SET TYPEDOC "VA" \* MERGEFORMAT VAACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) AU SEIN DE LA SOCIETE LINCOLN ELECTRIC France ENTRE LES SOUSSIGNES :
La société LINCOLN ELECTRIC FRANCE, société par actions simplifiée, immatriculée au R.C.S., sous le numéro 580 501 310, dont le siège social est situé Avenue Franklin Roosevelt - 76121 Le Grand-Quevilly, représentée par, agissant en qualité de Président Directeur Général.
(Ci-après désignée la «
Société LEF »)
D’une part, ET : Les organisations syndicales représentatives au sein de la Société LEF : Le syndicat CGT, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central ; Le syndicat CFDT, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central ; Le syndicat FO, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central ; D’autre part. (Ci-après désignées ensemble les «
Parties » ou les « Parties Signataires »)
SOMMAIRE
TOC \o "1-5" \h \z \u 1.Développement des compétences et des carrières PAGEREF _Toc191454982 \h 4
1.1.La formation continue PAGEREF _Toc191454983 \h 4 1.2.Le recueil des besoins de formation PAGEREF _Toc191454984 \h 5 1.2.1.Identification des besoins par le salarié PAGEREF _Toc191454985 \h 5 1.2.2.Analyse et validation PAGEREF _Toc191454986 \h 5 1.2.3.Calibrage et décision PAGEREF _Toc191454987 \h 5 1.2.4.Retour au salarié PAGEREF _Toc191454988 \h 6 1.3.L’entretien de carrière PAGEREF _Toc191454989 \h 6 1.4.Les dispositifs de développement au sein du Groupe PAGEREF _Toc191454990 \h 6 1.4.1.Talent conférence PAGEREF _Toc191454991 \h 6 1.4.2.Plan de développement Individuel (IDP) PAGEREF _Toc191454992 \h 6 1.4.3.Programmes de développement globaux PAGEREF _Toc191454993 \h 7 1.4.3.1SPARK PAGEREF _Toc191454994 \h 7 1.4.3.2TALENT LAUNCH PAGEREF _Toc191454995 \h 7
2.Accompagnement de la mobilité interne PAGEREF _Toc191454996 \h 8
2.1.Qu’est-ce que la « mobilité interne » ? PAGEREF _Toc191454997 \h 8 2.2.Faciliter la mobilité interne PAGEREF _Toc191454998 \h 8 2.2.1.Avoir un process clair et connu de tous PAGEREF _Toc191454999 \h 8 2.2.2.Communication des offres PAGEREF _Toc191455000 \h 9 2.2.3.Traitement des candidatures internes PAGEREF _Toc191455001 \h 9 2.2.4.Adaptation des mobilités internes aux contraintes opérationnelles PAGEREF _Toc191455002 \h 9 2.2.5.Période d’immersion et validation de la mobilité interne PAGEREF _Toc191455003 \h 9 2.3.Faciliter la mobilité géographique PAGEREF _Toc191455004 \h 10
3.Accompagnement des fins de carrières PAGEREF _Toc191455005 \h 10
3.1.Aménagement du temps de travail en fin de carrière PAGEREF _Toc191455006 \h 11 3.2.Congé de fin de carrière PAGEREF _Toc191455007 \h 11
4.Dispositions finales PAGEREF _Toc191455008 \h 12
4.1.Durée de l’accord et entrée en vigueur PAGEREF _Toc191455009 \h 12
4.2.Révision et dénonciation PAGEREF _Toc191455010 \h 12
4.3.Dépôt et publicité PAGEREF _Toc191455011 \h 12
PRÉAMBULE : Dans un environnement fortement évolutif et concurrentiel, l’anticipation des évolutions est essentielle pour accompagner les salariés tout au long de leur parcours professionnel. Les Parties ont ainsi souhaité réviser et moderniser l’accord existant afin de renforcer les dispositifs de développement des compétences, d’évolution professionnelle et de mobilité interne. Cet accord s’inscrit dans une démarche visant à garantir l’employabilité des salariés et à assurer une meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles. Trois axes structurent cet engagement :
Le développement des compétences à travers la formation continue, un recueil structuré des besoins de formation et l’entretien de carrière. L’objectif est de permettre à chaque salarié de se projeter dans son évolution professionnelle en bénéficiant d’un accompagnement adapté.
L’accompagnement de la mobilité interne, en clarifiant les processus et en mettant en place une période d’immersion afin de sécuriser les transitions professionnelles.
La gestion des fins de carrière, avec des dispositifs permettant aux salariés d’adapter progressivement leur rythme de travail et de préparer leur départ dans des conditions favorables.
