Accord d'entreprise WILLIS TOWERS WATSON FRANCE

Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

20 accords de la société WILLIS TOWERS WATSON FRANCE

Le 29/11/2023

• Autres dispositions emploi
• Autre, précisez

• CFTC
• CFDT
• CFE-CGC

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

AU SEIN DE LA SOCIETE WILLIS TOWERS WATSON FRANCE SAS

Entre la société Willis Towers Watson France SAS, représentées par xxx, la DRH France, mandatée par l’entreprise à la date de signature du présent accord, ci-après désignée « WTW France »,

D’une part,

Et

L’ensemble des Organisations syndicales représentatives existantes au sein de l’entreprise.

D’autre part.

A l’issue des réunions organisées les 14 septembre, 10 octobre, 8 novembre 2023 et 21 novembre 2023, les parties sont convenues des dispositions suivantes :

Préambule



La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est ancrée dans les pratiques Ressources Humaines de WTW France depuis de nombreuses années et a donné lieu en particulier, à la signature respective de l’accord GPEC du 20 mars 2009 et de l’accord GPEC 17 mai 2019.


Dans le cadre de la révision triennale de l’accord GPEC et de la négociation collective engagée en 2023, la Direction et les Organisations syndicales représentatives de l’Entreprise WTW France ont estimé nécessaire de retravailler certaines dispositions du précédent accord, notamment en actualisant la mention relative aux parcours professionnels.






Les parties conviennent d’inscrire de manière plus générale le dispositif de GEPP à la fois dans le cadre :

• De la poursuite de l’intégration de WTW France dans le Groupe Willis Towers Watson avec des perspectives plus internationales de gestion de l’emploi et des carrières tant sur le plan de la mobilité fonctionnelle que géographique en s’appuyant sur des processus communs à l’ensemble du Groupe WTW tels que les chemins de carrière ;

• Des dernières évolutions législatives incitant les entreprises à davantage prévoir les outils pour leur permettre, le cas échéant, de s’adapter aux changements à venir et à veiller au maintien et au développement de l’employabilité de leurs salariés ;

• De l’accord GPEC de la branche du courtage d’assurance signé le 28 avril 2017 par les organisations syndicales suivantes : CFDT, CFE-CGC, CFTC et CGT ;

• De l’expérience issue de l’accord de 2019 dans lequel un grand nombre de principes et de dispositifs était d’ores et déjà posé ;

• Des orientations stratégiques de WTW France définies dans « Simplifier et Transformer pour Croître qui place la « bataille des talents » au centre de sa politique Ressources humaines pour faire face aux défis majeurs des prochaines années articulés autour de 6 axes stratégiques :

• L’évolution du paysage concurrentiel avec l’arrivée de nouveaux acteurs, y compris venant d’autres secteurs d’activité qui transforment les attentes des clients en proposant des offres de services nouvelles et intégrées, et la nécessaire adaptation de la façon de travailler pour rester compétitif dans un secteur en mutation permanente ;
• Un contexte économique de tendance haussière du marché de l’assurance qui en parallèle continue à voir s’accroître les contraintes réglementaires et de la conformité ;
• Les changements profonds de la nature des risques assurables (disparitions de certains et apparitions de nouveaux notamment dans le cadre des crises géopolitiques et la crise climatique), qui nécessitent une adaptation constante vigilante et régulière de nos offres, mais qui réclament aussi de pouvoir anticiper et innover pour rester un acteur clé du marché ;
• L’impact des nouvelles technologies et de l’intelligence artificielle sur nos modèles économiques et organisationnels traditionnels, qui va nous contraindre à les faire évoluer, sans que nous soyons totalement capables de mesurer tous les changements nécessaires pour réussir le virage et confirmer notre position de leader sur le marché ;
• L’attention que l’entreprise doit porter aux salariés en situation de handicap pour favoriser l’accès à l’emploi et le développement des compétences et de carrière au sein de l’entreprise, en s’appuyant notamment sur la démarche d’Inclusion et Diversité favorisée par le Groupe WTW ;
• Enfin, des nouvelles attentes et aspirations exprimées par nos salariés sur leur avenir professionnel qui nous obligent à repenser nos politiques traditionnelles des ressources humaines et qui doivent s’attacher à s’engager sur le maintien et développement de l’employabilité, toute génération confondue, et en veillant au maintien des équilibres inter générationnels.

WTW France ambitionne de demeurer un employeur de référence dans un environnement en forte transformation (digitalisation, parcours client, règlementation …).

Dans ce contexte, le maintien et le développement de l’employabilité des salariés passent par :

• L’anticipation des évolutions des métiers et des compétences de demain en lien avec les nouvelles façons de travailler ;
• La politique formation tout au long de leur vie professionnelle grâce à des actions de formation classiques et le recours à d’autres formes d’apprentissage : conférences d’experts, mentorat, sessions d’information …, pour permettre de diffuser et partager des connaissances dans le quotidien des collaborateurs ;
• La promotion d’une politique de recrutement pour attirer de nouveaux talents issus de profils plus variés ;
• L’accompagnement des managers, acteurs essentiels de la transformation de l’entreprise.

Depuis 2019 :

• La France est davantage intégrée au sein de WTW ;
• Notre marque a changé ;
• Nous connaissons une évolution culturelle importante puisque nous sommes désormais une entreprise française, filiale d’un grand groupe anglosaxon coté en bourse, soumis à une économie financiarisée ;
• Notre secteur connait de profondes mutations technologiques, une évolution en profondeur de la nature des risques qui nécessite d’investir pour rester compétitif par rapport aux attentes des clients : ces derniers ont besoin de plus d’analyses, de benchmark, et de prédiction pour anticiper leurs risques, et s’organiser au mieux pour les minimiser ou mettre en œuvre des captives… ;
• Notre environnement sectoriel est en profonde mutation : notre secteur se recompose en permanence : assureurs, courtiers, comme consultants connaissent des restructurations ;
• Notre groupe a réalisé des investissements importants en outils intelligents, et en digitalisation des relations clients/assureurs ;
• La recherche d’efficience est une composante importante de notre stratégie qui se traduit notamment par la mise en place de nouveaux process plus interconnectés qui obligent à repenser notre façon de travailler. Cela concerne tous les salariés, et ne se limitent plus exclusivement aux gestionnaires ;
• Des travaux visant à travailler sur de nouvelles approches autour de la ségrégation des tâches afin de libérer du temps pour les postes plus « qualifiés » pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (temps retrouvé pour les clients, la relation assureurs et ou d’autres métiers internes en recherche d’efficacité) ;
• La pratique de l’anglais s’est répandue au sein de l’entité France et nécessite une prise en compte dans le cadre de la gestion des parcours professionnels, tout en veillant au maintien de la pratique du français comme langue usuelle de travail et aux traductions systématiques des communications du groupe à l’égard des salariés français qui ne maitrisent pas l’anglais afin de leur rendre accessible ces communications.

Enfin, les parties conviennent de porter une attention particulière sur l’appropriation de cet accord par les managers comme étant une des conditions clés de réussite des enjeux de « guerre des talents » auxquels notre Société fait face. Il s’agit de faire en sorte que les managers puissent participer activement à la rétention des talents en s’appuyant sur l’ensemble des dispositifs mis à leur disposition et à veiller, avec l’aide de la fonction RH, à les partager auprès des collaborateurs de manière plus proactive pour répondre au mieux aux aspirations de chacun dans un environnement en pleine mutation.

Sommaire

Chapitre I : Dispositions généralesp 7

• Article 1.1 : Champ d’applicationp 7
• Article 1.2 : Objet de l’accord GEPPp 7
• Article 1.3 : Information et consultation du CSEC p 8

Chapitre II : Principes d’ancrage du dispositif de GEPP comme socle de notre politique des

ressources humainesp 9

• Article 2.1 : Nomenclature commune des emplois et le cadre de gestion des carrières de Willis Towers Watsonp 9
• Article 2.2 : Activation du Comité d’évolution des métiersp11
• Article 2.3 : Innover pour soutenir notre politique RH p12

Chapitre III : Accompagner le salarié dans son parcours professionnelp13

• Article 3.1 : Principesp13
• Article 3.2 : Les acteurs clésp13
• Article 3.3 : L’entretien annuel dans le cycle du management de performance du Groupep14
• Article 3.4 : Le passeport formationp15
• Article 3.5 : L’entretien de carrière en soutien de l’entretien professionnelp15
• Article 3 .6 : Le mentorat, comme nouveau dispositif de fidélisation des salariés pour répondre aux aspirations nouvelles de motivationp16
• 3.6.1 : Les objectifsp16
• 3.6.2 : Les modalités p16

Chapitre IV : Faire évoluer nos pratiques managériales afin d’intégrer et promouvoir la GEPP pour accompagner les mutations de l’entreprisep17

Chapitre V : La formation tout au long de la vie professionnellep18

• Article 5.1 : Les principesp18
• Article 5.2 : Un budget dédiép18
• Article 5.3 : La transmission des compétences et la valorisation des formateurs internesp19
• Article 5.4 : Prime liée à l’obtention d’un diplôme p20
• Article 5.5 : Les CQP de la branche professionnelle du courtage d’assurance p20
• Article 5.6 : Encourager la pratique de l’anglais professionnel p21

