ACCORD GROUPE RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Entre les soussignés
Le Groupe Bonduelle, dont le siège est situé Rue Nicolas Appert – 59 653 Villeneuve-d’Ascq, représenté par Monsieur XXXXXXXXXXXXXXX, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines BELL France,
Ci-après dénommée « l’Entreprise »
D’une part,
Et,
Les organisations syndicales représentatives dans le Groupe Bonduelle :
La CFDT représentée par XXXXXXXXXXX et XXXXXXXXXXXX, Coordinateurs Syndicaux Centraux.
La CFTC, représentée par XXXXXXXXXXX et XXXXXXXXXXX, Coordinateurs Syndicaux Centraux.
La CGT, représentée par XXXXXXXXXX et XXXXXXXXXXXX, Coordinateurs Syndicaux Centraux.
CHAPITRE 1 : IDENTIFIER ET ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES5
Article 1.1 : Les acteurs de la gestion des carrières et des parcours professionnels5
Article 1.2 : La cartographie des filières, familles et emplois repères6
Article 1.3 : Les Indicateurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels6
CHAPITRE 2: LES OUTILS POUR ACCOMPAGNER LES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LES ÉVOLUTIONS DE CARRIÈRE7
Article 2.1 : Accompagner les parcours professionnels et favoriser l’employabilité7
2.1.1 Les entretiens annuels : les conversations d’impact “Today” et “Tomorrow” (aujourd’hui / demain)7
2.1.2 People Review (Revue des Hommes)8
2.1.3 Talent Review (revue des talents) et Plan de succession8
Article 2.2 : Les grandes orientations à 3 ans du plan de compétence9
Article 2.3 : Les actions de développement personnel10
2.3.1 Favoriser une meilleure connaissance des dispositifs que le salarié peut mobiliser10
2.3.2 Le Compte Personnel de Formation (CPF)10
2.3.3 Le Projet de Transition Professionnelle (ancien CIF)11
2.3.4 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)11
2.3.5 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)12
2.3.6 Le bilan de compétences12
2.3.7 Les périodes de Pro-A12
CHAPITRE 3 : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE13
Article 3.1 : La mobilité interne Groupe13
3.1.1 Priorité à la mobilité interne13
3.1.2 La diffusion des annonces et gestion des candidatures14
3.1.3 La mise en place de période d’immersion “vis ma vie”14
Article 3.2 : Dispositifs d’accompagnement aux mobilités géographiques internes15
CHAPITRE 4 : LES MESURES EN FAVEUR DE LA FORMATION ET DE L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’EMPLOI ET DE L’EMPLOI DES SALARIÉS SENIORS16
Article 4.1 : Le parcours d’accueil et d’intégration (onboarding)16
Article 4.2 : Engagements en faveur de la formation et de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi17
4.2.1 Favoriser l’embauche des jeunes en CDI17
4.2.2 Intégration des « jeunes » dans l’entreprise17
4.2.3 Modalités de recours et de développement de l’alternance et d’accueil des alternants et stagiaires18
Article 4.3 : Engagements en faveur de l’emploi et de la formation des salariés « séniors »19
4.3.1 Mesures en faveur de l’embauche des “séniors”19
4.3.2 Développement des compétences et des qualifications19
4.3.3 Amélioration des conditions de travail20
4.3.4 Modalités de transfert des savoirs et des compétences et la coopération intergénérationnelle20
4.3.5 Transition entre activité et retraite21
CHAPITRE 5 : POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DÉVELOPPEMENT DE LA MARQUE EMPLOYEUR22
Article 5.1 : Développement des échanges et des partenariats22
Article 5.2 : Programme de cooptation22
Article 5.3 : Recours aux différents contrats de travail temporaires22
Article 5.4 : Développer la marque employeur22
Article 5.5 : Expérimenter des méthodes de recrutement inclusives23
CHAPITRE 6: DISPOSITIONS GENERALES23
Article 6.1 : Date d’application et durée de l’accord23
Article 6.2 : Modalité de suivi de l’accord23
Pour rappel, les membres de la Commission et la Direction sont tenus à la confidentialité eu égard à la teneur des informations divulguées.24
Article 6.3 : Révision de l’accord24
Article 6.4 : Publicité et dépôt de l’accord24
PREAMBULE
Au travers de sa politique des ressources humaines, Bonduelle a toujours eu la volonté de favoriser le développement professionnel de ses salariés, cette volonté s’est ainsi traduite par la signature de plusieurs accords relatifs à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) depuis 2014.
La GEPP doit permettre de manière globale d’aborder les parcours professionnels, de développer des plans d’action adaptés aux évolutions prévisibles des emplois en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Face aux grands défis sociaux et environnementaux auxquels la société et la planète sont confrontés, Bonduelle est convaincu que l’alimentation végétale est la solution pour assurer le bien-être des Hommes tout en préservant les ressources de la Terre. Bonduelle se fixe ainsi comme mission à travers son projet collectif INSPIRE “d’inspirer la transition vers l’alimentation végétale pour contribuer au bien-être de l’Homme et à la préservation de la planète”. Cette mission reflète nos convictions et oriente notre stratégie et nos décisions, en nous unissant autour d’objectifs communs :
Apporter une alimentation saine et de qualité ;
Promouvoir un développement social et économique durable ;
Soutenir la lutte contre le changement climatique et pour la préservation de la biodiversité.
Le projet « INSPIRE » définit ainsi cinq priorités stratégiques fondées sur deux objectifs essentiels et indissociables que sont :
une croissance durable en s’assurant que chacune des actions contribue à une croissance rentable et à une performance positive à long terme,
le renforcement de l
’impact positif en garantissant que chacune des décisions contribue au développement d’une alimentation végétale durable, au bien-être des collaborateurs et des consommateurs ainsi qu’à la préservation de la planète.
Cette stratégie du groupe se décline également au niveau de sa politique humaine, Bonduelle s’est fixé pour ambition d’assurer le bien-vivre des collaborateurs. Pour le Groupe Bonduelle, le terme « bien-vivre » est défini de la manière suivante : « Un état d’esprit qui promeut l’équilibre entre compétences, besoins/attentes des employés et contraintes/opportunités liées à l’environnement de travail ». Il s’agit donc de favoriser l’épanouissement des collaborateurs. Autant de points en phase avec les valeurs qui animent l’entreprise depuis sa création : souci de l’Homme, intégrité, confiance, excellence, équité, ouverture et simplicité.
L’épanouissement des collaborateurs passe par la sécurité, les conditions de travail, le dialogue social et également le développement de leurs compétences. Ces quatre préoccupations sont centrales dans la politique de ressources humaines du Groupe Bonduelle.
Le développement des compétences et de manière plus globale, la GEPP, est une démarche qui relève de la responsabilité de l’Entreprise qui doit pouvoir conduire les adaptations nécessaires à la protection de ses intérêts économiques et commerciaux. Mais il est également de la responsabilité du salarié d’être acteur de sa propre évolution professionnelle. Le présent accord présente et décrit les enjeux, la démarche, les politiques et les outils de gestion des ressources humaines relatifs à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité de l’Emploi au sein de Bonduelle. Aux termes des échanges intervenus entre les organisations syndicales et Bonduelle, il est convenu des dispositions ci-après :
CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés du Groupe Bonduelle au sens de l’article L. 233-3 du Code du commerce. La liste des sociétés françaises comprises dans ce périmètre à la date de la signature du présent accord figure en annexe 1.
