ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITÉ DES EMPLOIS AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ SEPPIC SA
ENTRE :
La société Seppic SA dont le siège social est situé 75 quai d'Orsay, 75321 Paris Cedex 07 représentée par, en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines, dénommée ci-après « la société »,
d'une part,
ET :
Les organisations syndicales représentatives suivantes :
La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT) représentée par : , Délégué Syndical Central
La Confédération Française de l’Encadrement (CFE-CGC) représentée par : , Délégué Syndical Central
La Confédération Générale du Travail (CGT) représentée par : , Délégué Syndical Central
Force Ouvrière (FO) représentée par : , Délégué Syndical Central
d'autre part,
SOMMAIRE
CHAPITRE 1 - LE CADRE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 1 - Le processus d’information et de consultation des Instances Représentatives du Personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur l’emploi Article 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois
CHAPITRE 2 - PILOTER LA DÉMARCHE DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 3 - Pérenniser les compétences Article 4 - Anticiper les futurs besoins
CHAPITRE 3 - DÉVELOPPER ET TRANSMETTRE LES COMPÉTENCES POUR PRÉPARER L’AVENIR
Article 5 - Favoriser le développement des compétences Article 6 - Transmettre les compétences Article 7 - Préparer l’avenir
CHAPITRE 4 - ACCOMPAGNER ET DÉVELOPPER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC TOUT AU LONG DE LEUR CARRIÈRE
Article 8 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans l’élaboration de leur parcours professionnel Article 9 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans leur projet de mobilité Article 10 - Accompagner les hommes et les femmes de Seppic dans leur fin de carrière Article 11 - Accompagner les représentants du personnel
CHAPITRE 5 - DISPOSITIONS GENERALES
Article 12 - Perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, et moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires Article 13 - Modalités de suivi et d’évaluation des engagements du présent accord Article 14 - Durée de l’accord Article 15 - Dépôt
Préambule :
Dans un contexte économique mondial en constante mutation, marqué par des incertitudes géopolitiques, des disruptions technologiques et des impératifs de développement durable, les entreprises doivent faire preuve d'une agilité et d'une capacité d'adaptation sans précédent. Seppic, en tant qu'acteur majeur sur le marché des ingrédients de spécialité pour la santé et la beauté, n'échappe pas à cette réalité. Les évolutions rapides des attentes de nos clients, des patients et des consommateurs, ainsi que les mutations industrielles et technologiques, nous imposent d'anticiper en permanence l'impact sur nos métiers et nos compétences. Dans ce contexte dynamique et concurrentiel, notre capacité à attirer, fidéliser et développer les talents est plus cruciale que jamais. Nous devons permettre à nos collaborateurs de s'épanouir professionnellement, de partager et pérenniser leurs savoirs, et de bénéficier d'une visibilité claire sur leurs parcours professionnels. Anticiper la transformation des métiers et mieux prévoir les compétences de demain sont des enjeux majeurs pour assurer la pérennité et la compétitivité de Seppic. Les accords de gestions des emplois et des parcours professionnels et mixité des emplois de 2017 et 2021 ont posé les bases d'une démarche proactive et structurée. Véritable “boîte à outils” dédiée à la gestion des emplois et des parcours professionnels, le présent accord s'inscrit dans la continuité de cette démarche, en l'adaptant aux défis actuels et futurs. Il vise à renforcer notre capacité d'adaptation, à anticiper les changements et à garantir l'agilité de notre organisation pour répondre à nos ambitions de croissance et d'innovation. Les objectifs du présent accord sont de :
Sécuriser notre palette d'expertises en organisant la transmission des savoirs et des compétences au sein d’une organisation apprenante, en capitalisant sur les outils existants et en déployant de nouveaux dispositifs en lien avec la transformation des Ressources Humaines au sein du Groupe Air Liquide et le déploiement de MyHR.
Poursuivre les actions engagées en matière d'intégration et de fidélisation de nos talents, en accordant une attention particulière à la diversité et à l'inclusion.
Accompagner les femmes et les hommes de Seppic tout au long de leur carrière, quelle que soit leur catégorie professionnelle, en leur donnant plus de visibilité sur les parcours professionnels possibles leur permettant ainsi de construire des parcours professionnels évolutifs et personnalisés au sein de leur établissement, de l'entreprise ou du Groupe Air Liquide.
Seppic souhaite que cet accord constitue un élément clé de sa stratégie Ressources Humaines, une feuille de route partagée pour développer les compétences nécessaires à nos besoins actuels et futurs. Il s'agit de donner à chaque collaborateur la visibilité et les moyens d'être acteur de son propre développement professionnel.
CHAPITRE 1 - LE CADRE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ARTICLE 1 - LE PROCESSUS D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DES INSTANCES REPRÉSENTATIVES DU PERSONNEL SUR LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ET SES CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI
Chaque année, les orientations stratégiques de Seppic SA sont présentées au Comité Social et Economique Central (CSE Central). A cette occasion, les échanges sont favorisés pour une meilleure compréhension des perspectives économiques et sociales de l’entreprise en lien avec le plan stratégique. Lors de cette présentation, l’entreprise partage également les conséquences sur l’emploi des orientations stratégiques sur un horizon de trois ans, afin de pouvoir anticiper les effets.
Une consultation ayant lieu tous les deux ans s’appuie sur la Base de Données Economiques et Sociales (BDES) mise en place conformément à la loi de Sécurisation de l’Emploi du 14 juin 2013.
Le Comité Social et Economique Central est par ailleurs consulté sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle.
ARTICLE 2 - LES ACTEURS DE LA GEPP
La réussite de la démarche de GEPP suppose l’implication de l’ensemble des parties impliquées :
tout d’abord le salarié : il est responsable de la bonne réalisation de ses missions, mais aussi de son employabilité. Il doit être acteur de son développement et de son parcours professionnel. Cela passe notamment par l’expression de ses souhaits d’évolution et de développement, par sa participation aux formations, par la recherche d’informations sur les emplois au sein du Groupe. Pour faciliter sa prise d’initiative, il doit avoir une bonne lisibilité des dispositifs Ressources Humaines mis à sa disposition et des perspectives d’évolution des métiers.
les managers : ils ont un rôle pivot dans le développement professionnel de leurs collaborateurs et relaient la politique et les orientations stratégiques de l’entreprise. Les managers doivent par ailleurs veiller à :
identifier et suivre les besoins d’acquisition et de développement en compétences de leurs collaborateurs ;
responsabiliser leurs collaborateurs dans la construction de leurs parcours de développement et accroître leur adaptabilité à l’évolution de l’environnement ;
développer les talents ;
faciliter la mobilité de leurs collaborateurs.
les équipes de la Direction des Ressources Humaines : la Direction des Ressources Humaines détermine la politique d’emploi et de gestion des compétences en lien avec les orientations stratégiques définies, identifie, en lien avec les managers, les compétences des collaborateurs, les assiste pour consolider la maîtrise de leur emploi et pour accompagner leur réflexion, la construction et la mise en œuvre de leur projet professionnel.
CHAPITRE 2 - PILOTER LA DÉMARCHE DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ARTICLE 3 - PÉRENNISER LES COMPÉTENCES
Plusieurs méthodologies d’anticipation sont possibles pour traiter de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans être pour autant indissociables ou uniques, comme par exemple au travers de l’âge, ou des facteurs externes et/ou internes à l’entreprise pouvant impacter les emplois.
Notre ambition est de soutenir la croissance pérenne et responsable de Seppic en favorisant l’épanouissement de chacun. Pour cela, il est nécessaire de gérer les compétences dont Seppic a besoin pour préparer les métiers de demain.
Pour piloter les compétences existantes dont Seppic a besoin, qu’il s’agisse de les acquérir, de les conserver, de les développer ou encore de les valoriser, il est apparu comme fondamental de commencer par recenser les compétences critiques pour l’entreprise.
En effet, même si toutes les compétences présentes dans l’entreprise sont importantes, il est nécessaire de distinguer les compétences clés et les compétences critiques, ces dernières nécessitant de mettre en place des plans d’actions ciblés afin d’anticiper les risques associés et ainsi les pérenniser.
Une compétence critique est ainsi définie comme un ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements indispensables à la réalisation d’une mission stratégique pour Seppic, dont la rareté sur le marché interne comme externe est reconnue et dont l’acquisition nécessite un temps d’apprentissage long. Ce sont ces deux critères de rareté et de courbe d’acquisition qui différencient une compétence critique d’une compétence clé.
C’est pour ces raisons et afin de pérenniser les compétences au sein de Seppic SA que le présent accord a pour objet de décrire la méthodologie qui est utilisée pour analyser les compétences dites “critiques”, qui est une façon d’anticiper les besoins prévisionnels.
