ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ENTRE
La Société SURAVENIR, Société anonyme à directoire et conseil de surveillance, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de BREST sous le numéro 330 033 127, dont le siège social est situé 232 Rue Général Paulet BP 103 - 29802 BREST CEDEX 09
Représentée par xxx, en qualité de Directrice des Ressources Humaines,
D'UNE PART
ET
Les organisations syndicales représentatives ci-après désignées :
CFDT, représentée par :
UNSA, représentée par :
D'AUTRE PART
Ci-après ensemble conjointement désignées par “les Parties”
Titre 1 : Les principes de la démarche GEPP (définition de la démarche, les acteurs)7
Article 1 - Les dispositions générales7 1) Le champ d’application7 2) Le rappel des principes essentiels (prise en compte du principe de mixité, diversité et équité)7 2.1 L’emploi des salariés handicapés8 2.2 La gestion et l’accompagnement à tous les âges8 2.3 La politique d’inclusion8 3) Les principes et objectifs de la GEPP : principe d’anticipation des évolutions9 3.1 - Les métiers9 3.2 - Les emplois10 3.3 - La fiche de mission10 3.4 - La gestion des compétences11 3.5 - L’information des managers et des collaborateurs sur l’évolution des métiers, les opportunités et les parcours professionnels12 Article 2 - Les acteurs de la GEPP12 1) Le collaborateur, acteur de premier ordre12 2) Le manager et la DRH13 2.1 - Les managers13 2.2 - La DRH14 3) Les IRP14 4) La Direction15
Titre 2 - Le recrutement16
Article 1 - La politique de recrutement16 1) Le pilotage des moyens humains16 2) Le process de recrutement17 3) L’intégration des nouveaux collaborateurs17 3.1 - L’anticipation de l’arrivée d’un collaborateur17 3.2 - Les modalités d’accueil du nouveau collaborateur18 3.3 - Le parcours d’intégration et de formation19 3.4 - Le suivi des collaborateurs recrutés, la période d’essai19 Article 2 - Le recours aux CDD, aux temps partiel et à la sous-traitance20 1) La priorité à l’embauche20 2) Le passage à temps partiel20 3) Le recours à la sous-traitance21 Article 3 - Le développement de l’attractivité21 1) La cooptation, un dispositif complémentaire au recrutement21 2) Développer la marque employeur et le marketing de l’emploi/des offres (notamment pour les métiers en tension)22 Article 4 - Poursuivre l’alternance et des stages22 1) Le développement des partenariats avec des écoles / universités / participation aux forums de recrutement spécialisés,23 2) La fonction tutorale24
Titre 3 - L’accompagnement des parcours professionnels25
Article 1 - Les entretiens de performance annuel (Rdv Missions)25 Article 2 - La formation des managers à la conduite des Rdv missions25 Article 3 - La mobilité au service de l’employabilité26 1) Les typologies de mobilité26 2) Les entretiens de parcours professionnels27 3) La revue d’effectifs28 4) Le process de candidature en lien avec la mobilité29 5) L’accompagnement à la mobilité interne et externe par la DRH30 5.1 - L’entretien de parcours professionnel (cf détail point 2 de l’article 3 du titre 3).30 5.2 - La boîte à outils mobilité30 5.3 - L’entretien de suivi de mobilité34 5.4 - La mobilité interne34 5.5 - La prise en charge de formations diplômantes34 Article 4 - L’accompagnement des salariés après une suppression de poste35 Article 5 - L’accompagnement des salariés en retour longue absence35 Article 6 - Point spécifique à l’évolution des gestionnaires et de leurs activités sur le périmètre de la direction des Opérations35 Article 7 - Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions36 1) Les entretiens de début de mandat36 2) L’évolution professionnelle, rémunération et formation36 3) L’entretien de fin de mandat37 Article 8 - Le mentorat37
Titre 4 - Le développement des compétences et de l’employabilité par la formation39
Article 1 - Le plan de développement des compétences : favoriser une approche différenciée des parcours de formation au soutien de l’employabilité39 1) Le processus du plan de développement des compétences39 1.1- Mettre l'accent sur les formations métiers40 1.2- Intégrer les nouveaux recrutés par un parcours d’entrée spécifique40 1.3- Formation spécifique des managers40 1.4- Accompagnement des tuteurs40 1.5- Absentéisme aux formations40 2) Accompagner la mission des formateurs internes41 Article 2 - Les actions en faveur des collaborateurs de 55 ans et plus41 Article 3 - Les dispositifs d’accompagnement individuel41 1) La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) :41 2) Le Compte Personnel de Formation (CPF) :42 3) Le Conseil en Evolution Professionnelle :42 4) Le bilan de compétences :43 5) Le CPF de transition professionnelle:43 Article 4 - La formation et accompagnement des collaborateurs sur l’Intelligence Artificielle43
Titre 5 - La sortie de l’entreprise44
Article 1 - La mobilité externe vers le groupe Arkéa44 Article 2 - La mobilité volontaire sécurisée45 1) Le principe de la mobilité volontaire sécurisée45 2) Les modalités de mise en oeuvre de la mobilité volontaire sécurisée45 Article 3 - Le plan de succession46
Titre 6 - Répondre aux enjeux environnementaux et sociétaux47
Article 1 - L’évolution des emplois liés à la transition écologique47 Article 2 - Répondre aux enjeux sociétaux48
Titre 7 - La communication du dispositif49
Article 1 - La communication auprès des salariés49 Article 2 - La communication auprès des managers49 Article 3 - La communication auprès des représentants du personnel49
Titre 8 - Les dispositions légales50
Article 1 - La durée de l’accord50 Article 2 - Les indicateurs de suivi50 Article 3 - La publicité et le dépôt de l’accord50
Annexe 1 : le référentiel51
PREAMBULE Le présent accord a été rédigé dans le cadre de la négociation obligatoire d’entreprise prévue par l’article L. 2242-20 du Code du travail à propos de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Initiée par la loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005, complétée par différentes lois successives puis réorganisée par la loi n°2015-994 du 17 août 2015 et conformément à l’article L2242-20 du code du travail, la négociation relative à la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels, dénommée ci-après GEPP. La GEPP a pour objectifs de :
Anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles afin d’adapter les compétences professionnelles des collaborateurs.
Accompagner les transformations et les évolutions professionnelles en accompagnant le changement.
Adapter les compétences aux évolutions économiques, sociales, environnementales, technologiques ou organisationnelles.
Adapter les compétences au sein de l’entreprise face aux évolutions et à la concurrence.
Piloter les compétences et anticiper les formations.
Ainsi, inscrite dans un cadre prospectif, la démarche GEPP a vocation à organiser et faciliter la sécurisation des parcours professionnels au sein de Suravenir et plus largement au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa. Suravenir s'inscrit depuis plusieurs années, dans une démarche volontariste de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et des parcours professionnels. En effet, plusieurs accords ont déjà été mis en oeuvre :
2014 : un accord dédié à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
2018 et 2022 : deux accords dédiés à la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
Ce dispositif s’inscrit dans la continuité du précédent accord et s’intègre dans les grandes orientations du Plan Stratégique “Assurer 2030” et également dans un cadre de renforcement des emplois et d’adaptation des compétences afin de faire face aux changements inhérents à l’entreprise ainsi qu’à l’évolution du contexte économique, sociétal, technologique et environnemental en pleine mutation. Ainsi, l’enjeu est de concilier les aspirations professionnelles des collaborateurs en vue de leur garantir une employabilité durable, les attentes des clients ainsi que la performance et le développement de l’entreprise. Cet accord met le pilotage par les compétences et la mobilité au cœur des priorités RH pour les prochaines années. La stratégie se décline ainsi en plusieurs volets composant la GEPP, à savoir : le recrutement, l’accompagnement des parcours professionnels, le développement des compétences et de l’employabilité par la formation, l’accompagnement des carrières des collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales (faire référence à l’accord d’entreprise signé au niveau national CNCM) , le mécénat de compétences, l’aménagement des fins de carrière, l’accompagnement face aux enjeux environnementaux et sociétaux. Les parties conviennent que la réussite de cette démarche GEPP constitue un objectif aussi bien collectif pour l'entreprise qu'individuel à l'échelle des collaborateurs. Les outils et dispositifs mis en œuvre par la Direction permettant à chaque collaborateur d'être le premier acteur de son développement professionnel.
Titre 1 : Les principes de la démarche GEPP (définition de la démarche, les acteurs)
Article 1 - Les dispositions générales
1) Le champ d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble des salariés de SURAVENIR relevant des conventions collectives suivantes :
Convention Collective Nationale des Assurances
Convention Collective Nationale de l’Inspection d'Assurance
2) Le rappel des principes essentiels (prise en compte du principe de mixité, diversité et équité) Suravenir attache une importance majeure au principe de non-discrimination énoncé par l’article L. 1132-1 du Code du travail et entend fonder la prise en compte des enjeux de mixité, diversité et équité sur ce même principe. L’égalité professionnelle constitue un engagement de premier niveau. En effet, favoriser le pluralisme et rechercher la diversité au travers des recrutements et de la gestion des carrières est un facteur de progrès pour l'entreprise. Cet engagement se traduit de la manière suivante : - Sensibiliser et former les collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité ; - Respecter et promouvoir l'application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l'embauche, la formation, l'avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs ; Les chargés de développement RH en charge entre autre, du recrutement, sont formés au principe de non-discrimination à l’embauche au moins une fois tous les 5 ans. Suravenir soutient son ambition de renforcer la mixité des genres au sein de ses structures en invitant ses recruteurs (DRH et managers), sous réserve d'un flux de candidatures suffisant :
à intégrer des candidatures des deux sexes dans chaque processus de recrutement,
à sélectionner, quand cela est possible, un homme et une femme en “shortlist".
