CHAPITRE 1 : RENFORCER LA PREVENTION PRIMAIRE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX PAGEREF _Toc211457257 \h 10
1.Améliorer la régulation de la charge de travail PAGEREF _Toc211457258 \h 11
a)Mesurer la charge de travail PAGEREF _Toc211457259 \h 11 b)Déployer les outils d’une meilleure efficacité collective PAGEREF _Toc211457260 \h 12
2.Renforcer la prise en compte de l’impact humain des transformations de l’AFD PAGEREF _Toc211457261 \h 13
a)Mieux accompagner les évolutions d’organisation et la mise en place de nouveaux outils PAGEREF _Toc211457262 \h 13 b)Mettre la QVCT au cœur des décisions concernant le nouveau siège PAGEREF _Toc211457263 \h 14
3.Accompagner l’organisation du travail PAGEREF _Toc211457264 \h 14
a)Adapter les chartes de télétravail PAGEREF _Toc211457265 \h 14 b)Garantir le droit à la déconnexion PAGEREF _Toc211457266 \h 15
CHAPITRE 2. MOBILISER TOUS LES AGENTS DANS LEUR ROLE D’ACTEUR DE LA QVCT PAGEREF _Toc211457267 \h 17
a)Des objectifs QVCT par Direction Exécutive et Proparco PAGEREF _Toc211457269 \h 17 b)Un management formé pour améliorer la QVCT et prévenir les RPS PAGEREF _Toc211457270 \h 17
2.Une DRH garante de la QVCT PAGEREF _Toc211457271 \h 18
3.Des élus du personnel engagés PAGEREF _Toc211457272 \h 20
a)Faire du baromètre social le principal outil de mesure de la QVCT PAGEREF _Toc211457274 \h 20 b)Inclure les collaborateurs dans la définition des solutions en valorisant la démarche QVCT et l’expression des salariés PAGEREF _Toc211457275 \h 21
5.Promouvoir la santé et le développement personnel PAGEREF _Toc211457276 \h 22
CHAPITRE 3. DEPLOYER UN NOUVEAU PILOTAGE DE LA QVCT PAGEREF _Toc211457277 \h 23
1.Améliorer les plans d’actions et le suivi de leurs indicateurs PAGEREF _Toc211457278 \h 23
a)Les plans d’actions PAGEREF _Toc211457279 \h 23 a.1 Les plans d’actions réglementaires : PAGEREF _Toc211457280 \h 23 a.2 Les plans d’actions mis en place au sein des DIREX et de la Direction de PROPARCO. PAGEREF _Toc211457281 \h 24 b)Les indicateurs PAGEREF _Toc211457282 \h 24
2.Améliorer la coordination des acteurs de la prévention PAGEREF _Toc211457283 \h 25
CHAPITRE 4. DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc211457284 \h 26
1.Date d’entrée en vigueur et durée PAGEREF _Toc211457285 \h 26
2.Champ d’application PAGEREF _Toc211457286 \h 26
3.Interprétation de l’accord PAGEREF _Toc211457287 \h 26
4.Révision et dénonciation de l’accord PAGEREF _Toc211457288 \h 27
5.Notification, dépôt et publicité PAGEREF _Toc211457289 \h 27
ANNEXE 1 – BILAN DE L’ACCORD DE 2020 PAGEREF _Toc211457290 \h 29
ANNEXE 2 – CARTOGRAPHIE DES DISPOSITIFS EXISTANTS DE PREVENTION DES RPS PAGEREF _Toc211457291 \h 49
ANNEXE 4 – PRESENTATION DES ACTEURS DE PREVENTION ET DES OUTILS TPE PAGEREF _Toc211457293 \h 54
PREAMBULE L’Agence Française de Développement place la qualité de vie et des conditions de travail au centre de ses politiques sociales. Dans ses dimensions collectives et individuelles, elle est considérée comme un facteur clef de la cohésion du corps social et de l’épanouissement de chacun. Cette conviction, déjà présente dans le premier accord sur la qualité de vie au travail entré en vigueur au 1er janvier 2020, a été réaffirmée par le Socle commun des valeurs sociales du Groupe AFD d’avril 2022 applicable à tous ses agents au sein de toutes les entités du Groupe en France comme à l’étranger. Elle l’est également dans le Plan d’Orientation Stratégique 2025-2030 (POS V) qui consacre le rejet de toute forme de discrimination ou de harcèlement et place la qualité de vie au travail « au cœur » de la trajectoire sociale du Groupe. Selon l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), le terme QVCT désigne une démarche collective que peut mener une entreprise, une association ou une structure publique et qui répond aux finalités ci-dessous :
Une ambition conjointe : améliorer le travail dans le but de développer la santé des personnes au travail et contribuer à la performance globale (opérationnelle, économique, sociale et environnementale) de l’organisation ;
Un périmètre d’action : 6 grands thèmes relatifs au travail et ses conditions de réalisation, à traiter progressivement, en faisant des liens entre eux, (organisation, contenu et réalisation du travail ; projet d’entreprise et management ; égalité au travail ; santé au travail et prévention ; compétences et parcours professionnels ; dialogue professionnel et dialogue social) ;
Des éléments de méthode incontournables pour installer une démarche QVCT adaptée à la structure, favoriser la participation de tous et expérimenter concrètement de nouvelles façons de travailler.
La QVCT a été promue par les partenaires sociaux dans l’Accord national interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020. Cet accord complète l’ANI du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail. Le présent accord n’a pas vocation à traiter des sujets liés à la sécurité physique des agents qui sont pris en compte dans le cadre du DUERP et d’autres procédures et qui font l’objet d’un suivi en CSSCT.
Par ce nouvel accord, l’Agence et les organisations syndicales signataires portent l’ambition partagée de créer les conditions d’un environnement de travail coopératif, stimulant, propice à l’épanouissement personnel et professionnel des salariés et de favoriser une organisation du travail respectueuse de la santé et du nécessaire équilibre des temps de vie. Les parties signataires du présent accord reconnaissent que le travail est un facteur de développement individuel et collectif des salariés, mais qu’il peut également être facteur de stress et générateur de risques psychosociaux. Partant, ce nouvel accord vise à promouvoir les conditions de réalisation de ce travail les plus satisfaisantes possibles afin de contribuer au bien-être de chacun, de favoriser la performance sociale et économique de l’AFD au service de ses missions, de limiter les facteurs de stress et de prévenir les risques psychosociaux de ses agents avec un effort particulier sur les actions de prévention primaire. Les parties réaffirment leur engagement d’accompagner individuellement et sans délais les agents en situation de souffrance au travail. Cet accord est porté par le fort engagement du personnel de l’AFD dans une mission très spécifique qui s’exerce sur un large champ géographique, sur plusieurs fuseaux horaires et porteur d’une grande diversité culturelle. Il accompagne les transformations du Groupe (i) sur une trajectoire budgétaire contrainte (ii) dans l’organisation du temps de travail et (iii) la perspective de l’emménagement dans un nouveau siège qui apportera de nouveaux usages (Flex offices, espaces ouverts, hybridation du travail). Cet accord doit contribuer à répondre aux enjeux posés par le POS V et notamment la capacité de forger une offre groupe en réponse aux besoins de nos clients, de mutualiser les compétences du Groupe, de consolider son pilotage et d’adapter sa communication. Au regard de l’environnement international et budgétaire incertain dans lequel l’AFD est amenée à évoluer et du bilan du précédent accord qui a été partagé et commenté par la direction et les organisations syndicales représentatives, les parties sont convenues que l’enjeu était de consolider les dispositifs déjà en place et qui ont fait leurs preuves pour préserver et renforcer la qualité de vie au travail. Ainsi, elles souhaitent s’engager sur une dynamique de progrès, réaffirmée dans notre corpus stratégique en se fixant des objectifs d’amélioration, à travers :
Le fonctionnement d’un ensemble de dispositifs et d’outils concourant à la qualité de vie et des conditions de travail, définis au présent accord ;
Une attention particulière à l’accompagnement humain des transformations, aussi bien dans le cadre des réorganisations, que lors de l’introduction de nouveaux outils, ou de l’emménagement du Groupe dans un nouveau siège à Austerlitz ;
Un cadre de suivi et de gouvernance de l’ensemble de ces dispositifs, permettant d’avoir une vision globale et partagée, et d’assurer leur pilotage ;
L’accord propose de décliner ces trois objectifs en un plan d’actions dont la mise en œuvre aura un impact mesurable par le suivi des indicateurs listés en annexe 3 et, plus globalement, des résultats du baromètre social.
