Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et Mixité des Métiers
ENTRE :
La Société Immobilière Grand Hainaut (SIGH), dont le siège est situé 40 boulevard Saly - 59300 VALENCIENNES, représentée par M , agissant en qualité de Directrice Générale, dûment mandatée.
Et,
Les Organisations Syndicales, représentées par leurs délégués syndicaux :
CFTC, représentée par
RENOUVEAU, représentée par
CFE-CGC, représentée par
Préambule
Conformément à la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPPMM) définie par la société SIGH, cet accord vise à formaliser les engagements réciproques de l'entreprise et des collaborateurs dans le cadre de l’optimisation des compétences et des parcours professionnels. Il s’inscrit dans une démarche stratégique visant à garantir l’adaptation des compétences aux besoins de l’entreprise tout en favorisant le développement et l’épanouissement des collaborateurs.
Dans un contexte marqué par l’évolution rapide et permanente de l’environnement de l’entreprise et des attentes de ses collaborateurs et de ses clients, SIGH a pour ambition de poursuivre sa stratégie en demeurant un acteur important en tant que Société à missions en tant que bailleur social.
Ce contexte et cette stratégie conduisent à des évolutions :
Techniques,
Technologiques
Organisationnelles,
Humaines
Métiers
SIGH veut conduire ces changements avec les équipes en place en leur apportant la visibilité sur les changements et les accompagner individuellement et collectivement dans leur évolution de leur métier. Les parties signataires considèrent que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et Mixité des Métiers est une composante essentielle :
Dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise
Dans la conduite des politiques de Ressources Humaines visant une démarche prioritaire de sécurisation des parcours professionnels et d’employabilité
Dans la promotion du personnel
La démarche GEPPMM s’inscrit, d’une manière cohérente et complémentaire, dans le cadre de politique RH générale et des politiques RH et sociales déjà développées au sein de la SIGH (égalité professionnelle H/F, handicap), et prendre toutes les mesures nécessaires pour réussir les transformations correspondant aux besoins de l’entreprise, des collaborateurs et clients.
L’accord GEPPMM soutient notamment la réalisation des objectifs stratégiques de développement de l’entreprise (les 3 piliers de “Bâtir demain”) et s’articule autour de 3 axes répondant à ces enjeux essentiels sur les 3 prochaines années :
Encourager les salariés à être acteurs de parcours correspondant aux besoins de la SIGH en leur donnant la vision des enjeux de demain, pour accompagner les transformations majeures de l’entreprise
Garantir la performance de SIGH par le maintien et le développement des compétences
Faire de la dimension responsabilité sociétale (RSE) un axe à part entière de la GEPPMM
Pour y parvenir, il vise à apporter aux salariés les moyens collectifs et/ou individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions économiques, technologiques et sociales.
Les parties signataires souhaitent affirmer leur volonté de privilégier un dialogue social constructif et transparent, et suivre les objectifs suivants :
Echanger sur les évolutions environnementales et concurrentielles, conjoncturelles ou structurelles, prévisibles à moyens terme (3 ans)
Suivre de façon régulière les métiers en développement et les métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles et économiques (dits « sensibles »)
Exposer les solutions pour anticiper et accompagner ces évolutions et ses conséquences sociales
Informer les salariés sur ces évolutions pour les aider dans leur choix et dans leur développement professionnel
Ces objectifs sont suivis par la Commission GEPPMM/FORMATION.
Il a été convenu ce qui suit :
Article 1 - Champs d’application
Cet accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de la SIGH en contrat à durée indéterminée et en contrat à durée déterminée de plus de 6 mois, présent au jour de sa signature ainsi qu’à tous les collaborateurs engagés ultérieurement.
Article 2 – Objectifs de l’accord
2.1 - L’accord a pour objectifs d'établir un cadre formel pour la mise en œuvre de la politique GEPPMM, en veillant à l'efficacité des parcours professionnels au sein de SIGH.
2.2 - Les objectifs spécifiques de cet accord sont les suivants :
Anticiper les évolutions des métiers et des compétences nécessaires pour soutenir la performance de l’entreprise.
Promouvoir la mobilité interne afin de favoriser l’évolution des collaborateurs et répondre aux besoins organisationnels.
Assurer un suivi personnalisé de chaque collaborateur à travers des bilans et des plans de développement professionnels.
Mettre en place des actions de formation continues pour le développement des compétences en lien avec les exigences du marché pour la durée de l’accord.
Garantir l’intégration de la diversité et de l’inclusion, en offrant des opportunités égales à tous les collaborateurs.
Article 3 – Principes directeurs
3.1 - Proactivité et Anticipation
L'entreprise s'engage à anticiper les besoins futurs en compétences, à travers la cartographie des emplois et des compétences, et à les adapter aux évolutions internes et externes.
3.2 - Transparence et Egalité des chances
La transparence des critères d’évolution et des opportunités professionnelles sera garantie pour chaque collaborateur.
Toutes les opportunités de développement de carrière, de mobilité interne et de formation seront communiquées clairement à l’ensemble des collaborateurs y compris dans le cadre de sa politique d’inclusion et de diversité, qui intègre une attention renforcée à la situation des collaborateurs en situation d’handicap afin de leur garantir l’égalité d’accès à l’évolution professionnelle, à la formation et à la mobilité interne en tenant compte de leurs besoins spécifiques.
A ce titre des actions d’accompagnement individualisé pourront être mises en place, en lien avec le référent handicap SIGH et les acteurs RH pour identifier les adaptations nécessaires aux postes ou aux parcours. La cartographie des compétences et des métiers intégrera également cette dimension, afin de mieux valoriser les compétences des collaborateurs en situation d’handicap et de leur proposer des perspectives d’évolution adaptées et soutenues dans le temps.
3.3 - Accompagnement Individualisé
Un suivi personnalisé des parcours professionnels sera proposé à chaque collaborateur. Ce suivi comprendra des entretiens réguliers et des synthèses de compétences pour mieux répondre aux aspirations et objectifs professionnels de chacun.
3.4 - Accessibilité et Mobilité interne
L’entreprise favorisera la mobilité interne pour encourager les collaborateurs à évoluer dans différents métiers et fonctions en fonction de leurs compétences et aspirations. Les opportunités de mobilité seront accessibles à tous, via des appels à candidatures internes.
Article 4 – Mise en œuvre de la politique GEPPMM et Etat des lieux SIGH
Cartographie des emplois et des compétences
Une cartographie des métiers et des compétences sera mise en place et régulièrement mise à jour chaque année pour anticiper les besoins de l'entreprise et garantir l'adéquation des compétences internes aux objectifs stratégiques.
