Article 2.4 Accompagnement des parcours et des mobilités professionnels PAGEREF _Toc150942365 \h 7
CHAPITRE 3 LES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES EN MATIERE D’EMPLOI ET LA POLITIQUE DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES PAGEREF _Toc150942366 \h 7
Article 3.1 Analyse de l’environnement interne et externe de l’association pour repérer les métiers et les compétences de demain PAGEREF _Toc150942367 \h 7
Article 3.3 Renforcer le processus de formation et de développement des compétences PAGEREF _Toc150942368 \h 8
Article 4.1 Optimiser le process de recrutement PAGEREF _Toc150942370 \h 8
Article 4.2 Optimiser le process d’intégration des nouveaux PAGEREF _Toc150942371 \h 9
Article 4.3 Favoriser le recrutement de l’emploi des jeunes PAGEREF _Toc150942372 \h 9
Article 4.4 Favoriser le maintien dans l’emploi des seniors PAGEREF _Toc150942373 \h 9
Article 4.5 Perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc150942374 \h 9
CHAPITRE 5 : LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES PAGEREF _Toc150942375 \h 9 CHAPITRE 6 : LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES PAGEREF _Toc150942376 \h 10 CHAPITRE 7 : POINTS DIVERS PAGEREF _Toc150942377 \h 10
Article 7.1 Bilan de l’accord PAGEREF _Toc150942378 \h 10
Article 7.2 Durée de l’accord PAGEREF _Toc150942379 \h 10
Article 7.3. Révision PAGEREF _Toc150942380 \h 10
Article 7.4. Dépôt et publicité de l’accord PAGEREF _Toc150942381 \h 10
ANNEXE : LA FEUILLE DE ROUTE PAGEREF _Toc150942382 \h 14 PREAMBULE L’Association « Avefeth Espérance Var », devenue AVENS au 19 juin 2023, est le fruit de la fusion de deux associations quadragénaires du département du Var : AVEFETH et Espérance Var.
L’AVEFETH a été créée en 1967 de l’APEHM (Association des Parents d’Elèves Handicapés Moteurs) à l’initiative d’un groupe de parents désireux de pouvoir scolariser les enfants atteints de handicaps moteurs et sensoriels. Avec l’évolution des besoins, l’association eut comme objectif de favoriser l’insertion professionnelle. C’est ainsi que le CAT Paul Arène et le Foyer Gafodio virent le jour en 1975 sous la nouvelle dénomination AVEFETH et la création de divers établissements adaptés pour adultes en situation de handicap dont des établissements pour personnes vieillissantes porteuses d’un handicap.
ESPERANCE VAR a été créée en 1978 sous le nom, à l’origine, de CAP ESPERANCE, l’association de parents a vu le jour avec le concours de l’UNAFAM. Son objet est d’accompagner des adultes porteurs d’un handicap psychique à l’appui de la réhabilitation psychosociale et de soutiens spécifiques.
Au 1er janvier 2019, l’AVEFETH et Espérance Var s’unissent afin de mutualiser leurs compétences dans l’accompagnement d’adultes en situation de handicap. Réorganisée en pôles de compétences cette nouvelle association « Avefeth Espérance Var » se positionne comme un acteur majeur du département concernant principalement le polyhandicap, le handicap psychique et l’avancée en âge de ces publics.
Le
projet associatif intègre pour aujourd’hui et demain, une approche plus ouverte de la notion de handicap, qui s’élargit à une diversité de fragilités individuelles, familiales et sociales. Les problématiques des personnes accompagnées par les pôles ont évolué au fil du temps et des transformations sociétales. Cela implique des réponses plus globales, qui font appel à une pluralité de regards et de compétences devenues nécessaires.
