ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Entre :
La
société DCI, représentée par …, agissant en qualité de Directeur des ressources humaines,
D’une part,
Les organisations syndicales :
La
CFE/CGC- FIECI, représentée par …, délégué syndical,
La
CFDT BETOR PUB, représentée par …, délégué syndical,
D’autre part,
Ci-après désignées ensemble « les Parties ».
SOMMAIRE
TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc165285948 \h 4 Titre I – Définition, enjeux, et acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc165285949 \h 6 1.Définition et enjeux PAGEREF _Toc165285950 \h 6 2.Les acteurs PAGEREF _Toc165285951 \h 6 a)La Direction Générale (DG) PAGEREF _Toc165285952 \h 6 b)La Direction des Ressources Humaines (DRH) PAGEREF _Toc165285953 \h 6 c)Le manager PAGEREF _Toc165285954 \h 7 d)Le collaborateur PAGEREF _Toc165285955 \h 7 e)Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) PAGEREF _Toc165285956 \h 7 3.L’enjeu de la transition énergétique PAGEREF _Toc165285957 \h 7 Titre II – Les outils indispensables de la GEPP PAGEREF _Toc165285958 \h 8 1.Le Référentiel métiers et compétences PAGEREF _Toc165285959 \h 8 2.Le Référentiel métiers et compétences PAGEREF _Toc165285960 \h 8 3.Les passerelles entre les emplois PAGEREF _Toc165285961 \h 9 4.Les entretiens PAGEREF _Toc165285962 \h 9 a)L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE) PAGEREF _Toc165285963 \h 9 b)L’Entretien Professionnel (EP) PAGEREF _Toc165285964 \h 9 c)L’entretien de retour après une longue absence PAGEREF _Toc165285965 \h 10 5.Les autres outils GEPP à disposition du collaborateur : CPF, CPF de transition professionnelle, VAE, bilan de compétences PAGEREF _Toc165285966 \h 10 Titre III – L’intégration de nouvelles compétences PAGEREF _Toc165285967 \h 11 1.L’estimation prévisionnelle des emplois et des compétences via l’ingénierie RH des projets PAGEREF _Toc165285968 \h 11 2.Le recrutement PAGEREF _Toc165285969 \h 11 a)Le process de recrutement PAGEREF _Toc165285970 \h 11 b)Les stages et contrats d’alternance PAGEREF _Toc165285971 \h 11 3.Le parcours d’intégration du nouveau collaborateur PAGEREF _Toc165285972 \h 12 4.Les autres formes de contrats existants chez DCI PAGEREF _Toc165285973 \h 12 a)Le recours aux CDD et CDIC PAGEREF _Toc165285974 \h 12 b)Le recours au temps partiel PAGEREF _Toc165285975 \h 12 TITRE IV – L’évolution de carrière au sein de DCI PAGEREF _Toc165285976 \h 12 1.La mobilité interne PAGEREF _Toc165285977 \h 12 a)Définition de la mobilité interne PAGEREF _Toc165285978 \h 12 b)Les opportunités internes PAGEREF _Toc165285979 \h 13 c)Le suivi des collaborateurs ayant évolué PAGEREF _Toc165285980 \h 13 2.Les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique PAGEREF _Toc165285981 \h 13 3.Le déroulement de carrière des représentants syndicaux PAGEREF _Toc165285982 \h 14 TITRE V – Le Plan de développement des compétences, une continuité d’apprentissage indispensable au service de la performance collective et du développement personnel PAGEREF _Toc165285983 \h 14 1.Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc165285984 \h 14 a)Les objectifs du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc165285985 \h 14 b)Les orientations du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc165285986 \h 15 2.La formation PAGEREF _Toc165285987 \h 15 a)Identification des besoins de formation PAGEREF _Toc165285988 \h 15 b)Création de contenu de formation « sur mesure » PAGEREF _Toc165285989 \h 15 c)Des solutions digitales au service de la formation PAGEREF _Toc165285990 \h 15 d)L’évaluation de la formation, un feed-back précieux PAGEREF _Toc165285991 \h 16 Titre VI – Le partage des savoirs – la transmission des connaissances PAGEREF _Toc165285992 \h 16 1.La mise en place de communautés suite à une action de formation PAGEREF _Toc165285993 \h 16 2.Le tutorat PAGEREF _Toc165285994 \h 16 TITRE VII – Le départ du collaborateur PAGEREF _Toc165285995 \h 17 1.Le parcours de sortie du collaborateur PAGEREF _Toc165285996 \h 17 2.Le cas du salarié boomerang PAGEREF _Toc165285997 \h 17 3.Le départ en retraite PAGEREF _Toc165285998 \h 17 Titre VIII – Les modalités d’information des entreprises sous-traitantes sur l’évolution des métiers PAGEREF _Toc165285999 \h 18 TITRE IX – Dispositions générales PAGEREF _Toc165286000 \h 18 1.Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord PAGEREF _Toc165286001 \h 18 2.Modalités de suivi PAGEREF _Toc165286002 \h 18 3.Dénonciation, modification, révision de l’accord PAGEREF _Toc165286003 \h 18 4.Publicité et dépôt de l’accord PAGEREF _Toc165286004 \h 19 Annexe – KPI PAGEREF _Toc165286005 \h 20
Préambule Le présent accord est négocié en application de l’article L.2242-20 et suivants du code du travail. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une démarche qui permet d’accompagner le changement dans l’entreprise. Elle permet de répondre aux évolutions de l’environnement de l’entreprise, d’atteindre ses objectifs stratégiques tout en encadrant le parcours professionnel des collaborateurs. C’est donc une démarche anticipatrice qui consiste à concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions visant à réduire les écarts quantitatifs et qualitatifs entre les ressources internes et les besoins en emplois de l’organisation, sur la base des orientations stratégiques de l’entreprise. Le cœur de l’activité de DCI repose sur les hommes et les femmes qui la composent. L’entreprise s’appuie sur des collaborateurs et/ou nouveaux embauchés pour réaliser ses prestations, en France et à l’international. La pluralité des expertises techniques, le « mode projet » et les contraintes temporelles de nos contrats représentent un fort enjeu d’un point de vue recrutement et politique RH. La captation des ressources est confrontée à un triple défi :
Anticiper et constituer le vivier des collaborateurs potentiels des projets ;
Ne pas obérer les ressources d’active des armées françaises ;
Être en capacité, le cas échéant, d’adapter les compétences des experts déployés sur les projets (qualifications aéronautiques, anglais, etc…).