Dans une logique d’équité, il est précisé qu’en matière de rémunération, le dispositif conventionnel de pesée et de classification s’applique systématiquement. De plus, Suravenir réitère son engagement, au regard de la fonction, l’ancienneté, l’âge, le sexe, le statut ou l’entité d’appartenance des collaborateurs et de respecter le principe d’égalité de traitement.
2.1 L’emploi des salariés handicapés
Conformément à l’accord d’entreprise sur l’emploi et le maintien à l’emploi des personnes en situation de handicap signé en novembre 2024, une attention particulière est portée au recrutement, à la formation et au parcours professionnel des salariés handicapés. Les mesures concrètes associées à cet engagement font l’objet d’un accord spécifique qui a été négocié en novembre 2024 et d’un accompagnement au sein de l’entreprise.
2.2 La gestion et l’accompagnement à tous les âges
Suravenir réaffirme sa volonté de développement dans l’emploi des collaborateurs de tous âges en facilitant leur accès tant à de nouveaux postes qu’à la formation professionnelle au travers de dispositions sur les jeunes, les seniors et l’équilibre intergénérationnel. Afin d’anticiper les évolutions de métiers et accompagner l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur âge, dans l’adaptation des compétences, des dispositifs de formation et de développement seront mis en œuvre dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle.
2.3 La politique d’inclusion
De manière plus globale, une politique d’inclusion spécifique à Suravenir est en cours de rédaction.
3) Les principes et objectifs de la GEPP : principe d’anticipation des évolutions La démarche de GEPP a pour objectif d’anticiper les évolutions probables et d’apporter de la visibilité sur les évolutions de métiers et les perspectives d’emplois. C’est une méthode pour adapter à court et moyen termes les emplois, les métiers et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. Suravenir souhaite, à travers cet accord, renforcer les dispositifs d’anticipation et surtout de pilotage des évolutions métiers et des compétences. Les référentiels ci-dessous contribuent à informer les collaborateurs sur les emplois, les métiers et les compétences de l’entreprise pour leur permettre de construire leurs projets professionnels (cf annexe 1).
3.1 - Les métiers
Définition : un métier est repéré par un ensemble de savoirs, un ou plusieurs diplômes et un cursus de formation. Il renvoie à un ensemble de pratiques communes et fait référence sur le marché du travail.
Pour cela, Suravenir s’appuie sur le référentiel métiers du groupe. Le référentiel métier a été créé en 2021. Plus de 300 collaborateurs (dont des salariés de Suravenir) ont été associés à ce projet sous forme d’ateliers. Des fiches descriptives pour chaque métier ont été rédigées collectivement par les salariés concernés, lors d'ateliers, dans une volonté de partage d’un vocabulaire commun entre les différentes équipes du groupe. Cet outil regroupe les vingt-cinq métiers du Crédit mutuel Arkéa. Il a pour but de faciliter l’évolution professionnelle du collaborateur. Il permet aux salariés
d'identifier les métiers du groupe et leurs contenus mais également de situer leurs métiers par rapport aux métiers existants et donc d’avoir une meilleure visibilité sur les passerelles possibles d’un métier à l’autre.
D’envisager des évolutions au regard des compétences du collaborateur et de son parcours professionnel.
3.2 - Les emplois
Le répertoire des emplois :
Définition : un emploi est un ensemble générique de missions, activités autour d’une finalité commune quel que soit l’environnement d’affectation. Il regroupe des collaborateurs dont les postes font appel à des compétences communes. Ces proximités déterminent pour chaque emploi un niveau de responsabilité et de qualification et permettent de hiérarchiser les emplois les uns par rapport aux autres.
Le répertoire des emplois de Suravenir recense et organise l’ensemble des emplois présents au sein de Suravenir. Le répertoire des emplois a été actualisé en 2022. Il se distingue en 7 familles d’emplois :
Gestion et Assistance
Développement Commercial
Fonctions Support
SI et projet
Techniques financières
Inspection
Management
Ce découpage permet aux collaborateurs d’avoir une vision plus claire des passerelles possibles entre les emplois. Ce répertoire des emplois prend en compte l’évolution des métiers et la stratégie d’entreprise.
Les fiches emplois :
La fiche emploi sert de base à l’évaluation des compétences par le manager dans le cadre de l’entretien annuel. La fiche emploi décrit les catégories suivantes :
La mission principale
Les principaux interlocuteurs
les activités principales et les responsabilités
Les compétences (savoirs, savoirs faire et savoirs être)
Passerelles pour la suite : le collaborateur peut avoir une vision plus fine des passerelles possibles entre les emplois.
3.3 - La fiche de mission
La fiche mission a pour objectif d’encadrer les fonctions d’un collaborateur. Elle comprend toutes les informations nécessaires au bon accomplissement de la mission confiée au collaborateur.
La fiche de mission est remise aux collaborateurs : - dès son arrivée - dès ajout ou suppression d’une mission - lors de l’entretien annuel d’évaluation de la performance
3.4 - La gestion des compétences
Les compétences jouent un rôle majeur dans le parcours professionnel d’un collaborateur au sein de Suravenir. Chaque métier et chaque emploi sont associés à des compétences propres à chacun. Tous les collaborateurs sont évalués sur les compétences associées à son emploi lors de son entretien individuel. Les parties font le constat qu’il est primordial de mettre en place une gestion plus fine des compétences métiers et nécessaires à l’évolution du collaborateur au sein de la structure. Ainsi, l’entreprise serait plus efficace dans la gestion des mobilités des collaborateurs de Suravenir. L’objectif principal étant d’orienter le bon collaborateur, au bon endroit et au bon moment. Un projet Groupe Cap Compétences est en cours de mise en œuvre. L’objectif est de mettre en place une démarche de pilotage par les compétences, intégrée aux pratiques RH et managériales, pour mieux anticiper les évolutions des métiers, sécuriser les parcours professionnels et aligner le capital humain sur les enjeux stratégiques du groupe. Ce projet doit permettre de développer une vision prospective des compétences pour s’adapter aux transformations du travail (digitalisation, automatisation (IA) et nouvelles méthodes de travail), pour anticiper et accompagner les changements afin de réduire les écarts entre les compétences disponibles et les compétences requises au profit d’une employabilité durable. Il permettra également de favoriser un langage commun à l’échelle du Groupe par la mise à disposition d’un référentiel des compétences prédictif et évolutif. Ainsi, ce projet va mettre les compétences au cœur de nos politiques et processus RH pour donner les moyens à la filière RH d’anticiper les évolutions et besoins futurs, pour adapter les ressources humaines de l’entreprise, faciliter une approche proactive de la formation et de la mobilité, déployer des parcours et développer les talents… Dans le cadre de ce projet, une réflexion est en cours afin de livrer un outil de mise en place d’une cartographie précise des profils et des ressources.
3.5 - L’information des managers et des collaborateurs sur l’évolution des métiers, les opportunités et les parcours professionnels
Au sein de l’Intranet de Suravenir, figurent toutes les informations liées aux métiers, aux emplois, à la mobilité et à la formation. Une rubrique dédiée au parcours professionnel du collaborateur au sein de l’entreprise est présente. La grille des emplois, les fiches emplois sont mises à disposition des collaborateurs. Les collaborateurs peuvent également accéder au go/métiers du groupe.
Article 2 - Les acteurs de la GEPP
La démarche GEPP étant au centre de la gestion des ressources humaines : formation, mobilité interne, politique de recrutement etc, elle requiert l'engagement de l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Pour assurer cet engagement, la démarche GEPP s'inscrit dans la conduite d'un dialogue mené à tous les niveaux entre :
les partenaires sociaux et la Direction par la contractualisation d'un ensemble de démarches et d'outils négociés dans le cadre du présent accord ;
les collaborateurs et leur manager par la définition de règles claires et connues de tous ;
les collaborateurs et la Direction des Ressources Humaines en offrant des espaces de dialogue ainsi que des outils à même de favoriser l'expression et la réalisation d'un projet professionnel.
1) Le collaborateur, acteur de premier ordre
Le collaborateur est un acteur majeur de son parcours professionnel. II formule ses souhaits de développement de compétences et/ou de mobilité selon les besoins de l'entreprise et ses aspirations personnelles. II est accompagné par l'entreprise, qui met à sa disposition les informations sur les perspectives d’évolution dans son métier, dans l'entreprise et dans le groupe Crédit Mutuel Arkea. Il partage son projet professionnel aux acteurs pouvant l’accompagner (Ressources Humaines et managers). Le collaborateur a une posture d’ouverture et de curiosité et participe activement à la concrétisation de son projet en étant proactif dans ses recherches.
En s’intégrant dans le dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels de Suravenir, il contribue activement au maintien de son employabilité.
2) Le manager et la DRH
De plus, Suravenir, au travers du présent accord entend accompagner les salariés de tous niveaux dans leur parcours professionnel en vue de développer leur employabilité et de permettre l’adéquation de leurs compétences avec l’évolution des métiers. Dans ce cadre, le rôle de la fonction RH et de la ligne managériale est essentiel pour accompagner et préparer à la transformation des métiers et des compétences et encourager les collaborateurs à développer leur employabilité, en proposant des solutions permettant l’adaptation progressive et continue des compétences.
2.1 - Les managers
Du fait de leur proximité avec les collaborateurs et de leur connaissance du métier, ils occupent un rôle clé dans la mise en œuvre de la GEPP et le développement de leurs équipes. Le manager, responsable hiérarchique, est le premier accompagnateur de ce travail de construction, notamment par l’organisation du Rdv Mission, étape clé dans l'évaluation des compétences et de la performance des collaborateurs ainsi que la définition des actions de formation à envisager pour l'année. Le manager encourage la mobilité au sein du Groupe, en respectant les principes définis dans la politique de mobilité du Groupe et en facilitant chaque fois que cela est possible les démarches de ses collaborateurs désireux d’évoluer. De plus, le manager aide le collaborateur à mettre toutes les chances de son côté (missions, mises en situation, formation, réseautage). Il pratique le feedback constructif pour faire progresser et accorde une attention particulière en cas d’échec sur une candidature. Ainsi, le manager a un rôle important notamment dans le maintien de l’employabilité de son collaborateur (il veille à la juste adéquation besoins / ressources au sein de l’entreprise) ; il favorise sa montée en compétences.