Pour répondre à ces enjeux, l’association souhaite élargir ses compétences et son offre de services à tous les âges de la vie. Elle met ses forces au service de l’intérêt général et entend être un acteur institutionnel incontournable sur le département du Var. Son action s’envisage en complémentarité et en coopération avec nombre de partenaires qu’ils soient du social, médicosocial, sanitaire, du droit commun, …
La stratégie globale de l’association vise le déploiement de ce projet associatif à travers une stratégie de consolidation dans un contexte post-fusion, de crise de vocation, de crise mondiale, d’inflation et de tensions sociétales. Elle aspire au maintien des effectifs, consolidation de l’activité, réécriture des projets de pôles et conduite de projets architecturaux et patrimoniaux. Un des éléments marquants de l’année 2023 est le changement de nom de l’association et la création d’un site internet avec pour nécessité d’accroître la marque employeur et donner une nouvelle lisibilité aux offres d’emploi.
La gestion des ressources humaines est au cœur de cette stratégie. Elle a pour objectif d’attirer de nouveaux collaborateurs et de fidéliser les équipes dans une logique de développement de compétences. La stratégie RH à court terme s’articule avec l’objet même de cet accord GEPP :
Développer l’attractivité des métiers,
Développer la marque employeur et la communication interne et externe pour rendre les postes en CDI plus attractifs et fidéliser les équipes,
Favoriser la création d’emplois pérennes en CDI en réduisant les écarts de rémunération entre salariés et intérimaires,
Proposer aux collaborateurs des perspectives de carrière motivantes et le maintien de leur employabilité,
Développer l’alternance
Mettre en œuvre l’accord QVCT,
Mettre en œuvre un plan de lutte contre l’absentéisme.
L’apparition de nouvelles attentes et de nouveaux standards d’exercice professionnel (télétravail, gestion de sa carrière dans le temps, rapport à l’engagement professionnel), ainsi que de nouvelles attentes sociales, notamment en matière de développement durable et de responsabilité sociétale des entreprises, nous conduit à donner une impulsion nouvelle à la fonction « ressources humaines ». Cette fonction doit désormais prioriser l’attractivité, la fidélisation, la qualité de vie au travail, la reconnaissance et la valorisation des compétences dans la durée ou encore l’anticipation de la transformation des métiers, comme autant de composantes de la « marque employeur » de l’association.
C’est à l’aune de ces orientations que les parties ont décidé, dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire 2022, de signer le présent accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels pour les années 2023-2025.
Article 1.1 Objet de l’accord – Champ d’application
Selon le Ministère du Travail, la GEPP
(Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est « une méthode pour adapter (à court et à moyen terme) les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique ».
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du code du travail relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels et à la mixité des métiers.
Les différents engagements pris au sein du présent accord sont rédigés en cohérence avec le projet associatif ainsi qu’avec les accords relatifs à la qualité de vie et conditions de travail et à l’égalité professionnelle. Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’association.
Cet accord porte sur 6 axes majeurs issus du cadre législatif :
La mise en place d’un dispositif de GEPP ;
Les conditions de mobilité professionnelle ou géographique internes à l’association ;
Les orientations de la formation professionnelle dans l’association et les objectifs assignés au plan de développement des compétences.
Les perspectives de recours aux différents types de contrat de travail par l’employeur, au temps partiel et aux stages, dans une optique de diminution de la précarité professionnelle ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
Article 1.2 – Les conditions de mise en œuvre d’une démarche de GEPP
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) doit permettre de disposer d’une définition claire de chaque métier et des évolutions ou passerelles existantes.
Ainsi chaque salarié peut se situer au sein de l’organisation et être acteur de sa carrière.
L’association a également décidé d’inclure dans sa politique GEPP des dispositions spécifiques pour :
Préserver l’employabilité de certains types de populations exerçant des emplois dits sensibles
Fidéliser certains collaborateurs exerçant des emplois dits stratégiques
Parmi les dispositions spécifiques visées par la politique GEPP, l’adaptation de la gestion des emplois et des compétences des séniors est considérée comme une priorité, ainsi que la transition écologique.
La politique de GEPP sera abordée une fois par an en CSE, dans le cadre d’une séance de suivi de l’accord.
