ACCORD relatif à LA gestion des emplois, des parcours professionnels et des compétences (GEPP), au travail et à l’emploi des salariés expérimentés
Entre les soussignés :
L’Unité économique et sociale STACI composée des sociétés :
La société STACI, Société par Actions simplifiée, inscrite au registre du Commerce et des Sociétés de Pontoise sous le numéro 349 145 243, dont le siège social est situé avenue du Fond de Vaux, ZAC des Béthunes 95310 SAINT OUEN L'AUMÔNE, représentée par la Directrice des Ressources Humaines, dûment habilité aux fins des présentes,
La société PUBLIDISPATCH, Société par Actions simplifiée, inscrite au registre du Commerce et des Sociétés de Pontoise sous le numéro 505 180 182, dont le siège social est situé avenue du Fond de Vaux, ZAC des Béthunes 95310 SAINT OUEN L'AUMÔNE, représentée par la Directrice des Ressources Humaines, dûment habilité aux fins des présentes,
ci-après dénommée « L’UES »
D’une part
Et
Les Organisations Syndicales Représentatives suivantes :
La CFDT
La CFE-CGC
D’autre part.
Préambule La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) constitue un levier stratégique majeur permettant d’anticiper les évolutions économiques, technologiques, organisationnelles et démographiques auxquelles l’UES est confrontée. L’UES évolue dans un environnement marqué par une transformation accélérée des métiers de la logistique et des services associés, une digitalisation croissante des outils, des processus et de la relation client, une exigence renforcée en matière de performance, de qualité et de satisfaction client, une transition écologique impliquant une adaptation progressive des compétences et des pratiques professionnelles, une évolution démographique caractérisée par un âge moyen significatif et une ancienneté élevée, traduisant à la fois la fidélité des collaborateurs et la nécessité d’anticiper les transmissions de compétences. Dans ce contexte, les partenaires sociaux et la Direction affirment leur volonté commune de construire un accord structurant, équilibré et ambitieux, articulant performance économique, responsabilité sociale et sécurisation des parcours professionnels. La démarche GEPP repose sur une conviction partagée : la performance durable de l’UES dépend de la capacité à anticiper les besoins futurs en emplois et en compétences, accompagner les mobilités internes, identifier et préparer les postes stratégiques, développer une culture managériale homogène, renforcer l’employabilité de l’ensemble des salariés tout au long de leur vie professionnelle. Une attention particulière est portée aux salariés expérimentés. L’UES reconnaît la valeur stratégique des salariés disposant d’une expérience significative, qu’elle soit technique, managériale ou organisationnelle. Leur expertise constitue un atout essentiel pour la continuité de l’activité, la qualité de service et la transmission des savoirs. Dans une logique de gestion responsable des âges, le présent accord vise entre autre à favoriser le maintien dans l’emploi des salariés expérimentés dans des conditions compatibles avec leur situation individuelle et les contraintes organisationnelles, valoriser leur rôle dans la transmission des compétences, notamment à travers des dispositifs de tutorat, de mentorat ou de mécénat de compétences, accompagner les aménagements de fin de carrière, notamment via la retraite progressive ou le temps partiel, dans un cadre sécurisé, garantir l’égalité d’accès à la formation quel que soit l’âge. La reconnaissance des salariés expérimentés ne s’inscrit pas dans une logique de traitement différencié mais dans une approche inclusive visant à considérer chaque étape de la vie professionnelle comme contributive à la performance collective. Le présent accord, traduit cette ambition : faire de la GEPP un outil de pilotage stratégique, de dialogue social structurant et de valorisation des compétences, au service de la pérennité de l’UES et de la sécurisation des parcours professionnels. Les négociations entre la Direction et les partenaires sociaux se sont tenues du 16 décembre 2025 au 9 avril 2026 et ont abouti aux dispositions qui suivent.
TITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ENJEUX STRATEGIQUES AU SEIN DE L’UES PAGEREF _Toc230267308 \h 7
ARTICLE 3 – DIAGNOSTIC PAGEREF _Toc230267309 \h 7 Article 3.1 - Diagnostic de la situation de l’emploi et des compétences PAGEREF _Toc230267310 \h 7 Article 3.2 - Bilan de mise en œuvre du précédent accord PAGEREF _Toc230267311 \h 7 Article 3.3 - Enjeux prospectifs et articulation avec la stratégie d’entreprise PAGEREF _Toc230267312 \h 9
TITRE 3 : GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DES COMPETENCES (GEPP) PAGEREF _Toc230267313 \h 11
ARTICLE 4 – MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET PARCOURS PAGEREF _Toc230267314 \h 11 Article 4.1 –Cartographie des compétences PAGEREF _Toc230267315 \h 11 Article 4.2 - Focus sur les postes de référents, chefs d’équipe et responsable secteurs PAGEREF _Toc230267316 \h 11 Article 4.3 –Mobilité professionnelle interne PAGEREF _Toc230267317 \h 13 Article 4.4 – Accès aux fonctions managériales et au statut cadre PAGEREF _Toc230267318 \h 20 Article 4.5 – Postes et compétences critiques PAGEREF _Toc230267319 \h 22 Article 4.6 - Revue des talents et plans de succession PAGEREF _Toc230267320 \h 23 ARTICLE 5 – MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc230267321 \h 24 Article 5.1 – Principes de la mobilité géographique PAGEREF _Toc230267322 \h 24 Article 5.2 – Mesures d’accompagnement PAGEREF _Toc230267323 \h 25 ARTICLE 6 – FORMATION PROFESSIONNELLE ET PÉRENNISATION DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc230267324 \h 26 Article 6.1 – Orientations formation à trois ans PAGEREF _Toc230267325 \h 26 Article 6.2 – Création d’un service projet et excellence opérationnelle PAGEREF _Toc230267326 \h 27 Article 6.2 - École de formation interne PAGEREF _Toc230267327 \h 28 ARTICLE 7 – EMPLOI ET FORMES DE CONTRAT PAGEREF _Toc230267328 \h 29 Article 7.1 – Politique de recours aux contrats précaires PAGEREF _Toc230267329 \h 29 Article 7.2 – Information des sous-traitants PAGEREF _Toc230267330 \h 30 ARTICLE 8 – PARCOURS DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc230267331 \h 30 Article 8.1 - Egalité d’accès à la Formation PAGEREF _Toc230267332 \h 30 Article 8.2 - Egalité des évolutions de rémunération PAGEREF _Toc230267333 \h 30 Article 8.3 - Conciliation entre vie privée, vie professionnelle et fonctions syndicales PAGEREF _Toc230267334 \h 31 Article 8.4 - Entretiens liés au mandat PAGEREF _Toc230267335 \h 31
TITRE 4 : TRAVAIL ET EMPLOI DES SALARIES EXPERIMENTES PAGEREF _Toc230267336 \h 32
ARTICLE 9 – RECRUTEMENT DES SENIORS PAGEREF _Toc230267337 \h 32 ARTICLE 10 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI PAGEREF _Toc230267338 \h 32 ARTICLE 11 – AMÉNAGEMENT DES FINS DE CARRIÈRE PAGEREF _Toc230267339 \h 33 Article 11.1 - Retraite progressive et aménagement du temps de travail PAGEREF _Toc230267340 \h 33 Article 11.2 - Mécénat de compétences des salariés seniors PAGEREF _Toc230267341 \h 33 ARTICLE 12 – TRANSMISSION DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc230267342 \h 34 ARTICLE 13 – ACCOMPAGNEMENT VERS LA RETRAITE PAGEREF _Toc230267343 \h 34 ARTICLE 14 - PRIME DE FIN DE CARRIÈRE PAGEREF _Toc230267344 \h 34 Article 14.1 - Conditions liées au versement de la prime PAGEREF _Toc230267345 \h 35 Article 14.2 - Montant de la prime de fin de carrière PAGEREF _Toc230267346 \h 35
TITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc230267347 \h 37
ARTICLE 15 : COMMUNICATION PAGEREF _Toc230267348 \h 37 ARTICLE 16 : CHAMP D’APPLICATION PAGEREF _Toc230267349 \h 37 ARTICLE 17 : DUREE DE L’ACCORD ET ENTRÉE EN VIGUEUR PAGEREF _Toc230267350 \h 37 ARTICLE 18 : INFORMATION DU PERSONNEL PAGEREF _Toc230267351 \h 37 ARTICLE 19 : SUIVI DE L’ACCORD PAGEREF _Toc230267352 \h 37 ARTICLE 20 : RÉVISION ET DÉNONCIATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc230267353 \h 37 ARTICLE 21 : FORMALITÉ DE DÉPÔT ET PUBLICITÉ PAGEREF _Toc230267354 \h 38
TITRE 1 : CHAMP D’APPLICATION ET PRINCIPES GÉNÉRAUX
ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à tous les salariés et toutes les sociétés au sein de l’UES STACI reconnue par accord du 08 janvier 2016. A la date de signature du présent accord, l’UES STACI est composée des sociétés suivantes :
Société STACI
Société PUBLIDISPATCH
Il est entendu que si le périmètre de l'UES (entrée d'une société nouvelle dans le périmètre de l'UES STACI ou sortie d'une société) était amené à évoluer, cette actualisation du périmètre de l'UES s'appliquera de facto au présent accord sans qu'il soit nécessaire de recourir à la voie de la révision ou de la dénonciation. Les dispositions de cet accord se substituent, dès son entrée en vigueur, à l’ensemble des stipulations conventionnelles, usages et engagements unilatéraux ayant le même objet ou la même cause. ARTICLE 2 – PRINCIPES DIRECTEURS DE LA GEPP La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) constitue un outil stratégique au service de la performance durable de l’UES et de la sécurisation des parcours professionnels des salariés.
La GEPP s’inscrit dans une démarche d’anticipation des évolutions économiques, technologiques, organisationnelles et environnementales. Elle vise à identifier, à moyen terme les métiers en transformation, les compétences émergentes, les emplois sensibles ou critiques, les impacts liés à la transition écologique, les effets de l’évolution démographique.
Cette anticipation permet d’adapter les politiques de formation, de mobilité et de gestion des talents afin d’éviter les ruptures brutales et de sécuriser les transitions professionnelles.
Elle a pour finalité de renforcer l’employabilité des salariés tout au long de leur vie professionnelle. Elle repose sur l’accès à la formation, l’identification régulière des besoins en compétences, la valorisation des expériences acquises, la mise en place de passerelles métiers, l’accompagnement des mobilités internes.
La sécurisation des parcours ne crée pas un droit automatique à évolution, mais garantit un cadre transparent, structuré et équitable.
La mise en œuvre de la GEPP s’effectue dans le respect du principe d’égalité de traitement. Aucune décision relative à la formation, à la mobilité ou à l’évolution professionnelle ne peut être fondée sur des critères discriminatoires.
Une attention particulière est portée à l’égalité d’accès au développement des compétences pour l’ensemble des salariés, y compris les salariés expérimentés.
