à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
et Mixité des Métiers au sein de CENEXI HSC
Entre les soussignées :
La société CENEXI HSC, dont le siège social est situé au 2, rue Louis Pasteur, à Hérouville-Saint-Clair (14200) au capital de 650 000 €, immatriculée au RCS de Caen, sous le numéro 820 324 622,
Représentée par Monsieur , en sa qualité de Responsable RH, dûment habilité aux fins des présentes,
D’une Part,
ET
L’ensemble des Organisations Syndicales représentatives au sein de la Société, à savoir :
La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT),
Représentée par Madame , Déléguée Syndicale dûment mandatée à cet effet,
La Confédération Française de l’Encadrement-Confédération Générale des Cadres (CFE-CGC),
Représentée par Monsieur , Délégué Syndical dûment mandaté à cet effet,
La Confédération Générale du Travail (CGT),
Représenté par Monsieur , Délégué syndical dûment mandaté à cet effet,
Article 2 – Rôles et responsabilités des parties prenantes PAGEREF _Toc187072396 \h 5
HYPERLINK \l "_Toc187072397" 2.1 – La Direction PAGEREF _Toc187072397 \h 5 2.2 – Le Service RH PAGEREF _Toc187072398 \h 5 2.3 – Le Management PAGEREF _Toc187072399 \h 5 2.4 – Le Salarié PAGEREF _Toc187072400 \h 6 2.5 – Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel PAGEREF _Toc187072401 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc187072402" Article 3 – Orientations stratégiques et effets prévisibles sur l’emploi PAGEREF _Toc187072402 \h 7
3.1 – L’information-consultation sur les orientations stratégiques et leurs conséquences PAGEREF _Toc187072403 \h 7 3.2 – L’information présentée dans le cadre de la commission de suivi PAGEREF _Toc187072404 \h 7
Article 4 – Commission de suivi PAGEREF _Toc187072405 \h 7
Titre 2 : Outils de la GEPPMM PAGEREF _Toc187072406 \h 8
Article 8 – Cartographie des compétences PAGEREF _Toc187072410 \h 10
Article 9 – Classification des métiers PAGEREF _Toc187072411 \h 11
Titre 3 : Parcours du salarié dans l’entreprise PAGEREF _Toc187072412 \h 11
Article 10 – Politique de recrutement et de recours à du Personnel externe PAGEREF _Toc187072413 \h 11
10.1 – Besoins additionnels PAGEREF _Toc187072414 \h 12 10.2 – Politique de stage et d’alternance PAGEREF _Toc187072415 \h 12 10.3 – Recours à l’intérim et la consultance PAGEREF _Toc187072416 \h 13
Article 11 – Intégration et formation PAGEREF _Toc187072417 \h 13
11.2 – Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc187072418 \h 14 11.3 – Formation interne et tutorat PAGEREF _Toc187072419 \h 14 11.4 – CPF et dispositifs externes PAGEREF _Toc187072420 \h 15
Article 12 – Salariés en situation de handicap ou présentant des restrictions médicales susceptibles d’empêcher le maintien dans l’emploi PAGEREF _Toc187072421 \h 15
Article 14 – Accompagnement des fins de carrière et transfert de compétences PAGEREF _Toc187072423 \h 17 14.1 – Maintien dans l’emploi PAGEREF _Toc187072397 \h 5 14.2 – Etude des droits PAGEREF _Toc187072398 \h 5 14.3 – Conversion de l’indemnité de départ à la retraite en temps disponible PAGEREF _Toc187072399 \h 5 14.4 – Prise en compte des points inscrits sur le C2P PAGEREF _Toc187072400 \h 6 14.5 – Retraite progressive PAGEREF _Toc187072401 \h 6
Titre 4 : Dispositions finales PAGEREF _Toc187072424 \h 19
Article 15 – Date d’application et durée PAGEREF _Toc187072425 \h 19
Dans un contexte qui accentue et accélère la nécessité d’adaptation rapide et continue de l’industrie pharmaceutique aux changements tant économiques que sociétaux, réglementaires, technologiques et scientifiques, le développement professionnel et l’accompagnement des parcours des salariés au sein de l’entreprise constituent l’un des enjeux essentiels de la politique RH de Cenexi HSC.
Le présent accord a pour ambition de renforcer la démarche de GEPPMM, de répondre autant que nécessaire aux enjeux de la transition écologique, de promouvoir une politique de développement et de mobilité active volontaire et de mettre en place une démarche transparente, régulière et partagée assurant une meilleure visibilité sur les parcours professionnels individuels et collectifs.
Cette démarche prospective a pour ambition d’associer l’ensemble de la chaîne managériale à cette réflexion systématique et intégrée. Il s’agit ainsi de mobiliser les salariés et l’entreprise dans une dynamique de projection, soutenue par une véritable « boîte à outils » permettant de bâtir des solutions collectives et sur mesure en fonction des aspirations de chacun, des situations, du type d’emploi, de la localisation géographique et des besoins de l’entreprise.
Cet objectif de développement des compétences individuelles et collectives des salariés, en adéquation avec les besoins et la stratégie du Groupe, est un élément clé permettant le maintien de l’engagement des salariés et de leur employabilité.
Aussi, les parties signataires se sont rencontrées à plusieurs reprises au cours des années 2023 et 2024 afin de parvenir à cet accord, lequel fait état de leur volonté de mettre en œuvre des actions d’anticipation et de prévention visant à favoriser, de façon non-exhaustive :
l’anticipation des évolutions économiques et leurs effets sur l’emploi ;
l’approfondissement du dialogue sur les éventuelles évolutions stratégiques de l’entreprise ;
la visibilité des salariés et des managers sur les évolutions des métiers et des compétences ;
l’information sur les métiers en tension ou émergents ;
l’accompagnement individuel et collectif dans le cadre de l’évolution des métiers ;
la définition et mise en œuvre de démarches spécifiques et renforcées pour certains métiers ;
un accompagnement renforcé à destination des salariés occupant des métiers sensibles ;
l’évolution professionnelle, interne ou externe ;
la reconnaissance des qualifications acquises ainsi que le transfert des savoir-faire acquis.
Titre 1 : Cadre de fonctionnement
Article 1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société Cenexi HSC, à l’exception des cadres dirigeants, conformément à l’article L. 3111-2 du code du travail.
Article 2 – Rôles et responsabilités des parties prenantes
L’implication de l’ensemble des acteurs et leur appropriation de la démarche conditionnent la réussite d’une gestion active, anticipative et préventive afin de sécuriser les parcours professionnels et les emplois.