Cette analyse qui doit s’inscrire dans la durée a pour objectif d’identifier et de cartographier les compétences critiques au sein de l’entreprise sur la base de critères préalablement définis et d’y associer des plans d’actions.
Le travail mené sur les compétences critiques s’organise au travers d’un processus collaboratif qui a été mené entre les Ressources Humaines et les managers à l’aide d’une matrice, en deux étapes :
Première étape :
La méthodologie consiste tout d’abord, pour chaque grande famille de métiers de l’entreprise, de partir des compétences clés pour établir :
le nombre de détenteurs de ces compétences ;
la rareté sur le marché ;
la courbe d’apprentissage.
Ainsi, cela permet de définir s’il s’agit plutôt d’une compétence clé ou d’une compétence critique et définir un plan d’action associé. Ces plans d’actions sont directement liés aux compétences.
Deuxième étape :
La deuxième étape s’appuie sur les compétences clés ou critiques identifiées lors de la première étape et se concentre sur les personnes qui les détiennent, dans leur poste actuel ou qui ont aussi pu les détenir par des expériences passées .
L’objectif est ensuite d’évaluer le niveau de maîtrise de cette compétence, d’identifier les évolutions possibles et un vivier de collaborateurs pouvant détenir cette compétence dans le futur.
Un plan d’action dit de "défragilisation" sera élaboré en vue de sécuriser ces compétences critiques pour Seppic.
Cela peut notamment consister à :
la gestion des talents : le recrutement, établir des plans de succession, travailler sur les moyens pour maintenir ces compétences ;
le partage et la transmission des connaissances ;
la formation afin de développer l’expertise et l’intégration.
Cette démarche qui a été engagée depuis 2020 continuera d’être déployée et sera mise à jour régulièrement.
Indicateurs :
Liste des compétences critiques et nombre de plans d’actions associés lancés
ARTICLE 4 - ANTICIPER LES FUTURS BESOINS
4.1 - Les revues RH
Organisées tous les deux à trois ans pour chaque département de l’entreprise, les revues RH permettent d’identifier les principaux enjeux à venir sur le périmètre étudié et de définir des plans d’actions pour les gérer au mieux. Elles ont aussi pour vocation de fidéliser sur le moyen terme nos ressources et d’envisager des parcours de carrière dynamiques et sources de développement.
Lors de cette revue, sont réunis, pour le périmètre défini, les managers des services, le membre du CoDir concerné, le Directeur des Ressources Humaines et le.la Responsable Ressources Humaines.
Ces revues RH peuvent notamment permettre :
de partager les informations issues des entretiens (annuels, professionnels menés soit par les managers soit par la fonction RH) et d’examiner collectivement avec les managers concernés les souhaits d’évolution et de mobilité professionnelle exprimés par les collaborateurs,
de croiser ces souhaits avec les besoins de l’entreprise et les opportunités de postes,
de définir des plans d’action et de suivi nécessaires pour préparer les évolutions professionnelles et les successeurs potentiels à certains postes,
d’avoir une vision consolidée de la population et identifier les populations clés pour les développer de manière structurée
Les revues RH font par ailleurs partie du cycle de la performance au même titre que les entretiens annuels et professionnels, les entretiens de carrière ou encore les revues de performance. Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à continuer de mener régulièrement ces revues RH.
CHAPITRE 3 - DÉVELOPPER ET TRANSMETTRE LES COMPÉTENCES POUR PRÉPARER L’AVENIR
ARTICLE 5 - FAVORISER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Le développement des compétences est un enjeu dans la gestion des emplois et des parcours professionnels. L'entreprise s'engage à adapter les compétences des salariés aux nouvelles organisations et aux métiers actuels et futurs afin de garantir sa compétitivité et sa croissance dans un souci constant d'anticipation.
5.1 - Le plan de développement des compétences
Les grandes orientations de la formation professionnelle sont naturellement en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, lesquelles sont liées au contexte externe du marché sur lequel Seppic opère.
Dans un environnement en constante évolution, Seppic doit sans cesse s'adapter et anticiper les besoins de ses collaborateurs, de ses clients et de ses différentes parties prenantes pour en faire émerger des opportunités.
La formation représente l’un des principaux leviers de développement individuel et collectif au service de notre stratégie et d’une performance durable. Ce processus permanent d’anticipation et de définition de nos besoins, d’une part, et de développement des compétences, d’autre part, engage non seulement l’entreprise, mais chacun d’entre nous, en tant que collaborateur, manager ou représentant de la fonction Ressources Humaines. Pour que chacun d’entre nous révèle son potentiel, la Direction des Ressources Humaines s’engage à accompagner et aider ses collaborateurs à se projeter dans le cadre d’un Plan de Développement des Compétences fidèle aux orientations stratégiques définies. Il s’agit aussi pour le salarié d'être en capacité d'exercer son activité professionnelle au meilleur niveau de ses compétences, pour répondre à l'évolution des organisations, des métiers et des technologies, mais aussi de pouvoir acquérir de nouvelles compétences en prévision d'une évolution de carrière ou d'une réorientation professionnelle. Ainsi, chaque année, afin de construire le plan de développement des compétences, Seppic lance une campagne annuelle de recueil des besoins en formation. Le modèle 70/20/10 défini par Air Liquide oriente les actions de développement comme suit :
70 % de ce que nous apprenons provient de l'expérience en situation de travail, c'est-à-dire de la mise en pratique, de la réflexion sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, de l'obtention d'un feedback et de la répétition.
20 % de ce que nous apprenons provient des autres (demander de l'aide, observer et reproduire, demander et recevoir du feedback, etc.).
10 % de ce que nous apprenons se fait dans un cadre formel.
Depuis le lancement de MyHR learning, il est opéré une distinction entre les formations à vocation de développement des collaborateurs (Learning & Development) et celles qui sont déployées pour habiliter/qualifier les salariés à leur poste (Qualification).
Indicateurs :
Nombre de salariés ayant reçu une formation “Qualification”
Nombre de salariés ayant reçu une formation de “Développement”
5.2 Les moyens mis à disposition du salarié
Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à accompagner les salariés dans leurs besoins en formation en communiquant davantage sur les différents dispositifs existants.
5.2.1 - Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation est un droit à l’évolution professionnelle dont dispose chaque personne entrée dans la vie active. Il représente une modalité d’accès à la formation ayant pour ambition d'accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser son parcours professionnel.
Le CPF est exprimé en valeur monétaire que le salarié va pouvoir mobiliser à son initiative afin de suivre une formation éligible à ce dispositif. Le salarié peut utiliser les heures :
Pendant son temps de travail, si la formation correspond au plan de développement des compétences. Dans ce cas, il lui sera nécessaire d’obtenir l’accord de l’entreprise,
En dehors de son temps de travail. Dans ce cas, il peut suivre la formation souhaitée sans l’accord de l’entreprise.
Dans le cadre de sa politique formation, Seppic accompagne les salariés qui le souhaitent dans l'élaboration de leur dossier CPF. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d’informations complémentaires.
Indicateurs :
Nombre de CPF engagés dans l’année
5.2.2 - La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l’Expérience est un moyen d’obtenir un titre reconnu et une reconnaissance officielle des compétences acquises par l’expérience. Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience (et non uniquement par le biais de la formation initiale ou continue), selon d'autres modalités que l'examen.
Seppic soutient les demandes de salariés souhaitant effectuer une VAE dans le cadre de leur projet professionnel. Le salarié doit pour cela justifier d’une expérience d’1 an continu ou discontinu en lien avec le contenu de la certification visée. La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualification. Toutefois, la certification visée doit être inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). A ce titre, l’accompagnement de la VAE est éligible dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF). Les salariés qui s’engagent dans cette démarche bénéficient d’un accompagnement par le service Ressources Humaines. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d’informations complémentaires.
Indicateurs :
Nombre de VAE engagées dans l’année
Nombre de VAE obtenues
5.2.3 - Le projet de transition professionnelle
Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation. Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié. Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois, le salarié doit adresser une demande écrite à la Direction des Ressources Humaines au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.
Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite aux Ressources Humaines au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.
5.2.4 - Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)
Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier. Un CQP est créé et délivré par une ou plusieurs commissions paritaires nationales de l’emploi (CPNE) de branche professionnelle.
Au sein de la branche des Industries Chimiques, il existe actuellement 16 CQP dans les filières fabrication, conditionnement, maintenance, logistique, commercialisation-vente, qualité-hygiène-sécurité-santé-environnement et encadrement d’un secteur industriel. Seppic entend promouvoir, encourager et favoriser les démarches des salariés volontaires s’inscrivant dans un parcours de formation visant le développement de l’employabilité par l’obtention d’un CQP de la branche.
5.3 - Développer les compétences managériales
Les managers occupent un rôle essentiel au sein de l’organisation. Ils contribuent notamment au déploiement de la stratégie de l’entreprise et participent au développement des compétences de leurs équipes.