La GEPP reconnaît que les compétences constituent un actif stratégique de l’UES. À ce titre, elle s’appuie sur l’identification des compétences clés, la détection et le développement des talents, la mise en place de revues de talents, l’élaboration de plans de succession pour les postes stratégiques. Cette approche permet de concilier développement individuel et continuité de l’activité.
La GEPP s’inscrit dans un cadre de dialogue social structuré. Les partenaires sociaux sont associés au diagnostic partagé, à l’identification des enjeux, au suivi des indicateurs, à l’évaluation des actions mises en œuvre. Une commission de suivi permet d’assurer une évaluation régulière et d’adapter les dispositifs si nécessaire.
La GEPP intègre les enjeux de responsabilité sociale et de transition écologique. Elle vise notamment à accompagner l’évolution des compétences liées aux pratiques responsables, sensibiliser les salariés aux enjeux environnementaux, intégrer progressivement ces dimensions dans les parcours métiers.
TITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ENJEUX STRATEGIQUES AU SEIN DE L’UES
ARTICLE 3 – DIAGNOSTIC Article 3.1 - Diagnostic de la situation de l’emploi et des compétences
L’UES présente une structure contractuelle extrêmement stable, avec 99 % de CDI. Cette configuration traduit une faible précarité et un attachement fort des collaborateurs à l’organisation. L’ancienneté moyenne de neuf ans confirme cette fidélisation, tandis que l’âge moyen de 46 ans révèle une population expérimentée, ancrée dans ses métiers.
Cette stabilité constitue une force en matière de continuité opérationnelle et de culture d’entreprise. Elle comporte toutefois un risque : celui d’un vieillissement progressif du cœur des effectifs, notamment sur les métiers opérationnels les plus représentés (agents de production, encadrement intermédiaire, fonctions support clientèle). Les projections à cinq ans mettent en évidence une exposition accrue de certains postes à des départs liés à l’âge.
L’UES doit donc préserver l’expérience tout en organisant activement son renouvellement.
L’intégration d’anciens alternants en CDI ou CDD demeure limitée en volumétrie. Si les parcours individuels sont positifs, l’alternance n’apparaît pas encore comme un levier stratégique de rajeunissement et de gestion prévisionnelle. Dans un contexte de projection à moyen terme, le développement d’une politique plus ambitieuse en matière de recrutement de jeunes talents constitue un axe déterminant. Cette dynamique devra s’articuler avec une politique formalisée de transmission des compétences, notamment via le tutorat et l’accompagnement des fins de carrière. Dans ce contexte, l’analyse de la mise en œuvre des dispositifs prévus par le précédent accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels constitue un élément complémentaire d’appréciation. Elle permet d’identifier les actions ayant produit des effets positifs, celles nécessitant des ajustements, ainsi que les axes de progrès à intégrer dans le présent accord. Article 3.2 - Bilan de mise en œuvre du précédent accord Dans le cadre du précédent accord, plusieurs actions ont été engagées afin d’accompagner l’évolution des métiers, de soutenir le développement des compétences et de favoriser l’adaptation des organisations aux transformations de l’activité. Le bilan de mise en œuvre de ces actions a été établi sur la base d’un suivi opérationnel des engagements pris dans le cadre de l’accord. Ce bilan a permis d’identifier les actions réalisées, celles ayant fait l’objet d’un déploiement partiel ainsi que celles appelées à être poursuivies ou consolidées dans le cadre du présent accord. S’agissant de l’anticipation des évolutions des emplois, des démarches d’identification des transformations potentielles des métiers ont été engagées. Les directions opérationnelles ont notamment été sensibilisées aux évolutions prévisibles des activités et aux situations d’emplois susceptibles de présenter des enjeux d’évolution ou de sensibilité particulière. En matière de structuration des emplois et de classification, un travail d’harmonisation des intitulés de fonctions a été engagé afin d’améliorer la lisibilité des métiers et de favoriser une meilleure cohérence dans l’identification des fonctions au sein de l’entreprise. Concernant l’évolution des organisations et des métiers, certaines activités, notamment dans le domaine du service client, ont fait l’objet d’adaptations afin d’accompagner les transformations des missions et des compétences associées. Le développement des compétences a également constitué un axe important du précédent accord. À ce titre, des dispositifs de formation ont été renforcés, notamment à travers le déploiement de la plateforme de formation interne MyAcademy, facilitant l’accès aux contenus pédagogiques et soutenant la montée en compétences des collaborateurs. En matière de mobilité et de recrutement, des actions ont été engagées afin de structurer les processus de recrutement et de mobilité interne et de favoriser l’identification d’opportunités professionnelles au sein de l’entreprise. Des dispositifs spécifiques ont également été mobilisés pour accompagner certaines situations professionnelles particulières, notamment des moyens budgétaires dédiés à l’accompagnement des salariés en fin de carrière. Dans le cadre du précédent accord, les partenaires sociaux ont également instauré un dispositif de prime de fin de carrière destiné à reconnaître la fidélité et l’engagement des salariés de l’UES STACI arrivant au terme de leur parcours professionnel. Ce dispositif complète l’indemnité de départ à la retraite prévue par notre Convention collective et vise à accompagner les salariés dans la transition entre la vie professionnelle et la retraite. Enfin, des dispositions ont été mises en place afin de prendre en compte les parcours professionnels des salariés titulaires de mandats représentatifs dans la gestion de leurs trajectoires professionnelles. Le tableau détaillé retraçant l’ensemble des actions prévues par le précédent accord, leur état d’avancement ainsi que les observations associées figure en annexe du présent accord (Annexe 1). Ainsi, l’analyse de ce bilan met en évidence des avancées dans la structuration de plusieurs dispositifs liés à la gestion des emplois et des compétences. Les actions engagées ont notamment permis :
d’initier une démarche d’anticipation des évolutions des emplois ;d’améliorer la lisibilité des fonctions au sein de l’organisation ;
de renforcer l’accès aux dispositifs de formation et de développement des compétences ;de structurer progressivement les processus de recrutement et de mobilité interne ;
de mettre en place des dispositifs d’accompagnement adaptés à certaines situations professionnelles.
Toutefois, ce bilan met également en évidence la nécessité de poursuivre et d’approfondir certaines démarches afin de renforcer la cohérence et la portée des dispositifs engagés. Les axes d’amélioration identifiés concernent notamment :
la formalisation et l’actualisation des référentiels d’emplois et de compétences ;
l’anticipation plus structurée des transformations des métiers ;
le développement des dispositifs de transmission des savoir-faire ;
le renforcement des actions de développement des compétences ;
la structuration du renouvellement générationnel des effectifs.
Ces enseignements ont contribué à alimenter les travaux de diagnostic et ont servi de base à la définition des orientations du présent accord. Article 3.3 - Enjeux prospectifs et articulation avec la stratégie d’entreprise Au regard des éléments issus du diagnostic démographique, de l’analyse des emplois et des enseignements tirés de la mise en œuvre du précédent accord, la gestion des emplois et des compétences doit s’inscrire dans une perspective d’anticipation des transformations de l’entreprise et de sécurisation des parcours professionnels. L’évolution des activités, des organisations et des outils nécessite en effet d’adapter progressivement les compétences disponibles au sein de l’UES, tout en préservant et en valorisant l’expérience professionnelle acquise par les salariés. Dans ce contexte, les orientations stratégiques de l’entreprise constituent un cadre structurant pour l’identification des enjeux en matière d’emploi et de compétences. Le diagnostic stratégique pour 2026–2029 met en avant trois axes structurants : croissance et développement de l’offre, excellence opérationnelle et transformation des outils, renforcement de la culture interne orientée performance et satisfaction client. Ce diagnostic implique une montée en compétences significative, en particulier sur les dimensions digitales, organisationnelles et managériales. Il suppose également une capacité d’adaptation forte des équipes dans un contexte de rationalisation et d’optimisation des processus. La confrontation entre une population globalement expérimentée et une transformation accélérée constitue le véritable enjeu. Le risque principal ne réside pas dans l’absence de compétences actuelles, mais dans l’écart potentiel entre les compétences historiques et les compétences attendues demain. L’UES est une entreprise solide, stable et engagée dans une dynamique stratégique ambitieuse. Toutefois, l’alignement entre la structure démographique actuelle et les orientations à moyen terme nécessite une action structurée. Les priorités qui se dégagent sont les suivantes : anticiper les départs liés à l’âge, sécuriser les métiers critiques, accélérer la montée en compétences, structurer la transmission des savoirs et renforcer le renouvellement générationnel. L’enjeu n’est pas uniquement de gérer les effectifs, mais d’accompagner une évolution culturelle et organisationnelle. Afin de répondre à ces enjeux, le présent accord vise à structurer et renforcer les dispositifs permettant d’anticiper les évolutions des métiers, de développer les compétences, de favoriser la transmission des savoir-faire et de sécuriser les parcours professionnels dans un contexte de transformation des activités. Il est convenu qu’en cas d’évolution majeure de la stratégie de l’entreprise une négociation relative à la gestion des emplois, des parcours professionnels et des compétences (GEPP), au travail et à l’emploi des salariés expérimentés pourrait être ouverte à nouveau et un avenant au présent accord négocié.
TITRE 3 : GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DES COMPETENCES (GEPP)
ARTICLE 4 – MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET PARCOURS Article 4.1 –Cartographie des compétences Dans le cadre de sa démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’UES procède à une remise à jour régulière de la cartographie des emplois, des fiches de poste associées et de la cartographie des compétences. Cette démarche vise à disposer d’une vision claire et partagée des métiers exercés au sein de l’organisation, de leurs évolutions et des compétences nécessaires à leur exercice, au regard des orientations stratégiques de l’entreprise. La cartographie des compétences constitue un outil structurant permettant notamment :
d’identifier les compétences clés et critiques ;
de sécuriser les recrutements en définissant des référentiels précis ;
d’orienter les actions de formation et de développement des compétences ;
d’objectiver les évaluations professionnelles ;
de faciliter les mobilités internes, les passerelles entre métiers et les parcours d’évolution.
