ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS GEPP
Entre, la société
MSL CIRCUITS, dont le siège social est situé, Parc Synergie Val de Loire, 6, 3éme avenue à MEUNG-SUR-LOIRE (45130), ci-après dénommée l’Entreprise, représentée par :
d’une part,
et les délégués syndicaux représentatifs de l’Entreprise :
PARTIE I – DISPOSITIONS GÉNÉRALES ET CADRE DE LA GEPP AU SEIN DE MSL CIRCUITS PAGEREF _Toc224751821 \h 5
Article 1 – Principes et objectifs de la GEPP PAGEREF _Toc224751822 \h 5 Article 2 – Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc224751823 \h 6 Article 2.1 La direction de l’entreprise PAGEREF _Toc224751824 \h 6 Article 2.2 Le salarié PAGEREF _Toc224751825 \h 7 Article 2.3 Les partenaires sociaux PAGEREF _Toc224751826 \h 7 Article 2.4 Le Comité social et économique PAGEREF _Toc224751827 \h 7 Article 3 – Les moyens de la GEPP PAGEREF _Toc224751828 \h 8
PARTIE II – PILOTAGE ET OUTILS DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc224751829 \h 9
Article 4 – Les outils de la GEPP PAGEREF _Toc224751830 \h 9 4.1 – La cartographie des emplois PAGEREF _Toc224751831 \h 9 4.2 – La People Review PAGEREF _Toc224751832 \h 9 Article 5 – Les entretiens au service des parcours professionnels PAGEREF _Toc224751833 \h 10 5.1 – L’entretien d’évaluation PAGEREF _Toc224751834 \h 10 5.2 – Les entretiens de parcours professionnels PAGEREF _Toc224751835 \h 10 5.3 – Le bilan de compétences PAGEREF _Toc224751836 \h 11
PARTIE III – FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc224751837 \h 12
Article 6 – Orientations stratégiques de la formation professionnelle à 3 ans PAGEREF _Toc224751838 \h 13 Article 7 – Le plan de développement des compétences (plan de formation) PAGEREF _Toc224751839 \h 13 Article 8 – Les dispositifs individuels de formation PAGEREF _Toc224751840 \h 14 8.1 – Le compte personnel de formation (CPF / CPFT) PAGEREF _Toc224751841 \h 14 8.2 – La validation des acquis de l’expérience (VAE) PAGEREF _Toc224751842 \h 15 8.3 – Le passeport formation PAGEREF _Toc224751843 \h 15 Article 9 – Organisation et innovation en matière de formation PAGEREF _Toc224751844 \h 16 9.1 – Le centre de formation PAGEREF _Toc224751845 \h 16 9.2 Reconnaissance tuteur terrain : logistique et conducteurs de ligne PAGEREF _Toc224751846 \h 16 9.3 – Le développement de la digitalisation de la formation PAGEREF _Toc224751847 \h 16
PARTIE IV – ATTRACTIVITÉ, RECRUTEMENT, MIXITÉ ET DIVERSITÉ PAGEREF _Toc224751848 \h 18
Article 10 – Renforcer l’attractivité de l’entreprise et le recrutement de nouveaux talents PAGEREF _Toc224751849 \h 18 Article 11 – Favoriser la mixité et la diversité professionnelle PAGEREF _Toc224751850 \h 18 Article 12 – Le cas particulier des travailleurs handicapés PAGEREF _Toc224751851 \h 19
PARTIE V – MOBILITÉS PROFESSIONNELLES ET SÉCURISATION DES PARCOURS PAGEREF _Toc224751852 \h 19
Article 13 – L’accompagnement à la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc224751853 \h 20 13.1 – La mobilité interne PAGEREF _Toc224751854 \h 20
PARTIE VI – RECOURS À DES FORMES PARTICULIÈRES D’EMPLOI ET ALTERNANCE PAGEREF _Toc224751855 \h 23
Article 14 – Le recours aux contrats à durée déterminée, aux contrats temporaires et aux contrats précaires PAGEREF _Toc224751856 \h 23 Article 15 – Le développement de l’alternance au service de la GEPP PAGEREF _Toc224751857 \h 23 Article 15.1 – Attractivité des métiers PAGEREF _Toc224751858 \h 23 Article 15.2 – Perspectives de recours aux dispositifs légaux d’insertion professionnelle PAGEREF _Toc224751859 \h 24 Article 15.3 – Le tuteur d’apprentissage et de stage PAGEREF _Toc224751860 \h 24 Article 15.4 – Recrutement des jeunes collaborateurs par l’alternance PAGEREF _Toc224751861 \h 25 Article 15.5 – La situation des stagiaires PAGEREF _Toc224751862 \h 25
PARTIE VII – PRISE EN COMPTE DES SITUATIONS SPÉCIFIQUES ET DE LA DIVERSITÉ DES PARCOURS PAGEREF _Toc224751863 \h 25
Article 16 – Le cas particulier des travailleurs en situation de handicap PAGEREF _Toc224751864 \h 25 Article 17 – Favoriser l’égalité de traitement et l’accès aux parcours professionnels PAGEREF _Toc224751865 \h 26
PARTIE VIII – RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES PAGEREF _Toc224751866 \h 26
Article 18 – Information et sensibilisation des entreprises sous-traitantes PAGEREF _Toc224751867 \h 26
PARTIE IX – PARCOURS PROFESSIONNELS DES SALARIÉS EXERÇANT DES RESPONSABILITÉS SYNDICALES OU REPRÉSENTATIVES PAGEREF _Toc224751868 \h 26
Article 19 – Principes généraux applicables au déroulement de carrière des salariés titulaires d’un mandat PAGEREF _Toc224751869 \h 26 Article 20 – L’entretien de prise de mandat PAGEREF _Toc224751870 \h 26 Article 21 – Les entretiens de parcours professionnel pendant l’exercice du mandat PAGEREF _Toc224751871 \h 27 Article 22 – L’entretien à de fin de mandat PAGEREF _Toc224751872 \h 27 Article 23 – L’accès à la formation des représentants du personnel PAGEREF _Toc224751873 \h 28 Article 24 - Maintien et évolution des compétences professionnelles PAGEREF _Toc224751874 \h 28 Article 25 - Référentiel des compétences acquises des représentants du personnel PAGEREF _Toc224751875 \h 28 Article 26 - Bilan de compétences et d’orientation PAGEREF _Toc224751876 \h 29 Article 27– L’évolution salariale des salariés investis d’un mandat PAGEREF _Toc224751877 \h 30
PARTIE X : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc224751878 \h 30
Article 28 : Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc224751879 \h 30 Article 29 : Durée de l’accord PAGEREF _Toc224751880 \h 30 Article 30 : Interprétation et suivi de l’accord PAGEREF _Toc224751881 \h 30 Article 31 : Révision et dénonciation de l’accord PAGEREF _Toc224751882 \h 31 Article 32 : Dépôt et publicité PAGEREF _Toc224751883 \h 31
PREAMBULE
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) constitue un levier structurant de la politique sociale de la Société MSL Circuits. Elle vise à anticiper et à accompagner, à court et à moyen termes, l’évolution des emplois, des effectifs et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’entreprise et des mutations de son environnement économique, technologique et concurrentiel. La GEPP a ainsi pour finalité de concilier la performance et la pérennité de l’entreprise avec la sécurisation des parcours professionnels des salariés, en plaçant ces derniers au cœur des réflexions relatives au développement des compétences.
La Société MSL Circuits s’inscrit de longue date dans cette démarche d’anticipation. Depuis 2008, plusieurs accords successifs ont été conclus, d’abord au titre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), puis de la GEPP, traduisant une volonté constante d’adapter les compétences internes aux évolutions des métiers et des technologies. Le précédent accord, conclu le 14 avril 2021 pour une durée de cinq ans, arrivant à échéance, les parties ont souhaité engager une nouvelle négociation afin de poursuivre et renouveler cette dynamique.