En matière de stratégie RH, cela impose soit de disposer en interne de collaborateurs disposants du profil recherché capables de répondre à ces demandes, soit d’identifier des compétences externes. La société doit en conséquence avoir une vision en temps réel de son « portefeuille d’affaires et de compétences » pour assurer la réalisation des projets et donc la satisfaction de ses clients. Le marché de l’emploi a évolué et on observe de nombreux changements qui ont un impact sur les emplois : digitalisation des métiers, émergence de l’Intelligence Artificielle, transition écologique, démocratisation du télétravail, quête de flexibilité et d’un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle, dans un contexte de pénurie des profils où la fidélisation des collaborateurs demeure un enjeu majeur et clé. Développer l’’expérience collaborateur en prêtant une attention accrue aux attentes des collaborateurs est également un enjeu important. Chez DCI, nous sommes plus particulièrement confrontés aux questions suivantes :
La pénurie générale des experts militaires ;
L’évolution des métiers de la formation : explosion du e-learning, des formations à distances, des classes virtuelles… ;
Un environnement concurrentiel accru, de la part des industriels et des sociétés étrangères ;
La vente de prestations sur des appareils obsolètes ou très récents, impliquant une rareté des compétences sur le marché de l’emploi ;
Une demande accrue de prestations en langue anglaise ;
La digitalisation des outils (ERP et CRM par exemple) ;
La pyramide des âges.
Afin de permettre au groupe de conforter son modèle, de poursuivre sa mission et de continuer à se développer, le plan stratégique définit les enjeux prioritaires suivants :
Renforcer le positionnement de DCI dans le champ institutionnel ;
Développer des approches innovantes par la transformation digitale des formations et couvrir de nouveaux domaines d’expertise ;
Accroitre la masse critique du groupe afin de renforcer encore la compétitivité de ses offres sur les marchés concurrentiels et garantir ainsi une alternative française aux concurrents étrangers.
Dans ce contexte, DCI souhaite déployer la GEPP par une approche cohérente d’anticipation et de prévision des emplois et des compétences, en lien direct avec sa stratégie. La GEPP constitue une démarche structurante car elle établit un cadre de référence et d’actions dans lequel se développeront les politiques RH et les estimations sur les besoins futurs en personnel.
Titre I – Définition, enjeux, et acteurs de la GEPP Définition et enjeux La GEPP est une démarche proactive et dynamique de gestion des compétences des salariés pour répondre aux attentes du marché du travail. Elle vise à réduire les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, en termes d'emplois (quantitatif) et de compétences (qualitatif) à travers quatre dimensions essentielles :
Le recrutement ;
La formation et le développement des compétences ;
La mobilité interne ;
La capitalisation et le transfert des savoirs et des savoir-faire.
Elle doit être adaptée aux spécificités de l’entreprise, aux enjeux de ses acteurs et proportionnée à ses ressources. Un dispositif de GEPP s'appuie sur :
Un
volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences et des effectifs, anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources et définir des règles et moyens facilitant l’ajustement ;
Un
volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et l’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son projet professionnel.