Afin de les accompagner dans ce rôle, il existe d’ores et déjà plusieurs programmes de formation élaborés par le groupe Air Liquide.
En parallèle de l’offre de formation existante, Seppic souhaite accélérer la transformation de la culture managériale au sein de l’entreprise afin de faire progresser les managers sur leur posture managériale. Pour parvenir à cet objectif, dans le cadre du présent accord, Seppic s'engage à renforcer le développement des compétences managériales de ses managers. L’ambition est de permettre à ces derniers d'acquérir les outils et les compétences nécessaires pour favoriser l'engagement, la performance et le bien-être de leurs équipes, tout en s'adaptant aux enjeux et aux transformations de l'entreprise.
ARTICLE 6 - TRANSMETTRE LES COMPÉTENCES
Seppic souhaite promouvoir une culture de transmission des savoirs et des compétences en favorisant les coopérations intergénérationnelles, mais aussi les échanges entre salariés quels que soient leurs statuts. L’identification des compétences et des savoirs à transmettre doit se faire le plus tôt possible.
Dans le cadre de cet accord, Seppic entend élargir et promouvoir les opportunités de transmission des savoirs et des compétences tout au long de la carrière qui peuvent notamment passer par plusieurs dispositifs existants dans l’entreprise ou en cours de déploiement.
6.1 - Les formations internes
L'un de nos enjeux consiste à mener Seppic vers le chemin d’une entreprise apprenante, notamment en développant et en valorisant
la formation interne comme moyen d’acquérir, transmettre, sécuriser et développer nos expertises ainsi que la connaissance des produits Seppic et de ses marchés.
Depuis 2020, une démarche de recensement des différentes formations internes a été menée par le service formation afin d’homogénéiser notre offre de formation interne, de la valoriser et lui donner du sens, mais également d’accompagner les formateurs internes dans la conception, la mise en œuvre des formations et la transmission des savoirs. Le formateur interne effectue des missions ponctuelles de formation Métiers auprès des salariés de Seppic. Il continue par ailleurs d’exercer sa fonction. Il est reconnu pour son expertise dans son métier. Il transmet ses connaissances dans son domaine d’expertise. Il démontre des aptitudes à la transmission de savoirs, indispensables à la réussite du processus de formation. Le rôle de formateur est intégré dans les missions du salarié et donc dans sa charge de travail. Des formations de formateurs pourront être mises en place en fonction des besoins identifiés et du nombre de formations dispensées par an.
Indicateur :
Nombre de formations internes réalisées
6.2 - Le tutorat
Le tutorat, basé sur le double volontariat, se définit comme toute pratique visant à associer un salarié expérimenté à un alternant ou à un stagiaire, pendant une période déterminée, afin de favoriser l’intégration professionnelle de ce dernier, et le développement de ses connaissances. Le tuteur sera le même pendant toute la période de tutorat (à l’exception des situations de mobilité, départ de l’entreprise…). sur les mêmes horaires de travail que l’alternant/le stagiaire.
Au regard de l’objet des contrats d’apprentissage, de professionnalisation et des conventions de stage, le tuteur aura pour mission :
D’accueillir, aider, informer et guider les étudiants/apprentis/alternants au cours de la réalisation de leurs contrats d’apprentissage, de professionnalisation ou de leur convention de stage ;
De contribuer à l’acquisition de savoir-faire professionnel, et de savoir-être au sein de la collectivité de travail ;
De contribuer à l’évaluation des compétences acquises ;
D’effectuer des feedbacks réguliers avec l’étudiant afin de lui fixer des objectifs et évaluer les compétences acquises.
Il est rappelé que le tutorat n’est ni un métier, ni un emploi. C’est une mission professionnelle qui nécessite d’avoir, au-delà des compétences techniques dans le métier, des compétences spécifiques (capacités relationnelles, de communication, de disponibilité, pédagogie, savoir-être…)
La mission de tuteur sera prise en compte dans les objectifs de part variable du salarié tuteur.
6.3 - Le mentoring
Le mentoring est un dispositif d’accompagnement individuel utilisé en interne et destiné à accompagner un collaborateur (mentoré) identifié à développer une compétence non technique (soft skills) dans une étape de sa carrière. Le mentor est bénévole et volontaire pour apporter ses connaissances, son expérience et donner des conseils concrets sur des thèmes clés de développement personnel et professionnel identifiés lors de la définition des objectifs du mentorat. Il est choisi par un membre du CoDir de la ligne hiérarchique du mentoré et par la Direction des Ressources Humaines. Le choix du mentoré est fait par le manager et le service Ressources Humaines, à l’occasion d’un changement de poste ou de la prise de responsabilités supplémentaires impliquant l'approfondissement particulier d’un comportement clé. Le programme de mentoring peut durer de 6 à 18 mois en fonction des objectifs définis. Avant le démarrage du programme, le mentoré et le mentor signent une charte d’engagement réciproque.
6.4 - Le programme TCL : Technical Community Leader
Le programme de reconnaissance des expertises dans les filières techniques, intitulé “Technical Community Leader” (TCL), créé par le Groupe Air Liquide en 2001 et mis en place chez Seppic en 2010, permet d’identifier, de reconnaître et de valoriser les expertises techniques.
Il vise à étendre le leadership technique du Groupe et maintenir un avantage compétitif sur le long terme, tout en offrant des opportunités de développement pour les salariés intéressés par la poursuite d’une carrière technique.
Il propose un système de reconnaissance des experts, via une échelle à plusieurs niveaux d’expertise. Ainsi, 6 niveaux sont définis sur l’échelle de l’expertise TCL : 4 internationaux et 2 locaux.
Pour le salarié reconnu expert TCL, cela signifie :
Une véritable marque de reconnaissance du leadership de l’Expert dans son domaine d’expertise
L’appartenance à une communauté d’experts reconnus au sein du Groupe dans le monde entier
La possibilité de se voir confier des missions à fort enjeu dans son domaine d’expertise
Des perspectives d’évolution dans son domaine expertise avec un accompagnement spécifique
Une reconnaissance financière lors de sa nomination
En contrepartie, Seppic attend d’un expert TCL de :
Mettre son expertise à profit dans son activité et/ou dans le cadre de projets ou de missions spécifiques
Etre moteur dans l'identification des besoins et dans la transmission de ses connaissances
Concevoir et/ou dispenser des formations
Élaborer des pratiques exemplaires et assurer le partage de l'information
Développer le réseau de pairs dans son domaine technique
Participer et représenter Air Liquide / Seppic lors de conférences ou au sein d’organisations professionnelles externes
A ce jour, la communauté TCL de Seppic compte 46 experts. Des processus de sélection ont lieu régulièrement au niveau local et international afin d’étendre la communauté d’experts.
Indicateur :
Nombre de TCL nommés par an
ARTICLE 7 - PRÉPARER L’AVENIR
7.1 - Constituer un vivier de candidatures à travers les relations écoles
L’anticipation des futures évolutions et des besoins en compétences passe non seulement par l’élaboration de plans de succession et la promotion de la mobilité interne, mais aussi par le développement et l’animation de la marque employeur de Seppic à l’externe pour attirer les talents et constituer un vivier de candidatures. Pour cela, il existe plusieurs leviers possibles et les relations écoles en sont un excellent moyen. C’est la raison pour laquelle Seppic souhaite continuer à développer des partenariats forts avec des écoles délivrant des formations pertinentes pour nos activités et nos métiers, au-delà des actions conjointes menées avec Air Liquide. L’animation de cette stratégie Relation Écoles passe par la participation de Seppic à de nombreux forums écoles, mais également par des partenariats forts et en menant d’autres types d’actions telles que la participation à des jurys, l’animation de conférences, des études de cas, la visite de nos sites industriels etc. Pour accompagner cette démarche, Seppic a identifié un réseau de collaborateurs diplômés de ces écoles cibles (nommés Alumni) pour leur permettre de devenir des ambassadeurs de l’entreprise auprès des étudiants.
Indicateurs :
Nombre de forums écoles auxquels Seppic participe
Nombre d’actions menées en interne et externe pour promouvoir les relations écoles
Nombre de stagiaires et alternants accueillis chaque année
Nombre de salariés recrutés issus des écoles cibles
7.2 - Intégrer les talents de demain
7.2.1 - Le parcours d’intégration
Les parties souhaitent maintenir à un niveau d’excellence le programme d’accueil qui a été mis en place lors du précédent accord GEPP. Un processus complet d’intégration des nouveaux embauchés a été mis en place au sein de Seppic depuis plusieurs années. Il s’appuie sur un socle commun pour l’ensemble des nouveaux arrivants quels que soient leurs types de contrat (CDI, CDD, stagiaires, alternants et intérimaires) et quel que soit leur site de rattachement. Cette procédure est enregistrée sur AODocs.