L’activité de la Société MSL Circuits s’inscrit dans un secteur de l’industrie électronique automobile marqué par des évolutions technologiques rapides et une concurrence internationale toujours plus innovante, tout particulièrement sur le marché de la carte électronique. Dans ce contexte, l’entreprise a toujours affirmé sa volonté de suivre et d’anticiper les évolutions technologiques afin de demeurer un acteur fiable et compétitif, tout en accompagnant la montée en compétences de ses salariés. Cette démarche proactive est indispensable pour répondre aux attentes des clients en matière de solutions industrielles performantes et qualitatives, dans un environnement où les exigences de coûts, de délais et de qualité sont de plus en plus élevées.
Par ailleurs, l’entreprise est aujourd’hui confrontée à de nouveaux enjeux stratégiques, en particulier liés au développement de la voiture électrique et à la volonté de se diversifier au-delà du seul secteur automobile. Ces transformations impliquent l’émergence de nouveaux impératifs de production, de process et d’organisation du travail, dans un secteur en perpétuelle évolution. Dans ce contexte, la diversité des compétences constitue un atout majeur qu’il convient de valoriser et de développer, afin de permettre à l’entreprise de s’adapter durablement et de ne pas subir les évolutions du marché.
Face à ces enjeux, anticiper l’évolution des métiers, accompagner les transformations internes et donner aux salariés les moyens de construire et de faire évoluer leur parcours professionnel constituent des priorités pour la Société MSL Circuits. La GEPP s’inscrit ainsi dans une vision prospective des emplois et des compétences, permettant d’adapter les ressources humaines aux besoins de l’entreprise, de renforcer la professionnalisation et l’employabilité des salariés, de capitaliser les savoir-faire indispensables à la pérennité de l’activité et de favoriser la transmission des compétences.
Le présent accord a également pour ambition de renforcer l’information et la visibilité offertes aux salariés sur les perspectives d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise, afin de les associer pleinement à la construction de leur projet professionnel. Il vise à clarifier les passerelles existantes entre les métiers, à encourager la mobilité interne et à favoriser la mutualisation et le partage des compétences, dans une logique de développement collectif et individuel.
Les parties entendent ainsi mettre en œuvre des actions anticipatrices et préventives, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise, afin d’améliorer ses performances, de préserver les emplois, d’accroître la qualité des prestations délivrées aux clients, de développer les compétences de l’ensemble du personnel et de renforcer les capacités d’adaptation au marché de l’emploi.
Il est enfin précisé que, contrairement aux accords précédents, le présent accord n’aborde pas les dispositifs relatifs à l’aménagement des fins de carrière, ce thème devant faire l’objet d’une négociation spécifique et, le cas échéant, d’un accord distinct.
PARTIE I – DISPOSITIONS GÉNÉRALES ET CADRE DE LA GEPP AU SEIN DE MSL CIRCUITS
Article 1 – Principes et objectifs de la GEPP
L’enjeu majeur de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est de définir un ensemble de principes de fonctionnement de l’entreprise visant à :
Anticiper les évolutions des métiers et des compétences des salariés,
Améliorer les performances économiques de l’entreprise par le développement des compétences de ses salariés,
Renforcer la réactivité de l’entreprise grâce au développement et au maintien de l’employabilité des salariés,
Optimiser la gestion des carrières au moyen de l’évolution et de l’adaptation des outils de ressources humaines mis à disposition (tels que la formation professionnelle, les entretiens d’évaluation, les entretiens professionnels, etc.), et
Sécuriser les parcours professionnels des salariés tout au long de leur vie professionnelle au sein de l’entreprise.
La GEPP constitue également un levier de dialogue social et un outil d’anticipation collective permettant d’accompagner les transformations de l’entreprise, qu’elles soient organisationnelles, technologiques ou économiques.
À travers la mise en œuvre de la GEPP, l’entreprise réaffirme sa politique de prévention et d’absence de toute forme de discrimination, notamment en matière de recrutement,
de gestion des carrières, d’accès à la formation, de rémunération, ainsi que de valorisation et de reconnaissance des compétences.
Cette politique s’inscrit dans le respect des principes d’égalité professionnelle, de diversité et d’inclusion, conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur.
En outre, l’entreprise s’engage à ne procéder à aucune discrimination à l’égard des salariés exerçant des responsabilités syndicales ou représentatives, et à leur garantir une évolution de carrière dans des conditions équivalentes à celles applicables aux autres salariés de l’entreprise.
À ce titre, l’exercice d’un mandat syndical ou représentatif ne saurait constituer un frein à l’accès à la formation, à l’évolution professionnelle ou à la reconnaissance des compétences.
Article 2 – Les acteurs de la GEPP
Contrairement aux idées reçues, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) ne constitue pas uniquement un outil de pilotage des ressources humaines. Elle est au cœur du processus de développement professionnel de chaque salarié, en ce qu’elle vise à permettre la construction d’un parcours professionnel cohérent, individualisé et en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
La GEPP peut également représenter une opportunité, pour un collaborateur, d’évoluer au sein de son métier ou de s’orienter vers un autre emploi notamment par le biais de la mobilité professionnelle, de la formation et de l’acquisition de nouvelles compétences.
Elle participe ainsi à la conciliation des projets professionnels individuels avec les besoins collectifs et stratégiques de l’entreprise.
À cette fin, les différents acteurs identifiés ci-après concourent à la mise en œuvre d’une dynamique collective et d’un cercle vertueux permettant la convergence des intérêts de l’entreprise et de ceux des salariés.
Article 2.1 La direction de l’entreprise La direction de l’entreprise définit, à partir des orientations stratégiques, une organisation du travail adaptée, reposant sur des effectifs et des conditions d’emploi appropriés. Elle élabore et met en œuvre des plans d’action destinés à favoriser l’évolution, le développement et l’adaptation des compétences des salariés.
Elle procède à une évaluation régulière des performances professionnelles et des compétences des salariés, afin de favoriser leur évolution professionnelle et l’élaboration de parcours et de plans de carrière cohérents.
Elle met à la disposition des salariés les outils nécessaires à la gestion de l’emploi, des compétences et de la formation.
Elle informe les salariés et les partenaires sociaux des évolutions de l’organisation, des pratiques mises en œuvre et des résultats obtenus en matière de GEPP.
La direction veille, dans ce cadre, à assurer la cohérence entre la stratégie de l’entreprise, les besoins en compétences et les dispositifs d’accompagnement proposés aux salariés.
Article 2.2 Le salarié Le salarié est acteur de son développement professionnel et de son adaptation aux évolutions sociétales, économiques et technologiques, notamment par la mobilisation des formations, dispositifs et informations mis à sa disposition par l’entreprise.
En lien avec les besoins et les orientations de l’entreprise, le salarié doit pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle, notamment en matière de mobilité professionnelle, qu’elle soit fonctionnelle, géographique ou inter-métiers.
Il est invité à exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle, notamment à l’occasion des entretiens de parcours professionnels et des dispositifs d’échange prévus à cet effet.
Article 2.3 Les partenaires sociaux Les représentants du personnel contribuent à la bonne information des salariés sur les dispositifs, outils et moyens existants visant à faciliter leur développement professionnel et l’évolution de leurs compétences.
Les instances représentatives du personnel veillent également à l’adaptation des salariés à leur emploi et peuvent, le cas échéant, proposer des mesures préventives ou correctives en matière d’emploi, de compétences ou de formation.
Ils participent aux différentes étapes de la réflexion et de la mise en œuvre de la GEPP et sont tenus régulièrement informés de son avancement et de ses résultats.
Leur contribution s’inscrit dans une logique de dialogue social constructif et d’anticipation des évolutions des emplois et des compétences.
Article 2.4 Le Comité social et économique La direction informe le Comité social et économique (CSE) de la stratégie globale de l’entreprise et de ses conséquences en matière d’emploi et de compétences. Cette information est réalisée annuellement dans le cadre de la consultation portant sur ces thématiques, conformément aux dispositions de l’accord de fonctionnement du CSE MSL Circuits.