Les acteurs La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) mobilise l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui contribuent, chacun, à la mise en œuvre d’une démarche globale et proactive. La Direction Générale (DG) Le rôle de la Direction Générale est clef pour garantir une politique GEPP pertinente et efficace, alignée avec la stratégie d’entreprise qu’elle a définie. Elle communique les axes stratégiques de l’entreprise, de manière à garantir la bonne compréhension par tous des enjeux d’aujourd’hui et de demain. De plus, elle arrête un cadre budgétaire qui définit notamment les ressources à associer à nos enjeux et besoins. Ces éléments sont partagés à la DRH et aux managers de manière à mettre en œuvre les actions nécessaires (recrutement, mobilité, formation…). La Direction des Ressources Humaines (DRH) La DRH définit et décline la stratégie ressources humaines de DCI, élabore les politiques et outils adaptés, et s’assure de leur respect. Acteur principal de la GEPP, elle définit, pilote et coordonne l’ensemble du dispositif. Elle veille tout particulièrement à apporter conseil et accompagnement aux managers et aux collaborateurs en matière de développement professionnel (gestion de carrière et formation). Le manager Le manager occupe un rôle essentiel dans l’accompagnement du projet professionnel de chaque collaborateur, notamment par la proximité, la connaissance métier et les échanges réguliers qu’il a avec lui. Pour contribuer au développement de son équipe, il réalise les entretiens annuels d’évaluation et les entretiens professionnels, et accompagne les collaborateurs dans l’identification de leurs besoins en compétences. En lien avec la DRH, il participe à la définition et la mise en place des actions de développement et de formation de ses équipes, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise en prenant en compte les souhaits et les perspectives d’évolution professionnelle de chacun. Il informe les collaborateurs sur les enjeux de l’entreprise. La DRH soutient les managers dans ce rôle essentiel et travaille sur la mise en place d’un parcours de formation dédié aux managers afin de les accompagner et les former à ce rôle qu’ils ont dans le développement de carrière de leurs équipes. Les parties réaffirment leur attachement à la réalisation, pour chaque collaborateur, de l'Entretien Annuel d’Evaluation et de l’Entretien Professionnel. Le collaborateur Le collaborateur est au cœur de la démarche GEPP. Par l'exercice de ses fonctions tout au long de son parcours professionnel, il développe des compétences et renforce ses savoir-faire. La construction de son parcours de professionnalisation et de ses compétences dépend de ses souhaits d'évolution et des opportunités offertes par DCI. Cette construction se fait en interaction avec la DRH et sa hiérarchie. Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) La GEPP repose également sur une démarche partagée avec les instances représentatives du personnel et sur un dialogue social constructif. Les partenaires sociaux contribuent, grâce aux échanges réguliers avec la Direction générale et la DRH, à la bonne application de l’accord GEPP, mais aussi à la bonne diffusion et circulation de l’information auprès des collaborateurs. En complément des éléments recueillis dans les différentes commissions auxquelles elles participent, les Instances Représentatives du Personnel (IRP) sont également destinataires des informations sur la stratégie de l’entreprise dans la base de données économiques sociales et environnementales (BDESE). Les dispositions de l’accord seront mises en œuvre dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel).
L’enjeu de la transition énergétique La loi n°2021‐1104 du 22 août 2021 portant lutte contre le dérèglement climatique et renforcement de la résilience face à ses effets a introduit l’obligation de prendre en compte les enjeux de la transition énergétique dans les négociations d’entreprise sur la GEPP. L'enjeu de la transition énergétique sur l'emploi et les compétences étant devenu prégnant il est primordial pour les parties d’anticiper les conséquences de cette transition sur les métiers et les compétences. DCI s’engage à mener une réflexion sur le sujet, à la fois à travers l’analyse du bilan carbone de la société, mais également en sensibilisant ses collaborateurs au sujet.
Titre II – Les outils indispensables de la GEPP
Le Référentiel métiers et compétences
La DRH s’appuie sur un référentiel qui cartographie les emplois, décrit les missions associées, ainsi que les compétences associées : savoir-faire, faire savoir et savoir-être. Cette cartographie des emplois recense les emplois existants chez DCI, à travers une représentation visuelle et ordonnée. Elle est organisée en 3 niveaux, allant du domaine d’expertise à la nature de l’emploi :
Famille,
Sous-famille,
Emploi.
L’ensemble de ces descriptions d’emplois GEPP constitue le référentiel des emplois GEPP et des compétences. Le référentiel des métiers sert de base pour mener les travaux d’analyse sur l’évolution des métiers et pour identifier les métiers à forts enjeux de transformation, les compétences nouvelles ou à renforcer, compte tenu des évolutions prévisibles dans les années à venir. Il est mis à jour par la DRH en fonction de l’évolution des métiers et de l’avancement dans la démarche GEPP. Il est diffusé sur l’intranet via l’outil e-RH Talents.
Le Référentiel métiers et compétences
La DRH s’appuie sur un référentiel qui cartographie les emplois, décrit les missions associées, ainsi que les compétences associées : savoir-faire, savoir et savoir-être. Cette cartographie des emplois recense les emplois existants chez DCI, à travers une représentation visuelle et ordonnée. Elle est organisée en 3 niveaux, allant du domaine d’expertise à la nature de l’emploi :
Famille,
Sous-famille,
Emploi.
L’ensemble de ces descriptions d’emplois GEPP constitue le référentiel des emplois GEPP et des compétences. Le référentiel des métiers sert de base pour mener les travaux d’analyse sur l’évolution des métiers et pour identifier les métiers à forts enjeux de transformation, les compétences nouvelles, ou à renforcer, et pour établir des passerelles entre les métiers, compte tenu des évolutions prévisibles dans les années à venir. Il est mis à jour par la DRH en fonction de l’évolution des métiers et de l’avancement dans la démarche GEPP. Il est diffusé sur l’intranet via l’outil E-RH Talents. Les passerelles entre les emplois La DRH souhaite poursuivre la mise à disposition de l’ensemble des collaborateurs et managers des informations sur les métiers de DCI, les évolutions possibles et les moyens disponibles pour y arriver. Ce référentiel des passerelles entre les emplois permet de visualiser les possibilités de passerelles entre les différents métiers et emplois. Il sert à identifier les passerelles envisageables et les passerelles envisageables avec un accompagnement et / ou en tenant compte d’une expertise spécifique. La DRH utilisera l’Intranet afin de rendre progressivement accessibles les passerelles métiers possibles. Le référentiel des passerelles entre les emplois GEPP est mis à jour en fonction de l’évolution de l’activité et de l’organisation. Les entretiens Convaincus de l’importance que présentent les temps d’échanges entre les collaborateurs et leurs managers dans le développement des compétences et l’accompagnement de leurs parcours professionnels, DCI assure un suivi personnalisé de ses collaborateurs à travers plusieurs temps forts d’échange entre collaborateur et manager.
