Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)
de l’UES Elogie-Siemp/Soreqa
Entre les soussignées :
La société
Élogie-Siemp, sis au 8 boulevard d’Indochine, 75019 PARIS, représentée par XXXX, Directrice Générale,
La société
Soreqa, sis au 8 boulevard d’Indochine, 75019 PARIS, représentée par XXXX, Directrice Générale,
Ci-après dénommés « Société », D'une part, Et les organisations syndicales représentatives au sein de
l’UES Élogie-Siemp / Soreqa :
La Confédération Française Démocratique du Travail - CFDT, représentée par
XXXX ;
La Confédération Générale du Travail – CGT, représentée par ses délégués syndicaux,
XXXX et/ou XXXX;
Le Syndicat Force Ouvrière - FO, représenté par sa déléguée syndicale,
XXXX.
D’autre part,
Il a été conclu le présent accord :
PREAMBULE
Elogie-Siemp disposait depuis 2019 d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), lequel devait être renouvelé pour tenir compte des évolutions législatives comme des évolutions du marché du travail.
Dans cet objectif, la Direction a annoncé le lancement d’une négociation d’un accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) pour l’UES Elogie-Siemp / Soreqa.
Dans ce cadre les Parties se sont rencontrées une première fois le 30 juin 2023. Au cours de cette réunion ont été présentés le périmètre de la négociation, les objectifs ainsi que les principes de la constitution d’un groupe de travail et de réunions régulières permettant, dans une approche collaborative, d’avancer régulièrement sur un sujet aussi exigeant tout en permettant la conciliation des mandats des représentants du personnel avec leur activité.
Les parties se sont ainsi rencontrées lors de séances hebdomadaires du 19 septembre 2023 au 7 octobre 2024.
Sur la question du périmètre, il a été proposé d’aborder la question de la carrière des représentants du personnel au sein d’une négociation ad hoc consacrée à l’ensemble du droit syndical. De même, le sujet de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes fera l’objet d’un accord à part, l’accord actuel ayant pris fin le 19 novembre 2023.
Le résultat de ces discussions constitue la GEPP d’Elogie-Siemp et Soreqa pour une durée que les parties ont souhaité porter à 4 années, avec une revoyure à mi-parcours pour tenir compte d’éventuelles évolutions stratégiques et/ou professionnelles.
Pour Elogie-Siemp, cette GEPP s’inscrit pleinement dans le Plan stratégique d’entreprise et notamment son axe visant au développement du capital humain que de la volonté des Parties d’anticiper, accompagner et s’adapter aux évolutions des métiers par le biais d’outils RH reposant sur un échange tripartite entre le collaborateur, son manager et la Direction des Ressources Humaines. Cette démarche est nouvelle pour Soreqa et vient accompagner la croissance de l’entreprise.
La démarche de GEPP permet, en effet, d’adapter, à court et moyen termes, les emplois, le capital humain, la gestion des talents et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise, de l’évolution de son environnement économique, technologique et des enjeux générationnels.
Cette démarche repose sur une méthodologie active de l’évaluation et de la gestion des compétences centrée en priorité sur le capital humain d’Elogie-Siemp et Soreqa et, permet aux collaborateurs de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise.
Enfin, cette GEPP s’ancre dans les ambitions RH qui s’articulent autour de trois piliers fondamentaux :
Attirer les meilleurs talents au service de la Société dans un marché du travail de plus en plus compétitif
Fidéliser les collaborateurs ;
Accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière pour développer leurs compétences et leur garantir leur employabilité.
CHAPITRE 1 : DES OUTILS RH DE GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS
La démarche de GEPP constituera le cœur de la politique RH globale de l’entreprise et s’appuie sur le déploiement d’actions/outils d’évaluation et de suivi de carrière à destination de l’ensemble des acteurs de l’entreprise : RH, managers et collaborateurs.
ARTICLE 1 : Le Référentiel Talents
Article 1.1 : La structuration du Référentiel Talents
La Direction des Ressources Humaines et les organisations syndicales ont travaillé ensemble à la rédaction d’un
Référentiel Talents mis en place dans le cadre du présent accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, qui n’a pas de valeur conventionnelle.