En outre, la direction informe ponctuellement le CSE de toute mesure susceptible d’avoir un impact significatif sur l’emploi, l’organisation du travail ou les compétences. Chaque année, à l’occasion de la consultation relative à la formation professionnelle continue, la commission formation du CSE peut, à son initiative, organiser une réunion de travail portant sur l’analyse des documents remis par la direction et sur les orientations de la politique de formation.
Ces échanges visent à favoriser une compréhension partagée des enjeux et à renforcer l’efficacité des actions mises en œuvre au titre de la GEPP.
Article 3 – Les moyens de la GEPP
Pour mener à bien une GEPP, l’entreprise doit s’appuyer sur des moyens et outils performants :
Des organigrammes et des fiches emplois permettant d’identifier clairement les emplois actuels : mise à jour des organigrammes, mise à jour régulière des définitions de fonction.
des cartographies des emplois et des compétences permettant d’avoir une vision globale des métiers par secteur d’activité et des compétences qui y sont liées.
Des systèmes d’évaluation des compétences permettant d’identifier et mesurer les compétences actuelles : entretiens d’évaluation, grille de validation métier, Polyval (base de données de gestion des compétences) …
Des outils de gestion de ressources humaines permettant d’identifier et analyser la dimension collective : bilan social, SIRH, historique formation…
Des moyens permettant au salarié d’exprimer et mener son projet professionnel : entretien parcours professionnel, CPF, CPF de transition, VAE, bilan de compétences…
Des moyens permettant de développer les compétences individuelles et collectives : Plan de développement des compétences (plan de formation), formation interne, transfert de compétences…
Des moyens pour intégrer et fidéliser les nouveaux collaborateurs.
Le parcours d’intégration de la société MSL Circuits comprend une série d’étapes qui favorisent l’accompagnement des nouveaux salariés lors de leur arrivée dans l’entreprise, notamment avec un temps d’intégration avec le Service Ressources humaines lors du premier jour d’embauche du salarié et la participation à des formations type « stage d’immersion » de deux jours afin de sensibiliser les nouveaux salariés aux attentes de l’entreprise et aux contraintes liées aux postes.
PARTIE II – PILOTAGE ET OUTILS DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 4 – Les outils de la GEPP
Toute démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) repose sur une évaluation régulière et structurée des ressources disponibles au sein de l’entreprise, ainsi que des compétences détenues par les salariés. Ce n’est qu’à l’issue de cet état des lieux, et après sa mise en perspective avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les évolutions techniques, industrielles, économiques, sociales et juridiques, qu’il est possible de définir et de mettre en œuvre des mesures d’adaptation ou correctives visant à assurer la pérennité et le développement de l’activité.
À cet effet, l’entreprise procède à cette évaluation au moyen des outils décrits ci-après.
4.1 – La cartographie des emplois Véritable outil de pilotage des ressources humaines et de la gestion des emplois et des compétences, la cartographie des emplois constitue une représentation structurée et visuelle de l’ensemble des emplois existant au sein de l’entreprise. Elle est organisée autour des principaux services, eux-mêmes déclinés en sous-services, intégrant chacun les différents emplois qui les composent ainsi qu’une cartographie des compétences associées. À terme, la cartographie des emplois a pour objectif de permettre à chaque salarié d’identifier les emplois proches de son activité actuelle en termes de compétences, d’appréhender les passerelles et mobilités professionnelles possibles, ainsi que les compétences à acquérir pour y accéder.
En outre, la cartographie des emplois vise à identifier les métiers susceptibles de connaître, à court ou moyen terme, des évolutions techniques, organisationnelles, structurelles ou de toute autre nature. Elle permet ainsi d’anticiper ces évolutions et de définir des actions adaptées, notamment en matière de formation et de développement des compétences, afin d’accompagner l’adaptation des collaborateurs.
La cartographie des emplois est un outil évolutif, susceptible d’être actualisé en fonction des transformations de l’entreprise et des besoins identifiés en matière d’emplois et de compétences.
4.2 – La People Review Afin de compléter ses outils de gestion des ressources humaines et de garantir la mise en œuvre d’une GEPP efficace, l’entreprise organise des people reviews. La people review consiste en une revue des effectifs conduite conjointement par les managers et la Direction, visant à apprécier les compétences, les potentiels et les perspectives de développement professionnel et de carrière des collaborateurs.
Elle permet d’établir une vision globale des compétences clés au sein de l’entreprise, d’identifier les potentiels, d’analyser les perspectives d’évolution professionnelle, ainsi que d’évaluer les risques pour l’entreprise liés aux mobilités internes ou externes des collaborateurs, notamment en matière de perte de savoirs et de compétences critiques.
À l’issue de chaque people review, l’entreprise définit, lorsque cela est nécessaire, des mesures adaptées destinées à accompagner les collaborateurs dans leurs perspectives de carrière et à prévenir tout risque de désorganisation pour l’entreprise. Ces mesures peuvent notamment porter sur des actions de formation, de transmission des compétences, de mobilité professionnelle ou de sécurisation des postes clés.
Article 5 – Les entretiens au service des parcours professionnels
5.1 – L’entretien d’évaluation Chaque collaborateur bénéficie périodiquement d’un entretien d’évaluation, dont les objectifs sont notamment de :
faire le bilan de l’activité de la période écoulée et d’évaluer les résultats obtenus au regard des objectifs précédemment définis.
La performance du collaborateur est appréciée au regard des objectifs fixés pour la période considérée. L’analyse des réalisations de l’année, tant sur le plan opérationnel que relationnel et organisationnel, permet d’identifier l’expérience acquise, les points forts, les axes d’amélioration du collaborateur, ainsi que d’échanger sur la charge de travail et les conditions de réalisation des missions.
définir les objectifs de la période à venir.
Les objectifs sont fixés par le manager hiérarchique (N+1), en cohérence avec la stratégie et les priorités de l’organisation, et en concertation avec le collaborateur, lequel peut formuler des propositions. Les objectifs ainsi définis peuvent être amenés à évoluer en cours d’exercice, notamment en cas de modification significative de l’activité, de l’organisation ou du périmètre d’intervention du collaborateur.
évaluer les compétences,
appréhender l’évolution des compétences du salarié et identifier les besoins de formations.
5.2 – Les entretiens de parcours professionnels Les dispositions du Code du travail relatives à l’entretien professionnel ont été modifiées par la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés et relative à l’évolution du dialogue social.
Cette loi réforme en profondeur l’entretien professionnel, désormais renommé «entretien de parcours professionnel », tant dans son contenu que dans sa périodicité.
Dans le cadre de la démarche de GEPP, la prise en compte des aspirations professionnelles de chaque salarié est notamment assurée à l’occasion de l’entretien de parcours professionnel.
À l’occasion de son embauche, tout salarié est informé qu’il bénéficie d’un entretien de parcours professionnel avec son employeur, lequel est réalisé au cours de la première année suivant son embauche. S’il demeure employé au sein de l’entreprise, il bénéficie ensuite d’un entretien de parcours professionnel tous les quatre ans.Tous les huit ans, cet entretien donne lieu à un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.
La loi précitée instaure également des entretiens spécifiques pour les salariés expérimentés, organisés :
dans un délai de deux mois à compter de la visite médicale de mi-carrière, et
au cours des deux années précédant le 60ᵉ anniversaire du salarié.
Ces entretiens spécifiques feront l’objet de développements particuliers dans l’accord relatif à l’aménagement des fins de carrière.
La finalité de l’entretien de parcours professionnel est de permettre à chaque salarié d’élaborer et de structurer son projet professionnel, au regard notamment des perspectives d’évolution de l’entreprise.
Au cours de cet entretien, qui peut être réalisé concomitamment à l’entretien d’évaluation, un bilan individuel des besoins et des souhaits de formation du salarié est établi, en tenant compte de ses aspirations professionnelles, de ses projets d’évolution et des besoins de l’entreprise.
Compte tenu de la période de transition entre les anciens dispositifs d’entretien professionnel et la mise en place des entretiens de parcours professionnels issus de la réforme, il est convenu que ces derniers seront pleinement opérationnels à compter du 1er octobre 2026. Conformément à la pratique de la société MSL Circuits consistant à organiser des campagnes annuelles, leur déploiement interviendra à compter du 1er janvier 2027.