2.1 – La Direction
La Direction détermine la stratégie au niveau du Groupe, et sa déclinaison au niveau du Site et de chacun des départements est présentée par la Direction du Site au cours du 1er trimestre de chaque année. Ces orientations stratégiques font l’objet d’une présentation détaillée aux représentants du personnel, notamment par le biais des consultations annuelles obligatoires, et donnent lieu au recueil d’un avis. Il s’agit là d’un incontournable pour initier un dialogue basé sur la connaissance et la compréhension des choix du Groupe et du site et de leurs effets prévisibles sur les effectifs, les emplois et les compétences.
La Direction organise également en parallèle et par tous moyens (intranet, réunions collectives d’information, etc.) des réunions d’information du Management et de l’ensemble des salariés permettant d’assurer l’information et la compréhension des enjeux stratégiques et de leurs conséquences.
2.2 – Le Service RH
L’équipe RH organise et anime les processus liés à la GEPPMM, notamment ceux permettant de déterminer la cartographie des métiers et leur évolution. Elle soutient le Management dans la démarche d’identification et de prise en compte de l’évolution des métiers et des compétences. Elle l’accompagne également afin d’articuler les besoins de l’entité avec le parcours du salarié et ses souhaits, d’orienter le salarié vers des domaines d’évolution, voire des postes à pourvoir et de l’accompagner dans la construction de son plan de développement individuel.
Sa responsabilité est de contribuer à construire des parcours de professionnalisation en phase avec les besoins tels qu’identifiés, et en lien avec les parcours, souhaits et compétences des salariés, dans une démarche d’anticipation initiée par le présent dispositif.
Pour ce faire, elle s’assure et garantit que tous les salariés disposent des informations nécessaires à l’évolution de leur métier et à l’adaptation de leurs compétences et veillent notamment, en support au Management, à l’accompagnement et au suivi du développement individuel.
2.3 – Le Management
Le Management contribue, selon son niveau :
à la construction des orientations stratégiques ;
à leur déclinaison et mise en œuvre.
Il assure un rôle clé d’échanges et de relais d’information auprès du salarié, en portant à la connaissance des équipes les orientations stratégiques et leurs conséquences à court et moyen terme et en participant à la veille sur les évolutions des métiers et des emplois dans ses domaines, en consolidant et faisant remonter les besoins opérationnels de ses équipes ou services.
Le Management a pour rôle premier d’organiser, de piloter l’activité des équipes et d’en apprécier les compétences et contribuer à les développer. Il accompagne le parcours des membres des équipes, en conduisant notamment les entretiens de développement individuel et en assurant leur suivi tout au long de l’année.
Son rôle est également de susciter l’approfondissement de la réflexion en partageant les informations dont il dispose sur les enjeux de l’entreprise et l’évolution des compétences nécessaires. Ces échanges sont aussi l’occasion de revoir le contenu des postes occupés et de s’assurer qu’il est aligné avec l’évolution des métiers.
A ce titre, chaque Manager consacre le temps nécessaire à chacun de ses salariés pour accompagner cette démarche lors d’entretiens réguliers, au-delà de l’entretien annuel, permettant l’établissement des actions de développement et de formation à mettre en œuvre en lien avec leurs souhaits et perspectives d’évolution professionnelle.
Ce dialogue régulier :
valorise les compétences acquises et mises en œuvre dans le poste actuel ;
facilite l'information et la réflexion du salarié ;
permet d’élaborer ou de faire le point sur les actions de développement professionnel en cours telles que des missions dans d'autres unités, des échanges, la participation à des groupes de travail, projets, etc. ;
aide à préparer les prochaines étapes de carrière.
Le Management doit donc inscrire ses actions et échanges dans une perspective à moyen terme et ainsi contribuer à l’appréciation des compétences des salariés, au recueil des souhaits individuels d’évolution professionnelle et d’orientation de carrière, en lien avec les besoins de l’entreprise.
2.4 – Le Salarié
Le salarié, par l'exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel, développe des compétences et renforce ses savoir-faire. Il participe à la construction de ses domaines de compétences, ce qui le rend acteur de son projet d’évolution et de son parcours professionnel ou de développement des compétences.
La construction de ce parcours et de ses compétences dépend de ses souhaits d'évolution et des opportunités offertes au sein du site et du Groupe, en interaction avec les différents acteurs précités.
Le salarié doit ainsi réfléchir à son évolution professionnelle, exprimer ses souhaits au regard des enjeux de l’entreprise, identifier ses points forts et ses points de développement, avec l’aide de son Manager, se former le cas échéant, s’informer sur les métiers et, s’il le souhaite, saisir les opportunités d’emplois proposées. Pour ce faire, la Direction mettra à sa disposition les éléments nécessaires à sa réflexion.
2.5 – Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel
Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel sont également destinataires des informations sur la stratégie donnée par la Direction et participent aux instances consacrées à ce sujet.
Les représentants du personnel bénéficient d’informations privilégiées sur les projets et la stratégie d’entreprise. Ils contribuent ainsi à enrichir la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences, et sur leur traduction opérationnelle dans les différentes instances.
Ces acteurs peuvent également s’appuyer sur les travaux menés par les branches professionnelles dans le cadre de leurs réflexions et travaux tels que :
les référentiels métiers ;
les études d’analyse et de prospectives menées ;
les outils mis à disposition des entreprises et des salariés (via le LEEM, par exemple).
Article 3 – Orientations stratégiques et effets prévisibles sur l’emploi
L’information sur la stratégie du Groupe, du site et leur déclinaison est une condition indispensable à une GEPPMM effective. Cette information doit être précise pour permettre d’en mesurer les conséquences éventuelles sur l’emploi. Elle est déployée autour de deux moyens ci-après.
3.1 – L’information-consultation sur les orientations stratégiques et leurs conséquences
Les modalités et la périodicité des informations et consultations du CSE sur les orientations stratégiques sont précisées par la loi et par les accords collectifs en vigueur au sein du site. Il est toutefois rappelé que les axes stratégiques sont initialement définis au niveau du Groupe. Ils sont ensuite déclinés au sein des différentes entités pour leur mise en œuvre opérationnelle.
Sont présentés à cette occasion :
une information précise et détaillée sur la stratégie du Groupe et sa déclinaison sur le site ;
les conséquences de ces orientations stratégiques sur l’emploi intégrant les tendances qualitatives et quantitatives sur les métiers.