Bilans et entretiens de carrière
Des bilans de compétences seront réalisés régulièrement pour évaluer les acquis et identifier les besoins en formation ou en évolution professionnelle. Les entretiens de carrière seront organisés au moins une fois par an pour faire un point sur les parcours professionnels.
Plan de formation et développement des compétences
Un plan de formation annuel sera élaboré, visant à répondre aux évolutions des métiers et à l’adaptation des compétences des collaborateurs aux besoins de l’entreprise.
Des programmes de développement des compétences seront proposés, en lien avec les perspectives de carrière et les exigences du marché.
Promotion de la mobilité interne
L’entreprise mettra en place des processus transparents de mobilité interne, notamment à travers des appels à candidatures internes. La mobilité sera encouragée pour permettre aux collaborateurs de découvrir de nouveaux métiers et de développer de nouvelles compétences.
4.1 - Observatoire des métiers de la branche
Dans un contexte de fortes transformations, notamment économiques et réglementaires, les membres de la CPNEF des ESH ont souhaité engager un projet d’étude prospective des métiers et des organisations visant à caractériser les impacts RH (emplois, compétences, organisations de travail...) des évolutions en cours et à venir au sein de la branche professionnelle.
À ces évolutions économiques et réglementaires récentes s’ajoute un certain nombre d’évolutions technologiques, environnementales, sociétales… auxquelles la branche souhaite répondre par anticipation.
Les enjeux sont les suivants :
Un besoin constant de logement social, cependant de nouveaux profils de clients pourront faire évoluer les services proposés par les ESH
Les évolutions technologiques facilitent la gestion administrative et immobilière, voire la création de lien social
La transition énergétique au cœur des politiques des ESH
Les évolutions rapides de l’environnement économique tendent à devoir augmenter l’autofinancement et rechercher des gains de productivité
Ces évolutions nécessiteront des adaptations en termes d’organisation et de développement de compétences des salariés que les membres de la CPNEF des ESH auront à accompagner au cours des prochaines années.
Les impacts ont été identifiés sur les fonctions de Maîtrise d’Ouvrage, Commercialisation et Vente, Gestion Locative. De fait, de nouvelles compétences transversales devront être renforcées :
le management prospectif, participatif et proactif ;
les compétences pro-actives de qualité de service ;
les compétences numériques.
4.2 - Diagnostic SIGH
4.2.1 - Les outils et dispositifs structurants de la GEPPMM au sein de SIGH
Pour bâtir la démarche et assurer sa pérennité, il sera nécessaire de procéder à une analyse de la situation de l’emploi actuel et future au sein de SIGH afin d’orienter les besoins, ces études qualités sur les emplois et compétences seront vue lors « d’une revue du personnel et des talents » qui permet d’avoir des outils descriptifs d’évaluation des emplois et des métiers les dispositifs suivants participent à cette analyse :
La cartographie des emplois repérés :
Cartographie des emplois repères présente une arborescence qui rattache chaque emploi repère à une filière métier selon les critères définis dans la revue de Personnel.
C’est un outil de pilotage RH qui présente de manière visuelle et claire différentes filières métiers et emploi repères. Outil qui permet :
Identifier et décrire les emplois et parcours de carrière
Faciliter l’élaboration du plan de développement des compétences
De constituer une base de références sur les emplois pour construire des prévisions d’évolutions quantitatives et/ou qualitatives
Cartographie qui illustre les aires de mobilités entre les emplois repères au sein d’une même filière ou entre les filières. En fonction du projet professionnel, cet outil permet de mesurer les écarts entre les compétences attendues et les compétences acquises. Les objectifs de cette cartographie sont multiples, comme par exemple :
Avoir une visibilité sur l’ensemble des emplois
Disposer d’un référentiel commun des compétences techniques et comportementales attendues pour chacun des emplois repère et améliorer son évaluation
Informer, développer et faire connaitre les possibilités d’évolution de carrières
Avoir une meilleure visibilité des mobilités internes et faciliter les recrutements
Avoir une référence de travail fiable pour alimenter les différents outils et processus de développement RH
Elle permettra d’établir une démarche de compétences par filière et diagnostiquer l’existant et d’anticiper sur les besoins à venir, son objectif est d’aider à :
Mettre en place une « politique d’anticipation des évolutions des compétences et des métiers »
Accompagner les projets professionnels des collaborateurs
Définir et mettre en œuvre les mesures d’accompagnement adaptées
Gérer les évolutions professionnelles des salariés
Définir et suivre des actions de formation et des mesures d’accompagnement adaptées
4.2.2 - La typologie des tendances d’évolution des métiers en lien avec l’activité de SIGH
A partir de l’analyse faite par l’observatoire des métiers et du diagnostic des emplois existants au sein de SIGH, la Direction des Ressources Humaines, identifie :
La liste des emplois concernés dans chaque catégorie est par nature évolutive et est non exhaustive.
Les emplois en émergence / en croissance :
Responsable BIM*,
Chargé de réception/pré-réception*
Responsable Technique Agence*
Chargé de mission sureté
Chargé de mission emploi
Chargé de cohésion sociale
Responsable RSE et innovation
Ces emplois sont en développement, émergents du fait d’une évolution de nos activités et qui devraient entrainer une augmentation des effectifs au sein des ESH sur cette catégorie pour répondre aux besoins de l’entreprise sur le moyen terme. Ce sont des emplois pour lesquels il est difficile de trouver des compétences, soit parce que l’offre de compétences est réduite soit parce que l’activité est en développement.
A ce jour, certains métiers n’existent pas au sein de SIGH (cf. “*” ci-dessus) mais pourraient faire l’objet d’une étude en fonction des évolutions et la stratégie adoptée.
Les emplois à l’équilibre :
Métiers liés à la Communication
à la Qualité et Relation Clientèle
aux Ressources Humaines
au Contrôle Interne
au contrôle de gestion
Responsable Recours direction
GME et Gestionnaires de contrats
Conseillers commerciaux
Chargé du suivi des Politiques d’hébergement
Les emplois en équilibre sont des emplois stables pour lesquels les tâches et/ou les compétences n’évoluent pas significativement et pour lesquels les besoins de SIGH resteront à l’identique sur le moyen terme ; emplois qui n’auront donc pas à subir d’évolution particulière.
Les emplois sensibles :
Responsable NPNRU,
Hôte(sse) d’accueil,
Chargé de contentieux,
Chargé de suivi des attributions
Ces emplois dits sensibles sont sujets à de fortes transformations de leurs activités et de leurs compétences du fait de l’impact des facteurs d’évolution technologique, démographique, politique et économique.
A ce jour, certains métiers au sein de SIGH pourraient faire l’objet d’une étude en fonction de l’évolution et la stratégie adoptée.
