ACCORD EN FAVEUR DE LA VALORISATION DES COMPETENCES ET DE LA DIVERSITE AU SEIN DE L’UES DES FROMAGERIES BEL
ENTRE LES SOUSSIGNES : Les sociétés :
Bel SA, société anonyme, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 542 088 067, ayant son siège social 2 Allée de Longchamp – 92150 Suresnes,
Fromageries Bel Production France, société en nom collectif, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 493 371 595, ayant son siège social 2 allée de Longchamp – 92150 Suresnes,
Fromagerie Boursin, société par actions simplifiée, immatriculée au RCS d’Evreux sous le numéro 304 465 461, ayant son siège social 27 120 Croisy-sur-Eure,
Constituées en une unité économique et sociale ; Représentées par M. ***, Directrice des Ressources Humaines France, dûment habilitée aux fins des présentes, lesquelles constituent le Groupe Bel au sens du présent accord, d’une part, Et, Les organisations syndicales représentatives des salariés au niveau de l’UES, représentées par leurs délégués syndicaux centraux :
La
CFDT, représentée par M. *** dûment mandaté,
La
CFE-CGC, représentée par M. *** dûment mandaté,
La
CGT, représentée par M. *** dûment mandaté,
La
FGTA-FO, représentée par M. *** dûment mandaté,
D’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
SOMMAIRE
Préambule
Cadre juridique de l’accord
TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI AINSI QU’AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
I.1 Neutralité des processus de recrutement I.2 Egalité des genres I.3 Egalité des âges et insertion des jeunes I.4 Présence auprès des écoles I.5 Recrutement dans les filières en tension I.6 L’intégration des collaborateurs
TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE
II.1 Egalité salariale dès l’embauche II.2 Situation salariale des salariés durant leur congé maternité, paternité ou d’adoption II.3 Situation salariale des salariés à l’issue des congés maternité paternité, ou d’adoption II.4 Mesure d’aménagement du temps de travail au retour d’un congé maternité II.5 Actions de communication interne et externe
TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE
III.1 Communication des opportunités III.2 Mobilité professionnelle et géographique III.3 : La polyvalence
TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
IV.1) Pilotage des carrières IV.1.1 Les entretiens de suivi IV.1.2 Parcours de carrière des filières maintenance et conduite IV.2) Développement des compétences IV.2.1 Favoriser l’accessibilité aux formations IV.2.2 Encourager les certificats de qualification professionnelle (CQP) IV.2.3 Informer sur les autres dispositifs de formation IV.2.4 Le développement des compétences digitales IV.2.5 Le management par les valeurs & les « comportements gagnants » IV.2.6 Accompagnement des femmes manager IV.2.7 Maintenir l’employabilité des collaborateurs IV.2.8 Favoriser le transfert des compétences
TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE
V.1 Bilan de compétences et carrière V.2 Bilan Prévention V.3 Information retraite V.4 Mobilité volontaire sécurisée (MVS) V.5 Les parcours de fin de carrière V.6 Modalités et garanties des dispositifs de fin de carrière V.6.1 Le temps partiel sénior et le temps partiel sénior handicapé (TPSH) V.6.2 La retraite progressive V.7 Possibilité de transformer son allocation de fin de carrière en temps préalablement au départ à la retraite
TITRE VI – EQUILIBRE DES TEMPS ET PARENTALITE
VI.1 Guide de la parentalité VI.2 Autorisations d’absence liées aux examens prénataux VI.3 Chèques CESU
TITRE VII - DISPOSITIONS FINALES
PREAMBULE
Le présent accord est signé dans le cadre des articles L.2242-1 et L.2242-2 du Code du travail. L’essence d’un Groupe tient aux collaborateurs qui le composent. Pour le développer et demeurer performant, les parties conviennent de l’importance d’agir pour la valorisation des compétences des collaborateurs. Facteur d’innovation, de créativité et de nouvelles interactions, la diversité des profils et des parcours constitue une véritable force pour le Groupe Bel. Par ailleurs, les parties ont conscience de la nécessité de faire perdurer et de développer en continu les démarches et actions en faveur de la diversité, l’équité et l’inclusion, pour favoriser l’attractivité du Groupe, garder ses talents et permettre à tous d’évoluer dans un environnement professionnel sain et serein. Les parties souhaitent également, à travers les nombreux outils existants (charte des comportements respectueux et inclusifs, etc.) et notamment par le présent accord, confirmer et accroître son attachement aux principes de diversité, équité et inclusion. Pour davantage de lisibilité et de cohérence dans les actions mises en place en faveur des collaborateurs du Groupe Bel, l’accord en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, l’accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que les mesures relatives aux séniors et à la gestion des fins de carrières ont été regroupés en un seul, par le présent accord : l’accord en faveur de la valorisation des compétences et de la diversité. Ainsi, les parties reconduisent l’essentiel des mesures des précédents accords et en formulent de nouvelles.
Cadre juridique de l’accord
Article 1 - Champ d’application Le présent accord a vocation à s’appliquer à l’ensemble des salariés des sociétés de l’UES du Groupe Bel en France à savoir :
BEL SA ;
FROMAGERIES BEL PRODUCTION FRANCE ;
FROMAGERIE BOURSIN.
Article 2 - Commission de suivi de l’accord Les parties au présent accord souhaitent mettre en œuvre une commission de suivi de son application. Cette commission se réunira annuellement et sera composée :
De 3 (trois) représentants de la Direction, pouvant être accompagnés de collaborateurs du Groupe selon les sujets que la Commission souhaite approfondir ;
De 3 (trois) représentants par organisation syndicale signataire, dont au moins un représentant de l’encadrement ainsi que des Délégués Syndicaux Centraux signataires de l’accord.
Les discussions de la commission s’appuieront notamment sur les indicateurs chiffrés listés en annexe du présent accord.
TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI AINSI QU’AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
La richesse, et donc la diversité des profils recrutés, est une composante indispensable à l’équilibre, l’innovation et la croissance de l’entreprise. Par diversité de profils, il convient d’entendre tant la dimension hommes et femmes, que la séniorité, ou encore la diversité culturelle.
Les parties soulignent qu’elles ont à cœur de maintenir cette diversité au-delà du processus de recrutement, et souhaitent la valoriser à tout moment de la carrière des collaborateurs chez Bel.
Article I.1 Neutralité des processus de recrutement
La Direction s’engage à garantir un processus de recrutement juste, basé sur les compétences et l’expérience professionnelle, et donc nécessairement identique quel que soit le genre, l’âge, ou l’origine des candidats.
A cet effet, une mention relative à l’ouverture du Groupe Bel à la Diversité et l’inclusion est insérée dans les offres d’emploi publiées. Par ailleurs, un parcours de formation intitulé « Bootcamp », en faveur d’un recrutement sans biais, sera proposé à l’ensemble des collaborateurs de niveau Cadre recrutant des salariés. Il a vocation, à termes, à être également déployé sur les sites industriels ainsi qu’auprès des TAM managers recrutant des collaborateurs. Un guide du recrutement par les compétences sera remis aux recruteurs RH et aux managers qui recrutent à l’issue du module 3 de formation du Bootcamp. Ce parcours de formation est constitué d’ateliers dédiés au recrutement, notamment : construire un brief efficace, apprivoiser ses biais, mener efficacement un entretien de recrutement, être ambassadeur de son recrutement, comprendre les motivations du candidat afin d’avancer dans une offre, et maîtriser les outils digitaux pour recruter. Au cours de ce parcours de formation, des documents contenant les clés pour mener des entretiens efficaces et optimiser les recrutements, seront partagés aux participants. Le pôle Recrutement (ou « Talent Acquisition ») a également été formé spécifiquement au recrutement des personnes en situation de handicap, afin de disposer de tous les conseils pour adopter la bonne posture et permettre un processus de recrutement adapté et serein, favorisant ainsi les recrutements. En parallèle, le Groupe souhaite s’ouvrir à un partenariat avec un Cabinet spécialisé dans le recrutement de personnes en situation de handicap, afin de renforcer la visibilité du Groupe auprès des personnes concernées et favoriser notamment le recrutement d’alternants. Afin de favoriser la diversité dans le processus de recrutement, la Direction a introduit la règle dite « 2/2 » dans la présentation de CV aux managers recruteurs : 1 profil classique et 1 profil moins standard (ex : 1 homme / 1 femme ; 1 sénior / 1 junior ; 1 profil grande école / 1 profil université, etc.). Aussi, un partenariat avec « JeNeSuisPasUnCV » visant à favoriser la neutralité dans le recrutement a été mis en place pour tester l’usage de la plateforme de recrutement. Un bilan sera fait d’ici début 2026 pour le partenariat mis en place sur l’année 2025, afin d’envisager son renouvellement. Par ailleurs, la sensibilisation se poursuivra tout au long de l’année à travers des ateliers en continu. Dans un objectif de sensibilisation sur les enjeux de la diversité et du respect de tous, des e-learning sont mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs connectés sur la plateforme interne de formation. En complément, des actions de sensibilisation sont réalisées régulièrement tant auprès des collaborateurs connectés que non connectés. Avec le programme « We all belong », destiné à promouvoir la diversité culturelle, Bel ambitionne d’avoir 30 % de son top management composé de personnes originaires d’autres pays que la France d’ici 2030.
Article I.2 Egalité des genres
La Direction portera une attention toute particulière, dans le cadre de ses recrutements ou des mobilités internes, aux filières métiers présentant une surreprésentation d’hommes ou de femmes afin de tendre, dans la mesure du possible, vers une représentation équilibrée. A ce titre, un atelier spécifique à la mixité, aux biais inconscients et aux stéréotypes est intégré au programme de formation « Bootcamp » à destination des managers recrutant dits « recruteurs » (« Apprivoiser ses biais pour mieux recruter »), qui vise à supprimer les biais et encourager la non-discrimination des femmes dès le recrutement. Des modules de sensibilisation digitaux sur la mixité et les biais inconscients sont également accessibles aux collaborateurs connectés et seront mis en avant sur la plateforme digitale de formation, afin d’inciter les collaborateurs à les visionner. En complément, des actions de sensibilisation seront également régulièrement menées auprès des collaborateurs sur l’ensemble des sites. La Direction s’engage à poursuivre les actions de sensibilisation aux enjeux de la mixité ainsi qu’aux biais inconscients et stéréotypes auprès des CODIR des différents départements et des différents sites.