La cartographie est actualisée périodiquement afin de tenir compte des évolutions organisationnelles, technologiques et stratégiques de l’UES et présentée à la commission de suivi du présent accord. Article 4.2 - Focus sur les postes de référents, chefs d’équipe et responsable secteurs Une attention particulière est portée aux postes de Chef d’équipe (CE) et de Responsable de secteur (RS), compte tenu de leur rôle central dans l’organisation opérationnelle, le pilotage de la performance et l’animation des équipes. A la date de la rédaction du présent accord, plusieurs intitulés de postes recouvrent le rôle de Chef d’équipe : Responsable équipe logistique, Coordinateur d’équipe et Chef d’équipe. Il est convenu d’harmoniser l’ensemble des intitulés de poste sous celui de “Chef d’équipe”. Le Responsable de secteur et le Chef d’équipe sont les 2 niveaux d’encadrement qui existent sous celui de Responsable d’exploitation. Les Responsables secteurs sont agents de maîtrise et les Chefs d’équipe, ouvriers qualifiés. Il est fait le constat d’une nécessité de clarifier les rôles de chacun de ces 2 postes en matière notamment de management et de catégorie socio-professionnelle. Les parties sont convenues que les 2 niveaux de postes ont des missions de management, à différents degrés et que cela nécessite à minima un niveau d’agent de maîtrise. Le Responsable de secteur a un niveau de classification supérieur au Chef d’équipe. Il convient également de mettre en avant le fait que selon les tailles d’équipe, les superficies d’entrepôt et la complexité de l’activité, il n’est pas toujours nécessaire de voir les 2 strates hiérarchiques cohabitées ou à l’inverse qu’il est nécessaire de créer un rôle supplémentaire de référent technique. C’est pour cela que le poste de référent technique est créé, sans management et au niveau d’ouvrier. Selon les sites les 3 niveaux hiérarchiques peuvent exister ou non. Il est convenu que le poste de Responsable de Secteur sera priorisé par rapport à celui de Chef d’équipe lorsque les 2 strates ne cohabitent pas.
Voici la synthèse de ce qui est mis en place :
Métier
Responsable secteur (RS)
Chef d'équipe (CE)
Référent(e) (technique)
Classification
Agent de maitrise (3-3-165)
Agent de maitrise (3-2-157,5)
Ouvrier (1-6-138)
Rattachement hiérarchique
REX
RS ou REX
CE opérationnel et/ou RS hiérarchique
Mission principale
Le responsable secteur, gère l'activité du secteur et manage les collaborateurs du secteur
Le chef d'équipe coordonne l'activité des collaborateurs sous sa responsabilité
Le référent est un ouvrier ayant acquis l'expérience nécessaire pour informer et accompagner les autres salariés dans leur travail
Champs d'action
Participer à l'activité de son secteur
Participer à l'activité de son équipe
Exécuter des tâches de production
Gérer l’activité du secteur
Piloter les flux dont il est responsable au sein du secteur
Manager
Coordonner l'activité de plusieurs opérateurs (agents de production, agents de quai, caristes, caristes tri)
Communiquer et reporter
Communiquer et reporter
Garant du respect des normes de qualités et des délais au sein du secteur
Garant du respect des normes de qualités et des délais au sein de son équipe
Assurer la production dans le respect des normes de qualité et des délais
Partager son expertise /Transmettre ses connaissances
Actions manageriales
Impliquer et motiver ses équipes
Impliquer et motiver ses équipes
Gérer administrativement le personnel (validation des CP; pointage)
Gérer administrativement le personnel (pointage)
Etudier et exprimer les besoins en ressources (humaines et matérielles)
Accueillir les nouveaux arrivants (intérimaires, nouveaux embauchés, stagiaires …)
Accueillir les nouveaux arrivants (intérimaires, nouveaux embauchés, stagiaires …)
Favoriser la transmission des savoir-faire au sein du secteur et faire progresser ses collaborateurs
Favoriser la transmission des savoir-faire au sein de son équipe et le développement des compétences
Evaluer ses collaborateurs
Veiller à l’application des règles d’hygiène et de sécurité
Veiller à l’application des règles d’hygiène et de sécurité
Maintenir un bon climat social et gérer les conflits
Maintenir un bon climat social et gérer les conflits
Veiller au respect de la culture d’entreprise STACI
Veiller au respect de la culture d’entreprise STACI
Les parties sont convenues que l’étude des besoins pour chaque niveau de poste sera réalisée par les Directeurs de site conjointement avec la Direction des Ressources Humaines. Cette cartographie permettra d’ouvrir d’éventuels postes de Référents techniques et pourra apporter des opportunités de mobilités sur les postes de Chef d’équipe et Responsable secteur. La cartographie type de chacun des sites sera présentée en commission de suivi de l’accord chaque année. Il est également convenu que certains salariés ayant pour intitulé de poste “Chef d’équipe”, “Coordinateur d’équipe” ou “Responsable équipe logistique” n’exerçant pas de fonction managériale pourrait voir changer leur titre de poste en “Référent technique” sans affecter ni leur classification, ni leur rémunération, ni remettre en question leurs compétences. Il est convenu que lors du changement de statut et/ou coef les salaires inférieurs au nouveau statut seront réajustés mécaniquement au moment du changement de statut comme l'indique la convention collective et en conservant l'ancienneté du salarié. Enfin, il est convenu que les grilles de salaire d’entrée dans ses fonctions pourront être négociées lors des négociations relatives aux salaires. Article 4.3 –Mobilité professionnelle interne
Passerelles
La mobilité interne peut être verticale (on parle alors de promotion) ou horizontale. Dans ce deuxième cas, le salarié évolue sur un métier de même niveau dans une autre filière ou sur un autre secteur. L’identification de passerelles doit permettre aux salariés de visualiser les parcours professionnels possibles au sein de l’entreprise et de mesurer les compétences qu’il doit acquérir pour évoluer. La cartographie ci-dessous présente des parcours types d’évolution et de mobilité interne, construits autour des compétences et de l’expérience terrain. Ces parcours ne sont pas limitatifs. Les flèches orange symbolisent un passage à une fonction de manager et/ou un passage cadre en fonction des cas.
Mobilités verticales :
Pôle opérations terrain
Pôle clientèle
Services supports
Les parties conviennent d’engager un travail spécifique sur les mobilités dites « passerelles naturelles » au sein des fonctions supports. Un projet dédié sera lancé avec l’ensemble des Directeurs des fonctions supports afin d’identifier, lorsqu’elles existent, les passerelles naturelles entre métiers ou entre services. Ce travail aura pour objectif de cartographier les proximités de compétences, les complémentarités fonctionnelles et les évolutions professionnelles cohérentes pouvant être proposées aux salariés.
L’identification de ces passerelles permettra de :
sécuriser les parcours professionnels ;
favoriser les mobilités internes ;
élargir les perspectives d’évolution au sein des fonctions supports ;
anticiper les besoins en compétences et les remplacements sur des postes clés.
Les conclusions de ce travail viendront enrichir la cartographie des compétences et alimenter les revues de talents ainsi que les plans de développement individuels.
Mobilités horizontales :
Pôle opérations terrain
Pôle clientèle
Pole facturation/clientèle
Focus sur la passerelle assistant(e) clientèle vers chargé(e) clientèle
En préambule, il est rappelé que l’ensemble des dispositions liées à la classification, à la rémunération et au télétravail prévu au précédent accord GEPP est maintenu pour les chargé(e)s de clientèle. Concernant les assistants(e)s clientèle, les partenaires sociaux conviennent que les salarié(e)s occupant ce poste relèvent du statut Agent de maîtrise. Les salarié(e)s en poste à la date de signature du présent accord bénéficieront d’un passage au statut Agent de maîtrise, avec mise en conformité de leur classification conventionnelle (3-4-175) le cas échéant. Toute nouvelle embauche sur un poste d’assistant(e) clientèle sera effectuée directement au statut Agent de maîtrise. Au sein du service clientèle, les métiers suivants existent :
Responsable clientèle
Chargé(e) de clientèle
Assistant(e) clientèle
Agent de support
Agent SAV
Les métiers « assistant(e) clientèle » et « chargé de clientèle » ont une base de connaissances et de compétences commune :
Relation client
Gestion administrative d’un dossier client
Connaissance des outils internes
Maitrise des outils bureautique
Connaissance des process
Maitrise du français à l’écrit et à l’oral
Le métier de chargé(e) de clientèle requiert une expertise complémentaire, permettant une totale autonomie dans l’exercice de la fonction, notamment :
Maitrise des dossiers complexes
Maitrise des fonctionnalités avancées du WMS utilisé (Augusta, Harmonie, speed…)
Capacité à analyser les éléments du ou des dossier(s) géré(s) et à proposer des solutions d’amélioration
Capacité à préparer les reportings
Agilité, capacité à garantir la satisfaction client tout en préservant les intérêts de l’entreprise
Investissement
Capacité à participer activement à la gestion de projets
Remplacement Les dossiers clients sont gérés en binôme au sein des services clientèle. Lorsqu’un(e) assistant (e) clientèle remplace temporairement un(e) chargé(e) de clientèle, le/la chargé(e) de clientèle ou à défaut le/la responsable clientèle organise la planification ou la répartition des tâches en fonction des compétences de chacun. Si un(e) assistant(e) clientèle remplit temporairement la totalité des tâches d’un(e) chargé(e) de clientèle, il/elle perçoit une prime de remplacement permettant de palier la différence entre son salaire forfaitaire brut mensuel et le salaire d’entrée dans la fonction de chargé(e) de clientèle conformément aux dispositions de la convention collective. Lorsqu’une assistant(e) clientèle remplace pendant plus de 6 mois un(e) chargé(e) de clientèle, elle devient prioritaire aux postes de chargé(e) de clientèle qui s’ouvriraient. Qui peut prétendre au métier de chargé (e) de clientèle ? Tous (tes) les assistant(e)s clientèle ayant validé le niveau de compétences requis, le savoir être requis et l’expérience requise peuvent postuler sur un poste ouvert. Ouverture de postes En fonction de l’activité des sites et de la complexité des dossiers clients, les directeurs de sites peuvent choisir ou non de créer des postes de chargé(e) de clientèle. Lorsqu’un poste pérenne est identifié par le directeur de site et/ou le/la Responsable clientèle, il est communiqué au service RH qui déclenche la procédure de recrutement interne. Le métier de chargé(e) de clientèle nécessitant une expertise interne avérée, le poste ne peut être pourvu que par une candidature interne après étude des compétences. En cas de rachat de société, les collaborateurs chargés de la gestion des dossiers clients seront identifiés comme « assistant(s) clientèle ». Etapes d’évaluation des compétences commune aux métiers d’assistant(e) clientèle et de chargé(e) de clientèle Entretien d’embauche De façon générale, quel que soit le poste pour lequel un recrutement (interne ou externe) est effectué, l’entretien d’embauche permet d’évaluer les motivations, le savoir être du candidat et de vérifier si les compétences professionnelles du candidat (son expérience) sont en adéquation avec celles exigées pour le poste. Les candidats sont rencontrés au minimum par un membre du service rh et par le manager recruteur. Tests d’aptitude professionnelle
Savoirs transférables
Le métier « assistant(e) clientèle » (et par conséquent le métier de chargé de clientèle) nécessite l’utilisation d’Excel et la maitrise du français. Ces compétences sont évaluées au moyen d’un outil d’évaluation du marché :
Maitrise du français – niveau permettant d’exercer un métier administratif nécessitant des échanges oraux et écrits avec des partenaires extérieurs à l’entreprise.