Toute nouvelle société intégrant le Groupe après la signature du présent accord, dans les conditions de contrôle précédemment mentionnées, sera adhérente de plein droit à l’accord, sous réserve de la signature d’un avenant constatant la volonté d’adhésion de cette nouvelle société et qui ne devra être signé que par le représentant employeur et représentant salarié de cette dernière.
CHAPITRE 1 : IDENTIFIER ET ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnel repose sur un processus de concertation permettant le déploiement continu d’une gestion active des compétences et des ressources.
Article 1.1 : Les acteurs de la gestion des carrières et des parcours professionnels
Le salarié
Il exprime et formalise ses demandes en matière d’évolution de carrière, de mobilité, de formation et est acteur de son développement et de son évolution professionnelle.
Le manager
Participe à l’identification des besoins en développement des compétences de ses collaborateurs ;
Donne aux collaborateurs une visibilité sur les évolutions métiers ;
Définit les besoins individuels et collectifs de son équipe ;
Les Ressources Humaines
Anticipent les besoins de compétences pour répondre aux orientations stratégiques de l’entreprise.
Conseillent et facilitent la mise en œuvre de la carrière professionnelle des salariés et de leur évolution.
Accompagnent les projets de mobilités internes ou externes, tout en garantissant une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les attentes des collaborateurs.
Veillent au bon déploiement du dispositif global de la GEPP.
Les Représentants du Personnel
Ils contribuent à l’animation de l’accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Article 1.2 : La cartographie des filières, familles et emplois repères La mise en place d’une cartographie présentant les différents filières professionnelles et les emplois répond à plusieurs enjeux majeurs :
L’anticipation des besoins en compétences : en identifiant les compétences clés pour chaque métier et en anticipant les évolutions à venir (interne/externe), la cartographie des métiers permet de prévoir les besoins futurs en termes de recrutement, de formation et de développement des compétences.
La gestion des risques : la cartographie des métiers permet d’anticiper les risques liés à la perte de compétences critiques (notamment liées aux départs à la retraite). En identifiant les postes clés et les compétences associées, les organisations peuvent mettre en place des plans de succession et des stratégies de rétention pour faire face à d’éventuels départs ou à des changements organisationnels.
La mobilité interne : favoriser la mobilité interne en identifiant les passerelles et les parcours professionnels possibles, et contribuer ainsi au développement personnel et à l’engagement des salariés.
Les différentes Business Unit du groupe ont lancé au cours des dernières années des démarches sur les classifications et le déroulement de carrière des Ouvriers, Employés et Agents de Maîtrise. Cette démarche a pour objectifs de :
structurer les intitulés des postes par la création d’emplois repères avec des descriptions de fonction correspondantes ;
mettre en place un outil de classification ;
mettre en place une cartographie des métiers.
Bonduelle souhaite poursuivre les démarches initiées, afin de :
disposer d’une vision claire et complète de l’ensemble des métiers présents au sein des entreprises du groupe.
aller au-delà d’un inventaire de postes et de fonctions, en identifiant les compétences et les connaissances nécessaires à chaque métier, ainsi que les liens entre les différentes fonctions pour faciliter les passerelles entre métiers.
Article 1.3 : Les Indicateurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels
La démarche GEPP s’appuie également sur une série d’indicateurs, ils permettent de décrire périodiquement, la situation des métiers, de l’emploi et des compétences :
Analyse des effectifs
Effectifs CDI par société, établissement, par CSP et sexe ;
Répartition des embauches par nature de contrat, par tranche d’âge (avec notamment les catégories moins de 30 ans et plus de 55 ans) ;
Répartition des départs CDI par motifs.
Transmission intergénérationnelle des compétences
Pyramide des âges par sexe ;
Pyramide des anciennetés par sexe.
Politique d’emploi des jeunes
Taux de recrutement des jeunes de moins de 26 ans ;
Part des salariés âgés de moins de 26 ans ayant suivi une formation ;
Nombre de contrats en alternance.
Politique d’emploi des seniors
Taux d’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus ;
Part des salariés âgés de 55 ans et plus ayant suivi une formation ;
Projection des départs à la retraite sur les 3 prochaines années.
Politique de recrutement et marque employeur
Taux de conversion des CDD en CDI ;
Nombre de contrats en alternance transformés en CDI.
CHAPITRE 2: LES OUTILS POUR ACCOMPAGNER LES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LES ÉVOLUTIONS DE CARRIÈRE
Veiller à l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel dans le respect de la diversité, de l’équité et de l’égalité des chances représente un atout majeur au service du Groupe Bonduelle. Dans cet état d’esprit, Bonduelle s’engage à mettre en œuvre les moyens permettant à chaque collaborateur de s’investir dans son développement professionnel.
Article 2.1 : Accompagner les parcours professionnels et favoriser l’employabilité
2
.1.1 Les entretiens annuels : les conversations d’impact “Today” et “Tomorrow”
Chez Bonduelle, le point de départ du cycle du management des Hommes sont les Conversations d’impact. Les conversations d’impact constituent des moments privilégiés de dialogue entre le manager et le collaborateur pour :
échanger de manière constructive sur l’activité et la performance du salarié à son poste, dans la continuité des conversations régulières de l’année, et se donner un feedback mutuel.
s’aligner sur l’impact attendu du salarié dans son rôle (priorités et objectifs) et sur les moyens pour l’atteindre.
aborder les perspectives d’évolution de l’activité professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi, afin de l’aider à définir son projet professionnel, et le cas échéant, d’envisager une mobilité interne ou externe.
assurer une compréhension mutuelle, développer des relations de confiance et améliorer la collaboration.
Chez Bonduelle, le cycle de management des Hommes comprend 2 conversations d’impact :
La
conversation d’impact today (aujourd’hui) : permet au manager et au salarié de réaliser un bilan de l’année écoulée, identifier les points de progrès et les forces professionnelles.
La
conversation d’impact tomorrow (demain) : permet au manager et au salarié d’échanger sur les attentes et les objectifs pour l’année à venir et co-construire le plan de développement individuel (PDI).
Ces entretiens permettent également au salarié d’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle (mobilité professionnelle et / ou géographique incluant le cas échéant, l’expression de besoins en formation).
Lors de ces entretiens, il est mis à la disposition du salarié toute information relative à la validation des acquis de l’expérience, le conseil emploi professionnel et toute information nécessaire relative au compte personnel de formation, notamment en matière d’abondement.
Indicateur de suivi : taux de réalisation des conversations d’impact au niveau de chaque société.
Objectif : 100% des salariés doivent disposer d’un plan de développement individuel à l’échéance du présent accord.
2.1.2 People Review (Revue des Hommes)
A la suite des conversations d’impact, un débriefing des entretiens est réalisé entre le manager et le service des ressources humaines, avec pour objectif d’assurer l’équité dans l’évaluation de la performance des équipes et de définir les actions de développement en fonction notamment des enjeux de compétences pour la fonction ou le département.
Le processus de revue des Hommes permet aux managers et au service RH:
d’examiner l’impact de chaque membre de l’équipe afin d’identifier les actions de développement à mettre en oeuvre pour chacun ;
échanger sur les souhaits de mobilité interne exprimés par les salariés afin d’en étudier la faisabilité dans les 12 mois à venir et construire le plan d’action associé ;
identifier et évaluer les risques et l’impact d’un éventuel départ d’un collaborateur compte tenu son expertise ou connaissance unique difficilement remplaçable ou encore en raison de l’impact qu’un poste vacant peut avoir sur l’atteinte des objectifs à court terme de l’entreprise.