Objectif chiffré : la Direction s’engage, à compter de la mise en place de l’atelier de formation « Bootcamp », à ce que les Codir des usines aient été formés au premier module d’ici fin 2025, et à ce que 50 % des managers recrutant des collaborateurs et présents au moins 12 mois dans l’entreprise (hors alternants) au Siège aient débuté le programme de formation d’ici fin 2025, puis que 100 % aient été formés d’ici le terme de l’accord.
Article I.3 Egalité des âges et insertion des jeunes
La Direction renouvelle le souhait de gérer de manière responsable la pyramide des âges de l’entreprise, cela dès le moment de l’embauche. Dans le cadre du présent accord, les parties renouvellent leur ambition d’une évolution continue du taux d’alternance en adéquation avec les besoins et capacités d’accueil et de formation. Une attention spécifique sera apportée à la rédaction des offres d’alternance afin d’apporter un niveau de détail suffisant des missions, du projet de développement et d’accompagnement pour assurer leur bonne compréhension par les candidats et faciliter le suivi de la progression des alternants par leurs managers une fois ces derniers en poste. L’entreprise portera une attention particulière, dans le cadre de ses recrutements en alternance, à la diversité ainsi qu’à la mixité femmes/hommes notamment dans ses filières les plus déséquilibrées. Pour développer la communauté d’alternants inter-sites, renforcer leur intégration, découvrir différents métiers et développer leur réseau, des évènements multisites seront organisés. Pour accompagner le parcours professionnel des alternants, différentes mesures seront mises en place :
Communication sur la mobilité interne pour encourager les alternants à poursuivre leur parcours au sein de l’entreprise, éventuellement sur d’autres métiers, en fonction des opportunités et des besoins internes identifiés. Pour ce faire, les sites recenseront chaque année, au cours des mois de février et mars, les postes juniors à pourvoir, afin de donner une visibilité aux alternants sur les opportunités internes et optimiser leur recrutement, en favorisant ainsi le vivier interne.
Mise en place d’un suivi spécifique pour mesurer annuellement le taux de transformation des alternants en CDI ou CDD junior. Ces données seront partagées à l’ensemble des signataires du présent accord à l’occasion des commissions de suivi.
Mise en place d’un entretien de mi-alternance à compter de l’année 2026 pour échanger sur l’accompagnement du manager et faire le point sur les perspectives professionnelles de l’alternant.
Article I.4 : Présence auprès des écoles
Faire connaitre notre activité et nos métiers
Les parties sont conscientes de l’importance de développer la connaissance de l’entreprise et de ses métiers en externe et, plus particulièrement, auprès des écoles. Cette communication auprès des écoles apporte de la visibilité à l’entreprise et permet d’attirer de nouveaux profils de candidats sur le marché du travail, en adéquation avec nos besoins. Des actions permettant notamment de communiquer sur l’entreprise, son activité et ses métiers seront réalisées chaque année auprès de collèges, lycées et écoles. Afin de contribuer au rayonnement de Bel et attirer de nouveaux talents, chaque site réalisera au moins un partenariat ou une action de proximité par an. La Direction s’engage à poursuivre et renouveler ces actions permettant d’apporter de la visibilité à la marque employeur de Bel.
Promotion de la mixité dans les écoles
Les parties soulignent l’importance d’agir en faveur de la mixité avant même les processus d’embauche. Ainsi, elles reconnaissent la nécessité de valoriser la mixité et la diversité prônées par le groupe Bel lors des interventions dans les collèges, lycées et écoles. A cet effet, et à compter de 2026, un kit présentant Bel, ses valeurs y compris en termes de diversité et de mixité ainsi que des témoignages de parcours de carrière sera mis à disposition des collaborateurs intervenants dans les écoles (exemples : programme d’Ambassadeurs, partenariat avec l’AJU (Atout Jeunes Université), partenariat avec l’association « Les Pilotes », etc.). A cette occasion, les intervenants écoles pourront présenter les témoignages de collaborateurs Bel ayant des parcours professionnels marquants dans des métiers dits « sexués ».
Article I.5 : Recrutement dans les filières en tension
Filière en tension
Une filière en tension est définie comme un ensemble de fonctions pour lesquelles il est difficile de recruter (en interne et en externe) en raison de la rareté du profil et/ou des compétences recherchées (compétences liées à la formation initiale et/ou à l’expérience professionnelle).
La Direction a pu indiquer, à date, des filières concernées par ces difficultés de recrutement à savoir les filières Maintenance, Conduite de lignes automatisées (fabrication et conditionnement) et Informatique (IT).
Les filières en tension étant susceptibles d’évoluer dans le temps ou même de ne se limiter qu’à certaines fonctions ou métiers d’une filière, la Direction fera le point chaque année en commission de suivi de l’accord sur les filières et/ou métiers concernés.
Favoriser la cooptation
Chaque collaborateur joue un rôle d’ambassadeur du Groupe Bel auprès des tiers et contribue de ce fait au recrutement des talents qui composent l’entreprise. Aussi, une politique de cooptation commune est définie au sein de l’UES Bel. Cette politique permet à un collaborateur qui recommanderait un candidat pour un poste à pourvoir à l’externe et dont le recrutement serait un succès, de percevoir une prime dont le montant actuel s’élève à 400,00€ bruts. Cette prime est majorée pour les postes en tension dans les filières. Dans une telle hypothèse, son montant actuel est fixé à 600,00€ bruts. Un groupe de travail est dédié au projet d’harmonisation des politique internes sur l’ensemble du périmètre France en matière de cooptation avec un objectif de déploiement au cours de l’année 2026.
Il est précisé qu’un accusé de réception sera envoyé au cooptant pour confirmer la bonne réception de la candidature qu'il a soumise dans le cadre du programme de cooptation.
Les mesures de valorisation de la cooptation sont disponibles sur WeHR.
Article I.6 : L’intégration des nouveaux collaborateurs
L’intégration des collaborateurs vise à permettre à tout nouvel embauché de connaître au mieux son environnement et d’acquérir les connaissances de base lui permettant d’être à même d’exercer pleinement ses missions. Cela recouvre notamment l’activité de l’entreprise, son fonctionnement, les règles internes, la connaissance des outils et des interlocuteurs, le site, les règles de sécurité et de sûreté, etc. C’est une étape importante dans la vie professionnelle d’un collaborateur contribuant à ce que son expérience chez Bel soit une réussite tout en lui permettant d’exprimer son potentiel.
A cet effet, un espace dédié à l’« Intégration des nouveaux collaborateurs » est accessible à tous sur la plateforme WEHR. Il regroupe notamment les documents d’arrivée des collaborateurs ainsi que des informations clés.
Différents dispositifs visant l’intégration des collaborateurs sont mis en œuvre :
Intégration digitale intersites (exemple : développement de POKA actuellement en test sur plusieurs sites) ;
Présentation des outils digitaux et de leur usage interne (Kelio, WEHR, etc.) pour les collaborateurs non connectés ;
Des questionnaires « à froid » pourront être envisagés quelques semaines après les formations métiers pour valider les compétences acquises.
Sur les sites industriels, des journées dédiés à l’intégration sont organisées chaque année, avec notamment une présentation du Groupe et de l’usine, une visite du site, une sensibilisation à la Sécurité, ou encore aux exigences en matière d’hygiène. Un travail d’harmonisation des processus d’intégration est en cours pour un déploiement test sur le deuxième semestre de l’année 2026. En complément, les modules de formation « BOLD » peuvent également être proposés aux nouveaux collaborateurs afin de leur transmettre les connaissances fondamentales sur les enjeux importants du secteur industriel et la manière dont ils sont déployés au sein du Groupe.
Il est rappelé qu’un parcours d’intégration digital intitulé « Bel’Come » est mis à disposition des collaborateurs dits « connectés ». La plateforme « Workelo » permet aux futurs salariés qui le souhaitent et qui disposent d’une adresse mail personnelle, de démarrer leur parcours d’intégration avant même leur entrée dans les effectifs. Ce dispositif est accessible à tous les collaborateurs disposant d’une adresse mail.
Enfin, afin de promouvoir la diversité et l’inclusion auprès des nouveaux collaborateurs, des évènements réguliers seront organisés sur l’ensemble des sites, tels que la Journée mondiale de l’inclusion ou encore des actions de communication relatives à politique handicap. Aussi, la Charte des comportements respectueux et inclusifs, annexée aux règlements intérieurs des sites sera notamment transmise aux nouveaux entrants.
TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE
Bel considère que la mixité contribue à la diversité des profils et des équipes ce qui est essentiel au collectif. L’entreprise s’attache à mettre en œuvre le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de ses différents processus RH et à le faire respecter.
Dans ce cadre, l’entreprise souhaite valoriser tant en externe qu’en interne les parcours féminins de ses collaboratrices notamment pour favoriser l’émergence de nouveaux profils (que ce soit dans les filières plus genrées, mais également de femmes manager), et ainsi contribuer à faire évoluer des perceptions.
Par ailleurs, le principe d’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même niveau de responsabilité, de compétences et de résultats constitue l’un des fondements de l’égalité professionnelle.
Afin de développer les parcours de carrière des femmes managers, Bel porte une attention particulière aux formations de développement et à l’accompagnement dont elles pourront bénéficier. L’objectif de ces dispositifs est de les accompagner dans l’évolution de leur carrière et leur donner les clés pour trouver la meilleure adéquation entre leurs forces/compétences et leur poste/environnement.
Article II.1 : Egalité salariale dès l’embauche La Direction porte un engagement d’équité des salaires dès l’embauche. Pour cela, les nouveaux collaborateurs se voient proposer des salaires déterminés en fonction de critères fondamentalement objectifs, tels que :
Le niveau de responsabilité ;
Le niveau de management ;
Le niveau de formation ;
Les expériences professionnelles et compétences acquises.
Article II.2 : Situation salariale des salariés durant leur congé maternité, paternité ou d’adoption
Souhaitant que tout parent puisse s’impliquer pleinement dans l’accueil d’un enfant, tout collaborateur bénéficiant des indemnités journalières versées par la Sécurité Sociale (IJSS) au titre du congé maternité, paternité ou d’adoption bénéficiera du maintien de salaire prévu par les dispositions légales en vigueur pour toute la durée du congé.
Cette indemnisation complémentaire est égale, après déduction des IJSS, à 100% du salaire net.