Maitrise d’Excel – niveau intermédiaire permettant de maitriser des fonctionnalités telles que la mise en page, les formules, les tris/filtres, tableaux croisés dynamiques, graphiques simples…
Le mode d’évaluation étant variable en fonction des outils de tests, tout changement d’outil sera validé par le service RH et la direction des opérations. Les niveaux à atteindre seront fixés par le service RH et la direction des opérations après une étude approfondie et la réalisation de tests. Les assistant(e)s clientèle déjà en poste à la signature de l’accord devront passer les tests s'ils ne les ont pas déjà passés. En cas de résultats insuffisants, un parcours de formation individualisé identifié par le service RH devra être effectué par le collaborateur. Dans le cadre d’une candidature externe ou interne sur le métier d’assistant clientèle, le test devra être effectué et réussi avant qu’une proposition d’embauche ou un courrier de mobilité ne soit proposé au candidat. En cas de demande d’évolution d’une assistant(e) clientèle vers le poste de chargé(e) de clientèle mais sans poste ouvert, l’assistant(e) clientèle entrera dans le dispositif de suivi de carrière prévu au processus mobilité interne en annexe du présent accord.
Compétences relatives aux outils et process internes
Afin d’évaluer la maitrise des outils et des process internes, un guide d’évaluation est mis à la disposition des managers sur My academy. Ce guide permet au collaborateur de s’auto-évaluer et au manager d’évaluer si la compétence est acquise. En cas de désaccord, le manager peut demander au collaborateur de lui démontrer que la compétence est acquise par une mise en pratique. Sont évaluées :
La maitrise des fonctionnalités et process fondamentaux nécessaire pour exercer les fonctions d’assistant(e) clientèle ou chargé(e) de clientèle dans de bonnes conditions.
La maitrise des fonctionnalités et process complexes nécessaire pour exercer la fonction de chargé(e) de clientèle.
La capacité à gérer des dossiers complexes en autonomie nécessaire pour exercer la fonction de chargé de clientèle.
Résumé des attentes pour chacun des métiers :
Maitrise des fonctionnalités ou process fondamentaux Expertise sur les fonctionnalités ou process complexes Gestion autonome de dossiers clients complexes Assistant clientèle X
Chargé de clientèle X X X
Les guides existants pour les dossiers clients gérés sur Augusta et Harmonie seront revus et mis à jour si nécessaire. En fonction de la nécessité identifiée par la direction des Opérations, des guides similaires seront créés pour évaluer les connaissances sur les autres WMS.
Rythme de l’évaluation
Salariés n’ayant jamais été évalués : dans les 6 mois après révision ou la création du guide d’entretien.
Nouveaux embauchés ou salariés en situation de mobilité : au bout de la première année d’exercice de la fonction d’assistant clientèle.
Salariés en poste déjà évalués : à leur demande une fois par an auprès de leur manager ou dans le cadre d’une candidature sur un poste de chargé de clientèle.
Cette évaluation doit permettre au salarié de développer ses compétences à son poste d’assistant clientèle ou d’atteindre le niveau requis pour pouvoir postuler sur un poste de chargé de clientèle. En cas de résultats insuffisants, un parcours de formation individualisé identifié par le service rh devra être effectué par le collaborateur. Ce guide étant un outil de développement des compétences, le manager peut également l’utiliser pour adapter les compétences de son équipe et organiser des accompagnements en situation de travail ou un partage d’expérience au sein de l’équipe. Période d’essai ou période probatoire De façon générale, quel que soit le poste pour lequel un recrutement (interne ou externe) est effectué, la prise de fonction s’accompagne d’une période d’essai (candidat externe) ou d’une période probatoire (candidat interne). Cette période d’exercice de la fonction par le nouvel arrivant permet au manager de confirmer ou non que ses motivations, son savoir être, ses compétences professionnelles et ses capacités d’apprentissage sont en adéquation avec celles exigées pour le poste.
Etat des lieux
Les parties sont convenues qu’un état des lieux des Assistant(e)s clientèle et Chargé(e)s de clientèle sera réalisé par les Directeurs de site et Responsables Clientèle conjointement avec la Direction des Ressources Humaines. Cet état des lieux permettra de s’assurer de la bonne adéquation entre les missions effectuées et le titre de poste et le cas échéant de revoir la classification des salariés concernés. La cartographie type de chacun des sites sera présentée en commission de suivi de l’accord chaque année.
Accompagnement à la mobilité interne
La mobilité professionnelle interne peut être géographique (changement de site), verticale (passage à un niveau hiérarchique supérieur) ou horizontale (changement de fonction sur un même niveau hiérarchique). Quel que soit la mobilité souhaitée par les salariés, la procédure ci-après devra être suivie afin que les requêtes des salariés soient bien encadrées et qu’une réponse motivée puisse leur être adressée. En effet, l’UES STACI est consciente que si certains salariés souhaitent bénéficier d’une mobilité, ils peuvent néanmoins adopter une position d’inertie lorsqu’ils ignorent la procédure à suivre pour demander un accompagnement à la mobilité. Par conséquent, une procédure de requête de demande de mobilité sera mise en place afin que les salariés soient informés des conditions d’accès à la mobilité. La requête de demande de mobilité sera la suivante : Dans le cas d’un poste ouvert, le salarié postule par e-mail ou via l’outil de recrutement digitalisé, sinon, il envoie sa demande écrite et motivé ainsi que son CV par e-mail à son supérieur hiérarchique ou à la DRH via e-mail, entretien professionnel/annuel. Le salarié recevra un accusé de réception de sa demande dans un délai d’un mois au plus tard. Dans le cas où le salarié dépose sa candidature pour un poste ouvert, il est reçu dans le cadre d’un entretien par les recruteurs (équipe RH, manager). Si le candidat effectue une demande de mobilité sans qu’il n’y ait de poste ouvert, ou dans le cas d’un retour négatif à la candidature, un entretien de suivi de carrière est réalisé dans un délai de 1 mois pour envisager les différentes pistes d’évolution professionnelle et échanger sur :
Le type de mobilité souhaité précisément (changement de site, de fonction, de niveau hiérarchique)
Les motivations de la requête
Les points forts et points faibles du salarié pour occuper le poste souhaité (afin de déterminer des formations le cas échéant).
Dans le cas où un poste est vacant, et à la suite de l’entretien avec les recruteurs, d’éventuelles évaluations peuvent être réalisées pour s’assurer de l’adéquation entre les compétences du salarié et le poste. Un parcours de formation peut être envisagé pour accompagner le collaborateur à la prise du poste. La procédure détaillée est annexée au présent accord (Annexe 2). Tous les postes ouverts font l’objet d’une diffusion auprès des collaborateurs via e-mail, ou via l’outil de recrutement digitalisé. Lorsqu’une mobilité est validée, le manager actuel du collaborateur et le manager recruteur conviennent d’un délai de prise des nouvelles fonctions. Si les parties ne tombent pas d’accord, un délai de 3 mois maximum est imposé pour effectuer la mobilité. Chaque année, un bilan du nombre demandes de mobilités internes et d’entretiens de suivi de carrière est réalisé en commission formation. Article 4.4 – Accès aux fonctions managériales et au statut cadre
Principes généraux
Le passage au statut cadre ou l’accès à une fonction managériale constitue une évolution professionnelle significative, traduisant l’accès à un niveau accru de responsabilités, d’autonomie et de contribution stratégique au sein de l’entreprise. Ce passage s’inscrit dans une logique de reconnaissance des compétences, de sécurisation des parcours professionnels et de développement des talents, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les dispositions de la convention collective applicable. Il ne constitue pas un droit automatique lié à l’ancienneté, mais résulte d’une évaluation objective des compétences, du potentiel et de la motivation du salarié.
Identification des candidatures
Les salariés susceptibles d’accéder au statut cadre ou à une fonction managériale peuvent être identifiés dans le cadre :
des entretiens annuels d’évaluation ;
des revues de talents (People Review) ;
d’une demande formalisée du salarié ;
d’une proposition du management.
Toute demande fait l’objet d’un examen individualisé.
Outils d’évaluation et critères examinés
L’évaluation s’appuie notamment sur :
un référentiel des compétences cadre ou managériales ;
les éléments issus des entretiens annuels et des revues de talents ;
une grille d’évaluation formalisée.
Sont notamment appréciés pour le passage cadre :
l’expertise technique et/ou fonctionnelle ;
le niveau d’autonomie dans l’organisation du travail ;
la capacité de gestion de projet ;
la vision globale de l’entreprise et la compréhension des enjeux ;
la gestion des priorités ;
le respect des délais et l’atteinte des objectifs ;
les savoirs, savoir-faire et savoir-être ;
Et plus précisément pour le passage manager :
le leadership ;
la capacité à déléguer ;
la communication ;
la prise de décision ;
l’aptitude à piloter la performance.
Un entretien de motivation est systématiquement organisé afin de s’assurer de l’adhésion du salarié aux responsabilités élargies, de sa volonté d’assumer des missions plus stratégiques, de sa compréhension des implications du statut cadre, notamment en matière d’organisation du temps de travail et de responsabilités et de son souhait de passer manager pour la prise de fonction managériale.
Commission de validation
La décision est prise par une commission composée :
Passage cadre :
d’un représentant du service Ressources Humaines ;
du manager du salarié ;
d’un cadre de l’entreprise.
Prise de fonction managériale :
d’un représentant du service Ressources Humaines ;
du manager du salarié ;
La commission examine :
Passage cadre :
la nature du poste et l’existence de responsabilités élargies ;
le niveau d’autonomie ;
le caractère stratégique ou expert du rôle ;
le niveau de formation et/ou d’expérience ;
la performance et la motivation ;
Prise de fonction managériale :
la motivation ;
les compétences managériales démontrées ;
la capacité à assumer la responsabilité d’équipe.
Les décisions peuvent être :
validation ;
validation sous conditions (notamment sous réserve de formation) ;
non-validation motivée.
La commission se réunit au minimum une fois par an, et si nécessaire tous les six mois pour les passages cadres et à chaque prise de fonctions managériales ou moment de la mobilité. Les décisions sont prises à l’unanimité et formalisées via un support digitalisé.
Formalisation
En cas de validation, un avenant au contrat de travail est formalisé et précise le nouveau titre de poste le cas échéant, la classification applicable, le coefficient hiérarchique, la rémunération associée, la date d’effet. En cas de refus par le salarié, les motifs sont analysés en commission afin d’envisager une adaptation ou la clôture du dossier.
Parcours de préparation et période probatoire
Au regard de l’évaluation réalisée, le passage au statut cadre ou la prise de fonction managériale peut être accompagné d’un parcours de formation pouvant inclure :
communication professionnelle (animation de réunion, communication transverse, feedback) ;
gestion de projet ;
prise de décision ;
gestion du temps et des priorités ;
pilotage de la performance.
La prise de fonction managériale s’accompagne obligatoirement du suivi des formations suivantes dans un délai de 18 mois suivant la prise de fonction :
formation au management ;
prévention des risques psychosociaux (RPS) ;
recruter sans discriminer ;
gestion des conflits ;
obligations RH liées à la gestion d’équipe (entretiens, formation, paie).