Ce référentiel, par nature évolutif, est adapté au fur et à mesure de l’évolution ou l’ajout d’un Métier, ou en cas d’évolution substantielle de l’organisation de l’entreprise ou d’un Métier. Il permet à chaque collaborateur d’apprécier l’ensemble des emplois au sein de la Société et des compétences associées, notamment dans le cadre d’une réflexion d’évolution professionnelle. Aussi, il vise à favoriser le développement des carrières en permettant à chacun d’être acteur de son évolution professionnelle.
A la date de signature du présent accord, les Filières sont :
Proximité
Exploitation
Technique
Fonctions support
Soreqa (métiers spécifiques)
La structure des Filières ne correspond pas forcément à l’organisation des Directions dans la Société.
Le Référentiel Talents est construit de telle manière que chaque Filière présente les emplois correspondants, les missions principales, les compétences professionnelles associées, les parcours de carrière et les passerelles envisageables.
Au sein du Référentiel Talent, les différents emplois font l’objet d’une fiche emploi qui est structurée par rubriques :
La finalité de l’emploi,
Les missions principales,
Les compétences métier,
Les compétences transverses, les prérequis, les interlocuteurs, la référence au dispositif de qualité le cas échéant.
Les fiches emplois sont construites dans une logique de cohérence interne et d’adéquation avec le secteur d’activité, le marché du travail en général. Une fiche emploi n’est pas une fiche de poste : au quotidien, chacun évolue dans son emploi selon son contrat de travail, le régime de temps de travail associé, les procédures applicables dans l’entreprise, l’organisation de l’activité au sein de sa Direction et son service. Le cas échéant, une fiche de poste peut être établie pour se montrer plus précise ; la liste de taches n’est pas nécessairement exhaustive mais ne doit pas contrevenir aux objectifs et missions principales listées par la fiche emploi
Tous les emplois présentés dans le Référentiel Talents sont listés dans l’annexe au présent accord. Cette annexe place ces emplois dans une grille de classification minimale à l’embauche en application des conventions collectives et accords collectifs applicables.
Le Référentiel Talents fait, par ailleurs, l’objet d’une revue au moins annuelle à l’occasion d’une réunion paritaire spécifique. En ce sens, les Parties conviennent de transformer la Commission Formation du CSE en Commission Talents-Formation, complétées des délégués syndicaux, qui sera saisie, en plus de ses compétences actuelles, du suivi du présent accord comme du Référentiel Talents.
Article 1.2 les deux parcours Expert et Management
Par ailleurs, le Référentiel Talents permet la constitution de deux parcours :
Le parcours Management
Le parcours Expert
L’objectif du parcours Expert est de valoriser une expérience significative dans l’une de nos filières métiers. La mention est intégrée dans la possibilité d’avancement dans la grille de classification des emplois du Référentiel talents
Le cas échéant, et sous réserve de respecter les conditions d’équité interne et de correspondance avec les emplois du marché, l’Expert pourra se voir attribuer un intitulé d’emploi valorisant cette mention (par exemple, “Responsable” au lieu de “Chargé”) Peuvent obtenir la mention “Expert” les collaborateurs qui, dans leur emploi :
Maitrisent un niveau de technicité élevée, au-delà des attendus de l’emploi ET
Sont dotés d’une expertise globale de la filière métier ou spécifique ou unique dans l’entreprise OU
Assument des responsabilités opérationnelles cruciales, sans pour autant avoir des responsabilités managériales.
La mention Expert est proposée lors des comités carrières.
L’accès au parcours managérial est déterminé par une nomination de la Direction. Bien que certains postes puissent être pourvus après la publication d’une offre d’emploi interne et/ou externe, d’autres peuvent faire l’objet d’une nomination directe.
Le management requiert : - Des compétences techniques spécifiques à la filière métier - Des compétences managériales, acquises par l’expérience, la formation, et l’application du Référentiel managérial. - Une culture managériale commune au sein d’Elogie-Siemp, bientôt Soreqa, basée sur le Référentiel managérial.
La nomination d’un nouveau manager doit être suivie d’une formation managériale, idéalement proche de la prise de poste.