Les emplois en transformation :
Métiers techniques liés au Développement et à la Décarbonation du Patrimoine :
Responsable programmes,
Responsable Techniques,
Responsable des diagnostics règlementaires,
Responsable des bases patrimoniales,
Responsable de service Maintenance et Sécurité
Métiers de proximité et copropriété :
Chargé(e) de clientèle,
Chargé(e) de Patrimoine,
Conseiller (ère) en Economie Sociale et Familiale,
Chargé de copropriété
Gardien (ne)/employé(e) d’immeubles.
Métiers “support” :
Comptabilité et Financement,
Infrastructure et Réseaux Informatiques,
Transition numérique,
Environnement de travail,
Sourcing et Achats,
Foncier,
Direction juridique,
Ce sont des emplois pour lesquels une évolution significative des compétences est requise selon les transformations technologiques, environnementales ou sociétales, pour permettre à ces emplois de s’adapter aux nouvelles orientations et stratégies de l’entreprise.
4.2.3 - Apporter de la visibilité sur les dispositifs existants
La bonne connaissance par les collaborateurs des outils et des dispositifs existants est un levier fondamental de la GEPPMM.
Dans cette optique la cartographie des emplois repères permet à tout collaborateur d’identifier l’emploi auquel il appartient, de prendre connaissance des compétences associées (compétences techniques métiers et compétences comportementales) et des passerelles entre les métiers.
4.3 - SWOT
La Direction et la Commission GEPPMM s’engagent à établir la Matrice d’analyse stratégique des évolutions et des impacts sur les emplois et compétences pour SIGH au plus tard pour la fin du premier semestre 2026.
4.4 - Les métiers sensibles
Certains métiers au sein de SIGH sont identifiés comme sensibles, notamment :
Responsable NPNRU,
Hôte(sse) d’accueil,
Chargé( e ) de contentieux,
Chargé de suivi des attributions
Certains autres métiers, n’existant pas aujourd’hui comme les Responsable BIM, Chargé de réception/pré-réception, Responsable Technique Agence, nécessiteront une étude complémentaire.
4.5 - Scan emploi sur les métiers critiques
La direction devra prendre en considération les conclusions de l’étude ainsi que celles de la Revue du Personnel pour pouvoir mettre en place des actions préventives et correctives afin d’assurer l’employabilité des collaborateurs SIGH.
4.6 – Dispositifs/Outils accessibles à tous les collaborateurs
4.6.1 - Apporter de la visibilité sur les dispositifs existants
Les outils d’accompagnement du parcours professionnel :
L’intégration des nouveaux embauchés
Faciliter l'intégration des nouveaux arrivants et enrichir les compétences des collaborateurs est un des projets revus dans le cadre du plan stratégique.
Un parcours d’intégration des nouveaux arrivants, et avant prise de poste, a été repensé afin de permettre :
Au nouveau collaborateur :
De s’imprégner de la culture d’entreprise et de l’environnement de travail
D’identifier ses interlocuteurs rapidement et se familiariser avec les process de travail
Accompagner le collaborateur dans sa prise de poste, notamment par le biais de formation sur les outils et process.
Au manager :
De structurer l’accueil et les jalons nécessaires à la réussite de l’intégration et l’embauche
L’intégrer dans l’équipe
Accompagner le collaborateur dans prise de poste
Proposer des petits-déjeuners d’accueil, avec le CoDG pour une présentation plus simple.
L’accès à l’information dès l’arrivée au sein de l’entreprise est une des conditions de réussite, de motivation pour les nouveaux entrants.
Dans le cadre du parcours d’intégration, plusieurs formations et/ou informations soient inscrites au plan et/ou certaines actions collectives leur sont prioritairement proposées. Ces premières « formations » doivent leur apporter les clés de compréhension de l’environnement dans lequel ils évoluent, les sensibiliser à nos valeurs et nos politiques.
Les dispositifs de formation :
Le plan de développement des compétences
Ce plan annuel intégrera des actions de formation afin de garantir une adaptation permanente au poste de travail des collaborateurs, favoriser le développement des compétences, la mobilité professionnelle et d’accompagner les évolutions des métiers en lien avec les orientations de l’entreprise.
Le besoin de formation sera recensé annuellement auprès de la Direction au regard des orientations de l’entreprise, des managers et via une extraction de l’entretien professionnel des collaborateurs.
L’entreprise s’engage à garantir l’égalité d’accès aux actions de formation à tous les salariés quel que soit leur sexe, leur âge ou leur statut professionnel.
Le compte personnel de formation
Chaque collaborateur bénéficie d’un CPF alimenté annuellement en euros au regard des dispositifs de la loi Avenir du 5 septembre 2018.
Ce dispositif permet aux collaborateurs de développer leurs connaissances et compétences tout au long de leur vie professionnelle.
De ce fait, l’entreprise entend promouvoir le CPF afin que cet outil participe aux actions menées en faveur de l’évolution professionnelle des collaborateurs. C’est pourquoi, dans le cadre d’une dynamique de co-construction, les collaborateurs seront sollicités pour mobiliser leur CPF lorsque la formation en lien avec leur activité professionnelle est éligible aux critères d’utilisation du CPF. Particulièrement, les demandes de formations individuelles en langues étrangères et logiciels de bureautique (Excel, Word, PowerPoint…) se feront par la mobilisation du CPF du collaborateur avec son accord au préalable, sous réserve de la validation de la Direction des Ressources Humaines lorsque les actions ont lieu sur le temps de travail.
Des renseignements concernant les modalités d’accès au CPF sont disponibles sur l’intranet. Aussi, le service Attractivité et Développement RH recevra l’ensemble des collaborateurs souhaitant un accompagnement personnalisé sur les démarches.
La Validation des Acquis de l’Expérience
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est un processus qui permet au salarié de pouvoir faire reconnaitre son expérience professionnelle par l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Le collaborateur souhaitant entreprendre une démarche de VAE bénéficie d’un entretien avec le Pôle Attractivité et Développement RH pour l’accompagner dans ses démarches, d’informations sur le dispositif VAE via l’intranet et également via son manager lors de l’entretien professionnel annuel.
De plus, le collaborateur a la possibilité de solliciter un prestataire extérieur à l’entreprise pour la préparation du dossier, en mobilisant son compte personnel de formation. Les heures d’absence pour préparation du dossier VAE seront assimilées à du temps de travail effectif sur présentation d’un justificatif de présence de l’organisme choisi.
L’entreprise maintient son engagement dans une politique de valorisation de l’expérience par la reconnaissance officielle des compétences acquises tout au long de la vie professionnelle, c’est pourquoi chaque collaborateur obtiendra d’une prime de 1000€ bruts dès réception du diplôme validé en lien avec son activité professionnelle actuelle.
Le Conseil en Evolution Professionnel
Conformément à la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, chaque collaborateur pourra bénéficier gratuitement d’un accompagnement externe, appelé Conseil en Evolution Professionnel (CEP), afin de faire un point sur sa situation professionnelle et obtenir des informations afin de concrétiser son projet professionnel.