Article II.3 : Situation salariale des salariés à l’issue des congés maternité paternité, ou d’adoption La Direction veillera à ce que le salaire ne soit pas affecté par un congé maternité ou d’adoption. Ainsi l’augmentation individuelle appliquée au retour de congé maternité ou d’adoption ne sera pas inférieure à la moyenne des augmentations individuelles de la catégorie accordées pendant le congé.
Objectif chiffré : Bel se réengage à ce que 100% des collaboratrices bénéficient, au retour du congé de maternité d’une augmentation individuelle (AI) au moins égale à la moyenne des AI accordées pendant le congé.
Article II.4 : Mesure d’aménagement du temps de travail au retour d’un congé maternité
Le retour d’un congé maternité est un moment important dans la vie d’une collaboratrice. Aussi, un dispositif permettant d’accompagner la reprise du travail (notamment lié aux aléas de la garde du nouveau-né) est accessible aux collaboratrices.
Les collaboratrices reprenant le travail à temps plein après un congé maternité compris prolongé de jours de repos (exception faite des reprises suite à un congé parental d’éducation) bénéficieront de :
Pour les collaboratrices en horaires de jour : semaine de reprise à 50% payée 100% (absence par demi-journées) ;
Pour les collaboratrices en horaires d’équipe : 3 jours d’absence rémunérés à prendre au cours des 15 jours suivant la reprise (2 jours à prendre la première semaine et 1 journée la 2ème semaine). Ces jours ne sont pas fractionnables et ne peuvent être reportés.
Objectif chiffré : Bel s’engage à ce que 100% des collaboratrices bénéficient d’une information individuelle concernant ce dispositif, en amont de leur retour de congé maternité.
Article II.5 : Actions de communication interne et externe
Conscients que les perceptions ou les freins personnels peuvent avoir un impact négatif indirect sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, Bel souhaite mettre en œuvre des actions permettant d’apporter une réponse positive à ces problématiques :
Valorisation des parcours féminins en interne et en externe (écoles de tous niveaux, réseaux sociaux, …) ;
Actions de sensibilisation sur les agissements sexistes auprès des collaborateurs de l’entreprise ;
Travail, au cours des 3 années à venir, sur la réalisation d’actions de sensibilisation sur les biais inconscients à l’égard de l’ensemble des collaborateurs.
A cet effet, la politique RH sera renforcée par une sensibilisation aux biais inconscients, avec un module e-learning destiné aux managers. Le programme « We all Belong » visera à atteindre la parité hommes/femmes parmi les leaders du top management, en partenariat avec LEAD Network, organisation dédiée à connecter et inspirer les femmes du secteur du commerce et de la grande distribution. L’enquête annuelle « Your Voice » permet de recueillir anonymement l’opinion des collaborateurs sur des sujets liés notamment à la diversité et l’inclusion, afin de générer des échanges et d’élaborer des plans d’amélioration, sur les sujets en lien avec la diversité et l’inclusion notamment. Les comportements inclusifs, déjà ancrés comme un pilier des valeurs de Bel, sont renforcés avec la charte Groupe des « Comportements respectueux et inclusifs ». Cette charte est intégrée au parcours d’intégration en ligne, transmise à 100 % des nouveaux collaborateurs, et intégrée aux Règlements intérieurs. Elle apporte des définitions et encadre de façon contraignante les comportements à adopter dans l’entreprise, avec pour objectif de permettre à tous les collaborateurs de se sentir libres d’être eux-mêmes dans leur milieu professionnel, sans que cela puisse leur porter un quelconque préjudice. Ce dispositif inclut également la promotion de la démarche « Speak-up » et de la ligne éthique pour encourager l’expression et le signalement des comportements inappropriés et ainsi favoriser le traitement de l’ensemble des situations pouvant être considérées comme inadaptées dès leur survenance. Une campagne de sensibilisation sera menée pour consolider ces comportements inclusifs, avec des actions concrètes telles que des affiches sur les sites, des échanges autour des « Is it OK Conversation » et des ateliers ludiques comme le Monopoly des inégalités. Par ailleurs, un calendrier annuel de mobilisation autour de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) est instauré, comprenant notamment la Journée internationale des droits des femmes et la Journée mondiale de l’inclusion.
Objectif chiffré : Bel s’engage à ce que 100 % des managers soient formés aux pratiques de management inclusif au terme du présent accord.
TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE
La nécessité de favoriser la mobilité, et ainsi de porter une attention accrue sur les parcours professionnels résulte de l'attente des salariés, à tous les âges, de pouvoir se réaliser pleinement dans leurs parcours professionnels, et du besoin de l'entreprise de pouvoir compter sur des compétences adaptées, au bon moment et au bon endroit. En ce sens, la mobilité est aussi un outil d’ajustement quantitatif et qualitatif des compétences des salariés aux besoins de l’entreprise.
La mobilité peut s’entendre comme un souhait d’évoluer en expertise au sein de sa filière métier, ou de changer de métier/filière métier, ou même de changer de site ou de région/pays. Ainsi, le Groupe propose plusieurs types de mobilité.
Article III.1 : Communication des opportunités
Le succès de la politique mobilité se fonde sur la contribution active des collaborateurs, qui sont les principaux acteurs de leur mobilité professionnelle ou géographique au sein de l’entreprise.
Les collaborateurs sont invités à faire connaitre leurs souhaits de mobilité lors des moments privilégiés d’échange que constituent : - l’entretien professionnel (tous les deux ans) ; - l’entretien annuel d’impact. - la conversation de développement auprès des populations Cadres et TAM et en développement pour l’ensemble des collaborateurs (Ouvriers et Employés), dont le déploiement est prévu pour 2026 sur les usines avec équipes apprenantes et sur les autres ensuite.
Les collaborateurs peuvent en outre, à tout moment, en échanger avec leur manager et solliciter un entretien auprès de leur service RH pour faire connaître et préciser leurs souhaits et être accompagné dans leur démarche.
La Direction contribuera au développement de la mobilité professionnelle de la manière suivante :
Facilitation de l’acte de candidature en affichant systématiquement et dans chaque établissement tous les postes vacants en interne pour lesquels un candidat n’a pas été identifié via les entretiens professionnels ou l’entretien annuel d’impact (hors poste de niveau CODIR ou poste sensible). La liste de ces postes vacants sera également accessible via l’IntraBel, sur le nouveau portail interne « Human Ressources Corner » ou sur SMILE, accessibles à tous les collaborateurs, connectés et non connectés ;
Publication d’une note WeHR pour aider les collaborateurs à candidater à une offre interne (rubrique « Parcours professionnel » puis article « La mobilité interne ») ;
Réponse écrite à toute candidature dans un délai raisonnable suivant le premier entretien, que cette réponse soit positive ou négative ;
Information de chaque salarié dont la candidature n’est pas retenue des raisons de ce refus.
Article III.2 : Mobilité professionnelle et géographique
La mobilité interne peut être géographique (d’un site à l’autre ou d’un pays à l’autre) et/ou fonctionnelle, définitive ou temporaire (mission) notamment pour répondre à des variations de volume de production.
Mobilité professionnelle (ou fonctionnelle)
La mobilité professionnelle correspond à un changement de poste au sein d’une même Direction, d’un changement de service ou d’un changement de poste et de service sans mobilité géographique.
Un entretien individualisé permet de faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur en mobilité, et de définir, si nécessaire, un processus d’intégration adapté et d’examiner ses besoins en formation.
Mobilité géographique
Au préalable, il est rappelé que certains collaborateurs peuvent, en fonction de différents critères tels que leur collège, leur niveau de responsabilité, le bassin d’emploi, leur date d’embauche, avoir une clause de mobilité géographique dans leur contrat de travail.
Les parties souhaitent que la mobilité géographique nationale ou internationale des collaborateurs soit encouragée et accompagnée comme levier de développement. En cas de mobilité géographique d’un collaborateur, la politique mobilité en vigueur dans l’entreprise qui prévoit différentes mesures d’accompagnement, sera appliquée.
A ce titre les mesures porteront notamment sur : -l’accompagnement au titre des démarches d’installation ; -la prise en charge des frais de déménagement ; -la participation aux frais d’installation ; -l’accompagnement des recherches d’emploi du conjoint ; -l’octroi de jours de congés pour le déménagement ; Les dispositifs d’accompagnement à la mobilité géographique en France ainsi que la politique de mobilité géographique à l’international sont communiqués aux collaborateurs envisageant une telle mobilité.
En cas de mobilité géographique temporaire d’un collaborateur, quel que soit son statut, dans le cadre d’une mission professionnelle (hors action de formation), un accompagnement personnalisé sera mis en œuvre en fonction de la durée de la mobilité et de l’investissement personnel requis. Une sensibilisation à l’interculturel pourra notamment être proposée aux collaborateurs concernés par une mobilité professionnelle à l’étranger ou venant de l’étranger, afin de les accompagner au mieux dans leur intégration.
Article III.3 : La polyvalence
La polyvalence est un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, permettant aux collaborateurs de statut ouvrier et employé de développer leurs compétences et leur employabilité, tout en favorisant une flexibilité dans la gestion des ressources humaines, nécessaire au fonctionnement des usines. Il s’agit d’un facteur de progrès et également de performance collective et individuelle.
La polyvalence est entendue comme l’aptitude d’un salarié à tenir plusieurs emplois ou postes de travail au sein de l’entreprise, a minima 2 dont le sien, et formé et qualifié sur d’autres emplois ou postes de travail que le sien. Les périodes de formation ne sont pas comprises dans l’évaluation de la polyvalence.
Il est précisé qu’un emploi ou un poste est considéré comme différent du poste initial s’il existe des descriptifs de postes différentes. Un travail sur la même machine, ailleurs sur le site, n’est pas considéré comme de la polyvalence.
Polyvalence verticale
La polyvalence verticale correspond à la situation où un collaborateur ouvrier ou employé est amené à occuper un emploi relevant d’un niveau supérieur dans le cadre d’un remplacement.
Ainsi, et conformément aux dispositions de la convention collective nationale des industries laitières applicable dans l’entreprise, dès lors qu’un salarié ouvrier ou employé est amené à occuper de façon habituelle, pendant au moins 700 heures de travail effectives sur l’année civile, des emplois relevant de niveaux supérieurs et différents les uns des autres, le niveau de l’intéressé sera celui de l’emploi relevant du niveau supérieur occupé.