Les fiches de poste mettent en avant des compétences communes essentielles pour tous les managers, telles que l’animation d’équipe, la gestion des conflits, et la gestion de projet. L’objectif est de proposer à terme des modules d’évaluation spécifiques aux managers.
Les trois niveaux de management :
Le manager de proximité représente le premier niveau de management. Il supervise directement des collaborateurs, indépendamment de leur statut. Ses compétences techniques et ses responsabilités opérationnelles sont complétées par des responsabilités managériales, assurant la gestion quotidienne de l’activité de son secteur, pôle, équipe ou service. Il peut être N-1 ou N-2 d’un membre du Codir. Par exemple, les Responsables de Secteur et les Responsables d’équipe sont des managers de proximité. Ces managers sont classés C1 ou C2, cette dernière classification étant privilégiée lorsqu’ils encadrent exclusivement des cadres.
Le management intermédiaire constitue le deuxième niveau de management. Il supervise généralement d’autres managers et doit être N-1 d’un membre du Codir. La majorité de son activité est dédiée aux tâches de management, de pilotage et de supervision, plutôt qu’à des responsabilités opérationnelles. Il est responsable de l’application du référentiel managérial, des procédures, ainsi que de la politique et de la stratégie de l’entreprise dans son périmètre. Il contribue également à la définition et au suivi de l’activité de sa direction. Par exemple, les Responsables d’Agence et les Responsables de service encadrant des managers sont des managers intermédiaires. Ils peuvent être classés C2 ou C3, cette dernière classification étant privilégiée lorsqu’ils encadrent un ou des managers eux-mêmes C2.
Le management de direction est le plus haut niveau de management, directement rattaché à la Direction Générale et membre du Codir. Le Directeur supervise des managers intermédiaires et de proximité. Il doit être classé C4. Il participe à la définition de la stratégie et à la gestion générale de l’entreprise, en veillant à la transversalité et à l’exemplarité en matière de culture et de pratiques managériales. Il pilote l’action de sa direction en respectant les objectifs définis avec la Direction Générale. Au sein de la Soreqa, ce niveau concerne la Direction et ses N-1 responsables d’une sous-direction ou d’un service d’importance particulière. Ils peuvent être classés C3 ou C4.
ARTICLE 2 : Les outils d’évaluation et de suivi de carrière
L’évaluation et le suivi des carrières des collaborateurs s’articulent autour des moments suivants :
Article 2.1 : L’accueil et l’intégration des collaborateurs
L'accueil et l'intégration des nouveaux collaborateurs s’incarne au travers d’un parcours d'intégration à Elogie-Siemp et Soreqa structuré en différentes phases facilitant l'intégration du collaborateur :
Un accueil par la Direction des Ressources Humaines (DRH) avec la remise des documents contractuels et obligatoires et par la Direction des systèmes d’information (DSI) pour la remise du matériel informatique et, le cas échéant, par les Services Généraux pour la commande des équipements de protection individuelle (EPI)
Un accueil par le manager en présentiel le jour d’arrivée ; un moment de convivialité ou de cohésion avec le reste de l’équipe est encouragé ;
Une phase d’information en e learning, permettant de se familiariser aux identités, outils et enjeux pour Elogie-Siemp et Soreqa ;
Un dispositif d’e learning sur les formations obligatoires (loi Sapin 2, cybersécurité…) ;
Ces formations doivent être accomplies dans un temps rapide après l’arrivée ; le manager doit veiller à ce que le temps nécessaire à leur bonne réalisation soit octroyé au collaborateur ;
Un parcours d’immersion en agence ou au siège selon le profil ;
Un temps de partage avec les interlocuteurs de l’entreprise, en présence de la Direction Générale.
Ce parcours d'intégration, sur un temps plus long jusqu’à plusieurs mois, permet une expérience collaborateur unique et partagée pour développer la culture du sens et de la mission d’Elogie-Siemp et Soreqa.
Il permet également de renforcer la transversalité et la cohésion entre les métiers avec l'organisation de différents temps forts ; des moments collectifs permettant de favoriser les échanges et la proximité mais également de renforcer les liens entre les nouveaux collaborateurs.