2.1.3 Talent Review (revue des talents) et Plan de succession
L’objectif de la revue des talents et du plan de succession est de préparer l’avenir pour nos postes et profils clés.
La revue des talents vise à identifier:
les salariés qui sont considérés soit comme étant à haut potentiel (profil évolutif vers un rôle plus senior ou à responsabilités élargies) soit détenant une expertise ou compétence spécifique dont l’impact en cas de départ serait important pour le business et l’organisation.
les “postes clés” à tous les niveaux de l’organisation : ce sont des postes qui nécessitent un haut niveau de maîtrise des compétences métier ou de leadership, pour lesquels la montée en compétence est longue et le recrutement difficile.
Un plan de succession est défini pour chaque “poste clé” identifié au sein de l’organisation. Il a pour objectif de sécuriser l’organisation en identifiant les salariés amenés à remplacer ceux quittant la société et les préparer à leurs futures responsabilités, notamment à l’aide du Plan de Développement Individuel (PDI).
Article 2.2 : Le développement des compétences
Article 2.2.1 Les grandes orientations à 3 ans du plan de développement des compétences
Le Groupe Bonduelle souhaite rappeler l’importance qu’il accorde à la formation professionnelle et réaffirme que les compétences des collaborateurs représentent un atout majeur dans la réussite des projets du Groupe.
Le plan de développement des compétences mis en œuvre par chaque entreprise du Groupe constitue l’ensemble des actions permettant aux collaborateurs de s’adapter à son emploi, de suivre les évolutions des métiers et des techniques, de développer leurs compétences. La formation professionnelle doit aussi être l’opportunité pour chaque collaborateur de construire son évolution professionnelle. Par ailleurs, la formation professionnelle doit accompagner la stratégie et la transformation du groupe.
Pour répondre à ces enjeux, les orientations de formation professionnelle s’articulent autour des axes majeurs suivants :
Agir en santé et sécurité : actions de formation, de sensibilisation et/ou habilitations visant à développer notre capacité à travailler en sécurité.
Former et sensibiliser tous les collaborateurs à la sécurité, à la prévention, à l’hygiène ;
Veiller au respect de la réglementation sur la Sécurité des Hommes, Sécurité alimentaire, Préventions… ;
Développer le management de la sécurité.
Développer mon leadership pour un impact positif : actions de formation, ateliers ou expérimentations visant à développer la connaissance de soi, les compétences de communication, de management, et de leadership en lien avec nos attitudes Bcome pour développer notre impact.
Développer et favoriser la transmission des compétences, des savoirs faire et savoirs être ;
Développer les démarches de tutorat et d’accompagnement intergénérationnel ;
Développer le système de formation interne = Entreprise apprenante ;
Accompagner l’évolution des collaborateurs dans leur métier respectif ;
Favoriser l’épanouissement et le bien-être de ceux-ci par des actions de développement personnel et/ou collectif ;
Rendre acteur chaque collaborateur sur sa formation et son développement ;
Outiller les Managers : du Management de Proximité au Top management, à l’aide de programmes de formation et/ou de parcours d’accompagnement adaptés ;
Valoriser, accompagner et développer les compétences des managers de proximité à l’aide d’un parcours dédié.
Acquérir de nouvelles compétences pour être acteur de la transformation : pour accélérer la transformation de Bonduelle vers Inspire. Ces formations/ savoirs sont propres à Bonduelle, en lien avec notre stratégie et notamment notre BPACT (peuvent être liés à la mise en place de nouveaux process, nouveaux outils industriels ou informatiques, nouvelles pratiques).
Développer la maîtrise des outils, des process et des pratiques accompagnant la transformation du groupe ;
Développer la maîtrise des systèmes d’informations ;
Développer la culture gestion/finance au service de la rentabilité du groupe ;
Capitaliser et transférer les savoirs et les compétences ;
Satisfaire le client.
Renforcer mon expertise : permettre au collaborateur d'acquérir ou développer des compétences nécessaires à la tenue de son poste ou d’un autre poste au sein de l’organisation.
Développer des compétences spécifiques au métier ;
Développer mon expertise ;
Développer mon employabilité par l’acquisition de compétences transverses (langues …) ;
Le Groupe Bonduelle rappelle que dans le respect des dispositions légales, les orientations générales de la formation professionnelle sont actualisées en lien avec la stratégie des entreprises du Groupe.
Article 2.2.2 Le rôle des formateurs interne dans le développement des compétences
La formation est un outil central au service du développement des compétences de tous les collaborateurs de l’Entreprise. La formation permet, d’une part, de renforcer l’excellence professionnelle des collaborateurs et, d’autre part, de les préparer aux exigences futures de leur métier et aux besoins de nouvelles compétences. Le développement des compétences est un axe d’investissement fort au service du résultat et de la croissance de l’Entreprise.
Dans ce cadre, les formateurs internes ont un rôle clé. Leur rôle est d’animer de façon occasionnelle une formation à destination de plusieurs salariés pour l’acquisition de connaissances et compétences métiers techniques et/ou spécifiques. Le formateur interne développe, en lien avec le service RH, l'ingénierie et le parcours pédagogique nécessaire à l'acquisition des compétences professionnelles.
Il s’agit d’un salarié de l’entreprise, qui est volontaire, qui possède des aptitudes à la communication, est pédagogue. Il doit être un un expert reconnu dans le domaine visé.
La mission de formateur interne doit être formalisée par la signature d’une lettre de mission. La direction de chaque site permet aux formateurs internes de dégager sur leur temps de travail les disponibilités nécessaires pour assurer cette mission.
Article 2.3 : Les actions de développement personnel
2.3.1 Favoriser une meilleure connaissance des dispositifs que le salarié peut mobiliser
Il existe de nombreux dispositifs légaux visant à développer les compétences et sécuriser les parcours professionnels. Ces dispositifs sont mobilisés à l’initiative des salariés, il s’agit :
du Compte personnel de formation ;
du Projet de transition professionnel (ex CIF) ;
de la Validation des acquis et de l’expérience ;
du Conseil en évolution professionnel ;
du Bilan de compétences ;
de la période de Pro A.
Les signataires du présent accord font le constat que ces dispositifs multiples peuvent paraître complexes pour les salariés et sont encore trop peu connus par ces derniers.
L’entreprise s’engage à mieux informer les salariés sur ces différents outils,
en mettant en place un guide qui explique l’objet, les conditions et les modalités de recours à chacun de ces dispositifs, afin de permettre à chaque salarié de mobiliser celui qui lui permettra de servir au mieux son projet professionnel.
Ce guide sera disponible sur l’intranet et auprès du responsable des ressources humaines.
Ces dispositifs feront également l’objet d’une communication via les différents canaux existants au sein de l’entreprise : via l’intranet, par affichage; et pourra mobiliser des témoignages de salariés ayant bénéficiés de ces outils, afin de favoriser le partage d’expériences et inciter les salariés à être acteur de leur parcours professionnel.
Enfin, l’existence et le recours à l’un de ces dispositifs pourra faire l’objet d’un échange avec le manager lors d’un entretien professionnel.