2.2 - La DRH
La DRH de Suravenir a un rôle prépondérant dans le déploiement du dispositif de GEPP. Elle pilote de manière globale et opérationnelle le dispositif de GEPP. La DRH se positionne au premier plan pour accompagner les salariés de Suravenir et créer les conditions favorables au développement professionnel en mettant à disposition les outils et informations nécessaires.
Depuis avril 2025, deux chargés de développement RH se partagent les directions de Suravenir. Ils sont à l’écoute des collaborateurs et organisent un entretien RH avec les collaborateurs qui le souhaitent. Ils suivent les collaborateurs de façon personnalisée à chaque étape de leur carrière (recrutement, formations, entretien professionnel, coaching, suivi régulier, entretien de fin de carrière…). Leurs actions sont orientées vers la détection et l’accompagnement des souhaits d’évolution professionnelle.
La DRH a pour responsabilité d’anticiper autant que possible les besoins de l'entreprise en termes d'évolution des métiers et d'accompagner les collaborateurs dans la gestion de leur évolution professionnelle. A ce titre, elle :
informe les collaborateurs, au besoin, sur les informations et outils à leur disposition pour les rendre acteur de leur parcours (go/mobilite, Jobmaker,...) et de développer leur employabilité ;
met en place les méthodes d'évaluation de la performance individuelle et des compétences des salariés ;
aide et conseille les managers pour adapter et faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs à leur emploi actuel et futur. Elle fournit notamment des supports de communication, des outils et des formations
facilite les processus et est garant de la bonne application des principes de mobilité (délai de mise à disposition…)
veille à l’équité de traitement.
En fonction de la stratégie de l'entreprise définie par la Direction, la Direction des Ressources Humaines, en accord avec le management opérationnel, détermine une organisation de travail permettant d'atteindre les objectifs fixés, analyse les besoins et décide des ressources requises.
3) Les IRP
Les membres des Instances Représentatives du Personnel de Suravenir sont informés de la stratégie de l’entreprise. Ils font part de leurs propositions et avis dans le cadre des différentes actions prévues dans le présent accord et veillent à la bonne exécution du présent accord, et ce, dans l’intérêt des collaborateurs. Chaque année, le Conseil Social et Économique (CSE) est consulté sur les orientations stratégiques définies par la Direction de l'entreprise et sur les conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous traitance, à des contrats temporaires et à des stages.
4) La Direction
La Direction de Suravenir détermine la stratégie de l’entreprise ainsi que les grands axes en termes de politique sociale et de GEPP en adéquation avec le développement de l’entreprise et son environnement économique. Elle est chargée du maintien de la compétitivité de l’entreprise. Elle donne également des éléments de prospective aux autres acteurs cités précédemment afin qu’ils puissent avoir une tendance de l’évolution des différents emplois et des compétences. Elle partage les enjeux stratégiques et le plan moyen terme de l’entreprise pouvant avoir des impacts sur les emplois et les effectifs afin de les anticiper.
Titre 2 - Le recrutement Dans le cadre de son développement et en prenant en considération les besoins actuels et futurs, la Société mise sur l'anticipation de ses besoins en ressources humaines. La réussite des recrutements et l'intégration des nouveaux collaborateurs représentent un des enjeux majeurs de la politique de l'entreprise en matière de gestion des ressources humaines. Article 1 - La politique de recrutement
Le recrutement est un levier clé de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels. Il prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif ainsi que les analyses sur l'environnement de l’entreprise (tendance sociétale, évolution de l’offre et de l’emploi, bassin d’emploi…)
Suravenir veille en premier lieu à effectuer des recrutements de qualité, en embauchant des personnes qui seront à même de répondre aux besoins et aux valeurs de l’entreprise.
Au sein de Suravenir, certains recrutements pour des métiers d’expertise peuvent être complexes du fait du peu de candidatures sur le marché. Afin de pallier à ces éventuelles difficultés de recrutement, Suravenir a initié un plan d’actions et d’attractivité.
L'objectif premier de la Société est de recruter des personnes qui pourront construire leurs parcours professionnels au sein de l'entreprise, et du groupe Crédit Mutuel Arkéa. Le potentiel d'évolution, d'agilité et d'engagement du futur collaborateur sont les critères fondamentaux qui font l'objet d'une attention particulière.
1) Le pilotage des moyens humains
Le pilotage des moyens humains est un suivi qui permet entre autres d’organiser une anticipation des besoins de l’entreprise en termes de ressources et de recrutement en fonction des évolutions du marché et de l’activité ou bien encore de l’organisation de l’entreprise. Le pilotage des moyens humains est retravaillé chaque année durant le deuxième semestre et fait l’objet d’une validation COMEX groupe.
2) Le process de recrutement
Suravenir entend favoriser le développement de ses collaborateurs et s'engage ainsi à envisager le pourvoi d'un poste en contrat à durée indéterminée en interne avant toute ouverture du poste à l'externe. Ces postes font ainsi, sauf circonstances exceptionnelles, l'objet d'une publication en interne, pour une durée minimale de quinze jours, sur le go/monparcourspro afin de laisser l'opportunité aux collaborateurs internes d'exprimer leur projet d'évolution. La Société pourra cependant recourir au recrutement externe sur les postes si elle le juge utile. Les postes ouverts à l'externe sont publiés de manière systématique sur notre site carrières, sur le site de recrutement du groupe Crédit Mutuel Arkéa, ainsi que sur des "jobboards" qu'ils soient généralistes ou spécialisés et ce, en adéquation avec les besoins identifiés et les profils recherchés. Dans le cadre d'un processus de recrutement externe pour un poste en contrat à durée indéterminée, le candidat est invité à passer des tests psychotechniques à distance dont le niveau de difficulté est administré selon le profil du poste cible et le profil du candidat. Suravenir prête une attention particulière à l'étude de chaque candidature, et s'engage à apporter une réponse qu'elle soit positive ou négative à chaque candidat
3) L’intégration des nouveaux collaborateurs
3.1 - L’anticipation de l’arrivée d’un collaborateur
L’intégration s’inscrit directement dans la continuité du recrutement. Ces deux phases complémentaires sont indissociables. L’onboarding est un processus utilisé par les entreprises pour valoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs dès la signature du contrat. Ce process permet aux collaborateurs d’avoir accès à toutes les informations utiles à son embauche et de rester en contact avec l’entreprise avant son arrivée. Le parcours d’intégration s’effectue via l’outil Workelo et permet de proposer à chaque nouveau collaborateur une expérience fluide et un accès aux informations utiles avant l’embauche.
Acteurs Missions Services des Ressources Humaines
Rédaction du contrat de travail
inscription du collaborateur sur la plateforme Workelo (réception d’un mail automatique pour transmettre les documents demandés)
préparation administrative de l’arrivée du collaborateur : création et complétude du dossier personnel dans RHlink (ce qui génère la demande de badge)
Manager accueillant
Demande d’habilitations
Préparation de son espace de travail, notamment l’équipement informatique.
Programmer en amont de son arrivée des évènements (ex : un déjeuner d’accueil avec l’équipe…)
Rédaction de la fiche de mission
3.2 - Les modalités d’accueil du nouveau collaborateur
Acteurs Missions Services des Ressources Humaines - Remise d’un kit de bienvenue par la personne de l’accueil. Manager accueillant - Accueil du nouveau collaborateur lors d’un entretien (ex : rappeler les règles de fonctionnement et les avantages existants dans l’entreprise) - Présentation à l’équipe du nouveau collaborateur ; visite des locaux - Attention particulière pour lui souhaiter la bienvenue dans l’entreprise (ex : déjeuner d’équipe).
3.3 - Le parcours d’intégration et de formation
Acteurs Missions Services des Ressources Humaines
Inscription au parcours d’intégration.
Adaptation du parcours de formation aux besoins du candidat recruté, lorsque nécessaire.
Organisation d’un Welcome café pour les nouveaux arrivants
Manager accueillant - Remise de la fiche de mission
3.4 - Le suivi des collaborateurs recrutés, la période d’essai
La période d'essai désigne la période au cours de laquelle le manager peut apprécier l'aptitude et les compétences du collaborateur pour tenir le poste ; et la période au cours de laquelle le collaborateur peut s'assurer que le poste et ses missions lui conviennent. La période d'essai et sa durée sont prévues au contrat de travail et varient en fonction de la nature du contrat et de la catégorie professionnelle du collaborateur.
Acteurs Missions Services des Ressources Humaines - Entretien avec le manager et le collaborateur - Rédaction du courrier de titularisation et envoi au collaborateur. Manager accueillant - Le manager rencontre régulièrement le nouveau collaborateur de manière à lui donner du feedback sur ses premiers succès et axes d’amélioration dans le cadre de son intégration. - Le manager participe à l’entretien de titularisation avec la RH
Article 2 - Le recours aux CDD, aux temps partiel et à la sous-traitance
1) La priorité à l’embauche
La Société rappelle son attachement aux contrats à durée indéterminée, et s'attelle, autant que faire se peut, à promouvoir ce recours lors de ses recrutements. Le recours aux contrats à durée déterminée, à l'intérim et à la sous-traitance reste exceptionnel et correspond à un contexte particulier non pérenne (remplacement collaborateur absent, accroissement temporaire d'activité...). Dans les situations où le poste vacant serait ouvert à l'extrême, la Société prend l'engagement d'apporter une attention particulière aux ressources CDD présentes en interne au moment de cette ouverture ou faisant partie du vivier de candidats. A l'instar des collaborateurs en contrat à durée indéterminée, le collaborateur en contrat à durée déterminée a accès aux publications des postes vacants au sein de l'entreprise (bourse des emplois etc.). Les demandes de CDD sont effectuées par les managers auprès de la RH via la complétude d’ un formulaire qui est validé par la RRH ou la DRH (remplacement ou surcroît).
