locale.
2.1.3.4 – Le dialogue terrain
Suite aux nouvelles dispositions de 2018 concernant le dialogue social, l’entreprise veille à développer un dialogue social de proximité et de terrain pour chercher plus d’efficacité et de considération.
Dans la mesure du possible, l’entreprise encourage toute initiative pour traiter les questions opérationnelles du quotidien au plus près du terrain entre managers, services généraux, représentants et la Direction.
A titre d’exemples, L’Entreprise a mis en place au sein de l’établissement Sarthe depuis quelques années un dispositif de proximité dénommé « dialogue terrain » : Par le biais de panneaux d’affichage disposés au niveau des ateliers, les salariés ont la possibilité de poser les questions qu’ils ont concernant la vie courante de leur atelier. Avant chaque réunion de CSEE, celles-ci sont passées en revue, en présence du/de la Responsable de l’atelier, qui dirige cette réunion, un(e) élu(e) par organisation syndicale et un(e) Responsable Ressources Humaines.
Sur le site de Cluses, suite à la fusion simplifiée intervenue depuis le 1er janvier 2024, les parties prenantes ont mis en place des représentants de proximité accompagné d’une réunion mensuelle permettant d’aborder l’ensemble des questions sociales, de santé, de sécurité, d’hygiène et environnementales.
2.1.3.5 – Les réunions d’information syndicale
Conformément à l’accord relatif aux IRP, les organisations syndicales ont la possibilité d’organiser mensuellement une réunion intitulée « réunion d’information syndicale » pour laquelle chaque salarié bénéficie d’une heure d’autorisation d’absence par mois.
Les modalités d’organisation et de tenu de ces réunions, dont les délais d’information, sont fixées dans l’accord du 23 mai 2023 relatif au moyens et fonctionnement du dialogue social au sein de la Société pour la période 2023 – 2027.
2.1.3.6 – La subvention accordée par l’Entreprise aux comités sociaux et économiques d’établissement
Afin de supporter un dialogue social responsable, l’entreprise depuis longtemps s’est doté d’un accord de financement des instances IRP.
A ce titre, la Société verse chaque année une subvention aux différents CSEE au titre de leur financement et pour les activités sociales et culturelles, conformément à l’accord relatif au financement des Instances Représentatives du Personnel en vigueur.
Cette dotation étant basée sur la masse salariale, il s’avère qu’elle a plutôt tendance à augmenter chaque année, permettant ainsi aux CSEE de la redistribuer selon les critères et pour les activités sociales et culturelles, qu’ils définissent.
2.2 Champ 2 – Le contenu, l’appréciation et l’organisation du travail
Ce champ d’actions regroupe les actions ou les dispositions qui permettent à chacune et chacun de faire un travail de qualité dans de bonnes conditions (matérielles, temporelles, physiques…) et celles qui mettent en place une organisation du travail qui facilite l’activité, donne du ≪ pouvoir d’agir ≫ et favorise l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui :
Clarifient
les rôles dans l’organisation et pouvoir en discuter : responsabilités, missions, moyens, modes opératoires.
Prendre en compte
l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle dans l’organisation des temps de travail, des horaires de travail et des quotités de travail.
Mettre en place
un environnement et des moyens adaptés à la réalisation du travail : espaces (postes de travail, espaces collaboratifs, lieux de pause et repas...), environnement physique (ambiance sonore et thermique, ventilation…) et technique (outils, matériels).
Discuter des
objectifs et des critères d’évaluation du travail avec les salariés : parler de ce qu’est un travail « utile », « bien fait », des conditions d’élaboration du service ou du produit, des critères de qualité de la fabrication, des résultats finaux.
Discuter des
questions d’organisation et de réalisation du travail : évaluation et régulation de la charge de travail, planification et répartition du travail, contenu du travail, organisation des absences… avec les salariés et les représentants du personnel.
Donner des marges de manoeuvre aux salariés pour leur permettre d’améliorer leur travail : possibilités d’organiser leur travail, de prendre des initiatives.
Associer les salariés aux projets de changement qui concernent leur travail : information, association au cahier des charges ou aux phases de test, co-conception.
2.2.1 Le contenu
2.2.1.1 – L’Eaton Business Système du Groupe EATON
L’ensemble du Groupe et ses entités organisent leurs activités en appliquant un management système appelé EBS
(Annexe N°4) qui décrit la façon dont l’entreprise souhaite fonctionner pour réaliser sa vision, ses ambitions et sa stratégie. Par conséquent, l’ensemble de ces process, outils et référentiels participent à la définition du contenu de tous les emplois et des activités à réaliser.
Malgré la diversité des activités, produits et services créés par l’ensemble des entités du Groupe, Eaton utilise un référentiel commun d’appellation des métiers ainsi qu’une structure transversale des rémunérations associées. Ce système est décrit dans le paragraphe 2.6.1.1
2.2.1.2 - La cartographie des processus et des procédures
Dès lors où l’entité est soumise à une réglementation de norme Qualité, le fonctionnement et l’organisation de cette entité doit être décrit et expliqué à travers la cartographie de processus. Ces derniers sont définis par leur raison d’être, des objectifs et des indicateurs de performance. Chaque processus décrit ses fournisseurs, ses données d’entrées, ses activités principales, ses données de sorties et ses parties intéressées.
D’une manière plus concrète, les processus reposent sur des procédures opérationnelles qui décrivent leur objet, leur champ d’application, les étapes et les documents ou formulaires associés.
Ce système structure les activités des services et par conséquent influence le contenu des emplois de chacun.
2.2.1.3 - La classification des emplois
La mission et la contribution de chaque collaborateur pour l’entreprise sont exposées au sein de la fiche emploi à laquelle il est rattaché en référence à la nouvelle convention collective de la métallurgie de 2022. Ces fiches sont mises à disposition sur chaque entité sur les intranets locaux dans le répertoire Informations Ressources Humaines. Ainsi, les collaborateurs peuvent situer leur emploi dans l’organisation de leur service et plus largement au sein de l’entreprise, prendre la mesure de leur impact sur l’activité de travail générant ainsi des résultats tant qualitatifs que quantitatifs pour eux et pour l’entreprise en général. La valorisation de cette contribution est notamment réalisée par la classification de l’emploi, garantissant une rémunération minimale mais également par les perspectives de développement professionnel permises par l’ensemble des emplois décrits au sein de l’entreprise auxquels les collaborateurs peuvent postuler dans le cadre de leur évolution.
La perspective ainsi donnée permet de contribuer au sens du travail et à la valorisation de chaque emploi. Cette approche par les processus permet d’apprécier la contribution des différents rôles et responsabilités décrites dans les fiches emplois et ainsi clarifier le sens des actions menées. Pour améliorer leur efficacité, ces processus sont revus audités annuellement et donnent lieu à une certification.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
Mon travail est utile à notre entreprise
Dans mon travail, j’ai des activités variées.
2.2.1.4 – Les consignes et modes opératoires
Une fois les emplois décrits selon une finalité, des relations internes et externes, des activités essentielles, des responsabilités et des compétences nécessaires, il est souvent nécessaire de compléter le contenu du travail par des modes opératoires et des consignes au poste.
Malgré notre activité de composants où la diversité des produits et des tâches est prépondérantes, les fiches au poste, les modes opératoires ou consignes sont de plus en plus rédigées, explicités car nécessaires pour fiabiliser nos process. L’ensemble des parties sont conscientes que le contenu des emplois se structurent voire se monitorent alors que les salariés revendiquent plus d’autonomie et de sens, dit autrement, les salariés peuvent demander plus de clarification de leur activité voire de leur tâche tout en souhaitant plus d’autonomie.
2.2.2 Apprécier la réalisation et la charge du travail
2.2.2.1 – Agir sur la régulation de la charge de travail
La charge de travail est une notion qui est au cœur de l’activité de travail et de la capacité réelle ou ressentie de chacun à « bien-faire » son travail. Ouvrir la discussion sur la charge de travail est donc essentielle à une prise de conscience collective du sujet et à la mise en place d’actions concrètes dans ce domaine adaptées aux réalités du terrain afin de donner sens et qualité à son activité. L’entreprise a conscience que les tabous sont ancrés autour de cette notion de charge de travail et qu’ils doivent être levés via : - La formation des salariés et managers sur le thème de la charge de travail, - La facilitation du droit d’expression des salariés, notamment sur ce sujet-là sans que cette liste ne soit exhaustive, en insufflant l’apprentissage du « savoir dire non » en situation de surcharge de travail et de « prise en compte du non » par les acteurs concernés, - La nécessité d’inscrire la charge de travail dans les sujets à aborder systématiquement dans l’entretien de performance, mais aussi de façon régulière et habituelle tout au long de l’année. - La réalisation des entretiens de mandats avec les représentants Concernant la formation, les parties établissent le constat que la notion de charge de travail est complexe et relève de réalités très différentes à l’aune de l’appréciation de chacun. EATON Souriau SAS s’engage donc à créer une formation définissant la charge de travail dans ses différentes dimensions, et à la promouvoir. Cela permettra à l’ensemble des salariés de partager une compréhension commune de ses dimensions, favorisant de ce fait la libération de la parole sur ce sujet et l’émergence d’un changement de mentalités et de solutions concrètes à mettre en œuvre. En effet, sur ce sujet, les parties sont convaincues que le dialogue et la co-construction d’outils sera la clef de la juste prise en compte de cette dimension du travail au sein du Groupe.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
Ma charge de travail reste acceptable.
L'intensité de mon travail me convient.
J'arrive à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Le niveau d'exigence de mon manager me convient.
Pourrait être intégrée la question suivante : je parle régulièrement de ma charge de travail avec mon responsable.
2.2.2.2 – Les entretiens d’évaluation de la performance
Depuis de nombreuses années, l’entreprise a mis en place les entretiens d’évaluation de la performance pour l’ensemble des salariés, toute catégorie confondue. Cet entretien permet de faire le bilan sur la réalisation des objectifs fixés en début d’année, mais aussi d’évaluer sur la manière et le comportement adopté pour les réaliser, et ce, selon les valeurs de l’entreprise. Par conséquent la performance est évaluée selon l’axe du quoi (les objectifs) et le comment (le comportement). Le support permet d’établir le plan de développement individuel relatif aux compétences à renforcer. Enfin il donne l’occasion aussi au salarié de faire part de son vécu et de sa perception quant au retour d’appréciation fait par son manager. Au regard de l’expérience acquise sur ce process et la nécessité de jouer son rôle de coach, l’entreprise souhaite le faire évoluer, afin qu’il ne soit pas seulement unique dans l’année, mais réalisé plus régulièrement pour développer l’accompagnement et soutenir la progression du collaborateur dans son plan de développement individuel. Ce dernier point rejoint l’approche de la politique dite de « feedbacks » ou de retours d’appréciation.
2.2.3 L’organisation du travail
2.2.3.2 - Aménagements des ateliers, des bureaux, des salles de réunion ou de pauses...
L’attention qui est portée à l’aménagement de l’environnement des postes de travail est sensible sur le ressenti de chacun à se sentir bien dans son travail. Les parties s’accordent pour travailler sur cet aspect en y associant une représentation des salariés concernés.
Ces dernières années, l’entreprise a régulièrement investi dans le réaménagement de ses locaux pour en améliorer les conditions de travail. Il en va de même pour les espaces de restauration et de pause sur lesquels l’entreprise a financé des aménagements pour rendre ces espaces plus conviviaux. Selon les structures, l’équipe Santé au travail met à disposition ses compétences en ergonomie. Pour autant, des espaces collectifs restent à aménager et en raison de la croissance soutenue, certains secteurs peuvent se retrouver en manque de bureau. De plus en plus la Société souhaite associer toute ou partie des salariés concernés dans le réaménagement de leur espace de travail, convaincue que cela contribue à une meilleure acceptation du changement et donne plus de sens à leur contribution. A ce titre, les outils digitaux facilitent la consultation des salariés le cas échéant. De même que l’entreprise recommande d’utiliser les approches de conduites de changement type OCM (Management des Changements d’Organisation), pour faciliter ces évolutions. Et d’une manière plus pratique, ces chantiers doivent donner lieu à la mise en place d’une information affichée décrivant les objectifs, les étapes et le calendrier.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
J'ai à ma disposition des outils adaptés à mes activités.
2.2.3.3 – L’organisation des horaires de travail
Depuis le début des années 2000, l’entreprise s’est dotée de plusieurs accords d’aménagement du temps de travail, centraux et locaux. Ces organisations du temps de travail ont un impact évident sur la manière de vivre et ressentir son travail. Chaque entité, du fait de ses activités propres, a une capacité d’adaptation de ses rythmes de travail à son activité et/ou de son organisation. Pour autant, nous pouvons distinguer les différents types d’horaires suivants : L’horaire variable : dit horaire individualisé. Il concerne les emplois indirects, car il suppose une certaine autonomie de décision pour décider de la répartition de ces tâches et leur réalisation selon un calendrier. Il est composé de trois plages variables (pendant lesquelles, le salarié peut décider en toute autonomie d’arriver à l’heure qui lui convient) et de deux plages fixes (pendant lesquelles les salariés tous ensemble doivent être présents impérativement). De plus, le salarié a possibilité de générer un crédit d’heures, si sa charge l’y contraint. En contrepartie, le salarié bénéficie de jours de récupération tout au long de l’année. Par conséquent, il bénéficie d’une grande autonomie pour organiser son emploi du temps quotidien voire hebdomadaire. Le forfait 212 jours pour les cadres : lors de la mise en place des 35heures, la Société a fait le choix de mettre en place un forfait annuel de 212 jours pour les salariés dont l’emploi est supérieur ou égal à F11 (les Cadres), selon la nouvelle convention collective de la métallurgie (sauf les Cadres dirigeants qui ne sont pas soumis aux dispositions du Code du travail relatives à la durée du travail). En contrepartie de cette autonomie pour réaliser leurs objectifs les cadres bénéficient de 14 jours de repos et de 1 à 4 jours supplémentaires (FAJF), selon le calendrier des jours fériés. Ce dispositif bénéficie d’une large appréciation par l’ensemble des utilisateurs. Les horaires dits d’équipes fixes : Selon l’activité des sites opérationnels, les rythmes d’équipes sont adaptés au contexte du site et de son organisation. Ces rythmes d’équipes peuvent en cycle annuel ou hebdomadaire et peuvent couvrir les 7 jours de la semaine et génèrent quelques jours de récupération par an. Depuis plusieurs années, le compte épargne temps a été ouvert à l’ensemble des emplois afin d’apporter une solution supplémentaire de temps de travail à chacun. Ce dispositif est régi par l’accord ARTT central SOURIAU SAS.