Les périodes éligibles à la règle sont les périodes ayant donné lieu à compensation d’emploi. Chaque heure travaillée sur un poste de niveau supérieur déclenche une compensation d’emploi. La période de formation au poste n’entrera pas dans le calcul des 700 heures car elle ne donne pas lieu à compensation d’emploi.
Pour le calcul des 700 heures, il sera tenu compte du nombre d'heures réelles compensées au titre de la polyvalence verticale effectuées sur un poste plus qualifié.
Le bilan sur l’atteinte ou non des 700 heures est fait en fin d’année civile et l’attribution du nouveau niveau interviendra, si possible, à compter du 1er mois suivant la fin de la période de référence. Si l’attribution du nouveau niveau intervient ultérieurement, l’application sera rétroactive à compter du 1er mois suivant la fin de la période de référence.
Il est rappelé que le collaborateur ayant atteint le niveau supérieur du fait de la polyvalence, s’engage à poursuivre la polyvalence sur des postes de même niveau en cas de besoin.
A défaut, un avenant de retour au niveau inférieur lui sera proposé. En cas de refus, la non-exécution du poste sollicité en cohérence avec le niveau et la formation reçue, sera considérée comme fautive.
La polyvalence étant notamment un outil de flexibilité des organisations, le manager peut, en fonction des besoins liés à l’activité et au personnel, demander aux salariés de se former aux postes pour faire de la polyvalence.
Polyvalence horizontale
La polyvalence horizontale correspond à la situation où un salarié ouvrier ou employé est appelé à occuper de façon habituelle des postes demandant des compétences différentes et relevant d’un même niveau de compétences ou de niveau inférieur.
Il s’agit d’un facteur de développement des compétences et de l’employabilité des collaborateurs favorisant l’évolution des collaborateurs. Pour l’entreprise, c’est un outil de gestion des ressources humaines permettant d’adapter les compétences des salariés aux besoins organisationnels.
Les parties souhaitent rappeler, à l’occasion du présent article, l’importance de la polyvalence dans l’acquisition de l’échelon 3 de la classification mise en place au sein des industries laitières.
A ce titre, un groupe de travail RH sera mis en place au cours de l’année 2026 pour :
L’objectivisation et la prédétermination des critères permettant le passage à l’échelon supérieur et ainsi favoriser la transparence desdits critères auprès des collaborateurs ;
Etablir un listing des remplacements et postes sur lesquels la polyvalence est caractérisée ;
La polyvalence étant notamment un outil de flexibilité des organisations, le manager peut, en fonction des besoins liés à l’activité et au personnel, demander aux salariés de se former aux postes pour faire de la polyvalence.
L’hyper-polyvalence
Afin de reconnaître et valoriser l’hyper polyvalence, il est convenu de mettre en place un pilote visant à tester l’impact de la mise en place d’une prime annuelle à destination des collaborateurs témoignant d’une hyper-polyvalence. Cette prime sera versée aux collaborateurs qui remplissent les critères cumulatifs suivants :
Être positionné à l’échelon maximum de son niveau ;
Ne pas avoir bénéficié d’évolution d’échelon ou de taux au cours des deux dernières années ;
Avoir travaillé au moins 700 heures sur 3 (trois) postes en plus du sien, polyvalence verticale et horizontale confondues. Un poste différent est défini comme un poste dont le descriptif diffère du poste occupé pour au moins 50% des tâches et pour lequel une formation théorique a été reçue dont la durée équivaut à celle de la formation initiale au poste occupé par le collaborateur concerné.
Le montant de cette prime sera d’un montant forfaitaire annuel de 250 € bruts. Cette prime sera mise en place et testée sur l’année 2026 pour être versée sur la paie du mois de février de l’année N+1, soit un premier versement en 2027. Il est précisé que cette prime se cumule avec les compensations d’emploi et avec l’augmentation de rémunération liée à la polyvalence verticale. Un bilan sera réalisé au cours de la commission GEPP centrale 2027 afin d’envisager la poursuite de cette démarche.
TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
L’entreprise s’efforce de favoriser le développement des compétences en accordant à chacun des collaborateurs concernés les moyens lui permettant de s’informer, et d’être conseillé et accompagné dans l’élaboration de son projet professionnel.
La dynamique autour de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences du Groupe Bel en France doit être le fruit de la rencontre de deux volontés :
celle du Groupe Bel,
celle du collaborateur à travers une démarche proactive en tant qu’acteur du développement de sa carrière.
Il est rappelé que les pratiques de l’entreprise excluent toute discrimination : elles s’appuient uniquement sur les besoins identifiés que ce soit en matière d’adaptation au poste ou de développement des compétences en lien avec les objectifs et besoins de l’entreprise.
IV.1 Pilotage Des Carrières
Article IV.1.1 : Les entretiens de suivi
Les entretiens mis en place dans le cadre des process RH sont des outils clés de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour tous les collaborateurs en contrat à durée indéterminée, en tant que rendez-vous privilégié entre le collaborateur et son responsable hiérarchique et ce dès l’embauche. Le collaborateur est acteur tant dans la préparation de l’entretien qu’au cours de l’entretien lui-même. Le responsable hiérarchique a pour rôle de faciliter l’échange avec son collaborateur.
L’exploitation de l’entretien sera assurée par le responsable hiérarchique et le service Ressources Humaines de l’établissement, notamment dans le cadre de l’élaboration du plan de formation en fonction des orientations de formation données pour l’année.
La Direction se fixe comme objectif, à terme, de digitaliser les entretiens pour les collaborateurs ouvriers et employés, afin d’en faciliter l’exploitation et le suivi dans le temps.
Le bilan de fin de période d’essai
Un bilan de fin de période d’essai est mis en place pour tous les salariés embauchés en CDI dans l’entreprise. Ce bilan sera réalisé à l’occasion d’un entretien entre le collaborateur et son responsable hiérarchique avant le terme de la période d’essai.
Ce bilan a notamment pour objectif d’identifier les compétences d’ores et déjà détenues par le collaborateur ainsi que les compétences fondamentales restant éventuellement à acquérir ou à perfectionner.
Le fruit de cet échange sera consigné dans un document ad hoc qui sera signé du collaborateur et de son responsable hiérarchique. Un exemplaire sera transmis au service RH et un exemplaire reviendra à l’intéressé.
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel constitue un moment privilégié d’échanges formalisé entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, qui se déroule tous les 2 (deux) ans et qui vise à assurer l’adéquation des compétences et aspirations du salarié, avec les besoins de l’entreprise.
L’entretien professionnel a pour objectif de : -Faire le point sur ses connaissances, compétences et aptitudes professionnelles -Identifier ses besoins et faciliter l’accès à la formation professionnelle -Permettre à chaque salarié d’être l’acteur principal de son parcours professionnel et d’élaborer un projet professionnel en prenant compte les besoins et les évolutions de son entreprise - Faire le point sur les comportements gagnants adoptés par le collaborateur.
Cet entretien peut permettre de faire un état des compétences détenues par le collaborateur, et faciliter l’accès à la polyvalence.
L’entretien annuel d’évaluation ou d’impact
L’entretien annuel d’évaluation ou d’impact est un moment privilégié d’échange qui a lieu tous les ans entre les collaborateurs de statut Technicien, Agent de maîtrise et Cadre et leur responsable hiérarchique. Il s’agit d’une conversation individuelle entre un collaborateur et son manager, afin de rendre compte de l’évaluation de l’impact individuel annuel (performance), fondée sur le « Quoi » (priorités, réalisations) et le « Comment » (comportements gagnants). C’est également l’occasion pour le manager d’apporter des conseils pour assurer la performance future de son collaborateur.
L’entretien doit donc permettre : -d’établir un bilan de l’année écoulée au regard des objectifs fixés, de la maîtrise des compétences, du résultat des actions décidées lors de l’entretien précédant notamment en termes de formation, au regard des éventuels évènements intervenus. -de fixer les objectifs à atteindre au cours de l’année à venir et de décider des actions à mettre en œuvre pour permettre au collaborateur de progresser dans ses performances ou de développer ses compétences. -d’échanger sur les souhaits d’évolution du collaborateur.
L’entretien d’évolution professionnelle
La législation en vigueur prévoit, tous les deux ans, un échange sur les perspectives d’évolution professionnelle et les éventuelles mesures d’accompagnement (actions de formation, CPF ou autres) des salariés.
Ces thématiques sont abordées dans la continuité des entretiens professionnels et entretiens d’évaluation (EAE/EP).
De la même manière que pour les collaborateurs de statut TAM ou Cadre, la conversation de développement est en cours de déploiement sur les sites industriels, avec une première phase de test sur l’usine de Pacy pour les collaborateurs ouvriers et employés. La Direction souhaite étendre la Conversation de développement à tous les sites et tous les statuts. Il s’agit d’un moment clé entre le collaborateur et son manager, pour échanger sur ses motivations et coconstruire un plan de développement de carrière individuel approprié.
L’objectif de ce déploiement est de permettre à tous les collaborateurs de disposer des mêmes outils et de faciliter le traitement des données par le manager et leur suivi dans le temps.
Développer la culture du feedback
Afin de développer l’ensemble des collaborateurs et de les aider dans le cadre de leur parcours de carrière, l’entreprise souhaite continuer à développer la culture du feedback. Il s’agit de savoir donner et recevoir : des retours positifs, des conseils, des recommandations et des axes de progrès sur des faits ou des comportements de manière neutre, bienveillante et constructive dans le but de faire progresser son interlocuteur. Le feedback permet d’encourager l’échange, l'écoute active, l'empathie et la communication transparente. Il contribue à améliorer sa propre performance, la connaissance de soi et de l’autre. En effet, le feedback :
Est un signe de reconnaissance ;
Est source d’engagement et de motivation ;
Augmente la confiance entre les collaborateurs ;
Optimise la performance individuelle et collective ;
Favorise le développement professionnel.
Dans ce cadre, l’entreprise a notamment mis en place la formation « Management essentials » auprès des managers, en cours de déploiement sur tout le périmètre du présent accord, qui traite en partie du sujet des feedback.