L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE)
L’entretien annuel d’évaluation est un moment privilégié qui a pour objectif de faire le bilan de l’année précédente et évaluer la performance du collaborateur. On y définit les objectifs pour l’année en cours et les axes d’amélioration. Le point est fait sur la formation professionnelle continue. Lors de ce temps d’échange, manager et collaborateur ont chacun un rôle à jouer. Le collaborateur est invité à faire un bilan de sa performance, à réaliser son auto-évaluation et à participer à la construction de ses objectifs. Le manager évalue le collaborateur en termes de compétences et de performance. Il propose au collaborateur des moyens et un accompagnement pour l’aider à atteindre le bon niveau de performance, le cas échéant. Cet entretien est réalisé dans l’outil e-RH Talents pour tous les collaborateurs disposant d’un contrat de travail supérieur à 12 mois. La DRH exploite les EAE afin de préparer le plan de développement des compétences et les différentes revues RH. L’Entretien Professionnel (EP) L’entretien professionnel, réalisé tous les 2 ans,
est un outil de partage sur la projection professionnelle. Il est l'occasion d'un moment de réflexion et d'échange sur le développement du collaborateur : ses points forts, ses points de progrès, ainsi que ses aspirations de développement ou de carrière. Le manager et la DRH ont ainsi une meilleure connaissance et compréhension des aspirations professionnelles du collaborateur, leur adéquation avec les besoins de l’entreprise, et l’accompagnement pouvant être mis en place pour y arriver. La DRH analyse et exploite les éléments résultants de ces entretiens professionnels après chaque campagne.
Un bilan tous les 6 ans est réalisé pour les collaborateurs concernés, conformément à la réglementation. Il est réalisé en même temps que l’entretien professionnel. Cet entretien est réalisé dans l’outil e-RH Talents. L’entretien de retour après une longue absence L’entreprise s’engage à proposer au collaborateur un entretien de retour après une absence longue durée (arrêt maladie de longue durée, congé maternité, congé parental d’éducation, congé sabbatique...). Il a pour objet d’informer le collaborateur et de faire le point sur l’activité du service et de l’entreprise depuis sa date de départ, d’évoquer les éventuels changements, mais également d’identifier les éventuels besoins en formation ou aménagements du travail ainsi que les souhaits d’évolution du collaborateur. Le collaborateur a la possibilité de décliner cette invitation. Cet entretien est réalisé dans l’outil e-RH Talents. Les autres outils GEPP à disposition du collaborateur : CPF, CPF de transition professionnelle, VAE, bilan de compétences Le collaborateur a la possibilité d’être acteur de son développement professionnel et dispose d’un certain nombre d’outils.
Le Compte Personnel de Formation (CPF) : c’est un compte individuel qui permet au collaborateur de financer sa formation professionnelle, permise par le dispositif, tout au long de sa carrière. Le CPF est utilisable tout au long de la vie active (y compris en période de chômage) pour suivre une formation qualifiante ou certifiante.
Le CPF de transition professionnelle : il permet à tout collaborateur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) : c’est un dispositif de formation professionnelle continue qui permet à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins 1 an d’obtenir une certification professionnelle inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) en lien avec son expérience professionnelle (diplôme, titre…) sans obligatoirement suivre une formation.
Le bilan de compétences : c’est un dispositif de la formation professionnelle continue qui consiste à analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) : c’est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé, réalisé par des acteurs externes à l’entreprise.
Il permet à chacun de faire le point sur sa situation professionnelle, si besoin d’élaborer, de formaliser et de mettre en œuvre une stratégie visant notamment l’évolution professionnelle, l’insertion, le développement des compétences, la certification professionnelle, la mobilité interne ou externe, la reconversion, la transition professionnelle, la reprise ou création d’activité etc. DCI communique sur ces dispositifs afin d’améliorer et renforcer la connaissance de ces outils par les collaborateurs et les managers. DCI apporte un conseil et accompagne dans leurs démarches les collaborateurs qui en font la demande.
Titre III – L’intégration de nouvelles compétences DCI est une entreprise qui fonctionne par projets. Lorsqu’un appel d’offres est gagné, l’équipe disposant de l’expertise requise et des compétences spécifiques associées est mise en place. Le recrutement est un fort enjeu pour l’entreprise.
L’estimation prévisionnelle des emplois et des compétences via l’ingénierie RH des projets
Impliquée très en amont dans la construction des projets, dès la phase de réponse aux appels d’offres, la DRH dispose d’une vision anticipée des profils et compétences techniques à recruter. Elle peut ainsi identifier en amont les problématiques de recrutement et envisager les solutions pour y remédier. Le recrutement Dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi et de difficultés de recrutement, identifier et capter de nouvelles ressources est un enjeu fort pour l’entreprise. Une fois les collaborateurs recrutés au sein de notre entreprise, il est primordial de les fidéliser, les accompagner et veiller à leur évolution.
