ACCORD RELATIF à LA gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers DIT « ACCORD GEPP »
ENTRE LES SOUSSIGNES :
La
société PROMOD,
Société par actions simplifiée, au capital de 11.943.188 Euros, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Roubaix – Tourcoing sous le numéro B 685 420 606 ayant son siège social Chemin du Verseau 59700 Marcq en Baroeul, représentée par Mxxx, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines
Ci-après dénommée
« l'entreprise »
D'UNE PART
ET :
Les organisations syndicales respectivement représentées par :
Pour la CFDT Mxxx, Mxxx, Mxxx, Mxxx agissant en qualité de délégués syndicaux,
Pour la CFTC, Mxxx, Mxxx agissant en qualité de déléguées syndicales,
Pour FO, Mxxx, Mxxx, Mxxx, Mxxx agissant en qualité de déléguées syndicales,
D'AUTRE PART
Préambule :
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour ambition d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences, la diversification et la sécurisation de leur parcours professionnel. Cette démarche participe à l’anticipation des mutations économiques et technologiques, des évolutions réglementaires et des besoins de l’entreprise en termes d’emploi et de compétences.
La GEPP présente un intérêt collectif car elle permet à l’entreprise d’adapter ses ressources humaines à ses besoins prévisionnels au regard de ses orientations stratégiques. Elle présente également un intérêt individuel en donnant à chaque collaborateur une visibilité sur les différents dispositifs et les mesures d’accompagnement lui permettant d’être acteur du développement de ses compétences et de son évolution.
Dès lors, dans un contexte économique et social chahuté, d’évolution rapide des métiers et de transformation de l’entreprise, la gestion prévisionnelle de l’emploi est un enjeu essentiel en lien avec la stratégie de l’entreprise pour permettre d’affronter avec robustesse les aléas liés à la profonde transformation du marché du travail.
Ainsi, dans le cadre de la négociation obligatoire en entreprise, la direction et les partenaires sociaux ont souhaité parvenir à un accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers conformément à l’article L2242-20 du code du travail, lors de réunions de négociation qui se sont déroulées les 21 novembre, 12 décembre 2025, 13 et 30 janvier, 10 mars 2026
Les enjeux et objectifs principaux du présent accord visent à accompagner la stratégie de l’entreprise et sécuriser les organisations ainsi qu’à accompagner l’employabilité et à sécuriser les trajectoires professionnelles en mettant l’accent sur le dispositif « employabilité/mobilité ». Cette politique « employabilité/mobilité » a d’ailleurs fait l’objet d’une présentation au CSE lors de sa réunion du 21 octobre 2025. Ladite présentation est annexée au présent accord.
Dès lors, outre le rappel du cadre existant qui est en évolution perpétuelle (et sous réserve des modifications législatives et règlementaires impératives pouvant intervenir pendant cet accord) , le présent accord GEPP pose les pistes d’évolutions de notre politique actuelle GEPP en la complétant en fonction des enjeux et objectifs définis.
Sommaire de l'Accord GEPP
ARTICLE 1 : LES ACTEURS
Article 1-1 : Le collaborateur : premier acteur de son parcours professionnel
Article 1-2 : Le manager : pour un accompagnement de proximité des parcours professionnels Article 1-3 : La Direction des Ressources Humaines au service de l’Humain Article 1-4 : les formateurs occasionnels : RMF/RAF et référents Article 1-5 : Les représentants du personnel : accompagnement et suivi des parcours Article 1-6 Les partenaires externes
ARTICLE 2 : MARQUE EMPLOYEUR ET STRATEGIE DE RECRUTEMENT
Article 2-1 : Enjeux et objectifs
Article 2-2 : Les moyens au service des enjeux marque employeur/recrutement 2-2-1 Concernant la partie « recrutement » 2-2-2 Concernant la partie « marque employeur » 2-2-3 Le recours aux emplois précaires Article 2-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord 2-3-1 Sensibilisations projetées en lien avec le recrutement 2-3-2 Sur la lutte contre la précarité de l’emploi (recours CDD/intérim et temps partiels/réduits) 2-3-3 Sur la politique Campus management, (stage et alternance)
ARTICLE 3 : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
Article 3-1 : Enjeux et objectifs
Article 3-2 : Les moyens au service des enjeux GPEC Article 3-3: Les perspectives dans le cadre du présent accord 3-3-1 Améliorer et vivre l’approche SWP 3-3-2 Accompagner des parcours professionnels 3-3-2-1 L’outil de gestion des talents 3-3-2-2 L’entretien professionnel 3-3-2-3 Les « people review » 3-3-2-4 Le bilan de compétences (BDC) 3-3-2-5 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 3-3-2-6 Le Compte Personnel de Formation (CPF) 3-3-2-7 Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) 3-3-2-8 Le Conseil en Evolution Professionnelle 3-3-2-9 Le dispositif CléA Numérique 3-3-3 Module spécifique « Managers développeurs de talents » 3-3-4 Accompagnement spécifique de la mi-carrière et publics en risque de désinsertion professionnelle 3-3-4-1 La commission de maintien dans l’emploi (CME) 3-3-4-2 Dispositions spécifiques aux seniors reconnus en situation de handicap 3-3-4-3 L’accompagnement des procédures de licenciement pour inaptitude des collaborateurs reconnus RQTH
3-3-5 Conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences
ARTICLE 4 : MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE
Article 4-1 : Enjeux et objectifs Article 4-2 : Les moyens au service des enjeux mobilité professionnelle et géographique Article 4-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord 4-3-1 Complétude du process Moov & Coopt 4-3-2 Aide à ma mobilité géographique 4-3-3 Le congé de mobilité 4-3-4 La période de reconversion 4-3-5 Recours et encadrement des missions
ARTICLE 5 : FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Article 5-1 : Enjeux et objectifs
Article 5-2 : Les moyens au service des enjeux de la formation professionnelle et développement des compétences Article 5-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
ARTICLE 6 : L’ACCOMPAGNEMENT DE LA CARRIERE DES REPRESENTANTS SYNDICAUX ET DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Article 6-1 : Enjeux et objectifs
Article 6-2 : Les moyens au service des enjeux de l’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel 6-2-1 Le Partage des règles pour une connaissance harmonisée des prérogatives et modalités d’exécution 6-2-2 Les formations sur les principales consultations du CSE
Article 6-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord 6-3-1 Principe de non-discrimination et d’égalité de traitement 6-3-2 Entretiens de prise de mandat 6-3-3 Entretiens relatifs à la conciliation entre vie professionnelle et exercice du mandat 6-3-4 Entretiens de fin de mandat
ARTICLE 7 : SUIVI DE L’ACCORD
Article 7-1 : Enjeux et objectifs
Article 7-2 : Les moyens au service des enjeux du suivi de l’accord Article 7-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
ARTICLE 8 : COMMUNICATION ET SENSIBILISATION DE TOUS LES SALARIES
ARTICLE 9 : DATE D’APPLICATION ET DUREE
ARTICLE 10 : CHAMP D’APPLICATION
ARTICLE 11 : REVISION
ARTICLE 12 : DEPOT, PUBLICITE DE L’ACCORD
ANNEXES Annexe 1 : Présentation CSE 21 octobre 2025: politique Employabilité et Mobilité Annexe 2 : Annexe 2: reprise des indicateurs du présent accord
ARTICLE 1 : LES ACTEURS
Article 1-1 : Le collaborateur : premier acteur de son parcours professionnel
Chaque trajectoire professionnelle étant par nature liée aux ambitions individuelles, il est rappelé que le collaborateur est le premier acteur de son parcours professionnel. Ainsi, tout au long de son activité, le collaborateur entretient son employabilité en acquérant de l’expérience, développant des connaissances et renforçant ses savoir-faire. C’est également lui qui doit donner l’impulsion pour un changement de métier en fonction de ses ambitions, motivations, parcours et choix de vie. À ce titre, il participe à sa qualification et est acteur de son parcours professionnel. La construction de ce parcours et des compétences associées dépend de ses souhaits d'évolution et des opportunités offertes au sein de l’entreprise ou dans le cadre de mobilités externes, en lien avec les différents acteurs de la GEPP. Des outils spécifiques sont consacrés à son information, éclairage et accompagnement d’orientation et de projection. De façon non exhaustive, il peut être indiqué les dispositifs suivants (et selon les dénominations et prestataires actuels) :
Outil de gestion des talents : au-delà de suivre le parcours du salarié et de ses objectifs, cet outil permet de procéder à l‘évaluation des compétences, les besoins d’accompagnement et de formation, et les orientations envisageables. Il recense également les descriptifs des métiers de l’entreprise. Actuellement en vigueur pour les collaborateurs salariés, hors Conseillères de Mode (CM) et Agents Logistiques Qualifiés (ALQ), un appel d’offre est en cours pour choisir un outil plus complet, plus fluide, répondant à nos attentes en termes d’organisation basée sur les compétences et qui permettra d’intégrer l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
L’entretien professionnel : mesure habituelle de recensement des besoins de formation du salarié et de souhait d’évolution professionnelle. Promod avait décidé d’une périodicité annuelle jusqu’en 2025 (la loi prévoyant tous les deux ans). La loi prévoit désormais de le réaliser tous les 4 ans, en le dénommant désormais “Entretien de Parcours Professionnel”. S'agissant d’une réforme récente il pourra être utilisé indifféremment la terminologie “entretien professionnel”/ “entretien de parcours professionnel”. En tout état de cause, l’entreprise veut perdurer par le présent accord le principe de collecte au moins une fois par an des besoins/souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle quel que soit le format utilisé (entretien de parcours professionnel, entretien de pilotage, …). Cette collecte de besoin/souhait ne saurait donc être réservé au seul « entretien de parcours professionnel »
Des outils digitalisés de formation, d’évolution des compétences (à date « la Plateforme », et test avec « Edflex ») : ils permettent au salarié de s’auto-former, d’actualiser ses connaissances sur les procédures métiers, sur la culture d’entreprise, d’accéder à des formations de softskills ou hard skills complémentaires à son métier ou projectives sur d’autres orientations.