Article 2.2 : L’évaluation des collaborateurs
L'entretien annuel d'évaluation constitue une des étapes récurrentes et importantes dans la carrière de du collaborateur.
C’est un moment privilégié qui consiste en un échange constructif entre le collaborateur et son manager. Les échanges sont tournés vers la recherche d’efficience, l’implication et la reconnaissance professionnelle des actions et réalisations de l’année écoulée (missions confiées, projets en cours, les points forts et les axes d’amélioration) et la fixation des objectifs de l’année à venir.
Cet entretien est assorti d’un compte rendu écrit et contradictoire transmis à la DRH à travers un outil SIRH dédié.
Cet entretien est notamment un des vecteurs permettant à la DRH de recenser les besoins de montée en compétences nécessaires aux collaborateurs dans l’exercice de leur fonction.
La campagne d’entretiens annuels est collective et contenue sur une période donnée.
Cet entretien annuel obligatoire peut être doublé, si nécessaire et/ou à la demande du collaborateur et du manager d’un entretien à mi année pour permettre un premier bilan ou un réajustement des objectifs annuels. Cette possibilité n’a pas vocation à se substituer au nécessaire et continu dialogue opérationnel entre le manager et le collaborateur tout au long de l’année.
Chaque collaborateur peut solliciter un entretien distinct de l’entretien annuel d’évaluation avec son manager pour évoquer le sujet de sa rémunération.
Article 2.3 : L’évaluation des compétences et gestion du parcours professionnel des collaborateurs
L’entretien professionnel représente également un volet central dans la carrière du collaborateur et met en exergue le rôle déterminant du manager pour l'accompagner dans son parcours professionnel. L’entretien professionnel doit être distinct de l’entretien annuel d’évaluation.
Cet entretien permet au collaborateur d’être acteur de son évolution professionnelle et d’engager une réflexion sur son évolution de carrière au sein de la Société. L’échange entre le collaborateur et son manager, accompagné par la DRH, est centré sur les compétences acquises et leur développement à moyen terme ainsi que le projet professionnel du collaborateur au sein de la Société. L’entretien professionnel permet également d’évoquer les dispositifs d’accompagnement pouvant être mobilisés à l’appui du projet professionnel du collaborateur, par la mise en œuvre de tous les outils RH (catalogue Formation, Référentiel Talents, etc.).
Les entretiens professionnels sont composés de trois sous catégories distinctes :
L’entretien professionnel périodique dont la périodicité légale est de deux années ;
L’entretien professionnel obligatoirement organisé au retour des congés listés par l’article L.6315-1, I du Code du travail qui constitue alors l’entretien professionnel périodique ;
L’entretien faisant un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié devant être obligatoirement organisé tous les 6 ans.
Au-delà de cette périodicité, la DRH, le collaborateur et le manager, pourront avoir des échanges réguliers de gestion des parcours professionnels.
Il est rappelé que le collaborateur a le droit de faire part de sa décision de ne pas avoir d’entretien professionnel et peut solliciter à la place ou entre deux entretiens professionnels un entretien RH de gestion et suivi de carrière.
Article 2.4 : L’entretien de sortie
Quelle que soit la cause de la sortie de l’entreprise d’un salarié en contrat à durée indéterminée, la possibilité est offerte au salarié de réaliser
un entretien de sortie avec la DRH pour permettre d’échanger sur son expérience au sein de la Société dans une démarche d’amélioration continue.
CHAPITRE 2 : FORMATION ET MOBILITE PROFESSIONNELLE AU SERVICE DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Dans un contexte de mutation et d’évolution perpétuelle tant des modes de travail que des emplois et des compétences, la mise en place d’une politique ambitieuse de formation professionnelle et de mobilité s’inscrit au cœur de la GEPP.