2.2.3.3 - Le respect du temps pour déjeuner / L’organisation des réunions en dehors des temps de pause
Afin de permettre aux salariés de prendre le temps de déjeuner, il est instauré le principe selon lequel il devra être évité au maximum d’organiser une réunion entre 12h30 et 13h30. Toutefois, les Parties rappellent que l’Entreprise appartient à un groupe international, ce qui peut conduire certains collaborateurs(trices), en raison de leur emploi, à devoir débuter une réunion après 12h30. Bien qu’elles souhaitent que ces situations soient exceptionnelles, elles ne peuvent pas les empêcher totalement.
2.2.3.4 – Le télétravail
La Direction et les partenaires sociaux ont souhaité permettre et encadrer la pratique du télétravail en donnant la possibilité aux salariés qui le souhaiteraient et occupant des fonctions compatibles d’opter pour le statut de télétravailleur occasionnel, régulier ou permanent. Les parties ont signées un accord en 2022, car ce mode d’organisation du travail constitue une opportunité intéressante d’adaptation de l’entreprise à certaines évolutions : - La nature des activités Eaton SAS place notre entreprise au cœur du développement et de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication, qui créent depuis plusieurs années les conditions pour que les locaux de l’entreprise ne soient pas le cadre incontournable de la prestation de travail en donnant la possibilité d’accès délocalisé aux outils et aux informations nécessaires à sa réalisation. - La concentration des grandes zones urbaines dans lesquelles les établissements de la société Eaton SAS sont principalement implantés fait du temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail une période parfois significative ayant des effets sur l’équilibre satisfaisant entre vie privée et vie professionnelle. - La préoccupation grandissante de l’ensemble des acteurs économiques à l’égard des facteurs de pollution engendrés par l’utilisation intensive des moyens de transport. En ce sens, le télétravail est une forme d’organisation du travail permettant la prise en compte des impératifs liés à la vie personnelle de nos salariés, notamment, la parentalité. Ce dispositif, au regard de son importance, fait l’objet d’un accord adhoc qui reste néanmoins attaché à cet accord mère QVCT. Sa révision sera indépendante néanmoins de l’accord QVCT.
2.2.3.5 - La gestion des calendriers sur l’année
D’une manière plus générale, l’entreprise recommande dans le cadre de son management système d’anticiper les réunions, les rituels, les évènements selon des calendriers annuels pour anticiper et gérer la répartition de la charge de travail des équipes. A titre d’exemple, et dans la mesure du possible, pour faciliter la planification des congés d’été principalement à titre individuel, mais aussi professionnel, l’entreprise recommande d’avancer les périodes de recueil des besoins de congés en l’ouvrant dès le mois de février, et celle de la validation dès le mois de mars de chaque année. Cette démarche et procédure sera présentée aux partenaires sociaux au mois de novembre de l’année précédent et donnera lieu à la diffusion d’une note sur les congés reprenant toutes les fermetures d’établissement, la pose des JRTT, les jours conventionnels dits « employeur » et les règles de départ en congé.
2.2.3.6 – Les dispositifs d’amélioration continue
Le système de management de notre Groupe EATON et la culture d’amélioration continue de l’entreprise prévoit des démarches pour faire évoluer l’organisation du travail soit à travers des dispositifs collectifs comme les chantiers d’amélioration continue appelés « bootcamp » soit à travers un dispositif individuel de suggestions d’amélioration. Ces démarches consistent à faire participer les salariés à l’élaboration de transformation plus ou moins profonde de leur environnement de travail ou des process qu’ils utilisent.
2.2.3.7 - Manager par la confiance
L’organisation du travail est dans un mouvement continue d’adaptation aux changements accélérés ces dernières années par les évolutions technologiques. Elle repose donc sur notre capacité à animer ces changements et à organiser les activités autrement. Par ailleurs les salariés aspirent à plus d’équilibre et d’autonomie, à des nouvelles façons de travail hybride comme le télétravail. Ces changements d’organisation devront se faire par un management basé sur la confiance. Nous devons passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance à priori et sur la responsabilisation pour étendre la marge d’autonomie des équipes et les impliquer dans leur organisation et ainsi donner du sens au travail de chacun. Par conséquent, l’entreprise doit accompagner les managers et leurs équipes dans ces changements de pratiques managériales, en accord avec les valeurs de l’entreprise, ses outils de pilotage et des enjeux économiques. L’entreprise s’engage à adapter et faire évoluer l’ensemble du dispositif de formation des managers et en assurer la promotion.
Exemples de questions pouvant être présentes dans l’enquête QVCT
Mon manager direct me laisse libre dans ma manière de travailler.
Il y a une confiance mutuelle entre mon manager et moi.
Je peux faire une erreur sans être sanctionné(e).
2.3 - Champ 3 – La santé au travail
Dans ce chapitre la Direction et les Organisations syndicales conviennent de valoriser toutes les initiatives et dispositifs qui font progresser en matière de prévention primaire des risques professionnels à tous les postes de l’entreprise. Cette démarche doit être portée par l’organisation et le management en promouvant la santé au travail et le développement des personnes. Dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui :
Permettent de former, outiller et soutenir le management ainsi que les représentants du personnel pour
mettre en œuvre des pratiques contribuant à la prévention primaire des risques – notamment psychosociaux – : espaces de discussion, régulation de la charge de travail, autonomie dans le travail, délégation.
Intègrent la prévention primaire des risques professionnels dans les objectifs et outils de pilotage du management en réfléchissant avec les managers aux conditions et moyens à réunir.
Font évoluer l’organisation du travail, en particulier à l’occasion de projets de transformation, en
associant les salariés dont les managers et les membres du CSE pour améliorer les conditions de travail futures.
Partager en CSE et avec les salariés (réunions de service, d’atelier…) les enjeux de l’entreprise en matière de prévention et de santé.
2.3.1 – La politique MESH EATON
Au regard de la politique Santé Sécurité du groupe EATON appelée MESH
(Cf ANNEXE 5), l’ensemble des Directions disposent d’un système et de moyens importants pour mettre la santé et la sécurité au-dessus de tout enjeu. Il a noté que la volonté du groupe EATON a permis de transformer en profondeur la culture sécurité de l’entreprise SOURIAU SAS.
Eaton utilise MESH (Gestion de l’environnement, de la sûreté, de la sécurité et de la santé), un système unifié et déployé à l’échelle mondiale qui consolide les 33 programmes existants dans un système de gestion intégrée unique. Dans le monde entier, tous les sites d’Eaton partagent des objectifs cohérents, utilisant les mêmes indicateurs, déterminent des cibles d’amélioration, et identifient et partagent les bonnes pratiques. Surtout, MESH transforme la politique EHS qui n’est plus un ensemble d’activités isolées et devient une responsabilité partagée par tous les employés d’Eaton. MESH est également conçu pour respecter les normes internationales telles que ISO 14001 et OHSAS 18001/ISO 45001.
Travailler en toute sécurité est une condition d’emploi chez Eaton. Notre objectif est de fournir un environnement sûr et sécurisé pour tous nos employés, sous-traitants et visiteurs. Eaton s’engage à respecter voire à surpasser ses propres exigences et celles de la réglementation, conformément à ses politiques d’éthique et de conformité. Nous nous efforçons de créer une « culture de sécurité zéro incident » et d’améliorer en permanence notre performance en matière de santé et de sécurité à travers la mise en oeuvre de MESH. Les règles de sécurité s’appliquent à toutes les tierces parties effectuant des activités dans des sites d’Eaton, y compris les fournisseurs, les intérimaires, les sous-traitants, les vendeurs, les visiteurs et tous les autres employés n’appartenant pas à Eaton. Il repose sur un réseau de MESH Champions ayant en charge un ou plusieurs programmes dont ils sont les référents mais aussi sur un dispositif de communication et d’échanges à travers les safety talks (discussions sur la sécurité) et les tours de table. La politique MESH de l’entreprise, à travers une analyse des risques pointue, permet d’articuler des démarches QVCT et la prévention primaire des risques professionnels notamment psychosociaux en y associant l’ensemble des acteurs : salariés, managers et représentants du personnel. Chaque collaborateur a un rôle à jouer dans la préservation de la santé physique et mentale. Les parties reconnaissent de ce fait la nécessité que chacun soit sensibilisé sur ces dimensions et puisse s’approprier les principes d’une culture du « prendre soin » promoteur de bonnes pratiques relatives à celle-ci, pour soi et pour les autres.
2.3.2 - Campagnes de sensibilisation à l’alcool, le tabac, le sommeil et l’alimentation
Depuis de nombreuses années, SOURIAU SAS et ses partenaires sociaux ont souhaité s’engager dans la prévention concernant des thématiques relative au travail et son organisation. Chaque entité, du fait de son environnement et son organisation, est en mesure de mettre en place des campagnes de sensibilisation et de prévention concernant les substances addictives. L’alcool est interdit sur l’ensemble des sites SOURIAU SAS, y compris dans ses lieux de restauration, à l’exception du repas de Noël/de fin d’année. L’entreprise a fait ce choix d’abord auprès de ses clients, puis auprès de ses salariés pour privilégier la prévention de risques. Les règlements intérieurs des unités prévoient des dispositions pour gérer toute dérive. Pour autant, les équipes Santé au travail accompagnent les managers et les salariés se trouvant dans une situation d’addiction. De même, en raison de ses horaires de travail, les sites sont encouragés à déployer des sensibilisations, voire des accompagnements relatifs au sommeil et à l’alimentation, avec l’aide de spécialistes, auprès des équipes concernées.
2.3.3 – Pratiquer les activités physiques ou de bien être sur les sites
Les bénéfices pour la santé de la pratique régulière d’une activité physique sont avérés, quels que soient l’âge et le genre des personnes concernées. Pourtant, moins de la moitié des Français âgés de 15 à 75 ans atteignent un niveau d’activité physique favorable à leur santé. Dès lors, afin de permettre à ses collaborateurs d’intégrer l’activité physique dans leur quotidien, EATON SOURIAU SAS a mis en place, quand cela est possible, des actions concrètes, par exemple :
- Des actions de sensibilisation sous forme numérique ou présentielle, des défis dans le cadre d’actions ponctuelles à travers des applications comme KIPLIN ; - La mise à disposition de vestiaires et de douches quand cela est possible sur les sites ; - Le financement ou la participation à des compétitions sportives dont l’entreprise est sponsor telle que la Course de VERSAILLES, les courses locales ou les 24 heures vélo. L’entreprise, selon la situation, peut prendre en charge les inscriptions et offrir un t-shirt - De même, les sites sont encouragés à organiser eux même des défis de marche ou de course à pied pour soutenir des associations caritatives.
Les parties considèrent aussi que l’entreprise peut être un lieu pour découvrir l’intérêt d’activités de bien-être. Aussi l’entreprise peut accompagner les équipes à mettre des activités en place comme le massage, ou sensibiliser, lors de la semaine de la QVCT, sur le bien fait de la micro-sieste, la luminothérapie…
2.3.4 – L’ergonomie et la prévention des troubles musculosquelettiques
Que la situation de travail soit sédentaire ou mobile, l’approche ergonomie est de plus en plus présente pour améliorer les conditions de travail et prévenir des situations à risques. Les évolutions technologiques mais aussi l’amélioration des connaissances permettent aujourd’hui d’agir sur des solutions collectives et personnalisées. La politique MESH encourage fortement l’analyse et la prise en compte de l’ergonomie dans chaque situation de travail et lors de la mise en place de nouveaux moyens. Le groupe met à disposition de ses équipes des outils d’aide à l’analyse comme Humantech mais aussi des moyens financiers pour mettre en place des solutions. Les équipes de santé sont à même aussi de déployer des sensibilisations pour rendre chacun acteur dans cette approche. Des expériences sont en cours de déploiement pour intégrer des exercices d’échauffement avant la prise de poste dans les ateliers.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Mon travail est pénible
2.3.5 - Prévention des harcèlements, des violences et des agissements sexistes
La Société et le groupe, auquel elle appartient, attachent une attention toute particulière à offrir aux collaborateurs un lieu de travail serein où toute forme de harcèlement est interdite. Ainsi, au-delà de la politique EATON relative à un « lieu de travail sans harcèlement » et des dispositions législatives et réglementaires reprises dans le règlement intérieur de la Société et affichées, cette dernière va plus loin. En effet, elle a désigné 2 référents harcèlement sexuel côté Direction au sein de chaque site, en plus des 2 référents harcèlement sexuel et agissements sexistes présents au sein des comités sociaux et économiques des établissements soient 4 référents par site. Afin de prévenir les violences, les Parties souhaitent élargir les missions de ces référents employeurs aux violences et agissements sexistes, et de continuer à l’inclure dans les situations de harcèlement moral. Des formations et des campagnes de sensibilisation sont régulièrement mises en œuvre auprès des salariés, afin d’aider à prévenir ces situations.