L’intranet : qui héberge également des informations en lien avec des procédures métiers, les organigrammes des métiers supports.
Les communications « Moov and Coopt » : diffusion des postes Siège, Logistique et Magasins disponibles afin de favoriser la mobilité interne.
Les communications régulières notamment stratégique, sociétales, économiques, sociales, … de l’entreprise permettant également d’éclairer le salarié sur les orientations de l’entreprise.
Cette offre de service concernant l’ensemble de ces dispositifs est en perpétuelle évolution et est amenée à évoluer de façon continue aussi bien quant aux outils qu’aux contenus.
Article 1-2 : Le manager : pour un accompagnement de proximité des parcours professionnels
Le manager, notamment direct, en plus de son rôle d’encadrement, a également pour mission de pouvoir accueillir les souhaits d’évolution de ses collaborateurs, d’évaluer et d’accompagner/ faire monter en compétence. Il identifie les besoins en compétence, pilote, et réalise les suivis : entretiens périodiques d’évaluation/de pilotage, entretien professionnel (et désormais de “parcours professionnel”) , Plan d’Accompagnement Managérial (PAM), …
A ce titre, chaque manager est formé/sensibilisé régulièrement sur le « rôle du manager » (ex : parcours de formation Management) et les formations sont également régulièrement complétée/mises à jour, afin de permettre au manager de pouvoir incarner le modèle de leadership attendu de sa part et tel que défini par l’entreprise.
Les cycles de formations managers concernent les managers du Siège, de la Logistique, de l’encadrement réseau et les responsables de magasin.
Article 1-3 : La Direction des Ressources Humaines au service de l’Humain
C’est la Direction en contact privilégiée avec les enjeux et priorités de la GEPP. Il peut être indiqué notamment les acteurs et missions suivantes
Rôle des Responsable Ressources Humaines : Human Ressources Business Partners (HRBP): proximité Directions, connaissance métiers, projets enjeux, lien expertise RH selon besoin. Les HR Business Partners accompagnent les directions dans l’anticipation des évolutions des emplois et des compétences en contribuant à l’identification des besoins actuels et futurs. Ils assurent un accompagnement individualisé des collaborateurs, en fonction de leurs besoins et de leurs projets professionnels, et favorisent la construction de parcours adaptés et sécurisés. Ils prennent part à l’animation et au déploiement des actions de formation et de développement des compétences.
Rôle des Talents Acquisition Managers (TAM) : gèrent les recrutements au Siège, Logistique, Magasins (postes RM RA), assurent le sourcing candidats, leur garantissent une expérience de qualité, pilotent les relations avec les écoles, forment et accompagnent les responsables magasins sur les essentiels du recrutement. Les TAM font rayonner l’identité Employeur sur les différents canaux.
Rôle du service formation :
Gestion de formation : assure la gestion de formation (information, conseil, experts réglementaire, dispositifs, financement, organisations, …), pilote la lancée des « entretiens professionnels », recueille les besoins de formation/évolution pour inscription des besoins budgétaires, …
Ingénierie pédagogique : crée et anime des dispositifs de formation (présentiels ou digitaux), pilote et anime les contenus mis à disposition via Edflex
Afin de permettre au salarié de pouvoir s’orienter vers la personne à même de l’accompagner au mieux, il est important de renforcer la visibilité des acteurs internes et externes susceptibles de renseigner/accompagner au mieux le collaborateur sur son parcours et ambitions professionnels. Il existe un parcours dédié sur la plateforme (« Formation et parcours Pro), les dispositifs internes et externes ». Ces informations sont disponibles sur l’intranet
Article 1-4 : les formateurs occasionnels : RMF/RAF et référents
RAF/RMF : prennent en charge l’intégration des nouvelles recrues RA/RM
Référents réseaux : accompagnent la montée en compétence sur des besoins spécifiques métiers.
Une réflexion est engagée sur la mise en place de référents internes pour le Siège et la Logistique.
Article 1-5 : Les représentants du personnel : accompagnement et suivi des parcours
En complément des éléments recueillis dans les différentes commissions auxquelles elles participent, les organisations syndicales et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) sont également destinataires des informations sur la stratégie de l’entreprise dans la base de données économiques sociales et environnementales (BDESE).
Compte tenu des échanges qu’ils sont amenés à avoir avec les salariés, ils ont la possibilité de soumettre des propositions afin de rendre efficientes les mesures prévues par cet accord.
Enfin, le Comité Social et Economique est informé et consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Les éléments communiqués en termes de GEPP (qui seront fournis lors de la Commission Formation une fois par an, sous forme de bilan/indicateurs du présent accord) font partie des éléments à prendre en compte dans le cadre de cette consultation « Orientations stratégiques ».
Dès lors, par le biais de la commission Formation (dont les prérogatives seront élargies à la GEPP dans le cadre de cet accord), les représentants du personnel contribuent à enrichir la réflexion sur l’évolution des emplois et des compétences et sur leur traduction opérationnelle, et à appréhender les éléments communiqués notamment en vue de la consultation sur les orientations stratégiques (cf la partie « Suivi de l’accord ») .
Article 1- 6 Les partenaires externes :
Afin de pouvoir mener au mieux une politique concrète de GEPP, PROMOD peut s’appuyer sur des partenaires externes notamment des organismes privés, publics ou à mission publique : Organismes de formation, OPCO, Ecoles, CEP, FEH, …
Concernant le CEP (Conseil en Evolution Professionnel), ce dispositif est peu connu et pourtant important dans toutes démarches de réflexion d’orientation professionnelle. Il appartient à la Société PROMOD de réaliser à minima une communication, par tout moyen afin de rendre plus visible cet organisme et son rôle.
En effet, Ce dispositif est gratuit et personnalisé. Il est proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s’il y a lieu, d’établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité…). Ce dispositif est assuré par des conseillers issus d’organismes habilités.
Cf les développements ultérieurs sur les missions du CEP.
Le présent accord pourrait également être l’occasion de rendre davantage visible les dispositifs extérieurs à PROMOD et pourtant utiles à l’accompagnement du salarié dans un projet de reconversion (CPF, le Projet de Transition Professionnel -ex CIF- dit PTP, …).
Indicateur de suivi article 1 les acteurs :
Extension de l’outil de gestion des talents aux CM et ALQ au plus tard 1 an après le démarrage avec le nouvel éditeur en mars 2027
ARTICLE 2 :
MARQUE EMPLOYEUR ET STRATEGIE DE RECRUTEMENT
Article 2-1 : Enjeux et objectifs
L’enjeu est d’attirer et recruter efficacement les talents en modernisant nos pratiques et en valorisant nos atouts employeur.
Article 2-2 : Les moyens au service des enjeux marque employeur/recrutement
Pour y répondre, PROMOD s’appuie sur des dispositifs en perpétuelle évolution :
2-2-1 Concernant la partie « recrutement »
Une organisation du service orientée sur ces enjeux : gestion du recrutement opérationnel confié aux TAM. Chaque TAM a en outre la responsabilité d’un sujet clé (Marque Employeur, Campus Management, process et outils)
Un ATS (Applicant Tracking System) : outil de gestion du recrutement / des candidatures Kelio (pour par ex. Talentview) ainsi qu’un site carrière pour une vitrine employeur Promod
Des outils de sourcing (tels que : Indeed, LinkedIn, Hellowork,) ainsi que d’autres jobboards spécifiques selon besoins, campagnes de social ads (publicité ciblée), chasse, salons Une politique motivante de cooptation
Un test de personnalité (Assesfirst) :outil d'aide à la prise de décision de recrutement
Dashboard / pilotage KPI : pour piloter l’activité et mesurer les résultats de nos actions
Formation recrutement managers (RM déjà réalisés) : prévision de former les recruteurs siège/logistique
2-2-2 Concernant la partie « marque employeur »
Sujet animé et piloté par une TAM
Une communication renforcée sur notre marque employeur pour augmenter la visibilité et l’attractivité : offres d’emploi et infos entreprise sur nos vitrines (site carrière, Indeed, HelloWork), des diffusions de contenu Linkedin et TikTok (présentation d’entreprise, culture, métiers, actus) participation à des évènements, engagements sur volet diversité et inclusion, Charte Senior, …
Welcome Day : journée d’accueil des nouveaux arrivants
2-2-3 Le recours aux emplois précaires
Concernant les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée, c’était l’un des enjeux de la mise en place de l’annualisation du temps de travail en magasin. Cette organisation souple du temps de travail permet de lisser l’occupation professionnelle de façon à correspondre aux pics d’activité et peut faciliter l’augmentation des bases contractuelles voire le passage par exemple à un temps complet quand le niveau d’activité du magasin le permet.
Dans le même sens, pour les Magasins, afin de donner la priorité à nos salariés, le recours aux salariés à contrat à durée déterminée est privilégié au recours au « travail temporaire » (« intérim ») depuis le 1er octobre 2022. En effet, depuis cette date le seuil de recours au CDD a été abaissé à une durée de contrat de 10 jours minimum contre un mois auparavant. Le recours à l’intérim ne se limitant donc dans la plupart des cas aux besoins de très courte durée (< 10 jours).