ARTICLE 1 : maintenir un haut engagement en faveur de la formation professionnelle
Les Parties s’accordent pour continuer à développer la politique de formation « politique de développement des compétences » selon les axes suivants :
Intégration et facilitation des mobilités entre filières ; en articulation avec le Référentiel Talents dans le cadre de la gestion de carrière à l’intérieur des Métiers ou de la mise en œuvre des passerelles ;
Anticipation de l’évolution de la pyramide des âges et des objectifs de transmission des compétences ;
Anticipation et accompagnement des évolutions des organisations et des filières et des évolutions induites par les nouveaux modes de travail ;
Mise en œuvre des évolutions réglementaires ou des standards applicables dans les filières, notamment technique ;
La montée en compétence des managers autours d’une culture managériale commune ;
Par ailleurs, il est rappelé dans le cadre du présent Accord que la politique de formation s’appuie sur l’ensemble des dispositifs légaux tels que :
Un catalogue de formation à construire.
Le Projet de Transition Professionnelle ;
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ;
Le Compte Personnel de Formation (CPF) notamment pour la réalisation d’un Bilan de compétences ou une formation diplômante ou certifiante.
Ces outils permettent à chaque collaborateur d’être acteur et proactif dans son développement de compétences et de son parcours professionnel.
ARTICLE 2 : Permettre la mobilité
Dans l’objectif de fidéliser et accompagner les collaborateurs dans leurs parcours professionnels, Elogie-Siemp et Soreqa souhaitent poursuivre et intensifier les mécanismes de mobilité professionnelle existants.
Article 2.1 : Les dispositifs RH pour permettre la mobilité
Les Parties soulignent leur volonté de positionner la promotion interne comme vecteur majeur de la politique déployée en matière de gestion de carrière en mobilisant l’ensemble des outils à disposition, à savoir le Référentiel Talents, la rubrique « Ressources Humaines » sur l’intranet et le Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH).
De même, la DRH va proposer de développer des « Vis ma vie » (mise en situation professionnelle) en cas de demande de mobilité ou pour confirmer une volonté d’évolution.
Enfin, la DRH s’engage à développer des actions de communication pour donner la meilleure visibilité possible aux parcours et mobilités qui ont lieu au sein de la Société. La mobilité sera ainsi encouragée et accompagnée ; elle ne peut pour autant entrainer un mouvement permanent ou créer de l’insécurité pour les collaborateurs, les managers ou encore les organisations. Ainsi, les parties proposent d’informer sur les bonnes pratiques suivantes :
Tous les emplois à pourvoir, sauf en cas de reclassement (dans ce cas c’est l’emploi d’origine du collaborateur reclassé qui est concerné), sont publiés en interne puis en externe, à l’exception des emplois de directeurs, de certains managers et de certains emplois d’expertise qui relèvent d’une nomination à la suite de la mise en place d’une nouvelle organisation.
En cas de candidature interne, le collaborateur s’adresse à la DRH. DRH et candidat décident ensemble, en cas de poursuite du processus interne, d’informer le manager actuel. Cette disposition n’empêche pas le collaborateur d’informer son manager mais la DRH ne peut informer ce dernier qu’en cas de poursuite du processus.
Les échanges et prises d’information entre collaborateurs, managers et équipes sont encouragés sans que pour autant un processus de mobilité ne puisse s’engager à la seule initiative d’un manager auprès d’un collaborateur. La règle doit rester la transparence et le respect des équipes et des organisations.
Il n’existe pas d’ordre préconçu entre l’entretien avec le manager qui recrute et l’entretien RH, celui-ci ne pouvant d’ailleurs qu’intervenir pour les seules questions contractuelles
Une réponse écrite doit toujours être apportée à un candidat même si elle est négative. Elle peut émaner selon les circonstances du manager qui recrute ou de la DRH. Le candidat n’ayant pas été choisi peut solliciter la DRH pour un entretien RH ou faire part de sa volonté d’évolution.
Article 2.2 : Les dispositifs RH pour favoriser l’intégration des salariés en mobilité fonctionnelle
S’entend comme une mobilité fonctionnelle tout changement d’emploi d’un collaborateur au sein de la Société.
Le changement d’emploi au sein de la Société sera impérativement accompagné d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.
En vue d’accompagner le collaborateur dans sa mobilité fonctionnelle, cette dernière débutera par une
période d’adaptation de 3 mois de travail effectif permettant au collaborateur et à la Direction d’accueil de mesurer les actions à mettre en œuvre afin d’acquérir les compétences nécessaires à la bonne réalisation de ses missions.