CHAPITRE LIMINAIRE : Le premier accord relatif à la qualité de vie au travail est entré en vigueur le 1er janvier 2020 pour une durée de 3 ans. Achevé le 31 décembre 2023, il a continué à être appliqué unilatéralement jusqu’à l’entrée en vigueur du présent accord. Il visait à :
Mieux prendre en compte la dimension humaine dans l’organisation du travail ;
Favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
Prévenir et traiter les risques psychosociaux ;
Favoriser le bien-être au travail.
Depuis son entrée en vigueur en 2020, des mesures s’inscrivant dans la démarche de Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) ont été mises en place, dans le cadre de la signature d’accords sur :
L’égalité entre les hommes et les femmes ;
Le télétravail ;
L’emploi et l'insertion des personnes en situation de handicap ;
L’accompagnement des aidants ;
Le don de jours ;
La Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
Le bilan du premier accord sur la QVT de 2020 a été présenté et discuté à l’ouverture de la négociation du présent accord. Cet accord, large et ambitieux, cohérent avec les valeurs du Groupe, couvrait les principaux champs des préoccupations exprimées en 2019 par le corps social. Sur les 31 actions prévues à l’accord, 23 ont été réalisées. Elles touchent notamment l’évaluation et la régulation de la charge de travail (outil Equilibre), l’organisation du travail (outil RED), le télétravail et la mise en place des chartes d’équipe, l’adoption d’une charte du droit à la déconnexion, la mise en place du baromètre social, la prévention et le traitement des risques psycho-sociaux (cartographie complète des acteurs internes et externes de prévention, coordination régulière de ces acteurs, réunions trimestrielles de la cellule de veille, mise à jour annuelle du DUERP et du PAPRIPACT, mise en place d’un nouveau dispositif de lutte contre le harcèlement, les discriminations et les violences sexistes ou sexuelles (HDVSS), signature de la charte stop sexisme) et le bien-être au travail (don de jours, challenge sportif et solidaire, mobilité douce). Les parties conviennent que le baromètre social – introduit par l’accord QVT de 2020 - s’est révélé pertinent pour apprécier l’état du corps social. Malgré les dispositifs mis en place par l’accord QVT, le baromètre social 2023, comparé à celui de 2020, témoigne d’une situation globalement en détérioration sur les trois principaux indicateurs mesurant le niveau de stress, de bien-être et de sentiment d’appartenance au Groupe. Il fait apparaître que si l’accomplissement dans le travail reste fort et les pratiques managériales largement appréciées, il existe des points d’attention notamment en termes de régulation de la charge de travail, de surcharge de travail des managers de proximité et de manque de latitude décisionnelle. Il révèle également des difficultés à appréhender la stratégie du Groupe et l’incarnation de ses valeurs dans le travail. Il traduit enfin un sentiment croissant d’insécurité professionnelle, de perte de performance et un recul de la satisfaction vis-à-vis des conditions de travail. Enfin, les rapports d’expertise, les enquêtes externes ou paritaires, les analyses de la DRH menés notamment suite aux déclarations d’accidents du travail ou de saisine des différents canaux de veille, ont conduit à des recommandations voire l’adoption de plan d'actions dont le présent accord tire les enseignements.
A cette fin, les parties ont souhaité – dans le cadre du présent accord - agir sur les différents facteurs d’une meilleure qualité de vie au travail en ciblant trois principaux leviers d’actions :
Renforcer la prévention primaire des risques psychosociaux (RPS) (cf. chapitre 1)
Mobiliser le collectif afin que tous les agents jouent leur rôle d’acteur clé de la QVCT (cf. chapitre 2)
Déployer un nouveau pilotage de la QVCT (cf. chapitre 3).
Les parties prenantes se sont accordées sur un plan d’actions dont la mise en œuvre peut être mesurée par des indicateurs pertinents, facilement mesurables et suivis (cf. annexe 3). CHAPITRE 1 : RENFORCER LA PREVENTION PRIMAIRE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX La signature d’un premier accord sur la QVT en 2020 a permis la mise en place de multiples dispositifs au sein de l’Agence. Ils visent les 3 niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire.
Les parties s’accordent sur l’importance de la prévention primaire afin de tout mettre en œuvre pour prévenir les risques psychosociaux et, en cas de survenance, d’en réduire au maximum ses impacts sur la santé et la souffrance au travail.
Définition des 3 niveaux de la prévention des RPS : primaire, secondaire et tertiaire
La Prévention primaire (Prévenir) qui consiste à agir collectivement sur les organisations, les méthodes de travail, en visant à l’amélioration le plus en amont possible du bien-être des salariés par l’identification et la réduction des risques potentiels.
La Prévention secondaire (Outiller) qui aide les salariés dans la gestion des problématiques professionnelles quotidiennes à travers principalement, des actions de formation, de sensibilisation et la mise à disposition d’outils.
La Prévention tertiaire (Réparer) qui permet de prendre en charge individuellement et sans délai les salariés en difficulté afin de faire cesser la souffrance au travail.
Les parties signataires du présent accord soulignent la nécessité de continuer à agir sur les trois niveaux de prévention des risques psychosociaux, et de disposer d’une cartographie précise, et régulièrement mise à jour des dispositifs existants pour chaque niveau. Cela étant, le bilan partagé du précédent accord invite à renforcer l’engagement sur la prévention primaire.
La prévention primaire tente d’agir sur les causes socio-organisationnelles des RPS. Elle constitue un préalable indispensable à la mise en place de protections individuelles.
Améliorer la régulation de la charge de travail Mesurer la charge de travail Le précédent accord avait conduit les parties signataires à s’entendre sur la définition de la charge de travail et son évaluation en termes de :
Charge de travail
prescrite : il s’agit de la description formelle des tâches à réaliser définies dans les procédures, les instructions détaillées élaborées par l’organisation et relayées par le management.
Charge de travail
réelle : il s’agit des méthodes et activités concrètes mobilisées par le salarié pour atteindre les objectifs. Se retrouvent les actions réalisées, les évènements variables affectant l’activité et les stratégies d’ajustement aux contraintes du travail.
Charge de travail
vécue : il s’agit de la charge évaluée par le salarié de son propre travail et de ses conditions de réalisation. Elle se réfère à tout ce qui est ressenti positivement ou négativement par le salarié pour faire face à sa charge de travail. L’écart entre la « charge prescrite » et la « charge réelle » détermine notamment l’effort d’adaptation du salarié et donc la « charge vécue ».
Au-delà de la charge « physique » de travail correspondant à la quantité et à la complexité du travail à réaliser, il importe de tenir compte de la charge « mentale » ou « psychique » associée au travail correspondant aux efforts d’adaptation que le salarié doit fournir pour remplir sa fonction selon ses critères de qualité. Elle n’est pas obligatoirement liée à la quantité de travail que le salarié doit fournir et dépend notamment de la nature du travail, des conditions dans lesquelles le travail doit s’accomplir et des enjeux qui y sont associés.
L’objectif du présent accord est d’améliorer la régulation de la charge de travail des agents pour prévenir tout risque de souffrance au travail.
Lorsqu’une situation de déséquilibre de la charge de travail est identifiée, des mesures correctrices sont mises en place par la ligne managériales telles que, par exemple : clarification des rôles et responsabilités, évolution des fiches de poste, formation, médiation, mobilité, évolution des périmètres, évolution de l’organisation et de la conduite des réunions, etc.
Engagement :
Mettre à disposition des managers et des agents au Siège et en agence des outils simples pour identifier et évaluer la charge de travail des équipes, pour les encourager à les déployer dans leurs structures.
Déployer ces outils de façon systématique dans les structures dans lesquelles les agents ont émis des alertes sur ce sujet via les dispositifs de prévention des RPS.
Prendre des mesures collectives et individuelles si le diagnostic fait apparaitre une charge de travail trop importante ou insuffisante sur une longue durée.
Actions :
Ajouter un indicateur sur les situations collectives suivies en Cellule de veille
Evaluer et ajuster la charge de travail de ces équipes en utilisant les outils à disposition dans La Ruche Communauté Managers :
« Equilibre » : réguler la charge de travail (appui RSH/PRH/RRC)
« Pulse » : Mesurer la charge de travail ressentie (appui RSH/PRH/RRC)
et au-delà toute la boîte à outils « Mieux gérer la charge de travail » du Programme Mieux Travailler Ensemble de CAP 27 (appui RSH/PRH/RRC)
Renforcer la communication portée par le Département PSC de DRH autour de la boite à outils Mieux gérer la charge de travail du programme MTE de CAP 27 et de l’outil Equilibre au siège et dans le réseau. Cette communication sera faite au moins deux fois par an.