5.3 – Le bilan de compétences Afin de permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences personnelles et professionnelles, leurs aptitudes et leurs motivations, en vue de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, l’entreprise s’engage à favoriser le recours au bilan de compétences.
Le bilan de compétences repose sur une démarche volontaire et individuelle du salarié.
Un bilan de compétences peut être réalisé à l’initiative du salarié :
dans le cadre de son compte personnel de formation (CPF), avec l’accord de l’employeur lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail, ou de manière autonome lorsqu’il est effectué en dehors du temps de travail ;
ou par une demande adressée à l’association Transition Pro de la région Centre-Val-de-Loire, dont la Commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR) est le responsable du financement.
Le bilan de compétences contribue à l’élaboration, par le salarié concerné, d’un projet professionnel réaliste et cohérent, pouvant donner lieu, le cas échéant, à la mise en œuvre d’actions de formation ou d’évolution professionnelle.
Le recours au bilan de compétences s’inscrit pleinement dans les objectifs de la GEPP, en tant qu’outil d’anticipation et de sécurisation des parcours professionnels.
PARTIE III – FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
La formation professionnelle tout au long de la vie a pour objectif de permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir, de maintenir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle comprend une formation initiale, incluant notamment l’apprentissage, puis la formation professionnelle continue, destinée aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou en voie de l’être.
Depuis le 1er janvier 2019, l’action de formation est définie comme un processus pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel déterminé.Elle peut être organisée selon différentes modalités permettant l’acquisition de compétences, notamment au travers de séquences de positionnement pédagogique, de formation et d’accompagnement de la personne suivant l’action, ainsi que par des évaluations spécifiques des acquis, réalisées tout au long ou à l’issue de la formation.Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance ou en situation de travail.
Les actions de formation ont pour objet :
de favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail, à l’évolution des emplois, ainsi que leur maintien dans l’emploi, et de contribuer au développement de leurs compétences, en lien ou non avec leur poste de travail, pouvant le cas échéant leur permettre d’accéder à une qualification supérieure.
de réduire, pour les travailleurs dont l’emploi est menacé, les risques résultant d’une qualification devenue inadaptée à l’évolution des techniques, des organisations et des structures des entreprises, en les préparant à une mutation d’activité, que celle-ci intervienne au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-
ci, et de permettre à des salariés dont le contrat de travail est rompu ou à des non-salariés d’accéder à de nouvelles activités professionnelles.
de favoriser la mobilité professionnelle.
Ces actions s’inscrivent dans une logique d’anticipation des évolutions des emplois et de sécurisation des parcours professionnels.
Article 6 – Orientations stratégiques de la formation professionnelle à 3 ans
L’entreprise a défini un ensemble d’orientations stratégiques en matière de formation professionnelle, visant à améliorer sa productivité et à anticiper l’évolution des compétences et de l’employabilité de ses salariés :
poursuivre le déploiement de l’offre de digital learning, dont le catalogue de formation s’étoffe régulièrement et s’adapte aux besoins des métiers et aux évolutions technologiques,
favoriser l’accompagnement des mobilités internes et l’intégration des nouveaux embauchés, afin de sécuriser et valoriser les parcours professionnels,
maintenir un effort soutenu sur les formations métiers, en lien avec l’évolution des technologies utilisées et des produits fabriqués, notamment sur les lignes automatisées,
poursuivre le développement de la culture sécurité au sein de l’entreprise,
développer les formations destinées au personnel de production/plateforme, en incluant des modules sur les outils bureautiques, la communication, ainsi que les technologies des composants électroniques dans le but de gagner en polyvalence,
continuer l’accompagnement des managers dans le développement de leurs pratiques managériales, en renforçant leurs compétences en leadership, en gestion d’équipe et en accompagnement des collaborateurs.
Article 7 – Le plan de développement des compétences (plan de formation)
À partir des orientations définies par la Direction, des besoins identifiés par les managers et des demandes exprimées par les salariés, le plan de développement des compétences est élaboré et mis en œuvre par le service Ressources Humaines. Ce plan permet d’organiser et de planifier les actions de formation sur une année complète. Il n’a toutefois pas un caractère figé et peut être ajusté en cours d’année afin de répondre aux évolutions de l’activité, aux priorités de l’entreprise et aux besoins en compétences identifiés.
Le plan de développement des compétences constitue un outil central de mise en œuvre de la GEPP.
Article 8 – Les dispositifs individuels de formation
8.1 – Le compte personnel de formation (CPF / CPFT) Le Compte Personnel de Formation : Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un droit à l’évolution professionnelle dont dispose chaque individu entré dans la vie active.
Il représente une modalité d’accès à la formation ayant pour ambition d’accroitre le niveau de qualification de chacun et de sécuriser son parcours professionnel.
Il se concrétise par un nombre d’heures converti en euros que l’individu va pouvoir mobiliser à son initiative afin de suivre une formation éligible à ce dispositif.
Un salarié peut mobiliser son CPF de sa propre initiative en dehors du temps de travail et sans accord de l’employeur ou alors sur le temps de travail avec l’accord de l’employeur.
Lorsqu’elle le juge nécessaire, et dans le cadre de son plan de développement des compétences, l’entreprise peut inviter les salariés à mobiliser leurs heures de CPF.
L’entreprise ne prévoit pas de modalité particulière et dérogatoire d’abondement au CPF et s’en remet aux dispositions de droit commun.
Le compte personnel de formation de transition (CPF T) : Le projet de transition professionnelle (PTP) est une modalité spécifique de mobilisation du CPF. Ce dispositif est applicable depuis le 1er janvier 2019 et s'est substitué au congé individuel de formation (CIF).
Le CPF de transition est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant, sous conditions, aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération en faisant une demande auprès de la commission paritaire interprofessionnelle (CPIR), appelée Transition Pro, pendant la durée de l’action de formation sous réserve d’acceptation du dossier par l’organisme financeur. Ces actions de formation s’accomplissent en tout ou partie pendant le temps de travail.
La durée de l’action suivi par le salarié est variable en fonction de la formation concernée.
Lorsque le CPF de transition est réalisé sur le temps de travail, le salarié bénéficie d'une rémunération égale à un pourcentage du salaire moyen de référence du bénéficiaire du projet. Il est déterminé en fonction des salaires perçus au cours d'une période de référence.
8.2 – La validation des acquis de l’expérience (VAE) L’entreprise s’engage à favoriser toute démarche d’un salarié qui souhaite procéder à la validation des acquis de son expérience.
En effet, toute personne qui justifie au moins d’1 an d'expérience à temps complet soit 1607 heures (continu ou non) :
d'activité professionnelle salariée ou non,
de bénévolat ou de volontariat,
d'inscription sur la liste des sportifs de haut niveau,
de responsabilités syndicales,
de mandat électoral local ou d'une fonction élective locale,
de participation à des activités d'économie solidaire, si vous êtes accueilli et accompagné par un organisme assurant l'accueil et l'hébergement de personnes en difficultés.
Est en droit de faire valider les acquis de son expérience, en vue de l’acquisition d’une certification professionnelle enregistrée au RNCP et ainsi développer son employabilité.
Dans la mesure du possible, l’entreprise favorisera la promotion et l'évolution de la qualification professionnelle des salariés ayant suivi des stages sanctionnés par une certification, un diplôme officiel, un titre homologué ou un CQP de branche. Lorsque des postes seront vacants ou créés dans l’entreprise, il sera tenu compte pour les pourvoir, des connaissances acquises en formation professionnelle continue, sanctionnées par une certification, un diplôme officiel, un titre homologué ou une attestation, et correspondant aux exigences du poste.
8.3 – Le passeport formation Le passeport formation est un document personnel établi à l’initiative du salarié, sur demande auprès du service Ressources Humaines. Ce document retrace le parcours de formation professionnelle avec les éléments dont dispose l’entreprise.