Dans ce cadre, les collaborateurs ont la possibilité de solliciter un conseiller en évolution professionnelle via l’APEC, Cap Emploi ou l’OPCO de l’entreprise (Uniformation), etc…et profiter de 3 niveaux de service :
L’accueil individualisé
Le conseil personnalisé
L’accompagnement à la mise en œuvre du projet
Ces entretiens ont lieu en dehors du temps de travail.
Le Bilan de Compétence
Le bilan de compétences permet à chaque collaborateur de solliciter un prestataire extérieur lorsqu’il a nécessité de s’interroger sur son parcours, ses objectifs personnels et/ ou professionnels. Tous les collaborateurs peuvent demander à bénéficier d’un bilan de compétences, dans le cadre d’une démarche individuelle dans le respect des dispositions légales en vigueur (autorisation d’absence, rémunération, etc…). Ce dispositif sera pris en charge par les collaborateurs dans le cadre de leur compte personnel de formation.
Dans le cas, où les collaborateurs n’auraient pas un solde suffisant dans leur CPF pour réaliser un bilan de compétence, l’entreprise peut prendre en charge tout ou partie du coût du bilan en fonction du projet professionnel et à la suite d’un entretien RH.
4.6.2 - Principes de la Mobilité professionnelle
Les passerelles métiers
Le nombre de départ à la retraite de collaborateurs les prochaines années amènera des opportunités professionnelles au sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, la Direction entend donner aux collaborateurs un maximum d’éléments d’information sur les postes libérés leur permettant d’avoir une visibilité sur les métiers à pourvoir. Ces indications doivent leur permettre de prendre des initiatives favorables à leur développement professionnel. Ainsi, sera disponible dans l’intranet des informations sur les métiers concernés.
La mobilité fonctionnelle
La mobilité fonctionnelle peut être horizontale (changement d’emploi dans un autre service) ou verticale (changement de poste avec évolution des responsabilités) et pourra s’effectuer aussi bien après proposition de la Direction des Ressources Humaines, que sur demande des collaborateurs lors d’échange avec la Direction des Ressources Humaines ou le manager, en fonction des opportunités au sein de l’entreprise.
Ainsi, l’entreprise réaffirme sa volonté de prioriser dès que possible en fonction du profil recherché, le recrutement interne afin de favoriser, développer, encourager les évolutions professionnelles. C’est pourquoi, à l’exception de certains postes de direction, la Direction s’engage à diffuser tous les postes à pourvoir en interne.
Dans ce cadre, chaque collaborateur ayant répondu à un appel à candidature interne sera reçu en entretien de recrutement par la Direction des Ressources Humaines et éventuellement le Responsable de service concerné. Aussi, la Direction des Ressources Humaines se donne le droit de contacter certains collaborateurs pour leur indiquer qu’un poste est disponible au regard des projets professionnels exprimés dans l’outil dédié aux entretiens d’appréciation annuel et les intégrer au processus de recrutement ensuite s’ils le souhaitent.
A l’issue, les candidats auront une réponse motivée dans les 48h à la fin du processus de recrutement. Un retour écrit peut être fait à la demande du collaborateur.
Le candidat retenu, sera reçu dans le mois qui suit sa prise de fonction pour réaliser un entretien de suivi et identifier le besoin de formation complémentaire individuel.
Dans tous les cas de mobilité professionnelle interne au sein de SIGH, les éléments de rémunération, d’horaires, de statut et de classification sont communiqués par écrit au collaborateur avant la prise du poste proposé. Le cas échéant, un avenant au contrat de travail sera établi par la Direction des Ressources Humaines avant la prise de poste et la fiche métier du nouvel emploi occupée lui sera transmise.
Les mises en situation
Déjà présent dans le précèdent accord, le dispositif de mise en situation est un gage de sécurité pour le collaborateur dans son parcours professionnel.
A l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, la mise en situation permet à chaque collaborateur ayant exprimé le besoin d’évaluer ses compétences et souhaits pour une nouvelle filière métier d’être :
Mis à disposition pour une période de 3 mois renouvelable, pouvant aller jusqu’à 6 mois, vers un nouveau métier sur lequel il souhaiterait évoluer.
Durant la période de mise en situation, le collaborateur :
Est couvert par un courrier de mise en situation précisant les conditions, durée et modalités de sa mission,
Demeure à l’effectif de son service d’origine, en conservant ses conditions d’emploi et de rémunération,
Bénéficie de trois entretiens de suivi réalisés par la Direction des Ressources Humaines et le manager.
Au terme de la mise en situation, le collaborateur :
Intègre la nouvelle filière métier si le collaborateur a donné satisfaction. Il perçoit alors, de manière rétroactive le delta entre son salaire de base actuel et le salaire de base du poste occupé (s’il est positif) sur la totalité de la mise en situation,
Réintègre son service d’origine, si le poste n’a pas vocation à perdurer dans le temps ou si le collaborateur n’a pas donné satisfaction ou le collaborateur ne souhaite pas poursuivre dans le poste.
A l’issue, une concertation avec le manager et la Direction des Ressources Humaines est organisée afin d’effectuer un bilan et d’octroyer une prime de 200 euros bruts.
Les missions temporaires
Le collaborateur peut se voir proposer une mission temporaire, soit en renfort d’un service ou d’une Agence en manque d’effectif ou en surcroît d’activité. Le collaborateur reprendra son poste initial à l’issue de sa mission. La durée de la mission est liée au motif repris ci-dessus.
Durant sa mission temporaire, le collaborateur percevra une prime de mission(*) d’un montant pouvant aller de 150 euros à 300 euros bruts mensuel, selon le métier exercé et proratisé selon la durée de la mission.
De EE à G2 150 euros De G3 à G4 200 euros De G5 à G6 300 euros *(sur les postes remplacés)
La mobilité géographique
Dans les cas où la mobilité fonctionnelle implique une mobilité géographique, l’entreprise met en œuvre des moyens financiers dans le but de faciliter la prise de fonction des collaborateurs dans leur nouveau poste.
La mobilité géographique impliquant un changement de domicile
L’entreprise prend en charge les frais de déménagement sur présentation de factures si le nouveau poste occupé induit une distance domicile - lieu de travail de 100 km au minimum. Les mobilités professionnelles à la demande du collaborateur pour raisons personnelles sont exclues du dispositif.
En outre, les gardiens logés obligés de quitter leur loge pour bénéficier d’une opportunité professionnelle, se verront proposés s’ils le souhaitent d’être locataire dans le parc immobilier de l’entreprise dans un rayon raisonnable de leur nouvelle affectation.