Elle donnera lieu à un point d’étape entre le collaborateur et son manager au plus tard à la fin des 3 mois de la période d’adaptation. En cas de constat d’échec sur le nouvel emploi, la DRH s’engage à proposer soit un parcours de formation pour permettre d’atteindre les attendus sur le nouvel emploi soit une autre mobilité sur un emploi disponible et équivalent, le cas échéant, l’emploi de départ s’il reste disponible. Cette nouvelle mobilité ne peut remettre en cause les acquis prévus par la première mobilité.
Dans l’attente de la mise en œuvre de l’une de ces solutions, le collaborateur reste sur l’emploi ayant donné lieu à la première mobilité.
CHAPITRE 3 : LES OUTILS RH POUR REPONDRE AUX ENJEUX PROPRES A ELOGIE-SIEMP ET SOREQA EN TERMES DE GEPP
ARTICLE 1 : Les enjeux de transformation au sein de l’UES
La démarche GEPP vise à anticiper et accompagner les changements rencontrés par Elogie-Siemp et Soreqa. Elle permet ainsi d’adapter les emplois, le capital humain et les compétences aux problématiques de développement et d’évolutions de son environnement par la mise en place de plans d’action RH à destination des collaborateurs.
Trois grandes catégories d’évolution peuvent en effet avoir un impact sur les emplois :
Les transformations externes s’imposant à l’entreprise (ex : évolutions réglementaires, législatives, techniques ou liées aux marchés de l’emploi …) ;
Les axes stratégiques ;
Les évolutions d’outils au sein des métiers modifiant les modes opératoires et les missions des emplois.
ARTICLE 2 : Les enjeux de la transmission des compétences
Ces enjeux sont fondamentaux au vu de la structure de l’emploi et la pyramide des âges :
Certains emplois sont ou vont devenir sensibles soit parce que les collaborateurs sont proches de leur fin de carrière et/ou parce qu’ils disposent de compétences ou expertises qu’ils sont peu à partager ;
Plusieurs générations cohabitent au sein d’Elogie-Siemp et Soreqa. Cette cohabitation permet l’enrichissement mutuel : les plus expérimentés apportent leur expertise et l’historique du métier quand les plus jeunes se révèlent souvent très agiles avec les nouveaux outils et les nouvelles méthodes de travail.
Cet enrichissement mutuel n’évite pas pour autant le risque d’une perte de compétences ou d’expertise puisque la montée en compétence des uns doit s’articuler nécessairement avec l’anticipation du départ des autres.
La GEPP doit donc impérativement s’assurer en permanence de la bonne transmission des compétences afin d’attirer, fidéliser, et poser les conditions d’une transmission intergénérationnelle.
Article 2.1 : Attirer les compétences
L’attractivité d’Elogie-Siemp et Soreqa à l’externe repose sur le développement des actions en matière de Marque Employeur, actions de partenariat avec les écoles, présence sur les forums ou les réseaux sociaux, etc.
L’activité de recrutement doit être diversifiée dans ses approches et soutenue par l’ensemble des Directions de la Société ce qui passe par une étroite collaboration avec la DRH et une réactivité accrue aux évolutions du marché du travail.
Cela passe aussi par une politique volontariste en direction des jeunes et futurs diplômés tant en matière d’accueil des alternants et des stagiaires que dans la qualité des missions offertes tout au long de leur expérience au sein d’Elogie-Siemp et Soreqa, de manière à en faire des ambassadeurs auprès de leurs écoles ou de leurs réseaux mais aussi à constituer des « viviers » de recrutements.
Article 2.2 : Fidéliser et valoriser les collaborateurs
Le
Comité carrières est un outil de convergence de l’ensemble des processus RH qui permet de valoriser les collaborateurs en prenant en compte les compétences relevées, l’accès au parcours Expert, la performance, les possibilités d’évolution et les souhaits de carrière des collaborateurs.
Cet exercice permet également d’aborder les plans de succession permettant à la Direction d’anticiper les évolutions internes, les changements d’environnements et les remplacements auxquels elle doit s’adapter afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Les plans de succession permettent ainsi de planifier le développement des compétences et notamment le remplacement sur les emplois identifiés comme sensibles au sein de l’entreprise.