Concrètement, ce passeport permet à chaque salarié de :
Faire le point sur son parcours : il regroupe toutes les données liées à son expérience professionnelle et aux formations suivies, pour une vision claire et personnalisée.
Identifier ses compétences : une cartographie simple des savoir-faire acquis au fil du temps.
Réfléchir à son avenir professionnel : le salarié peut se projeter vers de nouvelles évolutions, en s’appuyant sur ses acquis, son potentiel et ses envies. Il permet de préparer plus sereinement et efficacement son entretien annuel.
Lancer un bilan de compétences ou une démarche de VAE.
Ce document peut être réclamé une fois pendant la durée du présent accord. Le salarié a la responsabilité d’utilisation et de mise à jour du passeport formation par la suite.
Article 9 – Organisation et innovation en matière de formation
9.1 – Le centre de formation Afin d’assurer le développement des compétences de ses collaborateurs et futurs collaborateurs tout en poursuivant ses objectifs de développement echnique et de qualité produit, l’entreprise a créé en interne un centre de formation.
Celui-ci est ouvert aux salariés de MSL Circuits ainsi qu’aux intérimaires et salariés détachés dont les profils ont été préalablement identifiés pour occuper certains postes techniques nécessitants un savoir-faire propre à l’entreprise.
Au terme de chaque action de formation, les personnes ayant validé les nouvelles compétences seront certifiées en interne et pourront être appelées à exercer les fonctions en liens avec la formation dispensée.
Dans le cadre de certaines formations dispensées par le centre de formation MSL Circuits et afin de renforcer l’apprentissage des apprenants, il est mis en place un dispositif de tutorat.
Les objectifs du tutorat sont de :
favoriser l’acquisition des nouvelles compétences lors des périodes de mise en pratique.
assurer le transfert d’un savoir-faire propre à l’activité de l’entreprise.
renforcer les compétences et connaissances des apprenants.
garantir l’esprit et la démarche qualité.
Les tuteurs sont des salariés de l’entreprise volontaires, dont les compétences techniques et pédagogiques sont reconnues par leur manager. Ils bénéficient, à ce titre, d’une formation spécifique destinée à les préparer à l’exercice de leurs missions de tutorat.
La reconnaissance de l’investissement du tuteur sera systématiquement prise en compte dans l’évaluation globale de ses objectifs.
9.2 Reconnaissance tuteur terrain : logistique et conducteurs de ligne Par le présent accord, les parties conviennent de pérenniser la mesure relative à la reconnaissance du tuteur terrain telle que définie dans la procédure : « MSL_DS6_P05/Reconnaissance des tuteurs terrain. »
9.3 – Le développement de la digitalisation de la formation Consciente que dans un monde ou l’information et la connaissance sont en perpétuel mouvement, l’entreprise entend répondre aux enjeux qui se présentent à elle et ses collaborateurs en développant des modes de formation, axés sur la digitalisation.
Les objectifs sont :
de rendre la formation professionnelle plus efficace et plus adaptée selon les processus d’apprentissage ;
d’augmenter l’accessibilité des collaborateurs à la formation professionnelle ;
de favoriser l’autonomie des collaborateurs en éliminant les contraintes organisationnelles ;
de se former à des contenus plus variés.
À cette fin, les modules de formation mis à disposition sur la plateforme sont continuellement adaptés pour répondre aux exigences de l’entreprise et aux évolutions de la vie au travail, offrant aux salariés des parcours enrichis en développement personnel, bureautique, linguistique, management et autres compétences clés.
9.3.1 Le recours à la formation à distance Lorsque les formations inscrites au plan le permettent, en raison de leurs particularités techniques et organisationnelles mais aussi en raison du nombre de participants et des contraintes propres à l’entreprise, la formation à distance pourra être proposée.
9.3.2 Le développement du digital Learning ALL circuits Afin d’être toujours au plus près de leurs collaborateurs et de les accompagner dans leur développement, ALL Circuits et ses entités, dont MSL Circuits fait partie, ont la volonté de continuer sa démarche de digitalisation de la formation.
Les trois axes stratégiques sont :
Renforcer la réalisation des formations obligatoires
Créer des habitudes d’autoformation (= développer une culture d’apprentissage)
Répondre aux besoins spécifiques des sites
Les moyens sont :
une plateforme de formation type LMS (Leaning Management System) permettant de mettre à disposition un ensemble de contenus de formation digitalisées à l’ensemble des collaborateurs (formations sur-mesure et contenus sur étagère)
des solutions digitalisées afin de compléter et d’enrichir la formation en présentiel (e-learning, présentiel augmenté, classe virtuelle, rapid-learning, mobile-learning, serious game, quiz intéractif, etc)
Les salariés de MSL Circuits pourront alors se former sur leur temps de travail aux formations obligatoires en fonction de leurs disponibilités. Ils pourront avoir accès à certains modules non obligatoires avec autorisation du manager et du service formation, en dehors de leur temps de travail.
l’entreprise accompagnera les salariés afin qu’ils s’approprient pleinement les dispositifs de formation en ligne déjà déployés, notamment au travers de campagnes de communication encourageant l’usage du e-learning. PARTIE IV – ATTRACTIVITÉ, RECRUTEMENT, MIXITÉ ET DIVERSITÉ
Article 10 – Renforcer l’attractivité de l’entreprise et le recrutement de nouveaux talents
Dans le cadre de sa démarche de GEPP, les parties veillent à renforcer l’attractivité afin d’anticiper ses besoins en compétences et de favoriser le recrutement de nouveaux talents.
À ce titre, la société MSL Circuits développe une politique active de visibilité et de présence sur son territoire.
La société MSL Circuits participe notamment à des forums emploi de proximité, en particulier à Meung-sur-Loire et dans les bassins d’emploi environnants, afin d’attirer des candidats issus du territoire local et de favoriser l’emploi de proximité.
Elle prend également part à différents événements économiques, institutionnels ou sportifs lui permettant de valoriser son savoir-faire, ses métiers et ses perspectives d’évolution professionnelle. À ce titre, elle peut se mobiliser lors d’événements d’ampleur nationale ou régionale, tels que les Jeux Olympiques en 2024, lorsque ces manifestations constituent une opportunité de visibilité.
Par ailleurs, lorsque la Région ou les acteurs institutionnels la sollicitent, notamment dans un contexte de restructuration ou de fermeture de site industriel, comme ce fut le cas lors de la fermeture du site Brandt en 2025, l’entreprise se positionne comme un acteur économique responsable et attractif, en communiquant sur ses opportunités d’emploi et ses besoins en compétences.
Par ces actions, l’entreprise entend renforcer son image de marque employeur, accroître sa visibilité auprès des candidats et se positionner comme un employeur attractif et engagé sur son territoire.
Article 11 – Favoriser la mixité et la diversité professionnelle
Les parties réaffirment leur attachement aux principes de mixité, de diversité et d’égalité de traitement dans l’ensemble de ses processus de recrutement et de gestion des carrières.
Aucune forme de discrimination ne saurait être tolérée au sein de l’entreprise, que ce soit en raison notamment de l’origine, du sexe, de l’âge, de la situation de famille, de l’état de santé, du handicap, des opinions, des activités syndicales ou de tout autre motif prohibé par la loi.
Dans ce cadre, l’ensemble des personnes amenées à intervenir dans le processus de recrutement bénéficie d’une formation dédiée à la non-discrimination, notamment via
un module e-learning obligatoire. Cette formation vise à sensibiliser les recruteurs aux biais potentiels et à garantir des pratiques objectives et équitables.
Les décisions de recrutement sont fondées exclusivement sur les compétences, les qualifications, l’expérience professionnelle et l’adéquation au poste à pourvoir. L’entreprise veille également à promouvoir la mixité professionnelle dans l’ensemble de ses métiers, y compris ceux historiquement marqués par une faible représentation d’un sexe ou d’un profil particulier.
Article 12 – Le cas particulier des travailleurs handicapés Les parties affirment leur engagement en faveur de l’inclusion et du maintien dans l’emploi des travailleurs en situation de handicap.