Article 1.3 - Outils et indicateurs
Cette démarche de GEPP s’appuiera également sur
une série d’indicateurs :
Politique de recrutement et d’intégration
Taux de rupture de période d’essai à l’initiative de l’employeur et du salarié
Etude des flux entrées-sorties par métier et contrat de travail
Accompagnement de toutes les étapes de la vie professionnelle
Nombre d’accompagnement sur des évolutions professionnelles
Nombre de demandes de formation / nombre de refus de formation
Indicateurs formation OPCO Santé : nombre de salariés formés, nombre d’heures de formation, le top 3 des formations le plus dispensées.
Politique d’emploi des jeunes
Taux de recrutement des jeunes (- 26 ans)
Nombre de contrats d’apprentissage, professionnalisation et stages
Transmission intergénérationnelle des compétences
Pyramide des âges par métier
Départs à la retraite sur les 3 prochaines années
Article 1.4 Acteurs
L’efficacité de la GEPP repose d’abord et avant tout sur l’engagement du triptyque d’acteurs
Salariés : détermination et mise en œuvre de son projet professionnel ;
Direction des ressources humaines : identification, information, conseil, accompagnement, adéquation entre les besoins de l’association et les aspirations des professionnels ;
Et équipes de direction : identification des besoins, détection des potentiels, information, accompagnement.
CHAPITRE 2 LES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 2.1 Aide à la construction des parcours professionnels
Pour aider à la construction des parcours professionnels et soutenir l’accompagnement des carrières au sein de l’association, nous avons retenu les actions suivantes :
Mettre en place une démarche d’évaluation : entretien d’évaluation de parcours avec une périodicité de 3 ans à réaliser en amont de l’entretien professionnel – avec la possibilité en cas de situation exceptionnelle (ex : candidature sur un poste vacant) d’une demande individuelle pour bénéficier de cet entretien hors périodicité ;
Finaliser la création des fiches de fonction ;
Créer et valoriser une cartographie des métiers ;
Elaborer un dictionnaire des compétences à partir des compétences requises et identifiées dans les fiches de fonction ;
Donner de la lisibilité aux salariés sur les compétences valorisables pour des passerelles métiers : outil à créer à partir des fiches de fonction et de la cartographie des métiers ;
Mettre en place un process de détection et de sélection des talents et professionnaliser l’accès aux demandes de formations diplômantes.
Article 2.2 : Identification des emplois sensibles
Afin de cibler des actions spécifiques à adresser sur les emplois dits sensibles, nous avons appliqué une méthode visant l’identification des emplois sensibles au sein de l’association.
Une fois ces emplois sensibles repérés, il faut identifier :
L’effectif concerné,
Les titulaires,
Leurs caractéristiques (âge, formation initiale, parcours dans l’association).
Le rôle du service RH et des encadrants consiste à mettre en place un plan d’action RH permettant de réduire leur criticité en fonction d’une échelle de niveaux (en évolution, en réduction, à contenu peu varié, indirectement impactés par l’évolution d’autres emplois, à forte pénibilité ou à risque de santé élevé).
Article 2.3 : Détection des emplois stratégiques
Les emplois stratégiques sont ceux sur lesquels doit investir l’organisation. Les critères clés de leur identification sont ceux qui touchent à la création de valeur et à la rareté sur le marché du travail. La possibilité ou non de l’externaliser sans préjudice, à court ou moyen terme est un facteur déterminant. Le temps d’adaptation à l’emploi est aussi un excellent indicateur.
L’application d’une méthode de détection des emplois stratégiques sera mise place et des leviers d’action possibles devront être identifiés et mis en œuvre.
Article 2.4 Accompagnement des parcours et des mobilités professionnels
Concernant les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’association prévue à l’article L. 2254-2, il a été retenu trois axes de travail :
Priorisation du recours aux ressources internes en cas de poste à pourvoir
Valorisation des mobilités intersites pour limiter les situations d’usure professionnelle
Mise en place de « vis ma vie »
CHAPITRE 3 LES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES EN MATIERE D’EMPLOI ET LA POLITIQUE DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES Dans ce chapitre sont décrites les grandes orientations stratégiques en matière d’emploi ainsi que les orientations à trois ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier pour les catégories de salariés et d’emplois concernées en priorité : les emplois sensibles et les emplois stratégiques.