Durant la période probatoire, des points de suivi réguliers sont organisés entre le salarié et son manager. À l’issue de la période probatoire, un bilan est réalisé entre le salarié, le manager et un représentant RH afin de valider définitivement le passage au statut cadre ou la prise de fonction managériale. En cas de non-validation, les modalités de retour à la situation antérieure sont examinées individuellement, dans le respect des dispositions légales et conventionnelles. Article 4.5 – Postes et compétences critiques
Définition
Un poste critique est un poste dont la vacance, l’indisponibilité prolongée ou la perte de titulaire est susceptible d’avoir un impact significatif sur la continuité de l’activité, la performance économique, la sécurité des personnes ou des biens, la conformité réglementaire ou contractuelle, la relation client ou la réputation de l’entreprise, la mise en œuvre de la stratégie. Un poste peut être qualifié de critique notamment lorsqu’il concentre des responsabilités stratégiques ou décisionnelles, il requiert une expertise rare ou difficilement substituable, il existe peu ou pas de ressources immédiatement mobilisables en interne, son remplacement nécessite un délai de recrutement ou de formation long. Une compétence critique est une compétence technique, fonctionnelle, managériale ou comportementale essentielle à la réalisation des activités stratégiques, rare sur le marché du travail ou en interne, difficilement transférable ou nécessitant un temps d’acquisition significatif, déterminante pour maintenir un avantage concurrentiel ou un savoir-faire différenciant. La perte d’une compétence critique peut fragiliser l’organisation même si le poste concerné demeure pourvu.
Identification des compétences et postes critiques
L’identification des postes et compétences critiques est réalisée dans le cadre des revues de talents ou des analyses de risques organisationnels. Cette cartographie est actualisée régulièrement afin d’anticiper les besoins en plans de succession, en développement des compétences et en actions de sécurisation des parcours.
Compétences et postes critiques identifiés
Dans le cadre de la négociation relative à la gestion des emplois et des parcours professionnels, les partenaires sociaux ont convenu que les postes ou compétences suivants étaient critiques :
Intitulé
Poste ou Compétence
Criticité
Business Developer Poste Mise en risque de la performance économique, de la relation client, maintien d’un avantage concurrentiel Responsable Paie Poste Risque lié à la conformité réglementaire et à la continuité de l’activité, pas de ressources immédiatement mobilisables en interne, son remplacement nécessite un délai de recrutement ou de formation long Responsable réseau & partenaires (ex LM2S) Poste Mise en risque de la relation client ou la réputation de l’entreprise Responsable Etude et Devis Poste Maintien d’un avantage concurrentiel Commissionnaire de transport Compétence Fonctionnelle Harmony Compétence Technique Article 4.6 - Revue des talents et plans de succession Afin d’anticiper les évolutions d’organisation, de sécuriser les postes clés et de favoriser le développement des parcours professionnels, l’entreprise met en place un dispositif structuré de revues de talents et de plans de succession. Les revues de talents sont organisées au minimum une fois par an. Elles réunissent les managers concernés et la Direction des Ressources Humaines. Elles ont pour objet d’identifier :
les compétences stratégiques et critiques ;
les potentiels d’évolution à court et moyen terme ;
les besoins de développement individuels et collectifs ;
les situations de risque en cas de départ sur des postes clés.
L’évaluation repose sur des critères objectifs, notamment la performance, les compétences démontrées, le potentiel d’évolution, la capacité à exercer des responsabilités élargies et l’adhésion aux valeurs et orientations de l’entreprise. Sur cette base, des plans de succession sont établis pour les postes identifiés comme stratégiques ou sensibles. Ces plans peuvent prévoir :
l’identification d’un ou plusieurs successeurs potentiels ;
la mise en place d’actions de formation ou de développement ciblées ;
des parcours progressifs de prise de responsabilités ;
des mobilités fonctionnelles ou géographiques préparatoires.
Les décisions issues des revues de talents ne créent aucun droit automatique à promotion. Elles constituent un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences visant à sécuriser la continuité de l’activité et à favoriser l’employabilité des salariés. Un suivi annuel des plans de succession est réalisé afin d’en assurer l’actualisation et la pertinence au regard des évolutions stratégiques et organisationnelles de l’entreprise. ARTICLE 5 – MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE Article 5.1 – Principes de la mobilité géographique La mobilité géographique constitue un levier d’évolution professionnelle et d’adaptation aux besoins de l’entreprise. Elle s’inscrit dans une logique de développement des compétences et de sécurisation des parcours. Hors application d’une clause de mobilité contractuelle ou d’une disposition légale spécifique, la mobilité géographique repose sur le principe du volontariat. Elle ne peut être mise en œuvre sans l’accord exprès du salarié. Le refus d’une mobilité proposée en dehors de toute obligation contractuelle ne constitue pas en soi un motif de sanction. L’entreprise s’engage à accompagner le salarié dans son projet de mobilité géographique, notamment par la prise en charge, totale ou partielle, des frais directement liés au changement de lieu de travail (déménagement, mobilité temporaire, déplacements), selon des modalités définies au cas par cas et formalisées par écrit. Un point de suivi est réalisé après la prise de poste afin de sécuriser l’intégration du salarié et, le cas échéant, d’ajuster les conditions d’accompagnement. Article 5.2 – Mesures d’accompagnement L’UES, consciente des difficultés financières qu’une mutation géographique définitive peut causer, s’engage à aider les salariés en cas de mutation validée par la Direction si elle s’accompagne d’un changement de domicile. L’aide financière de l’UES est limitée aux seules mutations géographiques qui entraînent une distance d’au moins 50 kilomètres et un temps de trajet aller ou retour d’au moins 1 heure et 30 minutes entre l’ancien logement et le nouveau lieu d’emploi, sous validation de la Direction. Ces critères étant cumulatifs. Lors d’une mobilité géographique, les mesures décrites au présent accord sont portées à la connaissance du salarié concerné.
Voyage de reconnaissance
Afin de pouvoir effectuer une visite de reconnaissance du site du nouvel emploi, le salarié bénéficiera d’une journée d’absence rémunérée. Les frais de transport du salarié, et le cas échéant, son conjoint, seront pris en charge par la société aux frais réels et sur justificatif (indemnités kilométriques en cas de voyage en véhicule personnel ou billet de train tarif seconde classe selon le trajet effectué). Les frais d’hébergement et de repas seront remboursés sur la base des règles applicables dans l’entreprise. Le bénéfice de cette aide implique que le voyage de reconnaissance s’inscrive dans le processus de mobilité et qu’il donne lieu à au moins un entretien avec le management local pendant cette période. Le voyage de reconnaissance sera organisé par l’UES durant le délai de réflexion d’un mois du salarié à la suite de la proposition de mutation géographique.
Frais de déménagement
En cas de déménagement, les frais de voyage seront remboursés pour le salarié et sa famille (conjoints et personnes à charge) aux frais réels et sur justificatif (indemnités kilométriques en cas de voyage en véhicule personnel ou billet de train tarif seconde classe selon le trajet effectué). La société prendrait, en outre, en charge les frais de déménagement sur la présentation d’au moins 3 devis émis par des sociétés spécialisées. Le paiement de ces frais de déménagement sera effectué directement par la société employant le salarié à la société de déménagement sur la base du devis le moins élevé et sur présentation de la facture définitive dans la limite de 3000€ hors taxes.
Indemnité d’installation
En cas de déménagement, la société prendra également en charge certains frais inhérents à l’installation du salarié sous réserve que les circonstances de fait soient démontrées :
Dépenses d’hébergement provisoire et frais supplémentaires de nourriture engagés dans l’attente du logement définitif : forfait de 85,10 €* par jour pour une durée maximale de 9 mois.
Dépenses inhérentes à l’installation du salarié dans le nouveau logement (frais strictement nécessaires pour rendre le nouveau logement habitable) : forfait de 1705,70 €* + 142,20 €* par enfant à charge, dans la limite de 2132,10 €*.
*Ces montants sont indexés aux évolutions du bulletin officiel de la sécurité sociale. ARTICLE 6 – FORMATION PROFESSIONNELLE ET PÉRENNISATION DES COMPÉTENCES Article 6.1 – Orientations formation à trois ans L’UES se positionne comme une organisation apprenante, plaçant le développement continu des compétences, le partage des connaissances et l’apprentissage tout au long de la vie au cœur de sa stratégie. La formation est un levier qui permet de :
Développer les compétences et qualifications des employés en lien avec les besoins de l’entreprise.
Favoriser l’évolution professionnelle et la mobilité interne.
Améliorer la performance individuelle et collective.
Anticiper les évolutions technologiques et sectorielles.
Assurer la sécurité des employés, incluant les formations en santé et sécurité au travail, les premiers secours, et la prévention des risques professionnels.
Convaincue que la performance durable repose sur la capacité de chacun à apprendre, s’adapter et innover, l’UES reconnaît l'importance du développement des compétences de ses salariés pour assurer sa compétitivité et sa croissance. Dans un contexte d’évolution de ses marchés, d’exigence accrue de performance opérationnelle et d’intégration renforcée au sein du Groupe, l’UES définit des orientations stratégiques de formation sur une période de trois ans, alignées avec son projet industriel et ses priorités de développement. La formation constitue un levier majeur de transformation, d’engagement des équipes et de sécurisation des compétences clés nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
Faire du management un pilier de la performance durable
Le management est identifié comme un levier central de réussite collective. L’UES entend développer un modèle managérial fondé sur l’exemplarité et la responsabilité, la culture du résultat et du pilotage par la performance, la capacité à accompagner le changement, la prévention des risques psychosociaux et la qualité de vie au travail. Les parcours de formation visent à professionnaliser durablement les managers, à préparer les futurs talents identifiés dans les plans de succession et à diffuser des pratiques homogènes au sein de l’organisation.
Déployer une culture projet au service de l’agilité et de l’innovation
Afin de soutenir sa croissance et ses projets de transformation (digitalisation, optimisation des processus, nouveaux modèles opérationnels), l’UES renforce les compétences en gestion de projet. L’objectif est de développer l’agilité organisationnelle, la transversalité, la capacité à conduire des projets structurants dans le respect des délais, des budgets et des engagements clients, une culture de responsabilité collective et d’amélioration continue.
Accompagner l’ouverture internationale et la coopération Groupe
Dans un environnement de plus en plus internationalisé, la maîtrise des langues étrangères, en particulier l’anglais professionnel, constitue un facteur clé de compétitivité. Le développement des compétences linguistiques vise à faciliter la coopération avec les entités du Groupe, accompagner les mobilités internes et internationales, renforcer la capacité à travailler dans des environnements multiculturels, soutenir le développement commercial et les relations clients.