Aucune discrimination liée au handicap ne saurait être admise, tant lors du recrutement que dans le déroulement de la carrière.
Les offres d’emploi publiées par la société MSL Circuits mentionnent expressément que les postes sont ouverts aux personnes en situation de handicap, sous réserve de l’aptitude au poste considéré.
Afin de favoriser l’accès à l’emploi et à l’apprentissage des personnes en situation de handicap, l’entreprise adresse notamment ses offres d’apprentissage aux organismes compétents, tels que l’AGEFIPH.
L’entreprise étudie, le cas échéant, les aménagements raisonnables susceptibles d’être mis en place afin de permettre l’accès ou le maintien dans l’emploi des travailleurs concernés, dans le respect des dispositions légales en vigueur.
PARTIE V – MOBILITÉS PROFESSIONNELLES ET SÉCURISATION DES PARCOURS
La
mobilité professionnelle est un outil qui prend en compte les aspirations professionnelles des collaborateurs ainsi que les intérêts de l’entreprise. Il peut s’agir d’un changement d’affectation dans l’entreprise, un déplacement géographique mais également une nouvelle prise de fonction au sein d’une entreprise du groupe ALL Circuits.
La mobilité est source de motivation, de performance , d’épanouissement. Pour se faire elle doit être prise au sérieux et établie de la meilleure façon possible pour être un atout de la politique des Ressources Humaines et ainsi permettre la réalisation de certains plans de carrière.
Article 13 – L’accompagnement à la mobilité professionnelle
13.1 – La mobilité interne La mobilité interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des emplois mais aussi aux aspirations des salariés.
La mobilité interne facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et contribue légitimement à la motivation des salariés.
Elle permet notamment :
de retenir les profils évolutifs grâce à l’élargissement du champ des évolutions de carrière possible ;
de dynamiser les parcours ;
de valoriser les talents.
La mobilité interne peut recouvrir différentes situations :
la mobilité fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. La mobilité fonctionnelle interne a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement professionnel, soit de s’engager dans une démarche de changement de métier ;
la mobilité géographique qui se traduit par la prise d’un poste en dehors de son secteur géographique d’emploi ;
la mobilité géographique et fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié, associé à une prise de poste en dehors de son secteur géographique d’emploi.
Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
favorise les mobilités professionnelles (fonctionnelles et/ou géographiques) volontaires de l’ensemble des collaborateurs du groupe et donne la priorité aux mobilités internes ;
développe les passerelles entre les métiers et la gestion de la mobilité professionnelle en corrélation avec la politique de gestion des ressources humaines ;
facilite l’adaptation et l’évolution des compétences professionnelles des salariés grâce à la formation.
L’entreprise considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité à ses salariés et plus globalement aux collaborateurs du groupe ALL Circuits, notamment par voie d’affichage, diffusion de courriels, intranet, etc. si les compétences du poste existent en interne.
13.1.1 – Les mesures d’accompagnement de la mobilité interne Il est précisé que les modalités ci-après ne concernent que les cas de mobilités internes définitives au sein du groupe. Ces modalités ne se substituent pas aux éventuelles dispositions plus favorables des conventions collectives applicables ou des accords locaux si des dispositions sont plus favorables.
13.1.2 Période d’adaptation Les parties conviennent qu’une période d’adaptation sera mise en place, d’une durée minimale d’un mois et pouvant aller jusqu’à quatre mois, en fonction du statut du collaborateur, de ses responsabilités et de la nature du poste.
13.1.3 Suivi de la mobilité Un bilan de la mobilité sera effectué avant la fin de la période d’adaptation.
En cas de difficultés d’adaptation du collaborateur dans son nouveau poste, et dont le constat serait fait soit par le collaborateur, soit par son manager, soit par le Service RH. Le service RH recherchera les actions nécessaires à mettre en œuvre telles que des actions de formation ou une mobilité vers un emploi équivalent et disponible, voire étudier la faisabilité du retour au poste avant mobilité.
Article 13.1.4 Mesures d’accompagnement en cas de déménagement lié à une mobilité inter-sites sur le territoire français Au terme de la période d’adaptation, un salarié dont le domicile est à plus d’une heure trente minutes de son nouveau site d’affectation et qui de ce fait est amené à déménager à la suite d’une mesure de mobilité interne définie au présent accord pourra bénéficier des mesures suivantes :
Les aides à la recherche d’un nouveau logement :
un congé exceptionnel de 2 jours pour un voyage de reconnaissance destiné à la recherche d’un nouveau logement ;
la prise en charge pour le salarié et son conjoint d’un billet de train ou d’avion aller-retour, sur la base du tarif 2ème classe ou classe économique, pour effectuer un voyage de reconnaissance dans la ville de destination, avec prise en charge des frais d’hébergement et de restauration, dans la limite de 2 nuitées et de 80 euros par nuit (montant pouvant être revu localement) ;
une aide à la recherche d’un logement (via un organisme dédié) ;
Les aides à la réalisation du déménagement :
Une prise en charge des frais de déménagement sera proposée au collaborateur faisant l’objet d’une mobilité intersites sur le territoire français.
Pour bénéficier de ces aides, le logement du salarié doit se trouver à plus d’une heure trente minutes du nouveau site d’accueil. Il s’agit de :
une prise en charge au réel des frais liés au déménagement sur la base des plafonds suivants :
célibataire : 20 m3 ;
couple : 40 m3 ;
5 m3 supplémentaire par enfant à charge.
Nota. Le choix des déménageurs se fait sur la base du plus avantageux de trois devis présentés à l’entreprise.
Une aide destinée à compenser les dépenses inhérentes à l’installation dans le nouveau logement telle que définie par l’URSSAF sur présentation de justificatifs et dans la limite de 1500 euros.
Article 13.1.5 - Expatriation En cas d’expatriation, l’entreprise prend en charge les frais de transport, de déménagement et de stages culturels du salarié et de sa famille. A la fin de sa mission, le salarié est affecté à un poste au moins équivalent à celui qu’il occupait avant son départ, sans perte de rémunération à l’exclusion des éléments de salaire liés à l’expatriation ou modifiés à l’occasion de l’expatriation.
Article 13.1.6 - Déplacements professionnels Pour concilier la vie professionnelle et la vie personnelle des salariés en cas de déplacement professionnel, l’entreprise s’engage à :
- Informer dans un délai raisonnable, lorsque cela est possible, le salarié devant faire l’objet de déplacement professionnel de plus de 200 km (indication par rapport au site Michelin) par rapport à son lieu de travail habituel ou dont le déplacement est supérieur à une durée de 24 heures ;
- Prendre en charge les frais de transport pour tout déplacement professionnel et, et à la demande du salarié, les avancer si supérieurs à 150 euros.
Article 13.1.7 – Stages culturels Dans le cadre des contrats d’apprentissage en alternance, les parties ont souhaité développer les stages culturels, permettant aux alternants de bénéficier d’une mobilité internationale au sein du groupe ALL Circuits. Ces dispositifs visent à enrichir leur parcours professionnel par une expérience interculturelle et à renforcer leur compréhension des environnements industriels du groupe à l’international, après validation par la Direction des Ressources Humaines et par le manager direct du salarié.
PARTIE VI – RECOURS À DES FORMES PARTICULIÈRES D’EMPLOI ET ALTERNANCE
Dans une société où les crises économiques et les différents bouleversements sociétaux de ces dernières décennies ont progressivement précarisé la situation contractuelle de nombreux travailleurs tant en France que dans le reste du monde, il est important pour l’entreprise de mettre en œuvre des mesures adaptées à son activité et à ses moyens afin de limiter le recours à ces formes d’emplois.
En outre, la population de l’entreprise commençant à présenter certains signes de vieillissement et afin de participer activement à l’insertion professionnel durable des plus jeunes, l’entreprise entend mettre en œuvre de véritables mesures favorables à ces populations.