2.3.6 – Déployer une politique de prévention des risques psycho-sociaux
La démarche QVCT se veut une démarche plus globale qu’un plan d’action RPS et plus près d’une démarche d’amélioration continue. Elle vise à faire entrer l’approche « QVCT » dans toutes les décisions d’organisation de la structure. Pour autant, les questions de prévention et de prévention des RPS en particulier n’ont pas disparu : elles font partie de la démarche QVCT, mais elles n’en sont qu’un des aspects, replacées dans un cadre plus large et ne relevant pas des seuls acteurs de prévention.
2.3.6 .1 – Sensibiliser aux RPS
La notion de risques psychosociaux (RPS) désigne « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».
Ces termes évoquent à minima le stress au travail, l’épuisement professionnel ainsi que les violences internes et externes rencontrées par les travailleurs. Les causes proviennent de multiples facteurs et nécessitent d’investiguer les dimensions sociales, relationnelles et organisationnelles du travail. C’est pour cette raison, que les parties rappellent qu’il est important d’informer et d’expliquer dans un premier temps, aux managers cette notion de RPS pour pouvoir l’appréhender, les détecter, les prévenir voire les traiter.
Aussi, l’entreprise s’engage à déployer une formation/sensibilisation sur le thème de la QVCT et les RPS auprès de tous les managers pour qu’ils puissent comprendre quel est leur rôle dans cette démarche de prévention.
2.3.6.2 – Détecter les RPS
Au cours de discussions dans le cadre de cet accord, les parties ont convenu de mettre en place un moyen d’évaluation de notre politique QVCT qui puisse aussi détecter les situations à risques. Il a été décidé de s’adosser à un partenaire capable de déligenter une enquête de satisfaction auprès de tous les salariés y compris les travailleurs temporaires.
Cet outil utilise la méthode « Karazek » qui permet d’évaluer pour chaque salarié l’intensité de la demande psychologique à laquelle il est soumis, la latitude décisionnelle dont il dispose, et le soutien social qu’il reçoit sur son lieu de travail. La demande psychologique est évaluée par la quantité de travail, son intensité et son caractère plus ou moins morcelé tels qu’ils sont ressentis par les salariés.
La latitude décisionnelle renvoie aux marges de manœuvre dont le salarié estime disposer pour peser sur les décisions dans son travail, aux possibilités d’utiliser et aussi de développer ses compétences. Le soutien social décrit l’aide dont peut bénéficier le salarié, de la part de ses supérieurs hiérarchiques ou de ses collègues.
Enfin, selon l’organisation des sites, l’équipe santé au travail ( Infirmière) peut organiser des permanences pour augmenter l’écoute et si nécessaire agir.
2.3.6.3 – Traiter les situations de RPS
Le Groupe a mis en place un programme d’assistance des salariés (Employee Support Service) permettant à ces derniers de bénéficier, lorsqu’ils en ressentent le besoin, de différents soutiens fournis par un prestataire extérieur, choisi par le Groupe. Actuellement, il s’agit de Workplace Options (WPO).
Une campagne de communication sur ce service sera réalisée au cours de l’année 2025. Au-delà de cette plateforme d’aide, et sans attendre le déploiement de la sensibilisation auprès des managers, l’entreprise a déjà su mettre en place un protocole d’accompagnement, basé sur l’écoute, la recherche de solutions, l’appuis de référents ou d’experts pour traiter la situation.
Le déploiement et le suivi des actions inscrites dans cet accord devront déboucher sur des actions nouvelles et surtout elles permettront de créer un environnement plus préventif que celui d’aujourd’hui.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Mon manager fait attention à moi.
Je me sens soutenu(e) par mon manager.
Je me sens respecté et considéré de la même manière que mes collègues.
Je supporte la pression dans mon travail.
2.3.7 – Les régimes de protection sociale
L’entreprise et ses partenaires sociaux sont très attachés à leur régime mis en place depuis de nombreuses années, basé sur le principe de solidarité et qui couvre les salariés tant sur les frais de santé que sur la prévoyance lourde (invalidité, incapacité, mitemps thérapeutique, décès).
Ce régime professionnel intervient en complément du régime général de la Sécurité sociale. En effet, ce socle de garanties collectives professionnelles concourt à agir en faveur de la santé et de la sécurité des salariés de l’entreprise.
La Protection Sociale Complémentaire apporte une couverture additionnelle dans la mesure où la Sécurité sociale ne couvre pas la totalité des dépenses ou l’ensemble des risques auxquels peuvent faire face un individu et sa famille et permet de ce fait un meilleur accès aux soins. Ces régimes font l’objet d’accord d’entreprise spécifiques et qui sont suivis annuellement dans le cadre d’une commission.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Je suis en forme et en bonne santé.
Je suis satisfait.e de la mutuelle proposée par mon entreprise.
Je suis heureux(se) dans ma vie.
2.3.8 – Les trajets lieu de résidence et lieu habituel de travail
Il n’a jamais été aussi prégnant de rappeler l’importance de la santé et de la sécurité des salariés dans l’ensemble des déplacements, qu’ils concernent les trajets domicile-travail ou les déplacements professionnels. Pour prévenir les risques d’accident, il est notamment rappelé l’importance : - De respecter le Code de la route et les autres usagers ; - D’utiliser des équipements de signalisation (gilet réfléchissant, avertisseur sonore, écarteur de danger etc.) et de protection (casque, coudières, genouillères etc.), en particulier pour l’usage du vélo et des nouveaux Engins de Déplacements Personnels Motorisés (EDPM) ; - D’assurer, d’entretenir et/ou de réviser régulièrement les modes de transport utilisés.
Pour pourvoir à cet impératif de sécurité, EATON SOURIAU SAS propose des modules de formation dédiés à la sécurité routière et à l’écoconduite sur sa plateforme elearning Eaton University.
Conscientes de l’importance de sensibiliser ses collaborateurs aux risques afférents à leurs mobilités quotidiennes, les différentes entités s’engageront à communiquer périodiquement sur le sujet en fonction des spécificités de chaque site.
2.4 - Champ 4 – Egalité professionnelle pour tous
La Société, au-delà de ses obligations légales de négociation relative à l’égalité professionnelles, attache une réelle importance à promouvoir l’inclusion et la diversité en son sein, comme Eaton au niveau du Groupe dans le monde entier. Elle est d’ailleurs engagée au travers de la Charte de la diversité, signée par Eaton eMobility au nom de toutes les sociétés du Groupe Eaton en France. Pour l’Entreprise, ces valeurs d’égalité, d’inclusion et de diversité passent également par une conciliation, autant que possible, de la vie professionnelle avec la vie personnelle.
Ce champ d’actions regroupe les actions ou les dispositions qui permettent d’assurer un égal accès à la QVCT pour toutes et tous et de chercher à résoudre les inégalités de conditions de travail et d’emploi selon les populations (genre, âge, métier) et les situations particulières (maladies chroniques évolutives, handicap, monoparentalité, situation d’aidants familiaux…).
Dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui :
Proposent
des indicateurs clés sur l’égalité au travail à observer dans la durée : mixité, santé au travail, parcours et rémunération, formation, temps de travail.
Prennent en compte
les situations particulières dans l’organisation du travail : grossesse, maladie chronique, handicap, monoparentalité, situation d’aidant familial, etc.
prévenir et réduire les inégalités en matière de conditions de travail et d’emploi : entre les femmes et les hommes, les jeunes et les seniors mais aussi entre les services, les métiers – en s’appuyant sur un accord d’entreprise, un plan d’actions dédié, l’index de l’égalité professionnelle.
Mettre en œuvre des
actions de prévention de toute forme de discrimination et de violences au travail : verbale, physique, sexiste, sexuelle
2.4.1 - L’égalité professionnelle
L’inclusion et la diversité, que la Société promeut, passent nécessairement par le respect du principe d’égalité professionnelle entre tous les collaborateurs. « Faire de Eaton un endroit où il fait bon de travailler, parce que le caractère unique de chaque individu est valorisé », telle est la vision du groupe auquel elle appartient.
Cela inclut l’égalité entre les hommes et les femmes, mais cela concerne plus largement l’égalité entre tous – les salariés reconnus travailleurs handicapés, les femmes enceintes, les jeunes parents, les collaborateurs plus âgés voire les plus jeunes, etc.
Pour rappel, le Groupe est, entre autres, doté d’un iERG (« inclusion Eaton Ressource Group ») dénommé Wave pour Women Adding Values at Eaton (soit les « Femmes ajoutant de la valeur à Eaton »). Ce groupe organise des discussions entre hommes et femmes notamment sur les moyens concrets de se soutenir mutuellement. Il accueille donc aussi bien les hommes que les femmes.
Dans une vraie démarche d’inclusion, le groupe iERG dénommé « Disable » existe au sein d’Eaton, afin de créer un lieu d’expression et de discussion sur des sujets communs liés au handicap. Tout collaborateur peut s’inscrire auprès de l’un ou des iERG de son choix pour y être acteur de façon active, en participant à l’organisation d’évènements, ou simplement pour discuter lors des sessions d’échanges, via le lien suivant : Join an iERG today! (office.com) - https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=lVxS1ga5GkO5Jum1G6Q8xCX3Id9fXpJErAjv7DUYvQBUQkgwRDdTTFg5MUlWTjk5MjFYRVRPWkhGVyQlQCN0PWcu
2.4.1.1 – L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
Concernant ce chapitre important, les parties prenantes sont conscientes qu’au travail, femmes et hommes n’exercent pas les mêmes activités ni ne sont exposés aux mêmes risques professionnels. Cependant, des situations peuvent et sont encore différenciées voire inégalitaires : le sexisme, une plus faible possibilité de parcours, des contraintes du travail spécifiques. C’est cette configuration qui est prise en compte dans une négociation distincte, qui a conduit à la conclusion d’un accord appelé Inclusion et Diversité. La réduction de ces écarts est un enjeu pour la santé au travail et la cohésion sociale au sein de nos sites. Elle mérite d’être au cœur des négociations visant à conjuguer égalité professionnelle et qualité de vie au travail afin de favoriser un développement socio-économique durable et assurer une égalité réelle entre toutes et tous. Cet accord Inclusion et Diversité dont la « vie » est distincte du présent accord dédié à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) n’est pas impacté par ce dernier.
2.4.1.2 – L’égalité professionnelle pour les jeunes et les seniors
La Société négocie avec les partenaires sociaux un accord distinct sur ce thème de l’égalité entre les salariés de moins de 26 ans et ceux dits seniors. Au jour de la conclusion du présent accord, elle est dotée d’un accord génération pour faciliter et déployer davantage de moyens pour l’embauche de jeunes de moins de 26 ans et celle de salariés d’au moins 51 ans, en facilitant également le maintien dans l’emploi des plus âgés Ces dispositions pour la plupart seront reprises voire réactualisées dans l’accord Inclusion et diversité Les parties veilleront à l’échéance de cet accord à réaliser un bilan de sa mise en œuvre afin d’engager de nouvelles négociations sur ce thème.
2.4.1.3 – L’égalité professionnelle des salariés reconnus travailleurs handicapés
Les Parties rappellent qu’il ne peut y avoir de discrimination salariale, dans l’évolution de carrière, etc. en raison d’une situation de handicap d’un(e) salarié(e). Elles souhaitent faciliter et améliorer l’intégration des travailleurs handicapés, ou le maintien dans l’emploi des salariés qui auraient une reconnaissance de handicap au cours de leur activité professionnelle au sein de l’Entreprise, au-delà de l’obligation de nommer un référent handicap. Afin de permettre une meilleure adaptation des mesures au fil du temps, les Parties font le choix de négocier des dispositions spécifiques qui seront reprise dans l’accord « Inclusion et diversité ». Suite aux négociations annuelles réalisées fin 2024 et pour renforcer ses mesures d’accompagnement, l’entreprise s’engage à mettre en place un droit annuel de 1 journée, à compter de 2025, pour tous les salariés RQTH, invalides et pensionnés de guerre. Les modalités d’attribution et d’utilisation seront précisées dans un avenant à l’accord « Inclusion et diversité ». 2.4.1.4 – Favoriser les échanges interculturels
Pour faciliter les échanges au sein du Groupe international auquel elle appartient, la Société met en œuvre des actions de formation permettant à chacun de mieux comprendre les différences culturelles notamment entre les cultures française, marocaine, américaine et indienne. Ces actions et engagements sont abordées dans ledit ’accord Inclusion et diversité. 2.4.1.5 – La politique de rémunération et avantages sociaux L’index Mixité SOURIAU SAS publié depuis 3 ans démontre un score de 60/70 concernant les 3 indicateurs rémunérations. Depuis 20 ans, la Société mène une politique globale de rémunération qui repose sur 2 axes :
Une Politique salariale pour :
Assurer le bon déroulement global des carrières, régulière et compétitive sur le long terme,
Reconnaître les collaborateurs au mérite
Tenir compte des contraintes pesant à court/moyen termes sur l’entreprise :
environnement économique (crise / croissance de nos marchés, situation de la compétition, inflation, …) ;
situation financière et challenges propres de la Société.