2) Le passage à temps partiel
A certains moments de sa vie professionnelle, tout collaborateur peut avoir envie ou besoin de réduire son temps de travail. Suravenir réaffirme son engagement à accompagner au mieux ses collaborateurs dans leur conciliation vie professionnelle - vie personnelle et dans leur maintien dans l'emploi. A ce titre, toute demande de passage en temps partiel choisi ou thérapeutique fait l'objet d'une étude approfondie de faisabilité technique et organisationnelle afin de trouver la meilleure solution pour accompagner le collaborateur dans son choix de vie et répondre, autant que faire se peut, favorablement à sa demande.
Toutes choses égales par ailleurs, conformément à l'article L3123-3 du code du travail, le collaborateur à temps partiel qui souhaite occuper un emploi d'une durée au moins égale à 24h ou à temps plein, bénéficie d'une priorité pour l'attribution d'un emploi dans la même catégorie professionnelle ou d'un emploi équivalent et inversement pour le collaborateur à temps plein qui souhaite occuper un emploi à temps partiel.
3) Le recours à la sous-traitance
Conformément à l'article L2242-13 du code du travail, la Société fournit aux entreprises sous-traitantes, après chaque avis du CSE, les informations sur ses orientations stratégiques dans la mesure où celles-ci pourraient potentiellement impacter leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences.
Article 3 - Le développement de l’attractivité
La cooptation, un dispositif complémentaire au recrutement
Les collaborateurs sont des relais d’information et peuvent jouer un rôle dans la recommandation de leur entreprise, notamment en relayant la culture d’entreprise et sa marque employeur. Ainsi, afin de faire face à certaines difficultés de recrutement, Suravenir a lancé en 2022 un mode de recrutement collaboratif : la cooptation qui est un levier de recherche de candidats potentiels mais également en tant que dispositif mobilisateur et favorisant l’engagement des collaborateurs. Ce dispositif s'applique sur des offres d'emplois spécifiques (souvent pénuriques). Il permet aux salariés de Suravenir de recommander une personne de son réseau pour un poste à pourvoir au sein de l’entreprise. Ce dispositif a pour objectif d’atteindre des candidatures non reçues via les canaux de recrutement habituels. En toute transparence et équité, les candidats cooptés, seront amenés à réaliser, selon les mêmes modalités que les autres candidats, et ce, sans traitement de faveur, toutes les étapes du processus de recrutement classique établies au sein de la Société. La Direction des Ressources Humaines décide d'intégrer le candidat au processus de recrutement en cours. Elle peut, en accord avec le manager, interrompre le processus de recrutement si le candidat ne correspond pas aux besoins. Dans tous les cas, une réponse sera apportée aux candidats cooptés et aux cooptants. Pour inciter les collaborateurs de Suravenir à recommander un candidat de leur entourage, une cooptation réussie amène au versement d’une prime de cooptation de 1500 euros brut. Les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines, comme les managers impliqués dans le processus de recrutement ne sont pas éligibles au versement de cette prime.
Développer la marque employeur et le marketing de l’emploi/des offres (notamment pour les métiers en tension)
La marque employeur a pour objectif de donner une image à la fois authentique et engageante de ce qu'est l'entreprise en tant qu'employeur, permettant ainsi :
d'attirer les talents de demain et fidéliser les talents déjà présents dans l'entreprise ;
d’anticiper les difficultés de recrutement sur un marché de l'emploi fortement concurrentiel.
En 2020, la marque Life at Suravenir a été créée. Cette marque contribue à la mise en place d’une identité et d’une stratégie de communication interne et externe. Depuis la création de cette marque, de nombreuses publications externes via les réseaux sociaux (posts Instragram et LinkedIn notamment) permettent de communiquer sur la politique RH de Suravenir et de capter l’attention des candidats (inclusion (aidants, handicap) bien-être chez Suravenir, atelier 2 tonnes, don de congés, télétravail, index égalité professionnelle…). Depuis le deuxième trimestre 2025, un suivi statistique des vues et des clics est mis en place permettant de suivre la visibilité des posts. De plus, en 2024 a été lancé le site carrières qui présente différentes rubriques :
découvrir Suravenir : informations sur nos engagements, les métiers de Suravenir (vidéos,...)
présentation de l’expérience collaborateur, l’organisation et le temps de travail, la politique de rémunération…
articles sur notre politique d’inclusion (handicap,...), l’index égalité hommes-femmes, nos engagements en faveur de l’environnement, nos engagements sociaux (convention de la signature avec le SDIS 29, Microdon…), équilibre vie professionnelle-vie-privée…
La DRH va continuer à développer et diffuser la marque employeur afin d’attirer les profils recherchés. De plus, Suravenir est en cours de révision du format de ses offres d’emploi afin de les rendre plus attractives, compréhensibles et suivre les tendances du marché.
Article 4 - Poursuivre l’alternance et des stages
La politique de stage et d’alternance est un levier important en faveur de l’insertion professionnelle des personnes, en cours ou à la fin de leur cursus de formation initiale. En effet, le recours à l’alternance constitue un vivier pour l’entreprise. Elle s’inscrit pleinement dans le cadre de la GEPP de Suravenir en favorisant les qualifications recherchées. Suravenir souhaite maintenir ses efforts en fidélisant ses alternants. Cela passe par les actions suivantes :
Intégration des alternants : temps d’échange pour les alternants de Suravenir (“Welcome Alternants”).
Afin de soigner, l’offboarding, Suravenir organise également un événement au moment du départ (“Goodbye Alternants”)
le site carrière comprend une page dédiée à l’alternance
une charte de l’alternance sera également mise en place dans notre plateforme d’on-boarding
La DRH préconise aux tuteurs d’organiser des points réguliers en fonction du besoin de l'alternant (ou du stagiaire) et de la nature des activités confiées afin d'assurer la qualité du suivi.
Le développement des partenariats avec des écoles / universités / participation aux forums de recrutement spécialisés,
La loi impose désormais que la négociation sur la GEPP porte sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salaries ages (article L. 2242-21 du code du travail). La Société participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée et, à ce titre, souhaite intervenir comme un acteur local de l'emploi au sein de son territoire notamment par la constitution de partenariat avec les écoles et organismes locaux. Ces dernières années Suravenir a développé le recours à l'alternance notamment pour les métiers en tension (ex : actuariat) en développant de nouveaux partenariats auprès d’écoles spécialisées. Suravenir a mis en place une convention avec l’Euria, école d'actuariat à Brest. De plus, Suravenir participe à des forums professionnels spécialisés et à des portes ouvertes avec les masters de l’Euria permettant ainsi, de renforcer son vivier et de présenter les opportunités existantes de recrutement (CDI, CDD, alternance et stage). Dans le cadre du Plan Moyen Terme Stratégique “Assurer 2030”, le développement des associations avec des écoles va se poursuivre. 2) La fonction tutorale Le tuteur joue un rôle majeur dans l'intégration et le développement des compétences de l’alternant ou du stagiaire. Grâce à son expertise et son savoir-faire, le tuteur permet à l'alternant ou au stagiaire d'acquérir la qualification et les compétences visées par le diplôme préparé. II est garant du respect de l'emploi du temps du collaborateur, assure la liaison avec le centre de formation et participe à l'évaluation du suivi de formation.
Le tuteur est choisi parmi les collaborateurs qualifiés dans le domaine de formation de l'alternant de l'entreprise et doit :
être volontaire
justifier d’une expérience professionnelle dans une qualification en rapport avec l'objectif de professionnalisation visé ;
Le tuteur peut être le manager direct de l'alternant ou un collaborateur du service d'accueil de l'apprenant. Les collaborateurs qui souhaitent exercer des missions tutorales peuvent en exprimer le souhait dans le cadre de l'entretien annuel. Suravenir s'engage à donner les moyens nécessaires à l'exercice de la mission tutorale grâce à :
une formation adaptée : les tuteurs désignés pourront bénéficier sur demande auprès de la Direction des Ressources Humaines d'une formation spécifique à l'exercice de la fonction de tuteur ;
un accompagnement des tuteurs : une formation “Efficacité tutorale” (d’une durée d’une journée) est organisée à la rentrée scolaire de chaque année par la Direction des Ressources Humaines avec les tuteurs et maîtres d'apprentissage afin de leur rappeler le cadre de l'alternance et de présenter les attentes de la Direction des Ressources Humaines quant à l'exercice de leur fonction.
Titre 3 - L’accompagnement des parcours professionnels L’accompagnement des parcours professionnels est un enjeu fort de cet accord. Les parties souhaitent développer les parcours professionnels individuels et dynamiser la gestion de carrière au sein du Groupe en renforçant les dispositifs existants et en proposant de nouveaux outils.
Article 1 - Les entretiens de performance annuel (Rdv Missions)
Les entretiens de performance sont organisés annuellement entre le manager et le collaborateur afin de faire le bilan de l’année écoulée. Il vise, entre autres, à évaluer les compétences mises en œuvre par le collaborateur dans l’exercice de ses missions, à positionner les objectifs et plans d’actions afférents pour l’année à venir. Afin de faciliter le déroulement de l'entretien, collaborateur et manager sont invités à préparer leur entretien en complétant notamment la trame. Cette trame sera mise en commun et complétée lors de l'entretien annuel d'appréciation. La préparation de l'entretien, comme l'entretien en lui-même, s'effectue sur le temps de travail du collaborateur. L'entretien est programmé dans un délai permettant au collaborateur et au manager un temps suffisant de préparation dans un contexte propice à l'échange. A l’issue de chaque campagne, une analyse qualitative des entretiens permet de :
Identifier les situations de salariés qui ne sont pas au niveau des attentes ou des situations de souffrance (manager/salarié)
Recenser et répondre aux besoins de formations.