Chapitre VI : Mobilité interne et gestion de carrièrep22

• Article 6.1 : Principesp22
• Article 6.2 : Mise en place d’une revue de talents et d’un plan de successionp23
• Article 6.3 : Bâtir une dynamique de carrière à partir des chemins du cadre de gestion des carrières du Groupe p 23

Chapitre VII : Les salariés « seniors » ayant plus de 20 ans d’expériencep25

• Article 7.1 : L’entretien de carrièrep25
• Article 7.2 : Les conditions d’accès à la formation professionnelle

des « seniors »p25

Chapitre VIII : Promouvoir une politique de recrutement dynamique et élargie à de

nouveaux profils p26

• Article 8.1 : Le recrutement : un enjeu d’attractivité des talentsp26
• Article 8.2 : Attirer et créer des viviers de jeunes diplômés ou des profils de moins de 3 ans d’expérience :p26
• 8.2.1 : Politique de relations écoles et de stagesp26
• 8.2.2 : Valorisation du rôle de maître de stagep27
• 8.2.3 : Maintien des grilles de gratification de stagep27
• 8.2.4 : Promotion de l’insertion professionnelle des jeunes par le biais de l’alternancep28
• 8.2.5 : Valorisation du rôle du maître d’apprentissage ou de professionnalisationp28
• Article 8.3 : La promotion de notre politique de recrutement auprès des profils expérimentésp29
• 8.3.1 : Maintien du dispositif des primes de cooptationP29
• 8.3.2 : Valoriser notre marque employeur dans le cadre de la nouvelle marque WTW p29
• 8.3.3 : Encourager le recrutement des femmes à des postes à responsabilitésp30
• Article 8.4 : Professionnaliser nos pratiques de recrutementp30
• Article 8.5 : Soigner l’intégration des nouveaux salariésp30

Chapitre IX : La sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnelp32

Chapitre X : Dispositions finalesp33

• Article 10.1 : Révision, dénonciationp33
• Article 10.2 : Commission de suivi GEPP p33
• Article 10.3 : Entrée en vigueurp33
• Article 10.4 : Dépôt et publicité de l’accordp33

Annexes

Annexe 1 : Liste des diplômes intéressant prioritairement les métiers d’assurance

et du courtagep35

Annexe 2 : Point à date des emplois de WTW France dans le cadre du nouveau dispositif de gestion des carrières de Willis Towers Watsonp37

Chapitre I : Dispositions générales


Article 1 - Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société WTW France.

Article 2 - Objet de l’accord GEPP
Le présent accord GEPP a pour ambition de s’inscrire dans le cadre de l’accord de branche signé le 28 avril 2017 et de déployer ses propres dispositifs en lien avec les orientations stratégiques de Willis Towers Watson France pour les trois prochaines années, 2023 à 2026.
Dans ces principales orientations, la stratégie "simplifier et transformer pour croître" a été définie pour :

• permettre à

  WTW de rester compétitive au niveau mondial parmi les principaux acteurs du secteur du courtage en assurances et du conseil en gestion du capital humain ;

• qu’en tant que troisième pays en termes de chiffre d'affaires et d'effectifs au sein de WTW, intégrer la France pour qu’elle puisse profiter pleinement

  des leviers offerts par l'entreprise afin de rester un acteur majeur en France et apporter une contribution essentielle au succès de WTW à l'échelle mondiale ;

• faire évoluer son Business model en France, plus

  nécessairement aux besoins de ses clients et améliorer notre façon de fonctionner en meilleure cohérence avec l'organisation mondiale afin d’augmenter son efficacité et la performance financière attendue

• Intégrer la France devient essentiel pour améliorer l'expérience de ses salariés, car cela garantira que :

• Les salariés auront un travail valorisant, des relations solides, davantage d'opportunités d'évolution de carrière et la possibilité de s'investir pleinement dans leur travail
• Les méthodes de travail seront simplifiées pour plus d’efficacité et les salariés disposeront de moyens plus efficaces pour communiquer avec leurs clients
• Les méthodes et les lieux de travail répondront à leurs besoins et les salariés disposeront de technologies et d'outils de travail plus modernes
• Les plateformes mondiales apporteront de la cohérence, de telle sorte que les salariés puissent capitaliser sur leurs savoir-faire au sein de l'entreprise

• Dans les principaux sujets liés à notre transformation, il faut compter sur la manière de

• Connecter WTW France à la communauté mondiale de WTW

• Renforcer la fonction Finance en matière de contrôle et de suivi des indicateurs économiques. Les outils et les processus associés permettront d'apporter plus de clarté et de visibilité sur la contribution de la France
• Aligner les orientations en Marketing & Communication par segment et typologie de clients renforcera la puissance de notre marque et aura un impact direct sur notre contribution à la croissance des ventes

• Moderniser notre approche des opérations

• Les opérations avec « WTW Enterprise Delivery Organization » (WE DO) nous permettront d'offrir un service administratif de haute qualité, libérant ainsi du temps pour nos équipes commerciales

• Moderniser nos technologies

• Les équipes informatiques, par le biais du déploiement des technologies et outils communs, bénéficieront d'investissements et de niveaux de maintenance de la plus haute qualité
• Le renforcement de la fonction RH, avec des outils communs et des processus harmonisés autour de la gestion des talents, permettra aux équipes RH de continuer à développer leurs compétences au service de l’entreprise

Ainsi, cet accord s’attachera en particulier à :

• Fidéliser les salariés pour conserver le capital humain de l’entreprise
• Développer l’employabilité des salariés et leurs compétences professionnelles
• Préserver les emplois et sécuriser les parcours professionnels, notamment liés aux prochaines mutations technologiques qui auront un impact sur les façons de travailler et de collaborer
• Veiller à la transmission des compétences entre les générations
• Sécuriser les parcours professionnels pour les salariés en fin de mandat de représentant du personnel
• Sécuriser les salariés en situation de handicap
• Enfin, attirer de nouveaux talents pour enrichir ce capital humain des compétences nouvelles pour réussir le défi des transformations qui attend notre entreprise.

La GEPP vient soutenir la stratégie de transformation et de croissance ambitieuse du Groupe dont la France fait partie. L’accord GEPP doit ainsi favoriser, par anticipation, l’adaptation des ressources humaines aux besoins en compétences de l’organisation et doit développer l’employabilité des salariés, notamment en prenant en compte les centres d’expertises du Groupe sur lesquels nous pouvons nous appuyer et avec lesquels nos équipes doivent apprendre à collaborer.

Article 3 – Information et consultation du CSEC

Le Comité Social et Economique Central de WTW France constitue une fois par an, l’instance privilégiée pour favoriser la réflexion et les échanges sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, l’intérim, les contrats temporaires et les stages.

La direction met à disposition des membres du CSEC une présentation relative aux orientations stratégiques de WTW France et les informations nécessaires tenant notamment au positionnement de la France sur son marché et son environnement concurrentiel, la stratégie commerciale, les projets d’évolution de l’organisation ayant un impact sur l’emploi.

La présentation s’accompagne de la transmission des études éventuelles produites par l’Observatoire des Métiers et des Qualifications de la Branche du courtage d’assurance et des données GEPP actualisées une fois par an.

Chapitre II : Principes d’ancrage du dispositif de GEPP comme socle

de notre politique ressources humaines

Pour que l’ensemble des salariés soient partie prenante de leur développement professionnel dans le cadre des futures évolutions de l’entreprise, les parties conviennent qu’il est indispensable de renforcer la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels par une vision prospective des mutations pouvant impacter les emplois et /ou métiers tant quantitative que qualitative, ainsi que par un dispositif global d’outils et de mesures d’accompagnement.

Par conséquent, les outils de la GEPP (process de mobilité et de gestion des carrières, entretien annuel, formation…) doivent répondre à ces besoins et :

• être pour la Direction un des éléments de gestion des ressources humaines et de management,
• donner à l’ensemble des salariés la possibilité de développer leurs capacités d’initiative et d’adaptation tout au long de leur vie professionnelle en leur assurant une meilleure visibilité sur leur projet de carrière,
• permettre le maintien et le développement de l’employabilité de tous les salariés pour sécuriser leur parcours professionnel,
• éclairer l’ensemble des salariés sur les évolutions des emplois et des métiers et les dispositifs GEPP prévus pour accompagner leurs évolutions professionnelles,
• Permettre la réorientation professionnelle de salariés rencontrant des problèmes d’aptitude à l’emploi.

Article 2.1 - Nomenclature commune des emplois et le cadre de gestion des carrières de Willis Towers Watson (WTW)

L’intégration de la nomenclature des emplois de WTW France dans le dispositif de gestion des carrières de WTW permet d’élargir le dispositif existant et les opportunités d’évolutions professionnelles associées à chaque emploi repère.

Il est rappelé que ce cadre de gestion des carrières WTW permet d’offrir des opportunités de carrières élargies à l’ensemble des postes au sein du Groupe tout comme de permettre de structurer son parcours professionnel grâce à des chemins de carrière qui regroupent des emplois ayant un cœur commun de compétences et qui permettent de progresser au sein d’une même filière professionnelle. Le cadre de gestion de carrières de WTW peut aussi être utilisé dans le cadre de mobilité et d’évolution des emplois en France.