Une politique de redistribution des résultats :
Impliquer les équipes dans l’amélioration des résultats financiers et ceux de la performance opérationnelle :
la participation au niveau central
L’intéressement financier central
l’intéressement technique local
Un processus de calibration entre différentes instances et niveaux hiérarchiques est instaurée depuis plusieurs années, qui débute depuis l’évaluation de la performance jusqu’à l’attribution des mesures individuelles. A noter que les organisations syndicales sont parties prenantes de ce processus puisqu’elles ont l’occasion de remonter des situations individuelles conformément au dispositif décrit dans le paragraphe : 2.1.3.3.Durant tout le processus d’attribution, les équipes RH vérifient que les grands équilibres soient respectés selon les critères : genre, maternité, secteurs, âge, représentants, etc. A l’issue de la validation de la répartition, les RH peuvent partager les résultats et les taux d’augmentation selon plusieurs critères.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Dans notre entreprise, l'égalité des sexes est respectée
Dans notre entreprise, nous privilégions la diversité (origine, sexe, âge…des salariés) plutôt que la discrimination.
A mission, compétences et expérience équivalente, mon salaire est aligné avec celui de mes collègues.
2.4.2 - Favoriser la conciliation de la vie professionnelle avec la vie personnelle
L’Entreprise, consciente du temps passé dans le cadre professionnel, souhaite se pencher davantage sur l’aide qu’elle peut apporter à ses collaborateurs et collaboratrices pour concilier leur vie professionnelle avec leur vie personnelle.
2.4.2.1 - Favoriser la présence lors des évènements de famille
De nombreux événements liés au cadre familial peuvent survenir, nécessitant pour le/la collaborateur(rice) de s’adapter au niveau professionnel et/ou personnel pour être en mesure de suivre les deux.
La Société applique la convention collective de la Métallurgie, qui prévoit dans certaines situations des dispositions plus favorables que la loi en matière d’autorisation d’absence.
A titre informatif, à compter du 1er janvier 2024, elle permet une absence autorisée de :
Mariage ou Pacs du salarié :
1 semaine (7 jours calendaires) ;
Mariage d’un enfant :
2 jours
Naissance ou adoption d’un enfant :
3 jours (ouvrables)
Décès du/de la conjoint(e)/partenaire de Pacs ou concubin(e) :
Sans enfant à charge :
3 jours
Avec enfant(s) à charge (sans cumul avec les jours légaux) ;
5 jours
Décès d’un enfant avec enfant(s) à charge :
14 jours
Décès d’un enfant (sans enfant(s) à charge) ayant :
Moins de 25 ans
: 14 jours
Plus de 25 ans :
12 jours
Deuil d’un enfant : + 8 jours (voir conditions auprès de l’équipe RH)
Décès d’un parent :
3 jours
Décès d’un frère ou d’une sœur :
3 jours
Décès d’un beau-parent :
3 jours
Décès du conjoint d’un enfant :
2 jours
Décès d’un grand-parent du salarié ou du conjoint
1 jour
Décès d’une belle-sœur, d’un beau-frère :
1 jour
Décès d’un petit-enfant :
1 jour
Survenance d’un handicap chez un enfant :
2 à 5 jours (voir conditions auprès de l’équipe RH)
Les jours attribués en cas de décès doivent être pris dans les 30 jours de l’événement considéré.
Lorsque l’événement survient pendant les congés du salarié, la durée du congé se trouve automatiquement prolongée du nombre de jours correspondants.
Les parties ont entendu créer une nouvelle autorisation d’absence pour l’événement suivant:
Pacs d’un enfant : 1 jour
Peuvent bénéficier de ces jours supplémentaires les salariés ayant au moins un an d’ancienneté. Leur prise ne peut entrainer de réduction de la rémunération.
2.4.2.2 - Améliorer la conciliation de la vie professionnelle avec la parentalité
Un grand nombre de collaborateurs ont des enfants à charge, ce qui implique pour eux de concilier les obligations de leur parentalité avec leur vie professionnelle.
Les Parties ont identifié des pistes pour améliorer l’aide que l’Entreprise peut apporter aux jeunes, et moins jeunes, parents via des mesures simples mais efficaces pour faciliter cette conciliation.
2.4.2.2.1 - Autorisations d’absence lors de la grossesse ou du parcours PMA
La salariée bénéficie d’une autorisation d’absence rémunérée pour se rendre aux examens médicaux obligatoires (prénataux et postnataux) dans le cadre de la surveillance médicale de la grossesse, des suites de l’accouchement ou dans le cadre de la Procréation Médicalement Assistée (PMA), conformément à l’article L. 1225-16 du Code du travail.
La personne avec qui la salariée vit en couple (mariage, Pacs ou concubinage) bénéficie d’une autorisation d’absence, n’entrainant aucune perte de rémunération, pour se rendre à 3 des 7 rendez-vous médicaux obligatoires, prévus aux articles R. 2122-1 et suivants du Code du travail. Le/la conjoint(e) salarié(e) ou partenaire de Pacs, ou encore vivant maritalement avec une femme ayant recours à une assistance médicale à la procréation bénéficie d’une autorisation d’absence pour se rendre à 3 actes médicaux nécessaires pour chaque protocole d’assistance médicale au maximum.
Ces absences doivent être justifiées – justificatif médical mentionnant la date et l’heure du rendez-vous ainsi que le caractère obligatoire au regard de la situation (suivi de grossesse ou PMA) – pour être autorisées et rémunérées.
2.4.2.2.2 - Un entretien de départ en congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation
Avant le départ en congé d’adoption ou maternité, si la collaboratrice n’a pas été arrêtée de manière impromptue, les Parties prévoient la mise en place d’un entretien d’échange avant son congé, afin de voir, avec une personne appartenant au département des Ressources Humaines et/ou son/sa Responsable hiérarchique, comment maintenir le lien, si la collaboratrice le souhaite, et les modalités d’organisation de son retour. De plus, à l’issue de son congé maternité ou d’adoption, la collaboratrice – ou éventuellement le collaborateur en cas de congé d’adoption – se verra proposer un entretien professionnel. Celui-ci sera l’occasion, au-delà de faire le point sur son parcours professionnel et d’envisager les évolutions possibles et les formations associées, d’aborder les moyens et adaptations pouvant être mis en place pour faciliter la conciliation de la vie personnelle avec un nouveau-né ou un nouvel enfant avec la vie professionnelle. Cet entretien de retour sera également proposé aux salariés revenant d’un congé parental d’éducation.
2.4.2.2.3 - Aménagement du temps de travail pendant la grossesse
Conformément aux dispositions de la convention collective applicable à l’Entreprise, les salariées enceintes bénéficient d’entrées et de sorties anticipées ou différées, sauf si elles bénéficient déjà d’horaires individualisés. Les modalités de ces entrées et sorties sont fixées par chaque établissement dans le cadre d’une note interne. Cette disposition concerne les personnes travaillant en atelier, les Directs de production :
A partir du 3 ème mois : 15 minutes matin et après-midi ou 30 min en fin d’équipe
A partir du 7 ème mois : 30 minutes matin et après- midi ou 1h fin d’équipe
L’Entreprise s’engage à étudier les demandes des collaboratrices enceintes de plus de 3 mois, qui solliciteraient un aménagement de leur temps de travail, ou l’augmentation du nombre de jours de télétravail. Les Parties rappellent que les salariées enceintes, reconnues travailleuses de nuit, peuvent demander à tout moment d’être affectée à un poste de jour.
L’Entreprise prendra les dispositions nécessaires pour ne pas faire réaliser des heures supplémentaires aux salariées enceintes ou dans un processus de PMA, à partir du moment où elle en a connaissance.
2.4.2.2.4 - Accessibilité des places de parking pour les femmes enceintes
Les places les plus proches de ou des entrées des bâtiments sont mises à disposition des femmes enceintes. Ces places sont gérées et attribuées par l’équipe de Santé au travail. Les personnes bénéficiaires se verront remettre un macaron les autorisant à se stationner leur véhicule sur les places réservées à cet effet.
Par contre, voir par rapport aux places pour les personnes en situation de handicap cf chapitre Handicap
2.4.2.2.5 - Accompagner/ Faciliter l’allaitement
Pour les femmes ayant choisi d’allaiter leur enfant, un local est tenu à leur disposition avec un point d’eau et du matériel pour conserver le lait. Les femmes allaitantes, jusqu’au un an de leur enfant, bénéficient, sur présentation d’un certificat médical, d’une heure par jour décomposée en trente minutes le matin et trente minutes l’après-midi pour se rendre à ce local. Toutefois, en raison de l’emploi occupé, un autre aménagement pourra être convenu entre la salariée et sa hiérarchie, tel que débuter trente minutes plus tard et terminer trente minutes plus tôt. Cette heure est rémunérée jusqu’au 6 mois de l’enfant – pour suivre les recommandations de l’OMS). Une information sera faite aux managers sur ces dispositions avant le départ en congé par l’équipe RH.
2.4.2.2.6 - Autorisation d’absence pour enfant malade
Les salariés ayant un an d’ancienneté dans l’entreprise percevront, sous condition d’un certificat médical attestant que l’état de santé de l’enfant nécessite une présence constante de l’un de ses proches qui en a la charge et que cet enfant soit âgé de moins de 18 ans, une rémunération sur la base suivante :
1er jour (pris par jour entier ou par demi-journée) = rémunération maintenue à 100 % ;
2ème jour (pris par jour entier ou par demi-journée) = rémunération maintenue à 100 % ;
3ème jour = rémunération maintenue à 50 % ;
4ème jour = rémunération maintenue à 50 %.
En application de la convention collective de la métallurgie du 7 février 2022, un cinquième jour d’absence non-rémunérée est autorisé, sur certificat médical, si l’enfant est âgé de moins d’un an ou si le salarié assume la charge de 3 enfants ou plus âgés de moins de 18 ans. Sur les 5 journées, deux pourront être prises par demi-journées, soit 4 demi-journées maximum, et seront rémunérées selon l’ordre de prise.
Le proche ayant la charge de l’enfant s’entend d’un de ses parents, un de ses beaux-parents ou encore un autre membre de la famille, à partir du moment où il est sur l’avis d’imposition du foyer fiscal du/de la salarié(e). Ce dernier justificatif sera donc à transmettre au service RH/Paie.
Dans l’hypothèse où un salarié ayant épuisé ses droits à congés, jours de RTT et d’ancienneté, se trouverait confronté à une situation où l’état de santé d’un de ses enfants rendrait sa présence indispensable à son chevet, la Société s’engage à étudier avec lui toute solution spécifique (dispositif don de jours, anticipation de jours de congés, RTT, …) lui permettant de faire face à cet événement.
2.4.2.2.7 - Le congé de présence parental
Pour rappel, au titre des articles L. 1225-62 et suivants du Code du travail, les salariés peuvent dans certaines conditions bénéficier d’un congé de présence parental.
Ce congé est ouvert aux parents dont l’enfant à charge est atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants, pour une période déterminée par décret.
Ce congé n’est pas rémunéré. Toutefois, le salarié contraint de prendre un tel congé peut bénéficier, si des collaborateurs ont donné des jours de repos, d’une rémunération. Cela fait référence au dispositif du don de jours repris à l’article 4.1.
2.4.2.2.8 - Assister à la rentrée scolaire de son enfant
En dehors de salariés bénéficiant des horaires variables ou les salariés en forfait jours, les salariés ayant un enfant de moins de 12 ans bénéficient, le jour de la rentrée scolaire, de maximum 2 heures d’absence autorisées à récupérer, mis en application selon une note interne ou l’accord d’établissement relatif à l’aménagement du temps de travail. Cette autorisation d’absence est unique dans l’année scolaire, ainsi, un(e) collaborateur(rice) ne pourra s’absenter plusieurs jours durant 2 heures pour la rentrée scolaire de plusieurs enfants de moins de 12 ans. Lorsque les deux parents sont salariés de l’Entreprise, seul l’un d’eux peut s’absenter pour la rentrée scolaire ou les deux si au moins 2 enfants font leur rentrée le même jour ou en décalé.
2.4.3 - Faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie quotidienne
2.4.3.1 - L’organisation des réunions
Afin de permettre à tous les collaborateurs(trices) d’avoir une meilleure conciliation entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle, qu’ils aient ou non des enfants, et quel que soit l’âge de ces derniers, il est prévu d’encadrer l’heure de début et leur de fin respectivement de la première réunion de la journée et de la dernière.
En dehors des réunions organisées à destination des équipes de production, les Parties s’accordent pour que la première réunion soit organisée autant que faire se peut après 9 heures, et que la dernière ne dépasse pas 18 heures.
Toutefois, les Parties rappellent que l’Entreprise appartient à un groupe international, ce qui peut conduire certains collaborateurs(trices), en raison de leur emploi, à devoir débuter une réunion avant 9 heures et à en terminer après 18 heures. Bien qu’elles souhaitent que ces situations soient exceptionnelles, elles ne peuvent pas les empêcher totalement.
2.4.3.2 - Le droit à la déconnexion : Un « droit à la déconnexion » est reconnu à l’ensemble des salarié(e)s de la société Souriau SAS. Il est rappelé qu’il est interdit aux collaborateurs de se connecter sur leurs temps de repos.