Intégrer les données actuellement présentées à l’Observatoire de l’emploi dans une présentation annuelle transmise à la CSSCT. La réunion annuelle de l’observatoire créé par l’accord ARTT de juillet 1998 serait donc remplacée par la présentation en CSSCT.
Déployer les outils d’une meilleure efficacité collective
Engagement :
Promouvoir une culture de la conduite de réunions efficaces et dynamiques (RED) au sein de l’agence et la démarche d’amélioration des dynamiques collectives portée par le Programme Mieux Travailler Ensemble de CAP 27.
Actions :
Déployer le guide de bonnes pratiques RED élaboré par le Département Transformation et Projet d’Enterprise (TPE) et accessible dans La Ruche sur la Communauté Managers ou sur la page CAP27- MTE.
Renforcer la communication portée par de Département PSC de DRH à destination des managers pour qu’ils déploient RED dans leur équipe.
Partager le bilan des pilotes « dynamiques collaboratives » menés dans le cadre du programme MTE de CAP 27 (, lancer un nouveau pilote dans le réseau au Moyen-Orient et décider en COPIL MTE/CAP 27 du déploiement de l’outil conçu avec l’appui de l’agence de conseil en sciences cognitives COG-X.
Renforcer la prise en compte de l’impact humain des transformations de l’AFD
Mieux accompagner les évolutions d’organisation et la mise en place de nouveaux outils
Engagement : Concevoir et déployer une méthodologie d’accompagnement des évolutions et des transformations axées sur l’implication des équipes et leur appropriation du changement.
Actions :
Conception d’une méthodologie par RSH en collaboration avec les élus du personnel ;
Appliquer, avec l’appui de RSH, cette méthodologie pour chaque projet important d’évolution et ou de transformation de l’organisation ;
Faire un retour d’expérience post-réorganisation pour tirer les enseignements de ce qui a bien et moins bien fonctionné afin d’ajuster, le cas échéant, la méthodologie. La démarche sera portée conjointement par la structure concernée, RSH et le PRH compétent.
Mettre la QVCT au cœur des décisions concernant le nouveau siège
Engagement :
Faire du site d’Austerlitz un lieu de vie qui porte l’ambition QVCT du Groupe AFD.
Actions :
Mettre en œuvre le plan d’accompagnement au déménagement à Austerlitz présenté en CSE à l’aune de nouveaux usages tels que le Flex office, les espaces ouverts ou l’hybridation du travail. Il reposera sur la
Tenue d’ateliers pour les managers et collaborateurs ;
Mise en place de formations managériales (managers de proximité/COMEX/CODIR) ;
Définition de règles communes de vie ensemble, de vie d’équipe, et de voisinage,
Mobilisation de dispositifs complémentaires selon les besoins en termes de formation, de dispositifs managériaux, de communication ou d’accompagnement.
Accompagner l’organisation du travail
Adapter les chartes de télétravail
Engagement : Dans l’accord télétravail d’avril 2023, les parties sont convenues que le télétravail constitue une opportunité d'améliorer la qualité de vie des agents (diminution du temps de transport, meilleur équilibre vie professionnelle et personnelle, diminution de la fatigue) et également de soutenir la performance des équipes et de l'AFD en développant l'engagement et la motivation, en favorisant l'efficacité et la concentration, en faisant évoluer les pratiques de travail vers davantage d'autonomie et de responsabilisation.
Il contribue par ailleurs au développement durable en limitant l'impact des déplacements domicile-travail sur l'environnement dès lors qu'il ne génère pas un éloignement généralisé des domiciles. II permet enfin d'optimiser l'occupation des locaux de travail, et de réduire la consommation d'énergie afférente. Les parties ont également reconnu que la mise en œuvre du télétravail peut engendrer ou du moins accentuer certains risques : dégradation du lien social et de la cohésion, difficulté d'accès au sens du travail et à la reconnaissance, capacité moindre à maintenir une dynamique créative, perte informationnelle, renforcement des inégalités, accentuation des « télérisques » (« surconnexion », charge ou sous-charge de travail, porosité avec la vie privée). Ainsi, elles ont réaffirmé l'importance du maintien du lien avec la communauté de travail, et pris en considération ces risques dans les dispositions de l’accord signé.
Actions :
Dans la perspective de l’emménagement à Austerlitz, adapter aux enjeux de Flex office et d’hybridation du travail, le contenu des chartes de fonctionnement du télétravail prévues à l’article 4.2 de l’accord télétravail.
Proposer par RSH un modèle type de charte de télétravail qui sera adapté, après concertation entre les équipes, selon le plan de répartition des espaces de travail finalement retenu à Austerlitz.
Encourager la tenue en présentiel de certains comités du cycle du projet pour maintenir le lien collectif.
Instaurer une garantie d’accueil pour les agents ne disposant pas de conditions acceptables de télétravail, notamment en période de fermeture de site.
Garantir le droit à la déconnexion
Engagement : Un droit à la déconnexion est reconnu à l’ensemble des salariés de l’AFD. Il est défini comme le droit du salarié de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels et ne pas être contacté pour un motif professionnel en dehors de son temps de travail habituel.
La situation particulière du droit à la déconnexion pour les agents qui travaillent régulièrement avec des géographies en décalage horaire sera discutée dans le cadre de la négociation dite « NAO » de 2026.
Actions :
Renforcer la culture de la déconnexion par (i) une communication large et régulière sur la page QVCT accessible via la Ruche et (ii) la formation obligatoire des managers au droit à la déconnexion (MUST - # 161 du PDC 2025)
Au titre de ce droit, et en dehors des situations exceptionnelles , il est demandé :
Aux managers et agents de ne pas envoyer de courriel (utilisation de la fonction « envoi différé », le cas échéant), ni passer d’appels téléphoniques professionnels pendant les périodes de repos quotidien et hebdomadaire, de temps partiel, de congés ou d’arrêts de travail, afin de garantir le respect de la vie personnelle ;
Aux managers de s’abstenir de solliciter ses collaborateurs durant leurs périodes de repos et de congés ou d’arrêts de travail en particulier via des groupes de communication non professionnels (WhatsApp ou autre) auxquels l’adhésion doit rester strictement volontaire ;
Aux managers d’éviter les réunions convoquées à des horaires sensibles soit avant 9H, en pause méridienne ou après 18h ;
Aux managers d’insérer la mention dans leur signature de mail.
CHAPITRE 2. MOBILISER TOUS LES AGENTS DANS LEUR ROLE D’ACTEUR DE LA QVCT
Un management engagé
L’employeur a pour responsabilité de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Le management est, à ce titre, le premier interlocuteur et son action au quotidien est essentielle pour promouvoir la qualité de vie au travail des collaborateurs.
Des objectifs QVCT par Direction Exécutive et Proparco
Engagement : Renforcer la redevabilité des Directions exécutives et de la Direction de Proparco en matière de QVCT.
Actions : Chaque direction exécutive et Proparco intégrera dans ses objectifs, un suivi de la qualité de vie et des conditions de travail. Il sera composé des indicateurs suivants :
Nombre d’arrêts de travail, accident du travail, et taux d’absentéisme
Nombre de situations individuelles et collectives suivies en cellule de veille, de signalements, droit d’alerte / danger grave et imminent
Nombre des projets de réorganisation à venir, en cours, et ayant donné lieu à une consultation du CSE-CSEC et avis rendu
Les directions exécutives et Proparco seront accompagnées sur le plan méthodologique par RSH, leur PRH et la cellule RHP afin d’élaborer les plans d’actions spécifiques élaborés au vu des résultats du baromètre social concernant leurs structures. Une présentation annuelle de ces indicateurs par Direction exécutive et Proparco sera faite au Comex.
Un management formé pour améliorer la QVCT et prévenir les RPS
Les signataires du présent accord réaffirment l’importance d’accompagner les managers dans l’exercice de leurs fonctions par des actions de formation proposées par le Campus Groupe AFD et de sensibilisation notamment par la mise à disposition par RSH sur la Ruche Managers d’un Kit bien-être au travail et prévention des RPS sous une forme animée. Le taux de consultation de ce kit sera suivi et fait partie des indicateurs (cf. RACI en Annexe 3)
Engagement :
L’accord prévoit de renforcer la formation des managers qui sont confrontés à des enjeux importants de gestion de la charge de travail de leurs équipes ou, plus généralement, dans l’animation des collectifs dont ils ont la charge.