3.2 – L’information présentée dans le cadre de la commission de suivi
En préparation de la commission de suivi dont les modalités d’organisation sont détaillées dans l’article suivant, il sera mis à disposition des Organisations Syndicales représentatives l’ensemble des diagnostics collectifs, cartographies de compétences et listings des métiers fragilisés tels que mis à jour conjointement par le Service RH et le Management.
Article 4 – Commission de suivi
Une commission de suivi est mise en place dès l’entrée en vigueur du présent accord. Elle a pour objet le suivi des dispositifs décrits au sein de l’accord en lien, notamment, avec les diagnostics collectifs, la cartographie des compétences et des métiers ou encore le développement et la mobilité des salariés. Cette commission de suivi est composée d’un à deux membres de la Direction et/ou du Service RH et d’un représentant par Organisation Syndicale reconnue représentative. Elle se réunit une première fois, habituellement au cours du deuxième trimestre, et une seconde au cours du dernier trimestre. En cas d’identification d’un besoin ou d’une difficulté sérieuse de mise en œuvre de l’accord, une réunion supplémentaire pourra être convoquée par la Direction.
En préparation de cette réunion, le Service RH transmettra aux participants des données précises et exhaustives concernant notamment :
les formations de développement réalisées en N-1 ;
les évolutions d’effectif (entrées et sorties) observées dans les différents services en N-1 ;
les évolutions professionnelles et mutations opérées en N-1 ;
les principales orientations stratégiques définies par le Groupe et le site ;
le taux de passation des entretiens annuels réalisés sur le dernier exercice ;
les diagnostics collectifs mis à jour conjointement avec les équipes d’Encadrement ;
la synthèse des cartographies de compétences et métiers constituées ;
le listing et la classification des métiers existants.
Au regard des informations dont ils disposent, les membres de la Commission sont tenus d’observer la plus stricte confidentialité dans le cadre de leurs travaux.
Titre 2 : Outils de la GEPPMM
Article 5 – Moyens d’information des salariés
Dans le but d’inscrire les salariés au cœur du dispositif de gestion prospective, il convient de leur donner de la visibilité sur l’évolution des métiers en termes d’emploi et de compétences.
Ainsi, les salariés et leurs Managers disposent, via le réseau informatique, des éléments suivants :
les offres d’emploi ayant cours sur le site et à l’échelle du Groupe ;
la fiche synthétique du diagnostic collectif réalisé pour chaque service et département ;
la matrice cartographiant les parcours professionnels envisageables et les compétences attendues pour chacun des postes occupés/visés ;
la classification des différents métiers tel qu’indiqué en article 9 du présent accord ;
le détail des dispositifs usuels de développement des compétences ;
les supports utiles à la préparation des entretiens annuels et professionnels.
Ces éléments doivent permettre aux salariés d’avoir une meilleure compréhension des emplois et compétences requises dans tous les secteurs et de mieux appréhender les moyens à mettre en œuvre pour se développer et construire leur carrière professionnelle.
De plus, à tout moment, le salarié peut échanger avec son Manager autour des tendances d’évolution de sa famille de métiers et de ses souhaits de mobilité, professionnelle et/ou géographique, ou d’évolution de carrière, par exemple vers des métiers en développement.
Selon la nature des activités exercées ou en fonction du volume d’emplois considéré, un accompagnement renforcé peut être mis en place par le Service RH.
Article 6 – Entretiens annuels et professionnels
Les entretiens annuels et professionnels, tenus une fois par an entre le salarié et son Manager, constituent un temps d’échange privilégié et essentiel dans la conduite de notre démarche de GEPPMM.
L’entretien annuel a pour but d’évaluer la performance du salarié dans l’année écoulée et d’identifier les leviers pour l’améliorer lors de l’année à venir. Le document support peut être utilisé soit seul, soit en complément d'une grille d'évaluation existante pour certains postes. Dans les deux cas, les objectifs de perfectionnement et d'amélioration dans la manière de tenir son poste pour les douze prochains mois sont déterminés à partir de la description de poste qui comprend les compétences techniques et générales requises, ainsi que les résultats attendus.
L’entretien professionnel, pour sa part, a pour but d’accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle. C’est cet entretien qui permet d’alimenter les réflexions à l’origine de la démarche prospective et de commencer à construire des solutions individuelles et collectives. Pour ce faire, il doit être préparé par le salarié comme son Manager en s’appuyant, notamment, sur les éléments d’information listés en article 5 du présent accord.
L’ensemble des supports ici considérés sont régulièrement revus et amendés pour correspondre au mieux aux utilisations qui en sont faites.
Aussi, les salariés qui en expriment le souhait pourront disposer de 45 minutes pour préparer leur entretien annuel. Ce temps de préparation peut se tenir au moment le plus propice en amont de l’entrevue programmée, et avec l’accord du Manager de manière à ne pas perturber le fonctionnement des activités.
Article 7 – Diagnostic collectif
Chaque année, en amont de la campagne d’entretiens annuels et professionnels, un diagnostic collectif est établi, puis mis à jour conjointement entre le Service RH et les Managers. Celui-ci contribue à renforcer la capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences de l’entreprise et doit, en ce sens, s’appuyer essentiellement sur les orientations stratégiques définies par la Direction (tel qu’évoqué dans l’article 3 du présent accord).
Ce diagnostic liste de façon exhaustive :
les activités, responsabilités et enjeux couverts par le service ;
les compétences attendues au sein de l’équipe et leur degré de criticité, à savoir :
indispensables, c’est-à-dire obligatoires pour le bon fonctionnement du service ;
essentielles, c’est-à-dire significativement précieuses dans le cadre donné ;
secondaires, c’est-à-dire souhaitables dans une optique de performance ;
transverses, c’est-à-dire communément mobilisables dans d’autres fonctions ;
futures, c’est-à-dire appelées à gagner en importance dans les années à venir ;
les perspectives d’évolution des effectifs au regard du taux de charge projeté ;
les éventuelles difficultés de recrutement observées au cours des années écoulées.
Cette analyse est initialement réalisée avec les Managers de proximité, de manière à être ensuite revue, challengée et complétée par la ligne hiérarchique jusqu’au Responsable de Département.
L’ensemble des informations recueillies sont répertoriées dans une fiche de synthèse (par service) mise à la disposition des collaborateurs en annexe des définitions de fonction. Il s’agit là d’un préalable à la mise jour de la cartographie des compétences et des parcours professionnels.
