ACCORD D'ENTREPRISE RELATIF À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC) ET À LA GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Application de l'accord Début : 18/12/2025 Fin : 18/12/2029
ACCORD D'ENTREPRISE RELATIF À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC) ET À LA GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
ENTRE D'UNE PART :
La société FLORETTE FRANCE SAS, Société par actions simplifiée dont le siège social est sis 23 AVENUE DE POUMEYROL 69300 CALUIRE-ET-CUIRE, dont le numéro SIRET est le 45135373400044 ;
Représentée par xxxx xxxx, en qualité de Directeur Général d'une part,
ET D'AUTRE PART :
Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise :
Pour la
CFDT, Monsieur xxxx xxxx Délégué syndical,
Pour la
CGT, Monsieur xxxx xxxx Délégué syndical,
Pour la
CFE-CGC, Monsieur xxxx xxxx Délégué syndical,
Pour la
CFTC, Monsieur xxxx xxxx Délégué syndical
d'autre part.
TOC \o "1-6" \h \z \u
PRÉAMBULE PAGEREF _Toc216876967 \h 4
TITRE I - AXE STRATÉGIQUE : TRANSFORMATION DE L’ALIMENTAIRE ET RECOURS AUX TECHNOLOGIES (VOLET GPEC) PAGEREF _Toc216876968 \h 5
CHAPITRE I : Axe stratégique RH – Pilotage des indicateurs GPEC – GEPP PAGEREF _Toc216876969 \h 5
ARTICLE 1 : Piloter pour décider PAGEREF _Toc216876970 \h 5 Article 1.1 Outils et Indicateurs RH PAGEREF _Toc216876971 \h 5 Article 1.2 Cartographie des emplois PAGEREF _Toc216876972 \h 5 Article 1.3 Définition de fonctions PAGEREF _Toc216876973 \h 6
CHAPITRE II : Axe stratégique RH – Identification des talents et des postes en tension et anticipation des départs PAGEREF _Toc216876974 \h 6
Article 1 : Gestion des carrières PAGEREF _Toc216876975 \h 6 Article 1.1 Revue des talents - Comité d’Evaluation (Tous les collaborateurs) PAGEREF _Toc216876976 \h 6 Article 1.1.1 Revue des talents – Ninebox (Cadres) PAGEREF _Toc216876977 \h 7 Article 1.2 Plans de succession (Cadres) PAGEREF _Toc216876978 \h 8
CHAPITRE III : Axe stratégique RH – Compétences et professionnalisation des équipes PAGEREF _Toc216876979 \h 9
CHAPITRE IV : Axe stratégique RH – Pérennisation des équipes PAGEREF _Toc216876993 \h 15
Article 1 : Recrutement PAGEREF _Toc216876994 \h 15 Article 1.1 Entretien fin de contrat d’alternance (6 mois avant) PAGEREF _Toc216876995 \h 15 Article 1.2 Tutorat intergénérationnel PAGEREF _Toc216876996 \h 16
TITRE II - AXE STRATÉGIQUE : PROJET FLOR’ÊTRE ET DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS PAGEREF _Toc216876997 \h 17
(VOLET GEPP) PAGEREF _Toc216876998 \h 17
CHAPITRE I : Axe stratégiques RH – Le collaborateur co-acteur de son développement PAGEREF _Toc216876999 \h 17
Article 1 : Outils de développement et suivi des attentes des collaborateurs PAGEREF _Toc216877000 \h 17 Article 1.1 Portail salarié « JobBooster » PAGEREF _Toc216877001 \h 17 Article 1.2 Entretien professionnel – Campagne à mi-année PAGEREF _Toc216877002 \h 17 Article 1.3 EAE pour Tous : Entretien Annuel d’Evaluation PAGEREF _Toc216877003 \h 18 Article 1.4 Accès à la Bourse à l’emploi PAGEREF _Toc216877004 \h 18 Article 1.5 CEP : le Conseil en Evolution professionnelle PAGEREF _Toc216877005 \h 19 Article 1.6 Le Bilan de Compétence via le CPF PAGEREF _Toc216877006 \h 20
CHAPITRE III : Axe stratégique RH – Le collaborateur grandit et tire profit des progrès de l’entreprise « BEST / QVT » PAGEREF _Toc216877013 \h 24
Article 1: BEST / QVT PAGEREF _Toc216877014 \h 24 Article 1.1 Formations « Must Have » PAGEREF _Toc216877015 \h 24 Article 1.2 Plateforme de comm’ PAGEREF _Toc216877016 \h 24 Article 1.3 Aménagement temps de travail (seniors) PAGEREF _Toc216877017 \h 25 Le temps partiel de droit pour les collaborateurs de la production et de la logistique PAGEREF _Toc216877018 \h 25 La prise en charge des cotisations retraite PAGEREF _Toc216877019 \h 25 Indemnité de départ à la retraite dans le cadre du temps partiel de droit PAGEREF _Toc216877020 \h 26
TITRE III – DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc216877021 \h 27
CHAPITRE I : Suivi et comité de pilotage GPEC – GEPP PAGEREF _Toc216877022 \h 27
Article 1 – Instance de pilotage dédiée
Objectifs PAGEREF _Toc216877023 \h 27
Composition du Comité PAGEREF _Toc216877024 \h 27
Outils mobilisés PAGEREF _Toc216877025 \h 27
Actions possibles PAGEREF _Toc216877026 \h 27
Article 2 – Engagements de l’Employeur et rôle des Organisations Syndicales
Engagements de l’Employeur PAGEREF _Toc216877027 \h 28
Rôle des Organisations Syndicales Partenaires et Sponsors PAGEREF _Toc216877028 \h 28
CHAPITRE II Annexes PAGEREF _Toc216877029 \h 28
CHAPITRE III Durée – Dépôt et publicité PAGEREF _Toc216877030 \h 29
Annexe 1 : Cartographie des Emplois PAGEREF _Toc216877031 \h 31
Annexe 2 : Référentiel de Compétences PAGEREF _Toc216877036 \h 32
Annexe 3 : Profil de Compétences PAGEREF _Toc216877037 \h 33
Annexe 4 : Bilan de Compétences PAGEREF _Toc216877038 \h 34
Annexe 6 : Bourse de l’Emploi sous JobBooster PAGEREF _Toc216877040 \h 37
PRÉAMBULE
Cet accord s’inscrit dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise Florette en matière de gestion des compétences et d’accompagnement des collaborateurs dans l’évolution de leurs carrières. Il vise à structurer les dispositifs mobilisables pour anticiper et accompagner notamment les transformations de l’entreprise. Il vient compléter et s’articuler avec des accords existants, tels que l’accord QVT/BEST du 29 novembre 2023, auquel est annexé l’accord sur l’égalité professionnelle femmes-hommes, qui traite des sujets d’égalité et de mixité. Florette France SAS s’engage dans une démarche active de
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et plus largement de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).Cette politique traduit la volonté de l’entreprise de sécuriser les parcours professionnels, d’accompagner les transformations de notre activité agroalimentaire et de soutenir le développement des collaborateurs à travers une gestion anticipée et responsable des compétences.
Au travers de ses orientations, l’entreprise et les partenaires sociaux ont pour objectif de :
Favoriser l’
employabilité et le développement des collaborateurs ;
Valoriser les
compétences et savoir-faire ;
Préparer les évolutions des métiers en lien avec la transformation du secteur alimentaire et le recours accru aux nouvelles technologies ;
Encourager la
mobilité professionnelle et l’intégration des jeunes talents ;
Anticiper les départs et aménager les fins de carrière, en particulier pour les collaborateurs seniors ;
Soutenir les parcours spécifiques, y compris ceux des représentants du personnel.
Cet accord s’inscrit également dans un cadre légal et conventionnel qui, depuis le 1er janvier 2016, a fait évoluer la GPEC vers la GEPP, élargissant son périmètre à la
mixité de l’emploi et à la construction de véritables parcours professionnels, en cohérence avec les orientations stratégiques du Groupe AGRIAL auquel Florette appartient.