A ce titre, aucun(e) salarié(e) ne peut se voir reprocher de ne pas avoir répondu à une sollicitation pendant ses périodes de repos ou de suspension du contrat de travail (temps de pause, repos journaliers et hebdomadaires, congés payés et autres congés, arrêts maladie, etc.). En cas de situation d’urgence ou de gravité indiquée comme telle, une réponse à la sollicitation pourrait en faciliter la gestion et potentiellement éviter des incidents graves pour le personnel de l’Entreprise et cette dernière. Ainsi, dans ces cas-là, seront contactées en priorité les personnes travaillant à ce moment-là et en mesure d’apporter une réponse. Toutefois, si aucun des salariés présents n’est en mesure d’aider, il sera fait appel en priorité aux cadres dirigeants pouvant apporter une réponse, sinon le/la collaborateur(rice) absent(e) occupant la fonction adéquate pour remédier à la situation sera contacté(e).
La situation d’urgence ou de gravité indiquée comme telle doit être caractérisée avec bonne foi. Cette situation présente nécessairement un ou plusieurs des caractères suivants : il s’agit d’un accident ou d’un événement imprévu, exceptionnel ou extraordinaire, représentant une contrainte importante pour la production ou les services commerciaux ou administratifs, pouvant avoir de sérieuses répercussions sur l’activité, ou toute mise en cause sérieuse de la sécurité des personnes, de l’environnement ou des installations.
Ce principe ne s’applique pas aux salarié(e)s lorsqu’ils assurent des astreintes.
Si l’exemplarité managériale s’avère essentielle pour la diffusion de ce « droit à la déconnexion », son exercice effectif est toutefois partagé entre celui-ci et le collaborateur.
De nombreux salarié(e)s sont autonomes pour décider de se connecter ou non en dehors des périodes habituelles de travail. Mais s’ils/elles se connectent, ils/elles doivent veiller à respecter leurs collègues et/ou collaborateurs, et à respecter les périodes minimales de repos journalier et hebdomadaire. Plus un collaborateur a d’autonomie dans l’organisation de son travail, plus il est nécessaire que son manager soit vigilant au principe de déconnexion.
2.4.3.2.1 – Les dispositifs de régulation et de sensibilisation
Il ressort des échanges que les attentes sur le sujet du « droit à la déconnexion » sont très différentes d’un(e) salarié(e) à l’autre, du fait notamment :
De la diversité culturelle ou générationnelle ;
De la diversité des modes de travail ;
De la diversité des organisations personnelles.
Indépendamment de cette diversité d’attentes, compte tenu de la porosité progressive que l’on peut observer aujourd’hui entre vie privée et vie professionnelle, il apparait nécessaire de mettre en place des « garde-fous » pour protéger les salarié(e)s de l’utilisation du numérique faite par leur environnement (management / collègues /collaborateurs) et par eux-mêmes.
Dans ce cadre, la Direction s’engage à soutenir et promouvoir les comportements définis ci-après :
Ne pas solliciter les collaborateurs en dehors de leurs plages habituelles de travail ; par exemple, pour le personnel au forfait en jours : le soir, le week-end ou pendant les congés, sauf à titre exceptionnel (situation d’urgence ou de gravité particulière telle que précisée supra ) ;
Utiliser la fonction « gestionnaire d’absence » de la messagerie électronique et indiquer si possible la personne à contacter pendant l’absence ;
Utiliser la fonction « différer la livraison » de la messagerie électronique, ou mettre en brouillon les courriels éventuellement préparés pendant les périodes de déconnexion de son/sa collaborateur(rice) ou collègue ;
Si un courriel est adressé à plusieurs destinataires dont l’expéditeur ne connaît pas le rythme de travail, préciser dans le courriel qu’il « n’appelle pas de réponse immédiate de la part des destinataires en repos » ;
Ne pas programmer de réunion pendant les plages de repos connues des participants, notamment la pause repas, en particulier pour les personnels en équipe dont la pause est fixe ;
Pour les salarié(e)s au forfait en jours, éviter de planifier des réunions avant 9h ou après 18h, ainsi que sur la plage de repas, sauf urgences ou activités spécifiques, notamment liées au décalage horaire ;
Concernant la tenue des réunions, s’efforcer de les optimiser en adoptant un ordre du jour précis, en respectant les horaires, en préférant les réunions de courte durée, et en mettant en veille temporaire les outils numériques des participants lorsqu’ils ne sont pas utilisés pour la connexion à distance).
Il est à noter que ces bonnes pratiques ne sont pas exhaustives. Des mesures ou principes complémentaires pourront être ultérieurement reconnus comme judicieux dans tout ou partie de l’entreprise.
Par ailleurs, la Direction s’engage à lancer à l’attention de l’ensemble des salarié(e)s doté(e)s d’outils de connexion nomades, une formation et un support technique sur une meilleure utilisation des différents outils numériques mis à leur disposition et les risques liés à la « sur-connexion ».
Chaque nouvel arrivant bénéficiera de cette sensibilisation lors de son intégration.
En outre, les parties affirment que le rôle de vigilance et le devoir d’exemplarité du management relativement au droit à la déconnexion sont déterminants pour la mise en œuvre effective de ce droit. En conséquence, l’attention des managers sera tout particulièrement attirée sur ce point lors de leur formation.
2.4.3.2.2 – Procédure de suivi et d’alerte
En cas de difficulté, il est important que les salarié(e)s puissent trouver un interlocuteur à leur écoute de façon à ce qu’une analyse de la situation puisse être réalisée et une solution trouvée.
Celui-ci peut être, au choix des salarié(e)s concernés :
- leur manager direct ; - tout autre manager dans leur environnement professionnel ; - leur responsable RH (les coordonnées RH sont rappelées en annexe - les représentants du personnel ont également toute latitude pour informer la Direction de leur site de difficultés éventuelles liées à l’application de cet accord. - L’équipe santé de l’entreprise et la médecine du travail
Pour aider les collaborateurs à mieux concilier leur vie professionnelle avec leur vie personnelle, l’Entreprise s’engage à négocier au plus tard dans le courant du 1er trimestre 2025 un accord relatif au droit à la déconnexion. Uniquement dans l’hypothèse où il n’y aurait pas d’entente sur les mesures pour accompagner les salariés à déconnecter durant leurs temps de repos, l’Entreprise se doterait d’une charte.
Les Parties font le choix de négociations distinctes pour une meilleure adaptabilité des mesures au fil du temps.
2.4.3.3 - Soutien des collaborateurs aidants
La loi a créé un congé pour permettre aux collaborateurs dits « proches aidants » de s’absenter durant une certaine période.
2.4.3.3.1 – Bénéficiaires Ce congé, en vertu de l’article L. 3142-16 du Code du travail bénéficie aux salariés dont l’une des personnes suivantes, résidant en France de façon stable et régulière, présente un handicap ou une perte d’autonomie :
Son/sa conjointe ;
Son/sa concubin(e) ;
Son/sa partenaire de Pacs ;
Un(e) ascendant(e) ;
Un(e) descendant(e) ;
Un enfant dont il assume la charge – sans condition d’âge ;
Un(e) collatéral(e) jusqu’au 4e degré ;
Un(e) ascendant(e), un(e) descendant(e) ou un(e) collatéral(e) jusqu’au 4e degré de son/sa conjoint(e)/concubin(e)/partenaire de Pacs ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle il/elle réside ou avec laquelle il/elle entretient des liens étroits et stables, à qui il/elle vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
2.4.3.3.2 - Durée et modalités de prise :
Les Parties décident de limiter ce congé à 4 mois, renouvelables une fois, ainsi pour une durée totale maximale de 12 mois.
Dans la situation où les deux parents ou les deux salariés aidants travaillent dans la structure juridique, chacun disposant du même droit au congé proche aidant à utiliser, le nombre de jours pourra être partagé entre les deux salariés en fonction de la demande initiale.
Le/la salarié(e) contraint(e) de prendre un congé de proche aidant en informera l’Entreprise – par le biais de son supérieur hiérarchique et/ou le Département des Ressources Humaines – au moins un mois avant la prise de son congé.
Le/la salarié(e) devra préciser le proche à aider (qui doit être l’une des personnes citées à l’article L. 3142-16 du Code du travail) – et justifier par un document médical attestant du handicap ou d’une perte d’autonomie du proche ; la date de début du congé ; la durée prévisible de celui-ci ; s’il/elle sollicite le fractionnement de ce congé, et les modalités de ce fractionnement.
En cours de congé, le/la salarié(e) qui désire renouveler ce congé devra en informer l’Entreprise au moins deux mois avant le terme de la période de congé en cours. S’il/elle souhaite reprendre, en cours de congé, en activité partiel, la demande devra être formulée deux mois avant la date envisagée de ce temps partiel. En cas de fractionnement du congé et de la transformation du congé en période d’activité partielle, dans la mesure où cela impacte la durée contractuellement définit, un avenant au contrat de travail, et donc l’accord des deux parties, sera nécessaire.
L’Entreprise devra répondre à la demande de fractionnement du congé ou sa transformation en période d’activité partiel dans un délai d’1 mois.. En cas de refus, l’Entreprise devra le justifier.
Dans le cadre d’un congé de proche-aidant total ou partiel, la Société soutiendra le/la collaborateur(rice) par une aide de 40€ bruts par jour dans la limite de 66 jours dans toute sa carrière en son sein. Elle s’engage à verser une aide de 40€ bruts par jours dans la limite de 22 jours pour le congé de solidarité familiale.
2.4.3.4 - Soutenir l’engagement solidaire
2.4.3.4.1 - Don de jours entre collaborateurs
La Société a encadré le dispositif de don de jours entre collaborateurs d’une même entreprise créé par la loi n°2014-459 du 9 mai 2014 dans le cadre de son accord égalité et mixité professionnelle entre les femmes et les hommes. Seulement, cet accord conclu à durée déterminée, en raison de la législation nécessite de revoir régulièrement ce dispositif, qui contribue à une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Ainsi, il a été décidé de reprendre ces mesures dans le présent accord. Principe : En vertu des dispositions des articles L. 3142-25-1 et L. 1225-65-1 du Code du travail, un salarié peut, sous conditions, renoncer anonymement et sans contrepartie, à tout ou partie de ses jours de repos non pris au profit d'un collègue. Ce don de jours de repos permet au salarié qui en bénéficie d'être rémunéré pendant son absence.
2.4.3.4.1.1 - Bénéficiaires :
Tout salarié peut bénéficier de ce don de jours de repos s'il remplit l’une des deux conditions suivantes : Le/la salarié(e) prend un congé de présence parentale, car il assume la charge d'un enfant âgé de moins de 20 ans (sauf situations très particulières) atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident grave, qui rendent indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Un salarié dont l’enfant âgé de moins de vingt-cinq ans est décédée.
Ce bénéfice est également ouvert en cas de décès d’une personne à charge effective et permanente de moins de 25 ans. Le ou la conjointe du salarié(e) décède, nécessitant une réorganisation et rendant indispensable une présence soutenue et régulière du (de la) salarié(e). Le/la salarié(e) prend un congé de proche aidant en raison d’un handicap ou perte d’autonomie de :
Son/sa conjointe ;
Son/sa concubin(e) ;
Son/sa partenaire de Pacs ;
Un(e) ascendant(e) ;
Un(e) descendant(e) ;
Un enfant dont il assume la charge – sans condition d’âge ;
Un(e) collatéral(e) jusqu’au 4e degré ;
Un(e) ascendant(e), un(e) descendant(e) ou un(e) collatéral(e) jusqu’au 4e degré de son/sa conjoint(e)/concubin(e)/partenaire de Pacs ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle il/elle réside ou avec laquelle il/elle entretient des liens étroits et stables, à qui il/elle vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
Considérant que ce dispositif de solidarité, bien qu’amélioré ces dernières années par des ajustements législatifs ne répond pas encore complètement aux attentes des salariés de la Société, cette dernière souhaite étendre le bénéfice des dons de jours de repos aux salariés :
Dont un parent (père, mère ou parent du/de la conjoint(e)/concubin(e)/Partenaire de Pacs) a un pronostic vital engagé ;
Dont l’enfant, sans condition d’âge, a un pronostic vital engagé.
2.4.3.4.1.2 – Les Jours concernés et les démarches : Le don peut porter sur tout ou partie des:
jours correspondant à la 5e semaine de congés payés,
jours conventionnels d’ancienneté,
jours de repos compensateurs accordés dans le cadre d'un dispositif de réduction du temps de travail (RTT),
jours épargnés dans le CET dans la limite de 6 jours
et tout autre jour de récupération non pris.
A noter que ne peuvent être cédées que des journées entières.
Un(e) collaborateur/trice répondant aux conditions précitées pour bénéficier de dons de jours peut s’adresser au Département des Ressources Humaines. La Direction informe régulièrement l’existence de ce dispositif auprès de l’ensemble de la Société, sans préciser aucune situation individuelle. Ainsi, le/la salarié(e) souhaitant faire un don adressera sa demande aux contacts mentionnés dans l’appel aux dons. L'accord de l'employeur est indispensable pour que le don soit effectif, et ce, au regard de son obligation de sécurité à l’égard de ses salariés. Le/la salarié(e) renonçant à des jours de repos devra travailler ces jours-là, il est donc nécessaire qu’un contrôle soit réalisé.
Les salariés sous convention de forfait jours, qui donneraient des jours de repos conventionnels ou de leur 5e semaine de congés payés, ne pourront demander le rachat de ces jours par l’Entreprise. Ils renonceront de facto à la majoration associée à ce rachat.