Concernant les situations de temps partiel, il convient de différencier les situations de temps partiel « choisi » des temps partiels « subis ».
S’agissant des temps partiels « choisis », Il est rappelé que le passage à temps partiel est effectué sur la base du volontariat avec l’accord de la Direction, en considération des opportunités et possibilités liées à l’activité.
Le temps partiel subi est une réalité dont l’importance dépend des périmètres (hors situation de temps partiels liées à des situations de santé/ de la vie familiale : temps partiel thérapeutique, congé parental d’éducation, …).
Le besoin de temps partiel concerne principalement le public « Conseillère de Mode » .
Il est rappelé également que pour le public dit « seniors » la politique actuelle (référencée à date dans la « Charte senior ») permet la possibilité au salarié senior pendant 2 ans au maximum (et à partir de 60 ans selon les nouvelles dispositions légales applicables depuis le 1er septembre 2025), de bénéficier d’un régime de retraite progressive de faveur. Ce dispositif de faveur consiste au maintien du financement de cotisation salariale et patronale d’assurance vieillesse sécurité sociale/et complémentaire sur la base d’un temps plein alors même que le salarié se trouve être à temps partiel/réduit pendant cette période de retraite progressive. Le financement de ce différentiel d’assiette de cotisation entre le temps plein et le temps partiel (ou réduit) est assuré par l’employeur.
En outre, lors de son départ en retraite, le salarié n’est pas pénalisé ni pour le calcul de son indemnité de départ en retraite ni pour les « plafonds » considérés qui sont basés sur la durée du travail applicable avant la réduction liée à la retraite progressive.
Article 2-3: Les perspectives dans le cadre du présent accord
2-3-1 Sensibilisations projetées en lien avec le recrutement
Il est pris l’engagement de former les recruteurs siège/logistique (comme l’ont déjà été les RM).
2-3-2 Sur la lutte contre la précarité de l’emploi (recours CDD/intérim et temps partiels/réduits)
En logistique et en magasin, compte-tenu de l’activité de l’entreprise, le recours à CDD/ intérim est nécessaire (remplacements des salariés absents, accroissement temporaire d’activité...). La société s’engage à poursuivre ses efforts afin de continuer à réduire le recours à la main d’œuvre intérimaire quand cela est possible.
Au-delà de poursuivre ces actions et les faire évoluer le cas échéant, se pose la question de l’optimisation des emplois aussi bien pour tempérer les contraintes du temps partiel subi que des heures de travail pour lesquels il est fait appel à des contrats extérieurs (CDD/intérim) alors que cela pourrait se traduire par des heures confiées à nos équipes en interne. Cela concerne principalement les CM à temps partiel qui ont une durée de travail moindre (minimum, sauf exception, à 24h00 par semaines), qui peuvent se trouver fragilisées compte tenu de leur situation personnelle.
Des premières actions ont été menées en ce sens (par exemple telle la formule de l’annualisation comme déjà présenté, ainsi que notamment le fait que la prime CM dans sa formule actualisée au 01/09/2025 n’est plus proratisée en fonction de la moyenne de la base contrat).
Néanmoins, d’autres actions sont à mener afin de réduire cette précarisation.
La priorité est donc de réaliser un diagnostic sur le temps partiel subi en magasin pendant la période de déploiement du présent accord, afin dans un second temps de l’analyser et d’identifier de potentiels axes d’amélioration.
Une analyse est également prévue pour mieux appréhender les conditions du système d’annualisation, mieux identifier les situations et selon les cas étudier les alternatives envisageables.
2-3-3 Sur la politique Campus management, (stage et alternance)
L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l'accès à l'emploi des jeunes grâce à l’obtention, à terme, d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle. Ces dispositifs par le biais de la transmission des savoirs et des expériences participent au développement de la politique de l’entreprise en faveur de l'insertion des jeunes générations, élément indispensable à la bonne gestion de sa pyramide des âges. Ils participent de la responsabilité de la Société en général face à l’effort de formation des jeunes et permettent, grâce à un premier contact avec nos métiers/nos équipes, de constituer un vivier de ressources pour des futurs recrutements en CDI.
Afin de soutenir cette démarche, Promod veille à :
Développer les partenariats avec les écoles cibles, notamment tournées vers nos métiers ainsi que nos métiers en tension notamment en participant à des forums dédiés au recrutement ;
Favoriser la bonne intégration de ces jeunes actifs au travers d’un processus d’onboarding (notamment en continuant leur participation au Welcome Day) enrichi de la présence en école (présentation de l’entreprise avec différents intervenants, échanges entre les étudiants et/ou alternants…) et favoriser les initiatives promouvant la « communauté des alternants » (notamment pour leur permettre de se connaître/ créer du lien entre eux);
Ces différents formats amenés à évoluer et à se renouveler dans le temps seront complétés d’un suivi régulier par le tuteur/maitre d’apprentissage, dûment sensibilisé pour tenir ce rôle : rendez-vous réguliers, évaluation, recueil du rapport d’étonnement de l’étudiant…, etc.
Dans le même sens, de façon à s’assurer que tout se déroule pour le mieux durant leur stage et leur contrat d’alternance et apporter le cas échéant les actions correctives nécessaires, le point de vue des intéressés sera régulièrement pris à l’occasion des points qu’ils ont avec leur tuteur, maître d’apprentissage et/ou de stage et la DRH
Indicateurs de suivi article 2 - Marque employeur et stratégie de recrutement : sur l’année (exercice fiscal)
- point sur l’état d’avancement du diagnostic sur le temps partiel subi en magasin -Suivi du taux de précarité avec répartition en % des CDI / CDD / Intérim. - Suivi du % de temps partiels sur les CM en magasin : répartition des effectifs moyens annuels selon durée contractuelle par tranche (ex < 24h ; 24 à 29h ; 30 à 34 h ; 35h) -taux d’alternants -nombre d’alternants embauchés (en CDI, CDD, Travail temporaire, …) après leur alternance (immédiatement ou dans l’année suivante) par activité siège, logistique, magasin
ARTICLE 3 :
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
Article 3-1 : Enjeux et objectifs
L’enjeu est d’aligner les compétences disponibles avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise et d’assurer l’ajustement des besoins/compétences/ressources
S’assurer d’avoir les compétences, organisations cibles, et ressources nécessaires à la réalisation de la stratégie de l’entreprise
Définir et coordonner nos politiques RH d’acquisition et de développement des compétences pour qu’elles soient présentes au bon niveau, au bon endroit et au bon moment
Article 3-2 : Les moyens au service des enjeux GPEC
Pour y répondre, PROMOD s’appuie sur des dispositifs en perpétuelle évolution :
Formalisation des besoins en compétences grâce au SWP (Strategic Workforce Planning). Le Strategic Workforce Planning est une approche récurrente et prospective qui permet de formaliser les besoins en compétences et ressources de demain, de les comparer avec la situation actuelle, d’identifier les écarts et de mettre en place les stratégies et politiques RH adaptées dans les domaines tels que la formation, mobilité, adaptation métier/organisation, recrutement, …
Cartographie des compétences existantes et identification des besoins en compétences aujourd’hui et demain, qui passe par : - Le référentiel de compétences / métier (co-construit avec les opérationnels)- Les entretiens de pilotage, PAM, entretiens professionnels, entretien de mi-carrière (notamment dans le cadre de la politique senior décrite dans la Charte seniors). Ces dispositifs génèrent une évaluation permettant de remonter les besoins ainsi que les attentes et de formaliser un plan d’accompagnement
People review : permettent de d’avoir une vision partagée et construite sur les mêmes règles d’évaluation des situations des collaborateurs par exemple au regard de la performance et du potentiel et d’identifier ainsi plus facilement les différentes priorités (en termes d’accompagnement, d’évolution…)
Un outil digital de gestion des compétences et des talents (avec l’ambition de le déployer sur l’ensemble des collaborateurs, y compris les ALQ et CM). Il constitue une base de données pour recueillir et centraliser l’information, dresser des bilans, faire des projections (IA), et aider à prendre des décisions. Il s’agit actuellement de l’outil « Neobrain »
La démarche SBO (Skills Based Organization) : cette démarche propose une approche centrée sur les compétences, permettant d'aligner les talents aux besoins de l'entreprise avec agilité. En valorisant les aptitudes réelles des collaborateurs, ce modèle transforme les pratiques RH pour une meilleure performance collective. Contrairement aux modèles traditionnels, souvent axés sur les titres de poste et l’expérience passée, une SBO valorise les aptitudes spécifiques et le potentiel des individus. Dans ce modèle, les rôles ne sont plus figés : ils sont décomposés en tâches et projets, permettant une flexibilité accrue. Cela facilite l’association des collaborateurs aux missions qui correspondent précisément à leurs compétences, maximisant ainsi leur impact. Les compétences comportementales, ou soft skills, jouent un rôle central dans une SBO. Capacité à collaborer, adaptabilité, leadership ou créativité sont autant de qualités qui, bien qu’intangibles, contribuent directement à la réussite des équipes et à l’agilité de l’entreprise. En résumé, une Skills-Based Organization ne se limite pas à exploiter les capacités existantes des collaborateurs, mais favorise également leur évolution continue pour répondre aux besoins futurs du marché.