Article 3.1 Analyse de l’environnement interne et externe de l’association pour repérer les métiers et les compétences de demain
Parmi les compétences identifiées par le travail d’analyse, notons celles qui créent de la valeur et qui nous différencient des autres associations :
Les soft skills : capacité d’ouverture d’esprit, adaptabilité, agilité, réflexivité
Les compétences spécifiques en lien avec la diversité des publics accompagnés et des situations rencontrées
La formation des salariés doit s’orienter sur nos spécialités : handicap psychique, personnes vieillissantes, polyhandicap.
La formation professionnelle et la conduite de changement doivent nous permettre de faire évoluer nos
pratiques en lien avec les spécificités du public accueilli au sein des pôles.
3.1.1 Les compétences et les métiers de demain : A partir de l’analyse de l’environnement interne et externe de l’association, nous avons pu définir les compétences/fonctions à recruter :
Chargé(e) de communication
Contrôleur de gestion
RESEG / Directeur de patrimoine
3.1.2 Les nouvelles fonctions et compétences à consolider
Directeur de pôle
Directeur adjoint de pôle
Cadre de direction socio-éducatif
Cadre de direction en charge du soin
DSI
Responsable qualité
Responsable des RH
Chargé(e) d’insertion
Coordinateur de pôle
Personnel soignant quant à l’utilisation de la télémédecine
Article 3.2 Consolider et exploiter les données recueillies lors des entretiens RH
Afin d’optimiser l’élaboration du plan de développement de compétences un des axes de travail prioritaire est la consolidation et l’exploitation des données :
Création de tableaux de bords de suivi des entretiens professionnels et des entretiens d’évaluation de parcours
Article 3.3 Renforcer le processus de formation et de développement des compétences
Des actions vont venir renforcer le processus et la politique de formation de l’association et de développement des compétences :
Elaboration d’un plan pluriannuel de développement des compétences ;
Collecte individuelle et pluriannuelle des besoins de formation via un formulaire et planification ;
Soutien du service RH et accompagnement des salariés sur leur projet de formation au service de leur projet professionnel ;
Structuration du travail de la commission formation emploi, évolution de carrières et senior ;
Promotion des formations diplômantes relatives à certains métiers (surveillant de nuit qualifié, maîtresse de maison, ASI).
CHAPITRE 4 - ATTIRER LES COMPETENCES EXTERIEURES
Dans ce chapitre sont décrits les trois process RH concernés par le développement de l’attractivité de
l’association.
Nous nous attachons également à cibler deux types de populations : les jeunes et les seniors. Et enfin, nous rappelons les dispositions prises pour réduire le recours aux emplois précaires dans l’association au profit des contrats à durée indéterminée.
Article 4.1 Optimiser le process de recrutement
Afin d’optimiser le process de recrutement, les actions retenues sont :
Développer l’image de l’association, notre attractivité et notre marque employeur ;
Mettre en place et communiquer sur le nouveau site Internet / Intranet ;
Enrichir la section recrutement du site Internet ;
Valoriser les offres d'emplois, présenter l'association et sa raison d’être, définir l'attractivité de chaque pôle (candidatures internes/externes).
Mettre en valeur les conditions d'accès de chaque site, chercher les points d'attractivité de chaque site
Améliorer les phases de sourcing
Proposer un contact interne pour répondre aux questions, création de vidéos témoignage salarié
Développer notre présence sur les réseaux sociaux
Article 4.2 Optimiser le process d’intégration des nouveaux
Afin d’optimiser le process d’intégration des nouveaux, les actions retenues sont :
Finaliser le processus d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs
Finaliser la nouvelle version du livret d'accueil à enrichir avec la raison d'être et sa déclinaison
Diffuser le guide du nouvel arrivant
Article 4.3 Favoriser le recrutement de l’emploi des jeunes
L’association s’engage dans cette voie à partir des actions suivantes :
Développer la marque employeur de l’association et des actions de communication externe
Développer la présence de l’association sur les réseaux sociaux
Renforcer les partenariats avec les instituts de formation : la Croix Rouge, IFAS et IFSI, GRETA
Avoir recours aux contrats d’apprentissage
Article 4.4 Favoriser le maintien dans l’emploi des seniors
Le constat relatif à la pyramide des âges est que
33% de l’effectif a aujourd’hui un âge supérieur ou égal à 55 ans. Il est donc nécessaire d’anticiper les départs à la retraite et d’orienter des mesures ciblées sur les seniors.