Les objectifs sont de :
Fédérer tous les collaborateurs autour de valeurs communes,
Fidéliser en améliorant l'expérience collaborateur,
Contribuer à la performance de Seppic grâce à un parcours d’intégration efficace.
Le processus se veut volontairement structuré et encadré de la préparation de l’accueil du nouveau collaborateur jusqu’à son intégration, entre 3 et 6 mois après son arrivée au sein de l’entreprise. Ainsi, l’intégration débute dès la proposition d’engagement, avec un processus administratif digitalisé, et permet d’anticiper et préparer au mieux l’arrivée du nouveau collaborateur. Le manager et l’équipe jouent un rôle actif dans la bonne intégration de leurs futurs collègues notamment via la préparation d’un parcours d’intégration et de formation. Le manager est notamment chargé d’établir le calendrier du parcours d’intégration du nouvel arrivant. Le service Ressources Humaines rencontre chaque nouvel arrivant. Les services supports comme l’informatique ou les services généraux sont également impliqués dans le processus. Chaque nouvel arrivant est convié, dans les semaines qui suivent son arrivée au “Seppic Tour”, semaine d’intégration permettant de découvrir les activités de Seppic, la stratégie de l’entreprise, ses valeurs, son organisation et beaucoup d’autres informations nécessaires à sa bonne intégration.
7.2.2 - Le parrainage
Le parrainage est une démarche d’accompagnement qui vise à favoriser l’intégration rapide d’un salarié ayant récemment rejoint l’entreprise tout en valorisant les connaissances d’un collaborateur ayant une ancienneté plus importante.
Le rôle du parrain/marraine consiste à accueillir et accompagner le nouvel embauché d’un autre service de l'entreprise lors de ses premiers pas au sein de Seppic pendant une durée d’environ 3 mois. Cette relation basée sur la confiance, la bienveillance et le partage permet de développer la collaboration au sein des équipes et de s’inscrire dans une relation durable en renforçant le sentiment d’appartenance à l’entreprise des nouveaux arrivants. Le parrain / la marraine est volontaire et a un rôle de facilitateur de l’intégration de son filleul / sa filleule dans son nouvel environnement professionnel. Le filleul / la filleule reste acteur de sa propre intégration afin que ce dispositif soit un succès. Le parrainage pourra être mis en œuvre selon les besoins identifiés par le Responsable Ressources Humaines et le manager du nouvel arrivant. Une charte de parrainage définit le rôle et les missions du parrain / marraine et le parrain / la marraine se verra également remettre une lettre de mission.
7.2.3. - Le Volontariat International en Entreprise (VIE)
En partenariat avec Business France, le programme V.I.E. (Volontariat International en Entreprise) est une opportunité pour les jeunes diplômés Européens (de moins de 29 ans) de dépasser les frontières et de vivre une expérience professionnelle internationale au sein d'Air Liquide. Ce programme permet de préparer l’avenir de Seppic grâce à un vivier de jeunes talents à la recherche d’une carrière internationale, et de promouvoir l’image de Seppic en interne comme en externe.
CHAPITRE 4 - ACCOMPAGNER ET DÉVELOPPER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC TOUT AU LONG DE LEUR CARRIÈRE
ARTICLE 8 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS L'ÉLABORATION DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
Seppic et Air Liquide offrent des perspectives d’évolutions variées qui permettent à ses collaborateurs de s’épanouir dans leur poste mais également au-delà, dans le cadre d’un souhait de mobilité organisationnelle, fonctionnelle ou géographique.
Dans le cadre de la politique de suivi de carrière de l’ensemble des salariés et dans une dynamique de construction de leur parcours professionnel, chaque salarié participe à différents types d’entretiens. Ces entretiens sont l’occasion pour le salarié et son manager d’échanger sur l’évaluation des performances et des compétences du collaborateur, l’évolution de son activité, de son environnement de travail mais aussi d’évoquer son projet professionnel et les actions à mettre en œuvre pour l’accompagner.
8.1 - Les entretiens menés par le manager
8.1.1 - L’entretien annuel
Chaque année, chaque salarié est reçu par son manager pour réaliser l’entretien annuel. Cet entretien privilégié entre le manager et son collaborateur est l’occasion de dresser le bilan de l’année écoulée par rapport aux objectifs fixés. Le manager définit ensuite en collaboration avec le salarié les objectifs pour l’année à venir. Le manager et le salarié échangent sur les comportements et “savoir-être” du salarié, au travers des principes qui guident la façon de travailler au sein du Groupe Air Liquide (Be Act Engage). Avant l’entretien, le salarié a la possibilité de procéder à son auto-évaluation. Le manager informe le salarié de son évaluation globale, de ses points forts mais aussi de ses axes de progrès qui lui permettront d’améliorer sa performance et ses résultats. Les entretiens sont réalisés dans l’outil MyHR commun à l’ensemble du Groupe Air Liquide.
Indicateur :
Nombre d’entretiens annuels réalisés sur une année civile au 31/12 par rapport au nombre de salariés éligibles à la campagne
8.1.2 - L’entretien professionnel
Obligatoire depuis 2014, l’entretien professionnel est un échange entre le salarié et son manager sur les perspectives d’évolution du salarié au regard des évolutions prévisibles de l’emploi ainsi qu’aux actions à mettre en œuvre pour maintenir son employabilité.
Cet entretien ne substitue pas à l’entretien annuel.
Pour le salarié, l’entretien professionnel lui permet de :
faire le point sur son projet professionnel et d’exprimer ses besoins en terme de développement des compétences,
faire le point sur les actions de formations suivies, les compétences acquises et celles qui méritent d’être renforcées,
avoir une vision plus globale des perspectives d’évolution de l’entreprise.
Pour le manager, cet échange est l’occasion de :
mieux cerner le(s) projet(s) d’évolution de son collaborateur et lui proposer des pistes de réflexion
anticiper des souhaits d’évolutions des membres de son équipe
partager les évolutions des missions du poste du collaborateur et de déterminer les compétences nécessaires à court ou moyen terme
Cet entretien est également systématiquement proposé aux salariés de retour en activité après un arrêt longue maladie (supérieur à 6 mois), un congé sabbatique, un mandat syndical, un congé maternité, un congé parental d’éducation.
Indicateur :
Nombre d’entretiens professionnels réalisés sur une année civile au 31/12 par rapport au nombre de salariés éligibles à la campagne
8.1.3 - L’entretien “Dialogue with me”
BeActEngage reflète la manière dont nous souhaitons adapter notre façon de travailler au sein de Seppic et du Groupe Air Liquide pour répondre aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise.
L’un des fondements du programme BeActEngage repose sur la
culture du feedback, élément clé de la dynamique d’amélioration continue.
Afin d’encourager l’ensemble des collaborateurs à créer des occasions de donner et de recevoir du feedback et leur permettre de se développer, les managers proposent à chaque membre de leur équipe un entretien de feedback appelé “Dialogue with me”. Ce moment consiste à partager de manière privilégiée et qualitative un retour mutuel sur leur collaboration, et offre également l’occasion au manager et son collaborateur de réfléchir à la manière d’améliorer leur façon de travailler ensemble. C’est également l’occasion de faire un point pour suivre l’avancée des objectifs définis et les réajuster si nécessaire.
Indicateur :
Nombre d’entretiens “Dialogue with me” sur une année civile au 31/12 par rapport au nombre de salariés éligibles à la campagne
8.2 - L’entretien de carrière mené par le Responsable Ressources Humaines
Tout salarié en exprimant la demande peut, après en avoir informé son manager, demander un entretien à son Responsable Ressources Humaines afin de faire le point sur son poste, conduire avec lui une réflexion sur son parcours professionnel ou exprimer son souhait de mobilité. Cet entretien peut également être initié par le manager ou le Responsable Ressources Humaines notamment suite à une Revue RH ou à un entretien annuel ou professionnel, ainsi qu’à l’issue d’une période d’absence prolongée (congé maternité et parental, congé sabbatique, détachement…).
Dans le cadre de cet entretien, le Responsable Ressources Humaines pourra notamment:
Aider à clarifier et prendre du recul quant à sa situation passée et actuelle (points forts, axes de développement)
Aider à la réflexion sur le projet professionnel,
Présenter les métiers susceptibles d’intéresser ou de correspondre au profil du salarié,
Prévoir des entretiens exploratoires avec d’autres Responsables Ressources Humaines du Groupe afin de découvrir les opportunités qui peuvent exister au sein du Groupe,
Proposer de participer à des évènements métiers internes, proposés aux salariés du Groupe Air Liquide,
Conseiller sur la rédaction du CV.
Indicateur :
Nombre d’entretiens de carrière réalisés sur une année civile au 31/12
8.3 Le bilan de compétences
Après un entretien RH, un bilan de compétences peut être proposé au salarié dans l’hypothèse où son projet professionnel nécessiterait d’être approfondi.