Les emplois identifiés comme sensibles sont :
Les emplois à risque, c’est à dire ceux qui sont liés à des prochains départs ou sur un domaine d’expertise spécifique ou sur lequel un seul collaborateur est identifié dans l’entreprise. Sont également des emplois sensibles ceux qui sont en tension sur le marché du travail.
Les nouveaux emplois à Elogie-Siemp et Soreqa ou dans leur propre secteur d’activité ainsi que les métiers émergents c’est-à-dire liés à des nouvelles technologies ou de nouveaux modes opératoires.
La DRH établira, avec les managers concernés, une cartographie de ces emplois sensibles pour chaque Comité carrière.
Ce Comité entre DRH et chaque Direction (ou sous-direction ou service à la Soreqa) a lieu une fois par an et permet notamment de mieux conduire les évolutions internes et le processus de formation. A l’issue, un plan d’action collectif par Direction peut être mis en place. Également, un plan de développement individuel peut être proposé au collaborateur cité lors du Comité carrières avec un suivi des actions.
Un bilan quantitatif des Comités carrière sera présenté à la Commission Talent Formation.
ARTICLE 3 : Accompagner les enjeux de fin de carrière
La transmission des savoirs et des compétences passe également par un accompagnement vers la fin de carrière des collaborateurs dits « seniors ». Pour ce faire, les collaborateurs de plus de 61 ans (soit 3 ans avant le nouvel âge légal de départ à la retraite) feront l’objet d’un suivi RH particulier, avec notamment la tenue d’un entretien RH spécifique, autour de deux axes :
Le maintien des compétences, y compris en cas d’évolution des outils et organisations, à travers :
Les actions de suivi de carrière (entretien professionnel et notamment l’entretien d’état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié à 6 ans),
Des actions ciblées de formation,
Un dispositif de valorisation de l’expérience et de transmission du savoir et des compétences.
L’anticipation de la fin de carrière : la connaissance anticipée de la date prévisionnelle de départ en retraite après la prise du compte épargne-temps (CET) dans le cadre des accords collectifs permet au collaborateur concerné de se projeter, au service de s’organiser et le cas échéant au management et/ou la DRH de mettre en œuvre un plan de succession et de transmission des dossiers, savoirs et expertises, etc. Sur ce sujet, un entretien est proposé au collaborateur qui le souhaite entre 2 ans et 1 an avant son départ.
Plus généralement, la Société s’engage à mettre en place des plans de succession dans toutes les Directions, et plus particulièrement sur les fonctions managériales et d’expertise, permettant de s’assurer du maintien des compétences en recourant à :
Un plan de remplacement par cascade dans le service, la Direction, le cas échéant la filière puis l’entreprise
Des actions de formations nécessaires, et notamment sur les compétences managériales.
CHAPITRE 4 : AUTRES DISPOSITIONS
ARTICLE 1 : Entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur, conformément aux dispositions légales, à compter du lendemain de son dépôt. Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
ARTICLE 2 : Révision de l’accord
Chacune des parties signataires peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités ci-dessous.
Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres parties et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée,
Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties au présent accord devront ouvrir une négociation en vue de la conclusion d’un nouveau texte.
ARTICLE 3 : Publicité
Le présent accord prend effet à compter de son dépôt auprès de la Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DREETS). Il sera communiqué à l'ensemble du personnel de l’Entreprise.
Conformément aux dispositions de l’article D. 2231-4 du Code du travail, l’accord, ainsi que les pièces accompagnant le dépôt prévues aux articles D.2231-6 et D.2231-7 du Code du travail, seront déposés, à la diligence de l'Entreprise, sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail prévue à cet effet (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr/PortailTeleprocedures/).
Un exemplaire sera déposé au secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes.
Fait à Paris le 21 octobre 2024.
En 6 exemplaires originaux.