Il reflète une volonté partagée :
De l’entreprise, qui doit adapter ses ressources et compétences aux évolutions de son environnement économique et technologique ;
Des collaborateurs, qui doivent rester acteurs de leur évolution professionnelle.
Pour aboutir au présent accord, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives se sont réunies lors de trois séances de négociation, tenues les 28 janvier, 13 février et 19 février 2025. Ces échanges constructifs ont permis de formaliser les engagements détaillés ci-après.
TITRE I - AXE STRATÉGIQUE : TRANSFORMATION DE L’ALIMENTAIRE ET RECOURS AUX TECHNOLOGIES (VOLET GPEC)
La transformation de plus en plus large des légumes en général impose à une grande marque de l’alimentaire comme Florette d’adapter en permanence ses compétences, ses métiers et son organisation.Ainsi que le recours croissant aux nouvelles technologies et la diversification des procédés de transformation des légumes renforcent la nécessité d’
anticiper les évolutions des emplois, de disposer d’outils fiables de pilotage RH et de mettre en place des dispositifs permettant de sécuriser les parcours professionnels.
L’ambition de ce premier axe stratégique est donc de :
Cartographier et analyser les emplois et compétences existants,
Identifier les métiers sensibles ou émergents,
Développer des parcours de professionnalisation adaptés,
Sécuriser la transmission des savoir-faire et la pérennité des compétences.
Cet axe constitue le socle d’une gestion proactive des ressources humaines au service de la performance collective et de la réussite des projets stratégiques de l’entreprise.
CHAPITRE I : Axe stratégique RH – Pilotage des indicateurs GPEC – GEPP
ARTICLE 1 : Piloter pour décider L’objectif est « d’outiller » l’entreprise pour anticiper les évolutions des emplois et compétences, à travers des outils d’aide à la décision fiables, partagés et actualisés. Article 1.1 Outils et Indicateurs RH Mise en place d’un tableau de bord RH incluant des indicateurs clés tels que :
KPI RH
Orientations Stratégiques
SDI & Projets Direction
Cartographie des emplois et des compétences
Compilation des matrices de compétences
Projection de la fonte naturelle des effectifs
KPI’s RH
le taux de mobilité interne,
le taux de formation,
le taux de couverture des entretiens professionnels,
le suivi des départs prévisionnels et effectifs.
En dehors du suivi habituel en CSE, ces indicateurs seront également suivis annuellement en « Comité de Pilotage » GPEC-GEPP. Article 1.2 Cartographie des emplois Réalisation de la cartographie des emplois afin de mieux identifier les évolutions, les métiers sensibles, émergents ou en déclin. Cette cartographie permettra d’anticiper les besoins en recrutement et formation. Qu’est-ce qu’une cartographie des emplois ? La cartographie des emplois est un outil RH stratégique qui permet de représenter l’ensemble des emplois et métiers présents dans une entreprise, leur organisation, leurs interactions et leurs évolutions possibles. Elle sert de photographie dynamique de la structure des ressources humaines à un instant donné. Elle intègre le positionnement des emplois par Catégorie Socio-Professionnelle (CSP), par niveau ou échelon, ainsi que par direction, offrant ainsi une vision plus précise et structurée de la répartition des rôles au sein de l’organisation.
Objectifs de la cartographie des emplois
Visualiser les emplois existants : qui fait quoi, où, comment, avec quel niveau de responsabilité et de compétence.
Analyser les évolutions des métiers : métiers en croissance, en mutation ou en déclin.
Identifier les besoins futurs en lien avec la stratégie de l’entreprise.
Faciliter les parcours professionnels : mobilités internes, passerelles métiers, reconversions.
Soutenir les plans de formation et la gestion des compétences.
Anticiper les tensions RH : pénurie de compétences, départs à la retraite, postes clés à risque.
Article 1.3 Définition de fonctions La formalisation des définitions de fonctions inclut les compétences attendues, les niveaux de responsabilité et les perspectives d’évolution. Ces documents serviront de base aux parcours de professionnalisation et à la politique de mobilité interne. Chaque fonction est décrite à partir d’une trame homogène (cf. annexe 5 : trame de définition de fonction) et peut être rattachée à un emploi repère, défini comme une représentation type et stable d’un emploi au sein de l’organisation, servant de référence pour analyser, comparer et structurer les différents postes. Ces documents constituent une base commune pour les parcours de professionnalisation, la politique de mobilité interne et l’identification des passerelles entre métiers.
CHAPITRE II : Axe stratégique RH – Identification des talents et des postes en tension et anticipation des départs
Article 1 : Gestion des carrières L’objectif est de sécuriser les parcours professionnels, d’identifier les potentiels et d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise. Article 1.1 Revue des talents - Comité d’Evaluation (Tous les collaborateurs) Les Comités d'Évaluation mis en place chez Florette jouent un rôle clé dans l’appréciation et la reconnaissance des compétences, la détection des potentiels et les prises de décisions relatives aux évolutions salariales ou encore à la mobilité et à la formation. Ils s’appuient sur des critères d’évaluation différenciés selon qu’il s’agit de personnel non-cadre ou de cadres. Fonctionnement général du Comité d'Évaluation Le Comité d’Evaluation est composé des représentants de la Direction (Directeur d’Usine, RRH), des managers de proximité ou des chefs de service ainsi qu’un Représentant du Personnel lorsqu’un salarié exprime un profond désaccord sur son évaluation. Le Comité d’Evaluation se tient annuellement et généralement en fin d’année pour évaluer l’année écoulée. Objectifs : Les objectifs d’un Comité d’Evaluation sont :
D’évaluer les performances individuelles et collectives ;
De statuer sur les promotions (changement de classification) et les augmentations salariales ;
De fournir des arguments objectifs pour faire un retour structuré aux salariés évalués.
Mise en œuvre : Pour que les Comités d'Évaluation mis en place chez Florette permettent l’appréciation et la reconnaissance des compétences, des critères objectifs d’évaluation sont instaurés. Afin que cette évaluation soit équitable, les critères sont différenciés entre le personnel non-cadre (Ouvriers, Employés, Techniciens) et le personnel Agents de Maitrise et cadres. A date de signature de l’Accord, les critères des Ouvriers / Employés / Techniciens sont orientés vers le respect des règles HSE, la réalisation des opérations selon les règles et processus Qualité et le respect des standards de productivité. Les critères des Agents de Maitrise et Cadres quant à eux sont plutôt orientés vers des compétences issues des valeurs du Groupe AGRIAL dont dépend Florette (travail d’équipe, agilité, innovation et amélioration continue, exemplarité…) Concrètement, les managers préparent les évaluations en complétant la grille de critères puis se tient la réunion du comité pour croiser les évaluations, ajuster si nécessaire ou valider l’appréciation du manager. La restitution des résultats d’évaluation est individuelle et réalisée par le manager auprès du salarié. En somme, le Comité d'Évaluation est un levier essentiel pour valoriser les compétences, motiver le personnel et aligner les objectifs individuels avec la stratégie de l’entreprise. Article 1.1.1 Revue des talents – Ninebox (Cadres) Au-delà des Comités d’Evaluation, certains cadres font l’objet d’une évaluation supplémentaire avec le processus de la Revue des Talents et des Plans de Succession. Revue des Talents avec la Nine Box La Revue des Talents est un processus à l’issu duquel le livrable fourni est une représentation graphique de la performance et du potentiel d’évolution des collaborateurs qui occupent les emplois à plus hautes responsabilités. A la date de la signature de l’accord, la grille d’analyse utilisée est la Ninebox (outil utilisé par le Groupe). Objectif : L’objectif de la Revue des Talents est d’obtenir une vision globale de la performance et du potentiel d’évolution des collaborateurs qui occupent les emplois à plus hautes responsabilités. Cette revue vise à détecter les hauts potentiels et à structurer les parcours personnalisés. Cette démarche est également essentielle pour accompagner les transformations de l’entreprise (digitalisation, innovation produit, déploiement du Schéma Directeur Industriel, etc.), fidéliser les collaborateurs clés et sécuriser les savoir-faire critiques. Mise en œuvre : La Revue des Talents est un dispositif RH stratégique qui identifie et cartographie chaque année les hauts potentiels. Elle est pilotée par l’Equipe Ressources Humaines et réalisée avec les managers qui évaluent la performance et le potentiel d’évolution des collaborateurs concernés par la démarche. Ces plans s’appuient sur les Entretiens Annuels d’Evaluation (EAE) et les référentiels métiers. A date de la signature de l’Accord, seuls les Cadres du Comité de Direction (CODIR) et du Florette Top Management sont concernés par ce dispositif. A terme ce dispositif devrait être déployé pour l’ensemble des Cadres de l’entreprise. Article 1.2 Plans de succession (Cadres)
Objectif : Le plan de succession est un dispositif permettant d’anticiper le remplacement des salariés quittant l’entreprise alors qu’ils occupent des postes clés. Il a pour objectif d’identifier les salariés à même de remplacer dans un certain délai (immédiat, court terme ou long terme) ceux quittant l’entreprise. En effet, l’entreprise se doit d’assurer la continuité de son activité et ainsi d’accompagner la montée en compétences des successeurs pressentis. Ainsi, une fois identifiés, ces salariés se voient proposer des parcours de formation adaptés afin de les préparer à leurs futures responsabilités.