Le bilan de compétences a pour but de permettre à un salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. Il est réalisé avec l’aide d’un prestataire extérieur à l’entreprise.
A l’issue du bilan de compétences, il est conseillé au salarié d’en partager la synthèse avec son Responsable Ressources Humaines afin que ce dernier puisse l’accompagner au mieux dans son projet et faire le lien avec les métiers Air Liquide.
Afin de pouvoir bénéficier d’un bilan de compétences, il faut justifier de 5 ans d’expérience professionnelle continue ou non dont 12 mois au sein de Seppic.
Indicateur :
Nombre de bilans de compétences réalisés
8.4 - Le plan de retour à la performance
Le plan de retour à la performance a pour objectif d’apporter aux salariés qui sont sur un niveau de performance inférieur aux attentes l’aide et les moyens nécessaires pour retrouver un niveau de performance conforme aux attentes et ce grâce à la définition d’objectifs précis et rapidement mesurables, c’est à dire dans les 3 à 6 mois suivants la définition du plan d’action.
Ces objectifs sont un complément ou une déclinaison des objectifs définis dans l’entretien annuel et définis conjointement entre le collaborateur, son Manager et les Ressources Humaines.
Un point d’avancement ainsi qu’un bilan à mi-année permettent de mesurer les effets de ce plan d’action et de définir éventuellement des actions complémentaires.
Indicateur :
Nombre de salariés ayant un niveau de performance évalué P1 et P2 et nombre de plan de retour à la performance associés
8.5- Rendre plus visibles les possibilités d’évolution au sein de Seppic et du Groupe Air Liquide
8.5.1 - Les opportunités de découvertes des métiers de Seppic et du Groupe Air Liquide
Chaque salarié doit être en mesure d’amorcer ses premières réflexions en s’appuyant sur la connaissance des métiers de Seppic au sein de son environnement mais également des autres activités et du Groupe Air Liquide. Plusieurs évènements et canaux d’information permettent d’y parvenir et de développer la curiosité : Sepijob, évènements métiers du Groupe Air Liquide, vidéo métiers, témoignage de mobilité réussie, Intranet, vis ma vie… La Direction des Ressources Humaines communique régulièrement aux salariés sur ces évènements.
8.5.2 - Les changements de postes et de coefficients au sein de Seppic
Tous les ans, plusieurs salariés bénéficient de changements de coefficients et/ou de changements de postes au sein de l’entreprise. Afin d’offrir une meilleure visibilité et lisibilité des parcours professionnels au sein de Seppic, la Direction s’engage à communiquer plus largement sur des exemples d’évolution ayant eu lieu chaque année.
Indicateurs :
Nombre de changements de coefficients (hos changements automatiques) ayant eu lieu sur l’année au 31/12
Nombre de changements de statut ayant eu lieu sur l’année au 31/12
Nombre de changements de poste ayant eu lieu sur l’année au 31/12
8.5.3 - Le parcours de cadrabilité
Le parcours de cadrabilité “Cadr’Avenir” est un programme de reconnaissance des performances/du potentiel et de développement des Agents de Maîtrise Techniciens (AMT) en vue de :
Accompagner les projets d’évolution vers des postes de cadre par un parcours de formation et d’accompagnement managérial ciblé
Encourager les collaborateurs à être acteurs de leur parcours professionnel
Favoriser et entretenir l’engagement des collaborateurs
Développer l’employabilité des collaborateurs
L’entrée dans le parcours de cadrabilité se fait par une évaluation du manager et du Responsable Ressources Humaines quant au potentiel du collaborateur à devenir cadre. Cette évaluation est basée sur les contributions du salarié, ses performances des années précédentes ainsi que sur des éléments de savoir-être, tels que la curiosité envers la stratégie de l’entreprise, l’exemplarité, l’esprit de sécurité ou encore l’accueil positif au changement. La capacité à assumer et porter les décisions de l’entreprise, le travail en équipe et la collaboration, mais aussi la capacité à s’adapter sont également évalués.
La Direction s’engage à poursuivre ses efforts pour promouvoir le dispositif d’accompagnement au passage cadre pour tous les salariés non cadres envisageant d’évoluer sur un poste cadre.
Indicateur :
Nombre de parcours cadre finalisés dans l’année
8.5.4 - Les parcours professionnels au sein de Seppic
Afin que les salariés désireux de changer de poste puissent avoir plus de visibilité sur les parcours professionnels au sein de Seppic et les compétences requises associées, la Direction s’est engagée à initier un projet “Carrière” qui sera séquencé en plusieurs étapes :
La première étape consiste à cartographier les principaux métiers de Seppic et analyser les incohérences en termes d’organisation ou d’intitulés de fonction ;
La seconde étape a pour objectifs de référencer les compétences clés par métier, d’identifier les écarts entre les compétences détenues et les besoins futurs, et mettre à jour des compétences critiques au regard des priorités stratégiques ;
Enfin, la dernière étape est de définir les parcours professionnels possibles au sein de Seppic.
Les parcours professionnels répondent au double objectif de développer les compétences et l’employabilité des salariés de Seppic. Ainsi, en fonction des potentielles évolutions des métiers, les parcours professionnels pourront être amenés à être adaptés. Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à :
Finaliser la cartographie des métiers de Seppic d’ici la fin de l’année 2025
Finaliser les parcours professionnels possibles au sein de Seppic d’ici la fin de l’accord
ARTICLE 9 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS LEUR PROJET DE MOBILITÉ
La mobilité interne, qu’elle soit professionnelle et/ou géographique, est une priorité pour le Groupe Air Liquide et une source privilégiée de recrutement. La mobilité contribue à la construction de parcours professionnels en développant les compétences et l’employabilité des salariés.
Chaque salarié doit être acteur de sa mobilité et de son évolution. Pour cela, il dispose d’outils lui permettant de construire son projet de parcours professionnel. Avant toute chose, le salarié qui envisage une mobilité doit en parler lors d’un entretien avec son manager et son Responsable Ressources Humaines.
9.1 - Le site carrière Air Liquide
Les postes ouverts au sein du Groupe Air Liquide sont accessibles à tous les salariés de l’entreprise via l’outil MyHR. Le site carrière recense les offres d’emploi internes de l’ensemble du Groupe Air Liquide et permet au salarié de consulter toutes les offres en ligne. Le salarié peut également créer une alerte MyHR afin de recevoir les offres qui correspondent à ses critères de recherche.
Lorsque le collaborateur a identifié une ou plusieurs offres qui l’intéresse, il échange ensuite avec son manager et son Responsable Ressources Humaines sur son souhait de postuler. Le salarié peut ensuite directement postuler via MyHR.
Dans le cadre de cet accord, la Direction réaffirme son engagement à ce que 100% des offres d’emploi au sein de Seppic en France soient publiées sur MyHR (hors offres confidentielles) et relayées par mail aux salariés de Seppic.
9.2 - La charte de mobilité géographique
Afin d’accompagner les salariés dans leur démarche de mobilité, une charte de mobilité permet d’aider les collaborateurs qui doivent changer de domicile lorsque la mobilité entraîne un déménagement familial ou un besoin de se loger seul près de son nouveau lieu de travail. La charte définit les conditions et mesures d’accompagnement.
Dans le cadre de cet accord, la Direction s’engage à mettre la charte de mobilité à disposition des salariés en mobilité.
ARTICLE 10 - ACCOMPAGNER LES HOMMES ET LES FEMMES DE SEPPIC DANS LEUR FIN DE CARRIÈRE
Dans un contexte d’allongement de la durée des carrières et de complexification des conditions d’accès à la retraite, Seppic souhaite apporter des moyens afin de mieux anticiper, préparer le départ à la retraite et mieux aménager la fin de carrière des salariés.
10.1 - Le stage de préparation à la retraite
Un stage de préparation à la retraite est proposé à tous les salariés de plus de 59 ans qui le souhaitent dans les deux ans qui précèdent leur départ à la retraite (après reconstitution validée de carrière) dans la limite d’une formation par salarié au cours de sa carrière professionnelle au sein du Groupe. Il porte sur l’ensemble des aspects relatifs à la retraite (systèmes de retraite, gestion de ses ressources à la retraite, santé, changement de vie/d’activité...).
Tous les frais de stage (pédagogiques et annexes) sont pris en charge par la société. Ce stage s’effectue sur le temps de travail et n'entraîne aucune diminution de la rémunération.
Indicateur :
Nombre de participants au stage de préparation à la retraite
10.2 - Mieux informer les salariés sur la retraite et leur permettre de mieux qualifier la date de leur départ possible à la retraite
Même si l’entreprise n’a pas vocation à se substituer aux organismes de retraite, seuls compétents pour donner avec exactitude la durée de cotisation ou le montant prévisionnel de la pension de retraite, la Direction souhaite continuer d’accompagner les salariés sur le sujet retraite.