En formalisant ces engagements dans le présent accord, les Parties affirment leur volonté de mettre en œuvre une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au bénéfice des salariés et de l’entreprise.
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
Développement des compétences et des carrières L’entreprise reconnaît que le développement des compétences de l’ensemble des salariés est un levier essentiel pour leur employabilité et la performance collective. Dans cette optique, elle s’engage à mettre en œuvre des dispositifs favorisant l’évolution professionnelle, notamment par la formation continue, le recueil des besoins en formation et l’entretien de carrière. La formation continue L’accès à la formation continue permet aux salariés d’acquérir, de maintenir et de développer les compétences nécessaires à l’exercice de leur métier et à leur évolution professionnelle. L’entreprise veille à proposer des actions de formation adaptées aux besoins individuels et collectifs, en tenant compte des évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques. Les formations peuvent être initiées par :
L’entreprise, dans le cadre du plan de développement des compétences (plan formation), en réponse aux besoins identifiés par les directions et les managers.
Le salarié, qui peut exprimer un souhait de formation via le formulaire annuel dans le recueil annuel des besoins de formation.
Les formations réglementaires, notamment en sécurité, font l’objet d’un suivi à part, et sont suivi au fur et à mesure de l’année selon l’évolution du poste d’un salarié ou nouvelle embauche. Le financement des formations repose sur différents dispositifs internes et externes (plan de développement des compétences,
Compte Personnel Formation (CPF), dispositifs de cofinancement, etc.) permettant une accessibilité renforcée aux formations qualifiantes et certifiantes.
Dans une démarche de développement des compétences, l’entreprise met à disposition des salariés une plateforme en ligne dédiée à la formation dans notre outil HR Linc (catalogue Percipio). Cet outil permet à chaque salarié, quel que soit son site ou sa région, d’accéder en toute autonomie à un large choix de formations adaptées à ses besoins et à son évolution professionnelle. Toutefois, cette plateforme ne remplace ni le processus de recueil annuel des besoins en formation ni le plan de développement des compétences de l’entreprise. Elle constitue un outil complémentaire, offrant aux salariés la possibilité de renforcer leur autonomie dans l’acquisition de nouvelles compétences, en parallèle aux formations validées dans le cadre du plan de développement des compétences (plan formation). Ainsi, les formations suivies via la plateforme HR LINC, ne se substituent pas aux formations dispensées dans le cadre du plan de développement des compétences, qui restent soumises à une validation préalable de l’entreprise. La plateforme est avant tout un moyen d’exploration et d’autoformation, permettant aux salariés d’approfondir leurs connaissances. Le recueil des besoins de formation Afin de garantir une adéquation entre les compétences des collaborateurs et les exigences des postes, un processus de recueil des besoins en formation est mis en place tous les ans. Celui-ci repose sur plusieurs étapes clés.
Identification des besoins par le salarié
Une fois par an, un formulaire de recueil des besoins en formation est adressé par le service RH directement aux salariés, qui leur permettent d’exprimer les attentes en matière de développement des compétences. En parallèle, des demandes ponctuelles peuvent être formulées au cours de l’année en fonction des évolutions des besoins opérationnels.
Analyse et validation
Chaque demande de formation est soumise à l’avis du manager, qui évalue sa pertinence au regard des exigences du poste et des objectifs professionnels du salarié. Si la demande de formation est refusée par le manager ou lors de la calibration, le salarié a la possibilité de solliciter un échange avec l’équipe RH afin d’examiner les raisons de cette décision.
Calibrage et décision
Une phase de calibration est ensuite réalisée entre le coordinateur RH Formation et la Direction RH pour déterminer si la formation peut être déployée. Cette analyse tient compte des besoins en formation, des contraintes organisationnelles et des moyens disponibles. En cas de doute sur la pertinence de la demande, le service RH échange directement avec le manager pour obtenir plus de précisions sur la nécessité du besoin remonté. Les programmes de formation sont systématiquement partagés avec le salarié et son manager avant toute mise en œuvre, afin d’obtenir leur accord sur le contenu de formation. Si le salarié et le manager ne sont pas d’accord sur le choix du programme de formation, le salarié a la possibilité de solliciter un échange avec l’équipe RH.