Article 8 – Cartographie des compétences
Au sein de chaque service, une cartographie des compétences est constituée, puis mise à jour annuellement par les Managers, en collaboration avec le Service RH. Elle liste, pour chaque équipier, le niveau estimé de chacune des compétences mentionnée dans le diagnostic collectif (maîtrisée, en devenir, manquante). Le niveau de performance global évalué lors de l’entretien annuel est intégré à l’analyse.
Cette cartographie s’appuie donc essentiellement sur :
le diagnostic collectif constitué en amont ;
les entretiens annuels et professionnels ;
la synthèse des actions de formations réalisées au cours des années précédentes.
Dans un second temps, chaque type de poste est inséré dans une matrice faisant figurer les passerelles possibles vers d’autres métiers, selon que ceux-ci supposent une évolution hiérarchique ou transversale, avec ou sans responsabilité d’encadrement. Les compétences attendues sur les métiers potentiellement accessibles sont listées.
Ces matrices sont associées aux définitions de fonction et, par conséquent, accessibles aux collaborateurs et utiles à la préparation et à la tenue des entretiens professionnels.
Article 9 – Classification des métiers
Fondé sur le diagnostic collectif et la cartographie des compétences, un organigramme permettant d’identifier les différents niveaux de criticité des métiers de l’organisation est régulièrement actualisé.
Ces niveaux de criticité (faible, normale, forte, très forte) sont estimés par les Managers et le Service RH et sont notamment fonction :
de la position stratégique du poste dans l’organisation ;
de l’éventuel manque de ressources formées sur le marché de l’emploi ;
du niveau d’expertise ou du risque de départ du (ou des) titulaire(s) du poste ;
du nombre de solutions potentielles de remplacement en interne ;
etc.
Qualitativement, les métiers sont également classifiés selon qu’ils soient :
« en stabilité », du point de vue des compétences ou du volume ;
« sensibles », pour lesquels les ressources sont excédentaires par rapport au besoin ;
« en tension », c’est-à-dire en situation de pénurie sur le marché de l’emploi ;
« émergents », donc perçus comme nouveaux dans l’organisation ;
« en transformation ou développement », et nécessitent d’adapter les compétences et/ou les effectifs.
La classification et la criticité des différents métiers sont présentées annuellement aux membres de la commission de suivi ; lesquels ont voix consultative et peuvent proposer des ajustements issus de leur propre analyse.
Cet outil, combiné à la cartographie des compétences, au diagnostic collectif ou encore aux entretiens annuels et professionnels, constitue un préalable nécessaire à l’établissement de la politique d’entreprise relative au recrutement, à l’intégration, à la formation, à la mobilité et au transfert de compétences.
Titre 3 : Parcours du salarié dans l’entreprise
Article 10 – Politique de recrutement et de recours à du Personnel externe
Par le présent accord, la Direction réaffirme sa volonté de donner priorité aux ressources internes et à leur développement pour répondre aux enjeux de performance industrielle. Pour autant, le recrutement externe est également un levier de GEPPMM puisqu’il participe à répondre aux besoins prospectifs de l’entreprise sur les plans qualitatif et quantitatif.
Ainsi, la politique de recrutement englobe les processus visant d’une part à développer la marque Employeur et, d’autre part, à identifier, évaluer et sélectionner les personnes justifiant des compétences les plus adaptées aux besoins et à la culture de l'entreprise afin d'assurer son développement, sa performance et sa pérennité. De plus, cette politique aspire à favoriser la diversité et l'inclusion au sein de l'organisation, en veillant à attirer des profils variés et à promouvoir l'égalité des chances.
10.1 – Besoins additionnels
L’identification d’un besoin de ressource par l’équipe d’Encadrement et le Service RH, conjointement, devra donner lieu à la publication, dans le même temps, d’une offre interne (via l’intranet de l’entreprise) et externe (via les canaux de communication habituellement utilisés).
Une telle publication serait superflue dans le cas où un(e) salarié(e) aurait, en amont, fait connaître son souhait d’accéder au poste considéré (par le biais de l’entretien professionnel, par exemple) et présenterait les compétences requises pour y accéder. A l’inverse, l’ouverture d’un poste reconnu comme nouveau dans l’organisation devra nécessairement être communiquée et les candidatures internes alors reçues seront étudiées par le Service RH. Chaque décision prise dans ce cadre saurait être expliquée et argumentée lors du point relatif aux ajustements organisationnels inscrit de façon structurelle à l’ordre du jour des réunions du CSE.
Par ailleurs, si plusieurs candidatures venaient à être reçues pour un même poste, il serait donné priorité aux postulants internes, étant entendu que la criticité des fonctions jusqu’alors occupées par les candidats en question ne sauraient être un frein à leur évolution professionnelle.
La Direction souhaite rappeler son engagement à garantir équité et transparence dans l’ensemble des processus de recrutement et d’évolution professionnelle en interdisant toute forme de discrimination et en assurant des prises de décision basées exclusivement sur des considérations objectives d’adéquation entre les compétences attendues par l’Encadrement et acquises par les candidats.
Enfin, il convient de rappeler que les candidats externes qui auraient, par le passé, déjà travaillé dans l’entreprise ou sur l’un des autres sites du Groupe CENEXI, ne sauraient être automatiquement exclus des processus de recrutement engagés.
10.2 – Politique de stage et d’alternance
La Société s'engage à poursuivre une politique dynamique en matière d'insertion des jeunes dans la vie professionnelle, notamment par le biais du recrutement d’étudiants en contrats d’alternance (apprentissage ou professionnalisation), lesquels devront idéalement correspondre, en proportion, à 5% des effectifs du site. La Direction rappelle cependant que le recours à l’alternance ne doit pas être un substitut à des emplois à temps plein reconnus pérennes dans l’organisation. Aussi, le CSE sera informé chaque année des fonctions ouvertes à l’alternance en amont de la campagne de recrutement (habituellement mars-avril).
Aussi, une attention particulière sera portée, en termes de recrutement d’alternants et de stagiaires, aux métiers en développement ou en transformation ; cela considérant que les étudiants ainsi formés sur le site constituent de réelles solutions pour nos besoins d’avenir.
Dans cette optique, la création de relations et partenariats avec les écoles locales et régionales s’avère être un enjeu majeur de notre politique de stage et d’alternance.
Aussi, si un(e) alternant(e) venait à être titularisé(e) dans la continuité de son contrat d’apprentissage, celui-ci serait nécessairement comptabilisé en totalité pour la reprise de son ancienneté.