Article 3-3: Les perspectives dans le cadre du présent accord
3-3-1 Améliorer et vivre l’approche SWP
La valeur ajoutée de l’approche Stratégique Workforce Planning est de permettre l’identification des métiers en tension, métiers en décroissance, métiers émergents, métiers en transformation afin d’adapter nos référentiels de compétence et nos priorités de formation et de recrutement en conséquence. Cela permet d’anticiper le rythme d’évolution de plus en plus rapide de nos organisations et contextes de travail et d’adapter nos forces productives. Cela facilité également l’identification de potentielles passerelles entre le métier d’aujourd’hui et les missions de demain, en adaptant notre outil productif.
3-3-2 Accompagner des parcours professionnels
3-3-2-1 L’outil de gestion des talents Cf partie acteur
3-3-2-2 L’entretien professionnel Cf partie consacrée
3-3-2-3 Les « people review » Cf partie consacrée
Comme indiqué dans la partie « acteur », l’efficacité des dispositifs qui suivent ne peuvent être efficient que si le salarié se manifeste (notamment lors des « entretiens professionnels », entretiens de pilotage, … ) et prend l’initiative de solliciter les dispositifs prévus.
Le manager a bien-sûr aussi la main pour rappeler l’existence de ces dispositifs et le cas échéant les suggérer selon la situation de son collaborateur.
Les dispositifs en question sont notamment le Bilan de Compétence (BDC), la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le CPF (Compte Personnel de Formation), le Projet de Transition Professionnelle (PTP) , et à l’externe le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP).
3-3-2-4 Le bilan de compétences (BDC) Le BDC permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Les bilans de compétences sont éligibles au Compte Personnel de Formation (CPF). Lorsque le salarié mobilise ce dispositif pour un bilan en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de son responsable hiérarchique et en informer son HRBP. Il fait l’objet d’une convention tripartite signée par le salarié, PROMOD et l’organisme prestataire de bilan. La convention précise les objectifs, le contenu, les moyens, la durée et la période de réalisation ainsi que les modalités de réalisation, de remise des résultats détaillés et du document de synthèse ainsi que le prix et les modalités de règlement du bilan. Le salarié dispose d'un délai de 10 jours pour faire connaître son acceptation en rendant la convention signée (l’absence de réponse vaut refus).
Lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail, il est assimilé à l’exécution normale du contrat de travail. Le coût du bilan est à la charge de l’entreprise, sauf dans les cas où le CPF est mobilisé.
NB : Après le vote du projet de loi de finances 2026 par le Sénat, le bilan de compétences demeure finalement toujours finançable via le compte personnel de formation (CPF). Par contre un décret du 24 février 2026 plafonne les droits CPF mobilisables au financement d’un bilan de compétence à 1 600€. Par ailleurs, la mobilisation des droits inscrits sur le CPF pour le financement d’un bilan de compétences est subordonnée à la condition que le titulaire n’ait pas bénéficié, au cours des 5 années qui précèdent sa demande de souscription, d’un financement de bilan de compétences par un organisme financeur ou un fonds d’assurance formation (C. trav., art. D. 6323-6)
La durée du bilan de compétences varie selon les besoins de la personne. Elle est au minimum de 24 heures mais se répartie généralement sur plusieurs semaines. Le bilan comprend obligatoirement trois phases sous la conduite du prestataire : -Une phase préliminaire qui a pour objet : -D’analyser la demande et le besoin du bénéficiaire ; -De déterminer le format le plus adapté à la situation et au besoin ; -De définir conjointement les modalités de déroulement du bilan. -Une phase d’investigation qui permet au bénéficiaire : -Soit de construire son projet professionnel et d’en vérifier la pertinence ; -Soit d’élaborer une ou plusieurs alternatives. -Une phase de conclusion, par la voie d’entretiens personnalisés, qui permet de : -S’approprier les résultats détaillés de la phase d’investigation ; -Recenser les conditions et moyens favorisant la réalisation du ou des projets professionnels ; -Prévoir les principales modalités et étapes du ou des projets professionnels, dont la possibilité de bénéficier d’un entretien de suivi avec le prestataire de bilan. Cette phase se termine par la présentation au bénéficiaire des résultats détaillés et d’un document de synthèse. Pour toutes questions afférentes au bilan de compétences, le salarié de PROMOD peut se rapprocher du service des Ressources Humaines.
Le salarié peut également joindre un conseiller en évolution professionnelle (CEP). Il peut aider gratuitement le salarié dans ses démarches. Il n'est pas le même selon le lieu d'habitation. Il est fortement recommandé de faire un bilan de compétences avant de procéder à une demande de VAE. Sources : Bilan de compétences d'un salarié du secteur privé | Service Public
3-3-2-5 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne, indépendamment de son âge, de son statut ou de son niveau de formation, de faire reconnaître les compétences acquises au cours de son parcours professionnel ou personnel. Elle offre la possibilité d’obtenir tout ou partie d’une certification.
Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation peut prétendre à la validation des acquis de l’expérience (VAE). Pour entreprendre une démarche de VAE, le candidat doit avoir acquis une ou plusieurs expériences en lien avec le diplôme visé.
La VAE permet d’acquérir :
une certification,
ou un diplôme,
ou un titre à finalité professionnelle,
ou un certificat de qualification professionnelle inscrits au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Elle permet également d’acquérir un ou plusieurs blocs de compétences de ces certifications professionnelles.
La VAE peut être financée en partie par le CPF, ou par Promod ou en bénéficiant d’aides publiques. Le salarié peut également le financer par ses propres moyens.
Le parcours de VAE est un parcours d’accès à la qualification qui débute par la constitution du dossier de faisabilité et se termine par la délivrance de la certification professionnelle. Afin d’en simplifier les démarches, une plateforme numérique unique a été créée: France VAE (https://vae.gouv.fr)
Le dossier de faisabilité est obligatoire. Il retrace le parcours du candidat et met en relation ses expériences et ses activités avec le référentiel de la certification visée.
Le dossier de faisabilité est transmis par le candidat au certificateur. Le certificateur se prononce sur la recevabilité du dossier après examen du dossier de faisabilité. Une fois la recevabilité acquise, les étapes du parcours de VAE dépendent des modalités d’évaluation décidées par le certificateur. En général, il peut s’agir d’une ou plusieurs modalités suivantes :
Examen du dossier de validation transmis par le candidat : le dossier de validation décrit les activités réalisées, les situations et l’environnement de travail ainsi que les compétences mobilisées. L’ensemble de ces descriptions doivent être reliées aux contenus des activités et des compétences requises par les référentiels de la certification visée ;
Remise d’un mémoire : cette modalité est surtout mobilisée pour des diplômes de niveau master ;
Mise en situation professionnelle réelle ou reconstituée ;
Entretien avec un jury : après examen du dossier, il évalue le niveau de maîtrise des compétences exigées par les référentiels de la certification, et peut demander des informations complémentaires sur la pratique du candidat afin de pouvoir délibérer ; Il peut également évaluer les méthodes et gestes techniques du candidat par des cas de mises en situations réelles (en entreprise) ou reconstituées (plateau technique d’un centre de formation) ou encore virtuelles (serious game).
Le résultat de l’évaluation est notifié au candidat, dans les 15 jours qui suivent le passage devant le jury.
3-3-2-6 Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation, mobilisables tout au long de la vie professionnelle. L’ambition du CPF est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et la sécurisation du parcours professionnel. Chaque personne dispose, sur le site officiel moncompteformation.gouv.fr d’un espace personnel sécurisé lui permettant de s’identifier à son compte personnel. Cet accès lui permet : -D’accéder aux informations qui le concernent ; -D’obtenir des informations sur les formations auxquelles il peut recourir ; -D’avoir un premier niveau d’information sur les financements de formation ; -D’avoir accès à des services numériques en lien avec l’orientation professionnelle et la capitalisation des compétences.
A ce jour, la monétisation du CPF est de 500 euros par an, plafonnée à 5.000 euros. Elle est portée à 800 € par an, dans la limite de 8.000 € pour les collaborateurs en situation de handicap ou pour les collaborateurs dont le niveau de qualification est inférieur au niveau V (CAP, BEP).
La formation doit être choisie parmi les formations référencées. Elle doit être financée dans le cadre du CPF et n’est pas soumise à l’accord de l’employeur lorsqu’elle est suivie, pour sa totalité, en dehors du temps de travail. Les formations éligibles sont celles qui permettent l’obtention des certifications inscrites au Registre National des Certificats Professionnels (RNCP), y compris les blocs de compétences qui les composent.
Comme précédemment indiqué, et selon des conditions le dispositif permet aussi de financer en partie les bilans de compétences (sous réserve de projet de « plafonnement » à venir) comme les démarches VAE (NB pour la VAE : Les frais de passage devant le jury seuls ne sont pas éligibles au CPF, de même que les frais d’examen de la demande de recevabilité par le service compétent du ministère ou de l’organisme certificateur).
Lorsqu’elle est suivie en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit demander une autorisation d’absence auprès de son manager et en informer son RRH de proximité : -La demande du salarié doit intervenir au minimum 60 jours avant le début d’une formation d’une durée inférieure à six mois et, -au minimum 120 jours pour une formation d’une durée de six mois ou plus.
Concernant la rémunération, les heures consacrées à la formation autorisées et prises en tout ou partie en charge par la Société pendant le temps de travail constituent un temps de travail effectif et donnent lieu au maintien par l’employeur de la rémunération du salarié. En revanche, lorsque le salarié se forme sur son temps libre, ce temps de formation ne donne pas droit à rémunération.
Le CPF est avant tout une démarche dont l’initiative est personnelle.