Ancrer durablement les engagements en matière de sécurité, diversité et inclusion
La performance durable repose sur un environnement de travail sûr, respectueux et inclusif. Les orientations de formation intègrent pleinement la prévention des risques professionnels et la culture sécurité, la promotion de la diversité et de l’égalité professionnelle, la lutte contre toute forme de discrimination, le développement d’une culture inclusive favorisant l’engagement et la fidélisation des talents. Ces actions contribuent à la responsabilité sociale de l’entreprise et à son attractivité.
Renforcer la culture qualité, le pilotage par les KPI et la rigueur opérationnelle
Dans un contexte de pression économique et d’exigence accrue des clients, l’UES fait de l’excellence opérationnelle un axe prioritaire. Les actions de formation visent à développer la culture qualité et la maîtrise des processus, le pilotage par les indicateurs de performance (KPI), l’analyse des données au service de la décision, la rigueur d’exécution et le respect des engagements. Ces compétences sont considérées comme structurantes pour soutenir la rentabilité, la satisfaction client et la compétitivité à long terme. Les orientations stratégiques de formation sont déclinées annuellement dans le plan de développement des compétences, en cohérence avec les revues de talents et les plans de succession, l’identification des postes et compétences critiques, les priorités budgétaires et opérationnelles. Article 6.2 – Création d’un service projet et excellence opérationnelle Afin de soutenir la transformation de l’entreprise, d’accompagner la croissance de ses activités et de renforcer sa performance durable, il est créé un Service Projet et Excellence Opérationnelle. Ce service constitue un levier structurant au service de la mise en œuvre des orientations stratégiques à trois ans, du déploiement d’une culture projet transverse, du renforcement de l’excellence opérationnelle et du pilotage par la performance, de la diffusion des standards de qualité, de rigueur et d’amélioration continue. Il intervient en appui des directions opérationnelles et fonctionnelles, sans se substituer à leurs responsabilités et a notamment pour missions d’accompagner la structuration, le pilotage et la priorisation des projets stratégiques, de définir et diffuser des méthodologies communes de gestion de projet, de contribuer à la maîtrise des délais, des budgets et des engagements, de renforcer la culture qualité et l’amélioration continue, d’optimiser les processus et les modes de fonctionnement, de développer et fiabiliser le pilotage par les indicateurs (KPI), d’identifier et de sécuriser les facteurs de performance durable. Il contribue également à la transversalité et à la coopération entre les entités et services et participe activement à la montée en compétences des équipes, notamment par la diffusion des bonnes pratiques en gestion de projet, l’accompagnement des managers dans le pilotage de la performance, la contribution aux parcours de formation définis dans les orientations stratégiques (management, gestion de projet, qualité, KPI, rigueur opérationnelle), l’identification des compétences critiques nécessaires à la transformation. Il peut intervenir en appui des revues de talents et des plans de succession pour identifier et préparer les profils à fort potentiels impliqués dans des projets structurants. Le Service Projet et Excellence Opérationnelle agit sous l’autorité de la Direction Générale s’inscrit dans une démarche d’excellence opérationnelle visant à renforcer la compétitivité de l’entreprise, sécuriser la qualité de service rendue aux clients, soutenir la rentabilité et la création de valeur, développer une culture partagée de responsabilité, de rigueur et d’engagement. Il constitue un outil structurant de transformation au service d’une organisation plus agile, performante et orientée résultats. Article 6.2 - École de formation interne L’UES souhaite renforcer les pratiques et les outils qui font de notre organisation une entreprise apprenante et promouvoir en permanence l'apprentissage et le développement des compétences des salariés. En ce sens, la création d’une école de formation interne doit nous permettre d’accompagner efficacement la prise de fonction de nos collaborateurs, sécuriser la performance durable et fidéliser les collaborateurs. Avec la création de parcours de formation répondant spécifiquement à nos besoins métiers, l’école de formation est un maillon essentiel pour :
maintenir un haut niveau de compétences,
développer et adapter les compétences aux enjeux d’aujourd’hui et de demain,
accompagner et faire grandir les talents,
structurer et accompagner les actions managériales,
diffuser et faire vivre la culture d’entreprise, la culture managériale ou encore la culture sécurité,
déployer et sécuriser des standards communs.
Création de modules
La réussite d’une école de formation repose sur des programmes de formation et des parcours pédagogiques adaptés aux besoins, à la population formée, aux outils de formation existants, aux pratiques de travail... L’intervention d’un(e) ingénieur(e) pédagogique est nécessaire pour créer des modules de formation efficaces ou des supports d’accompagnement. Celui-ci travaillera sur la base de l’expertise et de l’expérience acquise en entreprise : Experts métiers, experts de nos outils, service projet et excellence opérationnelle… En fonction de l’objectif de formation, modes de formation pourront être envisagés :
Présentiel
Digital
Accompagnement en situation de travail
Formateurs
En fonction des sujets de formation et de l’objectif pédagogique à atteindre, l’école de formation pourra faire appel à des différentes populations. Le développement des compétences et la transmission de savoirs peuvent être effectués par :
Des formateurs externes
Des formateurs internes permanents ou occasionnels (expert métier)
Des managers
Des tuteurs (pour les contrats en alternance)
Des mentors (pour les nouveaux entrants ou prise de fonction)
Des collègues (transmission d’un savoir non standardisé)
La création d’une école de formation ne doit pas remettre en question le rôle de chacune de ces populations. Elle doit permettre de mieux structurer et séquencer les actions de chacun et de développer des outils indispensables au développement des compétences. ARTICLE 7 – EMPLOI ET FORMES DE CONTRAT Article 7.1 – Politique de recours aux contrats précaires L’UES privilégie, dans la gestion de ses effectifs, le recours au contrat à durée indéterminée (CDI) comme forme normale et générale de la relation de travail. Le recours aux contrats à durée déterminée (CDD), au travail temporaire (intérim), aux contrats en alternance, aux stages et au travail à temps partiel répond à des besoins identifiés, ponctuels ou spécifiques, dans le respect des dispositions légales et conventionnelles applicables. L’UES veille à adapter ses modalités de recours aux différents contrats de travail aux évolutions de son activité, tout en poursuivant un objectif de sécurisation des parcours professionnels. Le CDI demeure la forme d’emploi privilégiée pour pourvoir les besoins pérennes liés à l’activité structurelle de l’entreprise. Les perspectives de recrutement en CDI s’inscrivent dans une logique de consolidation des compétences clés et de sécurisation des postes critiques identifiés dans le cadre des travaux de GEPP. Le recours aux CDD et à l’intérim est limité aux situations prévues par la loi : remplacement de salariés absents, accroissement temporaire d’activité, besoins saisonniers ou exceptionnels. L’UES s’attache à encadrer ces recours et à en suivre l’évolution afin d’éviter toute situation de dépendance structurelle à l’emploi précaire. Les contrats d’alternance et les stages constituent des dispositifs d’insertion et de formation favorisant la transmission des savoir-faire et la préparation des compétences futures. Ils s’inscrivent dans une logique de pré-recrutement et de développement des talents, en lien avec les besoins identifiés à moyen et long terme. Le recours au travail à temps partiel répond à des demandes individuelles des salariés. L’UES veille à garantir l’égalité de traitement entre salariés à temps plein et à temps partiel, notamment en matière de rémunération, d’évolution professionnelle et d’accès à la formation. Consciente des enjeux sociaux et organisationnels liés à la précarité de l’emploi, l’UES anticipe les besoins en effectifs dans le cadre des travaux de GEPP et des revues de talents, développe des compétences internes afin de limiter le recours à des ressources externes, transforme progressivement les besoins récurrents en postes pérennes lorsque l’activité le justifie, priorise l’embauche en CDI pour les postes correspondant à des besoins durables. Dans une logique de responsabilité sociale et de sécurisation des parcours, l’UES s’engage à pérenniser au minimum 50 emplois précaires par an, par la transformation en CDI ou en contrat durable de situations issues de stages, de contrats en alternance, de missions d’intérim ou de CDD. Cet engagement constitue un objectif annuel suivi par la Direction des Ressources Humaines. Un bilan de sa mise en œuvre est présenté aux représentants du personnel dans le cadre des consultations obligatoires. Article 7.2 – Information des sous-traitants Dans une logique de responsabilité sociale et de coopération durable avec ses partenaires, l’UES s’engage à informer les entreprises sous-traitantes des évolutions stratégiques susceptibles d’avoir un impact significatif sur leurs métiers, l’emploi et les compétences mobilisées dans le cadre des prestations réalisées. Cette démarche vise à favoriser l’anticipation, l’adaptation des compétences et la sécurisation des relations contractuelles. Sont notamment concernées :
les entreprises de travail temporaire avec lesquelles l’entreprise a conclu un accord-cadre ;
les principaux partenaires sous-traitants intervenant de manière régulière ou structurante dans l’activité.
Les entreprises de travail temporaire partenaires sont informées, au moins une fois par an ou en cas d’évolution stratégique majeure, par la transmission d’une synthèse comprenant les orientations stratégiques de l’entreprise, les évolutions organisationnelles significatives, les priorités en matière d’emploi et de développement des compétences, les mesures du présent accord ayant un effet sur les besoins en effectifs ou en compétences. Lorsque cela est pertinent, des échanges complémentaires peuvent être organisés avec les partenaires concernés afin d’assurer une compréhension partagée des enjeux et d’identifier les actions d’adaptation nécessaires. Cette démarche s’inscrit dans une logique de partenariat responsable et de performance durable de l’écosystème de l’entreprise. ARTICLE 8 – PARCOURS DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL Les parties rappellent qu’il est interdit de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter des décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. Article 8.1 - Egalité d’accès à la Formation La formation permet notamment l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. La Direction s’engage à maintenir l’employabilité et l’adaptation au poste des salariés ayant un mandat de représentant du personnel ou syndical notamment en prenant en compte leurs expériences dans leurs fonctions afin d’adapter la formation et l’accompagnement proposé. Article 8.2 - Egalité des évolutions de rémunération Lorsque le nombre d'heures de délégation dont dispose un salarié sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, il bénéficie d'une évolution de rémunération, au moins égale, sur l'ensemble de la durée de son mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable. A défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise. Il est rappelé qu’aucune considération d’appartenance à un syndicat ou à l’exercice d’une activité syndicale ou d’un mandat de représentant du personnel ne doit être prise en compte dans l’évolution des rémunérations. Article 8.3 - Conciliation entre vie privée, vie professionnelle et fonctions syndicales Afin que les fonctions syndicales et de représentant du personnel n’empiètent pas sur la vie privée des salariés, il est recommandé de ne pas répondre aux sollicitations des salariés en dehors des horaires habituels de travail. La Direction s’engage également à ne pas solliciter les salariés mandatés en dehors des horaires habituels de travail sauf situation exceptionnelle. Enfin, tout salarié exerçant des fonctions syndicales ou de représentant du personnel estimant rencontrer des difficultés à concilier sa vie privée, sa vie professionnelle et son mandat peut demander un entretien avec sa hiérarchie directe et/ou un représentant de la Direction des Ressources Humaines afin de trouver une solution. Article 8.4 - Entretiens liés au mandat
Sensibilisation des managers
Les responsables hiérarchiques seront informés, par la Direction des Ressources Humaines, des caractéristiques des mandats détenus par ses collaborateurs (type de mandat, temps nécessaire à l’exercice du mandat, absences potentielles liées à des réunions organisées par la Direction) et sensibilisés sur l’importance desdites fonctions dans le fonctionnement de l’Entreprise. Cette sensibilisation doit permettre à la ligne hiérarchique de tenir compte du temps consacré à l’exercice des fonctions de représentation :
Dans l’organisation du service et l’établissement des plannings ;
Dans la fixation annuelle des objectifs à atteindre le cas échéant.