Mise en œuvre : Cette démarche est pilotée par l’Equipe Ressources Humaines et réalisée avec les managers qui évaluent le risque de départ des collaborateurs concernés par la démarche. A date de la signature de l’Accord, seuls les Cadres du Comité de Direction (CODIR), du Florette Top Management et les CODU sont concernés par ce dispositif.
CHAPITRE III : Axe stratégique RH – Compétences et professionnalisation des équipes
Article 1 : Développement et valorisation des compétences Article 1.1 Classifications Objectif : La mise en place des projets de classification des grands emplois au sein de Florette France répond aux enjeux clés de développement et de valorisation des compétences des collaborateurs, ainsi que du développement de leur polyvalence au sein de la même famille d’emplois. Pour le collaborateur, cette démarche permet :
De développer ses compétences métier ;
D’identifier des perspectives de carrières ;
De savoir ce sur quoi il est évalué (transparence et partage de la démarche et des outils) ;
De valoriser ses compétences et sa polyvalence ;
De reconnaitre les compétences acquises par la rétribution salariale (mesures salariales individuelles) ;
De développer son employabilité.
Pour le manager, cette démarche permet :
D’évaluer ses collaborateurs sur les mêmes critères ;
D’être acteur de la montée en compétences de ses collaborateurs ;
D’identifier les besoins en formation sur son secteur d’activité en fonction des résultats des Bilans de Compétences de ses équipes.
Pour l’entreprise, cette démarche permet :
De faire progresser le niveau de compétences de ses collaborateurs ;
De gagner en polyvalence au sein des équipes ;
De mettre en place un système d’évaluation juste et équitable ;
D’identifier et d’orienter les besoins en formation pour développer les équipes en fonction de l’activité actuelle et future de l’entreprise.
Outils : La cartographie des emplois (Annexe 01) Elle permet de positionner les emplois par « Niveau » et « Echelon » en fonction de la Convention Collective en vigueur. La définition des emplois repères L’emploi repère regroupe les différents postes de travail d’une même famille de métiers. C’est pour cet emploi que les référentiels de compétences seront définis. Les référentiels de compétences (Annexe 02) Les référentiels de compétences sont organisés en deux grandes familles de compétences. Les compétences communes à tous les emplois pour lesquels le projet de classification sera mis en place et les compétences métiers dédiées aux spécificités de l’emploi en question. Les profils de compétences (Annexe 03) Le profil de compétences est une matrice qui permet de définir les compétences attendues (précédemment définies dans le référentiel de compétence) pour chaque Niveau et Echelon de la Convention Collective. Les bilans de compétences (Annexe 04) Le bilan de compétences est une matrice individuelle qui permet de positionner le collaborateur en fonction des compétences acquises et éprouvées et ainsi de le positionner dans un Niveau / Echelon de la Convention Collective. In fine, la démarche permet de définir un Plan de Développement de Compétences pour l’année à suivre pour chacun des collaborateurs volontaires à cette démarche d’évaluation. Florette France souhaitant promouvoir le développement des compétences, elle investit massivement dans cette démarche avec le support de la Direction, des Représentants du Personnel, des équipes Ressources Humaines et bien entendu des managers qui définissent et évaluent les compétences de leurs collaborateurs au fil des années de mise en place. Pour exemple, une vidéo explicative est à disposition du plus grand nombre. Article 1.2 Ecole Florette Objectif : L’Ecole Florette est un ensemble de formations « sur-mesure » et propres à l’entreprise permettant d’atteindre deux grands objectifs :
Maintenir le niveau d’expertise en fonction de l’évolution des métiers ;
Accompagner les collaborateurs dans un nouveau poste ou un nouveau métier.
L’Ecole Florette requiert une réelle expertise pour construire des modules de formation internes et sur-mesure à l’intention des collaborateurs de l’entreprise. Mise en œuvre : Les formations sont ouvertes à tous dès lors qu’elles s’inscrivent dans un projet ou une démarche de développement des compétences et/ou projet d’évolution professionnelles. À ce titre, différents types de formations sont dispensés au sein de l’école Florette :
Formations de tuteurs / formateurs
Formations sur les process industriels
Formations pour les accompagnants commerciaux
Formations à l’Amélioration continue
Formations Qualité
Formations « Must Have »
Formations informatiques & bureautiques ...
L’ensemble de ces formations permettent alors une transmission des connaissances et compétences propre à l’entreprise et à nos pratiques. Un catalogue reprenant l’ensemble des formations détaillées de l’Ecole Florette est mis à jour annuellement afin de l’enrichir avec d’éventuelles nouvelles formations. Le catalogue est partagé lors de la Campagne de recueil des besoins en formation, ou lors de l’Entretien Professionnel ou sur demande du collaborateur.
Article 1.3 Formateurs Internes Objectif : L’entreprise a la volonté de développer le nombre de formateurs internes. En effet, plus la transmission de savoir sera pratiquée, plus la pérennité des compétences et de la culture Florette sera assurée. De plus, pour le salarié formateur, cela lui permet de progresser en développant des compétences d’animation de formation. Cela lui permet également de gagner en visibilité auprès de ses collègues et des managers. Mise en œuvre : Le formateur interne est un salarié de l’entreprise qui occupe un emploi et est reconnu comme expert dans son domaine de compétence. A ce titre, il dispense une ou des actions de formation de l’Ecole Florette. Pour être formateur interne, le salarié :
Est volontaire pour intégrer la démarche ;
Possède de solides compétences techniques dans le domaine concerné (il est reconnu comme référent dans le domaine par ses pairs) ;
Est pédagogue et a envie de transmettre son savoir et savoir-faire à ses collègues ;
Est autonome sur le déroulé de la session de formation et est garant du contenu ;
A suivi « la formation de formateur » elle-même dispensée en interne.
En contrepartie, le formateur interne perçoit une prime de formateur interne. Article 1.4 Ecole maintenance AGRIAL Cette école permet d’accéder à un programme partageant les bonnes pratiques et outils existants sur tous les sites AGRIAL. Objectif : L’Ecole de Maintenance AGRIAL propose des parcours de formations axés sur la technique et la maintenance afin de monter en compétences selon des outils et process propres au Groupe. Mise en œuvre : Les formations sont ouvertes aux techniciens de maintenance mais aussi aux conducteurs de machines / régleurs du groupe AGRIAL. Il est possible de suivre des formations individuelles par niveau ou encore des parcours certifiants/qualifiants (CQP) :
CQP Opérateur Maintenance Industrielle
CQP Conducteur d’Equipement Industriel
CQP Technicien Maintenance Industrielle
Article 1.5 Parcours qualifiants Florette a la volonté d’accompagner la démarche volontaire des salariés qui souhaitent obtenir un diplôme via de la formation qualifiante. Cet accompagnement repose sur l’engagement du salarié d’une part (être volontaire dans la démarche et s’engager jusqu’à la fin de la formation qualifiante) et sur le soutien de sa hiérarchie et du Responsable Ressources Humaines d’autre part. A date de signature de l’Accord, les CQP de l’Ecole Maintenance sont des parcours qualifiants opérationnels et suivis par des salariés en exercice.