Les salariés auront ainsi une vision plus précise des compétences attendues par niveau d’emploi ce qui leur permettra de mieux évaluer les possibilités d’évolution.

La Direction conserve, depuis le déploiement du cadre de référence de WTW en France, la démarche visant à suivre chaque année :

• les évolutions de la nomenclature des emplois de WTW France
• et la correspondance entre la nomenclature de WTW France et le cadre de gestion des carrières WTW pour avoir une vision globale des évolutions de nos effectifs au regard du dispositif commun au Groupe.

Ce dispositif donne à l’entreprise une cartographie des métiers permettant d’analyser la gestion de l’emploi par segment/fonctions et famille métiers et par nouveaux niveaux (« Levels ») en cohérence avec notre classification conventionnelle. Les salariés conservent ainsi leur classification conventionnelle tout comme leur emploi repère de la nomenclature de WTW France.

Article 2.2 – Activation du Comité d’évolution des métiers

Pour analyser les tendances à trois ans notamment des évolutions technologiques pouvant avoir un impact majeur sur les processus de travail et sur les compétences associées tout comme les nouvelles façons de travailler, et définir ainsi les compétences clés, cibles et / ou en émergence et leurs conséquences possibles sur les métiers permettant de définir les métiers clés, les métiers cibles en émergence, les métiers sensibles, il est convenu d’activer le

Comité d’évolution des métiers composé :

• de membres permanents représentatifs :

• de la fonction RH,
• du management de l’entreprise, en particulier ceux qui accompagnent les innovations susceptibles d’avoir un impact sur l’évolution des métiers et des compétences
• et de

  membres invités représentatifs du management de proximité qui pourront participer ponctuellement aux travaux du comité d’évolution des métiers en fonction des sujets.

Ce Comité d‘évolution des métiers se réunira

au moins une fois par an pour :

• analyser les travaux des études éventuelles de l’Observatoire des métiers et des qualifications du courtage d'assurance et des compagnies d’assurance tout comme des évolutions de tendance concernant le marché et notre entreprise,
• mener des travaux d’analyse de tous les impacts court/moyen termes sur les évolutions des métiers,
• définir des plans d’action pour accompagner les salariés de l’entreprise concernés par des formations et /ou des actions de sensibilisation.

En fonction des évolutions susceptibles d’impacter en cours d’année les métiers et compétences associées, des réunions additionnelles pourront être organisées. En tout état de cause, les représentants de la fonction RH mèneront quelques travaux préparatoires avant chaque réunion du Comité d’évolution des métiers.

La commission de suivi GEPP pourra faire des préconisations et les transmettre au Comité d’évolution des métiers. Pour cela, la commission de suivi GEPP sera tenue informée de la planification des réunions du Comité d’évolution des métiers au moins 3 semaines à l’avance afin de lui permettre de transmettre ses remarques, contributions voire les attentes éventuelles pour enrichir les travaux du Comité.

Article 2.3 : Innover pour soutenir notre politique RH

L’objet de cet accord est permettre d’accompagner la mutation que connait notre entreprise à la fois dans son contexte de transformation qui ne se résume pas à son intégration, mais également son évolution dans la transformation menée au niveau mondial dont nous faisons partie intégrante : Attirer, motiver, engager et développer les salariés passera dans les prochaines années par une modernisation de nos organisations et des façons de travailler et de manager les équipes, par une nécessaire évolution de nos emplois en étant mieux alignés sur l’organisation mondiale tout en tenant compte de la réalité du marché des talents et des recherches d’efficience de notre groupe.

Ainsi, l’ensemble de nos processus RH doit pouvoir mieux anticiper les évolutions, notamment liées aux nouvelles technologies, qui vont concerner les outils de travail, qui vont faire apparaître de nouvelles façons de travailler, modifier les métiers existants et faire apparaitre potentiellement de nouveaux métiers et de nouvelles compétences associées.

Notre politique RH devra veiller à accompagner la transition digitale en sensibilisant les salariés, les managers aux innovations, en faisant évoluer les pratiques de travail vers plus de collaboration entre les services, en partageant davantage les bonnes pratiques et les savoir-faire et expertises de notre entreprise grâce au développement des réseaux sociaux internes, ou dit communautés de métiers.
Un des enjeux de l’entreprise sera celui de prendre le virage de la transition digitale pour se « moderniser » afin de rester un employeur de référence dans le secteur du courtage et du conseil en assurance.

Chapitre III : L’accompagnement du salarié dans son parcours professionnel

Article 3.1 - Principes

Les parties conviennent de la nécessité de proposer de véritables parcours professionnels afin de garantir à chaque salarié la possibilité de faire évoluer ses compétences pour maintenir et développer son employabilité au sein de l’entreprise comme sur le marché du travail. Elles conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des parcours de carrières, en veillant notamment au respect de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes de l’entreprise.

Pour cela, outre la nomenclature des emplois et le dispositif de carrière du Groupe, plusieurs démarches et outils continuent à être déployés au sein de WTW France :

• L’entretien annuel dans le cadre du cycle du management de la performance WTW

• L’entretien professionnel ou entretien de carrière, à raison de tous les deux ans pour l’ensemble des salariés. WTW France convient de l’importance de pouvoir le proposer dès la première année d’arrivée dans l’entreprise, par dérogation aux dispositions légales qui le soumettent à une condition d’ancienneté de deux ans

• Les bilans de compétences
• Le feedback
• Le passeport formation
• Le site carrières

Article 3.2 - Les acteurs clés

Les acteurs concernés et impliqués sont : le salarié, le manager, le responsable ressources humaines, les instances représentatives du personnel.

• Le salarié est acteur de sa propre évolution professionnelle et des compétences qu’il met en œuvre et développe. Il participe aux choix de son parcours professionnel

• Le manager, notamment à travers l’entretien annuel et l’entretien professionnel, valorise les compétences acquises et les savoir-faire ; il s’assure de la montée en compétences des salariés placés sous sa responsabilité et encourage leur évolution

• Le responsable ressources humaines conseille le salarié comme le manager sur les possibilités d’évolution. Il est l’interlocuteur privilégié pour analyser et vérifier les possibilités entre les aspirations et motivations individuelles au regard des opportunités du Groupe, tout en vérifiant la faisabilité des parcours envisagés.

• Les Instances Représentatives du Personnel, avec l’employeur, contribuent à définir le cadre et les modalités de la GEPP.

Article 3.3 L’entretien annuel dans le cycle du management de la performance du Groupe

L’entretien annuel est un outil de management au service de la GEPP au sein de WTW France.

Il contribue au processus d’évaluation de la performance du salarié au regard des objectifs qui lui ont été fixés selon la grille de fixation des objectifs du groupe. Il permet de faire le point, sur :

• ses compétences, celles mises en œuvre dans le poste et celles à acquérir pour tenir pleinement son poste,  
• ses besoins de formation, 
• ses souhaits d’évolution

Les descriptions d’emplois de la nomenclature des emplois et les chemins de carrière du Groupe constituent des outils de management ; ils doivent permettre de définir la mission, les activités et le contexte de la fonction. La période des entretiens annuels est donc un moment privilégié pour actualiser si nécessaire l’emploi occupé et les caractéristiques du poste effectif.

L’entretien annuel est également l’occasion une fois par an d’évoquer avec le salarié, pour un meilleur suivi et une juste évaluation de sa charge de travail, l’organisation de son travail ainsi que l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle, notamment pour les salariés au forfait jours ainsi que ceux concernés par le télétravail


Dans le cadre de son plan de transformation, WTW France déploie l’outil RH du groupe « HR Cloud » et notamment le module Carrières et Performance. Cet outil, beaucoup plus moderne et plus ergonomique, est un véritable progrès pour l’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel. Il va en effet :

• rendre plus lisibles les entretiens du cycle du management de la performance ;
• donner la possibilité à la direction des ressources humaines de suivre la réalisation des entretiens en temps réel ;
• encourager les collaborateurs à demander des feedbacks à leurs collègues tout au long de l’année.

Par ailleurs les demandes de formation pourront désormais être exprimées tout au long de l’année grâce à un système de demandes hors entretiens.

Il est rappelé que pour que chacun puisse jouer un rôle actif et échanger sur des bases factuelles au cours de cette rencontre, chacun (salarié, manager) doit avoir le temps de le préparer. Un accès direct au guide de préparation est donc prévu sur l’Intranet RH.

Un plan de formation à la conduite des entretiens annuels dans le cadre du cycle du management de la performance est proposé dans le cadre du présent accord pour accompagner les managers et les collaborateurs à la fois sur le nouvel outil et les processus associés. Il s’inscrira dans un engagement plus général d’un volume d’heures plancher annuel relatif aux formations managériales (Cf. chapitre V).

Enfin, il est rappelé le caractère obligatoire de l’entretien annuel d’appréciation de la performance chaque année pour chaque salarié de l’entreprise, la période et la démarche des entretiens étant intégrées au cycle du Groupe par communication interne. Le caractère obligatoire de l’entretien annuel est rappelé sur l’intranet de l’entreprise.

En l’absence d’entretien, le salarié est invité à se rapprocher de son responsable ressources humaines afin que ce dernier puisse s’assurer de la bonne programmation de celui-ci auprès du manager concerné.
Pour sa part, le salarié ne peut pas refuser l’invitation de son manager pour l’entretien annuel. Le responsable ressources humaines peut accompagner le cas échéant un salarié en cas de difficulté particulière.