Actions :
Orienter les managers dont les équipes sont confrontées à des enjeux importants de gestion de charge de travail vers la formation du Campus Groupe AFD « gérer la charge de travail #174 - PDC 2025 » ;
Orienter les collaborateurs de ces équipes vers la formation du Campus Groupe AFD « gestion du temps et des priorités #194 - PDC 2025 » ;
Encourager la formation des PRH et RRC pour accompagner les situations de tension liées à la charge de travail grâce à l’outil équilibre (formation du Campus Groupe AFD #221 - PDC 2025) ;
Sensibiliser et former les managers et les agents à la conduite de réunions efficaces (formation du Campus Groupe AFD #215 du PDC 2025)
Diffuser dans les réunions d’équipes rencontrant des difficultés de dynamiques collectives la boite à outils du Programme Mieux Travailler Ensemble de CAP 27
Organiser des points en équipe dédiés au thème de la Gestion du temps : Prévoir un temps « QVCT » mensuellement dans toutes les réunions d’équipe hebdomadaire
Une DRH garante de la QVCT
Engagement : Renforcer le rôle central de la DRH pour améliorer la détection des signaux faibles de RPS et prévenir toute dégradation. Le présent accord réaffirme le rôle central de la DRH par :
La conception et la méthodologie de la démarche QVCT en lien avec les partenaires sociaux ;
La cohérence entre la vision stratégique telle que portée dans le POS V et les pratiques quotidiennes ;
L’animation du dialogue social et l’engagement des managers sur ces enjeux ;
Le pilotage des actions concourant à une meilleure QVCT et l’évaluation de leurs effets.
Ce rôle spécifique garantit que la QVCT devienne un levier structurant de performance durable et de bien-être collectif à l’AFD. Elle s’assure de la mise en cohérence de la QVCT avec les autres politiques RH en matière de recrutement, formation, mobilité, égalité professionnelle, prévention des RPS, droit à la déconnexion, conciliation vie professionnelle et personnelle. Elle assure également la veille réglementaire pour assurer conformité aux obligations en santé, égalité, sécurité au travail
Actions :
Renforcer la coordination de l’action des acteurs internes de la prévention des RPS (cf. Annexe 4) par une collaboration active avec les managers, les représentants du personnel au sein du CSE et en particulier sa CSSCT, pour garantir une démarche participative, ouverte et transversale.
Assurer le suivi, la mesure et contribuer à l’amélioration en continue de la QVCT au sein de l’organisation par (i) l’analyse régulière des indicateurs du plan d’action (absentéisme, turn-over, satisfaction, RPS) et (ii) une communication transparente des managers à leurs équipes sur les avancées, la reconnaissance des bonnes pratiques lors d’événements réunissant l’ensemble du personnel.
Clarifier et rationaliser la communication par DRH/RSH sur les différents dispositifs de prévention des RPS en place à l'AFD, en précisant leurs périmètres d'action et les acteurs attachés à chacun des dispositifs. Les parties conviennent que les agents doivent pouvoir s’orienter plus facilement dans la palette des dispositifs de RPS et les outils sont à leur disposition (acteurs de prévention, médiation, dispositif HDVSS).
Renforcer la détection des signaux faibles de RPS notamment au niveau des managers de proximité et, pour DRH, des RRC. Pour ce faire, le présent accord prévoit que DRH conçoive un outil de type « Violentomètre » pour aider les agents à « autoévaluer » les premiers signaux, et à mieux s’orienter rapidement vers les acteurs de prévention et les dispositifs à leur disposition. La généralisation de la formation de l’ensemble des salariés aux risques psychosociaux permettra plus d’attention aux événements dont ils sont témoins, et aux agents de devenir acteurs d’alerte.
Renforcer la traçabilité du suivi des situations individuelles de RPS au sein de la DRH.
Confier à un prestataire externe tout ou partie des pré-enquêtes ou enquêtes dans le cadre du dispositif de signalement HDVSS (Harcèlement Discrimination Violences Sexistes et Sexuelles) dans le cas où un conflit d’intérêt serait détecté.
Des élus du personnel engagés
Engagement : Reconnaitre le rôle primordial des élus du personnel dans la promotion de la QVCT à l’AFD
Actions : Au-delà de leur participation aux différentes instances traitant des sujets QVCT (CSSCT, cellule de veille) faire intervenir des représentants du personnel lors des sessions de Onboarding pour présenter leur rôle.
Des agents impliqués
Tous les agents sont contributeurs à la QVCT au quotidien. Afin de comprendre leurs attentes, il importe de mener des enquêtes anonymes, d’animer des groupes de discussion et de tenir des entretiens individuels ou collectifs Le baromètre social mis en place en 2020 est un des outils conçus à cette fin.
Faire du baromètre social le principal outil de mesure de la QVCT
Engagement :
Les parties signataires du présent accord conviennent de l’utilité de maintenir le baromètre social comme l’un des principaux outils permettant de mesurer l’évolution de la QVCT au sein de l’AFD.
Actions :
Ajuster l’outil pour permettre aux managers d’être plus autonomes dans l’accès aux résultats, et ainsi mieux se les approprier. A cette fin, la troisième édition du baromètre social lancée au 4e trimestre 2025 intègrera la possibilité d’ajouter, au niveau des Directions Exécutives, plusieurs questions spécifiques afin de répondre à un besoin particulier propre à la structure.
Mettre en capacité les Directions Exécutives de piloter leurs résultats, en intégrant dans le suivi de leurs objectifs des indicateurs spécifiques à la QVCT (cf. section 2.1.a). A cet égard l’édition 2025 du baromètre social prévoit l’accès à un espace d’exploration des résultats en autonomie : accès direct à la plateforme, sélection des périmètres, filtrage des résultats par critères socio-démographiques, téléchargement des données et graphiques sélectionnés.
Assurer une meilleure articulation entre les plans d’actions menés dans les DIREX en réponse à l’existence de RPS soulevés dans les baromètres sociaux et ceux prévus au PAPRIPACT pour éviter les doublons et en faciliter le suivi et le pilotage.
Inclure les collaborateurs dans la définition des solutions en valorisant la démarche QVCT et l’expression des salariés
Engagement :
Face aux risques aux risques identifiés, le présent accord propose une démarche de co-construction des solutions concourant à une meilleure QVCT au sein de l’AFD.
Actions :
Organiser au sein des équipes des ateliers participatifs inter-équipes pour générer des idées concrètes adaptées aux besoins du quotidien en particulier sur la régulation de la charge de travail ou l’animation des collectifs.
Poursuivre l’organisation régulière d’événements conviviaux pendant les heures de travail (petits-déjeuners partagés, team building, challenges sportifs) dans des formats assurant la maitrise des trajectoires budgétaires pour renforcer la cohésion sociale et l’engagement collectif.
Poursuivre l’organisation des break time au sein des locaux
Mettre en place des initiatives de reconnaissance : témoignages, feedbacks, valorisation des idées mises en place, récompenses symboliques lors des hivernales (Création par DRH/RSH d’un trophée de la QVCT à l’AFD)
Promouvoir la santé et le développement personnel
Engagement :
Promouvoir la santé et le développement personnel en entreprise est essentiel pour favoriser le bien-être des employés, améliorer leur engagement et optimiser la performance globale de l'organisation L’AFD est attentive à la santé de ses collaborateurs et met en œuvre des plans d’action pour la préserver ;
Actions :
Organiser des campagnes de sensibilisation en lien avec le service médical et la CSSCT (nutrition, tabac, alcool, sommeil).
Communiquer régulièrement sur les interlocuteurs du service de santé au travail, pour aider les agents à mieux s’orienter.
S’assurer que dans les supports de communication, la santé au travail et la sécurité sont pris en compte.
Promouvoir l’offre AXA de consultations et de partenariats avec des professionnels de santé et valoriser l’espace de prévention Henner et le coach santé Angel d’Axa.
Proposer le recours à des coachs internes ou externes lorsque cela semble nécessaire
HYPERLINK "file:///S:\\PSC\\Négociations\\Accord%20QVCT\\Projet%20d'accord%202025\\AFD%20-%20Accord%20QVCT%202025%20v7%20.docx" \l "_Toc197516530" CHAPITRE 3. DEPLOYER UN NOUVEAU PILOTAGE DE LA QVCT Le bilan du précédent accord de 2020 montre que des axes de progrès existent dans la coordination des différents acteurs de la QVCT et suivi des différents indicateurs des plans d’action : actions de DRH/RSH, programme MTE (Mieux travailler ensemble) de CAP27, actions des directions exécutives dans le cadre de leurs Plans d’Actions en réponse aux résultats du baromètre social. Pour une démarche QVCT opérationnelle, le présent accord a pour objet d’adopter un pilotage renouvelé de cette démarche QVCT au sein de la CSSCT. Il est l’une des conditions d’adaptation continue de la démarche QVCT aux besoins des agents et enjeux de l’entreprise et de sa réussite dans un environnement complexe et évoluant rapidement.