Le/la salarié(e) bénéficiaire, sera informé(e) des dons proposés et validés par la Direction, le don reste anonyme.
Le salarié qui bénéficie du don de jours de repos conserve sa rémunération pendant son absence. Toutes les périodes d'absence sont assimilées à une période de travail effectif, ce qui permet de les comptabiliser pour déterminer les droits du salarié liés à l'ancienneté. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence.
2.4.3.4.2 - Don de jours à des associations
La loi du 15 avril 2024 visant à soutenir l’engagement bénévole et à simplifier la vie associative a ouvert la possibilité de donner des jours de congés à des associations. Toutefois, au jour de la conclusion du présent accord, un décret est attendu pour fixer le nombre de jours pouvant être donnés.
Les Parties s’accordent pour permettre aux salariés de faire un don dans la limite de 3 jours en dehors des 24 jours ouvrables du congé principal. Si ledit décret, une fois publié, est d’application d’ordre public et détermine un nombre de jours donnés inférieur, ce dernier sera respecté.
Conformément au nouvel article L. 3142-131 du Code du travail, les jours de repos non pris, qu’ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps peuvent être reversés, sous forme monétisée, au bénéfice d’un organisme mentionné à l’article 200 du Code général des impôts, par exemple une fondation ou association reconnue d’utilité publique, ou encore un établissement d’enseignement supérieur ou d’enseignement artistique public ou privé.
Le/la salarié(e) intéressé(e) pour faire un don de jours informera le service des Ressources Humaines de cette volonté. Il/elle sera alors amené(e) à choisir l’organisme bénéficiaire et à préciser le nombre de jours qu’il/elle souhaite monétiser pour ce don.
2.4.3.4.3 - Soutenir les actions locales envers la communauté
La Société Souriau SAS a toujours été très engagée dans les actions solidaires, ce qui est en ligne avec les valeurs d’Eaton, via l’encouragement de ses collaborateurs à mener de telles actions. La Société a l’habitude de permettre la mise en place sur ses sites d’actions ponctuelles telles que des collectes pour des motifs humanitaires, ou encore d’organiser la participation à des évènements sportifs solidaires comme les courses à pied.
Elle est également investie dans les campagnes de don du sang, lorsqu’elle a la possibilité d’organiser sur ses sites la collecte de sang par l’Etablissement Français du Sang. Elle permet ainsi aux collaborateurs de donner leur sang sur leur temps de travail, sans perte de rémunération et dans la limite de l’organisation définie en interne le jour de la collecte
2.4.3.4.3.1 - Le micro don
Les parties souhaitent mettre en place un dispositif de micro don pour permettre, sur la base du volontariat, à tout salarié de soutenir une association ou un projet caritatif en faisant un don modeste et régulier correspondant à l’arrondi de son salaire net de chaque mois ou un versement ponctuel par l’intermédiaire de notre prestataire paie et en s’appuyant sur un autre partenaire comme la Sté MicroDon à titre d’exemple.
Les modalités d’adhésion à l’arrondi « Solidaire » s’’appuie sur les protocoles du gestionnaire de paie et de la société partenaire retenue. À tout moment chaque salarié pourra adhérer et se désengager au cours de l’année.
La mise en place d’un tel dispositif sera accompagné d’un plan de communication.
2.4.3.4.3.2 - Le mécénat de compétences
Ce dispositif permet aux collaborateurs de s’investir pour une cause qui leur est chère en mettant à disposition d’une association leurs compétences sur le temps de travail. Durant cette absence, la rémunération du salarié est maintenue.
Il s’agit d’un dispositif encouragé par l’état et qui serait abondé par l’entreprise. Dans un premier temps, les parties identifient des structures ou des associations locales qui sont d’intérêt général et répondent aux axes de soutiens communautaires de l’entreprise.
A titre d’exemple, sur une mise à disposition de 5+1 jours par an : 3 jours seraient financés par l’état, 2 autres par l’entreprise et le 6ème par le salarié.
2.4.3.5 - Assistance des salariés
2.4.3.5.1 - L’assistance Workplace
Le Groupe Eaton a mis en place un service de soutien destinés à tous les salariés. Il s’agit d’un soutien pour tout problème personnel ou professionnel. Le Groupe prend en charge un nombre défini de séances de conseil par téléphone, vidéo ou en face à face. Au jour de la conclusion du présent accord, ces sessions avec un conseiller sont au nombre de 6. Ces échanges restent bien évidemment confidentiels. Voici, à titre informatif, la liste des propositions de l’organisme WORKPLACE OPTIONS auquel fait appel le Groupe lors de la conclusion du présent accord :
Programme de réduction du stress basé sur la pleine conscience, appelé AWARE (6 séances par téléphone avec un coach en bien-être) ;
Life Coaching (jusqu'à 6 sessions par téléphone avec un coach de bien-être) ;
Programme autogéré de thérapie cognitivo-comportementale informatisée (CCBT) ;
Services liés à la vie personnelle : Recherche entreprise pour répondre à des questions particulières, par exemple sur les soins aux enfants ou aux personnes âgées, la vie quotidienne, les questions juridiques et financières, et fourniture de 3 à 5 références à des prestataires locaux ;
Programmes pour soutenir les personnes affectées à l'étranger : évaluer et préparer les rigueurs émotionnelles et pratiques d'une affectation à l'étranger et du retour ultérieur dans le pays d'origine ;
Retour au travail des nouveaux parents, après un Burnout ou un congé de longue durée
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2.4.3.5.2 - Les dispositifs de Santé et Prévoyance
Dans le cadre des régimes de protection Santé et Prévoyance ( cf 2.3.7 ), l’organisme d’assurance propose diverses prestations d’accompagnement et de soutien.
L’entreprise s’engage a communiquer régulièrement sur ces aides et d’aider le salarié dans ces démarches lorsqu’il les sollicitera.
2.5 - Champ 5 - Développer les compétences et les parcours professionnels
Ce champ d’actions regroupe les actions ou les dispositions qui permettent à chacune et chacun de « se développer » au travail et d’envisager son avenir professionnel. Comme évoqué dans l’introduction du volet 2 de cet accord, notre groupe EATON fait de l’apprentissage une de ses 6 valeurs : Nous sommes désireux d’apprendre car nous sommes curieux, nous nous adaptons et nous sommes désireux d’enseigner ce que nous savons. Par ailleurs, au regard des dispositions légales et des attentes fortes à la fois des salariés et des organisations, les parties sont convenues d’ouvrir de nouvelles négociations en 2025 pour mettre en place un accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels qui développera plus en détail tous les dispositifs et engagements que prend la Société pour accompagner les collaborateurs dans leur développement et parcours professionnels. Fort de ce constat, dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui permettront à chacune et chacun de : → Réfléchir avec les salariés, le service RH, les représentants du personnel aux modalités de recrutement et d’intégration des nouveaux : fiches de poste, étapes de l’intégration, accueil par/dans les collectifs, formation, points d’étape, tutorat, travail en binôme. → Proposer des modalités d’apprentissage adaptées aux besoins des personnes et de l’entreprise : formation en situation de travail, VAE (Validation des acquis par l’expérience), Action de formation en situation de travail (Afest), échanges de pratique, formation à distance et sur site, tutorat. → Accompagner et faciliter les trajectoires professionnelles : appui du manager, entretien professionnel, visibilité des trajectoires professionnelles et des perspectives d’évolution, mobilisation des outils et dispositifs de formation/orientation. → Permettre les mobilités entre métiers et activités : favoriser la connaissance des métiers dans l’entreprise, repérer des passerelles d’un métier à l’autre, diffuser les ouvertures de postes. Communication sur les mobilités internes → Anticiper les besoins en compétences et en emplois (gestion prévisionnelle) au regard des projets et évolutions de l’entreprise mais aussi des enjeux d’attractivité, de fidélisation ou de maintien de compétences clés . → Mettre en place des actions de développement des compétences tout au long des carrières pouvant répondre aux besoins des salariés et de l’entreprise. → Évaluer les apports et les effets des actions de montée en compétences ainsi que des modalités d’apprentissage
2.5.1 - Développer les compétences
Le développent de ses compétences pour gagner en autonomie et en responsabilisation sont des attentes fortes des salariés comme les enquêtes QVCT et EATON le démontrent. Tout en reconnaissant l'importance des normes et procédures régissant nos métiers, l'entreprise doit être attentive au maintien et au développement de l'autonomie de chacun dans son métier. La digitalisation croissante des métiers et des activités ainsi que l'émergence d'une plus grande diversité des situations de travail, sur site et hors site, développent l'autonomie et nécessitent un accompagnement pour en cerner les avantages.
2.5.1.1 - Les modalités d’apprentissage
Le Groupe EATON fait de l’apprentissage permanent une priorité et investit chaque année dans de nombreux dispositifs de formation. Les plans de formation d’établissement mais aussi des cursus de formation EATON sont construits et organisés chaque année sur les différents sites. Des commissions formations sont animées avec les partenaires sociaux pour évoquer ces dispositifs et rendre compte des objectifs poursuivis et des réalisations.
2.5.1.1.1 - La formation digital ou à distance ( ELEARNING)
La digitalisation des outils de formation permet une plus grande flexibilité et accessibilité aux différents contenus. Depuis de nombreuses années, EATON a mis en place des plateformes d’apprentissage à distance ( Elearning) permettant à une grande majorité de salarié d’accéder à de nombreux contenus de formation et de personnaliser leur profil de formation. EATON met à disposition deux plateformes : Eaton Université commune à l’ensemble du Groupe avec des contenus dans plusieurs langues et par domaines professionnelles. L’autre Plateforme appelée Eaton Université Entreprise est alimentée par chaque entité pour y déposer des modules propres à l’entité. Par ailleurs, l’entreprise souhaite aussi développer cette approche via d’autres plateformes de formation permettant de rendre accessible les contenus à un plus large public. Par exemple, concernant la formation à l’anglais, l’entreprise choisi de lancer une nouvelle offre permettant à tout salarié d’accéder au contenu des modules Elearning sans limitation d’heures et selon des modalités. L’entreprise s’engage à accompagner tous les salariés et les managers quant au fonctionnement de ces plateformes et les encourager à y recourir.
2.5.1.1.2 - La formation en présentiel
Selon les sujets et les parcours de formation, L’entreprise et le Groupe Eaton organisent chaque année des formations en présentiel soit en interne soit en externe avec des animateurs internes ou externes. Le présentiel répond à des objectifs de partage, de rencontre, de décloisonnement voire de mise en pratique interactive.
2.5.1.1.3 - La formation en situation de travail
Cette modalité de formation est pratiquée depuis longtemps au sein des équipes. Un certain nombre de formations nécessitent de pratiquer sur le terrain. Pour autant, elle nécessite de se professionnaliser lors qu’elle est réalisée par des ressources Internes. L’entreprise s’est engagée à accompagner les formateurs internes par des modules de formateur. Conscient de l’intérêt de transmettre son savoir, Le Groupe EATON privilégie cette approche de formateur interne et incite ses équipes à promouvoir les formateurs internes pour diffuser et entretenir ses savoirs et savoirs faire internes. D’autres organismes externes préconisent fortement cette approche pour accompagner les changements d’orientation professionnelle ou faciliter les insertions professionnelles. Les parties sont convaincues que l’entreprise doit intégrer cette approche d’apprentissage de manière plus pro active et poursuivre ses efforts pour être plus apprenante.
2.5.1.1.4 - Le tutorat
Depuis de nombreuses années, l’entreprise a intégré les dispositifs de formation par apprentissage ou en alternance. Aujourd’hui encore plus, cette modalité d’apprentissage doit être intégrée dans nos process de recrutement, de développement des savoirs. Les parties conviennent que l’entreprise doit investir et renforcer sa politique d’alternance pour plus professionnaliser son accompagnement et faire de ces dispositifs une source principale de recrutement. Pour ce faire, elle doit renforcer son support aux tuteurs depuis l’identification, leur formation et leur reconnaissance en tant que formateur interne spécifique.
2.5.1.1.5 - Autres modalités d’apprentissage
On peut aussi noter que dans un certain nombre de parcours de formation, la lecture d’ouvrage est nécessaire ou recommandée. On peut ajouter aussi que le Groupe promeut des dispositifs d’échange et d’information, qui sont sources d’apprentissage comme les Safety Talk ou les Tables rondes ou encore les iERG. De plus, à travers l’organisation ponctuelle de conférences internes, l’Entreprise permet à une large audience de découvrir ou de s’interpeller sur des sujets sociétaux ou d’actualité.
2.5.1.2 - Développer ses compétences tout au long de sa carrière
Comme évoqué dans le champ 4 de cet accord et plus particulièrement dans l’accord Inclusion et diversité, l’Entreprise veille à accompagner les jeunes et les seniors dans leur développement. A ce titre l’entreprise s’engage à mettre en place des actions de formation spécifiques pour les jeunes et les seniors. Par ailleurs les commissions des plans de formation et celle de l’accord Inclusion et Diversité rendent compte de cet engagement.