Article 3.4 - Le passeport formation

Conformément à l’accord de branche, le passeport formation reste un document rédigé par le salarié, il relève donc de sa seule initiative et responsabilité. Il a pour objectif de synthétiser l’ensemble de ses compétences et lui permettre de réfléchir à la construction de son évolution professionnelle. Les services ressources humaines peuvent fournir les historiques individuels d’informations relatives à la formation suivie dans le cadre de l’entreprise.

Le passeport formation retrace notamment :

• Les diplômes obtenus ou les niveaux de diplôme en formation initiale ou en formation continue ;
• Les compétences acquises en formation, en entreprise ou à l’extérieur ;
• La formation suivie dans des organismes de formation dans le cadre du plan de formation ;
• Les certifications délivrées en formation continue ou VAE ;
• Les activités de tuteur ou de formateur interne ;
• Les emplois occupés avec les connaissances, compétences et aptitudes mises en œuvre ;
• et toutes autres activités exercées.

Article 3.5 - L’entretien de carrière en soutien de l’entretien professionnel 

Les parties conviennent de l’intérêt de redynamiser le dispositif d’entretien de carrière, à la demande du salarié qui justifie d’au moins de deux ans de présence dans l’entreprise en lien avec l’entretien professionnel réalisé avec le manager.

L’entretien de carrière conduit par le RRH doit aider le salarié à affiner son projet professionnel qui a été discuté avec le manager lors de l’entretien professionnel.

En fonction des échanges, le RRH pourra :

• Conseiller le salarié de faire un bilan de compétences pour approfondir sa réflexion ;
• Conseiller un projet de formation notamment dans le cadre des nouveaux dispositifs du CPF ;
• Aider à formaliser une demande de mobilité interne.

L’entretien de carrière est un moment important dans la gestion de carrière du salarié, la Direction des Ressources Humaines appréciera la faisabilité des projets dans le cadre des opportunités d’emploi existant dans l’entreprise en se coordonnant avec les managers.

Article 3.6 - Le mentorat, comme nouveau dispositif de fidélisation de nos salariés pour répondre aux aspirations nouvelles de motivation

Article 3.6.1 – Les objectifs

Le mentorat désigne le processus par lequel une personne, ou un groupe de personnes, offre son soutien, ses conseils et son encadrement à une autre personne pour accompagner son développement. Le mentorat est une relation d’apprentissage active et réciproque qui accompagne le développement professionnel.


La mise en place d’un programme de mentorat répond à un double enjeu :

• Celui de s’intégrer dans des pratiques du Groupe qui ont fait leur preuve et qui participe de la modernisation de nos processus RH traditionnels qu’attendent les salariés ;
• Celui de réunir l’ensemble des dispositifs de transfert de compétences déjà existant dans une approche intégrée (référents contrat de génération, mentorat inversé).

Le mentorat sert des objectifs de développement multiples pour les salariés comme pour l’entreprise :

• Encourager le partage d’expérience et les bonnes pratiques entre pairs ;
• Améliorer le transfert de compétences et développer les compétences clés ;
• Accompagner le développement individuel des salariés et renforcer leur engagement ;
• Favoriser l’intergénérationnel par le partage de savoir et d’expérience réciproque ;
• Améliorer la performance et le niveau de contribution ;
• Accompagner l’intégration et le changement culturel en favorisant l’échange et le « dé-silotage ».

Article 3.6.2 – Les modalités

C’est un programme qui repose

sur un principe de volontariat, pour les Mentors comme pour les Mentorés.

Le mentorat permet la création de quatre types de binômes (Mentor et Mentoré) selon les objectifs du mentorat :

• Le transfert de compétences clés ;
• L’accompagnement de l’intégration des nouveaux embauchés sur la première année ;
• Le mentorat inversé pour accompagner la transition digitale ;
• Le conseil en développement professionnel.

Chapitre IV : Faire évoluer nos pratiques managériales afin d’intégrer et promouvoir la GEPP pour accompagner les mutations de l’entreprise

Les parties conviennent qu’une des clés de la fidélisation des salariés repose sur la qualité du management et se traduit par l’écoute et la détection des compétences pour développer tous les talents de l’entreprise. De même, les managers jouent un rôle de plus en plus clé dans les mutations en profondeur des organisations du travail pouvant avoir un impact sur les façons de travailler, les postes, les compétences tout comme des évolutions de métiers et sont des acteurs majeurs de l’accompagnement du changement.

Ainsi, les parties conviennent de la nécessité de veiller à ce que les managers s’approprient, par les moyens adaptés, à la fois la philosophie générale de l’accord tout comme les dispositifs mis à leur disposition et à celle des salariés afin de répondre aux enjeux de rétention des talents par une gestion des carrières plus proactive et répondant mieux aux aspirations des salariés dans un environnement en pleine mutation.

Accompagner les managers à développer ces compétences et à pouvoir partager leurs expériences et bonnes pratiques au sein d’une communauté des managers de l’entreprise devient un enjeu majeur de notre politique de GEPP.

La fonction RH doit ainsi repérer les salariés qui ont le potentiel pour manager et veiller à les former et les accompagner pour renforcer leurs compétences managériales.

En parallèle, les managers doivent s’interroger en permanence sur leurs pratiques pour progresser, notamment grâce à l’échange avec des pairs ou par des formules plus souples comme l’adhésion à un réseau de managers, la participation à des formules de coaching interne, ou l’appui via le mentorat par des Mentors managers plus expérimentés.

Développer et fidéliser leurs équipes au sein de l’entreprise font partie des missions attendues du manager. L’entreprise doit veiller à impliquer les managers dans l’ensemble des processus ressources humaines grâce aux nouveaux outils déployés par le Groupe ; leur permettre de manager dans les nouvelles formes d’organisation du travail proposées par les évolutions de l’entreprise comme le management à distance permis notamment par le télétravail, ou plus récemment l’évolution des environnements du travail à travers la mise en place de flex office. Il faudra donc former nos managers à l’utilisation des nouveaux outils de management à distance (webinar, téléconférence, ...). Pour faire face aux nouvelles aspirations des salariés et en particulier aux attentes des nouvelles générations, les formations management devront appréhender, sans préjugés, ces nouvelles aspirations et ces nouvelles méthodes de motivation pour mieux manager les jeunes générations tout en étant sensibilisés aux enjeux intergénérationnels.

La Direction prend l’engagement de valoriser dans les trois prochaines années

un volume d’heures plancher dans le plan de développement des compétences de 7 heures de formation a minima par an pour mettre en place les programmes de formation management nécessaires aux évolutions décrites. Elle veillera en particulier à encourager les managers à se former sur des programmes facilement accessibles en ligne sur la plateforme formation du Groupe et privilégiera les formations type coaching individuel à raison d’1 heure à 2 heures par an et des groupes de formation à thème de durée plus courte (sur une demi-journée).

Chapitre V : La formation tout au long de la vie professionnelle

Article 5.1 : Les principes

Les parties signataires conviennent qu’il relève de la responsabilité de l’entreprise d’adapter le salarié à son emploi. Pour cela, les

axes majeurs de la politique de formation doivent servir les priorités de la politique ressources humaines, avec pour objectif d’en anticiper au mieux et d’en prévenir les effets sur les emplois et les compétences et notamment préparer aux évolutions d’organisation, technologiques, juridiques….

En particulier, le plan de développement des compétences prendra prioritairement en compte les besoins relatifs aux métiers et activités cibles et sensibles, avec une attention particulière pour les salariés de plus de 45 ans ou ayant plus de 20 ans ancienneté dans le groupe.

Le

plan de développement des compétences comprend l’ensemble des actions de formation retenues :

• Les formations collectives répondant aux orientations stratégiques,
• Les formations obligatoires issues de la réglementation,
• Les formations individuelles répondant à des demandes identifiées dans le cadre de l’entretien annuel.

Concernant les formations individuelles, il est rappelé que depuis le dernier accord, le Groupe Willis Towers Watson a mis à la disposition des collaborateurs français une plateforme aux contenus de formation traduits en français et directement accessible via le portail HCM/Oracle du collaborateur. Cette plateforme offre un champ de contenu assez riche pour développer et enrichir ses compétences et sécuriser son parcours professionnel sur des thématiques aussi variées que l’efficacité professionnelle, le développement personnel, la gestion de projet, la bureautique et certains outils informatiques, les fondamentaux du management, etc.

Il est convenu que toute demande individuelle formulée dans le cadre de l’entretien annuel ou l’entretien de mi année du cycle du management de la performance et reconnue pertinente par le manager en priorité de premier rang devra obtenir une réponse par le service ressources humaines, dès la mise en œuvre du plan, précisant si la formation a été ou non retenue dans le plan, et pour les formations retenues, sous réserve d’une modification liée à des changements non prévisibles.

Article 5.2 - Un budget dédié

Les parties conviennent que compte tenu des forts enjeux liés aux évolutions des métiers dans les prochaines années, l’entreprise prend l’engagement pour les trois prochaines années d’un

budget plancher de 2,5% de la masse salariale, (intégrant le budget du plan de développement des compétences, l’ensemble des versements obligatoires de la formation professionnelle et la valorisation des salaires des salariés formés).