Améliorer les plans d’actions et le suivi de leurs indicateurs
Les plans d’actions
Les plans d’actions à suivre sont de 2 types : a.1 Les plans d’actions réglementaires : D’un point de vue règlementaire, la prévention primaire s’exerce sur la base du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), mis à jour annuellement, et du PAPRIPACT (Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail) dans lequel sont définis sur plusieurs années les actions de prévention à mettre en œuvre. Le Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) analyse les facteurs de risques physiques et psychosociaux et détaille les actions recommandées pour y répondre.
Engagement : L’objectif du présent accord est de faire évoluer cet outil réglementaire vers un outil de pilotage des risques psychosociaux en impliquant tous les acteurs concernés (élus et direction) et en ciblant particulièrement les mesures à prendre le plus en amont possible pour les anticiper, les réduire, voire les éliminer. Le présent accord propose que la revue annuelle du DUERP et du PAPRIPACT soit réalisée en CSSCT, à l’issue de plusieurs ateliers associant les élus.
Actions :
Ces ateliers auront pour objectif que le PAPRIPACT retrace bien les actions prioritaires retenues annuellement en CSSCT issues de la cartographie des risques que constitue le DUERP.
S’assurer que chaque agence des DOM dispose d’un DUERP et d’un Papripact
a.2 Les plans d’actions mis en place au sein des DIREX et de la Direction de PROPARCO.
Engagement :
Favoriser une plus grande appropriation de la démarche QVCT notamment de la part des managers.
Actions :
Permettre d’ajouter à compter de 2025 au questionnaire du baromètre social, au niveau de chaque Direction exécutive, deux ou trois questions spécifiques afin de répondre à un besoin propre (volonté d’approfondir une ou des questions soulevées lors des précédents baromètres sociaux, ou liés à une réorganisation etc.)
Ouvrir aux managers un espace d’exploration des résultats en autonomie : accès direct à la plateforme, sélection des périmètres, filtrage des résultats par critères socio-démographiques, téléchargement des données et graphiques sélectionnés
Élaborer un plan d’action spécifique QVCT par Direction exécutive avec l’appui de DRH et des PRH.
Présenter annuellement des indicateurs suivis par les DIREX en Comex. Cette présentation sera réalisée par chacune des DIREX.
Les indicateurs
Les différents indicateurs retenus sont :
Les résultats du Baromètre social,
Les indicateurs d’impact présentés trimestriellement en CSSCT. Ces indicateurs sont les suivants :
Absentéisme, durée des arrêts de travail, accidents de travail, signalement HDVSS, Dossier en cellule de veille, Bilans Eutelmed et psycholab
Les mêmes indicateurs d’impact détaillés au niveau de chaque DIREX présentés annuellement en COMEX
Les indicateurs retenus par le présent accord présentés annuellement en CSE et qui figurent en Annexe 3.
Engagement : Instaurer un pilotage rénové de la QVCT, avec un cadre de redevabilité clair et révisable
Améliorer la coordination des acteurs de la prévention
Engagement : Améliorer la coordination des différents acteurs entre eux : action de DRH/ RSH, programme MTE (Mieux travailler ensemble), actions des DIREX et de la Direction de PROPARCO dans le cadre de leurs plans d’actions en réponse au baromètre social.
Actions :
Renforcer la connaissance du dispositif de médiation par des actions de communication ciblées ;
Etablir une note de cadrage du déroulement des enquêtes paritaires, adoptée en CSSCT et CSE pour faciliter leur déroulement ;
Tenir un tableau à jour chez DRH/RMC des situations individuelles suivies (en cours) ;
Renforcer la communication (lettre DRH, actions ciblées) auprès des agents sur l’ensemble des acteurs et dispositifs de prévention (révision de la page QVCT et de la page prévention des RPS)
Maintenir la réunion trimestrielle de coordination des acteurs de prévention (composée de la secrétaire de la CSSCT, du rapporteur de la Cellule de veille, du référent harcèlement, de RSH, médecin du travai , assistante sociale, infirmière, médiatrice, Psycholab, Eutelmed, Allodiscrim) qui a pour objet d’assurer la coordination des différents acteurs de prévention grâce au partage d’informations et de bonnes pratiques.
CHAPITRE 4. DISPOSITIONS FINALES
Date d’entrée en vigueur et durée
Le présent est accord est conclu pour une durée indéterminée à compter du jour de sa signature.
Les parties conviennent de faire un point d’étape du présent accord dans un délai de 6 mois après l’emménagement dans le nouveau bâtiment « Austerlitz ». A cette occasion, les indicateurs retenus par le présent accord (cf. annexe 3) seront partagés.
Conformément à l’accord relatif à la structuration de la négociation obligatoire au sein de l’AFD portant sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail en date du 17 mai 2017, une négociation sera engagée tous les trois ans – à compter de la date de signature du présent accord - sur la qualité de vie au travail. Cette négociation aura pour objet de partager le bilan triennal de l’accord et de procéder si besoin à des évolutions par voie d’avenant au présent accord.
Champ d’application
Il s’inscrit dans la mise en œuvre des dispositions de l’article L. 2242-1 du Code du travail et s’applique à l’ensemble des agents du siège de l’AFD, du réseau et de ses établissements situés dans les Départements d’Outre-Mer. Par ailleurs, les dispositifs prévus par cet accord s’appliquent à l’ensemble des travailleurs faisant parti du collectif de travail, quel que soit leur statut.
Interprétation de l’accord
Les parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans le mois suivant la demande, pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre individuel ou collectif relatif à l’interprétation ou l’application du présent accord qui aurait été soulevé.
Révision et dénonciation de l’accord
Le présent accord pourra, le cas échéant, être révisé à tout moment dans le respect des dispositions légales applicables. Les parties conviennent que, le cas échéant, la demande de révision doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception et/ou par lettre remise en main propre contre décharge et/ou par email avec accusé de réception aux autres parties signataires. Tout nouvel avenant éventuellement signé se substituera alors de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie dès lors qu’il aura été conclu conformément aux dispositions légales. Par ailleurs, le présent avenant pourra être dénoncé, totalement ou partiellement, par l'une des parties signataires ou adhérentes, par lettre recommandée avec accusé de réception et/ou par lettre remise en main propre contre décharge aux autres parties signataires. La dénonciation doit être déposée conformément aux dispositions légales et réglementaires. Elle précisera obligatoirement, dans l'hypothèse d'une dénonciation partielle, le ou les articles qui feront l'objet de cette dénonciation.
Notification, dépôt et publicité
En application de l’article L.2231-5 du Code du travail, le présent accord sera notifié, après signature de la Direction et d’une ou plusieurs Organisations Syndicales représentatives, par la Direction aux Organisations Syndicales représentatives par l’intermédiaire des Délégués syndicaux titulaires. Puis, conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 du Code du travail, il sera déposé par les soins de la Direction sur la plateforme « TéléAccords » mise en ligne par le Ministère du travail et en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris. En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie. Le présent accord fera également l’objet d’une publication sur la base de données nationale, dans une version anonymisée, en application de l’article L. 2231-5-1 du code du travail. Enfin, en application des articles R. 2262-1, R. 2262-2 et R. 2262-3 du code du travail, il sera transmis aux représentants du personnel. Un exemplaire de cet accord sera mis sur l’intranet de l’AFD. Enfin, un avis sera communiqué par tous moyens aux salariés les informant de la signature de cet accord, précisant où ce texte sera tenu à leur disposition sur leur lieu de travail ainsi que les modalités leur permettant de le consulter pendant leur temps de présence.
Fait à Paris, le 14 octobre 2025 En 6 exemplaires originaux
Pour l’Agence Française de Développement :
Monsieur , en qualité de Directeur exécutif des Ressources Humaines
Pour les organisations syndicales représentatives :
Le syndicat Autonome FO représenté par
Le syndicat CFDT représenté par
Le syndicat SNB/CFE-CGC, représenté par
Le syndicat UNSA, représenté par
ANNEXE 1 – BILAN DE L’ACCORD DE 2020
Dispositions de l’accord 2020-2023
Bilan
Actions
Indicateurs
Réalisation de l’action
Eléments chiffrés par indicateurs
Appréciation qualitative
Retour d’expérience
Charge de travail
Définition d’une méthodologie d’analyse des charges de travail et de plan d’actions pour les structures identifiées en tension
Nombre de plan d’actions mis en œuvre au regard des structures identifiées comme étant en tension.
Action réalisée
Méthodologie d’analyse mise en place : outil « Equilibre ».
Il s’agit d’un outil de diagnostic, d’analyse et de régulation de la charge de travail, conçu en lien avec TPE et mis en œuvre depuis fin 2022.