2.5.1.3 - Evaluer les dispositifs de développement de compétences et les modalités d’apprentissage
Pour toute démarche de développement, il est nécessaire d’évaluer le chemin parcouru, les acquis ou la pertinence des actions mises en place. Aussi, dans le cadre des systèmes qualités normés ou ceux du Groupe, l’Entreprise a mis en place plusieurs approches d’évaluation des dispositifs de compétences. Le premier est l’évaluation à chaud et à froid des formations mises en place dans le plan de formation. Ce dispositif permet de valider et adapter les modules de formation et d’apprécier l’appropriation des connaissances et pratiques enseignées. Les résultats sont partagés lors des commissions formation. Ensuite, le suivi et la gestion des processus permet de remettre en cause régulièrement la pertinence des dispositifs notamment Ressources Humaines par les clients internes afin de les faire progresser. Les entretiens annuels de performance sont un dispositif d’évaluation au cours desquels le manager partage un retour sur les objectifs réalisés et la manière dont ils ont été réalisés. A cette occasion le manager doit évoquer les progrès réalisés en termes d’acquisition de connaissance mais aussi de comportement. Enfin, le Groupe EATON promeut depuis quelques années l’approche 70/20/10 pour construire des plans individuels de développement. A cette occasion, le manager joue un rôle de coach auprès de ses collaborateurs pour évaluer l’efficacité et la pertinence des actions mises en place. Les parties conviennent que l’Entreprise commence à s’approprier cette approche et qu’il lui reste un long chemin pour la déployer et la maîtriser.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Dans mon travail, je peux apprendre des choses nouvelles.
J'ai la formation requise pour accomplir ma mission.
J’ai l’occasion de développer mes compétences professionnelles.
Mon travail est à la hauteur de mes compétences professionnelles.
2.5.2 - Les parcours professionnels
D’une manière générale, les résultats des enquêtes de satisfaction auprès des salariés révèlent une attente forte en termes de besoin de perspectives, d’accéder à des opportunités et de construire son développement professionnel. Les passages d’un emploi à un autre se multiplient au cours d’une vie professionnelle, car les parcours professionnels seront de moins en moins linéaires du fait des évolutions plus rapides de l’environnement technologiques, sociaux et numériques, mais aussi les aspirations individuelles vers plus d’autonomie, de responsabilisation et de reconnaissance. Pour répondre en partie à ces attentes, l’Entreprise souhaite développer l’approche de coach des managers afin qu’ils puissent accompagner les plans de développement individuels de nos collaborateurs à travers l’approche 70/20/10.
2.5.2.1 - Les modalités de recrutement, d’intégration des nouveaux et les mobilités
La première étape d’un parcours professionnel chez EATON commence dès l’intégration voire le recrutement. Les modalités de recrutement au sein de l’entreprise fait l’objet de procédures Groupe et sites pour prendre en compte d’éventuelles spécificités. Au regard des enjeux recrutement et des attentes en matière d’expérience candidat, l’entreprise porte une attention particulière pour faire évoluer ces process et répondre aux attentes des candidats et de l’organisation. Concernant l’intégration, cette étape fait aussi l’objet de recommandations de la part du Groupe. Par ailleurs, dans la mesure du possible, les nouveaux salariés bénéficient de différents dispositifs d’intégration ( journée d’intégration, intégration sécurité, parcours d’intégration, rapport d’étonnement.)
2.5.2.1.2 – Les mobilités internes
Au regard de notre culture et de notre activité, l’Entreprise a toujours encouragé la mobilité interne pour conserver ses savoirs faire (l’ancienneté moyenne de l’entreprise est de 13 ans en 2024) et offrir des perspectives d’évolution. Dans le cadre des indicateurs du processus RH, les sites calculent le nombre de poste ouverts pourvus par des candidatures internes hors CDIsation de personnel intérim. Pour se faire, le process Groupe EATON exige de pouvoir informer et partager, sur une période de 1 semaine minimum, tous les postes ouverts hors directs, afin de porter à la connaissance de chacun du maximum d’opportunités. Des efforts restent à faire pour garantir le partage des différentes opportunités entre les sites français voire à l’étranger. Par ailleurs, la mise en place des cartographies des emplois doit faciliter et rendre plus lisible la compréhension des emplois au sein de l’organisation.
2.5.2.1.3 - Le dispositif Vis ma vie
La Société a mis en place depuis plusieurs années un système permettant aux collaborateurs de suivre au cours d’une journée un(e) collègue occupant un autre métier pour le découvrir et valider ou non l’intérêt de changer. Souhaitant généraliser ce dispositif en place sur un site à l’ensemble de l’entreprise, les Parties conviennent de prévoir ses modalités d’organisation et de mise en œuvre au sein de l’accord Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
2.5.2.2 - La gestion des carrières
D’une manière générale et pour répondre aux besoins de l’organisation et des salariés, les Parties considèrent que l’entreprise doit accentuer ses efforts pour faciliter et accompagner les trajectoires professionnelles de chacun. Différents dispositifs existent aujourd’hui dans l’entreprise pour parler et construire des parcours professionnels : 2.5.2.2.1 - Les entretiens professionnels
La loi 2014-288 du 5 mars 2014 et l’Accord National du 13 novembre 2014 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie, instaurent la mise en place d’un entretien professionnel tous les deux ans pour chaque salarié. Ce moment d’échange permet d’envisager un plan de développement professionnel susceptible de répondre à la fois à la stratégie de l’entreprise et du collaborateur. L’entretien est donc centré sur le projet professionnel du (de la) salarié(e). Cet entretien informe sur différents points :
Validation des acquis de l'expérience professionnelle (VAE)
Activation du compte personnel de formation (CPF)
Conseil en évolution professionnelle (CEP).
2.5.2.2.2 - Les Plans de développement Individuels : 70/20/10 Dans le cadre de la gestion et le développement de nos collaborateurs, notre Groupe EATON demande à ce que les managers apprennent à construire des plans de développement de compétence sur la base du modèle 70/20/10. Cette approche repose sur le fait que les collaborateurs obtiennent 70 % de leurs connaissances grâce à des expériences liées au travail, 20 % grâce à des interactions avec les autres et 10 % grâce à des événements éducatifs formels. Elle s’appuie sur un développement par petits pas et progressif. L’Entreprise a intégré ce modèle dans les supports d’évaluation de performance, mais aussi en partie sur l’outil Talent Hub du Groupe. Les parties conviennent que l’entreprise est au démarrage de l’appropriation de cette méthode et qu’elle nécessite d’accompagner à la fois les managers et les salariés pour la pratiquer et en mesurer les bénéfices. 2.5.2.2.3 - Les Revues de Talent Une revue des talents est une réunion au cours de laquelle les RH et les dirigeants d'entreprise discutent des talents. Des revues de talents régulières (plus de trois par an sont recommandées) garantissent la pérennité du vivier de talents. Elles permettent de s’aligner sur l'évaluation du potentiel des talents et de discuter des actions de développement de ces personnes et suivre la réalisation de ces plans de développement et de ces actions. L'ordre du jour peut comprendre l'un ou l'autre ou l'ensemble des points suivants :
Examiner les progrès réalisés dans le cadre des plans de développement
Faire correspondre les employés promouvables avec les postes clés
Examiner les données relatives aux talents afin de s'assurer que l'organisation disposera des talents nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques (c'est-à-dire la rotation des talents clés, la diversité, le développement des leaders, etc.)
2.5.2.2.3 - Le mentoring
Notre groupe EATON a mis en place depuis plusieurs années un dispositif de mentoring interne. Le programme Eaton Global Mentoring associe un nombre limité de mentorés à des mentors qui sont disponibles pour fournir des conseils, un coaching, un développement de carrière et bien plus encore aux mentorés inscrits au programme. En tant que mentoré, vous pouvez améliorer votre développement de carrière grâce à ce programme unique qui vous met en contact avec des dirigeants d'Eaton qui sont prêts et désireux de vous encadrer et de vous fournir des informations riches. En tant que mentoré, vous bénéficiez des avantages suivants :
Apprendre à connaître Eaton, de l'EBS au modèle de leadership (ELM)
Apprendre l'histoire personnelle du mentor et son parcours vers le leadership
Poser les questions que vous vous posez sur le développement de votre carrière.
Avoir un aperçu de ce qu'il faut pour réussir sa carrière
En savoir plus sur la fixation d'objectifs et la responsabilisation
Développez votre réseau professionnel
Bénéficier d'une rétroaction franche
Bénéficier d'un coaching et d'une orientation professionnelle
Voici l’adresse du site Internet pour avoir plus d’informations : Eaton Global Mentoring Program
2.5.2.3. - La Validation des acquis d’expérience ( VAE)
La VAE ou Validation des Acquis de l’Expérience, issue de la Loi de Modernisation Sociale du 17 janvier 2002, est un moyen d'obtenir un diplôme, sans avoir à suivre une formation. Comment ? Tout simplement en partant de son expérience professionnelle ou extra-professionnelle. Autrement dit, grâce à la VAE, toute personne peut faire reconnaître ses expériences par une certification (diplôme, titre professionnel, CQP…). Peu importe son âge, sa nationalité, son statut ou son niveau de formation. Dès lors où la VAE peut répondre aussi aux besoins de l’entreprise, elle pourra abonder le CPF du salarié selon des conditions à définir.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Mon entreprise m'offre des perspectives d'évolution.
2.6 - Champ 6 – Projet d’entreprise et Management
Ce champ d’actions regroupe les actions ou les dispositions qui permettent à chacune et chacun de trouver du sens à son travail en lien avec le projet et la stratégie de l’entreprise et de mener son activité de façon efficace et satisfaisante avec l’écoute et le soutien du management, en particulier en situation de changement. Dans ce champ d’actions, les parties souhaitent aborder les dispositions qui : → Partagent
régulièrement le projet et la stratégie de l’entreprise ainsi que leurs évolutions avec
l’ensemble du personnel : contenu, vision et perspectives, valeurs, futurs projets. → Intégrent
la démarche QVCT dans le projet d’entreprise et l’articuler aux autres démarches :
prévention, RSE, qualité, etc. → Permettent de construire
une organisation managériale soutenante et facilitante pour toutes et tous (y compris les managers) sur la base de principes partagés : confiance, écoute, coopération.
→
Proposent des conditions favorables à la régulation des aléas : soutien et arbitrage managérial, autonomie et marges de manœuvre des salariés, prise en compte des remontées du terrain.
→
Partagent les attendus vis-à-vis du management en matière de soutien aux équipes dans
leur travail ainsi que les conditions à réunir : formation, marges de manœuvre des managers. →
Installent durablement des espaces de discussion pour améliorer le travail avec ceux
qui le réalisent et l’encadrent.
→ Veillent à la qualité de l’information et de la communication interne, particulièrement en
période de fort changement et/ou de difficultés collectives : expliquer le sens d’un changement,
impliquer les salariés, informer et impliquer régulièrement les représentants du personnel. →
Associent les salariés aux projets de changement qui concernent leur travail : information,
Participation à la définition du cahier des charges ou aux phases de test, co-conception.
2.6.1 Donner du sens
Une forte adhésion des salariés, acteurs principaux de la réalisation des changements, est indispensable à la réussite des projets de transformation. Cette adhésion passe par une communication adaptée et des démarches participatives :– des échanges au sein des équipes sur les changements ;– une participation à la réflexion : dispositifs d'écoute sociale, intégration des salariés à des groupes projets ;– une communication porteuse de sens.
2.6.1.1 – Les fondations du Système de fonctionnent du Groupe EATON ( EBS)
L'Eaton Business System, ou EBS, est un ensemble d'outils et de processus qui guide le fonctionnement d'Eaton. Il repose sur notre conviction que des processus standardisés conduisent à des performances supérieures. L'EBS soutient l'organisation en : -en façonnant la culture d'Eaton et en établissant notre langage, nos valeurs, nos politiques et nos objectifs communs. - En définissant des processus, des outils et des mesures de base pour stimuler les performances et l'apprentissage continu. - En tirant parti de l'étendue et de l'envergure d'Eaton en permettant le transfert des meilleures pratiques et de l'apprentissage. - Évaluer en permanence les progrès réalisés pour s'assurer que nous atteignons nos objectifs. L’EBS s’appuie sur 5 fondations suivantes :
2.6.1.1.1 – La vision et les ambitions
La vision, les valeurs, les objectifs financiers et les ambitions d'Eaton guident tous les aspects de notre activité, y compris le recrutement, les produits, les services, les partenaires commerciaux et les clients. Elle est à l'origine d'un objectif unifié et d'une culture partagée au sein de l'organisation. La vision et les objectifs d'Eaton sont importants car ils constituent la base et la direction de l'entreprise. La vision crée un objectif commun pour les employés et renforce la culture d'entreprise : « La vision d'Eaton est d'améliorer la qualité de vie et l'environnement grâce à l'utilisation de technologies et de services de gestion de l'énergie. » Nous sommes convaincus que la fixation d'objectifs ambitieux permet d'obtenir des performances supérieures. Eaton a fixé des objectifs financiers à moyen terme. Le système EBS d'Eaton fournit le cadre nécessaire à la réalisation de nos objectifs. La réalisation de nos ambitions est aussi importante pour nous que la réalisation de nos objectifs financiers. Nos ambitions (objectifs inspirants) sont les suivants :
Être le fournisseur préféré de nos clients et de nos partenaires de distribution
Rendre le travail passionnant, engageant et significatif pour nos employés
Renforcer les communautés
Garantir la santé, le bien-être et la sécurité de nos employés
Être un modèle d'inclusion et de diversité dans notre industrie
Être des défenseurs actifs de l'environnement
Les sites de l’Entreprise ( Eaton SOURIAU SAS) peuvent, si nécessaire, s’approprier les ambitions du Groupe en les personnalisant à leur environnement. Ainsi, le Campus Sarthe Tangers Cluses déploie actuellement 4 ambitions : - Être pionner sur nos technologies produit et processus - Offrir une expérience unique et prémium à nos clients - Améliorer notre impact environnemental - Être l’entreprise de référence où travailler Les SUPPORTS et le contrôle de l’application : L’entreprise s’engage à travers des rituels annuels à mettre en pratique l’ EBS pour l’expliquer et qu’il produise les effets escomptés. L’ensemble de ces rituels constitue le système de management (Annexe 4). Par ailleurs, de nombreux supports visuels type poster sont positionnés sur les sites pour illustrer et rappeler ces éléments importants de notre culture
2.6.1.1.2 – L’éthique et la conformité
Chez Eaton, l'intégrité (Ethique et Conformité) est un aspect essentiel de notre travail. En tant qu'entreprise fondée sur des valeurs, nous comprenons que notre succès est rendu possible par notre forte culture éthique et par le fait de faire des affaires correctement. L'éthique nous appartient à tous, et nous nous imposons les normes éthiques les plus élevées dans toutes les situations. Notre code de déontologie énonce dix principes clés de comportement éthique, qui servent de base pour faire des affaires correctement. Chez Eaton, nous pensons que la manière dont nous atteignons nos résultats est aussi importante que les résultats que nous obtenons. Cet élément doit être utilisé quotidiennement par chaque employé. Nos décisions et notre comportement doivent toujours être guidés par nos valeurs et nos principes éthiques.