Afin de valoriser les formations existantes au sein de l’entreprise, et pour aider les salariés et leurs managers à définir leurs besoins, il est convenu qu’une communication sur les axes de la politique de formation et la liste des formations internes et des formations externes seront mises à disposition sur l’intranet RH.

Article 5.3 – La transmission des compétences et la valorisation des formateurs internes

La mission de formateur interne occasionnel reste encouragée et valorisée au sein de WTW France dans la mesure où elle constitue un véritable levier pour l’acquisition et le développement de savoir-faire professionnels. Les services ressources humaines recueilleront les demandes des salariés qui souhaitent contribuer à former en interne, évalueront leur capacité et analyseront, au regard du poste de travail, la faisabilité du projet.

Cette mission de formation interne occasionnelle sera évaluée dans le cadre de l’entretien annuel, sur la base des retours des participants aux sessions de formations. Les parties signataires conviennent enfin de la nécessité de redéfinir et clarifier le processus de mise en œuvre et d’évaluation des formations internes.

Il est rappelé qu’une action de formation s’apprécie par un programme établi en fonction d’objectifs préalablement déterminés qui précise les moyens pédagogiques mis en œuvre et dont la réalisation donne lieu à une attestation de présence, à une évaluation et à la remise d’un support. Dans le cadre d’une action de formation interne, la session doit au minimum se dérouler sur l’équivalent au moins d’une demi-journée.

Des critères seront alors proposés pour « labelliser » les qualités et compétences requises pour animer des formations internes au sein de WTW France et permettre à ceux qui en font la demande de pouvoir s’assurer qu’ils correspondent aux critères requis. Des formations pour aider les formateurs internes occasionnels à parfaire leur pratique d’animation seront proposées dans le cadre du plan de formation, sans être un préalable à l’animation d’une session.

Enfin,

une prime « formateur interne occasionnel » d’un montant forfaitaire de 400 € bruts sera versée, par thématique distincte de formation au salarié présent, en décembre à la fin de chaque période du plan de formation ayant donné lieu à activité de formateur interne. Cette information sera communiquée dans le cadre du bilan du plan de formation aux membres du CSEC.

Pour encourager nos salariés à transmettre leurs compétences à d’autres salariés de l’entreprise il est convenu d’élargir

le label « formateur interne » aux situations suivantes :

• Considérer comme formateur interne un salarié qui déploierait une formation interne conçue par d’autres pour accompagner un nouvel outil ou un nouveau processus auprès d’un nombre important de salariés et qui le conduirait à dispenser au moins 5 sessions de formations internes. Il percevra alors la prime de formateur interne de 400 euros bruts.
• Considérer comme formateur interne un salarié qui déploierait plusieurs modules de formation qui cumulés représenteraient au moins une demi-journée
• Augmenter de 100 euros bruts supplémentaires la prime de formateur interne pour un volume supérieur à 5 sessions annuelles pour chaque session supplémentaire ;
• Intégrer les pools de « gestionnaires formateurs à l’accompagnement à la prise de poste » dans le dispositif de formateurs internes

Les parties signataires conviennent des conditions suivantes :

• Les projets de formation acceptés concerneront prioritairement les salariés dont le métier d’appartenance est considéré « sensible » ;
• Ces projets seront communiqués au responsable hiérarchique et pourront être complétés par un entretien carrière avec le responsable ressources humaines ;
• La qualité du projet professionnel sera examinée au regard des opportunités chez Gras Savoye.

Les parties signataires conviennent qu’un budget spécifique peut être alloué à l’accompagnement une population « sensible » et que les salariés, dans ce cas, ne pourront alors se voir refuser une demande de formation dans le cadre de cette enveloppe budgétaire.

Article 5.4 - Prime liée à l’obtention d’un diplôme

Tout salarié ayant réussi avec succès un diplôme dans le métier de l’assurance et du courtage dans le cadre de la formation continue, bénéficiera d’une prime que la formation ait été à l’initiative du salarié comme celle de l’entreprise. Les diplômes sont répertoriés dans la liste des diplômes recommandée par les métiers d’assurance ainsi que des choix possibles d’organismes de formation associées et référencés par France Assureurs. A titre indicatif, une liste est proposée en annexe 2 du présent accord.

Le

montant de la prime est revalorisé selon un montant unique de 1 000 euros bruts quel que soit le diplôme préparé. Pour les cycles de formation sur plusieurs années type CEA ou ARM, le montant de la prime diplôme de 1 000 euros bruts sera versé à l’issue du cycle de formation.

Pour bénéficier de cette prime, les salariés concernés devront :

• Avoir au moins l’équivalent d’une période scolaire pleine au sein de l’entreprise, préalablement à son obtention et à son paiement,
• Être présent dans les effectifs à la date de départ sous réserve de ne pas être en préavis.

Cette prime est alors versée, une fois, au moment de l’obtention du diplôme, sur la base de l’attestation remise par l’organisme de formation, sans prorata pour les salariés à temps partiel.

Il est précisé que :

• cette prime ne concerne pas les personnes en contrat de formation (de type contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage…),
• lorsque la formation a lieu pendant un congé parental, la prime est versée au salarié lorsque ce dernier est revenu dans l’entreprise de manière effective ; la prime lui sera alors versée après un mois complet d’activité ;

Article 5.5 - Les CQP de la branche professionnelle du courtage d’assurance

Dans le cadre de la sécurisation des parcours professionnels notamment des gestionnaires, l’entreprise souhaite encourager les salariés à suivre l’un des CQP de la branche lorsque ces derniers auront pu être retravaillés et proposés aux salariés de la Branche. La Direction conserve le principe d’un

abondement à hauteur de 100% du montant financé par l’OPCO dans le cadre du CPF.

L’entreprise participera dans la mesure du possible aux jurys de sélection des CQP de la branche pour soutenir et encourager ces formations qualifiantes de la Branche.
Il est rappelé également dans le présent accord, l’engagement WTW France d’inscrire sa politique formation dans le respect des nouvelles obligations réglementaires du secteur de l’assurance et du courtage d’assurance qui visent à former chaque salarié concerné par la Directive à hauteur de 15 heures par an.

Article 5.6 Encourager la pratique de l’anglais professionnel

Les parties conviennent que la pratique de l’anglais professionnel devient un des facteurs de succès du parcours professionnels au sein du Groupe Willis Towers Watson France.
Les salariés dont les postes sont directement exposés à un usage quotidien voire régulier (a minima une fois par semaine) restent prioritaires à des cours d’anglais sur un cycle de 2 ans maximum. Un bilan d’assiduité et de progression sera systématiquement fait à la fin de la première année pour évaluer la poursuite ou non du cursus sur la deuxième année.
Au-delà des 2 ans, le salarié sera encouragé, s’il le souhaite, à continuer son apprentissage via ses heures de CPF.
Pour les salariés qui ne sont pas exposés dans leur quotidien à la pratique de l’anglais, mais qui souhaitent pouvoir se former en vue notamment d’évoluer au sein de l’entreprise, un budget de 20 000 euros au maximum sera alloué chaque année pour en faire bénéficier environ 40 collaborateurs, à raison de 10 à 15h de formation. Les salariés seront ensuite encouragés à poursuivre, s’ils le souhaitent, leur apprentissage via leur CPF.






































Chapitre VI : Mobilité interne et gestion de carrière


La politique de mobilité s’inscrit au cœur de la GEPP chez WTW France. Elle est étroitement liée à la gestion des carrières et doit :

• Encourager le développement de carrière des salariés de l’entreprise pour les fidéliser,
• Favoriser la mobilité des salariés positionnés sur des métiers et activités réputés sensibles.

Article 6.1 - Principes

La Direction des Ressources Humaines met en place un projet qui vise à définir

les parcours de mobilité au sein du Groupe, en s’appuyant sur la nomenclature des emplois et le dispositif de gestion de carrière du Groupe. Ces parcours qui seront élaborés progressivement, seront communiqués sur l’intranet RH afin de permettre à chacun de pouvoir prendre connaissance des possibilités offertes dans l’entreprise.

Ce projet comporte également un volet visant des modalités financières dans le cadre d’une mobilité géographique, avec un changement de bassin d’emploi qui seront précisées dans le cadre de la charte de mobilité interne accessible sur l’intranet de l’entreprise.

Le dispositif existant d’information aux salariés s’appuie sur la bourse des emplois qui permet aux salariés de connaître les opportunités existantes dans le Groupe. Les offres de tous les services de WTW France sont reprises dans l’intranet RH. La Direction se réserve néanmoins la possibilité, pour des postes à caractère confidentiel, ou lorsque le poste est lié à une mobilité interne déjà validée, de ne pas effectuer de diffusion.

Lorsque les recrutements sont mixtes (proposés en interne comme en externe), les offres sont préalablement diffusées sur Sésame avant de figurer sur le site internet de l’entreprise et sur d’autres supports de communication externes.

Il est rappelé que les offres de postes sont diffusées sur l’intranet RH après la validation de la Direction Générale. Elles sont datées et régulièrement réactualisées.

Dans le cadre des recrutements internes, il est convenu entre les parties signataires de préciser que seuls les salariés justifiant de

deux ans d’ancienneté sur leur poste pourront postuler. Cette condition d’ancienneté peut être assouplie dans des situations exceptionnelles appréciées par la Direction des Ressources Humaines. En tout état de cause, il est rappelé que toutes les mobilités doivent impérativement être traitées par les services ressources humaines avant tout engagement contractuel.