La mobilité géographique n’impliquant pas de changement de domicile
Les collaborateurs, se trouvant dans l’incapacité de déménager, lors d’une mobilité géographique entrainant domicile-lieu de travail supérieur à 50 km Aller-Retour (sur la base de l’outil de mesure itinéraire conseillé du site Google Map), bénéficieront d’une indemnité kilométrique mensuelle (sur la base du tarif d’un abonnement de train SNCF mensuel).
La mobilité dans le cadre de la charte mobilité groupe – Habitat en Région
Conformément à la Charte de mobilité élaborée par les sociétés du groupe Habitat en Région (document en annexe) dans le cadre du déploiement du plan stratégique « Habiter 2030 », cette mobilité doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers, de l’organisation et des structures mais également aux aspirations des collaborateurs en apportant des modalités pratiques de mise en œuvre rassurantes pour tous les acteurs de la mobilité.
Une volonté forte de priorise le pourvoi des postes vacants par mobilité Groupe, au même titre que la mobilité interne, afin de développer des opportunités de parcours professionnels motivants et valorisants pour ses collaborateurs.
La mobilité dans le cadre d’une mise à disposition
Tout collaborateur se voyant proposer une mise à disposition dans un rayon géographique de plus de 15 kms entre lieu de travail actuel et lieu de travail futur bénéficiera d’une indemnité kilométrique mensuelle sur la base de l’itinéraire conseillé du site Google Map.
4.6.3 - Les mesures spécifiques intergénérationnelles : anager et partager son expérience
La transmission des savoirs
Au regard de la pyramide des âges de l’entreprise, l’organisation du transfert de compétences est importante pour garantir la continuité des savoir-faire au sein des directions. L’entreprise tend à développer une culture tutorale qui permet de favoriser l’acquisition de compétences par les nouveaux salariés, transmise par les collaborateurs ayant une expérience reconnue du métier.
Ainsi, l’entreprise souhaite contribuer au maillage intergénérationnel en priorisant le choix de tuteur senior.
La raison d’être d’un tuteur dans un service peut être diverse :
Identification d’un emploi en tension (voir annexe) par le fait d’un certain nombre de départ à la retraite dans le service à court terme,
Identification d’un emploi sensible (voir annexe) car les compétences ne sont détenues que par un individu clé,
Intégration d’un nouvel entrant,
Mobilité professionnelle forte – changement de métier,
Retour à l’emploi d’un collaborateur après une absence longue
Accompagnement d’un jeune collaborateur en alternance
Pendant la durée du tutorat, le tuteur est le réfèrent du collaborateur pour la réalisation de ses activités quotidiennes. En fonction de la durée, un point tripartite (tuteur, collaborateur et manager) est effectué tous les 2 mois et un compte rendu de l’échange est transmis à la Direction des Ressources Humaines.
La durée du tutorat est définie d’un commun accord entre la Direction des Ressources Humaines, le manager, le collaborateur et le tuteur.
Identification et Reconnaissance des tuteurs
L’ensemble des collaborateurs séniors de l’entreprise ont la possibilité d’exercer une fonction tutorale en complément de leur activité en fonction des besoins sous réserve de :
Être volontaire
Être reconnu par son manager pour avoir des compétences pédagogiques
Ne pas être en difficulté professionnelle
Avoir atteint l’âge minimal de 57 ans
Avoir 3 ans d’ancienneté à son poste
L’entreprise reconnait l’apport significatif des collaborateurs qui acceptent d’assumer en complément de leur activité une fonction tutorale. Ainsi, l’entreprise octroie une prime de 300€ bruts versés à l’issue de la période de tutorat.
4.6.4 - L’accès à l’emploi des jeunes en alternance
Le recrutement de jeunes collaborateurs en alternance fait partie des enjeux de la Direction des Ressources Humaines. Il s’agit d’une véritable passerelle vers l'emploi et l'insertion professionnelle dans l'entreprise.
Ainsi, la Direction des Ressources Humaines compte sur l’intégration d’alternants pour créer un vivier de talents et embaucher ensuite les collaborateurs en contrat à durée indéterminée.
A ce titre, la Direction affirme sa volonté de continuer sa démarche de recruter en alternance durant la durée du présent accord.
Pour accompagner les jeunes collaborateurs en alternance, un tuteur sera nommé. Celui-ci ne sera pas systématiquement le manager du service concerné. Son rôle est d’accompagner le jeune dans son projet professionnel, de contribuer à l’acquisition de connaissances et de compétences par la transmission des savoirs et des savoir-faire.
Des bilans d’étape sont à réaliser à intervalles réguliers en fonction du rythme de l’alternance sous forme d’un entretien donnant lieu à un compte rendu formalisé. Ce compte rendu enrichi tout au long de la période en entreprise sert de support pour le bilan final.
L’alternance permet de construire des partenariats avec des écoles axées sur des métiers de l’innovation, et notamment sur des parcours d’ingénieurs pour des postes dits « sensibles » et des postes « en tension » (cf. Article 4.2.2).
4.6.5 - Marque employeur et relations écoles
Elle est un élément clé du recrutement et s’inscrit dans une stratégie globale. Elle doit permettre d’attirer et fidéliser les talents.
Aussi afin d’être reconnu comme un recruteur emblématique dans son champ d’activité, SIGH renforcera chaque année sa marque employeur dans le cadre de déploiement d’actions de communication ciblées pour faire connaître ses activités, ses métiers et ses parcours professionnels.
SIGH a ainsi accru sa visibilité en développant des partenariats avec les universités, grandes écoles, écoles d’ingénieur, lycées, etc. Elle pourra également développer un réseau relationnel avec certaines écoles dans lesquelles elle participera régulièrement à des forums de recrutement pour se faire connaître et attirer des jeunes en fin de cursus ou en recherche d’un premier emploi.
Une politique a été écrite et s’inscrit dans les orientations stratégiques de SIGH avec pour objectifs :
Attractivité
Attirer et recruter les talents en adéquation avec nos valeurs en assurant un processus de recrutement transparent, rapide et bienveillant.
Fidélisation
Fidéliser nos collaborateurs en privilégiant l’expérience collaborateur et en cultivant un environnement de travail stimulant.
Transparence
Promouvoir la transparence à l’interne comme à l’externe en élaborant une stratégie de communication innovante, engageant et cohérente.
4.6.6 - Poursuivre le dispositif de responsabilité sociétale de SIGH
Action en faveur des stagiaires
Les stages constituent une source de pré-recrutement potentiel. L’ensemble des stagiaires (hors stages découverte) peuvent être répertoriés (formation et expériences professionnelles) dans une « CVthèque ». Les candidatures en adéquation avec les besoins de l’entreprise feront objet d’un examen prioritaire.