Retour au salarié
Une réponse est systématiquement apportée par le service RH à chaque salarié, pour confirmer ou non la validation de la formation et les modalités associées. Ce processus vise à assurer une gestion transparente en s’adressant directement aux salariés en les impliquant en amont du processus de formation. L’entretien de carrière Tous les deux ans, la Direction souhaite conduire, par le biais des managers, la tenue d’entretien dit « de carrière » pour l’ensemble de ses salariés, intégrants le contenu des entretiens professionnels visés à l’article L. 6315-1 du Code du travail. Ces entretiens peuvent aussi être organisés à la demande du salarié ou des managers. A la demande du salarié ou du manager, la Direction RH pourra se joindre à cet échange. Le support de l’entretien sera adressé en amont de la tenue de l’entretien aux salariés afin de leurs permettre de préparer cet échange et sera également disponible sur l’intranet RH. Le but de ces entretiens est d’identifier les objectifs de carrière visés par le salarié à travers ses souhaits de changement ou d’évolution, son projet professionnel mais aussi de faire un point sur son équilibre vie professionnelle et vie personnelle. Les dispositifs de développement au sein du Groupe
Talent conférence
Le Talent Conférence est un dispositif destiné à identifier et accompagner le développement des salariés. Il s’adresse aux salariés dont le potentiel et la performance sont reconnus, afin de leur offrir des perspectives de développement. Les salariés sont identifiés lors d’une revue annuelle, en fonction de leur performance et de leur potentiel. A l’issue de ce processus, des actions de développement spécifiques peuvent être mise en place tel qu’un Plan de Développement Individuel (IDP).
Plan de développement Individuel (IDP)
Le Plan de Développement Individuel est un outil destiné à accompagner les salariés dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels à court et long terme. Il repose sur un partenariat actif entre le salarié et son responsable, permettant de clarifier et structurer le développement des compétences. Objectifs :
Aider chaque salarié à identifier ses aspirations professionnelles, ses points forts et ses axes d’amélioration.
Définir des actions concrètes de développement, incluant l’apprentissage sur le terrain (70 %), le mentorat et les échanges professionnels (20 %), ainsi que des formations structurées (10 %).
Encourager un suivi régulier entre le salarié et son responsable pour adapter et affiner le plan selon l’évolution des besoins.
Fonctionnement :
Le salarié est acteur de son développement et initie la démarche en construisant son IDP.
Le responsable apporte un accompagnement personnalisé et facilite l’accès aux ressources nécessaires.
Le plan est évolutif et fait l’objet de revues régulières pour assurer sa pertinence.
Ce programme s’inscrit dans une dynamique de progression continue et contribue à la montée en compétences des salariés au sein de l’entreprise.
Programmes de développement globaux
L’entreprise déploie des programmes de développement globaux, tels que le programme SPARK ou le programme Talent Launch, conçus pour accompagner le développement des salariés à travers plusieurs pays. Ces programmes, initiés au niveau Corporate et déclinés localement, peuvent évoluer, se compléter ou être ajustés dans une logique d’amélioration continue afin de répondre aux besoins stratégiques et opérationnels. SPARK Le programme SPARK est un dispositif de développement destiné aux salariés en phase de progression dans leur carrière et professionnels en début de carrière. Sur une durée de 6 à 8 mois, il leur permet de travailler en équipe sur des problématiques et défis stratégiques de l’entreprise, tout en développant des compétences essentielles telles que la résilience, l’innovation, la communication, la gestion de projet et la collaboration. En favorisant l’apprentissage par l’action, le programme contribue à la montée en compétences des participants, au renforcement du leadership et à l’amélioration de la collaboration interrégionale, tout en apportant des solutions concrètes aux enjeux de l’organisation. TALENT LAUNCH Talent Launch est un programme de développement visant à renforcer les compétences des salariés à travers un apprentissage mixte (cours en ligne, exercices pratiques et échanges réguliers). L’accès à ce programme se fait sur candidature, après échange avec le manager. Le programme est structuré autour des six compétences clés définies par l’entreprise et propose divers modules de formation alignés sur ces compétences. Accompagnement de la mobilité interne Qu’est-ce que la « mobilité interne » ? La mobilité interne permet aux salariés d’évoluer au sein de l’entreprise en changeant de poste, de métier ou de site, en fonction de leurs aspirations et des besoins de l’organisation. Elle représente une opportunité de développement professionnel tout en favorisant la rétention des talents et l’adéquation des compétences avec les enjeux stratégiques de l’entreprise. Dans cette perspective, la Société s’engage à garantir un processus de mobilité interne fondé sur l’égalité des chances, la transparence et l’objectivité.
Égalité des chances pour les offres d’emploi en France : Tous les salariés remplissant les critères d’éligibilité (au moins 1 an d’ancienneté sur le poste actuel et n’ayant pas de plan d’amélioration des performances (PIP) en cours) peuvent postuler à une opportunité interne, sans discrimination et avec un accès équitable à l’information.