2.3.2 Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à toute personne active d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Il s’agit d’un droit attaché à la personne du salarié, ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle jusqu’au départ à la retraite.
Le CPF ne peut être utilisé que pour les formations définies comme éligibles par la réglementation et à l’initiative du salarié. Les heures mobilisées au titre du CPF sont prises hors du temps de travail et dans ce cadre ne sont pas soumises à l'accord de l'employeur.
Le salarié qui souhaite bénéficier d'une action de formation suivie en tout ou partie pendant le temps de travail au titre du CPF doit adresser une demande d'autorisation d'absence auprès de la Direction des Ressources Humaines qui en lien avec le responsable hiérarchique décidera si le salarié peut utiliser le CPF sur son temps de travail. Le salarié devra effectuer une demande préalable auprès de la Direction des Ressources Humaines dans les délais suivants:
Au moins 60 jours calendaires avant le début de la formation si la durée de l'action de formation est inférieure à six mois ;
Au moins 120 jours calendaires avant le début de la formation si la durée de l'action de formation est égale ou supérieure à six mois.
A compter de la réception de la demande, la Direction des Ressources Humaines dispose d'un délai de 30 jours calendaires pour notifier la réponse au salarié demandeur. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande.
Indicateur de suivi : Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d'une action de formation suivie en tout ou partie pendant le temps de travail au titre du CPF.
2.3.3 Le Projet de Transition Professionnelle (ancien CIF)
Le Projet de Transition Professionnelle est une modalité spécifique d’utilisation du CPF qui permet au salarié de suivre une formation certifiante destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession.
La formation se déroule en tout ou partie sur le temps de travail du salarié, ce dernier doit présenter une demande de congé au service RH par écrit dans les délais fixés par le code du travail.
Les conditions et modalités de départ en Projet de Transition Professionnelle sont fixées par les articles D.6323-9 et suivants du Code du Travail. Les dispositions de cet article sont applicables sous réserve des évolutions législatives qui interviendraient suite à la signature du présent accord.
Le salarié peut bénéficier d’un maintien de sa rémunération (dans les conditions fixées par les dispositions légales en vigueur) et de ses congés pendant la durée de l’action de formation
Indicateur de suivi : Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’une formation au titre du Projet de Transition Professionnelle.
2.3.4 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne engagée dans la vie active, d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle et/ou extra-professionnelle. La certification, qui peut être un diplôme ou un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle, doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
A son initiative, toute personne qui justifie d’au moins un an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut engager une démarche de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), permettant de faire valider au cours de son parcours professionnel des compétences acquises dans le cadre d’une activité professionnelle ou extra-professionnelle.
L’obtention de la VAE est l’opportunité de faire le point avec le manager et le service des ressources humaines, notamment lors de l’entretien annuel, sur les différentes opportunités que donne la nouvelle qualification.
Indicateur de suivi : Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’une VAE.
2.3.5 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle est un dispositif légal et gratuit permettant à tout salarié le souhaitant de faire le point sur sa situation professionnelle, et, s’il y a lieu, d’élaborer un projet professionnel (reconversion, reprise ou création d’activité).
Le CEP permet de bénéficier d’un accompagnement personnalisé auprès de l’un des référents prévus par la loi. Le CEP permet ainsi au salarié d'élaborer une stratégie pour construire et définir un projet professionnel, de vérifier que ce projet est réalisable, d'identifier les compétences ou qualifications à avoir pour réussir ce projet, d'être aidé pour trouver le financement.
L’accompagnement de la personne dans le cadre du CEP est réalisé en dehors du temps de travail.
2.3.6 Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à un collaborateur de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Il est réalisé par un prestataire extérieur à l’Entreprise, selon des étapes bien précises.
Tous les salariés peuvent bénéficier du bilan de compétences sans condition d’ancienneté. Le bilan de compétences est financé par la mobilisation des droits inscrits dans le CPF du bénéficiaire. Son recours est à l’initiative du salarié.
Lorsque le bilan de compétence se déroule sur le temps de travail, une demande d’autorisation d’absence doit se faire auprès de la Direction des Ressources Humaines au moins 60 jours calendaires avant le départ en formation. Le service RH notifie sa réponse dans un délai de 30 jours calendaires, étant précisé que l’absence de réponse vaut acceptation du départ en formation.
Indicateurs de suivi :
Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’un bilan de compétences (par établissement et société).
Suivi des suites données à la réalisation des bilans de compétence.
2.3.7 Les périodes de Pro-A
La reconversion ou la promotion par alternance (ex-période de professionnalisation), dite Pro-A, vise à favoriser l'évolution professionnelle et le maintien dans l'emploi des salariés au travers d'un parcours de formation individualisé. Ce parcours alterne enseignements théoriques et activité professionnelle.
Les actions de formation éligibles à la reconversion ou promotion par alternance doivent permettre d’acquérir un niveau de qualification équivalent ou supérieur à celui dont est titulaire le salarié.
Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la Pro-A sont les suivantes :
d’accéder à un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) ;
une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche ;
une Validation des acquis de l'expérience (VAE).
Les modalités de mise en œuvre de la Pro-A sont celles fixées par les textes légaux et réglementaires en vigueur en moment de la demande. Indicateur de suivi : Nombre de collaborateurs ayant mis en œuvre la Pro-A.
CHAPITRE 3 : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE
Les parties au présent accord considèrent la mobilité interne comme un moyen de développement des compétences au service de l’entreprise et de l’épanouissement des salariés.
La mobilité interne peut recouvrir différentes situations :
La mobilité fonctionnelle se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. La mobilité fonctionnelle interne a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement professionnel, soit de s’engager dans une démarche de changement de métier.
La mobilité géographique se traduit par la prise d’un poste en dehors de son secteur géographique d’emploi.
Les parties conviennent de mettre en place un dispositif pour accompagner les salariés qui envisagent, sur la base du volontariat et avec l’accord explicite de l’entreprise, une mobilité dans le Groupe.
Article 3.1 : La mobilité interne Groupe
3.1.1 Priorité à la mobilité interne
Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent, le Groupe Bonduelle s’engage à ce que la mobilité interne soit la priorité pour pourvoir les postes au sein de l’entreprise afin d’accompagner le développement des compétences en adéquation avec celui des activités.
Pour faire de la mobilité interne, une source privilégiée pour pourvoir les postes, la Direction des Ressources Humaines s’engage :
à s’appuyer sur les viviers de compétences existants au sein du Groupe Bonduelle.
à privilégier les demandes des salariés de rapprochement de domicile. Ces demandes seront néanmoins satisfaites en tenant compte des postes vacants et des compétences requises pour les occuper.
Il est rappelé que le recrutement externe ne peut être exclu au regard de l’expertise attendue sur certains postes.
Indicateur de suivi : suivi du nombre de mobilité interne accueillie au sein de chaque établissement.
Objectif : Minimum 50% des postes disponibles chaque année au sein du groupe doivent être pourvus par un recrutement en interne, à l’issue du présent accord.
3.1.2 La diffusion des annonces et gestion des candidatures
La diffusion la plus large possible des annonces :
La Société réaffirme la priorité de traitement des candidatures internes. Ainsi, lorsque des postes sont disponibles, il est procédé à une information de l’ensemble du personnel des établissements par voie d’affichage et via l’ensemble des outils digitaux (intranet, newsletter carrière, B Channel…).