Se reconvertir
Evoluer en cas de restriction d’aptitude, d’invalidité ou de maladie professionnelle :
SIGH souhaite anticiper davantage ces situations pour d’une part réduire les risques professionnels en amont et d’autre part, accompagner dans le temps les parcours professionnels qui pourraient être marqués par des restrictions d’aptitude, des invalidités ou des maladies professionnelles. Une étude de reclassement est réalisée selon les préconisations du Médecin du Travail au sein de l’ensemble du groupe HER.
Exercice des fonctions des collaborateurs exerçant un mandat de Représentant du Personnel
Il s’applique à l’égard des collaborateurs exerçant un mandat électif (membres du CSE, membres du Conseil d’Administration) ou désignatif (Délégués syndicaux ou Représentants de section syndicale) :
Prohibition de toutes mesures discriminatoires
Conformément à l’article L.1132-1 du code du travail, qu’aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en en entreprise, qu’aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, au sens de l’article L.3221-3 du Code du travail, de mesures d’intéressement, ou de distribution d’actions, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de son contrat en raison de ses activités syndicales.
Prise en compte des activités syndicales pour déterminer la charge de travail et les objectifs
L’exercice d’un mandat de représentant du personnel implique, conformément à la loi, que celui-ci s’effectue tout ou partie sur le temps de travail, du fait de la participation à des réunions prévues ou du fait de la prise des heures de délégation attachées au mandat.
La part consacrée à l’activité professionnelle des intéressés s’en trouve par conséquent réduite. Aussi leur hiérarchie prend en compte cette réduction du temps de travail consacrée à leur activité professionnelle tant pour la détermination de la charge de travail de l’intéressé que pour la fixation de ses objectifs, sans que ceci ne puisse porter préjudice au niveau de responsabilité ou à l’évolution professionnelle de l’intéressé. Par ailleurs, le manager d’un collaborateur titulaire d’un mandat de représentant du personnel s’efforce de répartir la charge de travail de ses collaborateurs en anticipant autant que faire se peut les absences à venir de ces collaborateurs liés à l’exercice de son mandat. Si les besoins du service le justifient, et sous réserve d’être précisément informé de chaque absence.
Dans le cadre du « corpus managérial » une information par note de service est en outre délivrée aux managers et cadres de SIGH afin de leur rappeler les droits attachés à un mandat.
4.7 - Les dispositifs spécifiques Séniors / Gestion de la pénibilité des postes
4.7.1 - Accompagnement des collaborateurs seniors
SIGH reconnaît l’importance de soutenir les collaborateurs seniors dans leur parcours professionnel et d'assurer une gestion des emplois adaptée à leurs spécificités. L'entreprise mettra en place les actions suivantes pour garantir l'épanouissement et l’adaptation des seniors au sein de l’organisation :
Synthèse des compétences adaptées : Pour les collaborateurs de plus de 57 ans, des bilans de compétences seront organisés afin de mieux comprendre leurs aspirations professionnelles et les formations nécessaires pour répondre aux exigences des postes actuels ou futurs.
Formation continue et reconversion : Des formations spécifiques seront proposées aux seniors pour permettre la mise à jour de leurs compétences, l’acquisition de nouvelles compétences en adéquation avec les évolutions des métiers, ou encore pour faciliter une reconversion professionnelle si nécessaire.
Aménagement des parcours professionnels : Pour les collaborateurs seniors, des aménagements de parcours peuvent être envisagés, permettant de réduire les tâches physiques ou de privilégier des reclassements professionnels dans la mesure du possible et selon le savoir-faire du collaborateur.
Assouplissement des conditions de travail : Dans le cadre de la gestion des carrières des seniors, SIGH propose des solutions d’aménagement du temps de travail, comme des horaires flexibles ou des temps partiels, afin de répondre aux besoins de ces collaborateurs tout en maintenant leur efficacité professionnelle.
4.7.2 - Les mesures spécifiques séniors
Aménagement de fin de carrière : Retraite progressive
Au regard de la pyramide des âges, les parties signataires ont convenu de renouveler ce dispositif dans ce présent accord.
L’aménagement de fin de carrière intervient sur une durée maximale de 3 ans précédant le départ en retraite, sur demande exclusive du collaborateur et sous réserve de l'acceptation de l'entreprise. Le collaborateur devra informer par écrit la Direction des Ressources Humaines de sa date effective de départ en retraite et respecter un délai de prévenance d’un mois avant la date souhaitée de modification de son contrat de travail, pour bénéficier du dispositif de retraite progressive. Aussi, un relevé de carrière attestant d'un nombre de trimestres cotisés peut être demandé.
Dans ce cadre, il sera proposé au collaborateur de réduire leur temps de travail mensuel à 80 % tout en maintenant une rémunération brute mensuelle à hauteur de 90 %.
De plus, un collaborateur aura la possibilité de thésauriser 5 jours/an (RTT, JEE, CA) pendant au plus 5 années avant son départ présumé à la retraite. Ces journées pourront être adossées aux congés payés qui seront éventuellement posés au moment du départ à la retraite. Un compteur spécifique dans l’outil de gestion des temps sera créé pour comptabiliser le nombre total de jours définis ci-dessus.
Préparation à la retraite
Au regard des potentiels changements de réglementation en matière de retraite et afin d’apporter davantage de visibilité aux collaborateurs sur leurs droits à la retraite, l’entreprise souhaite accompagner les collaborateurs à travers 2 modules :
Une action de sensibilisation à destination des collaborateurs de 57 ans et plus, sur les droits à la retraite dispensée par un organisme externe spécialisé sur le sujet (ex : CARSAT, HUMANIS…)
Une action de formation à destination des collaborateurs de 57 ans et plus, sur les droits à la retraite, des informations juridiques et fiscales, et de développement personnel
De plus, la Direction des Ressources Humaines s’engage à recevoir en entretien les collaborateurs en fin de carrière afin de les accompagner dans leurs démarches administratives leur permettant de bénéficier des dispositifs prévoyance, mutuelle, et intéressement lors de leurs sorties des effectifs.
4.7.3 - Gestion de la Pénibilité des Postes des Employés / Gardiens d’Immeubles
Le métier de gardien d'immeubles ou employé d’immeubles comporte certaines particularités qui peuvent entraîner une pénibilité physique et mentale. Afin de répondre aux défis posés par ces contraintes, SIGH s’engage à mettre en place les actions suivantes :
Évaluation de la pénibilité : Une évaluation des tâches physiques et émotionnelles liées à ce poste sera réalisée, en collaboration avec les gardiens d'immeubles, pour identifier les points de pénibilité (manutention, travail en extérieur, horaires décalés, gestion des conflits, etc.).