Article 2 : Mobilité interne Article 2.1 Mobilité interne – Package mobilité Objectif : La gestion des emplois et des parcours professionnels offre une véritable opportunité de développer la mobilité, tout en accompagnant la sécurisation des parcours professionnels. Les parties au présent accord considèrent la mobilité interne comme un des moyens de développement des compétences au service de l’entreprise et de l’épanouissement des salariés. La mobilité interne peut recouvrir différentes situations :
La mobilité fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. La mobilité fonctionnelle interne a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement professionnel, soit de s’engager dans une démarche de changement de métier.
La mobilité géographique qui se traduit par la prise d’un poste en dehors de son site d’affectation initial.
La mobilité géographique et fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié, associé à une prise de poste en dehors de son site d’affectation initial.
Ainsi, la gestion des emplois et des parcours professionnels au sein de l’entreprise va permettre de :
Favoriser les mobilités fonctionnelles et/ou géographiques volontaires des collaborateurs de l’Entreprise ;
Développer les passerelles entre les métiers et la gestion de la mobilité professionnelle en corrélation avec la politique de gestion des ressources humaines ;
Faciliter l’évolution des compétences professionnelles des salariés.
Conscientes de cette réalité, les parties conviennent de renforcer les dispositifs pour accompagner les salariés qui envisagent, sur la base du volontariat et avec l’accord explicite de l’entreprise, une mobilité dans l’entreprise.
Priorité à la mobilité interne Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent, Florette France s’engage à ce que la mobilité interne soit étudiée le plus souvent possible afin de pourvoir les postes au sein de l’entreprise. Cela permettra d’accompagner le développement des compétences des salariés ainsi que de soutenir leur parcours professionnel. Toutefois, le recrutement externe ne peut être exclu au regard de l’expertise attendue sur certains postes. A compétences égales, la mobilité interne sera la piste privilégiée.
Dispositifs d’accompagnement aux mobilités géographiques internes Les mesures d’accompagnement définies par le présent alinéa sont applicables à tout salarié de Florette France faisant l’objet d’une mobilité géographique soit à l’initiative de l’entreprise soit après s’être porté candidat et avoir été retenu à une offre interne de poste à pourvoir. Le package de Mobilité Interne est applicable dans les situations précitées. Il comprend notamment :
Une aide au logement avec les partenaires locaux de l’Action Logement :
Les frais de double loyer ;
Les frais d’hébergement en attente de déménagement (sous conditions) ;
Les frais de déménagement (sous conditions) ;
Le versement d’une prime d’installation en cas de déménagement (sous conditions).
Article 2.2 Assessment – Test d’évaluation Objectif : Les tests d’évaluation ou Assessment sont des outils pour mesurer le plus objectivement possible les capacités d’un salarié à accomplir une mission. Mise en œuvre : Florette peut mettre en œuvre, pour certains métiers et en fonction du contexte et du besoin, deux types de tests d’évaluation si besoin :
Des tests de mise en situation (Assessment) pour aider à la décision d’une mobilité interne.
Des tests de comportements professionnels (PerformanSe) pour que le salarié en mobilité interne appréhende au mieux son nouvel environnement professionnel.
Une restitution des tests est réalisée à l’ensemble des parties (salarié, responsable hiérarchique, RRH). Dans le cadre des mobilités internes, le Gamba Walk est déjà en place pour les postes ouverts au CODIR, au Florette Top Management, aux Membres du CODU, aux Managers d’Unité. Article 2.3 Mobilité technicien de maintenance (4 mois/an) Objectif : Au regard de la criticité de certaines ressources et compétences, un programme spécifique de mobilité est mis en place. A date de signature de l’accord, cette clause de mobilité s’applique pour les Techniciens de Maintenance de Florette France. Pour le salarié, elle permet la mobilité géographique à court terme avec des avantages de rémunération et la possibilité d’élargir son champ de compétences en travaillant dans un environnement différent de celui d’origine. Pour Florette France, elle permet d’être solidaire avec un site de production en manque temporaire de ressources ou bien de partager les bonnes pratiques du métier ou encore d’accélérer la mise en œuvre d’un projet spécifique. Les modalités d’accompagnement spécifiques : Les mesures d’accompagnement définies par le présent alinéa sont applicables à tout salarié de Florette France dont l’intitulé de poste est, et à date de signature de l’accord, « Technicien de Maintenance » et qui signe « le contrat mobilité » ou « l’avenant mobilité ». Le collaborateur doit être en CDI. Il n’y a pas de conditions d’ancienneté. A date de signature de l’accord, les modalités d’accompagnement sont applicables de la manière suivante : Elles comprennent notamment :
Une durée d’avenant de 2 ans ;
Un détachement de 4 mois (en jours calendaires) / an « en continu OU non continu » sur l’un des autres établissement de la société Florette France (les sites concernés seront listés de manière exhaustive) ;
Une prime mensuelle « figée » (prime sans impact sur les autres éléments de la rémunération). Le montant est le même pour tous les collaborateurs signataires du dispositif et sera précisé dans l’avenant du collaborateur.
Le détachement sera réalisé sous réserve des contraintes/impératifs du service et du site « préteur ». Le versement de la prime mensuelle étant réalisé même s’il n’y a pas de mobilité réalisée sur l’année ;
Le détachement doit être validé par la DOP qui dispose d’une vision globale des besoins/contraintes des Opérations en France ;
Les collaborateurs signataires restent éligibles aux PEX (Prime Exceptionnelle), selon les mêmes règles que les autres collaborateurs de l’entreprise ;
Les collaborateurs signataires ne sont pas éligibles à la prime « Détachement ». Le cumul de ces primes n’est pas possible ;
Cette clause prévoit la prise en charge des frais de restauration, hôtel, transport* selon les mêmes modalités que celles mises en œuvre dans le cadre des détachements ;
Le délai de prévenance est de 3 semaines minimum (si urgence), et plus si possible ;
Le dispositif pourra être « arrêté » si le collaborateur « en accord avec la Direction » décide de revenir sur son engagement. Dans ce cas, il faudra procéder à la formalisation d’un avenant à signer par les 2 parties.
Article 2.4 : Mobilité interne - Maintien de la rémunération dans les parcours contraints Objectif : Dans une logique d’accompagnement des parcours professionnels, Florette France souhaite garantir un maintien de la rémunération des collaborateurs confrontés à une situation de reclassement ou de mobilité contrainte, liée à une inaptitude ou à une réorganisation de service. Article 2.4.1 Champ d’application Le dispositif de maintien de la rémunération s’applique dans les cas suivants :
Lorsqu’un collaborateur fait l’objet d’un reclassement à la suite d’une inaptitude, qu’elle soit d’origine professionnelle ou non professionnelle ;
Lorsqu’un collaborateur est reclassé dans le cadre d’une mobilité contrainte résultant d’une réorganisation d’un service ou d’un établissement, dès lors que ce reclassement intervient à l’initiative de l’entreprise et non sur la base du volontariat ou d’une proposition du salarié.
Dans ces situations, le niveau de rémunération contractuel du salarié est maintenu, sous réserve que le poste de reclassement appartienne à la même catégorie professionnelle que celui précédemment occupé. Le maintien s’entend de la rémunération mensuelle brute de base, hors primes variables liées à la performance individuelle ou collective, et hors indemnités spécifiques à la fonction initiale. Article 2.4.2 Cas d’exclusion Le maintien de la rémunération ne s’applique pas dans les situations suivantes :
Procédure de licenciement économique : la mesure n’a pas vocation à s’appliquer lorsqu’une réorganisation se traduit par une suppression ou modification d’un service, entraînant la mise en œuvre d’une procédure de licenciement économique, qu’elle soit individuelle ou collective ;
Procédure de modification du contrat de travail pour motif économique ;
Rétrogradation disciplinaire ou convenue ;
Mobilité choisie par le collaborateur.