Il est mis en place un portail carrière comprenant l’ensemble des postes disponibles, avec le descriptif des postes et également des témoignages métiers de salariés retraçant le parcours de ces derniers (interviews, vidéos …). Ces témoignages visent à rendre la politique GEPP plus concrète pour les salariés, et à promouvoir les mobilités et les parcours au sein du groupe.
Processus de candidature interne :
Afin de favoriser les mobilités internes, il est mis en place et partagé à l’ensemble des salariés un processus de traitement des candidatures comprenant également des bonnes pratiques et conseils à destination des candidats pour leur donner toutes les chances de réussite.
Les collaborateurs intéressés par une mobilité interne Groupe doivent adresser leur demande auprès du service des ressources humaines. Toute candidature interne donne lieu à un échange en toute transparence. A l’issue de l’examen de la candidature, en cas d’acceptation comme de refus de la candidature, une réponse est transmise au salarié.
3
.1.3 La mise en place de période d’immersion “vis ma vie”
Afin de faciliter les mobilités internes, Bonduelle permet aux salariés ayant un projet de mobilité interne clairement défini, de bénéficier d’une période d’immersion d’une durée de 1 à 5 jours, afin de leur permettre de valider leur projet. Cette période d’immersion doit permettre au salarié de découvrir le métier envisagé, d’observer ses collègues en situation de travail, partager sur le quotidien du poste, les compétences attendues etc. Le salarié qui souhaite bénéficier d’une période d’immersion doit en faire la demande par écrit à son manager et à son responsable des ressources humaines. Cette demande doit s’inscrire dans le cadre du projet d’évolution de carrière du salarié et plus particulièrement de son souhait de mobilité qu’il aura exprimé à l’occasion notamment de ses conversations d’impact. Le service des ressources humaines apporte une réponse au salarié dans le mois suivant la demande. En cas d’acceptation, la période d’immersion est organisée en concertation avec le service d’accueil, cette période peut notamment être fractionnée.
Durant cette période, les éléments relatifs au contrat de travail du salarié restent inchangés.
Article 3.2 : Dispositifs d’accompagnement aux mobilités géographiques internes
Les mesures d’accompagnement définies par le présent article sont applicables à tout salarié du Groupe Bonduelle faisant l’objet d’une mobilité géographique :
Soit à l’initiative de l’entreprise ;
Soit après s’être porté candidat et avoir été retenu à une offre interne de poste à pourvoir.
Tout autre cas de mobilités géographiques non visées ci-dessus pourra faire l’objet de dispositions particulières. Cette mobilité géographique :
Doit entraîner un changement de résidence pour rapprochement ;
Les critères de distance entre domicile et nouveau lieu de travail doivent être de 50 km minimum ;
Et dans tous les cas de figure les temps de trajet doivent être supérieurs ou égaux à 1h30.
Il est précisé que les dispositions relatives à la mobilité géographique du présent article ne s’appliquent pas :
Dans le cadre du passage d’un contrat de travail à durée déterminée à un contrat de travail à durée indéterminée.
Dans le cadre d’une mobilité mise en œuvre à titre de sanction disciplinaire (mutation et/ou rétrogradation) conformément aux dispositions des règlements intérieurs.
Lorsque la mobilité prend effet dans un pays autre que la France. Les mesures d’accompagnement des situations de mobilité internationale sont définies, dans le cadre d’une politique ressources Humaines spécifique.
Pour des situations de transfert de contrat de travail au sens de l’article L. 1224-1 et suivants du Code du travail.
Dans le cadre d’un détachement.
Dans le cadre d’une mise à disposition.
Pour renforcer l’accompagnement des projets qui impliquent une mobilité géographique, la Direction applique la Charte de Mobilité Nationale qui recense les mesures et les aides financières applicables durant les phases successives de la mobilité géographique et correspondant aux différentes situations de mobilité (déplacements, hébergement, déménagement, logement…).
CHAPITRE 4 : LES MESURES EN FAVEUR DE LA FORMATION ET DE L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’EMPLOI ET DE L’EMPLOI DES SALARIÉS SENIORS
Il est essentiel pour le Groupe d’assurer la transmission de son savoir-faire mais aussi de garantir une mixité générationnelle au sein de l’entreprise, synonyme de création de valeurs grâce à l’apport de nouvelles idées, méthode de travail et enfin de prévenir la rareté des candidats dans certaines fonctions.
La diversité actuelle des âges des effectifs du Groupe Bonduelle permet à l’entreprise d’avoir une pyramide des âges équilibrée et de mieux anticiper le renouvellement générationnel. Néanmoins, les parties reconnaissent la nécessité de poursuivre la politique d’emploi des jeunes afin d’assurer une transmission des savoir-faire mais aussi pour tenir compte des problématiques de maintien dans l’emploi des salariés les plus séniors, dans un contexte de recul progressif de l’âge de départ à la retraite.
Dans le cadre de la politique sociale en faveur des jeunes et des séniors dans la société, la Direction et les partenaires sociaux conviennent de poursuivre les mesures déjà mises en place dans chacune des thématiques ci-dessous et ce sur les trois prochaines années :
Engagements en faveur de la formation et de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi ;
Engagements en faveur de l’emploi et de la formation des salariés séniors ;
Transmission de savoirs et de compétences entre ces populations respectives.
Article 4.1 : Le parcours d’accueil et d’intégration (onboarding)
L’intégration des salariés dans une entreprise est un facteur clé de réussite. Pour cela, afin d’assurer la meilleure intégration possible, il est mis en place un parcours d’accueil pour les salariés nouvellement recrutés en CDI.
La société veillera à l’application systématique du parcours d’accueil pour des salariés embauchés en CDI afin de leur permettre de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.
Ce parcours comprend :
La transmission d’un livret d’accueil présentant l’entreprise (par exemple : son organisation, ses activités, les consignes de sécurité élémentaires, les locaux, la convention collective applicable et les Institutions Représentatives du Personnel…),
Un entretien avec un collaborateur du service des ressources humaines à son entrée dans la Société,
Une visite du site et/ou du secteur, ainsi que la présentation de son environnement de travail et de ses collègues,
Pour la population Cadre, le processus d’intégration peut s’étendre à la découverte des activités et des organisations du Groupe,
Une description précise de ses fonctions leur sera également remise et commentée par le responsable hiérarchique.
Article 4.2 : Engagements en faveur de la formation et de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi
Sont considérés comme jeunes : les collaborateurs âgés de moins de 30 ans.
4.2.1 Favoriser l’embauche des jeunes en CDI
Afin de conserver une pyramide des âges équilibrée avec une base «jeune» importante, et pour faciliter l’insertion durable des jeunes dans le monde du travail, l’Entreprise s’engage à assurer un suivi concernant les jeunes ayant été embauchés en CDI.
Lors des embauches, une attention particulière sera portée sur l’équilibre de la pyramide des âges de sorte de maintenir le taux d’emploi des « jeunes » de moins de 30 ans.
Indicateurs de suivi :
Part des « jeunes » ayant été embauchés en CDI sur le nombre total d’embauches en CDI.
Suivi du taux d’emploi des « jeunes » de moins de 30 ans.
4.2.2 Intégration des « jeunes » dans l’entreprise
L’Entreprise considère qu’il est indispensable de s’assurer de la bonne intégration et du bon accompagnement du jeune pour lui permettre de s’insérer durablement au sein de l’Entreprise.