Il est convenu que chaque salarié ayant fait acte de candidature interne auprès de son service ressources humaines via le la plateforme Oracle qui accompagne le processus de gestion des candidatures tant internes qu’externes :

• Suite à la diffusion d’une annonce : sera reçu et devra obtenir une réponse positive comme négative à l’issue du processus de recrutement,
• Suite à une demande spontanée de mobilité : sera reçu par le service ressources humaines où il devra à l’issue du premier entretien remplir ses souhaits de mobilité sur le formulaire prévu à cet effet, souhaits dont l’aboutissement sera fonction de leur pertinence au regard de ses compétences et des opportunités réelles existantes au sein de l’entreprise. En tout état de cause, les opportunités étudiées devront figurer au dossier de suivi de mobilité.

La Direction des Ressources Humaines animera en outre,

une cellule mobilité qui se réunira régulièrement afin d’examiner les demandes de mobilité. Cette cellule doit aider les responsables ressources humaines à travailler sur des opportunités Groupe et à coordonner les mouvements.

A la signature de ce présent accord, les parties conviennent de la nécessité de communiquer à nouveau auprès des salariés sur les règles de mobilité interne.

Pour encourager la mobilité interne, il est proposé que le comité d’évolution des métiers travaille à proposer, à la fois :

• La manière d’accompagner les salariés qui souhaitent évoluer après plusieurs années sur le même poste, en précisant les compétences sur lesquelles ils peuvent s’appuyer pour continuer à progresser ; l’aide pouvant être apportée par leur Responsable RH ou un autre Responsable RH, notamment dans le cas où les postes visés concernent d’autres périmètres d’activités ;

• Et un processus visant à mettre en œuvre des périodes probatoires selon des principes qui restent à définir afin de :

• Permettre des changements de filière professionnelle là où il y a des besoins (postes en tension)
• Former les candidats à des savoirs nouveaux et développer leurs compétences pour ne pas les freiner dans leur mobilité interne
• Et s’assurer après une durée donnée que la mobilité peut être validée pour garantir au salarié une réussite dans son nouveau poste

Article 6.2 – Maintien d’une revue de talents et d’un plan de succession

Chaque année, à l’issue du cycle de management de la performance, la Direction des Ressources Humaines élaborera une revue des talents à partir des évaluations faites dans le cadre de l’appréciation de la performance des salariés.

Un travail d’analyse et d’identification de personnes clés et/ou à potentiel permet de suivre de manière plus précise certains salariés pour réfléchir à des plans de succession sur des postes critiques pour l’entreprise et d’envisager des actions de développement des carrières ciblées.

Ainsi, il conviendra de pouvoir identifier celles et ceux dont le niveau d’anglais professionnel est suffisant pour les faire participer à des programmes groupe qui accompagnent ces développements de carrière.

Article 6.3 – Bâtir une dynamique de carrière à partir des chemins du cadre de gestion des carrières du groupe WTW

Les cinq chemins de carrière (support administratifs/support technique/expertise commerciale et relation client/expertise technique et management) combinés aux niveaux du Groupe (83 à 33) offrent l’opportunité de gérer la carrière des salariés autour d’une nouvelle dynamique plus structurée.

Ainsi, la nouvelle dynamique de carrière se fera soit au sein d’un même chemin de carrière par changement de niveau du Groupe, soit en changeant de chemin de carrière, et permettre de pouvoir continuer à évoluer sur les niveaux les plus élevés de la grille du Groupe.

Les signataires conviennent de la nécessité d’engager une démarche, s’appuyant sur les apports méthodologiques du groupe, pour définir les différents leviers qui aideront les salariés à :

• Mieux comprendre leur rattachement à un niveau et / ou à un chemin de carrière
• Mieux comprendre les attentes de l’entreprise en matière de développement des compétences pour pouvoir continuer à progresser et à évoluer au sein de l’entreprise.

Ce cadre d’analyse devra aussi permettre de faire le lien avec les enjeux sur les mutations qui vont concerner nos emplois sur les 3 prochaines années et de construire les parcours nécessaires pour accompagner ces évolutions.

Un exemple pragmatique de la dynamique de gestion de carrière est proposé en annexe 4 de cet accord pour illustrer la manière dont un gestionnaire santé et un chargé de comptes peuvent évoluer. Les travaux seront menés par la DRH et seront présentés dans le cadre du comité d’évolution des métiers afin de s’appuyer sur la connaissance opérationnelle des acteurs de l’entreprise. Ces travaux feront aussi l’objet d’un suivi annuel dans le cadre de la commission de suivi du présent accord.

Chapitre VII : Les salariés « seniors » et ayant plus de 20 ans d’expérience

Les parties signataires conviennent que les dispositifs de GEPP décrits aux chapitres précédents méritent des actions spécifiques pour accompagner la deuxième partie de carrière, dans les cas suivants :

• Pour les salariés de 45 ans et plus, l’entretien de carrière,
• Pour les salariés de 50 ans et plus, l’accès à la formation professionnelle continue,
• Pour les salariés ayant plus de 20 ans d’ancienneté, l’entretien de carrière et l’accès à la formation professionnelle continue.

Article 7.1 - L’entretien de carrière

L’entretien de carrière est proposé :

• à l’initiative de l’employeur et/ou du salarié, pour les salariés à partir de 45 ans,
• à l’initiative de l’employeur et /ou du salarié de plus de 20 ans d’expérience professionnelle.

Il doit leur permettre de faire un bilan de leur activité, exprimer leurs attentes professionnelles. Il peut être réalisé régulièrement, en moyenne tous les 5 ans, pour suivre les évolutions de cette catégorie de salariés. Un salarié peut demander, à son initiative, un entretien de carrière pendant la période des 5 ans.

Les services des ressources humaines mettent à disposition des salariés de plus de 45 ans et des responsables hiérarchiques les outils en vigueur dans le Groupe : entretien de carrière, bilan de compétences.

Article 7.2 - Les conditions d’accès à la formation professionnelle des « seniors »

Comme précisé au chapitre VI, le plan de formation prendra prioritairement en compte les besoins relatifs aux métiers et activités cibles et sensibles, ainsi que ceux des salariés de plus de 50 ans ou ayant plus de 20 ans d’ancienneté dans le Groupe.

Dans le cadre de la valorisation des missions de formateur interne, une attention particulière sera portée aux seniors qui souhaitent transférer leurs savoirs et compétences techniques par la formation interne ou par le tutorat/parrainage.

Le Comité d’évolution des métiers devra faire un travail d’analyse des compétences critiques sur des dossiers clés qui concernent les salariés séniors afin de pouvoir définir un plan de transfert des connaissances et des compétences qui s’inscrira dans le temps pour anticiper les départs à la retraite.

Chapitre VIII Promouvoir une politique de recrutement dynamique

élargie à de nouveaux profils

Article 8.1 - Le recrutement : un enjeu d’attractivité des talents

Le marché de l’emploi et en particulier celui du secteur de l’assurance et du courtage d’assurance connait ces dernières années des tensions fortes qui génèrent des difficultés de recrutement, à la fois :

• sur nos profils expérimentés du secteur d’activité du courtage d’assurance
• tout comme sur les profils de jeunes diplômés ou jeunes professionnels qui connaissent mal le secteur du courtage d’assurance.

L’enjeu pour WTW France est de diversifier les canaux de recrutement, d’améliorer notre marque employeur et de diversifier les profils, en tenant compte du cadre réglementaire fixé par la nouvelle Directive sur la distribution d’assurances (DDA).

Les tensions concernent particulièrement :

• nos métiers techniques (production et indemnisation) qualifiés toutes branches d’assurance confondues,
• nos métiers d’analyses actuarielles et statistiques,
• nos métiers de gestion de projet/conseil,
• et nos métiers des Opérations.

Nos politiques de recrutement s’articulent donc selon quatre axes principaux :

• la nécessité de développer notre attractivité auprès des jeunes diplômés et jeunes salariés en créant des viviers de candidatures,
• la valorisation de nos salariés expérimentés qui constituent notre socle d’expertise,
• la facilitation de l’accès à l’emploi des salariés en situation de handicap.
• L’approche I&D (inclusion et Diversité) pour accompagner notamment le parcours des femmes au sein de l’entreprise sur des postes à plus forte responsabilité ou postes de direction.

Article 8.2 - Attirer et créer des viviers de jeunes diplômés ou des profils de moins de 3 ans d’expérience

Article 8.2.1 - Politique de relations écoles et de stages

La promotion de notre politique de recrutement auprès des jeunes générations se fonde sur la mise en place d’une politique de relations écoles :

• En établissant, par bassin d’emploi, une liste prioritaire d’écoles d’assurance, de commerce et d’ingénieurs et filières universitaires 
• En définissant chaque année avec l’ensemble des entités, une liste de stages pour accueillir des stagiaires école pour une durée de 6 mois.