CHAPITRE IV : Axe stratégique RH – Pérennisation des équipes
Article 1 : Recrutement Article 1.1 Entretien fin de contrat d’alternance (6 mois avant) L’intégration de jeunes collaborateurs contribue à conserver ou rajeunir la pyramide des âges de l’entreprise. Elle contribue également à garantir une mixité générationnelle au sein de l’entreprise, synonyme d’apport de nouvelles idées, de nouvelles méthodes de travail ou encore de nouvelles compétences. A ce titre, la politique ambitieuse de recrutement des alternants et la possibilité de pérenniser leur contrat amène l’entreprise à mettre en place les entretiens de fin de contrat d’alternance. Objectif : La mise en place des entretiens de fin de contrat d’alternance sert plusieurs objectifs :
Identifier le projet professionnel de l’alternant ;
Lui proposer des opportunités pérennes éventuelles au sein du Groupe et en rapport avec son projet ;
Identifier les points d’amélioration possible en termes d’intégration et d’accompagnement des plus jeunes ;
Permettre aux alternants qui quitteraient l’entreprise de rester des ambassadeurs influents.
Mise en œuvre : L’entretien de fin de contrat d’alternance est réalisé par le responsable hiérarchique ou le RRH six mois avant la fin de contrat. Le fait d’anticiper l’entretien offre souvent plus d’opportunités que s’il était effectué au dernier moment. Article 1.2 Tutorat intergénérationnel Objectif : La mise en place du tutorat intergénérationnel permet la transmission de savoirs et de savoir-faire essentiels à la montée en compétences des jeunes salariés et indispensable à la pérennité de l’entreprise. La direction incite donc les salariés et managers à la mise en place :
De binômes d’échange de compétences entre salariés expérimentés (seniors) et salariés plus jeunes (au-delà des alternants ayant déjà un tuteur) ;
De groupes de travail en veillant à sa mixité d’âge, d’expérience et de compétences (alternants, jeunes diplômés, seniors...)
Conditions de mise en place : Le salarié senior expérimenté doit être volontaire pour entrer dans la démarche. Le salarié senior doit avoir un niveau de qualification et les qualités pédagogiques reconnus de tous.
Cette démarche pouvant mobiliser beaucoup de temps, il est recommandé de la mettre en place à compter de 6 à 9 mois avant le départ à la retraite pour une durée de 9 mois maximum pour un salarié dont l’emploi est considéré comme « métier en tension ».
Pour que son efficacité soit réelle, il est nécessaire de formaliser un plan de tutorat entre le tuteur / le tutoré / les managers. Les missions sont donc validées par les managers concernés.
Les jeunes salariés peuvent également aider les salariés seniors à s’approprier les nouvelles technologies (outils bureautiques, navigation internet, outil de communication…) dans le cadre des attendus de l’emploi tenu par le salarié senior. Ce dispositif de mentorat inversé serait à expérimenter sur la base du volontariat et dans l’esprit collaboratif des valeurs de Florette.
TITRE II - AXE STRATÉGIQUE : PROJET FLOR’ÊTRE ET DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS
(VOLET GEPP)
Un projet Flor’être qui fait grandir toutes les parties prenantes.
Au-delà de l’anticipation des besoins en compétences, Florette affirme avec le projet Flor’Être sa volonté de placer le collaborateur au cœur de son développement.Ce projet vise à bâtir une entreprise apprenante et inclusive, où chacun est reconnu comme acteur de son parcours professionnel et encouragé à contribuer à la dynamique collective.
Il repose sur trois piliers :
Mettre à disposition des collaborateurs des outils personnalisés de développement et de suivi (entretiens, portails digitaux, bilans de compétences, mobilité interne) ;
Renforcer l’attractivité et la marque employeur de Florette pour attirer et fidéliser les talents ;
Améliorer la qualité de vie au travail et accompagner les différentes étapes de la carrière, notamment les fins de carrière.
À travers ce volet GEPP, Florette confirme son engagement pour un développement équilibré des compétences et des personnes, au service de la pérennité de l’entreprise et de l’épanouissement de ses collaborateurs.
CHAPITRE I : Axe stratégiques RH – Le collaborateur co-acteur de son développement
L’entreprise Florette met à disposition des outils concrets et accessibles à tous les collaborateurs pour leur permettre de devenir pleinement acteurs de leur développement professionnel. Article 1 : Outils de développement et suivi des attentes des collaborateurs Article 1.1 Portail salarié « JobBooster » Un portail RH digitalisé permettant :
la consultation des offres internes,
le dépôt de candidatures,
le suivi des candidatures internes,
l’accès à terme aux offres de formation,
l’accès à son EAE et à ses éventuels objectifs.
Cf. l’Annexe 6 : Bourse de l’Emploi sous JobBooster
Article 1.2 Entretien professionnel – Campagne à mi-année L’entretien professionnel constitue un instant privilégié entre le collaborateur et son Responsable. Il est en effet consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur notamment en termes de qualification et d’emploi. L’entretien professionnel a pour objectif de : ➢ veiller à l’employabilité du salarié ; ➢ faire le point sur ses perspectives professionnelles, ses aspirations ; ➢ le cas échéant, en fonction de l’évolution des métiers de l’entreprise et des besoins identifiés, de définir un projet professionnel ou de formation ; ➢ initier une démarche de GPEC ; ➢ contribuer à l’élaboration du plan de développement des compétences. Afin de garantir une organisation cohérente et harmonisée, il est instauré la mise en place d’une campagne annuelle d’Entretiens Professionnels, organisée en milieu d’année, de mai à septembre. Durant cette période, l’ensemble des Entretiens Professionnels prévus sur l’année anniversaire, y compris ceux intégrant le bilan professionnel, seront planifiés et réalisés, permettant ainsi une gestion centralisée, un suivi renforcé et une articulation optimale avec les autres dispositifs de gestion des parcours professionnels.
Article 1.3 EAE pour Tous : Entretien Annuel d’Evaluation Dans le cadre de notre volonté de digitalisation et de développement de nos outils RH, la Direction s’engage à mettre en place des entretiens annuels d'évaluation (EAE) chaque année pour l’ensemble des salariés, tous réalisés de manière digitale. ➢ La généralisation de l'Entretien Annuel d'Évaluation pour Tous sera réalisée chaque année. Nous considérons qu'il est fondamental d'organiser un entretien annuel retraçant l’année écoulée pour favoriser un dialogue constructif entre le manager et le collaborateur. Cet échange permet d'évaluer les missions et les comportements attendus, de reconnaître les succès accomplis, d'identifier les domaines nécessitant des améliorations pour une montée en compétence du salarié, et de recueillir les aspirations et souhait de formation des collaborateurs en lien avec leur activité professionnelle. Tous les collaborateurs bénéficieront d’un EAE annuel, réalisé de manière digitalisée, structuré autour de :
l’évaluation des résultats de l’année écoulée,
les compétences et comportements mises en œuvre,
l’identification des souhaits d’évolution,
la planification des objectifs et de formation en fonction des besoins de l’activité.
Article 1.4 Accès à la Bourse à l’emploi Ce dispositif permet d’améliorer l’accessibilité à la bourse à l’emploi interne de façon actualisée afin de favoriser la transparence, la mobilité interne et également l’évolution professionnelle. Cette bourse à l’emploi est un portail RH digitalisé permettant :
De consulter les offres internes
De déposer des candidatures
De suivre ses candidatures internes
Cf. Annexe 6 : Bourse de l’emploi sous JobBooster
Article 1.5 CEP : le Conseil en Evolution professionnelle Communication renforcée autour de ce dispositif national permettant aux collaborateurs de bénéficier de conseils extérieurs sur leur projet d’évolution, de transition ou de reconversion. CEP – Conseil en Évolution Professionnelle : qu’est-ce que c’est ? Le CEP est un accompagnement personnalisé et gratuit, proposé à toute personne active, pour faire le point sur sa situation professionnelle, réfléchir à son avenir, et élaborer un projet d’évolution ou de reconversion. C’est un droit individuel, prévu par le Code du travail, qui permet à chacun de mieux maîtriser son parcours professionnel. À qui s’adresse le CEP ?