Désignation d’un salarié « parrain »
Un salarié « parrain » chargé de suivre l’intégration du « jeune » embauché en CDI sera proposé par le service des ressources humaines parmi les salariés volontaires en priorité dans son service ou son atelier d’affectation.
Ce salarié sera chargé de lui donner des informations sur les pratiques, comportements et codes existant dans l’entreprise et dans son service d’affectation et répondre à ses éventuelles questions afin de veiller à sa bonne intégration au sein de son collectif de travail.
Il s’assure en outre du bon déroulement du parcours d’intégration du « jeune » embauché.
Afin de garantir la qualité de l’accompagnement, le salarié parrain pourra accompagner au maximum 2 « jeunes embauchés » simultanément.
Mise en œuvre d’un entretien de suivi du « jeune » embauché :
Un entretien de suivi a lieu entre le jeune embauché et son manager, à la fin de la période d’essai, pour notamment :
faire le point sur l’intégration du salarié ;
évaluer la maîtrise des compétences et définir l’éventuel accompagnement à mettre en place (formations …).
Cet échange doit permettre le cas échéant de mettre en place les mesures complémentaires pour améliorer les points précédents et pallier aux éventuelles difficultés.
Afin d’accompagner les managers dans le suivi des jeunes embauchés et dans le déroulement de cet entretien de suivi, un process avec des bonnes pratiques leur sera partagé.
Accès à la formation
Les parties reconnaissent l’importance de la formation tout au long de la vie professionnelle, que ce soit en début de carrière pour les « jeunes » ou en fin de carrière pour les salariés « séniors ». L’Entreprise, par principe d’équité, veillera à favoriser l’accès à la formation des jeunes au même titre que l’ensemble de ses collaborateurs.
Indicateur de suivi : Part des jeunes en CDI ayant suivi une formation sur la période, étant précisé que sera pris en compte annuellement l’effectif des jeunes présents au 31/12/N.
4.2.3 Modalités de recours et de développement de l’alternance et d’accueil des alternants et stagiaires
De par la nature de ses métiers, basés sur l’acquisition de savoir-faire, la société favorise le recours aux contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation). Dans ce cadre, la société s’engage à développer ses partenariats existants avec les écoles et les Universités, organismes d’enseignement ou de formation professionnelle.
Les contrats en alternance
Renforcer la visibilité de Bonduelle auprès des écoles : à cet effet, des actions de communication permettant de renforcer la visibilité de la société seront menées au niveau des écoles ou organismes spécialisés (participation à des forums, journées portes ouvertes…).
Le
recours aux contrats d’alternance pourront également concerner l’ensemble des secteurs de la société et ce, même si aucune perspective d’embauche n’est identifiée. Cet engagement ayant vocation à permettre aux jeunes d’acquérir les compétences attendues dans le cadre de leur cursus de formation et d’intégrer plus facilement le marché du travail.
En fin de contrat, et sur évaluation professionnelle favorable de la hiérarchie, les
candidatures des jeunes en alternance qui auront manifesté leur souhait d’intégrer la société au terme de leur contrat en alternance seront diffusées à l’ensemble des établissements du Groupe.
Afin de faciliter l’accueil des alternants, la société déploie les mêmes outils et processus d’accueil que pour les salariés recrutés par contrat à durée indéterminée.
Le suivi des alternants sera assuré par un :
maître d'apprentissage, pour les titulaires d'un contrat d'apprentissage ;
maître de professionnalisation, pour les titulaires d'un contrat de professionnalisation
Leur rôle est d’assurer la formation pratique du jeune en entreprise et de l’accompagner vers l’obtention de son diplôme (cf annexe 2 du présent accord).
Pour garantir la réussite des jeunes en alternance
:
Les maîtres d’apprentissage et de professionnalisation bénéficient d’une formation afin de se professionnaliser dans leur rôle et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires pour accueillir, intégrer, accompagner le développement des compétences des jeunes et leur évaluation dans la progression de l’apprentissage.
La direction de chaque site permet aux maîtres d’apprentissage et de professionnalisation de dégager sur leur temps de travail les disponibilités nécessaires à l’accompagnement du jeune en alternance.
Indicateur de suivi :
Nombre de maîtres d’apprentissage et de professionnalisation formés.
Taux de conversion des contrats en alternance en CDI.
Les stages
Au-delà du bénéfice des conditions d’accueil et d’intégration décrites ci-dessus, la société veillera à ne recourir à l’accueil de stagiaires que pour des sujets de stage en parfaite relation avec le niveau d’étude poursuivi et permettant de mettre en application les enseignements théoriques.
La société réaffirme sa volonté de porter une attention particulière au statut des stagiaires. Dans cette perspective, tout stage d’une durée supérieure ou égale à 2 mois est rémunéré selon le barème en vigueur dans la société. La société s’engage également, sur avis favorable de la hiérarchie à l’issue du stage, à étudier préférentiellement leur candidature en cas de nouvelle demande de stage dans le respect de la législation applicable ou de poste à pourvoir.
Indicateurs de suivi :
Nombre total de stages conventionnés effectués au sein de l'entreprise.
Taux de conversion des stages en CDI.
Article 4.3 : Engagements en faveur de l’emploi et de la formation des salariés « séniors »
4.3.1 Mesures en faveur de l’embauche des “séniors”
L’Entreprise s’engage à porter une attention particulière sur l’équilibre de la pyramide des âges de ses effectifs, de sorte de maintenir le taux d’emploi des salariés « séniors » âgés de 55 ans inclus au minimum de 15% de l’effectif du Groupe au terme de l’accord.
Indicateur de suivi :
Suivi du taux d’emploi des salariés « séniors » de 55 ans inclus.
4.3.2 Développement des compétences et des qualifications La formation professionnelle continue est un outil contribuant à l’employabilité et au maintien dans l’emploi des salariés âgés en confortant leurs compétences à leur poste, favorisant l’évolution de leur emploi ou leur reconversion. A l’occasion des conversations d’impact, un échange a lieu avec le manager sur le plan de développement individuel du salarié incluant ses souhaits de formation. Ces souhaits sont transmis au service des ressources humaines qui étudie la demande et apporte une réponse au salarié au plus tard à la date de présentation du plan annuel de formation. Chaque année, les bilans de formation porteront indication de l’effort consenti concernant la formation des salariés de plus de 55 ans. Lors de la construction du budget annuel de la société, une partie du budget formation bénéficiera à la formation des salariés âgés d’au moins 55 ans. Elle sera déterminée chaque année en fonction des orientations générales de formation envisagées et des souhaits individuels de formation exprimés par les salariés concernés.
Indicateur de suivi :
Part des salariés âgés de 55 ans et plus ayant suivi une formation sur la période, étant précisé que sera pris en compte annuellement l’effectif présent au 31/12/N et âgé de 55 ans et plus au 01/01/N.
4.3.3 Amélioration des conditions de travail
Bonduelle place les enjeux liés à la sécurité et aux conditions de travail au cœur de ses préoccupations et de sa stratégie. Les entreprises du groupe investissent chaque année dans des ressources, des programmes et des outils afin d'améliorer continuellement les conditions de travail et les résultats en matière de sécurité
Bonduelle porte une attention particulière aux conditions de travail des salariés “séniors” et met en place les aménagements de poste de travail nécessaires préconisés par les services de santé au travail.