Points positifs : - Outil apprécié par les équipes et les managers l’ayant expérimenté. - Favorise le dialogue et la réflexion de manière collective sur la charge de travail. Permet d’apporter des solutions sur un plan local, co-construites au sein de l’équipe.
Points d’attention : - Ne peut à lui seul régler la question de la charge de travail au niveau macro.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Outil « Equilibre » à maintenir - Renforcer son déploiement dans le réseau - Prévoir une bonne articulation avec l’outil Pulse « Mesurer la charge de travail ressentie et apporter des solutions » développé par CAP 27/MTE et mis à disposition dans la boite à outils managers sous La Ruche. - Formation manager « Gérer la charge de travail » à maintenir, en identifiant mieux les managers qui en ont le plus besoin pour les orienter vers cette formation. Définition d’indicateurs d’auto diagnostic de la charge de travail et communication aux managers Nombre de managers formés aux questions relatives à l’organisation du travail
Nombre de managers formés : chiffre non disponible
2 sessions de formation pour les managers « Gérer la charge de travail », incluant la présentation de la démarche Equilibre, fin 2024.
Projets de transformation
Définition d’une méthodologie d’analyse et d’évaluation des impacts humains des projets de transformation
Nombre de projets de transformation ayant intégrés une analyse des impacts humains
Action partiellement réalisée
Plusieurs méthodologies ont été testées. Il manque l’adoption d’une méthodologie unique et éprouvée. 4 projets ont intégré une analyse des impacts humains : - MPC et Campus : projets pilotes, réalisés par des cabinets extérieurs. -DSI et DOE (métiers assistanat) : études réalisées en interne, sous l’angle de l’évolution des métiers. Points positifs : - les études réalisées en interne sur l’évolution des métiers ont été utiles.
Points d’attention : - Difficulté à déployer une méthodologie unique à l’ensemble des projets de réorganisation, malgré les réflexions menées par DRH et TPE. - Il existe un besoin de mieux évaluer les impacts humains dans les projets de transformation (logique d’accompagnement du changement), mais nous avons constaté une difficulté à appréhender précisément les caractéristiques des impacts humains.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Concevoir et déployer une méthodologie simple une méthodologie simple et standard d’accompagnement des transformations axée sur l’implication des équipes et leur appropriation du changement. - Appliquer cette méthodologie pour chaque projet de transformation donnant lieu à consultation du CSE-CSEC - Faire un retex post-réorganisation pour tirer les enseignements de ce qui a bien/moins bien fonctionné
Nombre de collaborateurs formés à la méthode d’évaluation des impacts humains et d’accompagnement des changements
Non réalisé.
Nombre de retours d’expérience réalisés et exploités suite à des projets de transformation
Non réalisé.
Espaces d’expression
- Communication de la démarche liée à l’expression des salariés auprès des structures - Déploiement d’un kit d’animation de ses espaces d’expression - Nombre de groupes/initiatives organisés visant l’expression des salariés
Action partiellement réalisée
Pas de communication, ni de kit standard diffusé sur les espaces d’expression.
Mais en pratique : Des initiatives ciblées Ex : animation par DRH ou par les managers de groupes d’expression organisés selon les besoins exprimés (post Covid, chartes télétravail, baromètre social, cafés managers, sessions de co-développement, Equilibre). Pas de suivi quantitatif du nombre d’initiatives organisées.
Points positifs : - Utilité reconnue de ces initiatives par les agents et managers ayant participé/organisé des espaces d’expression.
Points d’attention : - Démarche encore trop méconnue des managers et agents. - Existence d’un a priori négatif de ce dispositif par ceux qui ne le connaissent pas.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintenir un objectif dans l’accord, sur les espaces d’expression. - Renforcer la communication sur ce que sont les espaces d’expression et leur utilité. - Avec pour objectif de construire progressivement une culture managériale autour de ce dispositif.
Gestion des réunions
Définition et communication d’une charte de bonnes pratiques des réunions
Mise en œuvre de la charte (oui/non)
Action réalisée
Campagnes de communication sur les bonnes pratiques en matière de réunion. Charte mise en place et disponible sur La Ruche.
Points positifs : - Démarche RED très pertinente - Les équipes qui ont été formées et ont déployé RED ont vu des améliorations dans leur travail.
Points d’attention : - Démarche RED perçue comme trop complexe. Il faut accepter de ne pas appliquer toujours tous les principes.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintenir RED en le simplifiant et renforcer son déploiement. - Sujet intégré au programme MTE de Cap 27 pour renforcer le déploiement de RED. - Renforcer la communication aux managers pour qu’ils déploient RED dans leur équipe. Mise en œuvre d’une formation e-learning sur la conduite de réunion Nombre d’agents formés à la conduite de réunion
Action réalisée
Formation RED (Réunions Efficaces et Dynamiques) -Formation RED : 173 agents formées (dont le Codir de la DRH)
-E-learning « Conduite de réunions » et « Rendre une réunion efficace » : 40 agents formées
Total : 213 agents formés.
Télétravail
Cf. Accord relatif au télétravail
Action réalisée
61 chartes télétravail en vigueur.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Continuer à appliquer l’accord télétravail actuel - Prévoir d’adapter le contenu des chartes télétravail à l’approche de l’emménagement à Austerlitz.
Droit à la déconnexion
Communication et déploiement de la charte du droit à la déconnexion
Mise en œuvre de la charte (oui/non)
Action réalisée
Charte du droit à la déconnexion mise en œuvre et disponible sur La Ruche. Points positifs : - prise de conscience de l’importance de la déconnexion.
Points d’attention : - le décalage horaire entre géographies : difficile de déconnecter pour certains agents, de ce fait. - des managers – jusqu’au plus haut niveau – qui doivent être exemplaires. - pas possible d’interdire les mails à certains horaires/jours à cause de la diversité des fuseaux horaires.
Recommandation DRH pour nouvel accord QVCT :
- Continuer à communiquer régulièrement et par divers canaux pour renforcer la culture de la déconnexion. - Faire figurer le droit à la déconnexion dans les signatures mail (« Les messages reçus ou envoyés en dehors du temps de travail habituel n’appellent pas de traitement pendant cette période en respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle. »)
Nombre d’agents ayant suivi le module de sensibilisation
Formation « droit à la déconnexion » : 85 agents ont suivi le module entre 2021 et 2024.
Nombre d’actions de communication relatives au respect du droit à la déconnexion
Pas de décompte précis réalisé : plusieurs actions de communication réalisés (article Gaïa, mail, 2 infographies)
Analyse des réponses aux questions du baromètre social relatives à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
« Je parviens à concilier ma vie professionnelle et ma vie privée » : 70% d’accord « Je parviens facilement à me déconnecter de mes outils numériques professionnels en dehors de mes heures de travail. » : 61 % d’accord Suivi par les RRH des situations individuelles faisant état de difficultés quant à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle
Action réalisée
Facteurs de risques
- Pilotage et suivi des différents projets - Evaluation réalisée dans le cadre du diagnostic annuel du DUERP DUERP et plan d’actions associé présenté annuellement aux instances de représentation du personnel compétentes
Action réalisée
Rq : depuis 2023, plusieurs élus sont associés à la mise à jour du DUERP et Papripact. DUERP et Prapipact mis à jour annuellement et présentés à la CSSCT et au CSE.
Points positifs : - DUERP et Papripact dont 2 outils permettant de synthétiser l’ensemble des risques et plans d’actions associés = clarté et simplicité d’accès à l’information.
Points d’attention : - 2 outils avec une densité d’informations qui ne facilite pas leur lecture/appropriation.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - faire un bilan à mi-année en CSSCT du Papripact pour faire vivre l’outil
- s’assurer que toutes les actions mises en œuvres sont bien intégrées au Papripact pour qu’il devienne progressivement un outil unique de pilotage utile et systématique de nos actions.
Acteurs de prévention
Communication régulière auprès des agents sur l’ensemble des acteurs et dispositifs de prévention
Nombre d’actions de communication sur les acteurs et dispositifs de prévention
Action réalisée
Communications régulières sur les acteurs de prévention des RPS : cartographie des acteurs, lettres RH, échos des continents, vidéos de présentation.
Mise à jour régulière de La Ruche, page Travailler à l’AFD/ Engagement employeur/ Vie au travail Pas de décompte précis réalisé.
Points positifs : L’AFD est maintenant dotée de nombreux acteurs et dispositifs de prévention qui font l’objet de communications régulières.