Entretien de prise de mandats
Au début de son mandat, le représentant du personnel, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec sa hiérarchie directe et un représentant de la Direction des Ressources Humaines portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien professionnel mentionné à l'article L. 6315-1. Une trame d’entretien sera rédigée pour faciliter et structurer l’échange au cours de cet entretien.
Entretien à mi-parcours
A la demande du salarié, un entretien de mi-parcours peut être organisé avec sa hiérarchie directe et un représentant de la Direction des Ressources Humaines, afin de faire un bilan sur l’articulation entre son mandat et son activité professionnelle. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise.
Entretien de fin de mandat
Lors de la fin du mandat du salarié, un entretien sera organisé avec sa hiérarchie directe et un représentant de la Direction des Ressources Humaines. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et prépare le salarié à la reprise à temps plein de ses fonctions professionnelles.
TITRE 4 : TRAVAIL ET EMPLOI DES SALARIES EXPERIMENTES
ARTICLE 9 – RECRUTEMENT DES SENIORS L’UES réaffirme son engagement en faveur de l’égalité de traitement et de la non-discrimination, notamment au regard de l’âge. Aucune décision de recrutement ne peut être fondée sur un critère lié à l’âge, les processus de sélection reposant exclusivement sur les compétences, l’expérience, le potentiel et l’adéquation au poste. Les équipes Ressources Humaines ainsi que les managers participant aux recrutements sont sensibilisés aux enjeux de non-discrimination et à la prévention des biais liés à l’âge. Consciente de la valeur ajoutée que représentent l’expérience, la maturité professionnelle et la capacité de transmission des savoir-faire, l’UES s’attache à favoriser le recrutement de profils seniors et à examiner avec attention les candidatures de salariés expérimentés. Elle développe à cette fin des partenariats avec des associations et organismes spécialisés dans l’insertion, le retour et le maintien dans l’emploi des seniors, afin d’élargir ses canaux de sourcing et de faciliter l’intégration de ces profils. ARTICLE 10 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI L’UES affirme sa volonté de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés tout au long de leur parcours professionnel, et notamment des salariés expérimentés, en veillant à adapter les conditions de travail, à soutenir le développement des compétences et à anticiper les évolutions de fin de carrière. À ce titre, l’UES garantit l’accès à la formation tout au long de la vie professionnelle, sans distinction liée à l’âge, afin de préserver l’employabilité, d’accompagner les évolutions technologiques et organisationnelles et de prévenir les situations d’usure professionnelle. Afin d’anticiper les transitions de fin de carrière, un entretien spécifique dit « entretien de fin de carrière » est proposé par l’employeur à chaque salarié au cours de l’année de ses 58 ans. Cet entretien, organisé à l’initiative de l’entreprise, fait l’objet d’un dispositif d’alerte interne permettant son déclenchement automatique. Il peut s’appuyer sur une campagne annuelle d’information et de sensibilisation. L’entretien a pour objet d’aborder notamment : le parcours professionnel du salarié, ses compétences et son expertise, les éventuelles situations de pénibilité ou d’usure professionnelle, les possibilités d’aménagement de poste ou d’organisation du travail, ainsi que les perspectives de transmission des savoirs, notamment via des dispositifs de tutorat ou de mentorat. Cet entretien est réalisé avec le manager du salarié. Le salarié peut, s’il le souhaite, solliciter la participation d’un représentant des Ressources Humaines ou bénéficier d’un entretien complémentaire avec celui-ci. Lorsque la situation le justifie ou à la demande du salarié, une orientation vers la médecine du travail peut être proposée afin d’examiner les conditions de travail et, le cas échéant, d’envisager des adaptations appropriées. Afin de garantir la qualité et l’homogénéité de ces entretiens, les managers concernés bénéficient d’une sensibilisation ou d’une formation spécifique à la conduite des entretiens de fin de carrière et aux enjeux liés au maintien dans l’emploi des salariés expérimentés. Ces mesures s’inscrivent dans une logique de gestion anticipée des parcours professionnels et contribuent à la prévention de la désinsertion professionnelle ainsi qu’à la valorisation de l’expérience au sein de l’UES. ARTICLE 11 – AMÉNAGEMENT DES FINS DE CARRIÈRE Article 11.1 - Retraite progressive et aménagement du temps de travail L’UES rappelle qu’aucune population n’est exclue par principe du dispositif de retraite progressive, sous réserve du respect des conditions légales applicables. Toute demande fait toutefois l’objet d’un examen individualisé associant le salarié, le manager et le service Ressources Humaines, afin d’apprécier sa faisabilité au regard :
des besoins du service et de la continuité d’activité ;
de l’organisation du travail ;
du rythme et du volume de réduction du temps de travail sollicités.
Lorsque des contraintes organisationnelles le justifient, un changement de site, de service ou une adaptation des missions pourra être envisagé, en concertation avec le salarié. Pour les postes comportant une délégation de pouvoir ou relevant de fonctions de Direction, la réduction du temps de travail dans le cadre d’un aménagement de fin de carrière ne pourra excéder 20 %, afin de garantir la continuité des responsabilités exercées. Lors de l’examen des demandes, une attention particulière pourra être portée à certaines situations, notamment :
la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé déclarée à l’employeur ;
l’ancienneté au sein de l’entreprise ;
les situations d’usure professionnelle identifiées.
Article 11.2 - Mécénat de compétences des salariés seniors Dans une logique de responsabilité sociale, de valorisation de l’expérience et d’accompagnement des transitions de fin de carrière, l’UES met en place un dispositif de mécénat de compétences à destination des salariés seniors. Ce dispositif s’inscrit également dans une démarche d’accompagnement vers la retraite. L’UES reconnaît en effet que le passage à la retraite peut constituer un moment de rupture, notamment sur le plan social et relationnel. Permettre aux salariés concernés de s’investir progressivement dans une activité associative favorise une transition plus progressive, contribue au maintien du lien social et valorise les compétences acquises tout au long de la carrière. Le mécénat de compétences permet ainsi au salarié, sur la base du volontariat et sous réserve de validation par l’entreprise, de consacrer une partie de son temps de travail à une mission d’intérêt général auprès d’une association. Les associations éligibles relèvent notamment des domaines de la culture, de l’éducation ou de l’environnement. Une liste d’associations partenaires sera proposée par le service Ressources Humaines et validée par le CODIR. Les modalités pratiques du dispositif, notamment le nombre d’heures mobilisables, les critères d’éligibilité et la durée d’engagement, sont définies par note interne ou décision spécifique, dans le respect des dispositions légales applicables et des nécessités de service. Ce dispositif contribue à sécuriser les parcours de fin de carrière, à favoriser la transmission des savoirs et à renforcer l’engagement sociétal de l’UES. ARTICLE 12 – TRANSMISSION DES COMPÉTENCES Les partenaires sociaux et la Direction sont conscients que les seniors constituent une richesse grâce à leurs expériences et connaissances sur leur poste de travail. Ainsi, l’UES STACI souhaite encourager les seniors affectés aux postes clés à transmettre leur expertise aux collaborateurs de l’UES afin que leurs compétences et connaissances soient conservées et mises en œuvre après leur départ. La commission formation du comité social et économique se verra remettre, une fois par an, le bilan des salariés séniors ainsi que leurs fonctions respectives afin que le besoin de transmission de compétence soit, ou non, identifié. Si le besoin se révèle avéré, le service RH aura pour mission, en collaboration avec le responsable hiérarchique du senior, de trouver le collaborateur susceptible d’être formé par le senior. Le sénior pourra également être sollicité pour définir par écrit les différentes procédures, les outils, les interlocuteurs et les dossiers utilisés pour mener à bien ses missions. L’objectif étant de pouvoir créer un support qui guidera son remplaçant. Le manager et le senior délimiteront alors le contour des compétences à transmettre et établiront un calendrier prévisionnel de transmission des compétences. ARTICLE 13 – ACCOMPAGNEMENT VERS LA RETRAITE Dans une logique d’anticipation et de sécurisation des parcours professionnels, l’UES met en place un dispositif d’accompagnement des salariés seniors vers la retraite, afin de faciliter cette transition et d’en limiter les effets de rupture, tant sur le plan professionnel que personnel. À ce titre, l’UES propose aux salariés concernés une formation de préparation à la retraite, visant notamment à :
informer sur les démarches administratives et les droits à la retraite ;
accompagner la réflexion sur le projet de vie post-professionnel ;
anticiper les évolutions financières liées au passage à la retraite ;
aborder les enjeux sociaux, relationnels et organisationnels liés à ce changement de statut.
Cette formation peut être proposée dans les années précédant l’âge légal de départ ou à la demande du salarié, sous réserve des nécessités de service. Par ailleurs, l’UES facilite l’accès à des rendez-vous d’information avec les caisses de retraite, afin de permettre aux salariés d’obtenir une information personnalisée sur leurs droits, les modalités de liquidation de leur pension et les dispositifs existants (retraite progressive, cumul emploi-retraite, etc.). Ces actions s’inscrivent dans une démarche globale d’accompagnement des fins de carrière, contribuant à une transition progressive, éclairée et sécurisée vers la retraite ARTICLE 14 - PRIME DE FIN DE CARRIÈRE Afin de récompenser la fidélité des collaborateurs séniors de l’UES, les partenaires sociaux et la Direction se sont entendus pour mettre en place une prime de fin de carrière. Article 14.1 - Conditions liées au versement de la prime En application de la convention collective du transport routier et des activités auxiliaires du transport, les ouvriers, employés et agents de maitrises qui justifient d’une ancienneté d’au moins 20 ans bénéficient d’une indemnité de départ à la retraite définie comme suit :
Ancienneté
Indemnité de départ à la retraite (en mois de salaire)
20 ans 1,5 25 ans 2 30 ans et plus 2,5
Les partenaires sociaux et la Direction souhaitent récompenser la fidélité et l’engagement des salariés séniors de l’UES en octroyant, aux ouvriers, employés et agents de maitrises, la prime de fin de carrière définie ci-après. Les parties ont convenues que le montant de l’indemnité de départ à la retraite d’un cadre ne saurait être inférieur au montant versé s’il avait été non-cadre. Ainsi le montant le plus favorable s’appliquerait. Pour bénéficier de la prime de fin de carrière, les collaborateurs devront avoir liquidé leur retraite au plus tard dans les six mois suivants l’obtention du taux plein au titre du régime général de la Sécurité sociale. Les collaborateurs concernés devront produire un document officiel du régime général de la Sécurité Sociale à la Direction des Ressources Humaines permettant de démontrer l’année d’obtention du taux plein (par exemple, un relevé de carrière / relevé de situation individuelle). Article 14.2 - Montant de la prime de fin de carrière Le montant de la prime de fin de carrière est défini selon l’ancienneté du collaborateur lors de son départ à la retraite et limité par un plafond. Le montant de la prime de fin de carrière sera de :
2 000€ bruts pour les salariés ayant une ancienneté supérieure ou égale à 20 ans et inférieure à 30 ans ;
5 000€ bruts pour les salariés ayant une ancienneté supérieure ou égale à 30 ans et inférieure à 40 ans ;
7 000€ bruts pour les salariés ayant une ancienneté supérieure ou égale à 40 ans.