Néanmoins, l’entreprise se réservera la possibilité de compléter le CPF (notamment dans le cadre d’un financement de bilan de compétence) sur des situations jugées « sensibles ». Ces situations dites « sensibles » recouvrent le cas de la sollicitation des services RH par un salarié de demande de participation au financement d’un dossier de formation/reconversion pour une personne évaluée comme étant « à risque » de désinsertion professionnelle ou de toute autre situation jugée comme « prioritaire », et de droit à CPF insuffisants (ce que le salarié devra établir).
Pour la première année d’application de l’accord, il sera prévu un budget de 16 000€, dont la reconduction (augmentation/maintien/réduction) les années suivantes dépendra des possibilités et priorités budgétaires du service formation.
Un point d’utilisation de ce budget sera réalisé lors de la commission annuelle Formation.
3-3-2-7 Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) :
Le PTP, ou CPF de transition, permet au collaborateur de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il remplace le congé individuel de formation (CIF). Le collaborateur bénéficie d'un congé spécifique et est rémunéré lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail. Il est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur.
3-3-2-8 Le Conseil en Evolution Professionnelle
Ce dispositif est gratuit et personnalisé. Il est proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s’il y a lieu, d’établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité…). Ce dispositif est assuré par des conseillers issus d’organismes habilités, et « localisés » dont les coordonnées dépendent du lieu d’habitation du salarié. (coordonnées accessibles sur le site Conseil en évolution professionnelle (CEP) | Service Public à l’onglet « comment prendre rendez-vous pour un CEP puis cliquer « Trouver son opérateur CEP »).
Le CEP comprend les prestations suivantes : -Un entretien individuel dont l’objectif est d’analyser la situation professionnelle ; -Un conseil visant à définir son projet professionnel ; -Un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
A l’issue de l’entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d’évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre. L’accompagnement du collaborateur qui a recourt au CEP est réalisé sur son temps libre.
3-3-2-9 Le dispositif CléA Numérique
Promod a lancé un plan spécifique à destination des publics logistique au travers du dispositif CléA Numérique.Le CléA Numérique est un dispositif de certification de la maîtrise, par le salarié, des compétences numériques fondamentales. Il est constitué de l’ensemble des connaissances et compétences utiles à la pratique professionnelle dans un environnement de travail digitalisé. Ce socle contribue également à l’autonomie du salarié dans ses usages numériques du quotidien. Cette certification peut ainsi favoriser l’employabilité, l’adaptation aux évolutions des métiers et l’accès à la formation. Cette reconnaissance se traduit par la délivrance d’un certificat. Le certificat CléA Numérique peut s’obtenir : • Directement, si le salarié maîtrise l’ensemble des domaines de compétences, sous réserve d’une évaluation confirmant ce niveau ; le dossier est alors transmis à un jury• Ou à l’issue d’un parcours de formation, lorsque certaines compétences doivent être développées ; une évaluation est réalisée à l’issue de la formation sur les compétences identifiées Un jury composé de professionnels examine le dossier du salarié : s’il est conforme aux exigences requises, le certificat CléA Numérique est délivré.
La réflexion sur la mise en place du dispositif Cléa en logistique a été évoqué lors de la mise en place de la Charte Senior à la mi-2024, puis appliqué ensuite auprès de candidats volontaires de la logistique.
Ce dispositif se poursuit actuellement
3-3-3 Module spécifique « Managers développeurs de talents » Concernant les managers, il est rappelé le module spécifique « Managers développeurs de talents » dans le parcours de formation management, afin d’outiller davantage à l’accompagnement des parcours professionnels.
3-3-4 Accompagnement spécifique de la mi-carrière et publics en risque de désinsertion professionnelle
3-3-4-1 La commission de maintien dans l’emploi (CME)
Les réunions CME (Commission de Maintien dans l’Emploi) ont été mises en place en Logistique en 2025. Cette commission réunit le Pôle Santé, la Direction Logistique, un/des membres de la RH ainsi qu’un/des membres de la mission handicap.
Elle a pour vocation d’identifier et d’accompagner les situations de risque de désinsertion professionnelle en Logistique.
3-3-4-2 Dispositions spécifiques aux seniors reconnus en situation de handicap
L’accompagnement spécifique de la mi-carrière est abordé dans la Charte Senior (en vigueur depuis le 1er juin 2024). Une visite médicale auprès le médecin du travail, concerne les salariés qui sont dans l’année civile de leurs 45 ans. Elle peut être demandée par les services de la médecine du travail, par le salarié ou par l’employeur. Cette visite a pour but de renforcer la prévention de la santé au travail en prenant en compte l'âge et l'état de santé du salarié. Elle consiste à : -Établir un état des lieux de l'adaptation du poste de travail avec l'état de santé du salarié en tenant compte des risques auxquels le salarié est exposé -Évaluer les risques de désinsertion professionnelle : Perte de son activité professionnelle pour des raisons de santé ou de situation de handicap en prenant en compte l'évolution des capacités du salarié en fonction de son parcours professionnel, de son âge et de son état de santé -Sensibiliser le salarié aux enjeux du vieillissement au travail et à la prévention des risques professionnels
Concernant plus particulièrement les personnes « seniors » reconnues en situation de handicap, l’accord Handicap qui s’est terminé au 31 décembre 2025, prévoyait une disposition spécifique d’accompagnement supplémentaire abordé à l’occasion de la visite médicale de mi-carrière pour les travailleurs seniors reconnus RQTH. Ce point fera partie des éléments de la négociation à venir en 2026 sur le Handicap.
3-3-4-3 L’accompagnement des procédures de licenciement pour inaptitude des collaborateurs reconnus RQTH
L’accord Handicap qui s’est terminé le 31 décembre 2025 et prévoyait notamment un budget pour permettre la participation au financement de formation ou BDC suite à la reconnaissance d’une inaptitude ou lorsque l’inaptitude était pressentie pour un salarié bénéficiaire d’une RQTH. Ce point fera partie des éléments de la négociation à venir en 2026 sur le Handicap.
3-3-5 Conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences
Dans l’hypothèse où les orientations stratégiques de la Société seraient de nature à avoir un impact sur les métiers, l’emploi et les compétences des entreprises sous-traitantes, ces dernières en seraient informées par tout moyen dès que possible.
Indicateur de suivi de l’article 3-GPEC :
- Point sur l’utilisation du budget « complément CPF » -Nombre de salariés ayant eu recours au PTP sur l’exercice fiscal, par site.
ARTICLE 4 :
MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE
Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent, PROMOD s’engage à ce que la mobilité interne soit facilitée et optimisée afin de pourvoir les postes au sein de l’entreprise et d’accompagner le développement des compétences en adéquation avec celui des activités.
Il s’agit déjà d’un canal naturel au niveau de nos personnels réseaux, regroupant la part principale de l’effectif, de par la structuration des emplois existants : la Conseillère de Mode ayant la capacité et la volonté d’évoluer pourrait, au gré des opportunités et de ses compétences, évoluer vers un poste de Première Vendeuse qui est une étape intermédiaire à l’ascension vers le poste de Responsable Adjointe qui lui-même est une étape permettant dans le même sens de prendre le management d’un magasin en devenant Responsable de Magasin.
Les tâches du magasin (vente, caisse, colis, mise en surface de vente, conseil, …) étant communs à tous ces métiers l’évolution s’en trouve facilitée puisque l’évolution vers un poste supérieur n’emporte pas renonciations aux missions du poste de départ mais plutôt adjonction de compétences (merchandising/ vitrines, organisation des plannings, …) et responsabilités (management pour la RM).
L’ajout de mission de « référente » dans un domaine où un salarié excelle permet, outre la reconnaissance et la valorisation personnelle, le partage de compétence auprès des magasins de sa région, et accentue encore son employabilité.
Dans la même logique, les responsables de magasins maitrisant et dépassant leurs postes, et ayant manifesté un souhait d’évoluer constituent un vivier intéressant vers d’autres métiers (Responsable de Région, visual merch, …).
Dans les autres secteurs de l'entreprise, la mobilité interne doit rester aussi une priorité (qu'elle soit transversale vers des métiers différents ou verticale vers des postes à plus forte responsabilité). Pour cela il est important que les collaborateurs puissent avoir accès à l'information des métiers existants et des compétences associées, et que la Direction puisse recenser les souhaits d'évolution et potentiels des collaborateurs.
Toutefois, le recrutement externe ne peut être exclu au regard de l’expertise attendue sur certains postes. Pour autant, même pour les recrutements qui se feraient à l’externe, les équipes sont encouragées à participer activement aux processus de recrutements au travers de la politique de « cooptation ».
Article 4-1 : Enjeux et objectifs
L’enjeu pour l’Entreprise est de sécuriser nos compétences et fidéliser pour garantir performance, agilité et robustesse. Pour les collaborateurs l’enjeu/objectif est de se sentir acteurs de leurs parcours, développer des compétences mobilisables et transférables et de pouvoir se projeter. C’est la définition de l’employabilité.
Une présentation de la politique « Employabilité et Mobilité » qui a été entamée en 2025 a été réalisée auprès du CSE lors de sa réunion du 21 octobre 2025. Cette présentation figure en annexe du présent accord.