Tous les salariés, à temps plein ou partiel
Tout le monde peut y accéder, sans condition d’ancienneté, d’âge ou de statut. Pourquoi solliciter le CEP ? Le CEP peut être solliciter à tout moment durant sa carrière professionnelle. Il permet un accompagnement en ligne ou en centre dédié afin d’obtenir des propositions concrètes dans sa Région pour mener à bien son projet. Le parcours d’accompagnement est modulable selon les besoins du salarié. Le CEP aide à structurer un projet professionnel réaliste et trouver les bons outils ou financements pour y arriver. Comment se passe l’accompagnement ? Le CEP comprend plusieurs étapes :
Un entretien confidentiel avec un conseiller spécialisé (en présentiel ou à distance).
Un diagnostic de votre situation professionnelle (emploi actuel, compétences, aspirations).
Un accompagnement sur mesure pour construire un projet professionnel :➔ évolution interne, changement de métier, formation, création d’entreprise, etc.
Un appui pour mobiliser les dispositifs existants :CPF, VAE, formation, bilan de compétences, financement, etc.
Le CEP peut déboucher sur un document de synthèse, avec un plan d’action clair. Où demander un CEP ? Le CEP est proposé par plusieurs organismes habilités gratuitement :
Pour les salariés du privé : opérateurs désignés par France Compétences (ex. : APEC pour les cadres, Transitions Pro, etc.).
En résumé :
Le CEP, c’est… Pour quoi faire ? Avec qui ? Un entretien confidentiel Évolution, reconversion, formation Un conseiller expert, gratuit Un plan d’action personnalisé Clarifier un projet professionnel Via APEC, Transitions Pro, Pôle emploi, etc. Un levier pour utiliser son CPF intelligemment Accéder à la formation ou changer de métier À tout moment de votre parcours pro
Article 1.6 Le Bilan de Compétence via le CPF Au jour de la conclusion du présent accord, le bilan de compétences est éligible au CPF. Il est co-construit avec le salarié, pour permettre à chacun de faire le point sur ses acquis, aspirations et pistes de développement. Qu’est-ce que le CPF ? Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un droit individuel permettant à toute personne active (salarié ou demandeur d'emploi) de financer des formations qualifiantes et/ou certifiantes tout au long de sa vie professionnelle.
Remplace le Droit Individuel à la Formation (DIF).
Utilisable même en période de chômage ou à la retraite (hors temps de travail sauf accord de l’employeur).
Alimentation du CPF
500 € par an (plafonné à 5 000 €) pour les salariés à temps plein.
Même rythme pour les salariés à temps partiel (≥ 50 % du temps complet).
Proportionnel pour les salariés travaillant moins de 50 %.
Le CPF est alimenté même durant :
congé maternité / paternité / adoption
congé parental d’éducation
congé de présence parentale / proche aidant
arrêts pour accident du travail ou maladie professionnelle
CHAPITRE II : Axe stratégique RH – Marque Employeur
Article 1 : Attractivité Article 1.1 Parcours d’intégration digitalisé Objectif : La valorisation de notre Marque Employeur permet de mieux attirer et conserver les talents. Grâce aux outils digitaux et notamment avec le parcours d’intégration digitalisé, nous pouvons valoriser notre marque employeur et notre culture d’entreprise. Cela a la vertu d’être attractif, de fidéliser et de renforcer le sentiment d’appartenance. C’est une façon d’attirer des collaborateurs convaincus par nos valeurs et qui auront tendance à valoriser l’entreprise. Indirectement, la digitalisation d’un parcours d’intégration permet d’améliorer la performance de l’entreprise (notamment lors de propositions faites dans les rapports d’étonnement).
Mise en œuvre : La digitalisation du parcours d’intégration chez Florette consiste en :
La dématérialisation administrative : signature électronique du contrat, envoi d’un kit de bienvenue digital (livret d’accueil, organigramme, vidéos de présentation) et en la collecte de documents administratifs (RIB, carte vitale, justificatif d’identité, etc.)
L’Accès à une plateforme RH pour consulter les documents RH notamment : règlement intérieur, accords d’entreprise, consignes sécurité, etc.
La digitalisation du parcours d’intégration chez Florette commence au moment de la promesse d’embauche (préboarding) jusqu’à la validation de la période d’essai. Durant ce laps de temps, le candidat externe reçoit des notifications pour compléter son dossier, pour consulter des documents RH ou documents métier, pour donner son retour d’expérience de son intégration (entretien d’embauche, feedback de l’accueil au poste de travail ou de son intégration au sein de son équipe…). Le parcours propose des entretiens réguliers avec le manager et le RRH pour organiser l’intégration et la montée en compétences. La digitalisation du parcours d’intégration chez Florette est individualisée selon le profil (statut et typologie de métier). En somme, la digitalisation du parcours d’intégration chez Florette permet d’accélérer l’intégration, de standardiser les parcours tout en personnalisant l’accueil selon le métier et la catégorie socio-professionnelle. Article 1.2 Programme de Cooptation Dans le cadre du développement de l’attractivité de l’entreprise et du renforcement de ses pratiques de recrutement, il est instauré un programme de cooptation visant à encourager les collaborateurs à recommander des profils externes de qualité pour pourvoir les postes ouverts. Ce dispositif repose sur les principes suivants :
Éligibilité : Tous les collaborateurs en CDI ou CDD depuis plus de trois mois peuvent participer au programme, à l’exception des membres des Comités de Direction Bu et Sites ainsi que les managers directement impliqués dans le processus de recrutement du poste concerné.
Postes concernés : Le programme s’applique uniquement aux offres d’emploi signalées comme ouvertes à la cooptation, communiquées via les canaux internes (intranet, newsletter RH, etc.).
A la date de signature de l’Accord, les postes considérés « en tension » et éligibles à la Cooptation sont les postes « Technicien de Maintenance », « Conducteur De Ligne », « Managers d’Unité ». Cette liste est non exhaustive et peut évoluer en fonction des tendances du marché de l’emploi sans que le présent accord soit révisé.
Modalités de participation : Le collaborateur transmet la candidature de la personne recommandée via un formulaire dédié auprès du service RH.
Suivi et validation : Si la personne cooptée est recrutée
Récompense : Une prime de cooptation pourra être versée au collaborateur ayant recommandé la candidature retenue, selon des modalités définies par l’entreprise (montant, modalités de versement).
Objectifs : Ce programme vise à renforcer l’implication des collaborateurs dans la vie de l’entreprise, à diversifier les sources de recrutement et à favoriser l’intégration de profils alignés avec la culture et les valeurs de l’organisation.
Article 1.3 Parcours Management Les évolutions technologiques ainsi que l’évolution des méthodes de travail ou des processus impliquent un ajustement et un renforcement des pratiques managériales. Les missions des managers nécessitent dorénavant de donner encore plus de sens au travail, de donner de la vision, d’accompagner le changement et le développement des compétences de leurs équipes. Pour répondre à ces enjeux, Florette a créé un Parcours Management comprenant notamment les fondamentaux du management. Objectif : Le Parcours Management de Florette est un dispositif structuré de développement des compétences managériales à destination des collaborateurs ayant ou une fonction d’animation managériale et/ou une fonction de gestion de projet. Les objectifs du Parcours Management sont notamment de : -Renforcer les compétences managériales (communication, leadership, prévention des conflits, animation d’équipe) ; -Accompagner la prise de poste pour de nouveaux managers ou chefs de file ; -Harmoniser les pratiques de management au sein de l’entreprise ; -Favoriser l’évolution professionnelle et la mobilité interne. Mise en œuvre : Il s'agit d'un programme de formation :
conçu par niveau de management (au préalable, emplois cartographiés par « steps » avec affectation des collaborateurs à une « step ») : 1, 2, 3 ou 4.
dont les actions de formation sont classées par axes de compétences :
Manager une équipe
Piloter et Décider
Innover et Être agile
Inspirer et Être ambassadeur
Connecté à notre système de valeurs :
Solidarité
Proximité
Audace
Pérennité
et cadencé dans le temps afin d’assurer une progression de l’apprentissage.