Le process de recrutement
Afin d’optimiser l’adéquation entre les besoins de DCI et les compétences des salariés recrutés, la DRH pilote le recrutement dès la connaissance du besoin. DCI mène des actions pour développer sa marque employeur afin de renforcer son attractivité, dans un contexte concurrentiel accru et de pénurie de talents. Dès le début du process de recrutement, le service recrutement organise un échange avec le manager afin de préciser le besoin, identifier les missions, les compétences techniques et comportementales (savoir, savoir-faire, faire savoir et savoir être) nécessaires à la tenue du poste. Ces compétences sont décrites dans les fiches de poste qui sont rédigées par les managers avant tout recrutement ou toute mobilité interne, en collaboration et avec la validation de la DRH. Pour rédiger la fiche de poste, le manager s’appuie sur le référentiel emploi et compétences. Lors de la phase d’entretiens, il appartient aux managers de valider les compétences techniques et à la DRH de s’assurer des compétences comportementales et de la motivation des candidats, en lien avec les valeurs de l’entreprise. Des outils d’évaluation peuvent être utilisés à cet effet. Les stages et contrats d’alternance Attentive à l’inclusion des jeunes professionnels en formation,
DCI s’engage en faveur du recrutement des étudiants à travers le contrat d’apprentissage, le contrat de professionnalisation et le stage. Ces jeunes professionnels en formation sont accompagnés par un tuteur qui les guide dans leur montée en compétences professionnelles, mais aussi les aide à acquérir les codes de l’entreprise. Un livret répertoriant les bonnes pratiques, pour le tuteur comme pour le jeune professionnel en formation, est en cours de rédaction. DCI entretient des relations avec certaines écoles (ou lycées) afin de présenter notre entreprise et sensibiliser les élèves sur les emplois et carrières proposés au sein de DCI.
DCI s’engage plus largement à une inclusion plus longue de ces jeunes professionnels en formation en leur proposant, quand cela est possible, à l’issue de leur formation, un contrat à durée plus longue (sous réserve de l’obtention de leur diplôme et de leur performance). Le parcours d’intégration du nouveau collaborateur Afin de capitaliser sur les bonnes pratiques et de faciliter la bonne intégration des nouveaux collaborateurs, un parcours d’intégration ainsi qu’un guide des bonnes pratiques a été mis en place et est disponible sur l’intranet. La DRH réalise deux entretiens de suivi d’intégration, avec le nouveau collaborateur et avec son manager afin de s’assurer de l’épanouissement et de la bonne montée en compétences du collaborateur et recueillir son feed-back sur son intégration. Ce parcours d’intégration est déployé sur le site parisien pour les contrats de plus de 12 mois, il est en cours de construction pour les autres sites. L’évaluations de fin de période d’essai, réalisée par le manager, permet de s’assurer de l’adéquation homme / poste et décider de la poursuite de la collaboration. Une présentation du profil et du parcours du nouveau collaborateur ainsi que de sa position dans l’organisation et de ses missions au sein de DCI, est diffusée sur l’intranet, pour les contrats de plus de 6 mois. Les autres formes de contrats existants chez DCI
Le recours aux CDD et CDIC
DCI s’engage à recourir aux contrats en CDD et CDIC uniquement lorsque nécessaire. L’activité en mode projet et la diversité des expertises sont parfois incompatibles avec un contrat long terme. Lorsqu’un emploi est pérenne, DCI a recours au CDI. Le recours au temps partiel Le recours à un contrat à temps partiel est, dans la majorité des cas, à la demande du collaborateur, au regard de sa situation personnelle Le recours à ce type de contrat n’a pas d’impact discriminant sur le déroulé de carrière du collaborateur. TITRE IV – L’évolution de carrière au sein de DCI DCI accompagne l’évolution de ses collaborateurs et soutient leur mobilité professionnelle et géographique. La mobilité interne permet de répondre aux besoins de l’entreprise et aux aspirations professionnelles et personnelles des salariés souhaitant évoluer vers de nouvelles responsabilités et de nouveaux challenges, tout en développant l’éventail de leurs compétences.
La mobilité interne
Définition de la mobilité interne
La mobilité interne chez DCI se décline sous 3 axes :
La mobilité géographique, en France ou à l’international ;
La mobilité « promotionnelle », consistant à évoluer sur un poste dans son domaine d’expertise avec des responsabilités élargies ;
La mobilité « transverse », consistant à rejoindre un nouveau service ou une nouvelle direction et évoluer vers un nouveau métier.