En parallèle, il est demandé aux managers de réaliser des entretiens de mi-année (« Mid-year ») avec leur collaborateur niveau CTAM. Cet entretien a pour objectif de faire le point notamment sur la réalisation des priorités de l’année afin, au besoin, de les ajuster, compléter ou annuler et de s’assurer de la cohérence des ressources du collaborateur avec ses priorités. Cela peut également être l’occasion de faire le point sur le plan de développement individuel des collaborateurs. Il est rappelé que tout collaborateur a la possibilité de solliciter un entretien de mi-année auprès de son manager. En complément, le groupe Bel souhaite recourir régulièrement aux enquêtes de perception auprès des collaborateurs pour développer la culture du feedback.
Objectivation des comportements gagnants
Les comportements gagnants sont des comportements reflétant les valeurs de Bel, qui servent de référentiel pour évaluer le travail et l’engagement du collaborateur.
Ces comportements gagnants sont au nombre de sept :
faire ce qui est juste pas ce qui est facile ;
viser loin, agir vite ;
simplifier et prioriser ;
inspirer, grandir et faire grandir ;
mettre les personnes et la planète au premier plan ;
s’investir pour gagner, en équipe ;
donner le sourire aux clients.
Ils sont actuellement définis et évalués auprès de la population Cadres et TAM. La Direction se donne pour objectif le déploiement global des comportements gagnants dans le cadre des entretiens professionnels auprès de la population ouvriers et employés.
Article IV.1.2 : Parcours de carrière des filières maintenance et conduite
Lors des échanges intervenus dans le cadre de la négociation, les parties se sont accordées sur les difficultés rencontrées pour identifier des candidats ayant le bon profil pour occuper les postes disponibles notamment dans les filières maintenance et conduite mais aussi de fidéliser ces collaborateurs.
Il apparait donc toujours essentiel de travailler sur différents leviers pour remédier aux problématiques identifiées, et le déploiement des actions suivantes se poursuit :
Travailler sur les parcours de carrière des filières maintenance et conduite (dont les formations CIMA et TMI) ;
Travailler sur les modalités permettant le renouvellement des viviers (dont former en interne des profils n’ayant pas la totalité des compétences métier, création de l’Ecole Technique) ;
Identifier en interne des collaborateurs à potentiel pour évoluer dans ces filières.
La Direction sera amenée, dans le cadre de la Commission de suivi du présent accord à informer ses membres de l’avancée des travaux.
VI.1.2) DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Article IV.2.1 : Favoriser l’accessibilité aux formations
Afin de favoriser l’accessibilité aux formations, le catalogue de formations est mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur la plateforme WEHR et auprès des services RH des sites industriels. Par ailleurs, Bel souhaite développer une nouvelle plateforme de formation en ligne à la disposition des collaborateurs dits « connectés », proposant un contenu important de formations en e-learning accessibles à tout moment. L’entreprise poursuit son travail de développement de solutions techniques permettant également de rendre accessibles les plateformes de formation aux collaborateurs « non connectés ». Afin que les contraintes professionnelles ou personnelles ne soient pas un frein au développement des compétences, la Direction s’attachera (sauf circonstances exceptionnelles), à prévenir les participants des dates de formations au moins 30 jours avant. Enfin, la Direction maintiendra par ailleurs une vigilance particulière pour s’assurer de l’accessibilité des formations aux collaborateurs en situation de handicap.
Objectif chiffré : la Direction s’engage à atteindre, au terme de l’accord, un taux de formation femmes/hommes équivalent.
Article IV.2.2 : Encourager les certificats de qualification professionnelle (CQP)
Les certificats de qualification professionnelle sont des dispositifs qualifiants et reconnus par la branche. Ils permettent aux collaborateurs de monter en compétence, avec des parcours de formation de 6 à 12 mois, alternant des formations internes et externes en appui avec l’Ecole Nationale d’Industrie Laitière.
Les parties conviennent de l’importance de ces certifications. Pour pouvoir développer et augmenter le nombre des CQP, le recours au CPF pour cofinancer les certifications avec l’entreprise sera possible. Les collaborateurs concernés définiront, en concertation avec leur service RH, le montant de leur CPF mobilisable pour financer leur CQP. Pour lever les freins organisationnels pouvant apparaître lors de la mise en place des CQP, la Direction peut être amenée à travailler avec le collaborateur bénéficiaire le séquencement des certifications.
Article IV.2.3 : Informer sur les autres dispositifs de formation Le compte personnel de formation (CPF) et le congé de transition professionnelle (CPF de transition) sont des dispositifs de formation que les collaborateurs peuvent mettre en œuvre pour acquérir de nouvelles compétences. La validation des acquis de l’expérience (VAE) est un dispositif permettant de faire reconnaître les compétences des collaborateurs acquises dans le cadre de leur parcours professionnel.
Afin de permettre aux collaborateurs d’appréhender au mieux ces outils de formations, Bel met à disposition un support de communication expliquant leurs modalités d’utilisation et communiquera régulièrement sur le sujet.
Il est rappelé que le CPF ne peut pas être utilisé pour financer des formations en lien avec le poste.
Article IV.2.4 : Le développement des compétences digitales
Le développement des compétences digitales est incontournable dans le quotidien de chacun mais également dans la vie professionnelle. Par ailleurs, le digital est un tournant que l’entreprise doit nécessairement prendre pour accompagner les évolutions de la société. Aussi, au regard des enjeux sociétaux et d’entreprise, le numérique ne doit pas être un tabou que ce soit au travail ou dans la vie professionnelle notamment pour les collaborateurs « non connectés ». Bel souhaite développer tous les collaborateurs sur la thématique du numérique, et notamment les collaborateurs ouvriers et employés, afin de développer leur « employabilité numérique » sur les compétences en lien avec les outils interne et être en mesure de s’adapter aux évolutions numériques de l’entreprise.
Pour cela, différentes actions seront mises en œuvre :
Actions de communication sur le digital ;
Démarche promoteur des services RH avec les Représentants du Personnel ;
Intégrer des actions d’appropriation des outils digitaux d’entreprise dans le cadre du parcours d’intégration des collaborateurs ouvriers ;
Développement des compétences par l’expérimentation : accessibilité au digital par la mise à disposition de matériel informatique sur chacun des sites industriels ;
Mise à disposition de modules/ webinaires accessibles par les collaborateurs (Bel GPT, IA, …).
Formations disponibles sur la plateforme de formation interne.
Formation des collaborateurs « non connectés » à l’utilisation des outils numériques internes
Un plan d’actions visant à former l’ensemble des collaborateurs dits « non connectés » à l’utilisation des outils numériques interne est en cours de réflexion pour un déploiement au cours de l’année 2026.
L’objectif est de cibler les besoins réels pour envisager des modules d’appropriation adéquats et pertinents pour l’ensemble des collaborateurs, afin qu’ils puissent tous être préparés au développement de l’informatisation sur les sites industriels.
Un pas à pas et un tutoriel pour l’utilisation des différents outils pourront notamment être mis à la disposition des collaborateurs.
Ces formations seront organisées sur le temps de travail. Un process commun de déploiement des nouveaux outils digitaux utilisés dans l’entreprise sera travaillé et mis en place afin de garantir l’efficience du déploiement, son appropriation par les collaborateurs ainsi que la connaissance et la maîtrise dans le temps de l’outil.
Article IV.2.5 Le management par les valeurs & les « comportements gagnants »
Les compétences de savoir-être sont plus que jamais un élément de différenciation, source d’inspiration, de cohésion et de performance.
En s’appuyant que les valeurs du Groupe à savoir Bienveillance, Audace et Engagement, le Groupe Bel a précisé le socle commun de savoir-être autour des valeurs et des comportements gagnants qui sont intégrés dans le cadre des attentes managériales et collaborateurs ainsi que dans le processus d’accompagnement du développement professionnel.
Des actions de communication et dispositifs favorisant la compréhension et l’appropriation des valeurs et des comportements gagnants sont déployés auprès des collaborateurs.
Article IV.2.6 Accompagnement des femmes manager
Afin d’accompagner au mieux les femmes manager dans leur développement de carrière, l’entreprise porte une attention particulière concernant les formations de développement à leur profit. Article IV.2.7 : Maintenir l’employabilité des collaborateurs Les parties continueront à porter une attention particulière aux salariés les moins qualifiés afin de maintenir leur employabilité et de leur permettre de s’adapter le plus sereinement possible à l’évolution des métiers.
Des formations portant en particulier sur la maitrise de l’écriture, de la lecture et du calcul continueront à être développées et proposées aux salariés intéressés. Dans la mesure du possible, des formations certifiantes et valorisées sur le marché du travail seront développées.
Article IV.2.8 Favoriser le transfert de compétences
Les parties considèrent que le transfert des savoirs est un enjeu majeur notamment pour :
L’accueil des nouveaux collaborateurs intégrant notamment les règles de sécurité ainsi que les formations au poste ;
Mettre en œuvre le plan de transformation de l’entreprise tel que présenté en CSE Central ;
Préparer l’avenir pour faire face aux besoins en compétences et aux difficultés rencontrées sur les filières en tension.
Bel valorise les collaborateurs contribuant au développement des compétences des jeunes en formation (en alternance ou nouveaux collaborateurs dans l’entreprise ou l’atelier). Aussi, les parties souhaitent relancer la dynamique des rôles de tuteur et de mentor, qui restent des facteurs importants pour l’acquisition de l’échelon 3 (échelon dit « d’expertise ») de la classification mise en place au sein de la Convention Collective des Industries Laitières et du taux associé. Pour développer et renforcer les compétences cœur de métier, Bel souhaite poursuivre le travail sur un dispositif de mentorat permettant d’accompagner les collaborateurs récemment embauchés dans leur montée en compétences. Ce dispositif de mentorat se fera sur la base des principes directeurs suivants :
Identification des filières métiers pour lesquelles le mentorat serait notamment une opportunité d’accélérer l’acquisition des compétences techniques clés du poste et de favoriser le transfert des savoirs
Pour le « mentor » :
Formalisation de missions claires,
Accompagnement des « mentors »,
Pour les mentors ouvriers et employés une formation pour leur permettre de transférer efficacement leurs savoirs.