Article 4-2 : Les moyens au service des enjeux mobilité professionnelle et géographique
Pour y répondre, PROMOD s’appuie sur des dispositifs en perpétuelle évolution :
Des dispositifs de Mobilité Interne :
Moov and Coopt = information des postes à pourvoir (@ siège ou QRCode magasin et Logistique)
Organigrammes disponibles via l’intranet
Présentation des postes dans Neobrain
Budget BDC intégré au budget formation groupe (pour co-financer certains dossiers)
Aide à la mobilité géographique (Action logement, journée supplémentaire déménagement cf accord égalité professionnelle en vigueur du 01/01/2026 au 31/12/2028, aide à la mobilité géographique en cas de reclassement dans le cadre d’une procédure d’éventuel licenciement économique)
Période probatoire
Période de reconversion
Des dispositifs d’accompagnement externes sont mis à disposition : BDC, VAE, CPF, Transition Pro (ex. CIF), CEP (cf les développements précédents), période de reconversion (ex PRO A. pour la mobilité interne ou externe) …
Article 4-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
4-3-1 Complétude du process Moov & Coopt A chaque poste ouvert (sauf pour les postes de CM), la priorité est donnée à une diffusion en interne. En magasin, un QR code est imprimé et affiché en réserve. En le scannant, tout salarié a accès à tous les postes ouverts au recrutement (sauf le poste de CM, qui n’y figure pas notamment à cause d’un Turn Over trop important en termes de volume et de « rapidité » de pourvoi du poste. Il n’y a pas non plus le poste de Première vendeuse pour les mêmes raisons.). Grâce à ce QR code et sur le même site dédié, le salarié, peut se positionner sur le poste qui l’intéresse. Le process actuel de mobilité doit pouvoir être optimisé et est en cours de réflexion dans le cadre du projet “Employabilité - Mobilité” (présenté en annexe), avec notamment la perspective de mettre en place une période d’immersion / “vis ma vie”. Un engagement est donc pris à l’occasion du présent accord d’avancer sur une formalisation et ensuite une communication d’une politique de mobilité interne (en se questionnant par exemple de la réflexion du cadrage la journée d’immersion/vis ma vie). Il est en outre essentiel d’améliorer la visibilité des postes existant ce qui passe par une bonne visibilité (facilité d’accès sur l’intranet) et une mise à jour régulière de l’organigramme. L’organigramme est disponible sur l’intranet et référence les métiers et l’identité de leurs titulaires par Direction (Siège et logistique). Il ne reprend ni les collaborateurs travaillant en magasins ni les ALQ. Il est mis à jour régulièrement (et la page d’accueil de l’organigramme invite d’ailleurs les utilisateurs en cas de découverte d’incohérence ou de besoin de mise à jour de le signaler auprès de son HRBP).
Présentation de la page organigramme sur l’intranet- janvier 2026
Une fois le poste identifié dans l’organigramme, le collaborateur peut se référer à la définition de poste qui est reprise dans l’outil de suivi et d’évaluation des postes (actuellement NEOBRAIN). Comme déjà indiqué, la mise à jour régulière de l’organigramme et des définitions de poste est un pré-requis à l’identification et la projection du collaborateur sur une éventuelle mobilité fonctionnelle. 4-3-2 Aide à ma mobilité géographique L’accompagnement de la mobilité géographique est adapté de la façon suivante. Désormais, en cas d’acceptation par le salarié d’un poste de reclassement interne (dans le cadre d’une procédure d’éventuel « licenciement économique » ou « licenciement inaptitude d’origine professionnelle ou non ») ou de mobilité professionnelle interne à l’initiative de l’employeur impliquant un déménagement « permanent » et distant de 100 km et plus (distance entre l’actuelle adresse de résidence/nouveau lieu de travail selon calcul « mappy » et selon la distance la plus courte) et représentant un temps de trajet « simple » d’au moins 1h30, des indemnisations au titre de la mobilité sont prévues à hauteur d’un plafond global de 2 000€ TTC (sur présentation de justificatifs concernant des frais liés au déménagement,… tels que détaillés ci-après). Il est précisé que les promotions sur un poste de responsable sur un autre magasin remplissant les critères d’éloignement géographiques susvisées pourront être assimilées à une « initiative de l’employeur ». Il est rappelé que la notion de « reclassement » concerne les situations où l’acceptation du reclassement emporterait modification du contrat de travail (donc hors les cas de « réaffectation »). Les frais entrants dans cette enveloppe de prise en charge de « mobilité professionnelle » de 2 000€ TTC sont :
Les frais de déménagement à proprement dit (ex : location d’un camion ou utilitaire, prestation de société de déménagement, garde-meuble, …)
Les frais destinés à compenser les dépenses inhérentes à l'installation dans le nouveau logement (ex : les frais de rétablissement du courant électrique, de l’eau, du gaz, réexpédition du courrier, …).
Les dépenses liées à un « hébergement provisoire » (chambre d’hôtel provisoire, restauration, ..). Il pourra être fait application des barèmes forfaitaires de L’URSSAF qui constitueront alors les plafonds (en termes de durée et de montant journalier) appliqués. Pour illustration du barème en vigueur au 01/01/2026 du barème forfaitaire : 85,10 euros par jour, pour une durée maximale de 9 mois (comprenant les dépenses d'hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture dans l'attente d'un logement définitif)
Il est précisé qu’il sera fait application des conditions, plafonds, et autre modalités telles que prévues par les règles URSSAF (BOSS : « frais professionnels – mobilité professionnelle ») de façon à ne pas constituer un « avantage en nature », ainsi que la limite absolue de 2 000€ TTC par situation de mobilité professionnelle éligible. Dès lors, les conditions cumulatives sont celles-ci :
Un déménagement lié à une mobilité professionnelle à l’initiative de l’employeur, ou un reclassement pour éviter un licenciement économique ou un reclassement pour éviter un licenciement pour inaptitude
Une distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail au moins égale à 100 kilomètres (aller ou retour) …
… entrainant un temps de trajet au moins égal à 1 heure 30 minutes (aller ou retour).
Concernant des dépenses de « frais de déménagement, d’installation, d’hébergement provisoire dans les limites et conditions d’exonération posées par les règles Urssaf (BOSS : « frais professionnels – mobilité professionnelle »)
Les dépenses seraient prises en charge sur justificatif (Une attestation sur l’honneur ne suffira pas. Une facture acquittée ou justificatif équivalent sera obligatoirement requis).
Seules les situations de déménagement liées à une « mobilité professionnelle permanente » (c’est-à-dire hors les cas de « mission ») ouvriront droit à cette aide telle que présentée.
Une prise en charge absolue de 2 000€ TTC par situation de mobilité professionnelle éligible.
4-3-3 Le congé de mobilité Le congé mobilité, pour être mis en place, nécessite d’être détaillé et précisé notamment dans un accord de GEPP. A date, les conditions d’opportunité de la mise en place de ce dispositif ne sont pas réunies afin d’envisager l’étude de sa mise en place. 4-3-4 La période de reconversion La loi n°2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés et relatif à l’évolution du dialogue social institue un nouveau dispositif appelé « période de reconversion » qui organise la mobilité interne ou externe pour le salarié depuis le 1er janvier 2026. Ce nouveau dispositif de transition, de promotion et de reconversion professionnelle remplace les dispositifs « Transitions collectives » et « Reconversion ou promotion par alternance » et un décret complémentaire sur le régime de financement est entré en vigueur le 1er février 2026. La période de reconversion « interne » est mise en place sans obligation de consultation du CSE ou de négociation. Une négociation collective portant sur la définition des modalités d’organisation, ... est obligatoire en cas de volonté de mettre en place le dispositif de période de reconversion « externe ». Ne seront par conséquent exposées ci-après que les dispositions de la reconversion « interne » La période de reconversion est un dispositif qui
permet à un salarié souhaitant effectuer une mobilité interne dans l’entreprise (ou externe si prévu par accord) de bénéficier d’une période ayant pour objet d’acquérir :
Une
certification enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP),
Un
certificat de qualification professionnelle (CQP) de branche ou interbranche,
Un ou plusieurs
blocs de compétence.
La période de reconversion peut également permettre l’acquisition du socle de connaissances et de compétences (Cléa). Le dispositif est ouvert aux salariés du secteur privé, sans condition d’âge ni de niveau de qualification. La période de reconversion interne est mise en œuvre à l’initiative de l’employeur ou du salarié. Un accord écrit entre le salarié et l’employeur est nécessaire, cet accord écrit sera matérialisé sous la forme d’un CERFA. L’accord écrit détermine les modalités d’organisation de la période de reconversion, notamment sa durée. Une convention de formation est conclue entre l’entreprise et l’organisme de formation. Les documents suivants sont alors demandés par l’OPCO :
L’accord écrit (CERFA) ;
La convention de formation ;
Tout autre document demandé par l’opérateur de compétences visant à s’assurer du respect des critères de priorisation définis par son conseil d’administration.
L’employeur envoie ces documents permettant à l’OPCO de se prononcer sur la prise en charge financière de la période de reconversion, dans les trente jours précédant le début de la période de reconversion. L’OPCO se prononce sur la prise en charge de la période de reconversion dans un délai de vingt jours à compter de la réception des documents. Les relations contractuelles se poursuivent entre le salarié et l’entreprise. Pendant une
reconversion interne, le contrat de travail est maintenu, le salarié conserve sa rémunération habituelle, et bénéficie de la législation de la sécurité sociale relative à la protection en matière d’accidents du travail et de maladies professionnelles.
Le salarié débute sa formation. Il peut bénéficier de l’acquisition d’un savoir-faire par l’exercice en entreprise d’une ou plusieurs activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées. Il peut également bénéficier d’actions permettant de faire valider les acquis de son expérience. A défaut d’accord de branche ou d’entreprise dérogatoire, a
durée de formation est de 150 heures minimum et de 450 heures maximum, réparties sur 12 mois maximum. La VAE et Cléa ne sont pas concernés par cette durée minimale.