Transparence du processus : L’ensemble des postes ouverts en France est communiqué de manière visible et accessible à tous les salariés. Chaque candidature interne fait l’objet d’un examen attentif et d’un retour systématique, afin d’assurer une démarche équitable et compréhensible pour tous.
Objectivité des critères de sélection : L’évaluation des candidatures repose exclusivement sur les compétences, le potentiel et l’adéquation au poste, garantissant ainsi un traitement impartial des demandes.
En mettant en place ces principes, l’entreprise réaffirme son engagement en faveur d’un cadre clair et structuré pour la mobilité interne, permettant à chacun de se projeter dans son évolution professionnelle. Faciliter la mobilité interne
Avoir un process clair et connu de tous
La société Lincoln Electric France souhaite promouvoir la mobilité entre les sites et accompagner sa réalisation dans les meilleures conditions possibles. Aussi, pour les postes ouverts à la mobilité en France, tous les salariés ayant postulé bénéficieront d'un examen systématique, d’un entretien et de tests si nécessaire et seront prioritaires par rapport aux éventuelles candidatures externes. A réception d'une candidature d'un salarié, celle-ci fera l'objet d'une réponse écrite dans un délai maximum d'un mois.
Communication des offres
Les offres d’emploi seront diffusées et affichées sur chacun des sites. Ils transmettront ensuite leur candidature (résumé de parcours professionnel et intérêt pour le poste) via le module « recrutement » dans notre outil HR LINC.
Traitement des candidatures internes
Si le candidat en fait la demande, l'engagement de confidentialité s'applique dans le cadre du premier entretien. L'entretien se fait alors sous la responsabilité de la DRH de l'entreprise qui s'engage à répondre au candidat. Dans un souci de transparence et au-delà du premier entretien, lorsque le salarié bénéficie d'un deuxième entretien, il prend l'engagement d'informer son manager de sa démarche. A la suite de l’entretien avec le manager opérationnel du poste visé, si la candidature est retenue à cette première étape de sélection, le Salarié se verra proposer au minimum un autre entretien avec l’équipe RH. Les candidatures seront étudiées et validées entre le manager opérationnel et la DRH. La Direction s’engage à faire un retour motivé auprès des candidats non retenus.
Adaptation des mobilités internes aux contraintes opérationnelles
En fonction des impératifs du service, tels que la charge de travail ou la réorganisation due au départ d’un salarié dans le cadre d’une mobilité interne, la prise de poste dans le cadre d’une mobilité interne peut être reportée. Ce report est accordé pour le temps nécessaire à l’organisation du nouveau service, afin d’assurer la continuité de l’activité et l’équilibre des équipes. La société mettra tout en œuvre rapidement pour libérer le salarié et pourra si nécessaire avoir recourt à de l’intérim ou équivalent.
Période d’immersion et validation de la mobilité interne
Les conditions contractuelles doivent faire l’objet d’une discussion avant la mise en place de la période d’immersion. Avant la confirmation définitive d’une mobilité interne, une période d’immersion systématique d’au moins une semaine est mise en place. Cette immersion peut être réalisée avant la décision finale, afin de permettre au salarié d’évaluer la pertinence du poste, ou après la sélection du salarié, en amont de la prise de poste définitive. Cette immersion a plusieurs objectifs :
Permettre au salarié d’apprécier les missions du poste et son environnement de travail,
Offrir à l’employeur l’opportunité d’évaluer le salarié sur ce poste,
Confirmer ou non la mobilité, en accord avec les deux parties,
Identifier d’éventuels besoins d’accompagnement complémentaires pour assurer une transition réussie.
À l’issue de cette période d’immersion, trois options sont possibles :
Le salarié estime que le poste ne lui convient pas et choisit de retourner à son poste initial, sans que cette décision soit conditionnée par l’employeur ;
L’entreprise considère que l’écart de compétences est trop important et décide de ne pas valider la mobilité, entraînant le retour du salarié à son poste précédent ;
Les deux parties s’accordent sur la validation de la mobilité, et le salarié prend officiellement ses nouvelles fonctions.