A ce titre, la Direction souhaite mettre en place un groupe de travail RH pour élaborer un plan d’actions concrètes pour assurer le transfert des connaissances et compétences, comprenant notamment :
Le développement des tuteurs/mentors sur l’ensemble des sites et formalisation du Tutorat « professionnel » avec des missions définies clairement ;
Développement et renforcement des compétences cœurs de métier ;
Compagnonnage : l’accompagnement des jeunes collaborateurs dans le développement des compétences cœur métier ;
Développement de la mobilité des alternants au moment des recrutements pour l’année suivante, notamment sur de nouvelles filières ;
Développement de la formation et de l’accompagnement des collaborateurs, en plus de la formation au poste pour les ouvriers et employés, pour leur permettre à tous les collaborateurs de transférer efficacement leurs savoirs.
La formation au poste est, dans l’entreprise, un pilier de l’accueil et de la formation de tout nouveau collaborateur travaillant en atelier. Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs réalisant des formations au poste pour leur permettre d’adopter une méthodologie efficace et avoir un bon niveau d’intervention, il est convenu de mettre à leur disposition un guide dédié.
Enfin, les parties souhaitent également encourager le partage des bonnes pratiques et des connaissances au sein des équipes à tous les niveaux de l’entreprise, avec, par exemple, des sessions Teams organisées à l’initiative des collaborateurs qui souhaitent transmettre une compétence aux collaborateurs intéressés ou de présentations lors de réunions d’équipes.
TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE
La seconde partie de la carrière d’un salarié, entendue comme débutant à partir de l’âge de 45 ans, peut constituer une période charnière au cours de laquelle apparaissent de nouvelles aspirations personnelles et/ou professionnelles. Les parties ont ainsi souhaité rappeler et compléter les dispositifs actuels permettant aux salariés de s’épanouir pleinement dans cette seconde partie de carrière, notamment en faisant le point sur leur parcours. En parallèle, compte tenu de l’augmentation des seniors dans la pyramide des âges, et devant composer avec les évolutions législatives fréquentes concernant les dispositifs de retraite, il est considéré comme essentiel dans l’entreprise d’offrir aux salariés des dispositifs en faveur des fins de carrières. Ainsi, l’Entreprise a souhaité poursuivre ses démarches d’accompagnement visant à permettre aux collaborateurs proches de la retraite d’envisager plus sereinement la fin de leur carrière, en s’assurant de leur bonne information mais également en leur permettant de réduire leur temps de travail sans pour autant réduire leurs droits à la retraite.
Article V.1 : Bilan de compétences et carrière
Des bilans de compétences et carrière pourront être mis en œuvre en seconde partie de carrière, sur demande du collaborateur, en partenariat avec des organismes extérieurs.
Article V.2 : Bilan Prévention Les parties conviennent que l’accompagnement des collaborateurs doit également revêtir une dimension santé et sécurité. Ainsi, le Groupe s’engage à reconduire la journée d’absence rémunérée pour effectuer le « Bilan Prévention » de la sécurité sociale à destination des salariés âgés de 55 ans et plus. Ce bilan leur permet d’effectuer tous les 5 ans un examen de prévention sans avoir à poser de journée de congé. Il est rappelé à cette occasion que l’examen de prévention est pris en charge à 100 % par l’assurance maladie, et n’engendrera donc aucun surcoût pour le salarié. Chaque année, la Direction communiquera auprès des collaborateurs concernés sur leur éligibilité au dispositif via leur coffre-fort électronique.
Article V.3 : Information retraite
Des informations concernant les dispositifs de retraite et reprenant toutes les informations utiles pour préparer leur départ à la retraite sont mises à disposition des collaborateurs sur l’espace WeHR.
Un partenariat avec les Caisses d’Assurances Retraite et de la Santé au Travail est mis en œuvre afin de développer des permanences d’information organisées au sein des établissements permettant ainsi aux collaborateurs, en dehors de leur temps de travail, de bénéficier d’informations et de prendre tous les contacts utiles pour une étude personnalisée.
Le Groupe s’engage également, au sein de chaque établissement, à mettre en œuvre au moins une journée de permanence d’information-retraite collective tous les 2 ans, pour les salariés 55 ans et plus, selon les capacités d’accueil et sous réserve que la population concernée soit suffisamment conséquente.
Cette permanence pourra également être complétée par l’intervention des caisses de retraites complémentaires.
La mobilité volontaire sécurisée a vocation à permettre au collaborateur d’exercer une nouvelle activité (dans une autre entreprise ou à son compte) tout en gardant la possibilité de revenir chez Bel au terme de cette expérience.
Les parties s’entendent sur l’intérêt de réexpérimenter cette vision dynamique des carrières professionnelles, pour les salariés en seconde partie de carrière.
Conditions d’éligibilité
La mobilité volontaire sécurisée est ouverte aux collaborateurs âgés de 45 ans et plus, sous réserve d’avoir une ancienneté minimale de 5 ans au sein du Groupe Bel sur accord de la Direction.
Un volume maximum de 10 (dix) mobilités volontaires sécurisées en simultané sur toute la France est défini. Leur octroi se fera au fur et à mesure des demandes enregistrées.
Si le quota n’est pas atteint, et sous réserve de l’accord de la hiérarchie, la MVS pourra être proposée à des salariés de moins de 45 ans.
Déclenchement de la MVS
Tout salarié éligible souhaitant partir en mobilité volontaire sécurisée devra adresser sa demande par écrit à son référent Ressources Humaines, en justifiant son projet professionnel.
La demande devra être adressée au moins 3 (trois) mois avant la date du départ envisagé.
Durée de la MVS
La durée totale de la mobilité volontaire sécurisée doit être comprise entre 6 et 18 mois.
La période de mobilité pourra être renouvelée dans la limite de 2 (deux) fois, sans que la durée totale ne puisse excéder 18 (dix-huit) mois et sous réserve d’un délai de prévenance de 30 (trente) jours calendaires.
Le collaborateur souhaitant écourter sa MVS devra en faire la demande par écrit à son référent Ressources Humaines. Son retour sera alors conditionné à l’acceptation de sa demande par la Direction dans un délai de 30 (trente) jours calendaires.
Situation du salarié durant la MVS
La mobilité volontaire sécurisée s’exécute dans les conditions suivantes :
Suspension du contrat de travail ainsi que tous les droits qui y sont attachés ;
Prise en compte de 50 % la période de mobilité volontaire sécurisée dans le calcul de l’ancienneté ;
Respect des conditions de non-concurrence et de loyauté inhérentes au contrat de travail par le collaborateur dans l’activité exercée.
Retour du salarié
A son retour de MVS, le collaborateur bénéficiera d’un entretien de retour à l’emploi.
Il réintégrera ensuite son emploi précédent ou, à défaut, un emploi similaire avec une qualification et une rémunération au moins équivalente.
Si le collaborateur choisit de ne pas réintégrer Bel, son contrat de travail sera rompu sous le régime de la démission, sans qu’aucun préavis ne lui soit appliqué, conformément à la législation en vigueur.
Article V.5 Les parcours de fin de carrière
Les parties se sont entendues pour accompagner les collaborateurs en fin de carrière, en tenant compte notamment des enjeux liés au recul de l’âge légal de départ à la retraite, tout en permettant une flexibilité pour anticiper les potentielles évolutions légales.
L’évolution des parcours de fin de carrière tient compte des différentes contraintes métiers afin de préserver les collaborateurs, et de faire du maintien dans l’emploi une priorité.
La clarification des différents parcours permet aux collaborateurs et à l’entreprise d’anticiper les projets de fin de carrière, à travers l’inscription des collaborateurs dans un parcours choisi avec sa hiérarchie et son Responsable Ressources Humaines, et en fonction des critères d’éligibilité (cf. Article V.5.d.).
Les parcours de fin de carrière sont établis par collèges (Ouvriers/Employés (O/E), Techniciens Agents de Maîtrise (TAM) et Cadres) et par contraintes métiers.
Prérequis pour bénéficier d’un parcours de fin de carrière
Les collaborateurs souhaitant bénéficier d’un aménagement de fin de carrière en intégrant l’un des parcours proposés, s’engagent à respecter les conditions suivantes :
Tout collaborateur souhaitant s’engager dans un parcours de fin de carrière, doit fournir à son Responsable Ressources Humaines un relevé de carrière (disponible en téléchargement sur son espace personnel de l’Assurance Retraite, cf. article WeHR « Préparer son départ à la retraite »), afin de s’assurer qu’il se trouve bien à 2 (deux) ans maximum / 3 (trois) ans maximum pour les salariés en temps partiel sénior handicapé, de l’âge légal de départ à la retraite à taux plein / ou âge de départ pour carrière longue à taux plein.
Pour tous les parcours de fin de carrière incluant du temps partiel sénior ou de la retraite progressive, la retraite progressive sera prioritaire et s’imposera au collaborateur qui y est éligible. Il devra donc nécessairement faire une demande de retraite progressive auprès de l’Assurance retraite dans le cadre du processus d’intégration dans un parcours de fin de carrière.
Il ne bénéficiera d’un temps partiel sénior que s’il n’est pas éligible au dispositif de retraite progressive.
Toute demande d’aménagement de fin de carrière auprès de son Responsable Ressources Humaines doit être formalisée par un écrit et transmise au moins 4 mois avant le point de départ prévu de l’aménagement pour toutes les demandes faites jusqu’à la fin de l’année civile 2025, et au moins 6 mois avant pour les demandes formalisées à partir du 1er janvier 2026.
Ce délai est nécessaire pour obtenir l’autorisation de l’Assurance Retraite de bénéficier d’une Retraite progressive et permet également à l’entreprise d’anticiper les besoins organisationnels liés au temps partiel du collaborateur.
En contrepartie du bénéficie de ces parcours de fin de carrière, le salarié s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat de travail, à liquider sa retraite au terme de la période d’aménagement de son temps de travail.
Le collaborateur ayant déjà acquis le taux plein pour le calcul de sa pension de retraite, pourra valablement demander une Retraite progressive auprès de l’Assurance Retraite, mais il ne bénéficiera pas des avantages Bel afférents.
Enfin, nous rappelons qu’aucun aménagement du temps de travail dans le cadre de la fin de carrière ne s’impose à l’employeur, de la même manière que l’organisation du travail à temps partiel. Son accord est toujours requis.