Recommandations DRH pour le nouvel accord QVCT :
- Effort de communication à poursuivre notamment en facilitant l’accès à l’information sur l’intranet (une page unique dédiée à la prévention des RPS)
Coordination et mise en relation des différents acteurs Suivi des dispositifs de prévention (nombre d’alertes, bilans du psychologue et de la médiatrice)
Action réalisée
- Réunion trimestrielle des acteurs de la prévention. - Bilans annuels Psycholab, Eutelmed, présentés en CSSCT. - Rapport d’activité annuel Ethique et médiation, présenté en CSE. Points positifs : - Une bonne coordination des acteurs de prévention (point relevé dans l’audit IGE sur les RPS de 2024)
Points d’attention : - une traçabilité du suivi des dossiers à améliorer (recommandation IGE demandant un tableau de suivi DRH/RMC de toutes les situations individuelles suivies : en cours de réalisation) pour améliorer encore la coordination.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintenir cet objectif - Appliquer les recommandations de l’IGE
Cellule de veille
Organisation trimestrielle de la cellule de veille dans le respect du rythme de réunions convenu et du règlement intérieur de la cellule. Nombre de réunions de la cellule de veille tenues dans l’année
Action réalisée
4 réunions ordinaires / an + réunions extraordinaires si besoin Points positifs : - La cellule de veille permet de travailler de manière paritaire (élus la composant), et pluridisciplinaire (DRH, psychologue, assistante sociale, médecin du travail présents) : modalité efficace, qui d’aborder les situations dans leur entière globalité. Les situations sont souvent solutionnées. - Cadre de confiance pour les agents.
Points d’attention : - certaines situations ont fait l’objet d’une pluralité de saisines (droit d’alerte, DGI en CSE ; CSSCT ; suivi OS, Signalement HDVSS), dessaisissant la cellule de veille.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintenir en l’état le fonctionnement de la cellule de veille - Etablir une note de cadrage du déroulement des enquêtes paritaires, adoptée en CSSCT et CSE, pour éviter les doublons de traitement pour une même situation.
Présentation d’un bilan annuel qualitatif de la cellule de veille devant les instances de représentation du personnel compétentes.
Action réalisée
Formation RPS
Mise en œuvre de modules de formation/sensibilisation à destination des managers et de l’ensemble des agents Nombre de managers et d’agents formés/sensibilisés aux RPS
Action réalisée
Formation « prévenir les RPS » pour les managers 200 managers formés sur l’ensemble des formations proposées Points positifs : - pour les managers qui ont suivi la formation : satisfaction du contenu, jugé utile.
Points d’attention : - les inscriptions étant volontaires, les managers qui se forment sont souvent ceux qui sont déjà sensibilisés aux RPS.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintenir la formation dans son format actuel.
- Mieux identifier les managers pour qui la formation serait utile et les encourager à s’inscrire.
Dispositif harcèlement
Communication sur le dispositif au sein de l’ensemble des structures Nombre d’actions de communication interne
Action réalisée
Dispositif HDVSS déployé, kit de communication mis en place, informations disponibles sur La Ruche. Dispositif bien connu.
Rq : 34 situations traitées en 2024, dans le cadre du dispositif HDVSS. 7 actions de communication sur le dispositif HDVSS en 2023, 3 en 2024 Pluralité d’actions mises en place : Lettre RH, article Gaïa et article Echo des continents Points positifs :
- Le dispositif HDVSS permet d’avoir un point d’entrée unique (vision globale des situations à l’AFD), d’offrir un traitement uniforme des signalements.
Points d’attention : - La durée des pré-enquêtes ou enquête est jugée trop longue par les intéressés : le temps d’attente du résultat est difficile à vivre. - Beaucoup de saisines pour des cas qui ne relèvent pas du harcèlement, discrimination ou violences, mais de difficultés relationnelles : le.la plaignant.e est souvent « déçu » des conclusions ; les difficultés auraient souvent pu se régler plus rapidement et efficacement par d’autres moyens
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - Maintien du dispositif
- Mais en l’aménageant pour éviter de mener des pré-enquêtes pour des situations relevant de difficultés relationnelles
- Renforcer la connaissance du dispositif de médiation
Baromètre social
Communication sur le dispositif Déploiement séquentiel de l’outil et mise en place de questionnaires spécifiques à certaines problématiques Nombre d’agents ayant répondu au questionnaire du baromètre social, taux de participation, et tendances relevées dans les différentes séquences de questionnement
Action réalisée
Baromètre social 2023 : 1 695 répondants (58% de taux de participation).
Analyses des résultats du baromètre faites et transmises au CSE, managers, agents. Points positifs : - Outil très utile pour avoir un état des lieux à un moment donné de l’état du corps social.
Points d’attention : - Difficultés à s’approprier les résultats pour engager des actions d’amélioration.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Maintien du dispositif - Ajuster l’outil pour permettre aux managers d’être plus autonomes dans l’accès aux résultats, et ainsi mieux se les approprier - Impliquer les Directions Exécutives sur leurs résultats, en intégrant un suivi dans leurs objectifs
- Faire le lien entre les plans d’actions menés dans les Direx et ceux prévus par le nouvel accord QVCT (issus du PAPRIPACT), pour éviter les doublons
Partage d’information
Communication auprès des managers sur la nécessité de diffuser l’information (compte rendu Codir, copil…)
Action réalisée
Pluralité d’initiatives pour renforcer le partage d’information : CODIR, petits déjeuners avec le DG, rdv mensuel Comex, synthèse des CSE aux managers…etc Pas d’indicateur fixé. Points positifs : - des initiatives diverses dont l’utilité est généralement reconnue.
Points d’attention: - trouver le bon curseur sur la périodicité des initiatives, les sujets à traiter.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Ne pas maintenir ce thème dans le nouvel accord QVCT. Déploiement d’un nouvel intranet
Action réalisée
Structuration et refonte de l’intranet avec La Ruche qui a remplacé Gaïa. Pas d’indicateur fixé. Réflexion sur la dynamisation des communautés sur La Ruche
Action non réalisée
En pratique, l’appropriation par chacun de La Ruche a fait émerger la création de communautés selon les besoins des équipes, qui sont dynamiques. Pas d’indicateur fixé. Proposition d’animation de groupes d’expression autour des notions de sens et de qualité du travail
Action non réalisée
Cf. supra « espaces d’expression » Pas d’indicateur fixé.
Intégration
Maintien d’un dispositif « Onboarding » répondant aux besoins d’intégration
- Nombre de session « Onboarding » organisées et évolutions éventuellement apportées - Pourcentage de nouveaux embauchés ayant suivi le cycle « Onboarding »
Action réalisée
Rq : Processus d’onboarding ayant beaucoup évolué entre 2020 et 2024 (notamment suite à la période covid). Nombre de sessions non comptabilités sur la durée de l’accord.
Points d’attention : - Critique du format à distance depuis le Covid. Réflexions en cours pour faire évoluer le format.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT :
- Le thème de l’intégration n’aurait-il pas davantage sa place dans l’accord GEPP (chapitre « jeunes et seniors » ? Communication sur la nécessité d’attribuer des référents internes à chaque nouvel embauché Pourcentage de nouveaux embauchés disposant d’un référent au sein de sa structure
Action non réalisée
En pratique, la désignation d’un référent lors d’une arrivée est fréquente.
Organisation de réunion bilan d’intégration à un an
Action non réalisée
Mieux vivre ensemble
Ateliers de travail et de réflexion autour des actions à mener pour favoriser le vivre-ensemble (charte, actions de sensibilisations,…) Mise en œuvre de la charte (oui/non)
Action non réalisée
De fait, multiplicité d’actions menées pour favoriser le vivre-ensemble, à l’initiative des managers et agents.
Pas de charte.
Points d’attention : Après réflexion, il a été considéré qu’une charte serait un peu scolaire et infantilisant.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - Ne pas maintenir ce thème dans le nouvel accord QVCT.
Environnement de travail
Mise en œuvre d’actions d’accompagnement spécifiques aux projets de déménagement, intégrant la dimension qualité de vie au travail Actions et chantiers mis en place par SGN participant à la qualité des environnements de travail Nombre de projets de déménagement ayant intégré un volet accompagnement du changement
Action réalisée
Proparco (2024) : réaménagement en open space et flex office des locaux ayant donné lieu à une démarche d’accompagnement du changement
Austerlitz (2027) : nombreux ateliers en prévision de l’emménagement.
100%
Points positifs : - bonne appropriation du volet accompagnement du changement dans les projets immobiliers. Points d’attention : - Austerlitz est un projet d’envergure qui nécessitera un bon niveau de pilotage des actions menées.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - Renouveler un volet sur l’environnement de travail dédié à Austerlitz
- En renforçant la compétence de la CSSCT comme instance d’information et de suivi des actions menées.