Au cours de l’entretien, la fiche de mission sera remise aux collaborateurs après avoir été mise à jour. Une information auprès des managers sera régulièrement effectuée afin de les sensibiliser aux intérêts de la mettre régulièrement à jour. De plus, des travaux d’harmonisation auront lieu afin que tous les collaborateurs aient une trame de fiche de mission commune.
Article 2 - La formation des managers à la conduite des Rdv missions
En complément du parcours de formation Arkea Management Académie, les managers sont régulièrement invités à participer à des formations et ateliers. Ces dispositifs ont pour objectif d’accompagner les managers et d’harmoniser les pratiques managériales dans la conduite des entretiens (Rdv Missions). Article 3 - La mobilité au service de l’employabilité
Suravenir s’inscrit dans le cadre de la politique de mobilité du groupe qui a été revue en 2025.
Les typologies de mobilité
Il existe cinq typologies de mobilités professionnelles :
la mobilité fonctionnelle (horizontale ou verticale)
la mobilité transversale
la mobilité géographique :
la mobilité intra-entités ou inter-entités
la mobilité “mission”
La mobilité fonctionnelle : Il s’agit d’une mobilité “horizontale" ou “verticale". Des parcours professionnels sont mis en place pour donner des perspectives d'évolutions professionnelles aux collaborateurs, réalisés sur la base de passerelles envisageables entre les emplois.
mobilité horizontale : elle concerne toute autre mobilité qui donne lieu à un changement de centre de frais, hors changement de niveau hiérarchique ou de niveau d’emploi ou de métier.
mobilité verticale : elle donne lieu à un changement de niveau hiérarchique et/ou de niveau d’emploi. Dans ce dernier cas, il doit être associé à un changement de centre de frais. (Exemple de mobilité verticale : entrée ou sortie de la fonction managériale).
La mobilité transversale : La mobilité transversale donne lieu à un changement de métier (avec ou sans changement de niveau d’emploi) en mobilisant des compétences différentes qui nécessitent un accompagnement spécifique en matière de formation par exemple.
La mobilité géographique : La mobilité géographique donne lieu à une modification de lieu de travail, qui amène le collaborateur à changer de zone géographique d’emploi, qu’il s’agisse d’une mobilité intra ou inter-entités. Par exemple : changement de département administratif, de région…
À l’appréciation de la situation, l’entité accueillante peut prendre en charge pendant la période de transition (jusqu’au déménagement ou au plus tard 6 mois après la date de prise de fonction) : ● Les frais de trajets domicile travail à raison de 1 aller/retour par jour de travail s’il n’y a pas d’hébergement ou 1 aller/retour par semaine s’il y a hébergement. ● Les frais d’hébergement temporaire. ● Dans le cadre d’une recherche de logement, un déplacement aller-retour (du domicile au lieu de la nouvelle affectation) plus une nuit d'hôtel et le repas du soir pour le collaborateur et son conjoint ou deux déplacements aller-retour (sur la base des tarifs en vigueur dans l'entité d’accueil). ● Les frais liés au déménagement.
La mobilité “intra ou inter-entité” : La mobilité INTRA-ENTITÉ a lieu au sein d’une même entité/filiale (ex : CMB vers CMB, Fortuneo vers Fortuneo). La mobilité INTER-ENTITÉS a lieu de l’UES Arkade vers une filiale, d’une filiale vers l’UES Arkade, ou d’une filiale A vers une filiale B.
La mobilité “mission” : Il s’agit d’une mobilité fonctionnelle provisoire, dans le cadre d’une mission ponctuelle liée à un projet spécifique (ce dernier peut être à l’étude comme en situation de mise en œuvre).
Les entretiens de parcours professionnels
L’entretien professionnel est réformé par la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l'emploi des salariés expérimentés et relatif à l'évolution du dialogue social. L’entretien professionnel est renommé “entretien de parcours professionnel” Cet entretien doit avoir lieu dans l’année suivant l’embauche, puis tous les 4 ans. De plus, il doit également être systématiquement proposé au salarié qui reprend son activité à l’issue de certaines absences (congé de maternité, congé parental d’éducation, congé de proche aidant, congé d’adoption, congé sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, période d’activité à temps partiel, arrêt longue maladie ou mandat syndical).
Cinq sujets doivent être abordés lors des entretiens de parcours professionnels tous les 4 ans :
les compétences du salarié et les qualifications mobilisées dans son emploi actuel ainsi qu'à leurs évolutions possibles au regard des transformations de l'entreprise ;
sa situation et son parcours professionnel, au regard des évolutions des métiers et des perspectives d'emploi dans l'entreprise ;
ses besoins de formation, qu'ils soient liés à son activité professionnelle actuelle, à l'évolution de son emploi au regard des transformations de l'entreprise ou à un projet personnel ;
ses souhaits d'évolution professionnelle. L'entretien peut ouvrir la voie à une reconversion interne ou externe, à un projet de transition professionnelle, à un bilan de compétences ou à une validation des acquis de l'expérience ;
l'activation par le salarié de son compte personnel de formation, aux abondements de ce compte que l'employeur est susceptible de financer et au conseil en évolution professionnelle.
Etat des lieux récapitulatif du parcours professionnel
Tous les huit ans, l'entretien de parcours professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Lorsqu'il s'agit du premier état des lieux après l'embauche, il peut être réalisé sept ans après l'entretien réalisé au cours de la première année suivant l’embauche.
La revue d’effectifs
Outil de partage entre le manager et la DRH, elle a pour objectif de : - Donner de la visibilité à l’entreprise sur la dynamique des équipes et des individus, - D’accompagner les mobilités et les parcours de carrière de chacun, - D’identifier le plan de polyvalence et de développement des compétences engagé ou à engager, - D’accompagner les talents, - De détecter les souhaits d’évolution partagés avec les managers, - D’identifier les situations particulières et ainsi, de favoriser la mise en œuvre de mesures de développement et d’accompagnement individuel plus ciblés, - De suivre les effets des plans d’actions mis en œuvre précédemment, en particulier pour les collaborateurs rencontrant des difficultés ou ceux ayant un profil de carrière particulièrement rapide, d’envisager en anticipation des mobilités potentielles. Ce dispositif est organisé une fois par an, à l’initiative de la DRH.
Le process de candidature en lien avec la mobilité
Les appels de candidatures : Tous les postes à pourvoir font l’objet d’une définition claire et précise, faisant notamment référence aux compétences requises dans l’exercice de la fonction proposée. Ils sont publiés sur le portail collaborateur : go/mpp (Mon Parcours Professionnel).
Les candidatures : Les demandes de mobilité peuvent être à l’initiative du collaborateur, ou émaner de l’entreprise. L’offre est publiée, a minima, pendant 2 semaines. La Direction des Ressources Humaines étudie toutes les candidatures reçues et présélectionne une liste de candidats avec l’encadrement de l’entité dans laquelle un poste est à pourvoir.
L’information des candidats : La Direction des Ressources Humaines s’engage à faire preuve de diligence dans les réponses qu’elle apporte aux candidatures. Elle s’assure que les réponses apportées aux candidats soient adressées concomitamment. La communication du nom du candidat retenu est effectuée une fois tous les candidats informés. Après accord, les parties se concertent pour définir un délai de mobilité qui ne doit pas dépasser deux mois, selon la politique de mobilité du Groupe.
L’accompagnement à la mobilité interne et externe par la DRH
5.1 - L’entretien de parcours professionnel (cf détail point 2 de l’article 3 du titre 3). Il est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle (projet professionnel, souhaits de mobilité fonctionnelle et/ou géographiques, aspirations et motivation à court ou moyen terme etc.), ainsi que les formations pouvant y contribuer. Il sera considéré comme l’entretien initial du parcours de mobilité du collaborateur. En amont de cet échange, le référent RH demande au collaborateur de préparer l’échange (CV , entretien préparé). Au cours de cet entretien, le chargé de développement RH conseille le collaborateur sur son CV et peut lui faire passer un “entretien blanc”. A l’issue de cet entretien le service Ressources humaines prend des engagements envers le collaborateur en lui proposant un suivi adapté (cf. outils ci-dessous).
5.2 - La boîte à outils mobilité Chaque salarié doit pouvoir être acteur de son propre développement professionnel et adopter une attitude proactive pour pouvoir construire son parcours professionnel. Les managers et la DRH ont également un rôle clé dans l’accompagnement et le conseil relatif à la construction de son parcours et notamment au travers des outils et processus décrits ci-après qui peuvent être utilisés de façon flexible et en fonction des besoins.
a- Liste des postes ouverts
L’entreprise propose à ses collaborateurs les postes ouverts au recrutement via la bourse des emplois consultable sur le portail collaborateur. Chaque société du groupe peut y publier ses offres et tous les collaborateurs, CDI et CDD, peuvent y postuler après avoir eu l’aval de leurs responsables hiérarchiques. Cette liste est disponible sous l’outil “Mon parcours pro” (go/mpp) Le référent RH se tient à disposition des collaborateurs tout au long de leurs parcours pour échanger sur des opportunités de poste. Une veille des offres d’emplois en cours est assurée par les ressources humaines qui transmettra des offres d’emplois ciblées à des collaborateurs en souhait de mobilité, dont le profil et les aspirations pourraient correspondre.
b- Evaluation de compétences et de motivations pour une mobilité interne
Afin d’accompagner au mieux le collaborateur dans son orientation professionnelle au sein du groupe, les référents mobilité de Suravenir auront une formation complémentaire afin de réaliser des évaluations de compétences pour les postes en interne. Ainsi, le référent RH aura toutes les clés pour accompagner le collaborateur dans son évolution professionnelle au sein du groupe. Dans le cadre de l’évaluation des compétences et de motivations, les tests suivants seront proposés au salarié :
Tests de tempérament et d’aptitudes à différents métiers (management, projet, études…)
Des tests de personnalité sont réalisés via l’outil Assessfirst.