Article 14 – Le recours aux contrats à durée déterminée, aux contrats temporaires et aux contrats précaires
Pour tout nouveau projet de recrutement, les parties considèrent les embauches en contrat à durée indéterminée comme étant essentielles à son activité. Dès lors, la société MSL Circuits favorise le recours à cette forme contractuelle lorsque cela est possible. Compte tenu des fluctuations de l’activité de l’entreprise ainsi que de ses besoins, il est impossible d’anticiper sur le moyen / long terme ses réels besoins humains ainsi que leur pérennité. Cependant, l’entreprise limite le recours aux emplois à temps partiel qui ne seraient pas explicitement désirés ou liés à des restrictions médicales. De plus, elle se limite à embaucher des salariés en contrats précaires exclusivement dans les hypothèses prévues par la loi.
Lorsque l’entreprise envisage de pourvoir un poste en contrat à durée indéterminée, les parties conviennent qu’une présélection sera réalisée parmi les salariés intérimaires ou mis à disposition par le groupement d’employeurs. Cette démarche vise à permettre, sous réserve de la réalisation d’entretiens de recrutement, d’offrir aux travailleurs temporaires les plus investis une opportunité d’accès à un emploi durable, lorsque cela est possible. À ce titre, l’entreprise s’engage à travailler en lien avec ses partenaires entreprises de travail temporaire afin de favoriser, lorsque les conditions sont réunies, une évolution vers un contrat à durée indéterminée, contribuant ainsi à limiter la précarité associée au statut initial.
Article 15 – Le développement de l’alternance au service de la GEPP
Article 15.1 – Attractivité des métiers Afin de promouvoir sa marque employeur et pour faire face à la pénurie de main d’œuvre rencontrée sur certains profils, l’entreprise s’engage à se faire connaitre auprès des jeunes de moins de 30 ans en recherche d’une alternance.
Pour ce faire, les mesures suivantes sont mises en œuvre :
Développement du partenariat avec les écoles : pour faciliter l’entrée en relation entre l’entreprise et les étudiants, les relations avec les établissements scolaires seront entretenues et développées pendant la durée de l’accord.
Participation à des salons : en vue de promouvoir l’accessibilité de l’entreprise aux étudiants et aux jeunes à la recherche d’une alternance, et afin de leur rendre plus visibles les postes à pourvoir, l’entreprise continue de participer à des forums, salons, bourses aux stages, manifestations, …
Organisation de rencontres avec les établissements scolaires, notamment par la mise en place de visites de site, afin de permettre aux étudiants de découvrir la diversité des métiers exercés au sein de la société MSL Circuits.Ces actions ont pour objectif de favoriser l’orientation vers l’alternance et de susciter des vocations en présentant concrètement les opportunités professionnelles offertes par l’entreprise.
Développement des réseaux sociaux : afin d’accentuer sa visibilité sur Internet, l’entreprise s’engage à développer sa position et à s’affirmer sur les réseaux sociaux pendant la durée de l’accord.
Article 15.2 – Perspectives de recours aux dispositifs légaux d’insertion professionnelle Depuis ces dernières décennies, les jeunes travailleurs rencontrent des difficultés pour intégrer le marché du travail. C’est pourquoi, l’entreprise participe à l’essor professionnel des jeunes salariés par l’utilisation de dispositifs légaux, leur permettant ainsi d’acquérir des compétences utiles tout au long de leur vie.
L’entreprise s’engage à poursuivre sa politique de recours à l’alternance. Les alternants bénéficient au même titre que les autres salariés de toutes les dispositions d’intégration, sans aucune forme de discrimination. Article 15.3 – Le tuteur d’apprentissage et de stage Le tuteur est la personne directement responsable de la formation de l'apprenti ou du stagiaire en entreprise. Il a pour mission dans l'entreprise de contribuer à l'acquisition par l'apprenti ou le stagiaire des compétences correspondant à la qualification recherchée et au titre ou diplôme préparés, en liaison avec le centre de formation ou l’école.
A cet égard il doit :
Prendre connaissance des enseignements suivis au centre de formation
Confier des missions en adéquation avec la formation
Effectuer un suivi régulier des activités confiées
Effectuer un suivi régulier des notes obtenues (pour l’apprenti)
Être à l’écoute de son apprenti ou de son stagiaire
Eclaircir avec lui les points qui ne lui paraissent pas évidents
Accompagner l’apprenti ou le stagiaire lors de la rédaction de son rapport ou de son mémoire
Préparer l’apprenti ou le stagiaire à sa soutenance et y assister si nécessaire
Afin d’accompagner les futurs tuteurs d’apprentis dans leur rôle, qui nécessite une implication toute particulière, il leur est proposé une formation pédagogique.
Article 15.4 – Recrutement des jeunes collaborateurs par l’alternance L’entreprise s’engage, sous la double condition cumulative de l’existence d’un véritable besoin et de profils correspondant aux exigences du poste en question, à soutenir l’embauche de jeunes travailleurs via l’alternance. L’objectif est de les former aux spécificités de leur futur métier tout au long de leur cursus d’étude et de leur inculquer le savoir-faire propre à l’entreprise. Au terme de leur alternance et de l’obtention de leur diplôme, si un poste correspondant à leurs compétences s’ouvre et que leur apprentissage s’est avéré satisfaisant, l’entreprise étudiera alors en priorité leur candidature.
Article 15.5 – La situation des stagiaires Concernant la formation des futurs travailleurs, l’entreprise poursuit sa politique de recrutement des stagiaires pour des situations présentant un intérêt pédagogique déterminé. Une convention tripartite est réalisée entre l’entreprise, le stagiaire et l’établissement d’enseignement dans lequel il poursuit ses études. Les stages ne peuvent avoir pour objet d’exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent dans l’entreprise.
PARTIE VII – PRISE EN COMPTE DES SITUATIONS SPÉCIFIQUES ET DE LA DIVERSITÉ DES PARCOURS
Article 16 – Le cas particulier des travailleurs en situation de handicap Une attention particulière est portée aux collaborateurs handicapés pour faciliter leur intégration dans l’entreprise, puis leur permettre d’être accompagnés dans la réalisation de leur projet professionnel.
Au travers de sa politique de gestion des compétence, l’objectif pour l’entreprise est:
D’intégrer des travailleurs handicapés ayant des compétences nécessaires à l’entreprise.
D’assurer le maintien et le développement des compétences et l’intérêt des missions confiées aux salariés handicapés.
D’accompagner au mieux, les travailleurs handicapés dans la réalisation de leur projet professionnel et favoriser leur maintien dans l’emploi.
Article 17 – Favoriser l’égalité de traitement et l’accès aux parcours professionnels Les salariés handicapés ont accès, tout comme l’ensemble des salariés de l’entreprise, aux différents niveaux de formation : adaptation au poste de travail ou évolution/maintien dans l’emploi et développement des compétences.
PARTIE VIII – RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES
Article 18 – Information et sensibilisation des entreprises sous-traitantes
L’entreprise s’engage à informer dans les plus brefs délais toutes les sociétés sous-traitantes concernées par les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs emplois, emploi et compétences.
Elle assurera cette information par tout moyen et tiendra à la disposition des entreprises sous-traitantes ses orientations stratégiques en ses locaux.
PARTIE IX – PARCOURS PROFESSIONNELS DES SALARIÉS EXERÇANT DES RESPONSABILITÉS SYNDICALES OU REPRÉSENTATIVES
Article 19 – Principes généraux applicables au déroulement de carrière des salariés titulaires d’un mandat
L’entreprise réaffirme le principe de non-discrimination qui s’applique en toute circonstance et entend en outre faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat.
Le fait de porter un mandat de représentation du personnel représente pour leurs titulaires un moment spécifique et particulier dans leur vie professionnelle qui justifie la mise en place de dispositifs adaptés au soutien de leur projet professionnel.
Article 20 – L’entretien de prise de mandat
Dans les deux mois suivants le début de son mandat, le représentant du personnel doit bénéficier d’un entretien individualisé avec les Ressources Humaines et son responsable hiérarchique.
Ce temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération/classification au moment de son élection ou de sa désignation.
Cet entretien prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle.