Les opportunités internes Les collaborateurs sont informés des offres d’emploi à pourvoir au sein de l’entreprise via l’intranet et e-RH Talents. Ils ont ainsi une visibilité complète et à jour des besoins. Ils peuvent paramétrer des alertes sur l’intranet afin d’être informés dès qu’un poste est ouvert au recrutement. Les offres d’emploi, pour des contrats de plus de 6 mois, font l’objet d’une publication interne, excepté les postes de niveau COMEX, les postes concernant un reclassement ou un retour d’expatriation et les cas de ré-embauche. Les collaborateurs ont la possibilité de postuler à ces offres et sont invités à informer au préalable leur manager de leur candidature. Les candidatures sont étudiées, le cas échéant, et les candidats reçus en entretien par la DRH et le futur manager, Après concertation entre la DRH et le manager, la DRH informe le collaborateur de l’issue de sa candidature. Dans le cas d’une candidature interne au sein de la même direction/branche, c’est cette dernière qui informe le salarié. Les candidatures internes sont privilégiées en fonction des profils recherchés. La DRH communique et présente, sur l’intranet, le parcours des collaborateurs ayant fait l’objet d’une mobilité interne. Le suivi des collaborateurs ayant évolué La DRH met en place un process de suivi d’intégration du collaborateur à travers notamment la mise en place et la réalisation d’un entretien de suivi avec le collaborateur et son manager, après quelques semaines dans son nouveau poste. L’objectif est de s’assurer de l’adéquation entre les attentes du collaborateur et la réalité du poste occupé, la montée en compétences et la satisfaction des deux parties. Les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique DCI accompagne les collaborateurs dans le cadre d’une mobilité géographique donnant lieu à un changement de résidence. Dans le cas d’un départ/retour d’expatriation, les conditions sont précisées dans la politique mobilité internationale et la procédure relative au transport des effets personnels par fret (P-371). Lorsque la mobilité géographique a lieu en France, il est proposé ce qui suit :
Une journée découverte du nouvel environnement de travail pour prise de contact avec les équipes et prise en compte de la nouvelle situation de travail ainsi que la découverte du nouveau lieu géographique. Cette journée pourra être renouvelée à la demande du salarié si la hiérarchie d’accueil et d’origine l’estiment nécessaire.
Le collaborateur muté dans un autre lieu de travail entraînant un changement de résidence bénéficie, jusqu’au jour de son déménagement, des avantages accordés au collaborateur en mission de longue durée en France, prévu dans la procédure relative aux missions et frais professionnels (P-018). Compte-tenu de la situation du marché locatif dans les différentes agglomérations où DCI est implantée, le bénéfice de ces avantages ne saurait, sauf cas exceptionnel, excéder 3 mois à partir de la date de mutation.
Le collaborateur fait établir trois devis comparatifs, le cas échéant par des sociétés agrées par DCI, qu’il adresse au BDP. Après approbation du devis, le déménagement peut être réalisé par l’entreprise retenue par DCI, qui sera réglée directement par DCI sur présentation d’une facture libellée à son attention.
Une prise en charge du déménagement des effets personnels selon la procédure en vigueur.
Une prime d’installation de 500€ pour la prise en charge des frais liés à l’installation (suivi de courrier, ouverture de compteurs, frais d’agence, les frais de transport, de repas et d’hébergement à l’occasion du déménagement …). Lorsque la mobilité est à la demande du collaborateur, cette disposition ne s’applique pas.
Les dispositions relatives à l’absence exceptionnelle pour déménagement figurent dans l’accord sur l’égalité professionnelle.
Le déroulement de carrière des représentants syndicaux Les parties conviennent de se référer à l’accord sur l’exercice du droit syndical du 7 juillet 2010 et réaffirment que l’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire.
L’exercice d’un mandat syndical, de membre du CSE ou tout autre mandat de représentant du personnel n’influe pas sur l’évolution de carrière des collaborateurs.
TITRE V – Le Plan de développement des compétences, une continuité d’apprentissage indispensable au service de la performance collective et du développement personnel Le développement des compétences des salariés, passe notamment par la formation professionnelle continue. En cohérence avec la stratégie de DCI et l’évolution des métiers, elle permet d’anticiper et de favoriser le développement professionnel de chacun. Elle permet également de favoriser l’employabilité tout au long de la vie professionnelle.
Le plan de développement des compétences
Les objectifs du plan de développement des compétences
Les objectifs du plan de développement des compétences sont les suivants :
Maintenir les compétences individuelles pour chaque collaborateur afin de répondre aux exigences de leur poste de travail ;
Professionnaliser en renforçant les compétences business des collaborateurs ;
Adapter et développer les compétences individuelles et collectives pour accompagner les collaborateurs dans le cadre de la transformation de l’entreprise ;
Accompagner les mobilités ;
Fidéliser les talents.
Les orientations du plan de développement des compétences La direction définit le projet d’orientations de formation de DCI à partir du plan stratégique. Les axes prioritaires de formation sont définis annuellement chez DCI. Ils peuvent être projeter, à 3 ans de manière prévisionnelle :
Professionnalisation de nos métiers et accompagnement des montées en compétences dans le cadre des enjeux de l’entreprise, à travers notamment la poursuite des parcours de formation “PIXELS” et ”chef de projet”, ainsi que l’accompagnement de la mise en place de l’ERP/CRM, le renfort des compétences en langue anglaise et la mise en place d’un parcours de formation en vue de développer les compétences managériales ;
Digitalisation de la formation professionnelle et accompagnement des nouveaux collaborateurs, à travers notamment la création de contenus digitaux (vidéos, tutos) et e-Learning ainsi que la création de parcours de formation d’intégration en fonction des métiers ;
Transfert de compétences et transversalité, à travers notamment le développement des formations internes / formation “flash”, le développement du tutorat pour certains métiers et la création d’une communauté de formateurs internes ;
Maintien de notre conformité et prévention des risques, sur les sujets de la sécurité informatique, le RGPD, l’anticorruption, les RPS et la sécurité au travail et incendie.