Le manager, lors du recueil de formation réalisé annuellement, émet des propositions d’actions de formation pour ses collaborateurs. Cela fait suite à l’EAE réalisé avec le collaborateur. Ensuite, un échange et un arbitrage sont effectués avec le RRH et le Directeur Métier pour acter ou non les sessions de formation à mettre en œuvre dans la temporalité définie. Article 1.4 Program Graduate
Objectifs : Florette, soucieuse d’assurer la pérennité de son activité et d’anticiper la relève technique et managériale pourrait déployer un "program graduate" ou autrement dit un programme spécifique pour jeunes diplômés. Les objectifs sont d’attirer, de former et de fidéliser les talents juniors tout en préparant la relève managériale ou technique. Mise en œuvre : La mise en œuvre consiste à sélectionner, positionner et accompagner quelques jeunes diplômés sur des postes en rotation. Ainsi, pendant une durée déterminée, les jeunes diplômés occupent à tour de rôle leurs emplois jusqu’à qu’ils aient occupés tous les postes définis dans le programme (3 ou 4 postes par exemple en Production, Supply Chain, Achats, Marketing…) Pour chaque rotation, le jeune diplômé est accompagné par un manager qui lui donne des objectifs clairs à atteindre sur la période. A l’issue des rotations, en fonction des opportunités et des appétences du jeune diplômé, un poste pérenne et à responsabilités pourra être proposé.
CHAPITRE III : Axe stratégique RH – Le collaborateur grandit et tire profit des progrès de l’entreprise « BEST / QVT »
Article 1: BEST / QVT Article 1.1 Formations « Must Have » Les formations « Must Have »* sont un socle d’actions de formations commun à tous les collaborateurs de Florette quel que soit leur site d’appartenance, portant sur des thématiques s’inscrivant dans notre volonté de Bien Être au Travail. L’ambition de ce programme « Must Have » est que chaque collaborateur dispose d’un socle commun de savoirs et de comportements leur permettant d’agir sur leur bien-être. A date de la signature de l’Accord, les thématiques abordées sont les suivantes (liste non exhaustive) : Sécurité : Comprendre et appliquer les bons comportements pour assurer ma sécurité et celles de mes collègues
Prévention TMS : Les bonnes pratiques étirements pour prendre soin de mon principal outil de travail : mon corps
Prévention RPS : Détecter les premiers signaux de stress pour moi et pour mes collègues pour une meilleure prise de recul Bien préparer sa retraite : Préparer administrativement et psychologiquement à cette nouvelle étape de la vie qu’est la retraite.
Article 1.2 Plateforme de comm’ Dans une logique de modernisation des échanges internes et de renforcement du lien entre l’entreprise et ses collaborateurs, une plateforme de communication dédiée est mise en place. Accessible à tous les collaborateurs via un espace en ligne sécurisé et une application mobile, cette plateforme constitue un point d’entrée unique vers l’ensemble des informations et services mobilisables au sein de l’entreprise. Elle permet notamment de :
Consulter les actualités de l’entreprise en temps réel ;
Accéder aux services RH (demande de congés, JobBooster, formation, bourse à l’Emploi, etc.) ;
Découvrir les dispositifs d’accompagnement (soutien social, qualité de vie au travail, santé) ;
Favoriser la diffusion d’informations entre Bu, Sites ou métiers.
Ce dispositif vise à renforcer notre marque Employeur auprès de nos collaborateurs à travers la transparence, l’accessibilité des ressources internes, et à encourager une culture commune de proximité et d’engagement au quotidien. Article 1.3 Aménagement temps de travail (seniors) Afin de soutenir ses collaborateurs en fin de carrière, l’entreprise met en place des mesures spécifiques à destination des salariés de 56 ans et plus exerçant en production et en logistique.Ces dispositifs visent à faciliter le passage progressif à la retraite tout en préservant les droits sociaux. Ils incluent notamment :
Un droit au temps partiel dès 56 ans, avec une prise en charge des cotisations retraite sur la base d’un temps plein, sous réserve que le collaborateur ait initialement travaillé à temps plein ;
Ou, à défaut, sur la base du temps partiel occupé par le collaborateur au moment où il a notifié à l’entreprise sa décision de réduire encore son temps de travail ;
Le maintien du calcul de l’indemnité de départ à la retraite sur la base d’un salaire plein ou sur la base du temps de travail antérieur.
Ces engagements traduisent la volonté de l’entreprise d’offrir un accompagnement humain et responsable à ses collaborateurs seniors.
Le temps partiel de droit pour les collaborateurs de la production et de la logistique
Dans la continuité des mesures facilitant les fins de carrière, tous les salariés de 56 ans et plus des usines de production disposent d’un droit au passage à temps partiel, à l’exception des postes de cadre et des postes administratifs (travail de bureau en journée). La demande devra être formulée par écrit, au moins 6 mois avant la date souhaitée, à l’attention du Responsable des Ressources Humaines.La Direction s’engage à accuser réception de la demande dans les plus brefs délais et à confirmer la prise en compte et ses modalités dans un délai de 3 mois à compter de la réception de la demande.En toutes hypothèses, les modalités de ce temps partiel feront l’objet d’un avenant au contrat de travail et seront définies par la Direction.
La prise en charge des cotisations retraite
En lien avec la disposition précédente, pour les salariés de 56 ans et plus qui passeront à temps partiel, la Direction s’engage à prendre à sa charge la part correspondant à la baisse des cotisations (patronales et salariales) auprès des régimes de retraite obligatoires (Sécurité sociale) et complémentaires supportées par le salarié, et ce pendant une durée déterminée. L’assiette des cotisations d’assurance vieillesse et de retraite complémentaire sera calculée :
soit sur le salaire correspondant à une activité exercée à temps plein,
soit sur la base antérieure du collaborateur si celui-ci était déjà à temps partiel.
Cette prise en charge par l’entreprise est limitée dans le temps, en fonction de la réduction du temps de travail accordée :
4 ans maximum pour les salariés dont la durée du travail passe à l’équivalent d’au moins 80 % d’un temps plein ;
3 ans maximum pour les salariés dont la durée du travail passe à moins de 80 % d’un temps plein, dans la limite de 50 %.
La réduction du temps de travail envisagée dans le cadre de ce dispositif de « surcotisation » ne pourra pas dépasser 50 % d’un temps plein.
En outre, dans l’hypothèse où des salariés déjà à temps partiel souhaiteraient réduire à nouveau leur temps de travail dans la limite de 50% d’un temps plein, l’entreprise s’engage à prendre à sa charge la différence entre les cotisations de retraite supplémentaires et complémentaires payés au titre du précédent temps partiel et celles qui seraient payées à la suite de la nouvelle diminution du temps de travail, et ce dans la limite de 50% d’un temps complet.
Ces mesures sont conditionnées à l’absence de perception d’un revenu tiré d’une activité complémentaire réalisée par le collaborateur à temps partiel, en dehors de son travail au sein de l’entreprise.
Une attestation sur l’honneur sera sollicitée lors du passage à temps partiel et le collaborateur sera tenu de communiquer tout changement de sa situation auprès du service Ressources humaines. Afin de limiter l’impact des aménagements d’horaires des salariés sur leurs droits à la retraite à taux plein et dans la mesure où la durée du temps de travail n’est pas inférieure à la moitié de la durée collective applicable dans l’entreprise, l’assiette des cotisations d’assurance vieillesse et de retraite complémentaire sera calculée sur le salaire correspondant à une activité exercée à temps plein (hormis pour les salariés à temps partiel qui sollicite une réduction de leur temps travail (cf. ci-dessus)).
Ainsi, le complément de cotisations patronales et salariales sera pris en charge par l’employeur.
Indemnité de départ à la retraite dans le cadre du temps partiel de droit
L’indemnité de départ à la retraite sera calculée sur la base d’un salaire correspondant à un temps plein, ou, si le collaborateur était déjà à temps partiel avant de réduire son temps de travail, sur la base de son temps partiel antérieur, conformément aux dispositions déjà évoquées.