Aménagement des postes : Selon les résultats de l’évaluation de la pénibilité, des mesures d’adaptation des postes de travail pourront être envisagées. Cela inclut la mise en place d'équipements ergonomiques (comme des chariots pour la manutention), la réduction de la fréquence de certaines tâches physiques, ou encore des solutions pour alléger la gestion des conflits en améliorant la formation sur la communication et la gestion du stress.
Formation à la gestion du stress et à la sécurité : Un programme de formation spécifique sera mis en place pour les gardiens d'immeubles afin de les former à la gestion du stress, à la sécurité au travail, ainsi qu’à la gestion des conflits avec les résidents, en vue de réduire les risques psycho-sociaux.
Surveillance médicale : Des visites médicales régulières seront organisées pour suivre l'état de santé des gardiens, afin de prévenir les risques liés à la pénibilité du travail. Un suivi spécifique sera mis en place pour les travailleurs seniors afin d’anticiper les risques liés à l'usure professionnelle.
Recours à la mobilité interne : En cas de difficultés liées à la pénibilité du poste, une étude de reclassement sera réalisée selon les préconisations du Médecin du Travail au sein de l’ensemble du groupe HER.
Suivi et évaluation
Les actions mises en place dans le cadre de la gestion des seniors et de la pénibilité des postes des gardiens d'immeubles seront suivies par la Direction des Ressources Humaines, en collaboration avec les représentants des salariés. Des indicateurs spécifiques seront utilisés pour mesurer l’impact de ces actions :
Taux de satisfaction des gardiens d’immeubles concernant les aménagements de poste et les formations suivies.
Suivi des taux d’absentéisme et des maladies professionnelles.
Nombre de demandes de mobilité interne et d’aménagement des horaires.
Évolution des conditions de travail pour les seniors et les gardiens d’immeubles.
Article 5 – Suivi et évaluation
5.1 - Indicateurs de performance
Des indicateurs spécifiques seront mis en place pour mesurer l’impact de la politique GEPPMM, notamment :
Le taux de mobilité interne et la satisfaction des collaborateurs quant aux opportunités de mobilité.
Le nombre d’heures de formation suivies et l’adéquation des formations proposées avec les besoins identifiés.
Les résultats des évaluations de performance individuelles et collectives.
La satisfaction des collaborateurs vis-à-vis de leurs parcours professionnel et du développement de leurs compétences.
5.2 - Révision des parcours professionnels
Les parcours professionnels seront régulièrement réévalués pour ajuster les plans de développement en fonction des besoins de l’entreprise et des attentes des collaborateurs.
Article 6 – Communication, confiance et transparence
6.1 - Communication claire et régulière
L’entreprise s’engage à communiquer de manière transparente sur les opportunités de développement de carrière, les critères d’évaluation et les processus de mobilité interne.
6.2 - Relations collaboratives
Les managers joueront un rôle essentiel dans la gestion des parcours professionnels. Ils devront soutenir leurs équipes en veillant à la transparence des informations, en écoutant les besoins des collaborateurs et en facilitant leur évolution au sein de l’entreprise.
Article 7 – Engagement des parties prenantes
7.1 - Rôle des collaborateurs
Chaque collaborateur s’engage à participer activement à la gestion de son parcours professionnel, en sollicitant les bilans, en définissant des objectifs de développement et en suivant les formations proposées.
7.2 - Rôle des managers
Les managers s’engagent à accompagner leurs équipes, à favoriser l’émergence de talents et à promouvoir la mobilité interne.
7.3 - Rôle de la Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines s’engage à piloter l’ensemble du dispositif GEPPMM, en mettant en place les outils nécessaires au suivi et à l’évaluation de la politique, et en garantissant une gestion équitable des parcours professionnels. La Commission Formation, Professionnelle et Emploi et Mixité des Métiers, née à la suite de l’instauration du CSE, a pour objet d’assurer un suivi du dispositif GEPPMM dans son ensemble. Celle-ci est composée de membres :
du CSE,
de la Direction,
et de la Direction des Ressources Humaines
Elle réunira une à deux fois par an pour procéder au bilan et au suivi de l’application de l’accord.
La Direction des Ressources Humaines transmettra aux membres de la commission les données et informations nécessaires au suivi de la mise en œuvre du présent accord, 8 jours avant la date prévue de la réunion à la demande du Président de la commission. Des éléments d’analyse complémentaires pourront le cas échéant, être communiqués en réunion à la demande du président de la commission.
A titre indicatif, les éléments d’analyse porteront sur les grandes thématiques suivantes : mise en œuvre de la politique mobilité, accompagnement formation (Co-investissement CPF), tutorat, mise en situation, entretiens professionnels pour les salariés exerçant un mandat syndical, etc.
En annexes : les éléments fournis et le détail des process en place et existants
Article 8 – Suivi de l’accord
La Commission Formation, Professionnelle et Emploi et Mixité des Métiers, née à la suite de l’instauration du CSE, a pour objet d’assurer un suivi du dispositif GEPPMM dans son ensemble. Celle-ci est composée de membres :
du CSE,
de la Direction,
et de la Direction des Ressources Humaines
Elle réunira une à deux fois par an pour procéder au bilan et au suivi de l’application de l’accord.
La Direction des Ressources Humaines transmettra aux membres de la commission les données et informations nécessaires au suivi de la mise en œuvre du présent accord, 8 jours avant la date prévue de la réunion à la demande du Président de la commission. Des éléments d’analyse complémentaires pourront le cas échéant, être communiqués en réunion à la demande du président de la commission.
A titre indicatif, les éléments d’analyse porteront sur les grandes thématiques suivantes : mise en œuvre de la politique mobilité, accompagnement formation (Co-investissement CPF), tutorat, mise en situation, entretiens professionnels pour les salariés exerçant un mandat syndical, etc.
En annexes : les éléments fournis et le détail des process en place et existants.
Article 9 – Entrée en vigueur et durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et prend effet à sa date de signature dans son champ d’application tel que défini à l’article 1.
Il est convenu qu’une révision sera réalisée d’office au 30 juin 2027.
Article 10 – Révision – Dénonciation
Révision
Conformément aux dispositions légales, le présent accord pourra être révisé à tout moment d’un commun accord entre les parties signataires.
Chacune des parties signataires pourra être à l’initiative d’une demande de révision.
Cette demande de révision devra donner lieu au déclenchement d’une négociation de révision dans les 3 mois suivant l’information de la partie signataire de l’accord d’entreprise sollicitant la révision auprès des autres signataires.
L’information de l’auteur de la demande de révision devra être écrite et motivée et comportera notamment les dispositions dont la révision est sollicitée ainsi qu’une proposition de rédaction nouvelle.
La négociation de révision prendra fin au plus tard dans les 6 mois suivant son ouverture.