10.3 – Recours à l’intérim et la consultance
Le recours à l’intérim et à la consultance se doit de correspondre, par essence, à des besoins limités dans le temps, qu’il s’agisse d’accroissement temporaire d’activité, de remplacement de salarié absent ou de tout autre type de motif prévu par les dispositions légales en la matière.
Si l’un des postes occupés par des intérimaires ou consultants devait être pérennisé, ces derniers s’avèreraient être – à compétences équivalentes – prioritaires vis-à-vis des candidatures externes éventuellement reçues ; cela dans la mesure où ces intérimaires ou consultants se porteraient candidats et que la relation contractuelle existant avec leur employeur n’interdirait pas leur intégration.
Dans l’hypothèse où un intérimaire ou consultant venait à être embauché, une reprise d’ancienneté serait assurée dans la limite de 3 mois (sauf dispositions légales plus favorables).
Article 11 – Intégration et formation
La phase d’intégration des collaborateurs dans l’entreprise commence au 1er jour de travail et s’étale sur plusieurs mois. Cette étape, généralement assortie d’une période d’essai, est déterminante dans le parcours professionnel du salarié. Elle lui permet notamment de découvrir et appréhender son nouvel environnement de travail, comprendre son rôle et ses responsabilités au sein de l’organisation ou encore commencer à tisser du lien avec ses collègues et interlocuteurs réguliers.
Le présent article a vocation à détailler les contours des processus d’intégration et de formation observés dans l’entreprise et à préciser les connexions possibles avec les dispositifs externes existants.
11.1 – Intégration
L’intégration des salariés est nécessairement composée d’une journée d’accueil lors de laquelle un certain nombre d’informations sont communiquées relativement à la sécurité, au règlement intérieur, à la charte informatique, aux BPF et BPD, etc. Un Plan Individuel de Formation (PIF) est également remis au collaborateur pour suivi des actions de formation qu’il convient de réaliser lors de cette phase d’intégration.
Selon les fonctions considérées, un planning des 2 premières semaines peut aussi être élaboré conjointement entre le Manager et le Service RH de manière à programmer quelques premières visites et rencontres entre le collaborateur et les interlocuteurs avec lesquels il est susceptible d’être régulièrement en contact.
Avant le terme de la période d’essai, si celle-ci est prévue, 2 rendez-vous minimum entre le collaborateur et son Manager sont nécessaires afin de s’assurer de la concordance des attendus du poste avec les connaissances et compétences du salarié. Ces points intermédiaires, placés à intervalles réguliers, peuvent permettre d’identifier des axes de travail indispensables à la poursuite de la relation de travail dans des conditions favorables, mais doit également donner l’opportunité au collaborateur de s’exprimer vis-à-vis des modalités de son intégration, des difficultés éventuellement rencontrées ou encore de la conformité des missions confiées avec celles présentées lors de son recrutement.
Un rapport d’étonnement peut également être établi par le collaborateur et partagé avec le Manager et/ou le Service RH.
11.2 – Plan de développement des compétences
Lors du premier trimestre de chaque année, le Service RH, en collaboration avec les Responsables de Département, élabore un plan de développement des compétences sur la base :
des orientations stratégiques définies par la Direction ;
des diagnostics et cartographies constitués dans le cadre du présent accord ;
des demandes formulées par les collaborateurs lors de leur entretien annuel et professionnel.
Ce plan de développement des compétences est partagé et suivi lors des 4 réunions annuelles de la commission formation, tel que prévu par notre accord relatif à la mise en place du CSE.
Le Service RH veille à garantir la pertinence et la qualité des programmes de formation choisis en les adaptant aux besoins spécifiques des salariés et en favorisant les méthodes pédagogiques innovantes et engageantes. Ainsi, la Direction participe à créer un environnement propice à l'apprentissage et à l’évolution professionnelle, où chaque salarié peut disposer des ressources et du soutien nécessaires pour réaliser ses objectifs et contribuer au succès collectif de l'entreprise.
11.3 – Formation interne et tutorat
L’entreprise est par nature un lieu d’apprentissage où les savoirs sont destinés à se transmettre tout au long de la carrière des salariés via la formation et le tutorat par la mobilisation de l’expérience de pairs. Ainsi, le dispositif de tutorat permet de pérenniser le savoir-faire, les valeurs et la culture du Groupe et du Site et de valoriser les compétences et expériences des tuteurs.
Au sein de chaque service peuvent être identifiés des tuteurs. Ceux-ci doivent être reconnus pour leur expertise dans leur métier et leur aptitude à transmettre leurs connaissances dans leur domaine d’expertise, critère indispensable à la réussite du processus de formation. Aussi, sur proposition des Responsables de Département, les personnes identifiées comme tutrices bénéficient régulièrement de formations visant à leur permettre de structurer et conduire des actions de tutorat dans la durée et mesurer leur progression.
Les actions de tutorat peuvent prendre différentes formes (liste non exhaustive) :
accompagnement des nouveaux entrants (dont alternants, intérimaires, etc.) ;
création d’un répertoire de procédures internes au service et de bonnes pratiques ;
« doublon » sur des activités spécifiques identifiées préalablement ;
animation d’actions de formation interne ;
etc.
Ce rôle de tuteur, distingué par une mention dans le dossier du salarié et les documents relatifs à l’organisation du site (organigramme, fiche de fonction additionnelle, affichage, etc.), doit faire l’objet d’un échange dans le cadre de l’entretien annuel et peut donner lieu à des gratifications financières ou autres avantages selon le nombre et la qualité des accompagnements réalisés.
11.4 – CPF et dispositifs externes
Au-delà des actions qu’elle conduit en son nom, la Direction s’engage à accompagner au mieux ses collaborateurs dans les démarches initiées par eux et visant à développer de nouvelles compétences, valoriser celles acquises ou encore envisager un nouvel avenir professionnel.
Dans cette optique, les salariés désireux d’utiliser leur Compte Personnel de Formation (CPF) pourront être accompagnés par le Service RH dans les démarches administratives nécessaires, indépendamment du type de formation envisagé. De plus, s’il est établi que la formation potentiellement suivie par le collaborateur présente un intérêt concret vis-à-vis du poste alors occupé (ou vis-à-vis d’un poste accessible à court ou moyen terme), celle-ci pourra être réalisée sur le temps de travail, un abondement pourra être proposé et l’entreprise prendra à sa charge la participation forfaitaire obligatoire.
Aussi, au rang des dispositifs actuellement existants et susceptibles de donner lieu à un accompagnement de la part du Service RH, on retrouve :
le bilan de compétences ;
la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ;
la reconversion ou promotion par l’alternance (Pro-A) ;
le dispositif CléA ;
le Volontariat International en Entreprise (VIE) ;
le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP).