4-3-5 Recours et encadrement des missions Etant donné le turn-over fréquent et la difficulté de pourvoir durablement et/ou trouver le bon candidat pour certains postes vacants du réseau (notamment RM ou RA), il est procédé actuellement et parfois à des missions (ex : RA missionnées RM) afin de palier à ces carences. La procédure est à recontrôler, à communiquer et à envisager sur les autres secteurs. Un engagement est donc pris de l’actualisation de ce process qui devra être réalisé au plus tard pour la date de fin de l’accord.
Indicateur de suivi de l’article 4- Mobilité :
-Mise en place au plus tard pour la fin de l’accord de l’actualisation “encadrement des missions” -Point effectué sur le déroulement de la politique « Employabilité et Mobilité » -taux de promotion et de mobilité interne sur l’exercice fiscal - taux de cooptation (par entité siège, logistique, magasins) sur l’exercice fiscal - Nombre de périodes de reconversion démarrées par établissement siège, logistique, magasin sur l’exercice fiscal
ARTICLE 5 :
FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Article 5-1 : Enjeux et objectifs
L’enjeu est de permettre la réalisation de la stratégie, accompagner les transformations, sécuriser l’employabilité des collaborateurs, fidéliser, et intégrer la culture de l’apprentissage – entreprise apprenante
Article 5-2 : Les moyens au service des enjeux de la formation professionnelle et développement des compétences
Pour y répondre, PROMOD s’appuie sur des dispositifs en perpétuelle évolution :
Organisation service formation : avec un sous-service gestion formation (pilotage, administration, réglementaire, budget) + sous-service ingénierie pédagogique (création de contenus de formation)
Outil de gestion / pilotage de la formation (qui permet de tracer, suivre + rendre des comptes) : Training Square (ex-Place de la Formation)
Plan de formation annuel + budget en conséquence : il définit les priorités au regard des demandes de formations (cf. retour des entretiens professionnels), des besoins stratégiques et des obligations légales (ex. formations à la sécurité). Un point de bilan est effectué chaque année en commission Formation (bilan formation, alternance, BDC, VAE, …)
Dashboard formation : suivi trimestriel indicateurs formation / réalisé plan de formation
Offre de formation : avec des modules soit créés en interne, soit acquis en externe
Politique d’intégration : former pour sécuriser la prise de poste (tous les parcours mag et log revus, formateurs outillés)
Réseau de formateurs en magasins (RMF + Référents)
Article 5-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
Le plan de formation est structuré chaque année. Comme indiqué, il tient compte des remontées/souhaits manifestés lors notamment des entretiens professionnels et entretien de pilotage.
Néanmoins, il n’y a pas de procédure formalisée pour les redescentes d’information notamment des managers vers leurs équipes pour leur indiquer un retour sur les choix de formation exprimés.
La Direction s’engage donc dans le présent accord à formaliser une procédure de retour de demande de formation (faite lors de l’entretien professionnel, entretien de pilotage ou tout autre entretien) au collaborateur et qui devra être communiquée, idéalement lors de la prochaine campagne « entretien professionnel », et en tout état de cause avant la fin de la première année d’application de l’accord (c’est-à-dire à date anniversaire des 1 an de l’accord).
Indicateur de suivi de l’article 5- Formation Professionnelle et Développement des compétences:
- Communication avant la fin de la 1ère année de l’accord du process de retour de demande de formation formalisée par le collaborateur lors d’un échange avec son manager (entretien de pilotage...). - Intégration du module spécifique « manager développeurs de talents » dans le parcours formation management. -Nombre de managers ayant suivi le module (par entité siège, logistique, magasin) spécifique « manager développeurs de talents » dans le parcours formation management sur l’année (exercice fiscal) - Nombre de formations suivies sur la Plateforme sur l’année (exercice fiscal) - Nombre de formations/contenus consommés sur Edflex sur l’année (exercice fiscal) si cet outil actuellement en test est conservé
ARTICLE 6 :
L’ACCOMPAGNEMENT DE LA CARRIERE DES REPRESENTANTS SYNDICAUX ET DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
Article 6-1 : Enjeux et objectifs
L’exercice d’un mandat ne doit pas être un frein à la carrière d’un représentant du personnel. Dans le même temps l’exercice d’un mandat permet au salarié de toucher à des domaines de compétences, d’information, … étrangers à son métier habituel, ce qui suppose qu’il soit accompagné en la matière, et :
Que les règles d’exercice du mandat soient partagées
Que les représentants du personnel soient « outillés » sur les rendus de consultation spécifiques
Article 6-2 : Les moyens au service des enjeux de l’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel
6-2-1 Le Partage des règles pour une connaissance harmonisée des prérogatives et modalités d’exécution A chaque élection, un point est fixé lors de la première réunion qui suit les élections à l’occasion duquel sont précisées les règles générales du mandat (rôle des instances/commissions, organisation des réunions, heures de délégation et règle d’utilisation, budget du CSE, accès à la BDESE… et mise en place du bureau et des commissions et représentants aux AG/conseil de surveillance).
Cela doit permettre aux représentants, notamment les nouveaux élus, d’appréhender les modalités d’exercice de leur mandat.
En parallèle, au début du mandat, les managers de représentants du personnel sont formés aux principales règles des représentants du personnel (les différentes mandats, règles de protection et de gestion non-discriminante, …).
6-2-2 Les formations sur les principales consultations du CSE Au-delà de la formation prévue à l’article L2315-18 du Code du travail, et de la sensibilisation et partage des informations générales d’exécution du mandat (cf point précédent), il est important d’outiller pédagogiquement les membres du CSE sur les consultations dites « Rebsamen » et principalement la consultation sur la situation économique et financière.
A ce titre, une formation a été réalisée en début du présent mandat par la Directrice de la direction DAF, et le support de présentation placé sur la BDESE. Cette formation porte sur les éléments financiers et comptables essentiels à la bonne compréhension de la présentation des comptes annuels, et du rendu de consultation sur la situation économique et financière délivré chaque année.
Au-delà de cela, il a été instauré la pratique de présenter à chaque réunion de CSE ordinaire un point sur la « situation économique » propre à acculturer les membres à la terminologie et aux notions économiques, de les informer périodiquement de la situation économique et commerciale de l’entreprise et en complément de la formation sus visée.
Enfin de façon plus générale il est présenté chaque fin d’année civile (vers octobre/novembre) le calendrier et le contenu des documentations qui sont placées sur la BDESE et pour les trois consultations Rebsamen de l’année civile suivante (Situation économique et financière, Orientations stratégique et Politique sociale).
Article 6-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
Conformément aux dispositions de l’article L.2242-20, 6ème alinéa du Code du travail, les Parties entendent définir les mesures à mettre en œuvre dans le cadre du déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions au sein de l’entreprise Promod. Avant d’exposer les mesures mises en place, les Parties réaffirment l’importance des principes d’égalité de traitement et de non-discrimination à l’égard des salariés exerçant des responsabilités de représentation du personnel.
6-3-1 Principe de non-discrimination et d’égalité de traitement
Conformément à l’article L 2141-5 du Code du Travail, l’exercice d’un mandat de Représentant du Personnel s’effectuant en conformité avec les dispositions législatives, réglementaires, conventionnelles et contractuelles, ne peut être préjudiciable à l’évolution salariale et professionnelle du détenteur de ce mandat. L’entreprise sera vigilante, en cas de changement de l’équipe managériale, à garantir une passation entre le manager encadrant d’un collaborateur détenteur d’un mandat et le manager assurant la reprise du suivi individuel de ce collaborateur. Il est notamment rappelé qu’en matière de rémunération, il sera fait application des dispositions de l’article L. 2141-5-1 du Code du Travail à savoir que les salariés mentionnés aux 1° à 7° de l'article L. 2411-1 et aux articles L. 2142-1-1 et L. 2411-2 dudit Code, disposant d’un nombre d’heures de délégation sur l’année dépassant 30% de leur temps de travail contractuel, devront bénéficier, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, d’une évolution de rémunération au moins égale aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles dont bénéficient les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise. Comme pour l’ensemble des salariés, l’évolution salariale et professionnelle des Représentants du Personnel est fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé. L’appréciation des compétences et aptitudes professionnelles des Représentants du Personnel et Syndicaux se fait en tenant compte du temps passé pour l’exercice de leur(s) mandat(s). De même, la détention d’un mandat ne doit pas être un obstacle à la mobilité géographique et/ou professionnel d’un représentant du personnel.
6-3-2 Entretiens de prise de mandat
Un entretien de début de mandat sera proposé à tout salarié nouvellement élu ou désigné (y compris en cas de renouvellement) à compter de la date d’application de cet accord, avec son responsable hiérarchique. A la demande du Représentant ou du manager, il pourra être sollicité la présence d’un membre de la Direction des Ressources Humaines. Cet entretien a pour objectifs de : • déterminer les moyens permettant de concilier au mieux l’activité professionnelle et l’exercice de son ou ses mandat(s) par le Représentant ; • définir les grandes lignes des missions professionnelles du Représentant nouvellement désigné ou élu et de veiller à l’adaptation de la charge de travail de ce dernier en fonction du ou des mandats exercés. • de l’informer sur la possibilité de suivre la formation prévue à l’article L2315-18 du Code du Travail et de lui rappeler qu'il existe aussi des formations syndicales pour lesquelles il peut se rapprocher de son syndicat pour tout renseignement complémentaire. Ces informations individuelles sur le droit à formation pourront être remplacées par une information donnée collectivement au CSE notamment lors de la première réunion du CSE suivant le résultat des élections.