La conclusion d’un avenant de révision est subordonnée à la signature de l’ensemble des parties signataires de l’accord initial ainsi que de la ou les organisations syndicales ayant postérieurement adhéré au présent accord d’entreprise sans réserve.
En l’absence de signature de cet avenant de révision, le présent accord continuera à s’appliquer dans les conditions initialement prévues.
Dénonciation
Le présent accord pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires ou adhérentes, selon les modalités suivantes :
La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et déposée auprès de la DREETS ainsi qu’au Secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes.
Une nouvelle négociation devra être engagée à la demande de l’une des parties, le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de 3 mois suivant la réception de la lettre de dénonciation par lettre recommandée avec accusé de réception.
Durant les négociations, l’accord d’entreprise initial restera applicable sans aucun changement, ce dans la limite de la durée de 12 mois à compter de l’expiration du préavis.
A l’issue des négociations sera établi, soit un nouvel accord constatant l’accord intervenu, soit un procès-verbal de clôture constatant le désaccord. Ces documents signés, selon le cas, par les parties en présence, feront l’objet des formalités de dépôt dans les conditions prévues ci-dessus.
Les dispositions du nouvel accord d’entreprise se substitueront intégralement à celles de l’accord initial dénoncé, avec pour prise d’effet soit la date qui aura été expressément convenue, soit, à défaut, le jour qui suivra son dépôt auprès des services compétents.
En cas de procès-verbal de clôture des négociations constatant le défaut d’accord, l’accord initial ainsi dénoncé restera applicable sans changement pendant une année, qui commencera à courir à l’expiration du délai de préavis fixé par les dispositions légales. Passé ce délai, le texte de l’accord d’entreprise initial cessera de produire ses effets.
Article 11 – Dépôt et publicité
Le présent accord d’entreprise a été signé au cours d’une séance qui s’est tenue le 11 juillet 2025 après avoir été préalablement soumis pour avis au Comité Social et Economique.
La Direction notifiera sans délai, par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge auprès de chaque délégué syndical, le présent accord d’entreprise à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise.
A l’expiration du délai d’opposition prévu par les dispositions légales, le présent accord d’entreprise sera déposé par la Direction auprès de la DREETS dont relève l’entreprise, dont une version sur support électronique accompagnée du bordereau de dépôt et un exemplaire au Secrétariat-Greffe du Conseil de Prud’hommes, conformément aux dispositions légales.
Le présent accord d’entreprise fera l’objet de la publicité suivante, auprès de l’ensemble des salariés de l’entreprise :
Copie adressée aux membres titulaires du Comité Social et Economique
Diffusion de l’accord sur l’intranet
Fait à Valenciennes, le 11 juillet 2025
En 5 exemplaires originaux
Pour la SIGH, représentée par en qualité de Directrice Générale
Pour les organisations syndicales, composées de :
Pour l’organisation Syndicale Renouveau, représentée par , délégué syndical
Pour l’organisation Syndicale CFE-CGC, représentée par , déléguée syndicale
Pour l’organisation Syndicale CFTC, représentée par , délégué syndical
ANNEXES
Annexe 1
Eléments fournis annuellement :
La pyramide des âges
La pyramide des anciennetés
Le nombre et la durée des mises en situation réalisées
Le nombre de poste affectés en interne et en externe
Le nombre, l’âge, le statut des nouveaux embauchés
Le nombre de départ à la retraite progressive demandé
Le nombre de collaborateur ayant bénéficiés de la formation « Préparation à la retraite »
Le nombre de contrat en alternance
Le nombre de tuteur nommé
La liste des métiers dits sensibles (poste nécessitant des compétences détenues par peu de personnes)
Les éléments de formation (Nombre de CPF, VAE…) lors de la présentation du bilan Formation.
Un état des lieux des compétences recensées lors de l’entretien annuel, des informations sur la mise en œuvre des entretiens professionnels et du bilan des 6 ans.
Baromètre social annuel auprès des collaborateurs
Questionnaire d’évaluation des nouveaux arrivants
Annexe 2
Vocabulaire commun de la GEPPMM :
POSTE : le poste est la plus petite unité des situations de travail. Il correspond à une situation de travail individuelle faisant référence à un ensemble de missions.
EMPLOI REPERE : un emploi repère regroupe un ensemble de postes mobilisant des compétences communes et facilement transférables au service d’une même finalité
FILIERE METIERS/ SOUS FILIERES METIERS : elles constituent les grande familles métiers de la SIGH, elles-mêmes organisées en sous filières
CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS REPERES : Outil de pilotage RH qui représente de manière visuelle et claire les différents métiers et emplois repères
OPCO : Opérateur de Compétences. Il a pour mission d’assurer le financement des contrats d’alternance, d’apporter un appui technique aux branches professionnelles et d’accompagner particulièrement les petites entreprises dans l’analyse et la définition des besoins en matière de formation.
Employabilité : L’employabilité est l'aptitude d'un salarié à occuper des fonctions correspondant à sa qualification professionnelle et/ou à son potentiel d'évolution. Selon le Ministère chargé de l’emploi, l’employabilité est « la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi…
L'employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des aptitudes qu'on a, de la façon dont on s'en sert et dont on les présente à l'employeur ». Selon l'Organisation internationale du travail (OIT), l'employabilité est « l'aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s'adapter au changement tout au long de la vie professionnelle ».
Emploi impacté : Il s’agit d’un emploi qui a été identifié comme un emploi sensible au présent Accord.
Mise en situation : Mise à disposition d’un salarié vers un nouveau métier sur lequel il souhaiterait évoluer.
Mission temporaire : détachement temporaire d’un salarié en renfort d’un service ou d’une agence en manque d’effectif ou en surcroît d’activités.
AIRES DE MOBILITES
Dans le cadre de la renégociation de notre accord GEPPMMM, et en cohérence avec les évolutions structurelles et organisationnelles récentes de l’entreprise, une attention particulière est portée à la mobilité professionnelle, notamment sur les métiers dits de la proximité. Afin de mieux accompagner les parcours des collaborateurs impactés par ces changements, il est prévu de mettre en œuvre une revue de personnel visant à cartographier de manière précise les métiers existants ainsi que les compétences associées.
Cette démarche permettra d’actualiser et de retravailler les aires de mobilité professionnelle, en identifiant les passerelles possibles entre les fonctions, dans une logique de sécurisation des parcours et de développement des compétences. Les aires de mobilité seront également étudiées pour les fonctions supports, afin d’élargir les perspectives d’évolution pour l’ensemble des collaborateurs concernés. L’objectif est de renforcer la lisibilité des opportunités internes, de favoriser une mobilité plus fluide et adaptée, et de soutenir ainsi une gestion proactive des emplois et des parcours professionnels au sein de l’entreprise.
Un avenant à l’accord sera rédigé dans ce sens à l’issue de cette réflexion.