L’ancienneté sera calculée et minorée conformément aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur. La prime de fin de carrière peut se cumuler avec l’indemnité de départ à la retraite telle que définie par la Convention collective du transport et des activités auxiliaires du transport ou la loi. Cependant, le cumul des deux indemnités ne pourra dépasser un plafond brut total de 13 000€. En cas de dépassement du plafond brut total de 13 000€ :
Soit l’indemnité conventionnelle ou légale de départ à la retraite est inférieure à 13 000€ et dans ce cas, la prime de fin de carrière sera minorée afin que le cumul des deux soit égal à 13 000€ bruts ;
Soit l’indemnité conventionnelle ou légale de départ à la retraite est supérieure à 13 000€ et dans ce cas, la prime de fin de carrière sera égale à 0€, le plafond ne s’appliquera pas, et le collaborateur bénéficiera donc de l’indemnité conventionnelle ou légale de départ à la retraite en totalité.
Les parties ont convenues que le montant de l’indemnité de départ à la retraite d’un cadre ne saurait être inférieur au montant versé s’il avait été non-cadre. Ainsi le montant le plus favorable s’appliquerait. Exemple de calcul : Salarié Ancienneté Salaire mensuel W 20 à 24 ans 2500€ Indemnité de départ à la retraite : 1,5 mois pour 20 ans d’ancienneté donc 1,5 x 2500 = 3750€ Prime de fin de carrière : 2000€ pour au moins 20 ans d’ancienneté et moins de 30 ans Soit un total de 3750 + 2000 = 5750€
Salarié Ancienneté Salaire mensuel X 25 à 29 ans 2500€ Indemnité de départ à la retraite : 2 mois pour 25 ans d’ancienneté donc 2 x 2500 = 5000€ Prime de fin de carrière : 2000€ pour au moins 20 ans d’ancienneté et moins de 30 ans Soit un total de 5000 + 2000 = 7000€
Salarié Ancienneté Salaire mensuel Y 30 à 39 ans 2500€ Indemnité de départ à la retraite : 2,5 mois pour 30 ans d’ancienneté donc 2,5 x 2500 = 6250€ Prime de fin de carrière : 5000€ pour au moins 30 ans d’ancienneté et moins de 40 ans Soit un total de 6250 + 5000 = 11250€
Salarié Ancienneté Salaire mensuel Z 40 ans et + 2500€ Indemnité de départ à la retraite : 2,5 mois pour 40 ans d’ancienneté donc 2,5 x 2500 = 6250€ Prime de fin de carrière : 7000€ pour au moins 40 ans d’ancienneté Soit un total de 6250 + 7000 = 13250€ > 13000€ donc 13000€
Le versement de la prime de fin de carrière sera effectué lors du versement du solde de tout compte, en complément de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite. En cas de révision du montant de l’indemnité conventionnelle ou légale de départ à la retraite tel que défini par la convention collective du transport et des activités auxiliaires du transport ou la loi, le présent article deviendra caduque et devra faire l’objet d’une nouvelle négociation dans le mois suivant l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions. En cas d’évolution des modalités légales de départ à la retraite notamment sur le nombre de trimestre pour obtenir un taux plein ou sur l’âge légal de départ à la retraite, le présent article deviendra caduque et devra faire l’objet d’une nouvelle négociation dans le mois suivant l’entrée en vigueur des nouvelles dispositions.
TITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES
ARTICLE 15 : COMMUNICATION L’UES s’engage à communiquer régulièrement sur les dispositifs du présent accord. Par ailleurs, il est convenu que les salariés entrant dans les dispositifs prévus aux articles 4.3, 4.4, 5 et 14 se verront remettre une notice explicative des dispositions les concernant au présent accord. ARTICLE 16 : CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à tous les salariés au sein de l’UES STACI reconnue par accord du 08 janvier 2016. A la date de signature du présent accord, l’UES STACI est composée des sociétés suivantes :
Société STACI
Société PUBLIDISPACTH
Il est entendu que si le périmètre de l'UES (entrée d'une société nouvelle dans le périmètre de l'UES ou sortie d'une société) était amené à évoluer, cette actualisation du périmètre de l'UES s'appliquera de facto au présent accord sans qu'il soit nécessaire de recourir à la voie de la révision ou de la dénonciation. Le présent accord se substitue, dès son entrée en vigueur, à l’ensemble des stipulations conventionnelles, usages et engagements unilatéraux ayant le même objet ou la même cause. ARTICLE 17 : DUREE DE L’ACCORD ET ENTRÉE EN VIGUEUR
L’accord est conclu pour une durée de quatre ans. Il prendra effet à la date de signature du présent accord.
ARTICLE 18 : INFORMATION DU PERSONNEL Le personnel est informé, par affichage dans les locaux de l’UES, de l’existence du présent accord et de son contenu. Une copie du présent accord sera également tenue à la disposition des salariés auprès du service des Ressources Humaines et sera consultable sur l’intranet. ARTICLE 19 : SUIVI DE L’ACCORD Une commission de suivi de l’accord composée de 2 membres de chacune des organisations syndicales signataires du présent accord et de 2 membres de la Direction est mise en place. Elle est informée chaque année sur le suivi des actions du présent accord. ARTICLE 20 : RÉVISION ET DÉNONCIATION DE L’ACCORD Conformément aux dispositions légales, le présent accord pourra être révisé, sous la forme d’un avenant. En outre, le présent accord pourra être dénoncé, à tout moment, par les parties signataires en respectant un délai de préavis de 3 mois. La dénonciation se fera dans les conditions prévues par les articles L. 2261-9 et suivants du Code du travail. ARTICLE 21 : FORMALITÉ DE DÉPÔT ET PUBLICITÉ Un exemplaire du présent accord sera transmis, en application des dispositions l’article L.2231-5, R.2262-2 du Code du travail à l’ensemble des organisations syndicales signataires et une copie sera adressée au CSE de l’UES STACI. Par ailleurs, le présent accord et les pièces l’accompagnant seront déposés, en application des articles D.2231-2, D.2231-4, D. 2231-6 et D. 2231-7 du Code du travail, sur la plateforme de télé procédure du Ministère du Travail. En application de l’article D.2231-2 du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera également déposé auprès du Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Pontoise. Mention de cet accord figure sur chacun des tableaux d’affichage de la direction.
Fait à Saint Ouen l’Aumône, le 28 mai 2026
En 5 exemplaires dont un pour le Greffe du Conseil de Prud’hommes de Pontoise et un pour la DRIEETS. Pour la
Société STACI
Pour la
Société PUBLIDISPATCH
Pour le
Syndicat CFDT
Pour le
Syndicat CFE-CGC
ANNEXE 1
Actions
Descriptif des actions
Engagements prévus
Objectifs
Réalisées (Oui/Partiel
/Non)
Commentaires
Anticipation emploi
► Projection démographique pour anticiper les départs à la retraite(90 départs estimés dont 16 managers) et hausse des +50 ans.► Information et accompagnement des salariés seniors pour préparer les départs et organiser la transmission des savoir-faire.
Projection 2020–2025 des effectifsGestion des fins de Carrière
Anticiper départs retraite
Partiel les directeurs ont été informés par les CRH mais le process n'est pas formalisé.
Classification
► Étude et harmonisation des intitulés afin d’uniformiser les fonctions au sein de l’UES avec élaboration d’une grille cible.► Révision des classifications devenues obsolètes, notamment pour les cadres, avec avenants contractuels si nécessaire.
Harmonisation des 172 intitulés de fonctionRévision des classifications cadres
Uniformisation des fonctions
Partiel Harmonisation des intitulés de fonction d'une partie de la population (ex LM2S, ex Docsourcing, ex Logigone).
Service client
► Identification des postes d’assistant(e) clientèle et support administratif comme sensibles du fait de la digitalisation (New Ecats, BI Client).► Création d’un emploi émergent permettant une gestion plus autonome et globale des dossiers clients après évaluation et formation.► Évolution vers un rôle d’interface technico-commerciale centré sur le déploiement de solutions digitales et logistiques.
Transformation emplois sensiblesCréation du poste de chargé de clientèle Transformation account manager en Resposable solutions
Adaptation aux outils digitaux
oui Transformation des emplois sensibles :
Les agents de support client qui en ont fait la demande au service RH ont été accompagnés/formés.Assistants clientèle : des parcours de formation ont été mis en place pour accompagner la monté en compétences (EXCEL, projet Voltaire)Création de postes de chargés de clientèle : 30 salariés promus sur le poste sur la période 2021 à aujourd'hui. 22 postes de chargé de clientèle occupés à ce jour.Transformation du métier account manager en responsable solutions : le sujet n'est plus d'actualité
Compétences et formaions
►Déploiement d’une plateforme de formation digitale (STACI Academy) avec modules bureautique, management, culture digitale et métiers.►Mise en place d’un système d’évaluation des acquis à l’issue des formations.
plateforme Digital LearningEvaluation systématique poste formation
Développement employabilité
partiel Déploiement de My academy fait.Évaluation des formations : non fait
Mobilité
►Procédure écrite encadrant les demandes de mobilité géographique, verticale ou horizontaleavec réponse motivée.►Prise en charge des frais de déménagement (plafond 3000€ HT), voyage de reconnaissance et indemnité d’installation sous conditions.
Procédure formalisée de mobilité interneAide à la mobilité géographique
Encadrer les demandes
oui Politique recrutement + process recrutement répondent en partie à cette action.Mobilité externe : écrit dans l'accord et appliqué
Fin de carrière
►Dispositifs favorisant le transfert des compétences des salariés seniors versles collaborateurs plus jeunes.
Transmission compétences
Eviter perte savoir-faire
Partiel des budgets ont été débloqués chaque année pour recruter des alternants (30 en moyenne) mais ce ne sont pas systématiquement des séniors qui les forment
Mandats
►Garantie d’un accès équitable à la formation et suivi des évolutions de rémunération►des salariés titulaires d’un mandat.