6-3-3 Entretiens relatifs à la conciliation entre vie professionnelle et exercice du mandat
Dans le cadre de l’entretien de parcours professionnel dont le Représentant bénéficie comme chaque salarié dans les conditions fixées par l’article L.6315-1 du Code du travail, un point spécifique sera systématiquement fait sur la conciliation entre sa vie professionnelle et l’exercice de son (ses) mandat(s). Cet échange est réservé aux collaborateurs dont le total de crédit d’heures qui lui est attribué personnellement au titre de ses mandats au sein de l’entreprise dépasse 30% de son temps de travail contractuel. L’entretien pourra être conduit conjointement par le manager du collaborateur et par un membre de la DRH, à la demande du Représentant du Personnel ou du manager. Cet entretien est également l’occasion de faire le point sur la cohérence et les perspectives d’évolution professionnelle et salariale du Représentant. La liste des représentants du personnel et de leurs coordonnées (pour les représentants ayant accepté de fournir leurs coordonnées personnelles) et de leur établissement de rattachement (ex : le magasin) seront disponibles sur l’intranet. Il appartiendra à chaque manager de sensibiliser sa hiérarchie sur la présence de représentant(s) du personnel dans son équipe afin de permettre sa prise en compte pour l’organisation du service.
6-3-4 Entretiens de fin de mandat
Au terme de son mandat, le Représentant qui ne serait reconduit sur aucun mandat et dont le total de crédit d’heures disponible dépasse 30% de son temps de travail contractuel bénéficiera d’un entretien de fin de mandat. Conformément à l’article L2141-5 du code du travail, cet entretien permettra de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquises. Cet entretien a également pour objectif de faire le point sur la situation professionnelle du Représentant et de définir les possibilités d’évolution et de repositionnement professionnels, en tenant compte notamment de l’expérience acquise par le Représentant dans le cadre de l’exercice de son ou de ses mandats. Cet entretien sera effectué par le manager. A la demande du Représentant ou du manager, il pourra être sollicité la présence d’un membre de la Direction des Ressources Humaines
indicateur de suivi :
Nombre d’entretiens de prise de mandat (sur l’exercice fiscal) Nombre d’entretiens de fin de mandat (sur l’exercice fiscal)
ARTICLE 7 : SUIVI DE L’ACCORD
Article 7-1 : Enjeux et objectifs
L’enjeu est, au-delà de la présentation annuelle des indicateurs de Formation faite à la commission Formation, de présenter, à cette occasion, le bilan des engagements et indicateurs repris dans le présent accord.
Article 7-2 : Les moyens au service des enjeux du suivi de l’accord
Pour y répondre, PROMOD s’appuie sur des dispositifs en perpétuelle évolution :
Dashboard RH (mis sur la BDESE tous les mois)
Bilan social/RSC
Présentation annuelle feuille de route RSE au CSE
Commission de suivi formation
Article 7-3 : Les perspectives dans le cadre du présent accord
Comme indiqué dans la partie « acteurs », la Commission Formation voit son rôle élargi et devient « Commission Formation Emploi et Compétences »
Le rôle de la Commission Formation dans le cadre des prérogatives « GEPP » est :
D’être informés de l’effectivité et l’efficacité des mesures arrêtées en matière de formation et de GEPP et de proposer des orientations,
D’assurer le suivi de l’accord et des indicateurs de suivi, qui sont référencés dans le présent accord
De veiller à l’application des engagements prévus par le présent accord.
Dès lors, une fois par an lors de la Commission Formation Emploi et Compétences, un point sera fait par la Direction aux membres de la Commission, à la fois sur les éléments Formation comme c’était le cas jusque présent, mais également sur le déploiement des engagements du présent accord GEPP et des indicateurs qui y sont inscrit.
La présentation réalisée au cours de la Commission sera versée ensuite sur la BDESE.
Etant donnée la date de signature, des délais de mise en place d’engagement/des indicateurs, et du référentiel de l’exercice fiscal (du 1er mars au 28 ou 29 février) la première Commission statuant sur ces nouvelles données se tiendra en 2027 sur l’exercice fiscal 2026.
Dans le cadre des consultations obligatoires du CSE, notamment sur les « Orientations stratégiques », il appartiendra à ladite Commission de remonter les informations supplémentaires au document de présentation, en partageant celles-ci avec le Secrétaire du CSE qui fera le relai auprès des autres membres.
La composition de la commission sera dès lors modifiée et sera désormais composée à partir de 2027 :
De membres de la Direction (notamment du service Formation)
Des délégués syndicaux signataires de l’accord GEPP
D’un délégué syndical par syndicat non-signataire de l’accord.
Indicateur de suivi : au moins un point GEPP effectué par an en Commission Formation Emploi et Compétences (indiquer la date de Commission)
ARTICLE 8 : COMMUNICATION ET SENSIBILISATION DE TOUS LES SALARIES
Les parties conviennent de la nécessité d’informer les collaborateurs de l’entreprise sur les aspects liés à la présente politique de gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixite des métiers afin d’en garantir leur mise en pratique. Pour assurer la promotion et la connaissance de cette politique auprès de tous les salariés, le présent accord et les mesures qu’il prévoit feront l’objet d’une large diffusion.
ARTICLE 9 : DATE D’APPLICATION ET DUREE
Les dispositions du présent accord prennent effet à compter du 1er juin 2026. Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et prendra fin au plus tard le 31 mai 2029. A cette dernière date, il cessera automatiquement de produire effet, notamment quant aux mesures qui y sont prévues.
ARTICLE 10 : CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs travaillant au sein de la Société PROMOD SAS.
ARTICLE 11 : REVISION
Conformément aux dispositions légales en vigueur, toute modification du présent accord et/ou changement jugés nécessaires par l’une des parties signataires devra faire l’objet d’un avenant au présent accord. Cet avenant donnera lieu aux mêmes formalités de procédure et de publicité, que celles accomplies lors de la signature du présent accord.
ARTICLE 12 : DEPOT, PUBLICITE DE L’ACCORD
La Direction de la Société notifiera sans délai et selon les voies habituelles ou par voie dématérialisée en cas de signature électronique de l’accord, le présent accord à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise par l’entremise des délégués syndicaux. Le présent accord sera déposé sur la plateforme de télé-procédure du ministère du Travail et auprès du Secrétariat du greffe du conseil des prud'hommes de TOURCOING conformément aux dispositions et modalités légales en vigueur. Il sera communiqué à l’ensemble du personnel par tout moyen. MARCQ-EN-BAROEUL, le 11 mai 2026
Pour la société PROMOD
Mxxx Directeur des Ressources Humaines
Pour l’organisation syndicale CFDT
MxxxMxxx Délégué syndicalDéléguée syndicale
MxxxMxxx Déléguée syndicaleDélégué syndical
Pour l’organisation syndicale CFTC
MxxxMxxx Déléguée syndicaleDéléguée syndicale
Pour l’organisation syndicale FO
MxxxMxxx Déléguée syndicaleDéléguée syndicale
MxxxMxxx Déléguée syndicaleDéléguée syndicale
Annexe 1: Présentation CSE 21 octobre 2025: politique Employabilité et Mobilité
Annexe 2: reprise des indicateurs du présent accord
ARTICLE 1 : Les acteurs
Extension de l’outil de gestion des talents aux CM et ALQ au plus tard 1 an après le démarrage avec le nouvel éditeur en mars 2027
ARTICLE 2 : Marque employeur et stratégie de recrutement
Point sur l’état d’avancement du diagnostic sur le temps partiel subi en magasin
Suivi du taux de précarité avec répartition en % des CDI / CDD / Intérim.
Suivi du % de temps partiels sur les CM en magasin : répartition des effectifs moyens annuels selon durée contractuelle par tranche (ex < 24h ; 24 à 29h ; 30 à 34 h ; 35h)
Taux d’alternants
Nombre d’alternants embauchés (en CDI, CDD, Travail temporaire, …) après leur alternance (immédiatement ou dans l’année suivante) par activité siège, logistique, magasin
ARTICLE 3 : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
Point sur l’utilisation du budget « complément CPF »
Nombre de salariés ayant eu recours au PTP sur l’exercice fiscal, par site.
ARTICLE 4 : Mobilité professionnelle et géographique
Mise en place au plus tard pour la fin de l’accord de l’actualisation “encadrement des missions”
Point effectué sur le déroulement de la politique « Employabilité et Mobilité »
Taux de promotion et de mobilité interne sur l’exercice fiscal
Taux de cooptation (par entité siège, logistique, magasins) sur l’exercice fiscal
Nombre de périodes de reconversion démarrées par établissement siège, logistique, magasin sur l’exercice fiscal
ARTICLE 5 : Formation professionnelle et développement des compétences
Communication avant la fin de la 1ère année de l’accord du process de retour de demande de formation formalisée par le collaborateur lors d’un échange avec son manager (entretien de pilotage...).
Intégration du module spécifique « manager développeurs de talents » dans le parcours formation management.
Nombre de managers ayant suivi le module (par entité siège, logistique, magasin) spécifique « manager développeurs de talents » dans le parcours formation management sur l’année (exercice fiscal)
Nombre de formations suivies sur la Plateforme sur l’année (exercice fiscal)
Nombre de formations/contenus consommés sur Edflex sur l’année (exercice fiscal) si cet outil actuellement en test est conservé
ARTICLE 6 : L’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel
Nombre d’entretiens de prise de mandat (sur l’exercice fiscal)
Nombre d’entretiens de fin de mandat (sur l’exercice fiscal)
ARTICLE 7 : Suivi de l’accord
Au moins un point GEPP effectué par an en Commission Formation Emploi et Compétences (indiquer la date de Commission)