L’ensemble des solutions ici listées figure parmi les dispositifs usuels de développement des compétences dont les modalités d’accès et de réalisation sont détaillées sur le réseau informatique accessible à tous.
Article 12 – Salariés en situation de handicap ou présentant des restrictions médicales susceptibles d’empêcher le maintien dans l’emploi
Au travers de cet accord, les parties entendent renforcer les mesures et objectifs de la politique relative à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs en situation de handicap ou présentant des restrictions médicales susceptibles d’empêcher le maintien dans l’emploi.
Les parties rappellent donc que les personnes en question sont embauchées pour leurs compétences et leurs capacités de travail. Elles bénéficient des mêmes droits que l’ensemble des salariés. De plus, les recrutements de personnes handicapées sont ouverts à tous les emplois et à toutes les qualifications. A ce titre, la Direction s’engage à développer la recherche des candidatures de personnes en situation de handicap en s’appuyant notamment sur les réseaux institutionnels publics.
Aussi, pour réussir l’insertion de ses salariés, l’entreprise a développé un parcours d’accueil et d’intégration qui privilégie une transmission des savoirs et des compétences pour préserver sa culture professionnelle. L’accueil et le suivi des personnes en situation de handicap ou présentant des restrictions médicales s’inscrivent dans cette démarche et peuvent, si elles le souhaitent, bénéficier d’un diagnostic spécifique conduit par des professionnels de santé (Infirmière, Médecine du travail, MDPH, etc.) et avec le support de la CSSCT. Cette analyse pourra donner lieu à la mise en œuvre de mesures particulières consistant par exemple en (liste non-exhaustive) :
l’adaptation ergonomique du poste de travail ;
l’ajustement des horaires pratiqués ;
l’accès au télétravail ;
la proposition de formations complémentaires ;
etc.
Aussi, pour réussir une insertion durable, il convient que l’engagement de la Direction se traduise par le renforcement des rôles et des responsabilités des différents acteurs de l’intégration tels que le supérieur hiérarchique, le service RH, le service infirmier et l’équipe du ou de la nouvel(le) embauché(e).
Enfin, tout(e) salarié(e) dont la situation de santé venait à évoluer défavorablement au cours de la relation de travail et qui en émettrait le souhait pourrait lui/elle aussi bénéficier d’un diagnostic spécifique et, éventuellement, d’un bilan de compétences (voire d’un programme de formation) pris en charge par l’entreprise. Ceci avec la volonté de mettre en œuvre tous les moyens possibles pour permettre le maintien de la personne considérée dans l’emploi.
Article 13 – Mobilité interne
La mobilité interne est un levier majeur qui concourt tout à la fois à la compétitivité du Groupe et au développement continu des salariés. Elle constitue une opportunité permettant d’optimiser le pourvoi des postes et la politique de GEPPMM. Elle est également un axe important s’inscrivant dans le parcours professionnel individualisé et est un vecteur de motivation et d’engagement.
Via les outils décrits au titre 2, chaque salarié doit être en mesure d’amorcer ses premières réflexions en s’appuyant sur la connaissance des métiers au sein de son environnement, mais également des autres activités. Plusieurs canaux d’information permettent d’y parvenir et de développer la curiosité de tous. En outre, la rubrique « postes à pourvoir » figurant sur l’intranet permet une visibilité très complète et à jour des fonctions disponibles dans les différentes entités du Groupe.
Aussi, tout salarié qui s’inscrit dans une réflexion active sur sa mobilité interne bénéficiera, s’il le souhaite, d’un entretien avec un représentant du Service RH afin d’échanger sur son développement et son orientation professionnelle. Au cours de cet entretien, seront examinés la situation actuelle du salarié, son parcours, son expérience, les compétences mises en œuvre, ses aspirations professionnelles et les besoins de l’entreprise. Cet entretien devra permettre au salarié de réfléchir à son bilan, son environnement et les opportunités de l’entreprise. Il appartient au salarié, premier acteur de son développement individuel, d’initier ce processus d’entretien.
Tout salarié s’engageant dans une démarche de mobilité interne peut bénéficier d’une période probatoire d’une durée équivalente à celle de la période d’essai afférente au poste considéré (2, 3 ou 4 mois). Cette phase a vocation à permettre aux parties d’apprécier l’adéquation entre les compétences du salarié et les attendus du poste. Elle permet également au collaborateur de s’assurer que le poste visé répond pleinement à ses aspirations professionnelles. Aussi, si l’une des parties fait le choix de rompre cette période probatoire – sous réserve de respecter le préavis indiqué dans l’avenant – le salarié retrouve son poste précédent aux mêmes conditions d’emploi.
Enfin, dans le cadre d’une mobilité vers un autre site du Groupe, entraînant donc une mobilité géographique, les parties prévoient les dispositions complémentaires suivantes :
prise en charge des frais de « double résidence » durant 3 mois et à hauteur de 1 000 € par mois maximum ;
prise en charge du coût du déménagement à hauteur de 1 500 € maximum (ou 2 000 € si + de 300 km) sur la base de la présentation de 2 devis différents ;
accompagnement professionnel du conjoint par un cabinet de conseil spécialisé dans l’outplacement et les mobilités individuelles dans la limite de 3 500 €.
Article 14 – Accompagnement des fins de carrière et transfert de compétences
La Direction souhaite rappeler son engagement à accompagner les salariés seniors (de plus de 55 ans) dans la poursuite de leur activité et parcours professionnel et permettre, à ceux qui le souhaitent et dont l’âge le permet, l’accès à des dispositions aménageant la transition entre activité et retraite.
14.1 – Maintien dans l’emploi
La Direction s’engage ainsi à prévenir les discriminations liées à l’âge dans l’ensemble des aspects de la vie professionnelle des salariés (politique de rémunération, accès à la formation, promotion professionnelle, etc.).
Aussi, une attention particulière est portée aux conditions de travail des salariés séniors. Pour cela, le Service EHS, en collaboration avec le service de santé au travail et le CSE (ou la CSSCT), s’assure de la maîtrise des facteurs susceptibles de conduire à des troubles musculo-squelettiques ou autres pathologies liées aux contraintes physiques. Il est par ailleurs rappelé ici que les salariés âgés de 55 ans et plus peuvent légalement refuser de travailler sur des horaires dits « de nuit ». Enfin, de manière à favoriser leur maintien dans l’emploi, la Direction s’engage à faciliter l’accès à l’activité en télétravail et à temps partiel aux salariés séniors dont le poste le permet et qui en formulent la demande.