La Société Elogie-Siemp représentée par sa Directrice générale,
XXXX
La Société de requalification des quartiers anciens (SOREQA) représentée par sa Directrice générale,
XXXX
La Confédération Française Démocratique du Travail - CFDT, représentée par
XXXX;
La Confédération Générale du Travail – CGT, représentée par ses délégués syndicaux, Madame Aurore CARTIER-COUMERT et/ou
XXXX;
Le Syndicat Force Ouvrière - FO, représenté par sa déléguée syndicale,
XXXX.
Annexe : Liste des emplois présents dans le Référentiel talents et grille de classification
La classification en annexe de l’accord a été prise dans le respect de la Convention Collective de l’Immobilier et de la Convention Collective des Gardiens, Concierges et Employés d’immeubles, appliquée à la liste des emplois présents à Elogie-Siemp et Soreqa, tels que compilés dans le Référentiel Talents pris en application du présent accord.
Cette classification est entendue comme une classification minimale : aucun collaborateur d’Elogie-Siemp et Soreqa ne peut être embauché ou muté sur un emploi sur une classification inférieure à celle prévue par la grille de classification. Cette classification minimale n’empêche pas les situations individuelles supérieures en raison d’un historique ou d’un reclassement. En tout état de cause, aucun collaborateur ne verra sa classification à la date de signature du présent accord revue à la baisse. Le collaborateur dont la classification actuelle est inférieure à celle prévue par la précédente grille sera revalorisée à la signature du présent accord, sans préjudice des campagnes d’évaluation et d’augmentation qui suivent.
Il n’existe aucun cas de changement automatique de classification supérieure. L’ancienneté ne peut être une condition suffisante à un changement de classification. Un changement vers une classification supérieure peut se faire, à la demande du collaborateur ou sur proposition du manager, après validation de la DRH, dans les cas suivants :
Lors d’une mutation sur un emploi dont la classification minimale s’avère supérieure. En tout état de cause, la mutation ne peut entraîner de perte d’ancienneté même en cas de changement d’entreprise ;
Lorsqu’une évolution d’organisation ou de procédure a pu faire apparaître une prise de responsabilité plus importante, à emplois équivalents. Cette prise de responsabilité est appréciée lors des Comités carrière ;
En cas d’attribution de la mention Expert lors du comité carrière, sans ce que ce cas revête un caractère automatique, notamment lorsque l’entretien d’évaluation ou l’entretien professionnel fait apparaître un dépassement important et/ou continu des attendus sur l’emploi en matière de missions principales et/ou de compétences métiers.
Pour rappel, l’objectif de la gestion de carrière à Elogie-Siemp et Soreqa, dans le cadre de la GEPP, est que chaque collaborateur ait une approche proactive et dynamique de sa carrière, selon les possibilités et perspectives qu’offre sa filière métier ou les autres au sein d’Elogie-Siemp et Soreqa : la prise d’initiative, de risque et de responsabilité doit ainsi pouvoir être valorisée.
Les organisations syndicales ont signalé à la Direction que la définition d’une classification minimale pour un emploi entraîne souvent une stagnation des situations individuelles au niveau minimal, empêchant toute évolution vers une classification supérieure. Les emplois suivants ont été particulièrement évoqués et feront l’objet d’un suivi attentif :
Assistant(e) d’agence
Gestionnaire locatif (anciennement chargé de clientèle) et gestionnaire de locaux d’activité
Gestionnaire de charges
En conséquence, les parties réaffirment, en accord avec les paragraphes précédents, que la classification minimale vise uniquement à éviter un recrutement ou une mobilité en dessous de ce niveau. Cependant, elle n’empêche pas, et c’est tout l’objectif de la présente GEPP, les évolutions individuelles au-delà de cette classification minimale.
De plus, l’entreprise n’hésitera pas à recruter au-dessus de cette classification minimale lors d’un recrutement externe, d’une mobilité ou à la suite de la campagne d’évaluation ou des comités carrières, lorsque les conditions mentionnées ci-dessus sont remplies.
Le passage à une classification supérieure ne s’accompagne pas nécessairement d’une évolution salariale : les parties s’accordent néanmoins pour fixer le principe d’un accompagnement salarial lors du passage d’AM1 à AM2, au moins à due concurrence de l’impact de ce passage sur le net social du collaborateur.