L’entretien professionnel dans sa forme actuelle consacre déjà une rubrique aux seniors. Le travail d’exploitation et de consolidation des données recueillies lors de ces entretiens permettra de mettre en place des mesures ciblées.
Par ailleurs, il faudra s’appuyer sur le travail réalisé sur les mobilités intersites pour favoriser le maintien dans l’emploi et diminuer l’usure professionnelle, physique et psychique.
L’association s’engage à prioriser et étudier les demandes de mobilité interne lorsqu’elles proviennent de salariés âgés de 55 ans ou plus dont l’emploi nécessite des manipulations de charges lourdes et/ou des postures contraignantes.
Article 4.5 Perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail
Depuis 2022, il a été mis en place un plan d’action et des mesures spécifiques pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’association au profit de contrats à durée indéterminée et notamment la mise
en place d’actions pour réduire les écarts de rémunération entre salariés et intérimaires :
Paiement des HS en cas de remplacements réalisés par des salariés en interne (Cf. Décision unilatérale)
Prime de partage de la valeur (PPV) avec une condition d’ancienneté de plus d’un an inscrite dans la décision unilatérale
Par décision unilatérale, augmentation du salaire à l’embauche pour les IDE recrutés (correspondance avec un échelon de 7 ans d’ancienneté)
CHAPITRE 5 : LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES
Les entreprises sous-traitantes sont informées chaque année des orientations stratégiques de l’association par la transmission du rapport annuel d’activité.
CHAPITRE 6 : LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES
Chaque délégué syndical pourra au cours de son mandat demander l’organisation d’un entretien individuel avec la DRH pour pouvoir ajuster ses pratiques et les conditions d’exercice de ses responsabilités syndicales pour la deuxième partie de son mandat.
CHAPITRE 7 : POINTS DIVERS
Article 7.1 Bilan de l’accord
Un bilan est réalisé à l’échéance de l’accord.
Article 7.2 Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Il est conclu pour une durée de trois ans qui démarre à date de dépôt de l’accord. Le présent accord n’est pas susceptible de dénonciation unilatérale.
De convention expresse, le présent accord ne se transformera pas en accord à durée indéterminée à l’arrivée du terme.
Article 7.3. Révision
Chaque partie signataire ou adhérente, habilitée à signer un avenant portant révision, dispose de la faculté de demander la révision de tout ou partie du présent accord.
Toute demande devra être portée à la connaissance des autres parties par lettre recommandée avec accusé de réception et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, ainsi que les propositions de remplacement.
Les discussions relatives à cette demande de révision devront s’engager dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre. Les dispositions de l’accord resteront en vigueur jusqu’à la conclusion de l’avenant de révision, ou à défaut seront maintenues.
Article 7.4. Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord sera déposé à la DREETS géographiquement compétente ainsi qu’au secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes du lieu de conclusion de l'accord.
Chaque organisation syndicale représentative recevra un exemplaire du présent accord.
Fait à Toulon, le
Pour L’association AVENS
xxxxx
Pour FOPour la CFDT
xxxxx xxxxx
ANNEXE : GLOSSAIRE
Carte des métiers : La carte des métiers appelée communément carte des emplois représente l’ensemble des emplois de l’organisation. Ce référentiel constitue une cartographie des emplois actuels. C’est un outil de repérage qui peut être utilisée par les salariés et par les encadrants pou mieux se repérer dans l’organisation et mieux comprendre les emplois existants et visualiser les proximités d’emplois et passerelles.