La Direction mettra à la disposition de l’ensemble des salariés l’accès à un site externe spécialisé qui inclut des simulateurs de retraite personnalisés, ainsi que des modules à distance dédiés aux thématiques de la retraite. Cet outil est proposé à tous les salariés quel que soit leur âge ou ancienneté.
Par ailleurs, les salariés de 58 ans et plus pourront bénéficier d'un entretien avec un spécialiste retraite. Son objectif est de :
Faire un bilan des droits à la retraite (assistance à la vérification des droits et conseils pour la constitution du dossier) ;
Réaliser une estimation des futures pensions ;
Expliquer les différents scénarios pour accompagner le salarié dans sa réflexion et sa décision de date de départ ;
Présenter les mesures d’accompagnement prévues par le présent accord.
Les informations fournies par le salarié pour l’établissement de cette étude restent confidentielles. Toutefois, la date à laquelle le salarié est en capacité de procéder à la liquidation de sa retraite de base de la Sécurité sociale à taux plein est communiquée à l’entreprise, sans que cela ne constitue un engagement de sa part de partir à la retraite à cette date. Des communications à destination des salariés préciseront les modalités d’accès au site internet.
Indicateurs :
Nombre de comptes actifs
Nombre d’entretiens avec spécialiste retraite
10.3 - La réduction d’activité
Conditions d’éligibilité :
Pour bénéficier de la réduction d’activité, le salarié doit être à 3 ans ou moins de l’âge de départ en retraite à taux plein (après reconstitution validée de la carrière).
Ce dispositif n’est pas ouvert aux salariés qui seraient en mesure de bénéficier d’une retraite à taux plein au moment de leur demande.
Conditions de mise en place :
La possibilité d’une réduction du temps de travail sera ouverte, sous réserve des conditions suivantes :
Le dispositif ne concerne que les salariés volontaires à temps plein,
La demande doit être effectuée en respect d’un délai de prévenance de 3 mois minimum, et la date de début du temps partiel sera toujours un 1er du mois.
Le salarié doit fournir un relevé de carrière,
La mise en œuvre du dispositif de réduction du temps de travail doit rester compatible avec l’organisation du travail en place.
Le salarié doit avoir acté par écrit de son intention de départ à la retraite à une date définie au regard des dispositions légales en vigueur
L’entrée dans le dispositif sera formalisée par la rédaction d’un avenant au contrat de travail.
Deux modalités possibles :
Le salarié peut choisir l’une ou l’autre des modalités suivantes :
1. Réduire son activité de manière progressive à raison d’un jour par mois la première année (95%), deux jours par mois la deuxième année (90%) et un jour par semaine la troisième année (80%), et le cas échéant les années suivantes.
ou
2. Réduire son activité sur la base d’un taux unique à raison de 95%, de 90%, de 80% ou de 70% du temps annuel de travail.
Le taux de réduction d’activité doit être compatible avec l’organisation du travail.
Le salarié qui opte pour la réduction progressive, ne pourra pas ensuite opter pour le taux unique, et inversement.
Compensations à la réduction d’activité :
Maintien des cotisations retraite :
Dans le cadre des deux modalités visées ci-dessus, l’entreprise prendra à sa charge (part patronale et salariale) le maintien des cotisations retraites aux régimes obligatoires et complémentaires sur le salaire de base temps plein jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.
Complément de salaire :
L’entreprise versera un complément de salaire de manière à ce que la baisse de rémunération soit plus faible que la baisse du temps de travail. Que ce soit dans la modalité n°1 ou n°2, le complément de salaire sera calculé sur le salaire de base à l’exclusion de tout autre élément de salaire. Le complément de salaire sera versé jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.
Modalité n°1 : Réduire son activité de manière progressive
Dans le cadre d’une réduction progressive d’activité, le complément de salaire est fixé comme suit :
Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Modalité n°2 : Réduire son activité sur la base d’un taux unique
Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 70%, la rémunération sera fixée à hauteur de 73% de la rémunération antérieure jusqu’à la date d’acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Dans le cadre des deux modalités, si le salarié n’a pas opté pour l’entrée dans le dispositif de réduction d’activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il pourra le faire à tout moment, sous réserve de respecter un délai de prévenance de trois mois. Par ailleurs, dans le cadre de la modalité n°1, si le salarié n’a pas opté pour l’entrée dans le dispositif de réduction d’activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il devra respecter les différents paliers de réduction d’activité et donc démarrer à 95% la première année. La répartition des jours non travaillés pourra être modifiée ponctuellement, en fonction des impératifs occasionnels de l’entreprise, sous un délai de prévenance minimal de 7 jours.
Dispositions générales
Part variable : les objectifs pour les salariés éligibles à la part variable prendront en compte la réduction de leur temps de travail. Le calcul de la part variable suivra les mêmes règles de maintien que celles évoquées ci-dessus.
Intéressement et participation : le salaire et le temps de présence pris en compte dans le calcul de l’Intéressement et de la Participation est celui correspondant au temps contractuel de travail.
Dès lors que le salarié aura la possibilité de liquider sa retraite du régime général à taux plein,il pourra continuer son activité à temps partiel mais la société cessera le versement du complément de salaire et assurera le versement des cotisations patronales de retraite obligatoires et complémentaires sur la base du temps contractuel à cette date.
Afin de ne pas pénaliser le salarié au moment de son départ à la retraite, la période de temps partiel sera neutralisée pour les collaborateurs entrés dans le dispositif de réduction progressive d’activité pour le calcul de l’indemnité de départ en retraite. Toutefois, si le salarié décide de poursuivre son activité au-delà de sa date possible de départ à la retraite à taux plein, son indemnité de départ à la retraite sera calculée conformément aux dispositions conventionnelles depuis le début du temps partiel.
Mesure transitoire :
La réforme des retraites votée le 14 avril 2023 reporte progressivement l'âge de départ et allonge la durée de cotisations pour les salariés nés à partir du 1er septembre 1961. Pour les salariés déjà engagés dans le dispositif de réduction d’activité de l’accord GEPP de 2021, Seppic s’engage à maintenir les salariés dans le dispositif tel qu’il existait pour leur permettre d’en bénéficier jusqu’à leur date de départ à la retraite.
Indicateur :
Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif de réduction d’activité par CSP
10.4 - La retraite progressive
Le dispositif de retraite progressive est un dispositif légal permettant aux salariés de percevoir une fraction de la pension de retraite de base et de la retraite complémentaire en exerçant une activité à temps partiel. 10.4.1 Salariés éligibles Sont éligibles à ce dispositif légal les salariés qui :
Déposent leur demande 2 ans avant leur âge légal de départ en retraite en fonction de leur année de naissance ;
Justifient d’une durée d’assurance et de périodes reconnues équivalentes d’au moins 150 trimestres dans tous les régimes de retraite obligatoires ;
Envisagent une activité exclusive à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.
10.4.2 Processus & approbations Le salarié devra formuler une demande de passage à temps partiel au titre de la retraite progressive auprès de la Direction des Ressources Humaines au plus tard deux mois avant la date souhaitée de début du dispositif et devra préciser le pourcentage de réduction de travail souhaité. Une réponse sera apportée dans les meilleurs délais et au plus tard dans un délai de 2 mois. La Direction s’engage à donner une réponse écrite et motivée à chaque demande. En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail formalise l’acceptation et les engagements du salarié précisant :
La date prévisionnelle d’entrée dans le dispositif de préretraite progressive ;
L'organisation du travail ;
Le décompte horaire ou en jour de la durée du travail retenu dans l’avenant de passage à temps partiel.
Il appartient au salarié d’accomplir les démarches nécessaires auprès des institutions de retraite de base et complémentaire pour obtenir sa pension de retraite progressive. 10.4.3 Rémunération par l’entreprise pendant la période de retraite progressive Le salarié percevra une rémunération brute (comprenant salaire de base, prime d’ancienneté, éléments variables, ….) proratisée en fonction de son taux d’emploi (entre 40 % et 80 %) et des règles applicables aux éléments variables. Le salarié verra sa rémunération être complétée par une fraction déterminée par sa caisse de retraite. De la même manière, les congés payés et RTT seront proratisés en fonction du taux d’emploi. Le salaire pris en compte dans le calcul de l’intéressement et de la participation sera celui correspondant au salaire versé par Seppic. Le temps de présence pris en compte sera le temps contractuel de travail.
L’indemnité de départ en retraite sera calculée et versée à la date de sortie des effectifs et pourrait donc être impactée par le passage à temps partiel.
Indicateurs :
Nombre de salariés ayant bénéficié de la retraite progressive par CSP
10.5 - Les actions relatives au maintien dans l’emploi
10.5.1 Ergonomie
Seppic souhaite intervenir à la source ou en amont de l’apparition de restrictions médicales ou d’inaptitudes afin d’empêcher ou de limiter la survenue d’un risque et ses éventuelles conséquences.