Par ailleurs, afin d’accompagner les salariés dans leur fin de carrière, le groupe a également mis en place, via l’accord en faveur de la qualité de vie au travail du 31/10/2023, un dispositif de temps partiel de fin de carrière.
4.3.4 Modalités de transfert des savoirs et des compétences et la coopération intergénérationnelle
La transmission des savoirs et des compétences en direction des jeunes est un élément essentiel afin que l’entreprise conserve ses savoirs et compétences en son sein et qu’ils ne disparaissent pas avec le départ d’un salarié (en l’absence de transmission).
Favoriser la transmission des savoirs et des compétences, et plus particulièrement des compétences clés :
Lors de la mise en place d’équipes de projets, la société veillera, sous réserve des compétences nécessaires à la conduite du projet, à associer des salariés de plusieurs générations différentes.
Développer la démarche de transmission des compétences et des connaissances :
Au sein de chaque entreprise et établissement du groupe, en lien avec la cartographie des métiers, sont identifiés les métiers pour lesquels une attention particulière doit être portée eu égard aux difficultés à venir en terme de recrutement (compétences spécifiques difficiles à recruter, prévisions de départs à la retraite …).
Pour ces métiers et compétences clés, des actions de tutorat seront plus particulièrement mises en place. De plus, et de manière générale, le tutorat est un dispositif qui participe à la transmission des savoirs et des compétences techniques et/ou spécifiques au sein des organisations (cf annexe 2 du présent accord).
Le tuteur contribue à l’acquisition théorique et en situation de travail, de connaissances, de compétences, de savoir-faire et d’aptitudes professionnels, de l’un de ses collègues, par un accompagnement individualisé.
Le tuteur a les compétences professionnelles et les aptitudes nécessaires. Il bénéficie d’une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue par la société, des aptitudes naturelles à la communication.
Afin de veiller à son intérêt tant pour le ou les salariés chargés de cette mission que pour le salarié qui en bénéficiera,
le tutorat repose sur la base du volontariat. Cette mission de tutorat pourra être confiée en priorité à des salariés âgés de plus de 55 ans.
Des actions de formation et ou de recyclage à la fonction tutorale seront poursuivies pour les personnes volontaires et concernées.
La direction de chaque site permet aux tuteurs de dégager sur leur temps de travail les disponibilités nécessaires à l’accompagnement du tutoré.
Indicateur de suivi :
Suivi du nombre de tuteurs dont ceux âgés de 55 ans.
Les mesures pour favoriser la coopération intergénérationnelle :
Chaque génération a son propre système de valeurs, un rapport différent au travail, des aspirations et des attentes variées du monde du travail. Aussi, pour favoriser une coopération intergénérationnelle bénéfique pour tous les salariés, Bonduelle met en place les mesures suivantes :
Il est favorisé autant que possible au sein des équipes de travail les pratiques de coopération, d’entraide et d’échange de pratique au sein de « collectifs » de travail associant les différentes générations.
Sensibilisation des équipes, par le biais d’un e-learning et d’actions de communication diverses, sur les thématiques liées à la diversité et l’inclusion (handicap, égalité femme/homme, intergénération…).
Développement d’un module de formation à destination des managers et des responsables des ressources humaines sur le management intergénérationnel pour faire en sorte de lever les éventuels préjugés, appréhender les différences, et réussir à tirer le meilleur d’un collectif intergénérationnel …
4.3.5 Transition entre activité et retraite
Une séance annuelle d’information sur la préparation à la retraite pourra être organisée par établissement au moyen de la mobilisation d’un intervenant extérieur (CARSAT, ou autre).
Par ailleurs, le salarié qui le souhaite peut bénéficier d’une formation de préparation à la retraite pour l’aider à aborder sereinement sa fin de carrière et sa retraite, et anticiper ainsi son projet personnel. Cette formation est destinée aux salariés qui se situent entre 6 mois et 2 ans de la retraite.
Par ailleurs, pour faciliter la transition vers la retraite et garder le lien, des retraités du groupe Bonduelle ont créé il y a plusieurs années l’amicale des retraités regroupant d’anciens salariés cadres. L’entreprise s’engage à promouvoir cette association auprès des salariés cadres éligibles à la retraite. CHAPITRE 5 : POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DÉVELOPPEMENT DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Article 5.1 : Développement des échanges et des partenariats
Afin de faciliter les recrutements, attirer les talents dans l’entreprise et participer à la dynamisation des bassins d’emplois dans lesquels elle opère, l’entreprise s’engage à développer les échanges et les partenariats avec des organismes d’insertion professionnelle ou de formation dans son secteur géographique.
Article 5.2 : Programme de cooptation
Parce que nos collaborateurs sont impliqués et engagés dans le Groupe, ils sont nos premiers ambassadeurs pour promouvoir les valeurs et la culture de l’Entreprise, identifier dans leur entourage les meilleurs profils et leur donner envie de rejoindre le Groupe Bonduelle.
Le processus de cooptation repose sur la participation de tous puisque chaque salarié du Groupe est en mesure de transmettre des candidatures qui pourraient correspondre aux besoins de l’Entreprise.
A travers le présent accord, le groupe Bonduelle réaffirme sa volonté de continuer à promouvoir et actionner ce levier de recrutement. Les règles applicables en matière de cooptation sont fixées dans la charte de cooptation qui est portée à la connaissance des salariés sur l’intranet et par voie d’affichage.
Article 5.3 : Recours aux différents contrats de travail temporaires
De par la nature de ses activités saisonnières, le recours à l’emploi de personnel sous contrat temporaire ou en intérim est indispensable au bon fonctionnement de l’Entreprise. Consciente de la nécessité de diminuer la précarité sur ses bassins d’emploi, l’Entreprise s’engage d’une part à déployer des actions visant à fidéliser son personnel temporaire et d’autre part sur avis favorable de la hiérarchie à l’issue du CDD ou de l’intérim, à étudier préférentiellement leur candidature en cas d’ouverture de postes ouverts en CDI.
Indicateur de suivi :
Nombre de poursuite de contrats à durée déterminée et de contrats en intérim en contrat à durée indéterminée.
Article 5.4 : Développer la marque employeur
La marque employeur est un outil de premier plan pour développer l’attractivité de Bonduelle et donc attirer les talents en externe et fidéliser ses salariés.
Pour favoriser l’image de marque auprès des salariés et des candidats, sont mis en place les actions suivantes :
Promouvoir les activités du groupe, ses valeurs et ses engagements (RSE…) par la participation à différents salons, forums de l’emploi etc.
Mettre en place des actions de communications ciblées sur les réseaux sociaux (exemple : posts linkedin mettant en avant nos métiers, notre politique RH, RSE…).
Process offboarding :
A l’image de l’attention particulière portée aux salariés qui intègrent le groupe, Bonduelle est convaincu de la nécessité de bien accompagner les salariés qui quittent le groupe notamment pour poursuivre un projet personnel.
Ce sujet s’inscrit pleinement dans la stratégie de la marque employeur, en effet, il s’agit de soigner la relation de travail jusqu’au départ, afin notamment :
d’une part, d’assurer une passation et une bonne continuité de l’activité ;
d’autre part, laisser une bonne impression au salarié qui quitte le groupe puisque celui-ci reste potentiellement un “ambassadeur” de Bonduelle auprès de son entourage et par ailleurs, celui-ci est plus enclin à revenir dans le futur ;
enfin, effectuer un “bilan de départ” du collaborateur pour partager un feedback mutuel sur la collaboration et capitaliser sur ce feedback pour mener les actions nécessaires en interne, le cas échéant.