Dictionnaire de compétences : Le dictionnaire des compétences est un outil qui sert à lister l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être des emplois d’une organisation ou d’une famille professionnelle ; On regroupe dans ce dictionnaire l’ensemble des compétences de l’organisation – chacune accompagnée d’une définition qui explicite contenu et niveaux.
Emplois sensibles : Les emplois sensibles ou en tension sont ceux qui posent un problème à court ou moyen terme. Ils génèrent des sureffectifs ou des sous-effectifs sur certains emplois, des cas d’inaptitudes physiques ou mentales, des pénuries et des inadéquations de compétences.
Savoir les identifier au plus vite permet de mettre en place un plan d’action RH efficace pour réduire leur criticité et leur occurrence.
Emplois stratégiques : Les emplois stratégiques sont les emplois sur lesquels doit investir l’association. Les critères clés de leur identification sont ceux qui touchent la création de la valeur ajoutée et à la rareté sur le marché du travail. La possibilité ou non de l’externaliser sans préjudice, à court ou moyen terme, est un facteur déterminant. Le temps d’adaptation à l’emploi est aussi un excellent indicateur. Savoir identifier les emplois stratégiques de l’organisation permet de repérer les emplois sur les quels l’entreprise doit de mobiliser.
Entretien d’évaluation de parcours et entretien professionnel : L’entretien d’évaluation de parcours et l’entretien professionnel sont au cœur des dispositifs RH et de la démarche GEPP. L’entretien d’évaluation de parcours est un outil-clé qui permet d’analyser la performance d’un collaborateur au travail et de lier contribution et gestion des ressources humaines.
L’entretien professionnel est, quant à lui, un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l’employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.
Famille de métiers : Regroupement d’emploi-type dans des familles professionnelles
Fiche fonction : La fiche de fonction est un outil de gestion RH qui permet de comprendre la finalité d’un poste (son identification au sein d’une organisation) et son rattachement à une famille de métier. La fiche de fonction est une base dans la rédaction de la fiche de poste individuelle. Elle renvoie à l’utilité, la raison d’être du salarié dans l’organisation, décrit mission principale et activités.
Dans la gestion prévisionnelle des compétences, la fiche de fonction est un outil précieux qui permet de définir un socle, une cohérence entre les métiers et les compétences présentes dans l’organisation. Elle est précise et présente les savoirs, savoir-faire et savoir-être requis.
Les fiches de fonction sont également très utiles dans la mise en place d’une politique de mobilité interne. Elles représentent les emplois présents dans l’entreprise et offrent une meilleure vision des
passerelles possibles.
GEPP : Gestion des emplois et des parcours professionnels
Grille d’analyse stratégique SWOT / Compétences :
La grille d’analyse stratégique SWOT / Compétences est une approche qui permet de faire un diagnostic environnemental externe et interne d’une organisation donnée. Elle doit permettre de repérer les emplois, activités et compétences impactés par les évolutions.
Marque employeur : D’un point de vue étymologique, « marque » renvoie à une connotation marketing, tandis qu’ « employeur » induit une notion RH.
L’addition de ces deux éléments amène à définir « l’employeur » comme une « marque » à part entière ; marque à laquelle les salariés, les candidats et autres parties prenantes vont pouvoir s’identifier et adhérer. L’objectif n’est pas de créer une marque employeur en tant que telle mais de travailler la marque corporate (la marque de l’association) sous l’angle employeur, les deux étant indissociables.
Mobilité professionnelle : La mobilité professionnelle est un des plans d’action RH permettant de mettre en lien les compétences et les projets professionnels des collaborateurs avec les besoins de l’organisation.
Passerelles horizontales : Inscrites dans la fiche de fonction, elles définissent les possibilités de changement de fonction sur un même niveau de rémunération.
Passerelles verticales : Inscrites dans la fiche de fonction, elles définissent les possibilités de fonction sur un niveau de rémunération supérieur.