Organisation du travail
L’organisation du temps partiel fera l’objet d’une discussion entre le salarié, son manager, et son Responsable Ressources Humaines et sera formalisée sous forme d’avenant à durée déterminée au contrat de travail. A défaut d’accord, l’organisation du travail à temps partiel se fera à raison de semaines travaillées complètes et semaines non travaillées complètes soit en moyenne un jour de repos acquis toutes les semaines pour un temps partiel à 80% soit une semaine non travaillée toutes les 5 semaines environ. Seules les semaines civiles complètes d’absence (quels que soient les motifs d’absence) seront exclues du calcul des temps de repos. La planification des semaines travaillées et non travaillées sera à définir avec la hiérarchie, compte tenu des possibilités d’organisation du service ou de l’atelier. En tout état de cause, la planification des semaines de repos devra se faire au fur et à mesure, et non de façon groupée. Si la semaine de repos ne pouvait être prise durant la période de prise des congés payés d’été du site, elle pourrait être décalée sur le prochain cycle de repos, voire positionnée avant le départ à la retraite.
Quotas d’attribution des parcours de fin de carrière
Pour chaque année d’application du présent accord, le volume cible maximum de parcours de fin de carrières attribués et en cours, tous dispositifs et parcours confondus, est le suivant : Evron Mayenne Sablé Dole Lons Vendôme Pacy Force de vente Siège 30 3 17 10 10 8 9 8 10
Les différents parcours de fin de carrière et conditions d’éligibilité
Parcours de fin de carrière des O/E et TAM avec contraintes métiers
Sont éligibles aux parcours de fin de carrière exposés dans les tableaux ci-dessous, les collaborateurs suivants :
Travaillant habituellement (hors remplacements ponctuels) au sein de l’un des établissements du Groupe en équipes successives (2x8 – 3x8), en cycle ou de nuit depuis au moins 10 ans au moment de la demande,
Ou ayant travaillé habituellement (hors remplacements ponctuels), au sein de l’un des établissements du Groupe, en équipes successives (2x8 – 3x8), en cycle ou de nuit pendant au moins 10 ans, dont au moins 1 an au cours des 10 dernières années ;
Ou travaillant en équipe 7 jours sur 7 jours ;
Ou occupant un poste de chauffeurs depuis au moins 10 ans au moment de la demande ;
Ou occupant un poste itinérant au sein des forces de vente depuis au moins 10 ans au moment de la demande (statut TAM uniquement).
Les salariés de la Force de vente de statut TAM ne sont pas éligibles au parcours n°6, dans la mesure où d’autres méthodes existent déjà pour assurer un transfert de compétences (compagnonnage, tutorat, etc.).
PARCOURS n° 1
Départ anticipé :
CET et/ou Allocation de fin de carrière (AFC)
PARCOURS n° 2
Temps partiel senior et/ouRetraite progressive
PARCOURS n°3
Temps partiel sénior et/ou Retraite progressive+Départ anticipé : CET et/ou AFC transformée en temps
Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités :- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Spécificités des collaborateurs travaillant en équipe 7 jours sur 7 jours : Le rythme de temps partiel établi sur 2 (deux) ans, c’est-à-dire : travail à temps plein sur 80 % de la période considérée, puis repos sur les 20% restants. La rémunération sera lissée sur la période.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible. Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Spécificités des collaborateurs travaillant en équipe 7 jours sur 7 jours : Le rythme de temps partiel établi sur la première partie du parcours s’organise de manière suivante : travail à temps plein sur 80 % de la période considérée, puis repos sur les 20% restants. La rémunération sera lissée sur la période.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement.
PARCOURS n°4
Temps partiel sénior et/ou Retraite progressive
+
Temps partiel autonome : CET et/ou AFC transformée en temps
PARCOURS n°5
Temps partiel autonome
(CET et/ou AFC transformée en temps)
PARCOURS n°6
Temps plein dont temps de transfert de compétences
Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l’âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Spécificités des collaborateurs travaillant en équipe 7 jours sur 7 jours : Le rythme de temps partiel établi sur 2 (deux) ans, c’est-à-dire : travail à temps plein sur 80 % de la période considérée, puis repos sur les 20% restants. La rémunération sera lissée sur la période.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Pose de CET et/ou jours d’AFC pendant 1 (un) an à hauteur de 1 jour par semaine ou 1 semaine par mois, avec l’accord de sa hiérarchie et de son Responsable Ressources Humaines pour l’organisation du temps partiel.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement.
Spécificités des collaborateurs travaillant en équipe 7 jours sur 7 jours : Le rythme de temps partiel établit est annualisé, c’est-à-dire : travail à temps plein sur 80 % de la période considérée, puis repos sur les 20% restant. La rémunération sera lissée sur la période. Bénéficiaires : le Responsable Ressources Humaines de chaque site identifiera les postes sur lesquels le transfert de compétences est nécessaire, et les profils de « formateurs ».
Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l’âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Parcours mis en place sur la base du volontariat des collaborateurs éligibles.
Organisation du parcours :
Salarié sur son poste : 80 %
Salarié formateur : 20 %
Rémunéré : 100 %.
L’organisation du parcours revient au manager et au Responsable Ressources Humaines.
Utilisation prioritaire du Compte professionnel de prévention (C2P) :
L’utilisation du C2P est prioritaire sur les parcours de fin de carrière pour aménager son temps de travail : le collaborateur ayant déjà utilisé ses 20 (vingt) premiers points C2P pour financer de la formation ou une reconversion professionnelle, et auquel il reste des points non utilisés, devra prioritairement utiliser les points restants pour mettre en place un temps partiel autonome. S’il n’utilise pas ses points disponibles, il pourra faire une demande de Retraite progressive auprès de son Assurance Retraite mais ne pourra bénéficier des avantages Bel afférents. L’utilisation des points C2P pour mettre en place un temps partiel autonome permet un maintien total du salaire pendant le temps partiel. Les points C2P non utilisés seront perdus au moment de son départ à la retraite. Ainsi, tout collaborateur titulaire d’un C2P souhaitant intégrer un parcours de fin de carrière doit fournir à son Responsable Ressources Humaines une extraction de son C2P, en plus d’un relevé de carrière, pour vérifier son éligibilité et pouvoir en bénéficier. Par ailleurs, dans un souci d’équité entre les collaborateurs dans l’attribution des aménagements de temps de travail, et afin de favoriser leur maintien dans l’emploi :
Le parcours de fin de carrière qui débute dans un délai de moins de 4 (quatre) ans après la fin d’un temps partiel autonome C2P se verra réduit de la durée du temps partiel C2P réalisé au préalable ;
Le parcours de fin de carrière qui débute plus de 4 (quatre) ans après la fin d’un temps partiel autonome C2P ne sera pas impacté.
ii. Parcours de fin de carrière des salariés bénéficiaires de la BOETH
Consciente du caractère facilitant que peut représenter la réduction du temps de travail en fin de carrière, Bel maintient et encourage le recourt au dispositif de « Temps partiel sénior Handicapé (TPSH) » mis en place par l’accord en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap de 2017.
Pour pouvoir bénéficier du TPSH, le collaborateur doit remplir les conditions suivantes :
Être bénéficiaire de la BOETH ;
Se trouver à 3 ans de l’âge légal de départ à la retraite à taux plein, ou de l’âge de départ à la retraite pour carrière longue à taux plein.
PARCOURS n° 1
Départ anticipé :
CET et/ou Allocation de fin de carrière (AFC)
PARCOURS n° 2
Temps partiel senior handicapé (TPSH) et/ouRetraite progressive
PARCOURS n°3
TPSH et/ou Retraite progressive+Départ anticipé : CET et/ou AFC transformée en temps
Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités :- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 3 (trois) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible. Durée maximum du parcours : 3 (trois) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement.
PARCOURS n°4
TPSH et/ou Retraite progressive
+
Temps partiel autonome : CET et/ou AFC transformée en temps
PARCOURS n°5
Temps partiel autonome
(CET et/ou AFC transformée en temps)
PARCOURS n°6
Temps plein dont temps de transfert de compétences
Durée maximum du parcours : 3 (trois) ans avant l’âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Retraite progressive prioritaire sur le temps partiel sénior si le salarié y est éligible.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Pose de CET et/ou jours d’AFC pendant 1 (un) an à hauteur de 1 jour par semaine ou 1 semaine par mois, avec l’accord de sa hiérarchie et de son Responsable Ressources Humaines pour l’organisation du temps partiel.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Bénéficiaires : le Responsable Ressources Humaines de chaque site identifiera les postes sur lesquels le transfert de compétences est nécessaire, et les profils de « formateurs ».
Durée maximum du parcours : 3 (trois) ans avant l’âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Parcours mis en place sur la base du volontariat des collaborateurs éligibles.
Organisation du parcours :
Salarié sur son poste : 80 %
Salarié formateur : 20 %
Rémunéré : 100 %.
L’organisation du parcours revient au manager et au Responsable Ressources Humaines.
iii. Parcours de fin de carrière des salariés O/E, TAM et Cadres sans contraintes métiers
Les parcours de fin de carrière exposés ci-après concernent l’ensemble des Ouvriers, Employés, Techniciens Agents de Maîtrise et Cadres (dont les salariés de la Force de vente de statut Cadre) qui ne remplissent pas les conditions pour bénéficier des parcours précédemment exposés.
Les salariés de la Force de vente de statut Cadre ne sont pas éligibles au parcours n°6, dans la mesure où d’autres méthodes existent déjà pour assurer un transfert de compétences (compagnonnage, tutorat, etc.).
PARCOURS n° 1
Départ anticipé :
CET et/ou Allocation de fin de carrière (AFC)
PARCOURS n° 2
Retraite progressive
PARCOURS n°3
Retraite progressive+Départ anticipé : CET et/ou AFC transformée en temps
Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités :- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Modalités :- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement.
PARCOURS n°4
Retraite progressive
+
Temps partiel autonome : CET et/ou AFC transformée en temps
PARCOURS n°5
Temps partiel autonome
(CET et/ou AFC transformée en temps)
Durée maximum du parcours : 2 (deux) ans avant l’âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.
Modalités :- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement. Durée maximum du parcours : 1 (un) an avant l'âge légal de départ à la retraite/carrière longue à taux plein.Modalités : Pose de CET et/ou jours d’AFC pendant 1 (un) an à hauteur de 1 jour par semaine ou 1 semaine par mois, avec l’accord de sa hiérarchie et de son Responsable Ressources Humaines pour l’organisation du temps partiel.
- CET : seuls les jours pris de manière à précéder immédiatement le départ à la retraite (sans fractionnement) sont abondés.- AFC transformée en temps : aucun abondement.