A ce titre, l’entreprise s’engage à déployer des études ergonomiques sur des problématiques spécifiques identifiées soit par la hiérarchie, soit par la fonction Ressources Humaines, soit par le Commission Santé Sécurité Conditions de Travail (CSSCT), soit dans le cadre des projets neufs (comités techniques) avec accompagnement par des formations pour être en capacité d’identifier les situations nécessitant des études ergonomiques.
Pour les salariés concernés par une restriction d’aptitude émise par le médecin du travail ayant un impact sur la tenue du poste sur une durée de plusieurs mois, une étude de poste peut être menée par le Service de santé au travail, si nécessaire avec l’aide d’un ergonome, en vue de l’adaptation du poste aux restrictions d’aptitude du salarié.
Par ailleurs, concernant les salariés ayant communiqué leur RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) à la Mission Diversité et Inclusion, l’entreprise s’engage à associer les prestataires du maintien dans l’emploi sur l’ensemble de ses sites en France en lien avec le Médecin du Travail et l’Infirmière ainsi que l’Agefiph.
Indicateur :
Nombre d’études ergonomiques réalisées par établissement
10.5.2 Information et sensibilisation
Conformément aux dispositions légales, Seppic déclare chaque année l’exposition éventuelle des salariés à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels en vigueur. Cela permet d’alimenter le C2P (Compte Professionnel de Prévention) sur lequel les salariés concernés accumulent des points qui peuvent leur permettre de réduire leur temps d'exposition à ces facteurs, c'est-à-dire réduire leur temps de travail sans perte de salaire, ou encore anticiper le départ à la retraite. Le salarié est prévenu, par mail ou courrier, par la caisse de retraite gestionnaire de son compte et, il a la possibilité de consulter le nombre de points acquis sur son C2P via le site https://www.moncompteactivite.gouv.fr
Pour faciliter la compréhension des salariés sur le fonctionnement de leur compte professionnel de prévention (C2P) et la possibilité d’utiliser les points acquis, l’entreprise communiquera aux salariés concernés sur ce dispositif. Par ailleurs, l’entreprise s’engage à prendre en charge la demi-journée d’absence nécessaire à la réalisation du bilan de santé proposé par la sécurité sociale tous les cinq ans à partir de 50 ans.
Dans une logique de prévention, afin d’inciter les salariés à réaliser ce bilan de santé, une communication régulière sera faite à cette occasion.
Enfin, l’entreprise s’engage à poursuivre sa politique active de maintien dans l’emploi par le biais en particulier du reclassement des salariés déclarés inaptes, avec les efforts de formation et d’adaptation associés.
ARTICLE 11 - ACCOMPAGNER LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
Les représentants du personnel doivent pouvoir librement exercer leur mandat sans subir de discrimination dans l’exercice de leur activité professionnelle voire dans leur déroulement de carrière.
Les parties réaffirment ainsi leur engagement à voir appliquer les dispositions légales concernant la protection dont bénéficient les représentants élus ou désignés dans l’exercice de leurs fonctions.
11.1 - Mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat
11.1.1 - L’entretien de début de mandat
La loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi et intégrée à l’article L.2141-5 du Code du travail prévoit qu’au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi.
Cet entretien permet d’adapter l’activité professionnelle du salarié et de rechercher les modalités d’organisation du travail permettant l’exercice du mandat. Cette adaptation ne doit pas réduire l’intérêt du travail ni compromettre l’évolution professionnelle de l’intéressé. Cet entretien se tiendra dès l’entrée dans le(s) mandat(s) ou la modification de la nature du/des mandat(s), entre le salarié mandaté, son manager et le RRH.
Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel mentionné à l’article L. 6315-1 du Code du travail.
Ainsi, cet entretien de prise de mandat pourra notamment aborder les thématiques suivantes :
estimation du temps passé à l'exercice de son emploi, et d'autre part à celui de son mandat par rapport au crédit d'heures et réunions possibles ;
mesures éventuelles à mettre en place en termes d'organisation du travail. Une attention particulière sera portée afin d'adapter la charge de travail et les objectifs en fonction du temps disponible sur le poste de travail ;
état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat : emploi, formation, rémunération, classification…
En cas de besoins constatés en cours d’exécution du mandat, l’une des parties (salarié, manager ou RH) peut demander la réalisation d’entretiens en cours de mandat.
11.1.2 - Sensibilisation des managers au rôle des représentants du personnel
Afin de sensibiliser les managers au rôle des représentants du personnel et dans la continuité de l’accompagnement des managers dans leur rôle d’acteur majeur du développement de leurs collaborateurs, chaque manager intégrant dans son équipe un représentant du personnel se verra transmettre une note sur les modalités d’utilisation des heures de délégation, ainsi qu’un fichier récapitulant les crédits d’heures mensuels auxquels a droit son collaborateur dans l’exercice de son mandat.
11.2 - Mesures d’accompagnement pendant le mandat
11.2.1 - L’entretien annuel et l’entretien professionnel
Les représentants du personnel bénéficient des dispositifs d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle au même titre que l’ensemble des salariés. Il en est de même concernant les entretiens professionnels.
Ainsi, lors de l’entretien annuel, le manager évalue les contributions du salarié en tenant compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier.
Il est rappelé que l’entretien professionnel, réalisé tous les ans, est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle de chaque salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi ainsi qu’aux souhaits d’évolution du salarié et aux actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences acquises. L’entretien professionnel est mené par le manager.
11.2.2 - L’accompagnement formation des représentants du personnel pendant leur mandat
Les parties conviennent de la nécessité d’offrir aux représentants du personnel les moyens de disposer d’une capacité renforcée de compréhension, notamment des mécanismes économiques, financiers et sociaux de l’entreprise, ainsi que du fonctionnement des instances.
A ce titre, il est rappelé, que les représentants du personnel ont accès à plusieurs types de formation en fonction de leurs mandats :
le congé de formation économique social et syndical (CFEES)
la formation nécessaire à l’exercice des missions en matière de santé, sécurité et conditions de travail, à la charge de l’entreprise, dans les conditions légales et réglementaires en vigueur (articles L. 2315-16 et suivants, L. 2315-40 et suivants et article R. 2315-8 et suivants du Code du Travail) pour les membres du CSEE ;
la formation économique prévue par l’article L. 2315-63 du Code du Travail pour les membres titulaires, à la charge du CSEE.
11.3 - Mesures d’accompagnement à la fin du mandat
La reprise d'activité professionnelle, partielle ou totale, à l'issue de l'exercice de mandats, constitue un temps majeur pour le représentant du personnel qui peut varier selon le temps que le salarié a pu consacrer dans l’exercice de son mandat (à la fois en termes de volume des crédits d’heure, et en termes de durée d’exercice).
Les mesures d'accompagnement mises en œuvre tout au long de l'exercice du mandat, qu'il s'agisse des formations liées à l'exercice du métier et/ou du mandat, de l'identification des connaissances et compétences mobilisées dans le cadre de l'activité de représentation du personnel, des projets d'évolution évoqués lors des entretiens professionnels, doivent permettre de favoriser et faciliter le retour à l'exercice d'un emploi professionnel.
Les parties conviennent que l'anticipation et la préparation de cette reprise d'activité, lorsque cela est possible, à la fois par le représentant du personnel, son organisation syndicale, et la Direction des Ressources Humaines, constituent un facteur clé pour permettre au salarié concerné de disposer de conditions favorables à la reprise de son activité professionnelle. A ce titre, la communication de l'information à la Direction des Ressources Humaines et au manager sur la fin de mandat est facilitante pour mettre en place le dispositif d'accompagnement adapté à la situation du représentant du personnel.
11.3.1 - L’entretien de fin de mandat
Les représentants du personnel titulaires ou les titulaires d'un mandat syndical dont les heures de délégation représentent au moins 30% de leur durée contractuelle de travail bénéficient de droit d'un entretien au terme de leur mandat. Cet entretien a pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Cet entretien sera mené par le Responsable Ressources humaines en présence du manager du représentant du personnel. Cet entretien aura pour but d'évoquer l'évolution professionnelle du salarié et notamment les points suivants :
état des lieux des compétences "métiers",
point sur les compétences et connaissances acquises lors de l'exercice du mandat,
identification du ou des postes de reprise d'activité professionnelle à temps plein en fonction des compétences et connaissances acquises et des postes disponibles,
examen des besoins de formation éventuels,
calendrier envisageable.
11.3.2 - Le bilan de compétences
Le représentant du personnel dont les heures de délégation représentent au moins 30% de la durée contractuelle de travail et qui a exercé son mandat pendant plus de 2 mandats successifs, peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences pour l’aider à finaliser son projet professionnel.