2.6.1.1.3 – Le modèle de leadership
Le modèle de leadership Eaton décrit les comportements attendus des dirigeants et des professionnels que nous sommes. Ils nous permettent de réaliser notre vision et nos objectifs. Le modèle de leadership Eaton (ELM) ( Annexe ?) définit des normes et une culture pour aider les employés à devenir les meilleurs professionnels et leaders qu'ils puissent être.
2.6.1.1.4 – L’engagement des équipes
Les parties conviennent que l'engagement des salariés nécessite un environnement de travail épanouissant qui leur offre des possibilités de développement et d'évolution tout en leur permettant de se sentir valorisés Partant du principe que les employés engagés sont motivés pour contribuer au succès de l'organisation et se consacrent davantage à la réalisation des objectifs d'Eaton. Par conséquent, les managers sont encouragés à utiliser les outils d'engagement des employés pour reconnaître les performances individuelles et collectives, ainsi que pour créer, mesurer et améliorer un environnement de travail collaboratif et positif. A noter que dans les outils mis à disposition, les enquêtes EATON annuelles permettent régulièrement aux salariés de donner leur avis sur bon nombre des initiatives évoquées dans cet accord. Aussi, il est important que la participation soit la plus élevée afin de fournir aux managers et à l’entreprise des données pertinentes et agir en conséquence.
2.6.1.1.5 – Le développement durable
Pour Eaton, le développement durable consiste à fixer et à atteindre des objectifs environnementaux et sociaux, à proposer des solutions de gestion de l'énergie efficaces et à faible émission de carbone, à soutenir des communautés fortes et à définir de nouvelles normes en matière de gouvernance, de transparence et d'éthique des affaires. Notre stratégie de développement durable concrétise notre vision d'amélioration de la qualité de vie et de l'environnement. Les responsables sont aussi invités à utiliser cet élément pour fixer les objectifs de développement durable, pour découvrir des moyens de contribuer et de rendre compte à notre communauté, et suivre l'impact de nos actions.
2.6.1.2 – Le système de management
Le groupe EATON à travers son système global appelé EBS souhaite structurer la déclinaison de sa stratégie à travers l’ensemble des unités qui la composent. Pour ce faire, il décline son système de management ( Annexe N° ?) selon des rituels, des étapes, des plans et autres réalisations réparties dans 4 grandes activités : Planifier, Exécuter, Mesurer et Améliorer et selon une cadence annuelle. Chaque entité est invitée à s’approprier ces grandes activités et échéances, voire les adaptées à son contexte. Ainsi, ce référentiel de système de management permet de situer l’objet, la finalité et la contribution des dispositifs de communication et d’échange ((réunions, supports, ..) pour faire fonctionner l’entreprise
2.6.1.3 – La conduite du changement
L’ensemble des parties considèrent que la pérennité de l’entreprise nécessite la réussite des projets de transformation qui repose sur les capacités de chacun à accompagner le changement. En tirant parti des philosophies, des outils et des méthodes de gestion du changement, nous pouvons garantir des transitions courtes, fluides, efficaces pour nous permettre ainsi de tirer plus rapidement tous les bénéfices du changement. Le groupe EATON met à la disposition de ses équipes un ensemble de démarches et outils, appelé OCM, nécessaires à la conduite du changement regroupés dans sa politique d’excellence opérationnelle. Ainsi, en définissant des objectifs de communication clairs, en identifiant les publics cibles et en élaborant un scénario solide, un plan de communication optimisé garantit un partage d'informations, une collaboration et un engagement efficaces. Par ailleurs, à travers son système de management et plus particulièrement les différentes réunions d’informations en cascade, permettent d’informer et donner du sens sur les orientations prises et expliquer le sens des transformations envisagées. A noter que notre Groupe EATON utilise les nouvelles technologies pour inviter une large audience et encourage à tout niveau de l’organisation à déployer des informations générales adaptées au contexte des branches, divisions et sites.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
Mon travail contribue à mon développement personnel.
Je fais un travail qui a du sens pour moi.
J’ai le sentiment que mon emploi est stable.
Je partage la vision à long terme du groupe Eaton.
Je m'investis pleinement dans mon travail.
2.6. 2 – Intégrer la QVCT dans le projet d’Entreprise
2.6.2.1 – L’engagement de l’entreprise
Au regard de tout ce qui précède, les parties conviennent que beaucoup de dispositions ou d’initiatives contribuant à la QVCT font partie du projet global de l’entreprise et plus particulièrement de sa culture. A ce titre, nous pouvons rappeler que la plus plupart des politiques du groupe, les ambitions, les valeurs et les processus de fonctionnement intègrent une approche d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail. En ce qui concerne l’entreprise, cet accord QVCT a pour vocation de matérialiser l’engagement de tous les acteurs pour la développer au plus près du terrain et en récolter les effets bénéfiques attendus. 2.6.2.2 – L’accompagnement des acteurs de la QVCT
Comme rappeler dans l’introduction du volet 1, Paragraphe 1.2.1, nombreux sont les acteurs dans l’entreprise à contribuer à la QVCT. Pour autant, il est important de les accompagner chacun dans leur rôle. La QVCT voire les RPS sont des sujets qui nécessitent des explications pour comprendre leur impact et la manière de les appréhender. Pour ce faire, l’ Entreprise et les organisations syndicales recommandent fortement de mettre en place une action de sensibilisation auprès de tous les managers et responsables dans un premier temps afin qu’ils soient sponsor et acteur dans la démarche.
2.6.2.3 - Traitement des irritants ou la gestion des aléas
L’entreprise et les organisations syndicales considèrent qu’il est essentiel d’agir en premier lieu sur les « irritants » réguliers du quotidien pour que les autres initiatives QVCT puissent être appréciées à leur juste valeur. Les « irritants » du quotidien sont toutes ces choses qui ralentissent, empêchent ou nuisent à la réalisation normale d’une tâche. A titre d’exemple, on peut citer les pannes réseaux ou informatiques, l’absence d’un outillage, une température trop froide, une machine régulièrement en panne, une salle de pause insalubre, etc. Tous sont convaincus de la volonté de chacun a bien faire son travail, dès lors que les conditions le permettent. Aussi, l’Entreprise s’engage à tout mettre en œuvre et donner les moyens aux managers pour traiter ces aléas dans les meilleurs délais. Cette approche devra faire partie des recommandations dans les cursus managériaux. Sans attendre, l’entreprise a mis en place des dispositifs qui permettent d’alerter en cas d’irritants ou d’aléas, par exemple : les tiers, les QRQC, les applications de tickets, les gemba, le dialogue terrain, etc., ou encore, comme notre Politique de sécurité l’exige, en cas de conditions non conformes ou insuffisantes pour réaliser une tâche en toute sécurité, de stopper et d’alerter. Pour autant, la difficulté réside encore dans la capacité de l’entreprise à mener l’action de correction dans un temps acceptable.
Exemple de question pouvant être présente dans l’enquête QVCT
J'ai à ma disposition des outils adaptés à mes activités.
2.6.2.4 – Mesurer l’intégration de la QVCT
La prise en compte de la QVCT dans le projet et le fonctionnement quotidien de l’entreprise est une démarche d’amélioration continue qui doit être partagée et pratiquée par tous dans nos comportements et décisions de tous les jours. Aussi, l’ensemble des parties conviennent que nous devons mesurer notre capacité à progresser. Comme précisé dans le paragraphe 1.2.3, nous avons décidé de mettre en place un moyen de mesure au travers de l’enquête QVCT qui se déroule tous les 2 ans. A titre d’information, nous avons reporté les questions de cette enquête dans les paragraphes selon la thématique concernée pour faciliter l’association engagement- mesure. Par ailleurs, bon nombre des questions de la grande enquête EATON, évoquée dans la fondation d’engagement des employés ( paragraphe 2.6.1.1.4) fournit des indicateurs de mesure selon les sujets. A ces enquêtes, s’ajoutent les commissions de suivi des différents accords qui contribuent à l’amélioration de la qvct cités dans le paragraphe 1.2.2 du présent accord et selon la périodicité convenue dans l’accord de méthode SOURIAU SAS.
Enfin, nous rappelons que le terme QVCT désigne une démarche collective que mène l’entreprise pour améliorer le travail dans le but de développer la santé des personnes au travail et contribuer à la performance globale (opérationnelle, économique, sociale et environnementale) de l’organisation. Aussi, notre Groupe EATON a intégré dans son fonctionnement la réalisation d’un audit général appelé OPA ( Audit des sites opérationnels) sur chaque entité pour mesurer l’appropriation de tous les champs de son système EBS qui pour la plus part contribuent à notre démarche QVCT.
Volet 3 – Dispositions finales
3.1 - Champ d’application Le présent accord est applicable à l’ensemble de l’Entreprise et de ses établissements. 3.2 - Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord Le présent accord entrera en vigueur le lendemain de son dépôt. Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. 3.4 - Suivi de l’accord et clause de rendez-vous
Afin de réaliser un suivi de l’application de cet accord, une première réunion de bilan se tiendra avec les délégués syndicaux centraux au cours du dernier semestre 2025. A cette occasion, seront évoquées les difficultés d’application et, le cas échéant, l’opportunité d’une modification de l’accord.
Une seconde réunion de bilan sera organisée au cours du dernier semestre 2026, en cas de modifications apportées à l’accord l’année précédente. En l’absence d’une telle révision, cette réunion ne se tiendra pas.
3.5 - Révision de l’accord
Cet accord pourra être révisé dans son intégralité ou partiellement, par volet, à la demande de la Direction de l’Entreprise ou de l’une des organisations syndicales représentatives par avenant, conformément à l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, notamment en cas d’évolution de la réglementation ayant un impact sur le contenu du présent accord. Cette sollicitation de révision devra être notifiées aux autres parties accompagnées des propositions de modifications. Lorsque la demande de révision émane d’une organisation syndicale, la Direction devra organiser une réunion de négociation dans le mois qui suit sa réception.
3.6 - Dépôt de l’accord Le présent accord sera notifié par la direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives dans l’entreprise. Il sera déposé sur la plateforme de téléprocédure en application des conditions légales et réglementaires en vigueur. Il sera également adressé par l’entreprise au greffe du conseil de prud’hommes du ressort du siège social. Fait à Versailles, le 6 février 2025 En 9 exemplaires.
Les Catégories MESH 1. EXIGENCES GÉNÉRALES 2. ÉMISSIONS ATMOSPHÉRIQUES 3. L’EAU 4. DÉCHETS 5. PRODUIT CHIMIQUE 6. MATIÈRES DANGEREUSES 7. SÉCURITÉ 8. SÉCURITÉ DU PROCESSUS 9. PRÉPARATION AUX SITUATIONS D’URGENCE 10. SANTÉ AU TRAVAIL Gestion de l’Environnement, de la Sûreté, de la Sécurité et de la Santé (MESH)
Les normes minimales mondiales du système de gestion MESH d’Eaton garantissent que les valeurs et les engagements de l’entreprise décrits dans la politique d’environnement, de santé et de sécurité sont appliqués de manière cohérente dans l’ensemble d’Eaton. Eaton définit MESH comme son système de gestion pour traiter les activités liées à l’environnement, à la santé et à la sûreté (EHS). Les fondements de MESH sont les normes ISO 14001 et ISO 45001, et MESH est établi conformément aux deux normes. Le système de management fournit un cadre permettant d’identifier et de gérer systématiquement les risques, les impacts et les opportunités ESS. Il guide également les entreprises dans l’intégration du système de gestion dans leur planification stratégique et leurs processus opérationnels afin de favoriser la responsabilisation, les résultats et l’amélioration continue du rendement. Toutes les exigences relatives au système de gestion sont incluses dans la catégorie 1.0 Système de gestion. MESH est composé de 34 éléments regroupés en 10 catégories. Ces éléments décrivent les normes minimales de performance d’Eaton en matière d’environnement, de santé et de sécurité des employés et de sécurité des sites. En plus des normes minimales, le site doit identifier, évaluer et mettre en œuvre les exigences réglementaires locales.
4.6 – ANNEXE 6 : Synthèse des initiatives et dispositifs