14.2 – Etude des droits
A partir de l’âge de 58 ans, les salariés occupant un métier dit « sensible » ou « en transformation » bénéficient à leur demande de la prise en charge par l’entreprise d’une étude de leur situation personnelle au regard de la retraite. Cette étude permet notamment au salarié d’obtenir une information sur la date possible de son départ à la retraite de la sécurité sociale à taux plein, ainsi que sur d’autres éléments dont, par exemple la possibilité, ou non de racheter des trimestres et leur impact sur cette date de départ.
Les informations fournies par le salarié à l’organisme spécialisé extérieur, choisi par le Service RH, pour l’établissement de cette étude restent confidentielles. Seule la date à laquelle le salarié est en capacité de procéder à la liquidation de sa retraite de base de la sécurité sociale à taux plein est communiquée à l’entreprise, sans que cela ne constitue un engagement de sa part de partir à la retraite à cette date.
14.3 – Conversion de l’indemnité de départ à la retraite en temps disponible
Il est offert aux salariés séniors la possibilité de convertir une partie du nombre de mois de l’indemnité de départ à la retraite en période rémunérée et d’anticiper ainsi leur départ. Cette possibilité est ouverte pour la part de l’indemnité de départ à la retraite calculée à la date du départ à taux plein possible excédant le montant de l’indemnité légale prévue par le Code du travail. Cette somme est alors convertie en temps disponible. Ce temps est exprimé en jours (arrondis à l’entier supérieur), lesquels sont indiqués dans un compteur spécifique consultable via le logiciel de gestion des temps et peuvent être pris au cours des deux années précédant la date de départ à la retraite.
La demande d’utilisation de ce dispositif est formulée au moins trois mois avant la date souhaitée et subordonnée à l’accord du Manager et du Service RH. Aussi, la pose des jours en question s’opère selon les mêmes modalités et délais que ceux prévus pour les autres jours de repos.
14.4 – Prise en compte des points inscrits sur le C2P
Les points obtenus dans le cadre de la pénibilité et inscrits dans le Compte Professionnel de Prévention des salariés pourront, dans le respect des dispositions légales en vigueur, être utilisés pour :
permettre un départ à la retraite plus tôt ;
déterminer le taux de liquidation de la pension de retraite ;
calculer la durée d'assurance à l'Assurance retraite ;
partir en retraite anticipée pour carrière longue.
14.5 – Retraite progressive
Le dispositif de retraite progressive permet aux salariés de percevoir une fraction de la pension de retraite de base et de la retraite complémentaire en exerçant une activité à temps partiel. Ce dispositif offre aux salariés la possibilité de faciliter l'activité professionnelle en fin de carrière et de préparer et mieux appréhender leur future retraite. Il permet également de fournir une meilleure visibilité sur les dates de départ en retraite et de ce fait une meilleure anticipation des besoins. Enfin, il est un outil utile pour assurer la transmission des savoirs et des compétences, laquelle devra s’opérer selon les modalités définies dans l’article 11.3 du présent accord. Les conditions d’éligibilité des salariés à ce dispositif sont définies par les dispositions légales en vigueur et susceptibles d’évoluer. Auquel cas, celles nouvellement définies s’appliqueraient d’autorité. A la date de signature du présent accord, les conditions légales sont les suivantes :
s’ils justifient d’une durée d’assurance et de périodes reconnues équivalentes d’au moins 150 trimestres dans tous les régimes de retraite obligatoires ;
s’ils envisagent une activité exclusive à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40% et 80% de la durée de travail à temps complet ;
s’ils ont une durée du travail en heures ou en jours.
La demande de retraite progressive devra être formalisée par le salarié 6 mois avant la date souhaitée de début du dispositif. Le salarié volontaire formule donc une demande qui comporte obligatoirement, outre la diminution du temps de travail souhaitée, un relevé de carrière justifiant de sa situation au regard de la retraite. Une réponse écrite et motivée est apportée dans les meilleurs délais et, au plus tard, dans les 3 mois qui suivent la demande.
Pour les salariés occupant déjà une activité à temps partiel (entre 40% et 80% d’un temps plein), l’accord de l’employeur n’est pas nécessaire, sauf si un changement de taux d’emploi est sollicité. Le salarié doit simplement réclamer une attestation spécifique de la CNAV. Il sera éligible à l’ensemble des mesures décrites.
En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail formalise l’acceptation et les engagements du salarié précisant la date prévisionnelle d’entrée dans le dispositif de préretraite progressive et l’organisation du travail.
Le salarié percevra un salaire brut proratisé en fonction de son taux d’emploi (entre 40% et 80%). Le salarié verra sa rémunération être complétée par une fraction déterminée par sa caisse de retraite.
Il est expressément prévu entre les parties que les dispositifs prévus au présent accord ne s’appliquent qu’à la condition que les salariés concernés s’engagent à liquider leurs droits à retraite dès l’obtention du taux plein de la sécurité sociale. Le salarié s’engage ainsi à liquider définitivement sa pension de retraite auprès de sa caisse de retraite dès l’obtention du taux plein de la sécurité sociale.
Pendant la durée du dispositif, les garanties frais de santé, prévoyance, retraite supplémentaire sont maintenues. Toutes les évolutions de ces garanties seront d’ailleurs applicables aux salariés en retraite progressive.
A l’occasion de la liquidation de sa pension de retraite de la sécurité sociale à taux plein, le salarié percevra une indemnité de départ à la retraite prévue par les dispositions légales et conventionnelles.
Titre 4 : Dispositions finales
Article 15 – Date d’application et durée
Conformément aux dispositions de l’article L. 2232-12 du Code du travail, la validité du présent accord est subordonnée à sa signature. Celui-ci prend effet à la date du 1er février 2025 pour une durée indéterminée.
Article 16 – Situations individuelles ou collectives particulières
Les dispositions du présent accord constituent un engagement minimum de la part des signataires, mais ne sont pas incompatibles avec la négociation de dispositions plus favorables dans le cas de situations individuelles ou collectives spécifiques (par exemple : rupture conventionnelle, inaptitude, congé proche-aidant, départ à la retraite, plan de sauvegarde de l’emploi, etc.).
Aussi, la Direction prend ici la décision, avec l’aval des Organisations Syndicales représentatives, de rendre inapplicables les dispositions de l’article L.2312-14 du Code du travail.