c- Coaching individuel interne
Le référent RH a un rôle de coach individuel auprès des collaborateurs qui intègrent un parcours de mobilité au sein de Suravenir. Il se tient à la disposition du collaborateur et l’accompagne dans ses choix, la construction de son CV et le prépare aux éventuels entretiens de recrutement internes.
d- Ateliers collectifs thématiques
Les parties conviennent de maintenir les ateliers collectifs thématiques. Ces ateliers sont organisés régulièrement par un interlocuteur RH. Ils ont pour objectif d’accompagner les collaborateurs dans leurs démarches de mobilité.
e- Vis ma vie
Lors de réflexions sur son projet professionnel, le salarié peut se questionner sur les missions et l’organisation de certains postes susceptibles de l’intéresser. Dans ce cadre et en accord avec la DRH, il pourra prendre contact et organiser un vis ma vie (groupe ou Suravenir) avec le manager du service concerné, lui permettant de valider ou non son orientation. Ce dispositif lui permet de vérifier l’adéquation entre son souhait d’évolution professionnelle et les compétences demandées sur le poste. Il vise à découvrir un nouvel emploi en partageant pendant une journée la vie professionnelle d’un autre collaborateur occupant un poste différent, de mieux connaître les enjeux, afin de se donner plus de chances pour éventuelle mobilité interne.
f- Immersion
Dans le cadre d’un projet professionnel abouti et validé par la DRH, il pourra être proposé au salarié une immersion, au sein de Suravenir, allant de quelques semaines à plusieurs mois lui permettant de se faire connaître et de faire ses preuves auprès d’une structure accueillante. Suite à cette immersion, en cas d'opportunités, il pourra lui être proposé un poste de manière définitive. En l’absence de poste vacant ou de profil inadapté, le salarié reviendra sur son poste initial.
g- Coaching par un cabinet externe
Les Partenaires sociaux et la Direction partagent le fait que certains salariés sont en démarche de mobilité active depuis plusieurs années. Pour autant, ils n’arrivent pas à évoluer malgré leurs démarches personnelles et l’accompagnement de la DRH. La DRH pourra proposer un coaching externe à certains de ses salariés, sous réserve de la validation du Directeur de la structure (dans la limite de 2 salariés coachés).
h- Programme Chance
Le programme Chance est un dispositif proposé par le Groupe Crédit Mutuel Arkéa ayant pour objectif d’octroyer aux collaborateurs participants, l’opportunité de faire le point sur leur vie professionnelle, leurs forces, leurs réussites et leurs compétences et ainsi avoir toutes les chances de réussir une mobilité interne. Le programme Chance est un programme 100% digital mêlant des séances avec un coach et des activités en ligne :
coach : tiers de confiance pour permettre au collaborateur d’explorer en profondeur leurs questionnements, croyances limitantes, envies… Expérience sur mesure (contenus ciblés et activités optionnelles)
activités en ligne : tests de personnalité, outils d’aide à la réflexion et à la décision
Suravenir s’inscrit dans ce programme piloté par le Groupe, qui est en vigueur à date de rédaction de l’accord, mais qui ne sera peut-être pas pérennisé par la suite.
i- Cap Métiers
Le dispositif Cap Métiers est un dispositif proposé par le Groupe Crédit Mutuel Arkéa qui donne de la visibilité au collaborateur sur les perspectives d’évolution qui s’offrent à lui au sein du Groupe en lui donnant l’opportunité de connaître concrètement les métiers et les activités du Groupe. Il s’adresse aux collaborateurs en CDI, intéressés par une mobilité professionnelle et ayant une ancienneté minimale de 3 ans dans leur poste actuel. Dans le cadre d’une réflexion active sur son évolution de carrière, le collaborateur a la possibilité de découvrir des métiers éligibles au dispositif “Cap'Métiers” au sein du Groupe.
Cela lui permet de conforter ses aspirations et appétences, d’affiner son projet et de faire les bons choix.
Quatre formats sont proposés :
L’échange Individuel : il s’agit d’un temps de discussion privilégié entre l’Ambassadeur Métier et le collaborateur. Si le présentiel est à privilégier pour favoriser la création de lien et la fluidité des échanges, il peut également avoir lieu en visio en cas d’éloignement géographique.
La présentation Collective : elle offre l’avantage de créer une dynamique collective souvent source d’interactions et favorise le partage d’informations et les échanges entre les participants.
Les portes ouvertes : il s’agit pour le collaborateur d’aller à la rencontre des salariés d’une structure. Elles permettent une immersion plus large avec la possibilité de visiter les lieux de travail, d'observer les opérations en direct et d'interagir avec les équipes sur place.
L’immersion : elle consiste à plonger le collaborateur au cœur des activités de la fonction visée sur une durée prédéfinie. Ce format offre une expérience concrète et authentique du métier, permettant au collaborateur de comprendre les aspects opérationnels, les défis spécifiques et les dynamiques quotidiennes.
j- Jobmaker
Jobmaker est une plateforme digitale qui permet d’affiner le projet professionnel du collaborateur. Elle permet d’aider le collaborateur à identifier ses forces, ses aspirations professionnelles et à apprendre à parler de soi. Plusieurs ateliers sont à la disposition du collaborateur (par exemple : lever certaines idées reçues sur vous-même, (re)découvrir et mettre en avant votre singularité, identifier vos forces et vos réalisations, formaliser de manière simple et directe votre projet..). Chaque atelier donne lieu à un livrable concret que le collaborateur peut partager avec la DRH et son manager s’il le souhaite. 5.3 - L’entretien de suivi de mobilité
Après le premier entretien de mobilité et la définition des actions et du parcours individualisé, la Direction des Ressources Humaines s’engage à revoir les collaborateurs de manière individualisée (suivant les besoins de chacun) pour faire le point sur les actions initiées par le salarié et mettre en place des actions complémentaires le cas échéant.
Un suivi des projets professionnels individuels des salariés est réalisé : entretien de mobilité, entretiens de suivis, actions…. 5.4 - La mobilité interne
La mobilité interne a pour objectif de pourvoir les postes vacants tout en répondant aux aspirations professionnelles des collaborateurs. Lors de recrutements sur des postes vacants, l’entreprise s’engage à favoriser, à compétences équivalentes, la mobilité en interne à condition que le profil et les aspirations coïncident au besoin. Pour se faire, le responsable du recrutement s’engage à généraliser les offres d’emploi sous le portail collaborateur et ainsi à ouvrir les postes à tous les profils. La DRH s’engage à avoir équilibre dans les profils recrutés (ancienneté, recrutement interne ou externe, alternant…).
5.5 - La prise en charge de formations diplômantes
Les salariés qui obtiennent un diplôme d’assurance ou de l’ éducation nationale bénéficient d’une gratification dès lors que le diplôme obtenu est expressément inscrit au plan de développement des compétences de l’entreprise.
La gratification est versée en une seule fois dans les 2 mois qui suivent l’obtention du diplôme
La gratification est calculée sur la Rémunération Minimale Annuelle (=REMA) de la classe 2
Article 4 - L’accompagnement des salariés après une suppression de poste Chaque collaborateur concerné par une suppression de poste sera contacté par les services de la Direction des Ressources Humaines, afin de : - Permettre au salarié de réaliser un point carrière ; - Proposer un bilan de compétences, si nécessaire ; - Identifier les compétences acquises et à développer ; - Définir le plan de formation et d’accompagnement, si nécessaire Rechercher les solutions de reclassement pertinentes, optimales et pérennes prenant en compte les souhaits du collaborateur et les possibilités de l’entreprise À l’issue de cet entretien, une proposition d’affectation lui sera adressée en tenant compte de la position actuelle du collaborateur et de ses compétences. En cas de refus du collaborateur sur cette proposition, d’autres propositions seront faites sur l’ensemble des possibilités de reclassement. Les collaborateurs concernés par une suppression de leur poste, qui postulent sur un poste en interne, seront prioritaires sur les autres candidatures, à compétence égale.
Article 5 - L’accompagnement des salariés en retour longue absence
Un entretien professionnel est proposé conformément à l’article L6315-1 du code du travail, au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d'adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de sécurité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie prévu à l’article L324-1 du code de la sécurité sociale ou à l’issue d’un mandat syndical.
Article 6 - Point spécifique à l’évolution des gestionnaires et de leurs activités sur le périmètre de la direction des Opérations
Les parties s’entendent sur le fait qu’une attention particulière devra être portée aux gestionnaires. L’accompagnement des gestionnaires sera maintenu . Afin de favoriser les mobilités entre les Départements de la Direction des Opérations (Vie-Prévoyance-Client), la DRH s’engage, avec l’aide des managers, à favoriser les vis ma vie entre ces structures et ainsi faire connaître les métiers de la direction. Article 7 - Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel du salarié exerçant des responsabilités syndicales.
Les entretiens de début de mandat
Conformément à l’article L2141-5 du code du travail, au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Cet entretien peut également être réalisé lors du renouvellement du mandat. Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien professionnel.
L’évolution professionnelle, rémunération et formation
L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé tout en prenant en considération les compétences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel. Aucun représentant du personnel ne doit être inquiété pour l'exercice d'une activité syndicale ni faire l'objet d'une quelconque discrimination. Pendant l'entretien annuel (Rdv Missions) un temps supplémentaire doit être consacré aux salariés exerçant des responsabilités syndicales. Cet échange permet de recenser les difficultés éventuelles rencontrées dans l'exercice du mandat. Les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d'un droit d'accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l'entreprise. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l'exercice du mandat, des formations individuelles dont l'objet est d'assurer l'évolution professionnelle des salariés. La DRH s’engage à sensibiliser régulièrement les managers lors des réunions aux différentes mesures qui s’appliquent aux salariés exerçant des responsabilités syndicales au sein de l'entreprise (heure de délégation, formation, entretien annuel…).