Plan de développement des compétences : Depuis le 1er janvier 2019 (loi du 5 septembre 2028 pour « la liberté de choisir son avenir professionnel ») le plan de développement de compétences remplace le plan de formation. Il permet aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de l’employeur, des bilans d compétences et de validation des acquis de l’expérience mis en place par l’association. Ce plan rassemble des actions de formation que l’association, souhaite mettre en place pour développer son projet et améliorer ses services. L’action de formation se définit dorénavant comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif.
Il permet d’assurer le maintien dans l’emploi des titulaires, au regard de l’évolution des métiers, des technologies et répond à l’obligation légale de l’employeur d’assurer la mise à niveau des compétences ; Il est désormais possible de réaliser des actions de formation en situation de travail (AFEST) en plus des formations en présentiel ou à distance.
RESEG : Responsable des services généraux.
Typologie de métiers : Les familles professionnelles sont elles-mêmes regroupées en typologie de métiers (ex : Typologie de famille : Educatif, social & insertion professionnelle, Typologie de Famille : Encadrant, Typologie de famille : Soins, …)
ANNEXE : LA FEUILLE DE ROUTE
Indicateurs de suivi
Description des actions prévues /mises en œuvre
Date de MEO
Pilote de l’action
Moyens
Statut de l'action
Commentaires
LES PARCOURS PROFESSIONNELS
Aide à la construction des parcours professionnels
Mettre en place une démarche d’évaluation : entretien d’évaluation de parcours avec une périodicité à 3 ans ou sur demande (Cf.art.2.1) Janvier 2024 à valider en CODIR DRH Validation de la grille d'évaluation Formation des cadres à la conduite d'entretien
En cours
A évoquer en CODIR et avec les Directeurs : date de mise en œuvre et grille d'évaluation Finaliser la création des fiches de fonction Fin 2023 DRH
En cours
Objectif fin d’année : trames des fiches / tronc commun Créer et valoriser une cartographie des métiers
DRH
Réalisé
Elaborer un dictionnaire des compétences à partir des compétences requises et identifiées dans la fiche de fonctions existantes 2ème semestre 2024 DRH Ensemble des fiches fonctions
A faire
Donner de la lisibilité aux salariés sur les compétences valorisables pour des passerelles métiers : outil à créer à partir des fiches de fonction et du référentiel métiers 2024 DRH Ensemble des fiches fonctions
A faire
acteurs : cadres Mettre en place un process de détection et de sélection des talents ; et professionnaliser l’accès aux demandes de formation diplômantes
2025 DRH
En cours
Identification des emplois sensibles
Lister l'ensemble des emplois qui risquent de poser un problème au sein de l'association après avoir rempli la grille SWOT / Compétences
DRH
Réalisé
Classer ces emplois sur une échelle de 5 niveaux en fonction du niveau de criticité
DRH
Réalisé
Préciser l'effectif concerné pour chaque emploi sensible et identifier les titulaires
DRH
Réalisé
A faire : Communiquer auprès des N+1 Mettre en place une méthode de résolution et définir des actions spécifiques à chaque catégorie d’emploi sensibles 2024 DRH
A faire
Ebauche de plans d'action ciblés
Détection des emplois stratégiques
Mettre en place une méthode de détection des emplois stratégiques en fonction de 7 caractéristiques proposés par la méthode
DRH
Réalisé
Identifier pour chaque emploi stratégique, les titulaires et leur nombre
DRH
Réalisé
Mettre en place un outil/démarche de détection des talents 2024 DRH
A faire
Mettre en place un plan d'action spécifique pour sécuriser chaque emploi stratégique repéré 2024 DRH
A faire
Ebauche de plan d'action
Accompagnement des parcours et des mobilités professionnels
Priorisation du recours aux ressources internes en cas de poste à pourvoir
Réalisé
Mettre en place un "vis ma vie" Début 2025 DRH à définir
En cours
à capitaliser sur l'existant dans le GCSMS Valorisation des mobilités intersites pour limiter les situations d’usure professionnelle
2025 DRH Actions de com°
A faire
Au moment du renouvellement CPOM
LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Analyse de l’environnement interne et externe de l’association pour repérer les métiers et les compétences de demain : Orientations
Grille SWOT Compétences et analyse des données
DRH
Réalisé
Reprise des orientations dans l'accord
Consolider et exploiter les données recueillies lors des entretiens RH
Création de tableaux de bords de suivi des entretiens professionnels et des entretiens d’évaluation de parcours
Début 2024 DRH Identification d’une personne ressource
A faire
Renforcer le processus de formation et de développement des compétences
Elaboration d’un plan pluriannuel de développement de compétences
Réalisé
Collecte individuelle et pluriannuelle des besoins de formation via un formulaire et planification
Formulaire d'élaboration des compétences
Réalisé
Soutien du service RH et accompagnement des salariés sur leur projet de formation au service de leur projet professionnel
Réalisé
Structuration du travail de la commission formation emploi, évolution de carrières et senior
2024 DRH Commission
A faire
1er mandat CSE sur cette commission > structurer, ODJ, périodicité Promotion des formations diplômantes pour certains métiers (surveillant de nuit, ASI, maîtresse de maison)
DRH
En cours
ATTIRER LES COMPETENCES EXTERIEURES
Optimiser le process de recrutement
Développer l’image de l’association, attractivité, marque employeur et notre présence sur les réseaux sociaux Démarrage juin 2023 DG / DRH
Réalisé
Communiquer sur le nouveau site Internet / Intranet
DG/DRH Plan de com° externe/interne
En cours
Communiquer sur l’Intranet auprès des salariés Enrichir la section carrières et candidats du site Internet 2024 DRH/Alternante RH
A faire
Valoriser les offres d'emplois. Présenter l'association et la raison d’être, définir l'attractivité de chaque pôle (candidatures internes/externes). 2024 DRH/Alternante RH vidéo témoignage de salarié
A faire
Mettre en valeur les conditions d'accès de chaque site, chercher les points d'attractivité de chaque site
DRH/Alternante RH
Réalisé
A voir avec chaque Directeur de pôle Améliorer les phases de sourcing ASAP DRH/Alternante RH
A faire
Proposer un contact interne pour répondre aux questions / renseignements sur le poste ASAP DRH/Alternante RH
A faire
Optimiser le process d’intégration des nouveaux
Finaliser la formalisation du processus d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs
DRH/RRH
En cours
Remettre en place les accueils café RH au nouveau siège 2024 DRH/RRH
A faire
Diffuser le guide du nouvel arrivant
DRH/RRH
Réalisé
Finaliser la nouvelle version du livret d'accueil à enrichir avec la raison d'être et sa déclinaison
DRH/Alternante RH
Réalisé
Favoriser le recrutement de l’emploi des jeunes
Développer la marque employeur de l’association et des actions de communication externe Fin 2023 DRH/Alternante RH
En cours
Développer la présence de l’association sur les réseaux sociaux
DRH/Alternante RH
Réalisé
Renforcer les partenariats avec les instituts de formation : la Croix Rouge, IFAS et IFSI, GRETA
DRH
En cours
Avoir recours aux contrats d’apprentissage
DRH
En cours
Favoriser le maintien dans l’emploi des seniors
Etudier et prioriser les demandes de mobilité interne lorsqu’elles proviennent de salariés âgés de 55 ans ou plus dont l’emploi nécessite des manipulations de charges lourdes et/ou des postures contraignantes.
DRH
Réalisé
Perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail
Paiement des HS si remplacement pour pouvoir faire appel au personnel interne vs intérim
DRH
Réalisé
Prime de partage de la valeur (PPV) par décision unilatérale des conditions d’ancienneté de plus d’un an à l’exclusion des intérimaires
DRH
Réalisé
Augmentation du salaire de démarrage pour les IDE recrutés par décision unilatérale (7 ans d’ancienneté)
DRH
Réalisé
LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES
Transmission du rapport annuel d’activité
Rapport à transmettre
Réalisé
LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES
Entretien RH en cours de mandat
Proposer systématiquement un entretien RH avec la DRH aux DS