Santé et développement personnel
Programme d’actions de prévention en lien avec le service médical et la CSSCT
Nombre d’actions de préventions organisées en matière de santé
Action réalisée
3 actions : ergonomie sur poste de travail à distance pendant la crise ; Yoga à distance ; prévention du cancer du sein.
Points d’attention : - bien coordonner les initiatives entre le Campus, RSH et le service médical.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : maintenir ce volet dans le nouvel accord QVCT.
Valorisation des actions prévues au plan de formation relatives au développement personnel et à la qualité de vie au travail Nombre d’actions de formation de type « développement personnel » et nombre d’agents formés
Action réalisée
Nombreuses actions de communication menée par Campus, et pluralité de sessions de formation organisées. Chiffres non disponibles.
Nombre d’adhérents à l’ASC
Nombre adhérents ASC : 816 agents en 2024
Mobilités douces
Définition et communication sur les dispositions favorisant les mobilités douces à l’AFD - Nombre d’agents optant pour le forfait mobilité durable - Nombre d’actions favorisant les mobilités douces organisées
Action réalisée
- Mise en place du Forfait Mobilité Durable (FMD) - Aménagement des espaces de stationnement des vélos - Ateliers réparation vélos 2023 : 100 bénéficiaire du FMD. 2024 : 167 bénéficiaires du FMD. Points positifs : - bonne appropriation du FMD - espaces pour les vélos appréciés
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - maintien du FMD
- vigilance à maintenir des espaces de stationnement adéquates dans les locaux Austerlitz
Parentalité
Cf. Accords relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et Accord en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes en situation de handicap
Solidarité
Mise en œuvre du dispositif de don de jours
Nombre d’agents bénéficiaire du don de jours Nombre de jours donnés
Action réalisée
Dispositif de don de jours mis en place et amélioré en 2024 avec la signature d’un nouvel accord. 4 personnes ont bénéficié de dons.
Environ 200 jours donnés. Points positifs : - dispositif don de jours apprécié des donateurs et utile pour les bénéficiaires.
Points d’attention : - Risque de dispersion de DRH dans le temps qu’elle passe à déployer des actions QVCT qui sont chronophages et à faible impact. Ex : arrondi sur salaire qui n’a pas été considéré comme prioritaire ; mécénat de compétence qui n’est pas une forte demande des agents.
Recommandations DRH pour nouvel accord QVCT : - Nécessité de recentrer le nouvel accord sur des dispositifs qui favorisent plus directement la QVCT : prioriser. Pour cela, bien mettre en adéquation l’impact d’une action, vs avec les moyens qu’il faut déployer pour la mettre en place.
Arrondi sur salaire
Action non réalisée
Mécénat de compétences Nombre d’actions de mise en relation entre associations et agents
Action réalisé
Ex : association article 1, journée Pro Bono, convention avec l’Adie Nombre d’actions non comptabilisées.
ANNEXE 2 – CARTOGRAPHIE DES DISPOSITIFS EXISTANTS DE PREVENTION DES RPS
Prévention primaire
Prévention secondaire
Prévention tertiaire
Actions en prévention du risque
Outils et formations à disposition des agents pour faire face au risque
Traitement des situations une fois le risque avéré
Organisation du travail
Régulation de la charge de travail
Evaluation des impacts humains des réorganisations et de l’adoption de nouveaux outils (ex Cairos)
Animation de Groupes d’expression thématiques (ex : charte télétravail, baromètre social, retour siège suite Covid, projet Austerlitz)
Mise en œuvre Télétravail
Exercice du Droit à la déconnexion
Outil Equilibre, RED et boite à outils CAP 27
Méthodologie des impacts humains des réorganisations et de l’adoption de nouveaux outils
Atelier du management (co-développement, autodiagnostic, formations)
Formations innovation et intelligence collective
Chartes Télétravail
Charte du droit à la déconnexion
Formations RH et RSE (harcèlement au travail, sexisme, violences conjugales, prévention RPS, handicap, diversité…)
Intervention des acteurs pluridisciplinaires de la prévention : psychologues (eutelmed, psycholab), infirmière, médecin du travail, assistante sociale, médiatrice, cellule d’écoute allodiscrim, représentants du personnel, DRH
Cellule de veille de la souffrance au travail
Dispositif de signalement Harcèlement, Discrimination, Violences Sexistes et Sexuelles (HDVSS)
Gestion des carrières
Tous les entretiens de carrière : entretien d’évaluation, entretien professionnel annuel et tous les 6 ans, entretien en début et fin de mandat de représentant du personnel, entretiens ad hoc
Démarche d’analyse des entretiens annuels et évaluation des PRH pour chaque direction exécutive pour anticiper les mobilités
Accompagnement des prises de fonction et des mobilités au siège et dans le réseau
Conférences Altitude RH
Formations développement personnel et efficacité professionnelle
Book carrière
On-boarding nouveaux arrivants
On-boarding primo-managers
Accompagneemnt 360°
Coaching
« Bienvenue chez vous » pour les retours aux sièges
Séminaire de préparation à l’expatriation
Accompagnement de situations spécifiques
Dispositifs d’accompagnement des aidants
Compensations pour les salariés RQTH (cf. accord collectif handicap – lien plaquette)
Accord collectif aidants et don de jours
Accord collectif handicap
DRH, assistante sociale, représentant du personnel
Cellule de Maintien dans l’Emploi (CME) pour les personnes en situation de handicap
Pilotage et suivi
Suivi trimestriel en CSSCT des indicateurs RPS (quantitatif) et informations transmises par les acteurs de la prévention (qualitatif)
Suivi centralisé de toutes les situations individuelles par RMC (cf. reco IGE)
Evaluation des risques et définition des plans d’action (DUERP et PAPRIPACT*)
Lancement du Baromètre social tous les 3 ans
Réunions trimestrielles CSSCT
Réunions trimestrielles de coordination entre les acteurs de prévention
Groupes d’échanges entre pairs (Cafés managers, convention de management,etc.)
Révision annuelle DUERP et PAPRIPACT
Plans d’actions par DireX au vu des résultats du baromètre social
Mise en œuvre du plan d’action CEDAET
*DUERP : Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels ; PAPRIPACT : Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail
ANNEXE 3 – INDICATEURS RETENUS ET RACI
Indicateurs d’impact :
Les résultats du baromètre social ;
Les indicateurs d’impact présentés trimestriellement en CSSCT. Ces indicateurs sont les suivants : absentéisme, durée des arrêts de travail, accidents de travail, signalement HDVSS, dossiers individuels et collectifs suivis en cellule de veille, Bilans Eutelmed et psycholab ;
Les mêmes indicateurs d’impact détaillés au niveau de chaque DIREX présentés annuellement en COMEX
Indicateurs de processus (issus de l’accord) :
Tenue d’une revue annuelle du DUERP et du PAPRIPACT réalisée en CSSCT.
Création d’un outil de type « Violentomètre » pour mieux les identifier et orienter rapidement vers les acteurs de prévention
Création d’un modèle type de charte de vie d’équipe et de télétravail qui sera adapté dans chaque équipe.
Création et mise en œuvre d’une méthodologie pour chaque projet important d’évolution et ou de transformation de l’organisation, ou d’introduction d’un nouvel outil ;
RACI - Indicateurs d'impact et de processus Légende des couleurs • Orange (R) : Réalise (celui qui exécute la tâche) • Vert (A) : Approbateur (celui qui valide ou est responsable final) • Bleu (C) : Consulté (celui dont l’avis est sollicité) • Violet (I) : Informe (celui qui est tenu informé)
CSSCT DIREX Durée des arrêts de travail DRH/PCR DRH
CSSCT DIREX Accidents de travail DRH/PCR DRH
CSSCT DIREX Signalement HDVSS RSH DRH
CSSCT DIREX Dossiers individuels et collectifs (Cellule de veille) RSH
CSSCT DIREX Bilans Eutelmed et Psycholab Eutelmed et Psycholab RSH
CSSCT DIREX
Indicateurs de processus
Indicateur Réalise (R) Approbateur (A) Consulté (C) Informe (I) Revue annuelle DUERP et PAPRIPACT (CSSCT) PSC/RSH et Elus DRH CSE CSSCT Création d’un outil « Violentomètre » PSC/RSH DRH CSSCT Managers Agents Charte de télétravail (modèle type) PSC/RSH DRH Quelques managers Managers Impact humain des projets de transformation PSC/RSH DRH PRH Quelques managers CSSCT, Managers Taux de consultation du kit bien-être au travail et prévention des RPS pour les managers PSC/Com’RH DRH
CSE
ANNEXE 4 – PRESENTATION DES ACTEURS DE PREVENTION ET DES OUTILS TPE