Ce process de gestion des départs des salariés (Off boarding) recensera toutes les actions et les étapes pour accompagner la sortie du salarié afin que celle-ci se passe au mieux.
Article 5.5 : Expérimenter des méthodes de recrutement inclusives
Bonduelle souhaite lancer des expérimentations sur des méthodes de recrutement dîtes inclusives (exemple : recrutement sans CV), au sein de différents établissements volontaires. L’objectif étant de dupliquer ces méthodes de recrutement en cas de succès. Ces initiatives visent à assurer l’égalité des chances et l’accès à nos métiers à des candidats de tout horizon, afin de favoriser encore davantage la diversité. CHAPITRE 6: DISPOSITIONS GENERALES Article 6.1 : Date d’application et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à compter de la signature du présent accord. A l’issue de sa période d’application, il cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra en aucun cas être prolongé par tacite reconduction, ni se transformer en accord à durée indéterminée. Il se substitue, à compter de sa date d’entrée en vigueur aux dispositions de tout accord collectif, à tout usage ou engagement unilatéral, ainsi qu’à tout accord atypique éventuellement existant portant sur les thèmes traités par le présent accord.
Article 6.2 : Modalité de suivi de l’accord
Le suivi du présent accord sera réalisé par la Commission « GEPP ». Elle sera composée de deux membres de chaque Organisation Syndicale signataire et de 3 représentants de la Direction.
La commission se réunira au minimum une fois par an durant la validité du présent accord.
Lors des réunions de suivi, la commission GEPP aura pour rôle et attribution :
Suivre la mise en oeuvre de l’accord dans l’entreprise et vérifier son adéquation aux présentes dispositions ;
Suggérer tout complément ou évolution nécessaire aux présentes dispositions ;
Proposer des actions pouvant être déclinées dans les entreprises du Groupe ;
Réajuster les actions programmées en fonction des résultats obtenus ;
Rechercher des solutions à toutes les difficultés susceptibles de surgir au cours de l’application du présent accord et donner un conseil éclairé aux salariés.
Pour rappel, les membres de la Commission et la Direction sont tenus à la confidentialité eu égard à la teneur des informations divulguées.
Article 6.3 : Révision de l’accord
Chaque partie signataire pourra demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes :
Toute demande de révision devra être adressée, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties signataires par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement des dispositions à réviser.
Dans un délai maximum de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte relatif aux dispositions visées.
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant ou, à défaut, seront maintenues.
La révision proposée donnera lieu à l’établissement d’un avenant se substituant de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie, soit à la date expressément prévue soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service concerné.
En cas de disposition légale ou réglementaire modifiant l’économie du présent accord ou imposant de modifier certaines de ses dispositions afin qu’il demeure conforme aux dispositions légales, les parties signataires conviennent de se réunir, à l’initiative de l’une ou l’autre d’entre elles.
Elles étudieront la portée de ces dispositions légales ou réglementaires et les modifications à apporter au présent accord, dans le respect de leurs obligations et conformément à l’esprit du présent accord.
Faute d’accord unanime des parties signataires sur ce point, le présent accord sera considéré caduc.
Article 6.4 : Publicité et dépôt de l’accord
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau du groupe Bonduelle.
Le présent accord sera déposé, accompagné des pièces constitutives du dossier de dépôt, par le représentant légal de l’entreprise :
Sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords », pour transmission à la DREETS compétente (LILLE).
Au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes en un exemplaire.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.
Le texte du présent accord est également affiché dans l’entreprise aux endroits habituels.
Fait à Villeneuve-d’Ascq, le 19 janvier 2024 en 5 exemplaires originaux
Pour la Direction, M. XXXXXXXXXXXXXX, DRH BELL France
Pour les Organisations Syndicales Représentatives
Pour la CFDT, M. XXXXXXXXXXXXXX
Pour la CFDT, M. XXXXXXXXXXXXXXXX Pour la CFTC, M. XXXXXXXXXXXXXXXXX
Pour la CFTC, M.XXXXXXXXXXXXXXXXXXX Pour la CGT, Mme XXXXXXXXXXXXXX
Pour la CGT, M.XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
ANNEXE 1
Liste des sociétés françaises entrant dans le périmètre du Groupe Bonduelle au sens de l’article L.233-16 du Code du commerce au jour de l’accord :
-BONDUELLE SA
-BONDUELLE DEVELOPPEMENT SAS
-BONDUELLE EUROPE LONG LIFE SAS
-SUD OUEST LEGUME ALLIANCE - SOLEAL SAS
-BONDUELLE FRAIS FRANCE SAS
-BONDUELLE FRAIS TRAITEUR SAS
-BONDUELLE TRAITEUR INTERNATIONAL SAS
-CHAMPILAND SAS
ANNEXE 2
LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS INTERNE DE TRANSMISSION DES
CONNAISSANCES ET DES COMPÉTENCES
MAÎTRE D’APPRENTISSAGE / MAÎTRE DE PROFESSIONNALISATION
Son rôle est d’ assurer la formation pratique de l’alternant(e) et de l’accompagner vers l’obtention de son diplôme.
Il s’agit d’un salarié de l’entreprise qui est volontaire et qui a des aptitudes à la communication, est pédagogue.
Il doit disposer des diplômes et de l’expérience requis par la réglementation.
La mission de maître d’apprentissage / de professionnalisation doit être formalisée par la signature d’une lettre de mission.
TUTORAT
Son rôle est de contribuer à l’acquisition théorique et en situation de travail, de connaissances, de compétences, de savoir-faire et d’aptitudes professionnels, de l’un de ses collègues, par un accompagnement individualisé.
Il développe, en lien avec le service RH,l'ingénierie et le parcours pédagogique nécessaire à l'acquisition des compétences professionnelles.
Il s'agit d’un salarié de l’entreprise, qui est volontaire, qui possède des aptitudes à la communication, est pédagogue.
Comme prévu par le présent accord, les salariés âgés d’au moins 55 ans sont prioritaires pour ce rôle.
Il doit être un expert reconnu / un référent dans le domaine de compétence visé.
La mission de tuteur doit être formalisée par la signature d’une lettre de mission.
FORMATEUR INTERNE
Son rôle est de délivrer de façon occasionnelle une formation à destination de plusieurs salariés pour l’acquisition de connaissances et compétences métiers techniques et/ou spécifiques.
Il développe, en lien avec le service RH,l'ingénierie et le parcours pédagogique nécessaire à l'acquisition des compétences professionnelles.
Il s’agit d’un salarié de l’entreprise, qui est volontaire, qui possède des aptitudes à la communication, est pédagogue.
Il doit être un un expert reconnu dans le domaine visé.
La mission de formateur interne doit être formalisée par la signature d’une lettre de mission.
PARRAIN (BUDDY)
Son rôle est de favoriser l’accueil et l’intégration d’un nouveau salarié.
Il s’agit d’un salarié volontaire, accueillant, chaleureux, qui a de préférence le même niveau de responsabilité que le salarié intégré et en dehors de son équipe.
Il doit bien connaître l’entreprise, le site et son fonctionnement (l’organisation …)