Il y sera notamment évoqué :
l’estimation du temps consacré au mandat et à l’activité professionnelle ;
les modalités pratiques d’exercice du mandat (l’accès aux locaux, les moyens d’affichages, l’utilisation de la messagerie et de l’intranet, le crédit d’heure de délégation et son utilisation, etc);
l’état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat (emploi, formation, rémunération et projet professionnel…) ;
Parallèlement un entretien sera également organisé entre les ressources humaines et le manager du nouveau représentant du personnel. Cet entretien aura pour objectif de présenter au manager le rôle et les règles d’exercice du mandat de représentant du personnel. Un point spécifique sera également fait sur l’impact du mandat sur l’organisation de l’équipe.
L’entretien de début de mandat est effectué pour les nouveaux élus mais également lors des renouvellements de mandat. Il sera alors proposé d’ajouter aux thèmes de l’entretien une partie d’échange sur le mandat précédent et les compétences acquises dans l’optique de valoriser cette expérience.
Pour ces deux entretiens une trame d’échange sera élaborée et communiquée au responsable hiérarchique ainsi qu’au représentant du personnel.
Article 21 – Les entretiens de parcours professionnel pendant l’exercice du mandat
S’agissant des compétences « métiers » et de l’évaluation professionnelle en découlant, l’entretien est mené par le manager du salarié sur le même support que pour les autres salariés et selon la même fréquence en prenant en compte exclusivement le temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son emploi.
Article 22 – L’entretien à de fin de mandat
Dans les deux mois suivants l’expiration du mandat, un entretien avec les Ressources Humaines à lieu afin de préparer au mieux l’organisation de l’activité professionnelle à temps plein entre le représentant du personnel et sa hiérarchie.
Lors de cet entretien il sera notamment évoqué :
Les aspirations professionnelles à moyen / long terme du représentant
Les compétences « métiers »
Les compétences et connaissances acquises lors de l’exercice du mandat
L’examen éventuel des besoins de formation.
Il est à noter que l’exercice d’un mandat de représentation du personnel sur une durée significative constitue une expérience importante.
Aussi, dans l’optique de valoriser cette expérience, le représentant du personnel peut initier une démarche de VAE ou une demande de CCP (Certification des Compétences Professionnelles). A cet effet, les Ressources Humaines s’engagent à faciliter et accompagner cette démarche.
Article 23 – L’accès à la formation des représentants du personnel
Les représentants du personnel et les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d’un droit d’accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l’entreprise.
Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’exercice des responsabilités professionnelles des salariés concernés.
Article 24 - Maintien et évolution des compétences professionnelles
Si la durée de l’activité professionnelle a été notablement réduite en raison du temps consacré à l’exercice du ou des mandats, la hiérarchie examine dans quelles conditions le représentant du personnel pourrait bénéficier d’une formation.
Celle-ci doit être de nature à faciliter :
soit une remise à niveau afin de reprendre ses fonctions habituelles dans les meilleures conditions ;
soit une réorientation professionnelle, en tenant compte des compétences acquises dans l’exercice du mandat si celles-ci peuvent être mises en œuvre dans l’activité professionnelle.
Article 25 - Référentiel des compétences acquises des représentants du personnel
Compte tenu de leurs activités, l’entreprise reconnaît que les représentants du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise.
Un arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical : La Certification des Compétences Professionnelles des représentants du personnel (CCP).
À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel développent des compétences multiples. Cette nouvelle certification permet de faire valoir leurs compétences, d’acquérir une nouvelle qualification et d’évoluer professionnellement.
La certification est structurée en six blocs de compétences. Chacun de ces blocs présentant au moins une équivalence avec un bloc d’un titre professionnel délivré par le ministère du Travail :
Encadrement et animation d’équipe ;
Gestion et traitement de l’information ;
Assistance dans la prise en charge de projet ;
Mise en œuvre d’un service de médiation sociale ;
Prospection et négociation commerciale ;
Suivi de dossier social d’entreprise.
Les conditions d’accès à la certification : Le candidat à l’obtention d’un CCP doit avoir exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen, quelle qu’en soit la durée.
Lors d’une session d’examen, le candidat peut valider un ou plusieurs certificats de compétences professionnelles.
L’organisation des sessions est assurée par les centres de l’Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA) ayant fait l’objet d’un agrément du préfet de région.
Outre l’obtention de la certification, les CCP permettent aux représentants du personnel de valider des titres professionnels. Cinq titres professionnels sont concernés :
Responsable de petite et moyenne structure ;
Assistant(e) de direction ;
Médiateur social accès aux droits et services ;
Négociateur technico-commercial ;
Gestionnaire de paie.
Article 26 - Bilan de compétences et d’orientation
À l’issue de huit années, consécutives ou non, au cours desquelles il a assuré des mandats impliquant une grande disponibilité de temps (plus des 2/3 de son temps de travail), le représentant du personnel peut, dans le cadre d’une démarche volontaire de sa part, réaliser un bilan de compétences et d’orientation.
Ce bilan, fait avec le concours d’un cabinet spécialisé, pourra, après une analyse des compétences, aptitudes et motivations, servir de base à l’établissement d’un projet professionnel. Celui-ci doit notamment permettre, selon le cas, d’identifier des besoins de formation de remise à niveau, d’approfondir une spécialisation ou d’aborder une reconversion.
Article 27– L’évolution salariale des salariés investis d’un mandat
L'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération. À ce titre, le temps consacré à l’exercice du mandat ne saurait pénaliser le salarié dans l’évolution de sa rémunération.
Les salariés élus ou mandatés dont les heures de délégations dépassent 30% du temps de travail bénéficient d’une évolution de salaire comparable à celle des autres salariés de l’établissement, ayant des fonctions professionnelles similaires, en prenant en compte la carrière qu’ils avaient au moment de la prise de mandat, et comme tout salarié en fonction de leur performance et de leur niveau d’engagement.
Les parties rappellent que conformément à une jurisprudence récente venant préciser la période de l’évolution de rémunération, la comparaison de l'évolution de la rémunération sera effectuée annuellement.
PARTIE X : DISPOSITIONS FINALES
Article 28 : Champ d’application de l’accord
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de la société MSL Circuits.
Article 29 : Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée à compter du lendemain de son dépôt, pour une durée de cinq (5) ans et fera l’objet au préalable des formalités de dépôt.
Il pourra être dénoncé ou révisé, à tout moment, conformément aux dispositions légales.
Article 30 : Interprétation et suivi de l’accord
Afin d'assurer le suivi du présent accord, il est créé une commission de suivi composée des membres suivants :
Le Directeur des Opérations de MSL Circuits
Au moins un représentant des Ressources Humaines
Les organisations syndicales signataires
Cette commission de suivi se réunira, à l’initiative de la Direction ou des organisations syndicales représentatives signataires. En cas de difficulté d’interprétation du présent accord, cette même commission sera saisie par écrit, adressé à toutes les parties à l’accord.
Au plus tard deux mois après sa saisine, la commission rendra un rapport à la Direction en faisant part de son analyse et de son avis.
Article 31 : Révision et dénonciation de l’accord
A la demande de l’une des parties du présent accord, les parties signataires seront tenues de se réunir sur convocation écrite (lettre ou courriel) du chef d’entreprise ou de son représentant, afin d’examiner l’opportunité de réviser l’accord.
Article 32 : Dépôt et publicité
Le présent accord sera déposé sur la plateforme « TéléAccords » accessible depuis le site accompagné des pièces prévues à l'article D. 2231-7 du code du travail par l’employeur. Conformément à l'article D. 2231-2, un exemplaire de l'accord est également remis au greffe du conseil de prud'hommes d’Orléans, situé au 44 rue de la Bretonnerie, 45044 ORLEANS. Un exemplaire sera également adressé à la commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation de la métallurgie (CPPNI).
Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de publicité. En outre, un exemplaire du présent accord sera établi pour chaque partie. Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.
Enfin, il sera affiché sur les panneaux réservés à la direction pour sa communication avec le personnel et sur l’intranet.
Fait à Meung-sur-Loire en 7 exemplaires, le 30 mars 2027