L’entretien de fin de mandat
Conformément à l’article L2141-5 du code du travail, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical, celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du titulaire de mandat.
Article 8 - Le mentorat
L’entreprise se doit de capitaliser sur l’ensemble de ses salariés quel que soit leur âge. C’est pourquoi, les Parties conviennent d’agir en faveur de leur maintien dans l’emploi et de leur épanouissement, tout au long de leur carrière : formation, prévention, qualité de vie au travail, lutte contre les discriminations… Il est essentiel de veiller à ce que les salariés de tout âge aient les mêmes opportunités de développement professionnel, de progression de carrière et que leur expérience soit valorisée. Consciente de la nécessité d'accélérer les déploiements sur ces sujets au regard des bénéfices apportés pour l’ensemble des salariés concernés et l’entreprise, cette dernière s’engage à mettre en place un groupe de travail en 2026 qui définira le cadre et les modalités du mentorat. En tout état de cause, les Parties conviennent d’ores et déjà des grands principes suivants : ● la mise en place d’une formation adaptée afin d’accompagner le salarié tuteur ou mentor dans l’exercice de sa mission ; ● l’accessibilité à ces dispositifs en priorité aux salariés détenant des compétences spécifiques et identifiées et des qualités pédagogiques leur permettant de mener à bien cette mission ; ● la valorisation de la fonction de tuteur ou de mentor lors de l’entretien annuel d’évaluation au travers de la fixation des objectifs et du contenu de la fiche de mission. Le mentorat se caractérise par une relation à long terme entre un mentor, une personne expérimentée, et un mentoré, souvent moins expérimenté. Le mentorat est un outil permettant au salarié mentoré d’accélérer le développement de sa carrière via des conseils personnalisés. Le mentorat peut aussi permettre au mentoré d’élargir son réseau professionnel et d’acquérir une vision plus stratégique des défis professionnels. Le mentorat permet également au mentor de : - développer ses compétences en leadership, - de donner un sens à son propre parcours professionnel en partageant son savoir, - de développer ses connaissances grâce aux interactions avec le mentoré.
Titre 4 - Le développement des compétences et de l’employabilité par la formation Suravenir souhaite réaffirmer son ambition et sa volonté de développer les compétences des femmes et des hommes qui participent à sa réussite et à son développement, tant économique que social et qui permettront de garantir le succès du projet humain de l’entreprise.
Article 1 - Le plan de développement des compétences : favoriser une approche différenciée des parcours de formation au soutien de l’employabilité
Le processus du plan de développement des compétences
Le processus du plan de développement des compétences tient compte des grandes orientations de Suravenir, du respect des obligations réglementaires et des projets d’entreprise. La formation est placée au centre de la stratégie de développement des collaborateurs et doit :
être un levier majeur de l’intégration des nouveaux collaborateurs ;
permettre de répondre à une nécessité croissante de professionnalisation des collaborateurs ;
permettre de maintenir dans l’emploi tout collaborateur tout au long de sa carrière professionnelle ;
permettre d’anticiper les évolutions professionnelles de chaque collaborateur.
La formation est donc facteur d’employabilité tout en permettant de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
Le recensement des besoins collectifs, auprès des managers, a lieu en fin d’année. Les besoins individuels sont recensés lors des campagnes d’entretien de performance. L’équipe formation de Suravenir s’appuie sur l’expertise métier interne (formateurs internes), mais également sur la mise en œuvre de synergies avec le groupe. Les formations sont dispensées via plusieurs modalités:
Elearning
Présentiel
Classe virtuelle,
Blended learning
1.1- Mettre l'accent sur les formations métiers La création des parcours de mobilité ne pourra se faire sans une montée en compétences des collaborateurs sur leurs métiers. L'entreprise souhaite maintenir l’employabilité des salariés.
1.2- Intégrer les nouveaux recrutés par un parcours d’entrée spécifique Chaque nouveau recruté à un parcours individualisé suivant son activité (5 modules obligatoires et 2 facultatifs ; un module relatif à la sécurité du bâtiment sera prochainement ajouté). 1.3- Formation spécifique des managers La formation des managers est un enjeu stratégique dans le déploiement des dispositifs de GEPP. Lors de sa prise de fonction, chaque manager du groupe Arkea bénéficie d’une formation commune aux techniques de management, via l’Arkea Management Academy. Le manager bénéficie également d’une formation spécifique au management des équipes hybrides. L’entreprise s’engage aussi à accompagner le manager dans la durée par des formations adaptées (ex : formation développée pour les managers de managers “Parcours d’intégration de managers de managers” …) Par ailleurs, un projet autour de la “Performance managériale” est en cours. Les objectifs sont les suivants :
faire de la qualité du management chez Arkéa un levier de développement individuel et collectif, de performance durable et de différenciation,
continuer à structurer la pratique managériale en adressant les questions du temps managérial (croissant selon niveaux de responsabilité), des tailles d’équipe et des emplois / métiers,
évaluer la performance managériale et l’objectiver
accompagner le changement par des actions structurées et régulières d’information et d’animation et rendre les managers eux-mêmes acteurs des transformations à l'œuvre dans l’entreprise.
1.4- Accompagnement des tuteurs Les collaborateurs en situation d’encadrement d'alternants bénéficient désormais d’une formation avec un organisme externe. Cette formation permet ainsi aux tuteurs de prendre leurs fonctions dans les meilleures conditions. (cf article 4.2 formation “efficacité tutorale”).
1.5- Absentéisme aux formations Les collaborateurs inscrits et convoqués à une formation externe ou interne Arkea ne peuvent pas annuler leurs présences dans les 15 jours qui précèdent la session sauf cas de force majeure. Si tel est le cas et sauf cas de force majeure, la facturation à la formation externe et interne groupe sera directement imputée sur le centre de frais du Département.
Accompagner la mission des formateurs internes
Une formation “formateurs occasionnels “ est en cours de déploiement (2025-2026). Cette formation dure 1.5 jours.
Article 2 - Les actions en faveur des collaborateurs de 55 ans et plus
Pour les collaborateurs de plus de 55 ans, il est proposé un entretien avec la DRH, au cours duquel sont présentés les dispositifs de fin de carrière : les dispositions de l’accord susvisé, ainsi que le partenariat avec Objectif Retraite (pour les collaborateurs de plus de 57 ans). Objectif Retraite est un organisme qui accompagne le collaborateur de manière individuelle (calcul de la pension, date de départ à taux plein, simulation pour une retraite progressive…). Suravenir prend en charge l’adhésion.
De plus, un accord dédié au maintien dans l’emploi des seniors va être négocié au premier semestre 2026.
Article 3 - Les dispositifs d’accompagnement individuel
La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) :
Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. Afin d’optimiser les chances de réussite d’un projet aussi engageant qu’une VAE, Suravenir s'engage à dispenser un accompagnement individualisé en faveur du salarié qui souhaiterait initier ce type de démarche personnelle et qui en ferait la demande en :
informant le salarié sur le dispositif de la VAE et les modalités de mise en œuvre ;faciliter l’accès à ce dispositif à tout salarié qui en exprime la volonté.
guidant le choix de la certification adaptée au projet ;
conseillant et en orientant le salarié vers les organismes de validation les plus adaptés à sa démarche.
Lorsqu’un salarié souhaite entreprendre une démarche de VAE à son initiative, il a droit à un congé légal pour VAE (CVAE) d’une durée de 24 heures, consécutives ou non. Ce congé a pour but de permettre au salarié de s’absenter, soit pour participer aux épreuves de validation, soit pour bénéficier d’un accompagnement à la préparation de cette validation.
Le Compte Personnel de Formation (CPF) :
Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa carrière, pour suivre une formation qualifiante, certifiante ou diplômante
En application de l’article L. 6323-2 du code du travail, le compte personnel de formation ne peut être mobilisé qu’à l’initiative du salarié ou avec son accord exprès.D’une manière générale, le salarié mobilise son compte personnel de formation en dehors du temps de travail, finance l’action de formation de son choix au moyen des droits inscrits sur son compte, et, le cas échéant, paye le reste à charge quand le coût de la formation est supérieur aux droits inscrits.
Conformément au décret n°2024-394 du 29 avril 2024, une participation forfaitaire (montant indexé sur l’inflation et revalorisé au 1er janvier de chaque année, 100€ en 2024) au financement des formations éligibles au compte personnel de formation sera désormais demandée pour l’utilisation de son CPF.
Le Conseil en Evolution Professionnelle :
Le conseil en évolution professionnelle est un service gratuit de conseil et d'accompagnement personnalisé proposé à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle, voire préparer un projet d'évolution : reconversion, création ou reprise d'activité… Il s’agit d’un dispositif d’information, réalisé par un opérateur public.
L’accès à ce service ne nécessite pas l’accord de l’employeur et s’effectue sur le temps libre.
La prestation comporte 3 phases :
un accueil et diagnostic initial individualisé, permettant d'analyser la situation professionnelle du demandeur, de décider de la poursuite ou de l'arrêt de ses démarches et de l'orienter vers la structure la plus appropriée ;
une construction d’un projet personnalisé : identification des pistes adaptées au parcours du bénéficiaire
un accompagnement dans les démarches : orientation vers les organismes de formation, aides financières, ou dispositifs spécifiques.
Le bilan de compétences :
Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences. Le bilan de compétences est un dispositif dont l'objectif est d’identifier les potentiels et les compétences transférables. Ce bilan est réalisé par un prestataire habilité et extérieur à la société (choisi sur une liste établie par l'OPCO compétent). La liste des prestataires est à la disposition des salariés auprès du Service Formation de Suravenir. Le bilan de compétences est financé par son CPF et réalisé en dehors du temps de travail.