La Direction des Ressources Humaines assistera les entités recruteuses afin de veiller au bon déroulement du processus :

• A l’issue de chaque fin de stage, un entretien sera organisé entre le jeune et le maître de stage et le RRH pour valoriser les compétences acquises, proposer une lettre de recommandation et analyser l’ensemble des toutes les opportunités d’emploi (en CDD et en CDI) sur l’ensemble du territoire national.
• Si l’entreprise n’offre pas de possibilité d’emploi à l’issue du stage de fin d’étude, le maître de stage et le RRH s’assureront que le jeune autorise l’entreprise à conserver son dossier et à lui faire part de toutes nouvelles opportunités dans le délai légal de conservation des données personnelles.

Article 8.2.2 – Valorisation du rôle de maître de stage

La politique de stage permet la constitution d’un vivier de potentiels candidats. Dans ce contexte, l’entreprise s’engage à valoriser le maitre de stage dans son rôle de transfert de compétences et de premier ambassadeur de notre entreprise pour encourager le stagiaire à rejoindre nos équipes.

Le maître de stage est un salarié désigné par l’entreprise comme ayant la qualification professionnelle suffisante pour accueillir le stagiaire, l’intégrer dans l’équipe et dans son poste, organiser son parcours de formation, le former et évaluer ses acquis. Il est le référent pour toute question liée à sa mission.

Il est rappelé que le choix d’être maître de stage est basé sur un principe de volontariat, mais donne lieu à une rétribution

d’un montant forfaitaire de 300 € bruts pour un stage d’une durée significative de 6 mois. En dessous de 6 mois, la prime de maître de stage s’élèvera à 200 € bruts. Cette disposition ne s’applique pas aux stagiaires de troisième ou aux stages d’une durée inférieure à 2 mois dans l’entreprise.

Une formation de courte durée (de type e-learning ou sous forme de Webinar) sera proposée aux maîtres de stage qui le souhaitent pour les accompagner dans l’accueil et la formation des stagiaires à des missions de l’entreprise.

Si le maître de stage coopte son stagiaire et que ce dernier est recruté par l’entreprise, alors le maître de stage sera éligible à une prime de cooptation selon les principes définis dans le présent accord.

Article 8.2.3 - Maintien des grilles de gratification de stage

Conscientes de la concurrence vive entre les entreprises notamment de notre secteur d’activité et les arbitrages faits par les jeunes pour choisir leur stage, les parties conviennent de conserver la grille de gratification pour aider l’entreprise à attirer les meilleurs jeunes talents :

• Du minimum légal en vigueur à 800 euros bruts mensuels pour un diplôme de niveau Bac + 2 à Bac +3, pour les stages d’une durée supérieure à 2 mois
• De 1200 à 1400 euros bruts mensuels pour un diplôme préparé de niveau Bac +5
• De 1500 à 1800 euros bruts mensuels pour un diplôme de type grandes écoles, formation d’actuariat et niveau doctorat.

Article 8.2.4 - Promotion de l’insertion professionnelle des jeunes par le biais de l’alternance

L’entreprise participe depuis plusieurs années à l’accueil et l’insertion professionnelle des jeunes par les dispositifs de formation en alternance. Elle entend par ce biais participer aux actions en faveur d’un meilleur accès des jeunes à l’emploi.

L’entreprise s’attache avec l’aide des managers et des services ressources humaines, à proposer des missions de qualité aux jeunes pour leur permettre de bénéficier d’un véritable apprentissage professionnel (dans le cadre du contrat d’apprentissage, comme du contrat de professionnalisation).

Ainsi, l’entreprise fera en sorte de proposer des missions diversifiées en favorisant l’acquisition des compétences sur les branches IARD comme ADP sur un cycle de formation.

L’objectif visé par l’entreprise est celui de promouvoir la polyvalence, gage d’une plus forte employabilité au moment de la première recherche d’emploi.

• Chaque jeune, avant la fin de contrat sera reçu dans un délai raisonnable, par le responsable ressources humaines pour faire le point, avec son tuteur, sur ses qualités professionnelles et ses projets professionnels (et analyser les opportunités de poste en interne, CDD comme CDI).

Il pourra, s’il le souhaite, poursuivre une formation supérieure si elle correspond aux métiers cibles de l’entreprise, et prioritairement dans un autre service pour lui permettre de développer son expérience dans un autre environnement professionnel.

• Le responsable ressources humaines proposera d’aider le jeune dans ses démarches de recherche d’emploi : aide au CV, lettre de motivation, entraînement aux entretiens d’embauche, techniques de recherche, lettre de recommandation.

Si le maître d’apprentissage coopte son alternant et que ce dernier est recruté par l’entreprise, alors le maître d’apprentissage sera éligible à une prime de cooptation selon les principes définis dans le présent accord.

Article 8.2.5 - Valorisation du rôle du maître d’apprentissage ou de professionnalisation

Afin d’accompagner la mission tutorale des maîtres d’apprentissage ou de professionnalisation, une

formation spécifique leur est proposée.

L’implication et la qualité de leur rôle de tuteur seront valorisées au moment de l’entretien annuel et un point plus détaillé sur les compétences développées sera fait à l’occasion de

l’entretien professionnel.

Une prime est accordée pour valoriser leur implication dans leur rôle de professionnalisation des jeunes. Versée à l’issue de la formation, elle s’élève à

300 € bruts chaque année de tutorat, quel que soit le diplôme préparé et sans référence à l’obtention du diplôme.

Dans le cas où le tuteur change entre la première et la deuxième année, sur un cycle de deux ans d’alternance, chaque tuteur percevra une prime par année de tutorat. Si un tuteur change en cours d’année, la prime sera versée au prorata temporis.

Article 8.3 - Promotion de notre politique de recrutement auprès des profils expérimentés 

Article 8.3.1 – Maintien du dispositif des primes de cooptation

Il est rappelé que le dispositif de cooptation répond à une difficulté de recrutement liée à un marché de l’emploi en tension par le fait de la rareté de certains profils et par la concurrence importante entre les différents acteurs du secteur du courtage d’assurance en recherche constante de candidats. Encourager nos salariés à pouvoir valoriser les opportunités existantes au sein de l’entreprise et à recommander de bons profils nécessite que le montant de la prime de cooptation soit maintenu sur une valeur plancher qui pourra varier à la hausse pour s’adapter aux contraintes marché rencontrées par les recruteurs de WTW France.

Ainsi, les parties conviennent que les primes de cooptation ne prendront pas en compte la spécificité des métiers compte tenu des variations possibles dans le temps du marché de l’emploi et préfèrent utiliser les niveaux de la gestion de carrière du Groupe pour proposer trois valeurs plancher de prime de cooptation qui tiennent compte des niveaux de compétences en lien avec les classifications. Il est entendu que les primes de cooptation ne concernent que les recrutements hors stage, alternance et CDD d’été.

Ainsi,

•  500 euros bruts pour les profils compris entre les niveaux de classifications A à F (soit les niveaux 83 à 68)

• 1000 euros bruts pour les profils compris entre les niveaux de classification F à H (soit les niveaux 63 à 48)

• 1500 euros bruts pour les profils de classification HC (soit les niveaux compris entre 43 et 33)

Ne sont pas concernés par ce dispositif :

• Les salariés de la fonction RH impliqués dans les processus de recrutement
• De manière générale, tous les collaborateurs impliqués dans le recrutement concerné et plus précisément dans le processus de décision
• Les membres du comité de direction.

La présentation du profil devra être réalisée via l’outil de recrutement Oracle. La présentation d’un profil donnera lieu à une prime de cooptation si une promesse d’embauche est faite au candidat dans les six mois suivant la présentation du profil. L’entreprise s’engage à améliorer par tout moyen la communication des offres d’emploi internes.

Article 8.3.2 - Valoriser notre marque employeur 

L’entreprise s’engage à développer sa communication externe, notamment en valorisant les trajectoires de carrière qu’offre notre groupe, en France comme à l’international et en s’appuyant sur la marque employeur que le Groupe développe.

Article 8.3.3 - Encourager le recrutement de femmes à des postes à responsabilités

Afin d’augmenter le pourcentage de femmes exerçant des responsabilités élevées au sein de Willis Towers Watson France, l’entreprise prend l’engagement que tous les postes de classification HC correspondant a minima au niveau 43 du dispositif de gestion des carrières du Groupe, une candidature féminine devra être systématiquement recherchée et présentée au responsable hiérarchique qui recrute.

La Direction de WTW France prend l’engagement d’accompagner les prises de fonction des femmes à des postes à responsabilité, notamment dans le cadre du programme de mentorat qui est proposé dans ce nouvel accord. Les dirigeants de l’entreprise accompagneront les femmes à potentiel au sein de l’entreprise et veilleront à la promotion de la place des femmes pour des postes à responsabilité.

Article 8.4 - Professionnaliser nos pratiques de recrutement

La qualité de notre processus de recrutement et notamment des entretiens de recrutement sont un des éléments clés de la « bataille des talents » pour attirer de nouveaux profils dans notre secteur d’activité. Professionnaliser notre fonction ressources humaines et nos managers fera partie d’un atout différentiant incontestable.