Article V.6 : Modalités et garanties des dispositifs de fin de carrière
Article V.6.1. Le temps partiel sénior et le temps partiel sénior handicapé (TPSH)
Principe du temps partiel sénior
Le temps partiel sénior permet aux collaborateurs éligibles de bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail pendant les 2 (deux) années précédant leur départ à la retraite. Ce dispositif consiste en un temps partiel à hauteur de 80 %. En contrepartie du bénéfice du temps partiel sénior handicapé, le salarié s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat de travail, à liquider sa retraite au terme de la période.
Principe du TPSH
Le temps partiel sénior handicapé permet aux collaborateurs éligibles de bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail pendant les 3 (trois) années précédant leur départ à la retraite. En bénéficiant du TPSH, le collaborateur pourra réduire son temps de travail à 80 %. Il pourra ainsi prendre une journée de repos toutes les semaines ou une semaine de repos toutes les 5 (cinq) semaines. La planification des semaines travaillées et non travaillées sera à définir avec la hiérarchie, compte tenu des possibilités d’organisation du service ou de l’atelier. Enfin, en contrepartie du bénéfice du temps partiel sénior handicapé, le salarié s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat de travail, à liquider sa retraite au terme de la période.
Droits et garanties pendant le temps partiel sénior ou le TPSH
Rémunération pendant le temps partiel sénior et le TPSH
Le temps partiel senior et le TPSH permettent aux collaborateurs éligibles de bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail pendant les 2 (deux) ans au plus pour le temps partiel sénior, et 3 (trois) ans au plus pour le temps partiel sénior handicapé, précédant leur départ à la retraite dans les conditions suivantes :
Mise en place d’un travail à temps partiel à hauteur de 80 % ;
Rémunération (rémunération de base + PA) maintenue à hauteur de 75% de l’abattement susceptible d’être effectué sur toute la durée du passage à temps partiel ;
A noter : L’abattement pourra être réalisé, sur demande du collaborateur, au moment de son départ à la retraite par compensation sur l’Allocation de Fin de Carrière. Ainsi, une avance sera accordée pendant toute la durée de passage à temps partiel correspondant à 25% de l’abattement réalisé, permettant au salarié de bénéficier du maintien théorique d’une rémunération équivalente à un temps plein (base + temps plein).
Schémas explicatifs :
Maintien de 75 % de l’abattement :
- Maintien de 75 % de l’abattement et demande d’une avance de 25 % sur l’allocation de fin de carrière :
Les collaborateurs qui souhaiteraient bénéficier d’une avance sur leur allocation de fin de carrière seront tenus de signer une reconnaissance de dette auprès de l’entreprise, pour que le temps partiel sénior ou temps partiel sénior handicapé puisse être formalisé.
Autres garanties pendant le temps partiel sénior et le TPSH
Afin de garantir les droits sociaux des salariés en matière de retraite de base et complémentaire, Bel prendra en charge pendant les 2 (deux) ans du temps partiel sénior et les 3 (trois) ans du temps partiel sénior handicapé, sur la part de rémunération perdue (entre le temps plein et le temps partiel après complément différentiel), les cotisations de retraite de base et complémentaire (parts salariales et patronales). Le calcul de la gratification de fin d’année ainsi que de la prime de vacances dues au collaborateur se fera sur la base d’une rémunération de base et prime d’ancienneté reconstituées base temps plein.
Article V.6.2 La retraite progressive
Principe de la Retraite progressive
La retraite progressive permet aux collaborateurs de réduire leur temps de travail entre 40 et 80 %. Sont éligibles à la retraite progressive, les collaborateurs de statut Ouvrier, Employé, TAM ou Cadre se trouvant à 2 (deux) ans de la retraite à taux plein, remplissant les conditions suivantes :
62 ans et plus (ou avant en fonction de l’année de naissance du collaborateur, conformément aux dispositions légales en vigueur),
150 trimestres d’assurance acquis.
Droits et garanties pendant la retraite progressive
Ce dispositif vise à permettre aux collaborateurs éligibles de travailler à temps partiel tout en liquidant partiellement et proportionnellement leur retraite en parallèle. A titre d’exemple, un collaborateur travaillant à 50 % percevra 50 % de sa rémunération au sein du groupe, et 50 % de sa future pension retraite, limitant ainsi la perte de rémunération qui accompagne un temps partiel. Afin d’encourager le dispositif, le Groupe maintiendra, dans la limite des quotas exposés à l’article V.5.c. du présent accord, les cotisations retraite de base et complémentaires, patronales et salariales, reconstituées sur un salaire temps plein, ainsi que les cotisations prévoyance décès.
Article V.7 Possibilité de transformer son allocation de fin de carrière en temps préalablement au départ à la retraite
La Direction maintient, par le présent accord, la possibilité pour les salariés de transformer, s’ils le souhaitent, leur allocation de fin de carrière en temps (dans la limite d’un an), afin de cesser de travailler plus tôt préalablement à un départ à la retraite. Cette transformation en temps sera prise en compte dans le quota de jours CET posés et majorés en fin de carrière. L’usage de ce dispositif postérieurement à un temps partiel senior ne peut excéder deux années tous dispositifs confondus.
TITRE VI – EQUILIBRE DES TEMPS ET PARENTALITE
Article VI.1 : Guide de la parentalité
Un ensemble d’articles relatifs à la parentalité (déclaration de grossesse, congé maternité, paternité, d’adoption, parental d’éducation, chèques CESU, etc.) sont mis à disposition des collaborateurs et des managers sur l’espace WEHR. Ces guides ont pour vocation d’aider les collaborateurs à appréhender sereinement l’évolution de leur situation familiale, aussi bien par la connaissance des droits dont ils bénéficient que par les actions mises en place par l’entreprise afin de les aider à concilier leur engagement professionnel et leur vie familiale.
Article VI.2 : Autorisations d’absences liées aux examens prénataux Conformément à l’article L.1225-16 du Code du travail, il est rappelé que la salariée bénéficie d’une autorisation d’absence pour se rendre aux examens médicaux obligatoires dans le cadre de la surveillance médicale de la grossesse et des suites de l’accouchement. De plus, notamment pour associer davantage les hommes à la période de grossesse, le conjoint salarié de la femme enceinte ou la personne salariée liée à elle par un pacte civil de solidarité ou vivant maritalement avec elle bénéficie également d'une autorisation d'absence pour se rendre à trois de ces examens médicaux obligatoires au maximum. Cette absence n'entraîne aucune diminution de la rémunération et est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination de la durée des congés payés ainsi que pour les droits légaux ou conventionnels acquis par le salarié au titre de son ancienneté dans l'entreprise.
Article VI.3 : Chèques CESU Parce que la garde d’enfants est au cœur de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale, les parties conviennent de reconduire le système de « Chèques Emploi Service Universels » (CESU) par lequel l’entreprise propose de contribuer, sous certaines conditions (conditions d’âge des enfants, etc.), aux frais de garde d’enfants.
Ce dispositif s’adresse aux collaborateurs ayant à charge au moins un enfant, âgé au plus, de 3 ans.
Le montant alloué est fixé à 300 euros par an, par foyer. Toutes les informations concernant les conditions et modalités de prise en charge et de souscription sont disponibles sur l’espace WEHR.
Objectif chiffré : proposer à 100% des collaborateurs éligibles le bénéfice des CESU.
TITRE VII – DISPOSITIONS FINALES
Article VII.1 : Durée et effet de l’accord Le présent accord prendra effet à compter du 1er octobre 2025 pour une durée déterminée de trois ans. Il se substitue aux dispositions issues des accords collectifs conclus pour les sociétés concernées si celles-ci portent sur les mêmes points.
Article VII.2 : Révision Les parties signataires, à la demande de l’une d’entre elles, conviennent de se rencontrer dans un délai n’excédant pas 3 mois en cas d’évolution des dispositions légales et conventionnelles en vigueur. Toute autre demande de révision devra être portée à la connaissance des autres signataires par lettre recommandée avec accusé de réception, ou courrier électronique avec accusé de réception, et être accompagnée d’une explication relative à la demande de révision. Les négociations commenceront le plus rapidement possible avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ d’application du présent accord.
Article VII.3 : DEPÔT Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi : -Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre ; -Un exemplaire sera déposé en ligne sur la plateforme TéléAccords (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr).
Aucune des Parties n’a exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.
Fait à Suresnes, le 22 septembre 2025 Pour la Direction : M. *** Directrice des Ressources Humaines France
Pour les organisations syndicales représentatives de l’UES Fromageries Bel :
M. *** pour le syndicat CFDT
M. *** pour le syndicat CFE-CGC
M. *** pour le syndicat CGT
M. *** pour le syndicat FGTA FO
ANNEXE
INDICATEURS DE SUIVI
TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI ET AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COOLLABORATEURS
Analyse des embauches sur chaque site :
Par contrat
Par âge
Par genre
Suivi des interventions dans les écoles
Nombre de contrats d’alternance signés sur l’année civile (avec suivi H/F)
Taux d’alternance annuel au niveau de l’UES
Nombre d’APS en ETP
Taux de transformation des alternants en CDD et CDI
Suivi des CDD et APS embauchés
Nombre de prime de cooptation versées
Nombre de collaborateurs s’étant connecté au parcours d'intégration digitale parmi les personnes recrutées en CDD/CDI
TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE SALARIALE ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE
Situations respectives des femmes et des hommes, par statut, en matière :
D'embauche
De formation
De classification
De changement de statut, de niveau, d’échelon
De temps de travail
De rémunération effective
De part des femmes et des hommes dans le conseil d'administration
Nombre de congés paternité, maternité et d’adoption
Nombre de collaboratrices ayant eu une augmentation au moins égale à la moyenne des augmentations individuelles accordées pendant le congé à leur retour de congé maternité
TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE
Suivi des promotions (changement de statut, niveau, échelon)
Suivi des mobilités géographiques au sein de l’UES en France
Suivie des mobilités géographiques en dehors de l’UES
TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Nombre de formations
Nombre VAE, CPF, CPF de transition
Nombre de CQP
TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE
Nombre de bilans de compétences
Nombre d’autorisation d’absence pour effectuer le Bilan Prévention
Suivi de l’organisation des réunions d’information retraite
Nombre des temps partiel senior
Nombre de retraites progressives cotisées temps plein
Nombre de cadres à temps partiel cotisé temps plein