Article 17 – Interprétation, révision et dénonciation
En cas de difficulté d’interprétation, de demande de suivi d’application ou de révision, les parties signataires conviennent de se réunir sous quinze jours à la demande motivée d’une ou plusieurs des parties.
Cet accord pourra être dénoncé à tout moment conformément aux dispositions légales, sous réserve de respecter un préavis de trois mois. Dans ce cas, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter des possibilités d’un nouvel accord.
Article 18 – Dépôt
En application de l'article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à l'ensemble des Organisations Syndicales représentatives par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre récépissé.
Conformément aux articles D2231-2 et D2231-4 du Code du travail, le présent accord sera déposé par la Société sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Un exemplaire sera remis au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Caen.
Le présent accord sera, conformément aux dispositions légales, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et signataires, rendu public et versé dans la base de données nationale des accords collectifs.
Le personnel sera informé par voie d’affichage ou par tout autre moyen de communication habituellement utilisé au sein de la Société.
Fait à Hérouville-Saint-Clair, le 30/01/2025 En 6 exemplaires originaux
Pour la société Cenexi HSC
Monsieur Responsable RH
Pour les Organisations Syndicales Représentatives :
La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT)
Représentée par Madame , Déléguée Syndicale,
La Confédération Française de l'Encadrement-Confédération Générale des Cadres (CGE-CGC),
Représentée par Monsieur , Délégué Syndical,
La Confédération Générale du Travail (CGT),
Représentée par Monsieur , Délégué Syndical
Annexe (lexique)
De la même manière qu’utilisé dans la convention collective de l’industrie pharmaceutique, le présent lexique répond au souci des Parties de faciliter une compréhension et une application homogène par tous.
Assistance : information technique ou apport méthodologique adapté à la situation. Son niveau et son ampleur sont susceptibles de varier en fonction du niveau hiérarchique : l'assistance est systématique ou très fréquente ou régulière ou simplement exercée sur demande ; elle est le fait de la hiérarchie directe et/ou indirecte.
Autonomie : degré de liberté dont dispose un salarié dans la réalisation et/ou l'organisation de son travail, en tenant compte du type d'instructions reçues de sa hiérarchie. Il ne faut pas confondre l'autonomie avec l'initiative qui est une notion requise pour tous les emplois.
Auto-contrôle : action de contrôler son propre travail selon des normes définies entraînant, en cas de déviation par rapport aux normes fixées, une réaction de nature prédéterminée pour corriger celles-ci.
Animation : l'animation consiste notamment à faire travailler ensemble de façon efficace des personnes en vue de la réalisation de travaux déterminés sans qu'il y ait nécessairement un lien hiérarchique entre elles.
Classification professionnelle : opération consistant à positionner les fonctions exercées par les salariés les unes par rapport aux autres et à les organiser dans un système cohérent. Une classification de branche vise à assurer une cohérence de positionnement des fonctions exercées par les salariés de toutes les entreprises relevant d'un même secteur d'activité.
Compétences : notion plus large que la qualification de la personne puisque celle-ci repose sur une combinaison de différents types de savoirs validés par l'expérience (savoir, savoir-faire, savoir-être...).
Connaissances ou expérience requises : ensemble de savoirs, de compétences et d'aptitudes requis dans l'exercice des activités, quels que soient leurs modes d'acquisition (formation initiale ou continue, pratique professionnelle...), que ceux-ci aient été sanctionnés ou non par un diplôme.
Court terme : moins de 1 an.
Discipline : sphère d'activité et de connaissances à l'intérieur d'un domaine de compétences.
Domaine de compétences " fonction " : ensemble regroupant plusieurs disciplines.
Encadrement : responsabilités hiérarchiques vis-à-vis de collaborateurs et participation à leur gestion, notamment sous l'angle de leur développement professionnel. Le niveau et l'ampleur des responsabilités confiées sont susceptibles de varier en fonction de l'organisation de l'entreprise, du niveau hiérarchique de l'agent et du degré de délégation en matière de gestion des ressources humaines.
Entité : cette notion doit s'apprécier en fonction des structures propres à chaque entreprise. Elle peut correspondre, selon les cas, à : service, département, division, filiale, branche.
Expertise : connaissances et expérience très approfondies reconnues, permettant au salarié d'apporter un avis autorisé dans une technique particulière, une discipline, une spécialité ou un domaine de compétences et/ou d'assister d'autres collaborateurs pour résoudre les problèmes relatifs à ce domaine d'expertise.
Initiative : capacité de la personne à proposer et choisir et/ou mettre en oeuvre les moyens les plus appropriés pour la réalisation de ses tâches à l'intérieur de la marge d'autonomie dont elle dispose.
Long terme : supérieur à 3 ans.
Métier : spécialisation exigeant un apprentissage, de l'expérience et un savoir-faire pratique validé correspondant à un niveau de connaissances CAP ou BEP.
Métier connexe : métier qui a des rapports de similitude ou de dépendance avec le métier principal.
Moyen terme : entre 1 et 3 ans.
Normes de réalisation : références de résultat. Ensemble de contrôles mis au point pour vérifier la validité des actions engagées par rapport à une référence (résultat à atteindre).
Opération : série d'actes, de tâches qui impliquent, de son titulaire, la possession de connaissances professionnelles.
Politique : ensemble coordonné de programmes afférents à l'organisation, au fonctionnement, aux activités d'une entité s'inscrivant dans une finalité stratégique déterminée.
Polyvalence : capacité à réaliser des opérations d'un même degré de complexité mais de nature nettement différenciée.
Programme : ensemble de travaux et opérations complexes dont le choix et la mise en œuvre doivent être ordonnés pour parvenir à l'objectif fixé. Il s'inscrit dans le cadre d'un budget, d'un délai et d'un bilan global.
Qualification professionnelle : ensemble de savoirs et savoir-faire validés nécessaires à l'exercice d'un travail.
Responsabilité : la responsabilité s'apprécie, dans des conditions normales d'activité, par la nature et l'impact des activités et décisions prises dans le cadre de la marge d'autonomie dont dispose le salarié et portant, en tout ou partie sur les personnes, sur l'organisation et/ou sur les activités.
Spécialité : plusieurs techniques dans un même domaine de compétences.
Tâche : degré élémentaire de décomposition d'une opération en actes ou gestes élémentaires, simples et ou répétitifs.
Technique : ensemble des procédés ordonnés employés pour obtenir un résultat déterminé.
Technique connexe : technique professionnelle qui a des rapports de similitude ou de dépendance avec la technique principale.