Le CPF de transition professionnelle:
Il permet au salarié (sous conditions) de s'absenter de son poste pour suivre une formation certifiante visant à changer de métier ou de profession. Le salarié souhaitant se former sur son temps de travail dans le cadre d'un projet de transition professionnelle doit demander un congé à son employeur, selon les dispositions légales en vigueur.
Article 4 - La formation et accompagnement des collaborateurs sur l’Intelligence Artificielle
Le plan de développement des compétences 2026 est en cours de construction. Des besoins de formation ont été recensés ; par exemple, “Comment accompagner les gestionnaires de patrimoine sur l’IA” (demande des CGP sur l’assurance vie de demain effectuée auprès du département Marque et Communication Produits de la direction du marketing).
Dans le cadre du projet Groupe “Cap Compétences”, une réflexion est en cours sur l’observatoire des métiers et des compétences qui permettra notamment d’identifier précisément les impacts de l’IA (suppression des tâches chronophages notamment et ainsi d’identifier les besoins de formation afin d’accompagner au mieux les collaborateurs dans cette transition technologique et ce, dans le but de maintenir leur employabilité.
Titre 5 - La sortie de l’entreprise Article 1 - La mobilité externe vers le groupe Arkéa
Suravenir se donne pour but d'accompagner au mieux les collaborateurs souhaitant poursuivre leur parcours professionnel au sein d'une autre entité du groupe Crédit Mutuel Arkea. Les postes à pourvoir au sein du groupe Crédit Mutuel Arkéa sont publiés sur l'outil de gestion de carrière Groupe (cf point 5.3 a). La déclaration et les modalités de la mobilité sont identiques à celles applicables lors de mobilité interne. Les entités du groupe Crédit Mutuel Arkéa travaillent en synergie sur les questions de mobilité. A ce titre, Comité de mobilité Groupe a été constitué. Il est garant de la politique de mobilité du Crédit Mutuel Arkéa. Composé de l’ensemble des DRH des entités du Groupe (ou de leurs représentants), il est organisé toutes les 6 semaines environ et contribue à la définition et à la mise en œuvre des orientations stratégiques de la politique de mobilité applicable au sein du Groupe. Il agit en tant que facilitateur pour développer la mobilité interne, en veillant à aligner les aspirations des collaborateurs avec les besoins des entités. Il participe à l'amélioration de l'expérience collaborateur. Lors de ce comité sont évoqués : • les postes à pourvoir au sein de chaque entité ; • les collaborateurs déclarés en mobilité; • l'actualité en lien avec la gestion des carrières et du recrutement.
Toute mobilité inter-entités doit être formalisée par la signature d’une convention tripartite de transfert ayant pour objectif de sécuriser juridiquement l’opération et d’harmoniser le process au sein du Groupe. Elle prévoit le principe du transfert et est signée par les 3 parties prenantes (entité cédante, entité d’accueil et collaborateur). L’avenant au contrat de travail est annexé à la convention.. Le transfert doit intervenir au plus tard 2 mois après que la proposition RH ait été acceptée. Un allongement exceptionnel du délai à 3 mois maximum est toléré en période de congés ou si la situation le justifie. En cas de désaccord entre les managers, le délai de transfert de 2 mois s’applique.
Pour toute mobilité, il est garanti au collaborateur : ● la reprise des droits acquis à congés payés et des congés en cours d’acquisition, le compte épargne temps et le CETR. Dans le cas où aucune des options CETR et CET n'est disponible dans la nouvelle entité, tous les jours seront réglés au collaborateur au moment de sa mobilité ● la reprise des années d’ancienneté Groupe ● une intégration dans le nouveau poste en qualité de titulaire (pas de période d’essai).
Article 2 - La mobilité volontaire sécurisée
Le principe de la mobilité volontaire sécurisée
Tout collaborateur peut, dans le cadre des conditions fixées par les articles L.1222-12 à L.1222-15 du Code du travail, bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée, afin de découvrir un emploi dans une autre entreprise. La mobilité volontaire sécurisée est organisée dans le respect des obligations professionnelles, notamment de non-concurrence et dans le cadre d’une suspension du contrat de travail du collaborateur. Cette période permet au collaborateur d’enrichir son parcours professionnel, en développant de nouvelles compétences, de découvrir un nouveau métier ou un autre environnement professionnel, tout en lui garantissant un retour au sein de l’entreprise s’il le souhaite.
Les modalités de mise en oeuvre de la mobilité volontaire sécurisée
Si Suravenir accepte la demande du collaborateur, un avenant au contrat de travail détermine les modalités de la période de mobilité sécurisée et de retour dans l’entreprise. À son retour dans l’entreprise d’origine, le collaborateur retrouve de plein droit son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que du maintien à titre personnel de sa classification. Il bénéficie également de l’entretien professionnel. Lorsque le collaborateur choisit de ne pas réintégrer Suravenir, la rupture du contrat de travail le liant à cette dernière constitue une démission. Article 3 - Le plan de succession
Le plan de succession est issu de la revue d’effectifs. Suravenir doit pouvoir anticiper les évolutions de son organisation et mettre en adéquation les ressources humaines et la stratégie de l'entreprise à moyen et long termes (turnover, départs retraite etc.). Elle se doit également d'anticiper l'évolution intrinsèque des emplois (réajustement et transformation des emplois selon ses besoins et leurs évolutions dans le temps). A ce titre, se doter d'un plan de succession lui permet d'assurer la pérennité de son organisation en identifiant les ressources et compétences qui lui permettent de mettre en place sa stratégie. Le plan de succession manifeste de la flexibilité dans le pilotage des compétences de l'entreprise, limite les risques et favorise la rétention des talents.
Titre 6 - Répondre aux enjeux environnementaux et sociétaux
Article 1 - L’évolution des emplois liés à la transition écologique La loi climat prévoit la prise en compte des enjeux de la transition écologique dans la GEPP. Au travers du chantier “C02 Acteurs”, initié par le groupe Arkea lors du plan moyen terme Transitions 2024 et réitéré dans le projet “Faire 2030”, avec vous de toutes nos forces” du Crédit Mutuel Arkéa, a pour ambition, entre autres, d’agir sur la transition environnementale du Groupe. L’ambition affichée par le Groupe est de réduire son empreinte carbone de 1 786 tonnes de Co2 sur les scopes 1 et 2 à horizon 2030 (soit -38% par rapport à 2021). Le chantier porte sur les 5 leviers suivants :
les déplacements domicile-travail
les déplacements professionnels
le numérique responsable
l’immobilier durable
les fournitures à impact
Afin de mener à bien ce chantier, l’entreprise a choisi de faire monter en compétences sept collaborateurs en nommant des Référents par levier. Suravenir a fait le choix de sensibiliser les collaborateurs à la diminution du nombre de tonnes de CO2 du bilan carbone de l’entreprise en ajoutant un critère dans l’accord d'Intéressement, signé en juin 2023. Le calcul de l'intéressement prend ainsi en compte la volonté des collaborateurs à participer à la diminution du bilan Carbone de l’entreprise (déplacements domicile-travail, les déplacements en avion et train hors véhicules de fonction). De plus, tous les collaborateurs ont été formés à la fresque du climat. L’ensemble des collaborateurs en contrat à durée indéterminée va suivre l’Atelier 2 Tonnes qui permet à chaque collaborateur d’identifier les actions qui sont les plus à mêmes d’avoir un impact favorable sur la réduction des émissions de C02 (afin d'arriver à l'objectif fixé par les accords de Paris : 2 TCo² / an / personne).
Article 2 - Répondre aux enjeux sociétaux Le présent accord a été rédigé en veillant à s’inscrire dans les objectifs en faveur du développement durable dans sa dimension sociale en privilégiant :
l’emploi durable via le recours aux embauches à durée indéterminée principalement,
l’inclusion de toutes les diversités
.
Titre 7 - La communication du dispositif Article 1 - La communication auprès des salariés
L’accord présente de nombreux engagements sur les thèmes du suivi des compétences, du recrutement, de l’intégration, des parcours professionnels, des spécificités pour les gestionnaires, de la mobilité et de la formation. Afin de permettre à chaque salarié de disposer des informations sur les opportunités offertes par le présent accord, la Direction s'engage à mettre en place un dispositif de communication adapté.
Article 2 - La communication auprès des managers
Les managers bénéficient d'une information par la Direction des Ressources Humaines (par exemple lors de réunions managers, formations internes spécifiques) leur permettant d'appréhender les objectifs du présent accord, d'accompagner le parcours professionnel de leurs collaborateurs, et de connaître les différents dispositifs.
Article 3 - La communication auprès des représentants du personnel
Le suivi des conditions et modalités d'application du présent accord est assuré par les Parties signataires dans le cadre d'une commission de suivi GEPP. Instance d'information, d'échanges et de réflexion, elle porte sur l'analyse de la situation de l'emploi et des compétences, les engagements pris ainsi que sur les perspectives d'évolution au regard des orientations stratégiques.
Titre 8 - Les dispositions légales Article 1 - La durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur le 01/12/2025. Il pourra être dénoncé ou révisé, à tout moment, conformément aux dispositions légales.
Article 2 - Les indicateurs de suivi
Les indicateurs ci-dessous seront présentés annuellement au CSE :
le taux de mobilité intra Suravenir et interne Groupe Crédit Mutuel Arkéa
le nombre d’emplois pourvus grâce au dispositif de cooptation ;
le taux de complétude des entretiens (entretien professionnel, entretien d'appréciation, entretien de reprise longue absence, etc.).
Article 3 - La publicité et le dépôt de l’accord Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, le texte de l’Accord est notifié à l’ensemble des OSR et déposé par le représentant légal de l’Entreprise, accompagné de ses pièces, en deux exemplaires, auprès de l’Unité Territoriale du Finistère de la DREETS Bretagne sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr), et en un exemplaire au Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Brest. Il sera également publié sur la base de données nationale une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et signataires.