Il s’agira de :

• Mieux accompagner les managers à définir de manière « plus ouverte » leurs besoins en les encourageant à ne pas systématiquement vouloir recruter des profils « identiques et classiques » pour faire face à un marché en pénurie de qualifications spécifiques au courtage et inflationniste ;
• Former nos managers à conduire un entretien de recrutement de manière structurée en s’appuyant notamment sur l’expertise de son RRH et des grilles communes de questionnement des candidats et pouvoir mieux les comparer entre eux à partir de faits objectivés pendant l’entretien. Des sessions de formation aux entretiens de recrutement pour les managers seront systématiquement proposées au plan de développement des compétences chaque année ;
• Former aux « biais inconscients » pour ne pas « juger » mais évaluer les candidatures selon des critères objectivés. Des sessions de formation seront systématiquement proposées chaque année à tous les niveaux managers a minima ;
• Valoriser les perspectives qu’offre notre Groupe pour mettre en valeur les possibilités de carrière dès l’entretien de recrutement
• Former notre fonction RH à des outils d’aide à la décision sur les comportements professionnels proposé par notre Groupe(tests, mises en situation…).

Article 8.5 - Soigner l’intégration des nouveaux salariés

L’entreprise confirme l’importance qu’elle souhaite apporter à son processus d’intégration des nouveaux salariés.

Chaque nouvel embauché pourra participer

au séminaire d’intégration de WTW France dans les six premiers mois de son arrivée. Un suivi du taux de participation sera effectué chaque année dans le cadre de la commission de suivi de l’accord.

Il est convenu que compte tenu des nouvelles façons de travailler, la Direction pourra proposer un format hybride du séminaire d’intégration afin de pouvoir tenir compte des nouveaux contextes de travail, tout en lui permettant de veiller à maintenir l’intégration au niveau WTW France, quel que soit son service de rattachement.

A cette occasion, la direction présentera notamment la politique d’Inclusion et Diversité, Handicap, et la variété des réseaux professionnels existant dans l’entreprise pour permettre à chaque salarié d’y participer s’il le souhaite et se sentir davantage intégré, à travers notamment des réseaux comme celui des femmes ou des jeunes professionnels.

L’entité d’accueil déploiera en parallèle un

parcours d’intégration en fonction des spécificités des postes pour faciliter l’intégration au sein du service et la prise de fonction. Dans ce cadre, il pourra être envisagé une formation liée aux outils ainsi qu’aux processus de travail lorsque cela sera nécessaire.

Au sein des services de gestion, notamment dans les plateformes, l’entreprise veillera à la mise en place de pool de gestionnaires, volontaires et qualifiés, dédiés à la formation au poste de travail des nouveaux embauchés.

Afin d’encourager les salariés gestionnaires à former leurs nouveaux collègues à développer des compétences de formateur interne, l’entreprise accordera une prime équivalente à celle des formateurs internes occasionnels. Les parties signataires conviennent que l’évaluation des compétences liées à cette mission devra être faite par le manager dans le cadre de l’entretien annuel et l’entretien professionnel. L’entreprise proposera

un parcours interne qualifiant de formateur interne occasionnel pour les métiers des opérations chez Willis Towers Watson France.

Avant la fin de période d’essai, le manager fera un point d’étape avec chaque nouvel entrant pour lui permettre de faire un premier retour sur la prise de fonction et envisager, si nécessaire un accompagnement par un membre de l’équipe expérimenté de l’équipe ou une action de formation pour lui donner les meilleures chances d’intégration sur son poste de travail. Cet entretien devra permettre au nouvel embauché de faire son « rapport d’étonnement » à son manager.

Chapitre IX : La sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel

Les parties conviennent des principes suivants relatifs à l’employabilité des salariés élus et/ou mandatés, tout en renvoyant à l’accord relatif au dialogue social du 27 septembre 2019 et à son avenant n° 1 du 18 mars 2022 et notamment aux dispositions relatives au déroulement de carrière des représentants du personnel élus et/ ou mandatés : :

• Sécurisation des parcours professionnels ;
• Valorisation des compétences acquises et développées en lien avec les différents mandats exercés grâce notamment aux certificats de compétences professionnelles (CPP) ;
• Définition d’un projet carrière en concertation avec l’entreprise pour élaborer un plan de formation individuel sur des compétences fondamentales qui relèvent du cœur de métier de WTW France : domaines de l’assurance, utilisation des nouveaux outils bureautiques, sensibilisation à la digitalisation des outils de travail, priorisation sur les CQP de la Branche professionnelle et /ou sur les 6 certificats de compétences professionnels (CCP) proposés et validés par le Ministère du travail en juin 2018, à savoir
• CCP « Encadrement et animation d’équipe » 
• CCP « Gestion et traitement de l’information » 
• CCP « Assistance dans la prise de charge de projet » 
• CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale » 
• CCP « Prospection et négociation commerciale »
• CCP « Suivi de dossier social d’entreprise »

Les parties conviennent qu’un travail d’analyse sera mené dans le cadre de la négociation relative à l’exercice du Droit syndical pour déterminer les CCP qui seront les plus proches des besoins et des opportunités des métiers de Gras Savoye.

Les parties conviennent qu’il faudra tenir compte des éventuelles évolutions de cette liste, tout en envisageant la possibilité de l’enrichir en fonction des problématiques spécifiques à nos métiers et les salariés concernés.

Chapitre X : Dispositions finales

Article 10.1 - Révision, dénonciation

Conformément aux dispositions légales, l’accord pourra faire l’objet d’une révision par voie d’avenant à la demande d’une organisation syndicale ou de la direction (demande formulée par lettre recommandée avec accusé de réception auprès de tous les signataires).

Il pourra être dénoncé dans les conditions prévues par la loi avec envoi d’une lettre recommandée avec accusé de réception précisant les raisons de la dénonciation.

En cas de modification de l’environnement juridique, les règles d’ordre public s’appliqueront de plein droit (dans les conditions qui seront prévues par la loi) à l’accord sans que les parties aient à renégocier.

S’il ne s’agit pas de dispositions d’ordre public, les parties se réuniront pour en tirer les conséquences et rédiger, éventuellement, un avenant. À défaut d’avenant, les dispositions du présent accord s’appliqueront.

Article 10.2 - Commission de suivi GEPP

Une commission de suivi de l’accord est instituée. Elle comprend un représentant par organisation syndicale signataire et trois représentants de la Direction.

Elle se réunira pour la première fois, 12 mois après la date d’entrée en vigueur de l’accord pour dresser un premier bilan de celui-ci. Elle se réunira ensuite une fois par an.

Article 10.3 - Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur une fois les formalités de dépôt accomplies.

Il emporte dénonciation et substitution automatique aux accords de GEPP et avenants éventuels applicables au sein de la Société Willis Towers Watson France.

Article 10.4 Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord sera déposé par voie électronique auprès de la DRIEETS Ile-de-France – unité territoriale des Hauts-de-Seine, via la plateforme TeleAccords, et un exemplaire original sera adressé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie.

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise et non signataires de celui-ci.


Fait à Puteaux, le 29 novembre 2023, en 6 exemplaires originaux.

Pour la Société Willis Towers Watson France

-La Directrice des Ressources Humaines France, xxxx

Pour les organisations syndicales, les délégués syndicaux centraux de la Société Willis Towers Watson France

- CFDT, xxx

- CFE-CGC, xxx

- CFTC, xxx

- FO, xxx

Annexe n°1

Liste des diplômes intéressant prioritairement

les métiers d’assurance et du courtage

1-Diplômes d’assurance

BP Assurance
BTS Assurance
BTS Négociation et relation client appliqué à l’assurance
Licence d’économie spécialisée en statistique et traitement des données assurance et santé
Licence professionnelle assurance
Licence professionnelle métiers de l’assurance et de l’assistance

Diplôme d’actuariat
Master 2 actuariat
Master 2 statistiques et actuariat appliqués aux risques en assurance et santé
Diplôme du centre d’études actuarielles (CEA)
MBA d’actuaire

Diplôme de l’école nationale d’assurance
Master 2 Ingénierie patrimoniale
Master 2 carrières commerciales de la banque et de l’assurance
Master 2 droit des assurances de personnes et épargne
Master 2 droit des assurances et de la responsabilité

Master 2 droit des assurances
Master Techniques de l’assurance et management du risque
Diplôme de l’IMR de Bordeaux

CQP du courtage

Chargé de clientèle
Gestionnaire de sinistres IARD
Gestionnaire production IARD
Gestionnaire assurance de personnes

2-Diplômes hors assurance formant aux fonctions soit transverses soit aux missions commerciales et de management

Bac Pro Comptabilité
Bac Pro en gestion et administration de l’entreprise



BTS Comptabilité et gestion
BTS Communication des entreprises
BTS Informatique de gestion
BTS Assistante de Gestion PME/PMI
BTS Assistante de manager
BTS Management des unités commerciales
Gestionnaire paie et social

DU Informatique


Licence AES
Licence professionnelle Systèmes Informatiques et logiciel
Licence Informatique STIC et MIAGE
Licence professionnelle Réseaux et Télécoms (Intranet/Extranet)
Licence professionnelle management de la qualité
Licence professionnelle RH



Diplôme de comptabilité et Gestion
Diplôme supérieur de comptabilité et Gestion
Master Contrôle de gestion et systèmes d’information
Master comptabilité, contrôle de gestion, audit
Master finance
Master administration des entreprises
Master Management et administration des entreprises parcours ingénieurs de projets
Master management et systèmes d’information
Master 1 et 2 Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion (MIAGE)
Master RH
Master marketing et pratiques commerciales

Annexe n°2

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