L’accompagnement est le même que celui décrit à l’article 8.3.
CHAPITRE 5 - DISPOSITIONS GENERALES
ARTICLE 12 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL À TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES ET MOYENS POUR DIMINUER LE RECOURS AUX EMPLOIS PRÉCAIRES
L’entreprise rappelle qu’en fonction des besoins, le recours aux contrats à durée indéterminée est privilégié, mais que lorsque les conditions de recours le justifient, l’entreprise a recours aux contrats à durée déterminée ou à l’intérim. Par ailleurs, l’entreprise s’est engagée depuis plusieurs années à diminuer l’intérim sur certains emplois et à les pérenniser en contrat à durée indéterminée.
Enfin, l’entreprise s’engage à informer les entreprises sous-traitantes des mesures prises en matière de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
ARTICLE 13 - MODALITES DE SUIVI ET D'ÉVALUATION DES ENGAGEMENTS DU PRÉSENT ACCORD
Une restitution annuelle de la mise en œuvre du présent accord au titre de l’année civile précédente sera faite lors d’une Commission de suivi spécifique de cet accord. Cette commission sera composée de représentants de la Direction et de deux représentants par Organisation Syndicale, prioritairement ceux présents à la négociation de l’accord.
ARTICLE 14 - DUREE, ENTREE EN VIGUEUR, RÉVISION
Le présent accord sera applicable à compter du 1er mai 2025 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il prendra effet à compter de son dépôt.
Il est expressément convenu que, dans l’hypothèse où une disposition légale ou réglementaire viendrait modifier le cadre du présent accord ou imposer la modification de certaines de ses dispositions, les parties signataires se rencontreront le plus rapidement possible. A cet effet, elles étudieront l’impact de ces dispositions ainsi que les modifications à apporter au présent accord dans le respect des dispositions légales ou réglementaires. Le présent accord pourra être révisé à tout moment, sur demande adressée à chacun des intéressés comportant, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement. Le plus rapidement possible, et au plus tard dans le délai de 3 mois, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou, à défaut, seront maintenues.
Les dispositions portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et seront opposables aux parties et aux salariés liés par l’accord, soit à la date qui en aurait été expressément convenue, soit, à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.
ARTICLE 15 - FORMALITÉS DE DÉPÔT ET PUBLICITÉ
En application de l’article L. 2231-5 du Code du Travail, le présent accord sera notifié dès sa conclusion par la Direction à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.
Conformément aux dispositions des articles L. 2231-5 et suivants et de l’article D. 2231-2 du Code du Travail, le présent accord sera déposé par la Direction :
auprès de la DIRECCTE, y compris dans une version anonymisée, afin qu’il puisse être mis à disposition dans la base de données nationale,
et auprès du secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes
Un exemplaire sera établi pour chaque partie.
Fait à la Garenne Colombes, le 2 mai 2025
Pour la société Seppic SA :
, Directrice des Ressources Humaines
Pour les délégués syndicaux centraux :
, Délégué Syndical Central, CFDT
Délégué Syndical Central, CFE CGC
, Délégué Syndical Central, CGT
, Délégué Syndical Central, FO
Annexe
CHARTE DU PARRAINAGE
au sein de SEPPIC en France
Qu’est ce que le parrainage au sein de SEPPIC ?
Le parrainage est une démarche d’accompagnement qui vise à favoriser l’intégration rapide d’un salarié ayant récemment rejoint l’entreprise tout en valorisant les connaissances d’un collaborateur ayant une ancienneté plus importante.
Le rôle du parrain/marraine consiste à accueillir et accompagner le nouvel embauché d’un autre service de l'entreprise lors de ses premiers pas au sein de Seppic pendant une durée d’environ 3 mois. Cette relation basée sur la confiance, la bienveillance et le partage permet de développer la collaboration au sein des équipes et de s’inscrire dans une relation durable en renforçant le sentiment d’appartenance à l’entreprise des nouveaux arrivants.
Le parrain / la marraine est un facilitateur de l’intégration de son filleul / sa filleule dans son nouvel environnement professionnel. Le filleul / la filleule reste acteur de sa propre intégration afin que ce dispositif soit un succès.
Qui sont les acteurs du parrainage ?
# Les acteurs opérationnels :
le filleul / la filleule : tout salarié intégrant Seppic en CDD ou CDI.
le parrain / la marraine : tout salarié émettant le souhait de parrainer un nouveau collègue et démontrant les aptitudes requises et énoncées dans cette charte.
# Les acteurs en support :
le manager du nouvel arrivant et le manager du parrain / de la marraine : ils devront être impliqués dans ce processus de parrainage afin d’en faciliter le bon déroulement.
le service Ressources Humaines qui organise la démarche et accompagne les acteurs opérationnels.
Rôle et missions du parrain / de la marraine
Le parrainage est l’occasion pour le parrain / la marraine de transmettre ses connaissances de l’entreprise SEPPIC, de rappeler certaines règles, de faire gagner son filleul / sa filleule en autonomie et de lui transmettre le savoir-être attendu de tout collaborateur de l’entreprise.
Il joue un rôle clé dans l’accès à l’information et dans l’appropriation par son filleul / sa filleule des codes de l'entreprise ce qui lui permettra une adaptation plus rapide et facilitée.
Le parrain / La marraine s’engage à :
l’aider à se repérer dans son nouvel environnement de travail (espaces de travail et de pause, restauration, autres services, bureau du CSE, …)
faciliter son accès aux informations (services, interlocuteurs, experts, …)
l’aider à mieux comprendre le mode de fonctionnement de l’entreprise pour s’y adapter rapidement (pratiques, culture, …)
le sensibiliser à l’adoption des bons comportements selon les situations (sécurité, règles de vie, interlocuteur à contacter en cas de difficulté, …)
Le rôle du parrain / de la marraine est distinct de celui du manager et des collègues directs du filleul / de la filleule. Il s’agit d’un rôle à part entière mêlant écoute, conseil, partage d’informations, discussions informelles, … Aucune évaluation n’est réalisée par le parrain / la marraine mais il/elle peut être sollicité(e) pour apporter un éclairage sur le déroulement de l’intégration et doit alerter immédiatement le manager ou le service RH en cas de difficulté.
Afin de concilier au mieux son activité professionnelle et sa mission de parrain / marraine, ce(tte) dernier(e) pourra anticiper et planifier les échanges avec le/la filleul(e). Des discussions courtes et informelles pour des besoins ponctuels et/ou urgents pourront également avoir lieu entre deux rendez-vous planifiés, au cours d’un déjeuner ou d’une pause café, par exemple.
Qui peut être parrain / marraine ? Comment ?
Pour assurer cette mission, le parrain / la marraine doit remplir les conditions suivantes :
Être volontaire pour cette mission
Avoir un comportement exemplaire en toute situation
Avoir une bonne connaissance de l’entreprise et de ses rouages (organisation, interlocuteurs, process, outils, …) et savoir où chercher l’information
Être enthousiaste et doté d’un esprit positif
Être tourné vers les autres et créer facilement du lien
Avoir démontré sa capacité à transmettre ses savoirs grâce à ses qualités pédagogiques et relationnelles (écoute active, clarté et synthèse, organisation, sens du service, patience, …)
Le salarié qui souhaite entrer dans le dispositif de parrainage peut se faire connaître auprès de son Manager quelle que soit la période de l’année. Une réponse sera fournie à tout collaborateur ayant exprimé son intérêt pour cette mission.
Le Service RH et le Manager sélectionnent les futurs parrains / marraines selon les critères énoncés dans la présente charte.
Un parrain / une marraine sera engagé(e) auprès d’un(e) filleul(e) à la fois.
Pour être de nouveau parrain/marraine, il/elle devra avoir fait l’objet d’un retour positif à l’occasion du bilan d’intégration du/de la précédent(e) filleul(e). Si le parrain / la marraine ne souhaite plus exercer cette mission, il/elle devra le faire savoir à son manager et son Responsable RH.
Quelles sont les étapes du parrainage ?
A partir de la liste des salariés volontaires et retenus pour être parrain / marraine, le Service RH compose les binômes filleul(e) - parrain/marraine au fur et à mesure des arrivées au sein de l’entreprise et en informe les différents acteurs (managers, parrain/marraine, filleul(e)).
Une lettre de mission est signée par le parrain/la marraine.
Le Manager du/de la filleul(e) prévoit dans les premiers jours du parcours d’intégration une rencontre entre le/la filleul(e) et le parrain/la marraine afin que ces derniers fassent connaissance.
Le Service RH, le parrain/la marraine et le/la filleul(e) établissent ensemble un bilan de fin de parrainage (lors du bilan d’intégration).
Durant la période de parrainage, le Service RH se tient à la disposition du parrain / de la marraine afin de l’aider dans sa mission si besoin.