Dans tous les cas, un entretien est organisé avec le manager et/ou les RH à l’issue de l’immersion pour formaliser cette évaluation et, si nécessaire, mettre en place des actions d’accompagnement. Si la période d’immersion n’est pas concluante, le Salarié retrouvera son poste qu’il occupait précédemment. Lorsque le salarié est définitivement sélectionné pour le poste à pourvoir et répond favorablement à la proposition de la DRH, la société et le salarié cosignent un courrier précisant les conditions contractuelles. L’avenant à son contrat de travail, formalisant sa nouvelle affectation et le cas échéant, les nouvelles conditions contractuelles sera quant à lui signé dès connaissance de la date de prise du nouveau poste. Faciliter la mobilité géographique La mobilité géographique peut dans certains cas représenter un frein à la mobilité interne. Les Parties conviennent ainsi de prévoir dans le présent accord des mesures d’accompagnement spécifiques en cas de mobilité géographique. La société s’engage ainsi à accompagner le Salarié lorsque celui-ci envisage une mobilité géographique qui nécessite un déménagement selon les conditions suivantes :
Pour être reconnue comme mobilité géographique, une mobilité professionnelle doit nécessairement impliquer une distance entre l’ancien logement et le nouveau lieu de travail de 60 km minimum et que le salarié soit dans l’obligation de travailler depuis son nouveau lieu de travail et non depuis son domicile.
Dans ce cadre la Société appliquera les mesures d’accompagnement décrite dans la charte de mobilité interne Lincoln Electric France.
Accompagnement des fins de carrières
L’entreprise met en place des mesures pour accompagner les salariés dans la transition vers la retraite, en leur permettant d’aménager leur temps de travail et de préparer cette nouvelle étape sereinement. Aménagement du temps de travail en fin de carrière Les salariés pouvant bénéficier d’une retraite dans un délai de deux ans maximums, ou se situant à moins de deux ans de l’âge légal de départ à la retraite, peuvent demander un aménagement de leur temps de travail, Dans ce cadre, le temps de travail pourra être réduit et compris entre 50 % et 80 %, tout en garantissant le maintien des cotisations retraite à 100 %. Ainsi :
Le salarié continuera à cotiser sur la base d’un temps plein ;
L’entreprise maintiendra également sa part de cotisation sur la base d’un temps plein également.
Afin de bénéficier de cet aménagement du temps de travail, le salarié devra transmettre une demande écrite (mail ou courrier) à son manager et à la DRH en respectant un délai de prévenance d’au moins six mois et présenter un relevé de carrière. L’organisation du temps de travail sera définie avec le manager en tenant compte des nécessités opérationnelles et des souhaits du salarié.
Le salarié bénéficiera d’un avenant à son contrat de travail précisant les modalités de mise en œuvre de la réduction de son temps de travail. Congé de fin de carrière Afin de garantir une égalité de traitement entre tous ses salariés, l’entreprise décide d’étendre à l’ensemble de ses établissements en France le dispositif de congé de fin de carrière initialement prévu par la Convention collective territoriale de la métallurgie des Deux-Sèvres. Ainsi, les salariés remplissant les conditions suivantes pourront bénéficier de congés de fin de carrière dans l’année précédant leur départ à la retraite :
Justifier de 10 ans d’ancienneté dans l’entreprise un an avant la date prévue du départ à la retraite.
Produire un justificatif émanant de leur caisse de retraite confirmant leur date possible de départ.
Le nombre de jours de congé accordés est fixé comme suit :
8 jours ouvrés, à prendre dans les 12 mois précédant le départ à la retraite si celui-ci intervient à l’âge légal ou dans le cadre d’un dispositif légal de départ anticipé (carrière longue).
Ces congés, qui s’ajoutent aux congés payés légaux et conventionnels, peuvent être pris en une seule fois où, d’un commun accord, fractionnés. Ils ne peuvent donner lieu à une indemnité compensatrice et sont assimilés à du temps de travail effectif sans réduction de rémunération. Ce dispositif s’applique uniformément à tous les établissements de l’entreprise, indépendamment du territoire dont ils relèvent, afin de garantir une équité entre tous les salariés.
Dispositions finales
Durée de l’accord et entrée en vigueur
Le présent accord est applicable à compter du
1er mars 2025 et pour une durée indéterminée, sous réserve de l’accomplissement des formalités de dépôt.
Révision et dénonciation
Toute modification du présent accord devra faire l’objet de la signature d’un avenant de révision selon les mêmes conditions de conclusion.
Le présent accord pourra être dénoncé par l’une des Parties Signataires, sous réserve de respecter un préavis de 3 mois.
Dépôt et publicité
Le présent accord fera l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail « www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr ». Un exemplaire original sera également déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion. Un exemplaire signé du présent accord sera remis à chaque Organisation Syndicale Représentative. Le présent accord est fait en nombre suffisant d’originaux pour remise à chacune des parties signataires. * * * Fait à Le Grand-Quevilly, le 26 février 2025