Les orientations du plan de développement des compétences sont publiées sur l’intranet.
La formation
Identification des besoins de formation
Tous les ans, le recueil des besoins de formation a lieu auprès des directeurs à l’aide de l’extraction des formations envisagées au cours des entretiens annuels d’évaluation. Les besoins sont discutés avec la DRH, afin de satisfaire au mieux les souhaits des collaborateurs et des managers, ainsi que les exigences liées au business, dans le respect du budget et des orientations de formation définies par la Direction générale. Le plan de développement des compétences annuel est ainsi établi. Le CSE est informé et consulté sur le projet de plan.
Création de contenu de formation « sur mesure » Le service formation s’attache, en lien avec les opérationnels et la DRH, à proposer et co-construire des parcours de formation sur-mesure, adaptés aux problématiques de certains métiers et aux enjeux de l’entreprise. Des solutions digitales au service de la formation DCI dispose d’un studio vidéo permettant de réaliser, simplement et rapidement, des vidéos dans un esprit MOOC (Massive Open Online Course). L’outil rapid mooc permet de créer des contenus digitaux. Il peut être utilisé pour créer des formations internes. DCI dispose également d’une plateforme e-Learning (DCI e-formation) sur laquelle sont regroupés tous les parcours e-Learning à la disposition des collaborateurs. Cette plateforme est accessible depuis l’intranet. L’évaluation de la formation, un feed-back précieux A l’issue de chaque formation, une évaluation à chaud auprès des collaborateurs est faite via l’outil e-RH Talents, dont l’analyse permet de définir un plan d’actions (sélection des organismes de formation, approfondissement d’une compétence par une nouvelle formation, pertinence de la formation...). Le retour d’expérience des collaborateurs est une information précieuse pour le pilotage des parcours de formation. En complément, une évaluation à froid est proposée au cours de l’EAE pour évaluer l’acquisition des compétences liées aux formations de l’année, évaluer l’application des nouvelles compétences dans le cadre de l’activité professionnelle et évaluer la formation par rapport aux objectifs initialement définis. Cette évaluation à froid réalisée tant par le collaborateur que le manager, permet un regard croisé sur l’efficacité de la formation. Cela permet de rationaliser et adapter les formations proposées ainsi que de mesurer le retour sur investissement. Une analyse à plus long terme sur la compétence obtenue en formation et sa bonne utilisation au quotidien par le collaborateur est également menée.
Titre VI – Le partage des savoirs – la transmission des connaissances Les parties signataires soulignent la nécessité de promouvoir une culture d’entreprise fondée sur la capitalisation des connaissances et le transfert des savoirs et savoir-faire des salariés.
La mise en place de communautés suite à une action de formation
DCI développe des parcours de formation sur-mesure destinés à certains métiers. Afin de capitaliser sur ces formations de manière pérenne, des communautés sont mises en place afin de poursuivre les échanges, capitaliser sur les bonnes pratiques, obtenir des réponses à des problématiques rencontrées sur le terrain et maintenir le lien entre les collaborateurs formés. L’objectif est également de renforcer les liens entre les différents services, décloisonner et favoriser la transversalité au sein de l’entreprise. Bien que ces communautés ne soient pas considérées comme de la formation, celles-ci contribuent à développer la culture de la connaissance au sein de l’entreprise et le partage des savoirs. Le tutorat Afin d’assurer la capitalisation du savoir, il pourra être demandé à des collaborateurs de rédiger un guide de bonnes pratiques dans leurs domaines d’expertise et de consacrer du temps à la transmission de leurs compétences. Cela passe par les étapes d’identification du contenu à transmettre, la rédaction des éléments puis l’échange entre les « apprenants » et les collaborateurs « expérimentés » dont la légitimité professionnelle est reconnue dans l’entreprise. Les compétences des collaborateurs « expérimentés » sont ainsi valorisées et diffusées. Cela contribue également à la sécurisation des méthodes et compétences en cas de départ imprévu d’un collaborateur « expérimenté ». L’entreprise met en place une formation pour les collaborateurs dispensant des formations internes afin de leur donner les clés et bonnes pratiques pour pouvoir animer des « formations flash ». Ces « formations flash » portent sur des thèmes et compétences identifiés. Ces « formateurs internes » deviennent ainsi des vecteurs de la transmission de compétences. Ces formations « flash » s’adressent à un public varié et permettent de renforcer la transversalité au sein des équipes et favoriser le décloisonnement des services et directions.
TITRE VII – Le départ du collaborateur DCI accorde une attention particulière aux collaborateurs quittant l’entreprise. Quelle que soit la raison de ce départ (démission, fin de contrat, départ en retraite...), il est important d’accompagner le collaborateur.