La Direction s’engage à ne pas prendre en compte la période de réduction du temps de travail dans le calcul de cette indemnité pendant la durée de prise en charge des cotisations retraite définie précédemment.
TITRE III – DISPOSITIONS FINALES
CHAPITRE I : Suivi et comité de pilotage GPEC – GEPP
Article 1 – Instance de pilotage dédiéeObjectifs
Assurer le pilotage et l’ajustement des ressources et des compétences en cohérence avec les orientations stratégiques et les besoins opérationnels.À cette fin, un comité de pilotage et de suivi sera mis en place avec notamment la collaboration de partenaires sociaux signataires de cet accord.
Composition du Comité
Le comité réunira les parties suivantes : Membres du Comité : Représentants des OS signataires : DSC + 1 accompagnant appartenant à l’OS, et par ordre de priorité un Délégué Syndical de site. Représentant Direction. : DRH / Dev. RH / Resp. Aff. Sociales / DOP
Invités au Comité en fonction du sujet : DU Site / RRH Site / Directeur Métier concerné / Pierre
Outils mobilisés
Le comité s’appuiera sur :
Les orientations stratégiques de l’entreprise
Le SDI et les projets de Direction
La cartographie des emplois et des compétences
La compilation des matrices de compétences
La projection de la fonte naturelle des effectifs
Les indicateurs RH clés (KPI)
Actions possibles
En fonction des analyses et besoins identifiés, le comité pourra décider de :
Mettre en place des programmes de formation (globaux ou ciblés)
Déployer des plans de recrutement ciblés
Favoriser les mobilités internes
Organiser éventuellement, des départs volontaires
Article 2 – Engagements de l’Employeur et rôle des Organisations SyndicalesEngagements de l’Employeur
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre les actions suivantes afin de garantir la bonne appropriation et l’efficacité des dispositifs de développement :
Formation et accompagnement
Réalisation d’un module de formation RH dédié aux dispositifs de développement (montée en compétences du management).
Communication et information
Organisation d’une présentation collective des dispositifs de l’accord (via Teams) à destination du management.
Élaboration et diffusion d’un livret explicatif remis à l’ensemble des collaborateurs pour mieux connaître les dispositifs.
Intégration dans la gestion managériale
Intégration d’objectifs de développement RH dans les objectifs annuels des managers.
Évaluation et suivi
Réalisation d’un audit culture BEST sur site.
Suivi et monitoring réguliers des indicateurs RH (entretiens annuels d’évaluation, entretiens professionnels, actions ciblées).
Rôle des Organisations Syndicales Partenaires et Sponsors
Les organisations syndicales et sponsors s’engagent à contribuer activement à la diffusion et à l’appropriation des dispositifs de développement en assurant :
Proximité avec les collaborateurs
Tenue de permanences pour informer, conseiller et accompagner les salariés.
Promotion des dispositifs
Désignation de « référents Développement » jouant un rôle de relais et de promoteurs des dispositifs.
Communication syndicale
Mise en place d’un plan de communication (tracts, supports d’information, actions de sensibilisation) sur les dispositifs.
Le suivi de l’accord est confié au comité de pilotage GPEC-GEPP, chargé de la coordination entre les différents sites et de l’évaluation régulière des dispositifs mis en œuvre.
CHAPITRE II Annexes
Sont joints en annexes, à titre d’illustration et pour faciliter la compréhension, quelques outils mobilisables, détaillés dans les cinq annexes suivantes :
Annexe 1 : Cartographie des emplois
Annexe 2 :
Référentiel de compétences
Annexe 3 :
Profil de compétences
Annexe 4 :
Bilan de compétences
Annexe 5 :
Trame emploi repère
Annexe 6 :
Bourse de l’emploi sur JobBooster
CHAPITRE III Durée – Dépôt et publicité
Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans et entrera en vigueur à compter de sa date de signature. Il pourra faire l’objet d’un avenant à la demande de l’une des parties signataires, si des ajustements sont nécessaires en cours de route. Le présent accord est mis à la signature électronique le 17 décembre 2025 pendant un délai de 5 jours se terminant le 22 décembre 2025. Le présent accord a été signé en un nombre suffisant d'exemplaires et remis à chacune des parties. Le présent accord, une fois signé, sera notifié par la Direction, par courrier recommandé avec accusé de reception ou remis en main propre contre décharge, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Le présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure dans des conditions prévues par voie réglementaire, conformément aux dispositions de l’article L. 2232-29-1 du code du travail. Le présent accord sera également adressé par l’entreprise au greffe du Conseil de Prud’hommes du ressort du lieu de conclusion. Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel. Fait à Caluire, le 17/12/2025 En 6 exemplaires Pour les sociétés : Le Directeur Général xxxx xxxx
Le délégué syndical Le délégué syndical Monsieur xxxx xxxx
Monsieur xxxx xxxx
Annexe 1 : Cartographie des Emplois
Exemple de Cartographie des Emplois avant la mise en place du projet Classification :
Exemple de Cartographie des Emplois après la mise en place du projet Classification :
Annexe 2 : Référentiel de Compétences
Exemple de Référentiel de Compétences dans le cadre d’un projet de « Classification » :
Exemple de Compétences Communes :
Exemple de Compétences Métier :
Annexe 3 : Profil de Compétences
Annexe 4 : Bilan de Compétences
Annexe 5 : Trame emploi repère
EMPLOI
Mettre l’intitulé d’emploi
Direction : Indiquez la direction concernée, par exemple : Opérations, Achats…
SITUATION HIERARCHIQUE
SITUATION FONCTIONNELLE
N+1 : Indiquez le N+ 1 dans la hiérarchie du site
N+1 : indiquez le N+1 dans notre métier
DEFINITION DE L’EMPLOI
Le (intitulé de l’emploi) se charge de ……( Définition large et simple de l’emploi) dans le respect des règles et normes d'hygiène, de qualité, de sécurité, d’environnement et d’éthique en vigueur dans l’entreprise.
Il/Elle connaît et est responsable du respect les engagements de l’entreprise en matière de sécurité alimentaire, de qualité, de sécurité des personnes et de l’environnement.
Il/Elle est
force de proposition pour contribuer à l’amélioration continue des conditions de travail qui incluent les pratiques Qualité, Sécurité et Environnementales.
EXEMPLES D’AUTRES APPELLATIONS
Exemple : Donnez d'autres noms de métiers se trouvant dans cet emploi.
PRINCIPALES ACTIVITES ET COMPETENCES D’EMPLOI
Donnez entre 4 et 6 principales activités de l'emploi, puis définissez-les, par exemple : conduite de machine, mécanique...
DOMAINE DE RESPONSABILITE
Management : ☐ Oui ☐ Non (Cet emploi nécessite-t-il d’être responsable d’une équipe ?) Gestion de projets : ☐ Oui☐ Non (Cet emploi nécessite-t-il d’être responsable de la gestion d’un projet ?)
NIVEAU DE QUALIFICATION ASSOCIE
Niveau de diplôme Niveau de qualification exemple : Bac, Cap…
ET / OU
Expérience Expérience souhaitée, exemple : 1 an, 2 ans...
HABILITATION
Une habilitation est une autorisation officielle accordée à une personne pour accomplir une tâche spécifique exemple : CACES,Permis B, Food défense, Habilitation électrique…
LANGUES & SI
Bureautique :Précisez les besoins en logiciels bureautiques, tels que le pack Office,les logiciels spécifiques nécessaires.
Langues :Précisez les besoins en langues requis tels que l’anglais… et le niveau de maîtrise attendu. A minima le Français (lu/écrit/parlé)
CODE FAMILLE DE METIERS
Filière : C’est la direction exemple: QSE, production… Métier : C’est l’emploi repère exemple : Opérateur Polyvalent de Production
Management :
Nom :
Fonction :
Signature :
(Signature du N+1)
RH :
Nom :
Fonction :
Signature :
( Signature du RRH)
Salarié :
Nom :
Date :
Signature :
(Signature du salarié)
Annexe 6 : Bourse de l’Emploi sous JobBooster
SPECIMEN SPECIMEN
Url de connexion de JobBooster: https://agrial.csod.com/login/render.aspx?id=defaultclp