Le parcours de sortie du collaborateur
DCI a mis en place un parcours de sortie du collaborateur afin de fluidifier le départ, capitaliser sur les bonnes pratiques et éviter certains écueils. Au-delà du respect des engagements légaux, un entretien de sortie est proposé et mené par la DRH, pour les fins de contrat des collaborateurs en CDI. L’objectif est d’établir un bilan de l’expérience acquise et analyser les circonstances qui ont menées au départ pour en tirer des enseignements. Dans un contexte de guerre des talents et de difficultés de recrutement, il apparait essentiel de porter une attention particulière à ces raisons et également de dérouler efficacement les différentes étapes d’une fin de contrat. Le cas du salarié boomerang La salarié boomerang est un collaborateur qui quitte une entreprise pour saisir une opportunité au sein d’une entreprise en externe et qui, après quelques mois ou années, rejoint à nouveau son ex-employeur pour y poursuivre son parcours professionnel. C’est un phénomène qui s’amplifie sur le marché du travail et que l’on pourrait retrouver au sein de notre entreprise. C’est une opportunité pour DCI, qui ré-embauche un salarié expérimenté, connu, disposant de compétences enrichies après son expérience en externe, qui connait déjà la culture de l’entreprise et s’adaptera plus facilement.
Le départ en retraite Le départ en retraite est un moment clef dans la vie de tout individu. Pour accompagner ce moment particulier, DCI a mis en place les actions suivantes :
Faciliter l’accès à l’information concernant la retraite : les réunions d’information (collective)
L’accès à l’information est essentiel pour programmer son départ en retraite en tout sérénité. Pour faciliter l’accès à cette information, la DRH convie tous les 2 ans l’organisme de retraite complémentaire à des réunions d’information retraite à destination des collaborateurs.
Répondre aux questions du collaborateur de manière individualisé : l’entretien retraite
Un échange individuel avec notre organisme de retraite complémentaire est proposé à tout collaborateur de plus de 60 ans qui en fait la demande, afin d’étudier sa situation personnelle et répondre à ses questions. DCI dispose d’un dispositif sur « l’aménagement de fin de carrière » figurant dans l’accord sur l’égalité professionnelle. Il permet aux salariés de bénéficier d'un aménagement de la durée du travail sans conséquence sur le montant de leur pension de retraite. DCI a également adopté des mesures spécifiques concernant la prime de départ en retraite. Les modalités figurent dans l’avenant à l’accord sur les usages (2013). L’entreprise rappelle au collaborateur qui part en retraite qu’il perd ses droits au CPF et l’invite à les utiliser avant de quitter l’entreprise.
Titre VIII – Les modalités d’information des entreprises sous-traitantes sur l’évolution des métiers DCI informe les entreprises sous-traitantes de toute évolution susceptible d’avoir des effets importants sur l’emploi et les compétences de ces dernières. Toute entreprise sous-traitante peut également avoir accès à ces informations, sur demande.
TITRE IX – Dispositions générales
Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de trois (ou quatre si accord de méthode) ans et prend effet le jour de sa signature. Modalités de suivi La mise en œuvre des indicateurs de cet accord (en annexe) fera l’objet d’un suivi présenté au comité social et économique lors de :
La consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l’entreprise ;
La commission annuelle de suivi des accords.
Un bilan sera en outre réalisé au terme de l’accord. Au-delà de la communication de l’accord à l’ensemble des collaborateurs, une communication spécifique sera dispensée aux managers afin de les sensibiliser aux dispositifs déjà existants et aux nouveaux engagements pris. Dénonciation, modification, révision de l’accord Le présent accord peut être dénoncé par écrit par chaque partie signataire selon les modalités et conditions définies par la loi. Le présent accord pourra être révisé en tout ou partie, et faire l’objet d’un avenant, dans les conditions fixées aux articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 du code du Travail. Toute demande de révision devra être formulée par tout moyen écrit et être accompagnée d’un projet sur le ou les articles concernés. Les négociations commenceront le plus rapidement possible avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ d’application du présent accord et habilitées, au terme de l’article L.2261-7-1 du code du travail précité, à engager cette procédure de révision. Publicité et dépôt de l’accord Le présent accord, une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Il est déposé, à l’initiative de la Direction de DCI, de façon dématérialisée (ou par voie électronique) auprès de la DRIEETS, et en un exemplaire original par voie postale auprès du Secrétariat- Greffe du Conseil des Prud’hommes de Paris. Conformément aux dispositions relatives à la protection des données personnelles, les noms et prénoms des personnes physiques, mentionnées dans l’accord, seront rendus anonymes au moment du dépôt. Les salariés de DCI sont informés du présent accord par voie d’affichage sur l’intranet.
Fait en 4 exemplaires à Paris, le 02 mai 2024
Pour la société DCI
…
Pour la CFE/CGC- FIECI
…
Pour la CFDT BETOR PUB
…
Annexe – KPI Recrutement
Taux de confirmation des périodes d’essai
Turnover sur les contrats à durée indéterminée
Taux de postes pourvus sur le nombre de recrutements lancés
Formation et développement des compétences
Point sur l’éventuelle évolution du référentiel des passerelles entre les emplois
Effort de formation (en pourcentage de la masse salariale brute)
Nombre de salariés ayant suivi une formation
Nombre de jours de formation par an et par salarié
Nombre de salariés participant au parcours formation Chef de projets
Taux de retour des évaluations des formations à chaud
Taux de satisfaction à chaud des formations
Taux de satisfaction à froid des formations
Nombre de formations flash dispensées dans l’année
Evolution globale du parcours formation Chefs de projets Mobilité interne
Nombre de mobilités internes//nombre de mobilités internes demandées par les salariés
Taux de réalisation des entretiens annuels d’évaluation
Ces KPI seront présentés au regard des objectifs définis, le cas échéant, dans la revue de processus RH.
